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d'équilibre financier souvent périlleux. Aussi ont-elles pour souci de restreindre le volume des transactions avec ce dernier afin de limiter les risques inhérents à l'accumulation des retards de paiement. Dans le cadre de l'appui-conseil, les délais de recouvrement de la première partie de la somme due (soit 30 % de la somme totale, versée en principe dès la signature de la convention tripartite d'appui-conseil Etat/Entreprise/ Cabinet conseil) et le versement du solde, en clôture de l'appui-conseil, ont ainsi varié selon les départements, le déroulement de l'intervention et d'autres facteurs, plus ou moins aléatoires. Dans certains cas, ils se sont avérés
ou moins aléatoires. Dans certains cas, ils se sont avérés inférieurs à 60 jours. Le plus souvent, ils ont largement excédé cette durée, générant ainsi des problèmes de trésorerie pour les entreprises disposant de fonds de roulement limités ou pour les cabinets de taille modeste, engagés simultanément dans plusieurs appuis-conseils. Ce problème ne renvoie pas seulement à une incompatibilité des modes de gestion privé et public. Il repose aussi sur deux rapports au temps et à l'action radicalement différents. Pour un consultant ou un entrepreneur dans une PME/ PMI, l'agenda répond toujours à l'urgence et aux impératifs de la relation
répond toujours à l'urgence et aux impératifs de la relation marchande avec les clients ; pour un agent de l'ARACT ou de la DDTEFP, il fait l'objet d'une maîtrise et d'une gestion à long terme, peu compatible avec la précédente. L'intensité et la durée du travail diffèrent aussi puisqu'elles sont soumises, dans un cas, à un impératif de rentabilité qui modèle les manières d'être et configure le vécu des acteurs alors que, dans l'autre cas, la logique des conduites obéit avant tout aux règles à suivre et au devoir de contrôle des procédures. Ces différences se traduisent souvent par un
contrôle des procédures. Ces différences se traduisent souvent par un sentiment d'incompréhension entre ces deux univers dont l'expression exemplaire réside dans le travail de stigmatisation réciproque qui traduit les représentations que les uns ont des autres et réciproquement. Les agents dévoilent ces représentations et utilisent l'arme symbolique de la stigmatisation dans les phases de négociation : aux stigmates du fonctionnaire, bureaucrate irresponsable, répondent ceux du jeune (ou vieux) loup, avide de profit, peu scrupuleux sur les moyens. Le dispositif appui-conseil comporte une ambiguïté plus profonde : le client, à savoir l'État, n'est pas directement le bénéficiaire du service. C'est la
l'État, n'est pas directement le bénéficiaire du service. C'est la raison pour laquelle certains consultants se sont peu investis dans ces projets et, par souci de rentabilité, ont apporté un service sans commune mesure avec les attentes. Plusieurs témoignages de responsables de PME/PMI corroborent ce constat; en « off », certains agents des ARACT ont également reconnu l'existence d'insatisfactions avouées de la part des entreprises ayant bénéficié de l'appui-conseil. Interrogé sur le recours et l'efficacité de l'appui-conseil peu de temps après sa clôture, le responsable d'une entreprise indiquait ne pas se souvenir des noms du consultant et du cabinet de
se souvenir des noms du consultant et du cabinet de conseil. Si l'on écarte comme facteur explicatif l'absence de formation et le manque de compétence de certains consultants, il faut avant tout retenir pour expliquer ce type de phénomènes que les PME/PMI ne sont pas les clients naturels, ni les clients les plus importants, des cabinets de conseil. Le fait que dans la plupart des cas l'appui-conseil ne puisse pas être suivi ou prolongé par de la formation professionnelle ou des journées supplémentaires d'intervention n'a pas incité les consultants à faire preuve de zèle. Leur objectif se résumait dès lors
faire preuve de zèle. Leur objectif se résumait dès lors à terminer au plus vite l'appui-conseil. Quant aux dirigeants de PME-PMI ayant disposé à peu de frais de ce service, ils se sont avérés, comme clients indirects, peu exigeants sur la qualité et l'efficacité de l'appui-conseil. Pour les cabinets de conseil, le défaut de rentabilité de ces interventions s'avère relatif. S'il est vrai que certains consultants ont parfois dû réaliser à leurs dépens un nombre de journées d'intervention supérieur à ce que l'accord prévoyait initialement, d'autres ont réussi à clôturer des appuis-conseils, en accord avec l'entreprise, en n'utilisant que les
des appuis-conseils, en accord avec l'entreprise, en n'utilisant que les deux tiers de leur capital-temps, bénéficiant ainsi d'une rentabilité nettement plus élevée. Des interventions facturées 12 jours ont pu être clôturées en 8 jours, élevant ainsi le prix réel de la journée d'intervention pour le faire passer en fait à 8 250 F HT De plus, les appuis-conseils ont essentiellement été réalisés par deux catégories d'acteurs : des consultants indépendants pour lesquels les coûts de production s'avèrent nettement limités, en raison de l'absence de structure-support ; et, pour les cabinets disposant d'un standing plus élevé, par des consultants « juniors
disposant d'un standing plus élevé, par des consultants « juniors », moins expérimentés, mais aussi nettement moins onéreux. L'image, quelque peu fallacieuse, que véhicule une étude réalisée par MULTILIGNES Conseil pour l'ARACT doit donc être pondérée par ces éléments de critique. Faisant preuve d'une rigueur méthodologique pour le moins relative, cette étude déduisait au moyen de quelques sophismes un bilan tout à fait favorable à l'appui-conseil. Elle se fondait sur une donnée (obtenue, on ne sait par quels moyens) selon laquelle, dans 82 d'entreprises, l'appui-conseil aurait abouti à des mesures « concrètes », sans préciser que les entreprises sollicitant l'appui-conseil
« concrètes », sans préciser que les entreprises sollicitant l'appui-conseil avaient souvent engagé d'elles-mêmes une procédure « concrète » de ce genre, ni en quoi l'appui-conseil a joué un rôle positif. De même, l'idéalisation de l'action des consultants qui consiste à souligner que « 3 interviewés sur 5 estiment ne pas avoir rencontré de limites à son intervention, ni de difficultés particulières » revient à méconnaître l'ensemble des facteurs précédemment évoqués et, surtout, le fait que la quasi-gratuité du service induit mécaniquement une moindre exigence quant à l'obtention de résultats. Pour compléter cette liste d'éléments d'évaluation, il faut néanmoins ajouter
Pour compléter cette liste d'éléments d'évaluation, il faut néanmoins ajouter que le processus de RTT a produit dans une grande majorité de PME/PMI une véritable inquiétude, liée à la fois à l'incertitude économique, à la difficulté de maîtriser les paramètres juridiques et techniques du processus, au manque d'expérience et de compétence en matière de négociation sociale. Pour les entreprises de moins de 50 salariés, H. Bertrand avait a priori identifié quatre sources de difficultés : « les emplois sont très difficilement divisibles, ce qui rend l'embauche de nouveaux venus difficile ; l'absence de règles, ou leur faiblesse, leur adaptation à
; l'absence de règles, ou leur faiblesse, leur adaptation à la multiplicité des situations personnelles ; la faiblesse, l'absence le plus souvent, de représentation salariale et de formes collectives d'organisation propres aux salariés ; la grande dispersion des modalités concrètes de rémunération. » Aussi, l'apport des consultants a-t-il pu s'avérer dans certains cas d'une réelle utilité, tant du point de vue technique de l'accompagnement du changement que, pratique, de la négociation sociale. Quelques cas d'entreprises sollicitant sans réelle nécessité un appui-conseil de 5 jours en raison de la gratuité du service ont certes été enregistrés, mais ils demeurent marginaux. De
service ont certes été enregistrés, mais ils demeurent marginaux. De même, un nombre difficilement appréciable, mais certainement pas négligeable, de PME/PMI n'ont pas eu connaissance du dispositif ou n'en ont eu qu'une connaissance très approximative qui ne les a pas incitées à le solliciter alors même qu'elles en avaient un relatif besoin. Dans les entreprises de moins de 50 salariés, l'apport des consultants a porté en particulier sur les aspects sociaux, relatifs à la représentation du personnel, et sur les questions réglementaires. Pour les entreprises de plus de 50 salariés qui disposent souvent en interne de compétences plus affirmées, le
qui disposent souvent en interne de compétences plus affirmées, le rôle du consultant a quelque peu différé. Il s'est plutôt focalisé sur les aspects techniques liés à la production et à l'organisation du travail, ainsi que sur l'information du personnel et l'accompagnement de la négociation entre direction et représentants du personnel. LES ACTEURS DU DISPOSITIF ET LEURS STRATÉGIES Le problème relatif au coût et à l'utilité des appuis-conseils soulève de nombreuses autres questions : la sélection des consultants ; les disparités dans l'action et les moyens des différentes DDTEFP ; les logiques d'intervention des consultants. Le dispositif « appui-conseil »
les logiques d'intervention des consultants. Le dispositif « appui-conseil » associe deux catégories d'acteurs publics (les ARACT et les DDTEFP) et deux catégories d'acteurs privés (les PME/PMI et les cabinets conseils). Les ARACT sélectionnent, sur le plan régional, les consultants susceptibles de réaliser ces missions. Si les appuis-conseils ont ainsi contribué à légitimer et à positionner les consultants auprès des PME/PMI, ce dispositif a réciproquement renforcé la légitimité des ARACT en leur permettant de se positionner sous trois angles. Les ARACT sont devenues des institutions intervenant en complémentarité avec les DDTEFP. Elles ont fortement renforcé leur coopération avec le tissu
DDTEFP. Elles ont fortement renforcé leur coopération avec le tissu local des consultants, en étendant leurs liens avec ceux-ci, mais aussi en proposant des procédures formalisées d'intervention et en coordonnant les missions. Elles sont apparues auprès des PME/PMI comme des lieux d'expertise, susceptibles d'apporter aides, informations et conseils. En résumé, les ARACT ont imposé leur présence en s'affirmant comme une des pièces maîtresses du dispositif. Le principe retenu par l'ANACT et les ARACT dans la sélection des consultants a consisté à privilégier l'individu au détriment du cabinet-conseil afin, semble-t-il, de personnaliser la relation et, ainsi, de mieux maîtriser les interventions.
personnaliser la relation et, ainsi, de mieux maîtriser les interventions. Ce principe explique en grande partie les réticences de certains cabinets à travailler avec les ARACT, puis à s'engager pour une convention « appui-conseil ». Vouloir traiter avec les consultants salariés comme si ceux-ci pouvaient à la fois engager la responsabilité de leur cabinet, en signant en leur nom ces conventions, et agir en acteurs indépendants ne pouvait que soulever des réticences. Certains appuis-conseils, censés être exécutés par un seul consultant, ont en fait été conduits en binôme, voire à plusieurs. Ce principe consistant à personnaliser la relation avec le
plusieurs. Ce principe consistant à personnaliser la relation avec le consultant a contribué à favoriser une catégorie d'acteurs : les consultants indépendants ou travaillant dans des structures très éclatées, accordant une autonomie presque totale au consultant, sous réserve de résultats. L'action des ARACT contribue ainsi à l'émergence de réseaux locaux de petits entrepreneurs du conseil, formés aux méthodes et aux logiques d'intervention de ces organismes. L'amélioration de la qualité et la formalisation du service au PME/PMI qui résulte de cette logique de réseau local a pour contrepartie la constitution d'une économie parallèle du conseil, administrée par l'État et les organismes
économie parallèle du conseil, administrée par l'État et les organismes le représentant, qui s'avère plus soumise aux contingences des politiques publiques qu'aux seuls besoins des entreprises locales. Dans cette nouvelle économie locale du consulting, les cabinets nationaux ou internationaux, de taille moyenne ou grande, sont peu sensibles aux variations de conjoncture pour la simple raison que les missions du type « appui-conseil », destinées exclusivement aux PME/PMI, ne représentent souvent qu'une partie minime de leur chiffre d'affaires. Par contre, le nouveau tissu local des petits entrepreneurs de conseil s'avère totalement dépendant des aléas de ce marché, administré par l'État. Et
dépendant des aléas de ce marché, administré par l'État. Et cette dépendance renforce le pouvoir local des ARACT et de leurs agents qui se positionnent ainsi comme des acteurs essentiels de la vie économique, limitée aux contours de la région. Dans cette configuration, le problème le plus sensible concerne les procédures de sélection et de désignation des consultants. En l'absence de critère explicite et de toute procédure de contrôle à l'échelle nationale, les directions des ARACT ont disposé d'une latitude importante pour effectuer leurs choix. Jamais réellement justifiés, ces choix n'ont pas toujours obéi à des critères de compétences ou
n'ont pas toujours obéi à des critères de compétences ou d'équilibre dans la répartition des missions. Le rôle des ARACT devait consister à la fois à sélectionner les consultants et à organiser la concurrence entre ceux-ci, en soumettant à chaque entreprise sollicitant un appui-conseil le nom de trois ou quatre d'entre eux. La procédure de sélection revêt ainsi deux aspects : constitution en amont d'un fichier de consultants sélectionnés sur le plan régional ; communication en aval de leurs noms aux entreprises demandeuses. Le fait qu'un même cabinet de conseil ou un même consultant ne soit jamais retenu dans une
ou un même consultant ne soit jamais retenu dans une région et, à l'inverse, souvent sollicité dans une autre région traduit l'arbitraire de ces procédures de sélection. Cet arbitraire transparaît également dans la communication des noms de cabinets aux entreprises sollicitant un appui-conseil : certains noms reviennent très fréquemment ; certains noms sont communiqués à côté d'autres noms peu enclins à rivaliser ; à l'inverse, certains noms ne sont communiqués qu'exceptionnellement, pour des interventions dans des TPE ou dans des entreprises soulevant des problèmes qui excèdent largement le simple cadre d'un appui-conseil pour une RTT. Deux facteurs permettent d'expliquer cet
d'un appui-conseil pour une RTT. Deux facteurs permettent d'expliquer cet arbitraire. Dès déjà évoqué, le premier renvoie à l'absence de procédure de contrôle et d'habilitation des consultants à l'échelle nationale, basée sur des critères explicites. Le second découle de la logique des relations entre consultants et ARACT. Ces agences comptent en effet dans leurs rangs un grand nombre d'ex-consultants, de consultants et d'acteurs soucieux de se positionner, ne serait-ce que potentiellement, comme de futurs consultants. Ces agents ont souvent pour souci, soit d'entretenir leur propre réseau de solidarités professionnelles, soit de nourrir des relations qui puissent leur être à plus
de nourrir des relations qui puissent leur être à plus ou moins long terme une source de profits. Quant à celles et ceux qui n'ont pas été consultants et ne le seront pas, ils travaillent néanmoins régulièrement avec le tissu économique local et connaissent les cabinets de conseil, directement ou par leur seule réputation. Aussi était-il illusoire de considérer que ces agents pouvaient agir en toute autonomie dans le cadre du dispositif appui-conseil, hors de leur champ de relation traditionnel. Le point fort des ARACT, à savoir l'insertion de leurs agents dans le tissu économique régional, a constitué également leur
agents dans le tissu économique régional, a constitué également leur point faible : il prédisposait les acteurs de ces organismes à développer des relations privilégiées en fonction de jeux d'intérêts, partiellement étrangers à la logique du dispositif. Néanmoins, au fil des premiers mois d'expérimentation du dispositif, des critères de sélection plus objectifs se sont progressivement imposés dans certaines régions. Les ARACT ont eu tendance à privilégier certains consultants selon des critères pragmatiques d'efficacité et de spécialisation, c'est-à-dire de maîtrise de problématiques de RTT propres à un secteur d'activité particulier. Afin d'éviter les échecs et de satisfaire au mieux les attentes
d'éviter les échecs et de satisfaire au mieux les attentes des entreprises, les consultants ayant déjà obtenu des résultats satisfaisants et disposant d'un écho favorable ont pu être officieusement recommandés auprès des entreprises demandeuses. Le positionnement des ARACT au cœur du dispositif « appui-conseil » les conduit à intégrer d'autres missions parmi lesquelles la formation des consultants ainsi qu'une fonction d'expertise auprès des DDTEFP. Pour apprécier le contenu de la demande d'appui-conseil, les ARACT s'attachent en particulier à la rigueur méthodologique du projet d'intervention ; celle-ci se résume à vérifier si le consultant a reproduit assez fidèlement le schéma d'intervention
si le consultant a reproduit assez fidèlement le schéma d'intervention préconisé par l'ANACT en application du Cahier des charges national pour les interventions des consultants qui, pour les appuis-conseils préalables à la réduction du temps de travail, prévoit deux phases d'intervention : diagnostic, puis accompagnement pour l'élaboration de solutions et la négociation d'un accord d'entreprise. Par principe formel, ce contrôle a parfois pâti d'inflexions dogmatiques, conduisant un consultant à revoir plusieurs fois une copie qui, examinée en d'autres lieux, aurait été immédiatement validée. En règle générale, le hasard ne devait rien à cette tournure puisque les consultants étrangers au groupe
rien à cette tournure puisque les consultants étrangers au groupe des sélectionnés par l'ARACT locale ont constitué des cibles privilégiées. De même, ces consultants ont eu à subir un suivi nettement plus rigoureux de leur mission que leurs collègues implantés localement. L'existence d'un schéma d'intervention soulève un autre problème, du moins s'il est interprété dans toute sa rigueur. Les demandes et les attentes des entreprises varient fortement en fonction de leur taille et de la nature des problèmes qu'elles rencontrent dans le cadre de la RTT. Prétendre suivre et appliquer à la lettre un même schéma d'intervention s'avère en ce
à la lettre un même schéma d'intervention s'avère en ce sens illusoire. Une telle démarche ne permet pas de répondre aux attentes exprimées par les acteurs dans l'entreprise (délégués syndicaux, direction, salariés). Aussi, la rigueur avec laquelle les ARACT ont dans quelques rares cas imposé le respect de ce schéma d'intervention relevait plus d'une logique de dissuasion que d'un contrôle effectif, portant sur la qualité de l'appui-conseil. Les ARACT ont rempli une autre mission, à savoir : la formation des consultants chargés d'intervenir dans le cadre du dispositif « appui-conseil ». Si les outils méthodologiques proposés (fiches, classeurs, brochures, etc.)
». Si les outils méthodologiques proposés (fiches, classeurs, brochures, etc.) pouvaient être facilement utilisés, les journées de formation proposées dans certaines régions n’ont par exemple que partiellement touché leur cible : certains consultants ne s’y sont manifestés qu’afin de se rendre visibles et d’intégrer le groupe des consultants régionalement sélectionnés ; d’autres, étant a priori retenus, s’en dispensaient sans préjudice. En mai 1999, soit dix mois après la mise en place du dispositif, l’ANACT estimait cependant avoir formé plus de 1 500 consultants, venant d’horizons divers du conseil : ressources humaines, ergonomie, gestion financière et comptable, organisation industrielle, qualité, droit
humaines, ergonomie, gestion financière et comptable, organisation industrielle, qualité, droit du travail. Moins étendues, les missions des DDTEFP se sont en quelque sorte résumées aux fonctions régaliennes. Elles ont consisté pour l’essentiel à centraliser et gérer les dossiers d’appui-conseil ainsi que le suivi des accords d’entreprise, donnant droit aux abattements de cotisations patronales. Ce positionnement a soulevé deux catégories de problèmes : la complémentarité et la synchronisation de leurs interventions avec les ARACT ; l’extrême diversité dans la qualité et la rapidité des prestations selon les départements. Le processus de RTT a constitué une opportunité pour les ARACT qui, en
RTT a constitué une opportunité pour les ARACT qui, en l’occurrence, ont disposé d’un puissant levier pour se positionner comme acteurs incontournables dans un espace inoccupé, à mi-chemin du travail de conseil réalisé par les cabinets privés et de celui de contrôle rempli par les DDTEFP. Ce positionnement ne pouvait que générer un certain flou dans la définition respective des attributions de ces deux institutions. En raison du surcroît d’activité généré par le processus de RTT, les DDTEFP ont bénéficié de la possibilité de déléguer une part de leurs tâches, sans toujours disposer de toutes les garanties quant à la
sans toujours disposer de toutes les garanties quant à la rigueur du contrôle effectué et sans toujours définir précisément l’extension du contrôle devant être exercé par les ARACT. Un transfert de compétences s’est en quelque sorte opéré dès lors qu’il s’est agi pour les ARACT d’évaluer certains projets d’intervention des consultants. Ce phénomène a également généré de fortes disparités dans le traitement des dossiers. Dans certains départements, les entreprises et les consultants ont pu disposer d’un interlocuteur disponible et, souvent, coopératif. Dans d’autres départements, les délais de traitement des dossiers de demande d’appui-conseil ont parfois compromis la signature d’accords d’entreprise.
de demande d’appui-conseil ont parfois compromis la signature d’accords d’entreprise. « En avril 1999, indiquait en ce sens un rapport de l’ANACT, dans certains départements, il faut 6 semaines pour obtenir le dossier de demande de convention appui-conseil. » Les différentes DDTEFP de la région Île-de-France ont offert un panorama assez complet de cette diversité. Certaines directions, malgré des effectifs dérisoirement faibles en regard de l’accroissement de leur charge de travail, ont réussi à maintenir une qualité de service satisfaisante. D’autres, disposant d’un personnel plus nombreux en regard du nombre de dossiers à traiter, ont pu satisfaire les demandes sans
de dossiers à traiter, ont pu satisfaire les demandes sans trop de difficultés. D’autres encore, pour des raisons pratiques, mais aussi idéologiques, ont préféré adopter une stratégie « de laisser-faire », une sorte de grève du zèle, ne répondant ni aux appels téléphoniques, ni aux fax. Dans ce dernier cas, l’embarras, voire le préjudice causé par la quasi-absence d’interlocuteur a été ressenti par des entreprises comme une véritable défaillance de l’État, les soumettant à une sorte d’étau entre les injonctions légales à négocier les 35 h et l’absence d’un interlocuteur fiable. C’est ainsi que deux dossiers similaires, déposés à la
fiable. C’est ainsi que deux dossiers similaires, déposés à la même date, dans deux DDTEFP de la région parisienne, ont eu à subir des traitements différents : le premier, traité dans un délai satisfaisant, a permis à l’appui-conseil de se dérouler normalement pour aboutir à la signature d’un accord d’entreprise avant le 30 juin 1999 (date à partir de laquelle le montant des abattements diminuait) ; dans le second cas, la réponse à la demande préalable à l’appui-conseil n’est parvenue à l’entreprise qu’au début du mois de juillet 1999, à la suite de l’envoi de lettres recommandées. Cette différence s’est