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Le plus fréquemment, fût-ce après un temps d'évolution, le conseil presbytéral laisse les commissions d'experts préparer techniquement les projets, et joue, en ce qui le regarde, de sa légitimité représentative et de sa fonction consultative. On assiste alors plutôt à un jeu entre légitimités différentes. Face à la stratégie qui invoque les exigences techniques d'efficacité ou de rationalité économique, on rappellera, par exemple, la subordination nécessaire, ou l'importance seconde de la gestion technique par rapport aux options pastorales. Stratégies et contre-stratégies Mais le plus souvent, lorsqu'il y a une nécessité réelle de réforme, les légitimités techniques et morales se regroupent
réelle de réforme, les légitimités techniques et morales se regroupent plutôt du côté des réformateurs. Une contre-stratégie efficace consiste alors, pour les opposants, en une silencieuse passivité. Comme nous le disions plus haut, il est difficile de s'opposer publiquement aux demandes de solidarité. Mais la meilleure défense de l'autonomie, ou la meilleure protection contre les exigences ou les difficultés d'une gestion dont on ne se trouve pas capable, est encore l'indifférence aux sollicitations. De fait, la participation des prêtres de la base aux débats de leurs représentants ou aux divers types de consultation organisés pour eux est assez variable. Elle
types de consultation organisés pour eux est assez variable. Elle dépend évidemment du mode de consultation, de l'importance ou de l'urgence de la question posée, de l'étape du processus où elle se situe. Le faible écho rencontré par certaines consultations tient aussi à l'indifférence ou à la disponibilité réelle de prêtres qui, selon les termes de l'un d'eux, « n'ont rien demandé et accepteront ce qui sera décidé », voire à une lassitude ou à une impréparation face à ces procédés de consultation. Mais il s'agit plus d'une fois de réactions de défense contre des propositions trop exigeantes, ou trop
réactions de défense contre des propositions trop exigeantes, ou trop complexes, ou élaborées (ce qui est souvent la racine de la difficulté) en cercle fermé par les responsables et/ou leurs experts. Ce dernier point nous amène à souligner l'importance de la stratégie d'information et de persuasion, et des processus de communication en général. Cette importance est bien illustrée, en même temps que les conséquences de la stratégie de résistance silencieuse dont nous venons de parler, par ce qui se produit parfois à la promulgation de telle décision de réforme. Pourtant élaborée avec soin, votée par le conseil presbytéral, voire même
élaborée avec soin, votée par le conseil presbytéral, voire même apparemment acceptée par une majorité des prêtres consultés, elle suscite au moment d'être promulguée des oppositions plus ou moins ouvertes, des résistances à la mise en œuvre, des objections explicites qui obligent à faire machine arrière. L'opposition n'avait pas osé, pas voulu, ou pas pu se manifester pendant l'élaboration, ou l'on avait pris à tort pour une acceptation démocratique majoritaire une approbation par les représentants du clergé, sans prendre garde à la faible intensité des liens et des communications qui rattachent ceux-ci à leurs mandants. À l'opposition silencieuse, volontaire ou
rattachent ceux-ci à leurs mandants. À l'opposition silencieuse, volontaire ou contrainte, au cours de l'élaboration, succède, lorsque la décision est prise, l'opposition plus ouverte. Sans doute n'est-ce pas un hasard si, à l'inverse, celui des diocèses étudiés où la réforme est allée le plus loin, et où elle semble avoir été le mieux acceptée, est aussi celui où la stratégie d'élaboration puis de promulgation a inclus le maximum d'échanges et de rencontres entre les responsables financiers du diocèse et les prêtres : visites aux paroisses, aide aux initiatives locales de réforme et de péréquation restreinte, diffusion de la réforme par
réforme et de péréquation restreinte, diffusion de la réforme par contagion, explication et persuasion, puis promulgation sur le mode de la ratification d'un processus déjà largement engagé. Il reste à mentionner, à côté de la non-participation plutôt passive dont nous venons de parler, une stratégie plus active de participation marginale qui peut découler aussi d'une opposition ou d'une indifférence aux projets de l'administration diocésaine, et d'un attachement à l'autonomie locale. C'est la stratégie adoptée par des équipes paroissiales qui mettent en route de leur propre initiative un système réformé de rémunération. En soi alliés objectifs des promoteurs de la réforme,
rémunération. En soi alliés objectifs des promoteurs de la réforme, ils peuvent contribuer à renforcer le mouvement. Mais leur initiative peut revêtir des significations diverses, parmi lesquelles celle d'un refus d'entrer dans un système centralisé et contrôlé par l'évêché, ou, à l'inverse, celle d'une volonté d'aller de l'avant en protestant contre la timidité des responsables. Selon les cas, la stratégie de ces derniers sera de tolérance, de négociation, ou d'encouragement avec utilisation de leur exemple pour appuyer une campagne auprès des autres. Mais nous pouvons déjà relever ici, comme significatif de l'état des relations de pouvoir dans les diocèses, cet
de l'état des relations de pouvoir dans les diocèses, cet enracinement de mutations dans des initiatives locales, qui s'imposent en quelque sorte aux responsables diocésains. La variété et les déterminants des décisions Concluons cette énumération quelque peu sinueuse de stratégies et de contre-stratégies, de sources de pouvoir, de lieux et de procédés d'élaboration des projets de réforme. Les affrontements que notre analyse fait ressortir se déroulent évidemment le plus souvent sous la forme de débats paisibles ou feutrés. Mais surtout, dans la logique des processus mis ici en lumière, ils se terminent par des compromis. Le contenu des décisions arrêtées
se terminent par des compromis. Le contenu des décisions arrêtées et des réformes éventuellement mises en place, fruit de débats et de concessions plus ou moins réciproques, porte la marque d'un rapport de forces et de l'efficacité inégale des diverses stratégies employées. Stratégies et rapports de forces qui résultent eux-mêmes de la situation générale des diocèses, au point de vue religieux et économique notamment. Une comparaison rigoureuse, et totalement explicative des différences entre les systèmes de rémunération mis en place par les dix diocèses étudiés, est ici hors de question. Elle serait d'ailleurs hasardeuse avec un si petit nombre de
Elle serait d'ailleurs hasardeuse avec un si petit nombre de diocèses et les données disponibles. Mais il peut être éclairant pour notre propos de noter quelques aspects des différences, et l'une ou l'autre interprétation plausible, illustrant la manière dont se sont résolues les négociations. Les diocèses de l'échantillon se répartissent en effet entre deux pôles : l'un où le système de rémunération est encore proche du régime traditionnel, et l'autre où la péréquation entre prêtres est poussée jusqu'à une réelle centralisation des ressources au niveau diocésain et appliquée à la quasi-totalité du clergé. Entre ces deux extrêmes, d'autres diocèses ont
quasi-totalité du clergé. Entre ces deux extrêmes, d'autres diocèses ont adopté un régime assez poussé d'égalisation des traitements par une péréquation des ressources, mais avec des aménagements qui en atténuent les exigences ; d'autres le proposent, et encouragent sa diffusion, mais sans l'imposer, ou ne l'appliquent que de manière restreinte, sur une partie des ressources ou des traitements, et/ou pour une partie du clergé. Dans la masse des facteurs qui ont joué, il est possible d'essayer d'évaluer l'impact de tel ou tel aspect de la situation des diocèses, pour rendre compte du niveau atteint par la réforme : situation économique
compte du niveau atteint par la réforme : situation économique du clergé, hétérogénéité du diocèse, niveau de pratique religieuse, composition démographique de la population, etc. Mais aucun de ces facteurs ne paraît avoir un lien constant avec un niveau donné de réforme. C'est une interaction complexe entre eux qui conditionne le résultat. Quoi qu'il en soit du jeu de ces variables, qu'il n'était pas de notre propos de développer ici, le contenu de la décision finale est toujours analysable comme résultat d'un certain rapport de pouvoirs. Ainsi, dans les diocèses les moins « péréquationnistes », les quelques promoteurs de la
les moins « péréquationnistes », les quelques promoteurs de la réforme n'ont pas déployé un effort de persuasion très grand, et ont rencontré trop peu d'alliés dans leur diocèse pour convaincre l'ensemble du clergé d'abandonner un système que la plupart trouvent encore satisfaisant. Les exhortations conciliaires sont aussi restées sans effet sur ce plan. Dans les diocèses situés à l'autre extrême, les responsables se sont d'une part montrés plus actifs, et se sont appuyés sur le pouvoir que donne la compétence (la leur, très souvent, pour le chancelier, et celle de leurs conseillers-experts). Ils ont aussi trouvé davantage d'alliés pour
de leurs conseillers-experts). Ils ont aussi trouvé davantage d'alliés pour leurs projets, notamment chez les prêtres hors paroisse et chez les partisans et les habitués du travail d'équipe et de la gestion des budgets (le plus souvent dans des paroisses urbaines). Ailleurs, là où l'opposition — celle de paroisses aisées ou plus attachées à leur autonomie, par exemple — s'est manifestée envers un projet trop exigeant ou surtout trop centralisateur, le pouvoir de ces opposants a été assez significatif pour imposer un compromis : un contrôle plus « local » sur les caisses de péréquation, des étapes ou plus de
sur les caisses de péréquation, des étapes ou plus de liberté dans l'adoption du système. Dans ce dernier cas, la négociation se fait ici ou là tout à fait explicite : en échange de l'adoption du système, l'évêché reverra le niveau de ses allocations d'aide à la paroisse. Mais le nombre ou le poids des partisans ou des opposants n'est pas le seul déterminant. Les procédés d'élaboration interviennent pour beaucoup, nous l'avons déjà signalé. L'intensité des communications et de la participation obtenue pendant cette élaboration, le degré de mise en œuvre par les réformateurs compétents de leur influence persuasive, font
œuvre par les réformateurs compétents de leur influence persuasive, font la différence dans un sens ou l'autre. Là où cette communication a manqué, un projet a buté devant une méfiance ou une ignorance non surmontées, ou devant des divisions trop accusées dans le diocèse. Là où elle s'est déployée, un projet plus exigeant que ne le laissaient augurer les conditions économiques du diocèse a été peu à peu accepté. Changements structurels et enjeux organisationnels En manière de récapitulation, nous pouvons maintenant apporter quelques éléments de réponse aux questions que nous posions en commençant : comment tend à se répartir le
posions en commençant : comment tend à se répartir le pouvoir dans les diocèses ? selon quels principes caractéristiques fonctionne ce type d'organisation ? quels enjeux contiennent les conflits et les changements analysés ? La structure du pouvoir diocésain La gestion du problème posé par la rémunération du clergé s'est opérée en dépendance de la répartition du pouvoir à l'origine du processus, telle que nous l'avons sommairement décrite. Mais ce processus la révèle aussi en transformation et contribue à la modifier. Dans les diocèses étudiés, l'évêque intervient assez peu directement dans le processus. Son rôle et son pouvoir sont surtout
dans le processus. Son rôle et son pouvoir sont surtout ceux d'un légitimateur. Il encourage, stimule à l'occasion la recherche et le dialogue (dont il met parfois en place les conditions organisationnelles), et ratifie toujours en fin de processus. Mais il apporte surtout l'appoint de son autorité morale, religieuse, et aurait quelque mal à imposer efficacement une décision non encore assurée de recueillir l'assentiment. En tout cas, les évêques des diocèses étudiés sortent rarement de ce rôle de leader moral et d'autorité ultime. Là où la faiblesse des autres agents réformateurs paraît avoir amené l'évêque à jouer le rôle d'un
réformateurs paraît avoir amené l'évêque à jouer le rôle d'un stimulant plus actif, la réforme ne semble pas avoir avancé plus loin pour autant. Inspirateur, gardien de la cohésion et des valeurs fondamentales, plus qu'agent déterminant du changement, leader « socio-émotionnel » plus qu'« instrumental », il appuie son pouvoir essentiellement sur sa position, son autorité légitime d'évêque, renforcée éventuellement par son charisme personnel et sa propre compétence. Mais le faible déploiement de pouvoirs autres que moral et légitimateur tient ici sans aucun doute, au moins en partie, à la nature du champ dans lequel se déroule le processus. L'autorité
nature du champ dans lequel se déroule le processus. L'autorité épiscopale et sa suprématie, en ce qu'elles ont de fondamental, n'y sont pas en cause. En tout cas il n'est pas possible d'étendre nos conclusions, sans étude précise, à d'autres domaines de la vie et du gouvernement d'un diocèse que l'administration financière. Dans ce dernier domaine, par contre, le pouvoir du chancelier est plus directement déterminant. Ce pouvoir est fonction de la délégation d'autorité que lui fait l'évêque et de la confiance qu'il lui montre pour gérer les questions financières. Mais il est fondé aussi, et peut-être même davantage, sur
Mais il est fondé aussi, et peut-être même davantage, sur sa propre compétence, et sur la manière dont, en remplissant sa fonction, il établit des liens de communication et de confiance avec les membres du diocèse. Le chancelier a joué, de fait, dans les diocèses où la réforme a été la plus avancée, un rôle moteur et central. Son pouvoir semble d'ailleurs suivre une courbe ascendante, dans la mesure où croissent en importance les problèmes financiers, et donc la compétence en ce domaine, et la centralisation du contrôle sur les ressources communes, introduite à quelque degré par toutes les réformes
ressources communes, introduite à quelque degré par toutes les réformes engagées. A la base de la pyramide cléricale, parmi les membres du clergé, le pouvoir subit des déplacements sensibles. Comme le montrent les concessions faites, le pouvoir des prêtres, notamment des curés, face à l'évêché, est loin d'avoir disparu. Il tendrait plutôt à connaître un accroissement, du fait des difficultés de recrutement, et aussi à cause de la diminution même des ressources financières dont ils continuent à contrôler la collecte. Cependant, il s'opère d'autres déplacements. Les réformes introduites marquent et consacrent une égalisation des situations et une certaine collégialisation du
consacrent une égalisation des situations et une certaine collégialisation du pouvoir lui-même, dans la mise en commun et la gestion plus « co-responsable » des ressources, et dans le contrôle réciproque rendu possible. Ce mouvement d'atténuation du pouvoir des « notables » et de valorisation de la démarche collective dans la vie des institutions ecclésiales ne concerne d'ailleurs pas que la vie financière. Mais il n'est pas non plus uniforme ni sans limitations. Dans le domaine étudié ici, bien des caisses et des budgets sont gérés en fait par les individus qui en ont le goût et/ou la compétence, ou
individus qui en ont le goût et/ou la compétence, ou qui acceptent de s'en charger. Par ailleurs, si cette égalisation et collégialisation sont surtout vécues au niveau local, leur signification peut se réduire à celle d'un simple déplacement de l'autonomie et de l'individualisme. On peut même voir réapparaître entre secteurs des inégalités et des frontières, d'autant plus marquées qu'elles coïncideraient souvent avec des clivages d'options pastorales ou idéologiques. En tout cas, une certaine fragmentation du pouvoir est en germe ici, qui contrebalance la centralisation signalée. Les prêtres détenant des responsabilités intermédiaires dans la hiérarchie cléricale, dont nous n'avons guère parlé
intermédiaires dans la hiérarchie cléricale, dont nous n'avons guère parlé jusqu'à maintenant, semblent bien voir leur pouvoir évoluer sous l'attraction des pôles entre lesquels ils se situent : celui de l'évêque ou du chancelier, et celui des prêtres. Ils tendent à devenir de plus en plus soit les conseillers, les adjoints, les relais des premiers, participant alors de la fonction et de l'autorité de l'un ou de l'autre, soit des responsables d'équipes locales élargies (c'est le cas des doyens, notamment), dont l'autorité est entraînée dans le mouvement de collégialisation indiquée plus haut. Par contre, certains organismes, eux aussi situés en
plus haut. Par contre, certains organismes, eux aussi situés en position intermédiaire, deviennent parfois des lieux spécifiques de pouvoir. A vrai dire, le pouvoir des divers conseils créés dans les diocèses, élus ou non, est très variable. Certains organismes aux fonctions techniques exercent une influence réelle. Les conseils presbytéraux, toujours au moins lieux de débats et de recherche, et par là d'une certaine participation des prêtres à la définition des orientations du diocèse, ont un pouvoir plus indéterminé. L'attitude de l'évêque à son égard, et la légitimité qu'il lui donne, sont ici déterminantes ; mais aussi le rôle que le
sont ici déterminantes ; mais aussi le rôle que le conseil lui-même accepte de prendre et le type de liens qu'il établit avec ses mandants. Reste une certaine différenciation des sources du pouvoir, représentatif et technique notamment; elle peut donner lieu à des tensions, mais aussi à une division du travail plus claire, et s'impose en tout cas aux responsables diocésains eux-mêmes. Nous en arrivons à ceux des membres des diocèses dont il a été le moins question dans cette analyse. Et pour cause. Les laïcs ont étonnamment peu influé, du moins de façon directe, dans les processus étudiés, et
du moins de façon directe, dans les processus étudiés, et leur pouvoir paraît toujours aussi négligeable en ce domaine. On ne les a consultés que très rarement, tout juste informés ici ou là de la réforme adoptée et de la forme que devrait prendre désormais leur contribution à la subsistance des prêtres. Pourtant, leur pouvoir émerge. Un certain nombre d'équipes sacerdotales ont délibérément fait appel à leurs paroissiens, non seulement pour donner un avis, mais pour prendre en main la mise au point, puis la mise en œuvre d'un système local de gestion financière et de rémunération du clergé. Au
local de gestion financière et de rémunération du clergé. Au niveau diocésain aussi, des laïcs interviennent dans certains conseils financiers. Mais il s'agit surtout du pouvoir de l'expert. On commence aussi à se préoccuper de la manière dont les fidèles voient et jugent la vie financière de l'Eglise. C'est peut-être d'ailleurs de cette manière indirecte qu'ils ont exercé l'influence la plus marquante dans les processus de réforme, leur opinion sur la façon de vivre du clergé ou leur attitude supposée face à une demande de contributions plus généreuses servant de référence ou d'argument. Il reste que, même compte tenu du
référence ou d'argument. Il reste que, même compte tenu du fait que le problème étudié concernait d'abord les prêtres, leur place dans la structure du pouvoir demeure la plupart du temps d'une exiguité sans proportion avec le rôle que bien des déclarations officielles préconisent pour eux, et avec l'importance de leur contribution à la vie des communautés chrétiennes, dans le domaine économique et dans les autres domaines. Pour terminer par ce que nous pourrions appeler les « pouvoirs extérieurs », nous pouvons renvoyer, à propos des autorités ecclésiales extra-diocésaines, à ce que nous disions des déclarations conciliaires : appui et
ce que nous disions des déclarations conciliaires : appui et légitimation des réformateurs, éventuellement inspiration et stimulation. Mais il faut souligner l'influence exercée par des organismes de type plus technique créés par la conférence épiscopale. Lieux d'étude des dossiers financiers et d'élaboration de principes et de projets-types, ils n'imposent rien. Mais l'aide apportée par leurs travaux aux chanceliers, jointe au poids que tendent à prendre pour les évêques les orientations décidées au niveau national, leur confère un pouvoir significatif, bien qu'indirect lui aussi. Quant aux pouvoirs publics, ils ont joué eux aussi, un peu comme les paroissiens, le rôle de
eux aussi, un peu comme les paroissiens, le rôle de la référence invoquée pour légitimer telle ou telle proposition, et celui de l'acteur absent dont on discute précisément pour savoir quelle influence on va lui laisser exercer. Cette analyse de la répartition du pouvoir entre les différentes catégories d'acteurs du système social diocésain reste, faut-il le redire, d'une portée limitée par le champ même de l'étude. Mais elle indique la direction de quelques mutations en cours. Deux mouvements se contrebalancent : un de centralisation, lié en partie à un mouvement de rationalisation et au développement du pouvoir « technique »,
de rationalisation et au développement du pouvoir « technique », un autre de collégialisation et de diffusion de l'autorité, complété par une certaine différenciation des lieux de pouvoir. Si on tient à parler de démocratisation, elle demeure largement restreinte au milieu clérical. Il n'est pas dans notre intention de porter ici un jugement sur ces évolutions par référence à quelque modèle idéal. Par contre, pour qu'une appréciation plus précise de leur portée soit possible, il importe de les replacer dans leur cadre spécifique : celui du type d'organisation assez particulier qu'est un diocèse. Sur ce point, les analyses qui précèdent
qu'est un diocèse. Sur ce point, les analyses qui précèdent nous apportent aussi quelques indications. Logique et dynamique de l'organisation diocésaine Les problèmes de gestion, les processus de décision et les tensions entre pouvoirs que connaissent les diocèses et dont nous venons d'étudier un exemple ne les rangent pas comme tels dans une catégorie d'organisations tout à fait à part. Ces processus et ces conflits sont analysables selon des modèles semblables à ceux qui ont été utilisés pour d'autres types d'organisation. Comme ailleurs, la gestion d'un diocèse et la détermination de ses orientations collectives supposent le règlement de ses tensions
de ses orientations collectives supposent le règlement de ses tensions internes et de celles qu'il connaît avec son environnement. Comme dans d'autres systèmes organisationnels, l'adoption d'une innovation suppose réunies un certain nombre de « conditions élémentaires », de type politique et technique. Mais l'applicabilité de ces modèles d'analyse est quelquefois fonction de leur niveau de généralité. Les processus de décision étudiés révèlent aussi quelque chose de la spécificité de l'organisation ecclésiale, de sa logique propre, des ressorts de son fonctionnement, et des problèmes particuliers qui se posent à elle. Dans les catégories du sociologue américain Etzioni, nos diocèses se rangent
les catégories du sociologue américain Etzioni, nos diocèses se rangent parmi les « organisations normatives ». Ces organisations ne s'assurent la coopération de leurs membres ni par la coercition, ni en leur offrant en échange des rémunérations économiques ou matérielles, mais en vertu de leur adhésion aux valeurs de l'organisation elle-même et aux gratifications symboliques qu'elle fournit. Nous ne développerons pas ici l'analyse de tous les traits de l'organisation qui se comprennent à partir de cette catégorisation fondamentale. Elle soulève d'ailleurs quelques difficultés. Mais elle peut nous servir de point de départ, et nous la compléterons à la lumière de