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pourtant une période décennale est celle qui convient le mieux dans les établissements industriels d’une certaine importance. Bien entendu, on ne peut considérer cette période comme absolue et elle peut être remplacée par d’autres périodes, plus ou moins longues, suivant les conditions de l’affaire. Pour démontrer comment doit être établie la prévoyance à longue échéance, je résume ci-dessous le cadre du programme décennal d’une grande entreprise, tel qu’il est déterminé par la Doctrine administrative : Examen de la situation présente Aperçu historique. Situation géographique. Bâtiments. Outillage. Personnel. Marché des produits fabriqués et des matières premières. (Aperçu du but.) Orientation générale.
fabriqués et des matières premières. (Aperçu du but.) Orientation générale. Productions réalisables pendant les années à venir. Dépenses nécessaires pour entretenir et améliorer l’outillage. (Amortissement de ces dépenses.) Prix probables des matières premières, main-d’œuvre. Prévisions de prix de revient. Marché des produits fabriqués. Prévisions de prix de vente. Prévisions de bénéfices. Fonds de roulement. Disponibilités. (Réserves et amortissements.) Dividendes. Un programme, ainsi établi, comporte beaucoup d’appréciations hypothétiques. Pour l’établir, on a admis certaines hypothèses qui obligent à réfléchir et à étudier, en détail, l’entreprise que l’on dirige. Si elles ne se réalisent pas, il est facile de modifier les prévisions,
se réalisent pas, il est facile de modifier les prévisions, sachant que telle circonstance ne s’étant pas produite, telle disposition nouvelle devra être prise. Comment le chef d’entreprise élabore-t-il son programme ? Il ne peut l’établir seul, faute de temps, et même de la compétence nécessaire pour descendre dans tous les détails de ses services. Il doit se faire aider de tous ses chefs de service et ne se réserver que la tâche de prévision, d’organisation, de commandement, de coordination et de contrôle. Chaque agent de l’entreprise ayant collaboré à l’établissement du programme, on aura réalisé l’unité de vue de
l’établissement du programme, on aura réalisé l’unité de vue de tout le personnel et défini les responsabilités de chacun. Logiquement, dans une affaire, la première partie qui sert de base aux prévisions est le programme de vente. La première étude des débouchés, faite par le chef du Service commercial, apportera des conclusions provisoires qui serviront de bases de discussion pour une première réunion des grands chefs de service, sous la présidence du directeur général. Après examen de cette étude, le directeur général précisera les points à étudier, pour orienter les efforts de tous, et il lui appartiendra ensuite de prendre
efforts de tous, et il lui appartiendra ensuite de prendre les décisions définitives. Puis, chaque chef de service rédigera une note sur ses idées personnelles, comportant des conclusions provisoires à revoir à la deuxième réunion. Le directeur imposera ses directives, après examen des dépenses acceptables et des affirmations de chacun. A la suite de cette deuxième réunion, on rédigera des prévisions provisoires et, au bout d’un mois d’examen, par chacun des intéressés, une nouvelle conférence arrêtera les prévisions définitives décennales de l’entreprise. Ces prévisions pourraient être multipliées et être faites tous les deux ou trois ans, si le travail imposé
tous les deux ou trois ans, si le travail imposé n’était pas aussi important. Néanmoins, l’expérience a montré que faites tous les cinq ans, avec soin, elles sont encore suffisantes. Le chef doit, pour établir un pareil programme, avoir une grande énergie et une profonde connaissance du management des hommes ; un certain courage aussi, car le programme le mieux établi ne se réalisant jamais exactement, le public — et même les intéressés les mieux éclairés sur l’affaire — sont sans bienveillance pour lui s’il a laissé naître des espoirs non réalisés. D’où, nécessité d’une certaine prudence qu’il faut concilier
non réalisés. D’où, nécessité d’une certaine prudence qu’il faut concilier avec l’obligation de faire tous les préparatifs que comporte la recherche du meilleur résultat. Mais, cependant, le chef ne doit pas, pour cela, réduire son programme ou le supprimer car, dans ce cas, il s’exposerait à des responsabilités infiniment plus graves. Ce programme, à longue échéance, est complété par des prévisions annuelles établies deux mois après la fin de l’exercice, en même temps qu’un rapport fait sur les opérations et résultats de l’exercice précédent et comportant le même cadre que celui des prévisions de l’année écoulée, pouvant permettre ainsi de
celui des prévisions de l’année écoulée, pouvant permettre ainsi de les remettre à jour et de comparer les résultats. A ce point de vue, les prévisions à longs termes et les prévisions annuelles constituent un moyen de contrôle de premier ordre. C’est sur la pratique d’un pareil outillage que je désire attirer l’attention. En l’utilisant, on augmente le rendement des entreprises et je demande que notre Comité adopte le vœu suivant : Dans toute entreprise, la jonction de prévoyance doit être assurée, grâce à un programme d’action dont l’existence doit se manifester par la présence d’un outillage administratif où l’on
se manifester par la présence d’un outillage administratif où l’on trouve des prévisions annuelles écrites et des prévisions à longue échéance écrites. Ces prévisions annuelles et ces prévisions à longue échéance doivent passer en revue l’ensemble de l'entreprise sous le cadre général que nous venons d’exposer. Elles doivent résulter de la collaboration de tous ceux qui, à un titre quelconque, sont des dirigeants de l’entreprise, jouissent d’une autorité et supportent une responsabilité. Si certains de nos lecteurs voulaient bien nous dire prochainement comment le programme d’action est établi dans les entreprises qu’ils connaissent, ils pourraient éclairer très utilement le problème
entreprises qu’ils connaissent, ils pourraient éclairer très utilement le problème ainsi soumis. Même si, dans ces affaires, la prévoyance n’était pas parfaitement assurée, il serait très intéressant de connaître les mauvaises conséquences en résultant et l’influence que cela peut avoir sur la marche de l’entreprise. C’est, en effet, par l’observation des maladies et par leur analyse que les remèdes à appliquer peuvent être trouvés. Réception de Madame GILBRETH Dans sa séance plénière du 18 juillet, le C. N. O. F. avait l’honneur de recevoir Mrs Frank B. Gilbreth — Doctor Eillian Gilbreth — l’une des personnalités qui se sont signalées
Eillian Gilbreth — l’une des personnalités qui se sont signalées de la façon la plus brillante dans l’Organisation scientifique du travail. Auteur des ouvrages les plus estimés sur la psychologie de l’organisation, Mrs Gilbreth fait preuve d’une activité absolument incroyable, car le temps qu’elle consacre à l’éducation de ses très nombreux enfants ne l’empêche pas de mener de front ses études sur la fatigue, sur l’élimination des mouvements inutiles, tout en poursuivant, dans les usines, l’application de l'organisation scientifique. Mrs Gilbreth fait, en outre, des cours et des conférences dans tous les milieux où sa parole a des chances pour
tous les milieux où sa parole a des chances pour être écoutée avec fruit : collèges, associations de contremaîtres, personnel des œuvres sociales, etc., d’un bout à l’autre des Etats-Unis, de l’Atlantique au Pacifique, et aussi en Europe, car Mrs Gilbreth, pendant les quelques semaines qui ont précédé son passage à Paris, a présidé à Baveno une série de conférences sur la fatigue ; visité des usines à Milan ; pris part à la semaine d’organisation du travail à Zurich ; assisté au meeting annuel des Volksdienst ; rendu visite à Genève à l'Institut international de l’Organisation du travail ;
à Genève à l'Institut international de l’Organisation du travail ; préparé des meetings de vendeurs de tous les pays et a encore trouvé moyen d’étudier à Bruxelles les méthodes de vente des grands magasins. Mrs Gilbreth est membre d’honneur des Industrials Engineers, membre du Conseil de la Taylor Society ; membre de l'American management Association ; des Mechanical Engineers, dont Taylor a été Président ; de la Mazarick académie et de l’Institut d’Organisation scientifique de Varsovie. Souhaitant la bienvenue à Mrs Gilbreth, le Président rappelle que le nom de Gilbreth nous est connu depuis longtemps ; depuis la publication que
nous est connu depuis longtemps ; depuis la publication que fit M. H. De Chatelier des Principes d’organisation scientifique de Taylor, contenant cette étude typique et si instructive du poseur de briques, dont Gilbreth était l'auteur. Nous n’avons pas tardé à apprendre que Mrs Gilbreth était pour son mari une collaboratrice précieuse ; aussi est-ce avec un vif intérêt que nous avons suivi les étapes de cette collaboration, grâce au tableau de la vie de son mari que Mrs Gilbreth elle-même a tracé. « Nous regrettons que Mme Gilbreth ne fasse, en ce moment, que traverser la France, et qu’elle
fasse, en ce moment, que traverser la France, et qu’elle ne puisse assister au Congrès de Rome. Mais, puisqu’elle a bien voulu nous faire connaître le mémoire qu’elle y envoie, Scientific Management and the Home, analyse remarquable des conditions que doit remplir une maison pour se prêter aux besoins multiples des travailleurs de tous ordres qui doivent l’occuper, nous pouvons dire que ce mémoire aurait certainement mérité l’admiration de notre grand économiste Ee Play. » Mme Gilbreth, après avoir remercié de l’accueil qui lui est fait, insiste sur ce que l’Organisation scientifique doit être avant tout une formation, un enseignement,
l’Organisation scientifique doit être avant tout une formation, un enseignement, nécessitant, comme tous les enseignements, la connaissance et la compréhension parfaite de la mentalité de ceux auxquels il s’adresse. On ne doit donc pas essayer de transplanter de toutes pièces une organisation quelle qu’elle soit. Mais Mme Gilbreth s’est déjà rendue compte que ce n’est pas ce qui a été fait en France où les adaptations paraissent avoir été faites avec beaucoup de tact. Elle a donc confiance dans les inspirations de leaders comme M. H. de Chatelier et M. H. Fayol, pour assurer le succès. Pour la même raison,
H. Fayol, pour assurer le succès. Pour la même raison, elle estime que la France doit jouer un rôle prépondérant à l’Institut international d’Organisation scientifique, récemment fondé à Genève, et elle espère que toutes les personnes présentes tiendront à y envoyer des exemplaires des ouvrages ou articles de revues qu’elles ont écrites pour augmenter sa documentation encore très insuffisante. L’organisation ne peut être efficace que si elle s’intéresse au bien-être de l’ouvrier, à l’élimination de la fatigue. Or il n’est pas rare de constater que l’augmentation de rendement qui devrait correspondre au perfectionnement de l’outillage, aux mesures prises pour réduire
correspondre au perfectionnement de l’outillage, aux mesures prises pour réduire la fatigue au minimum, est loin d’être atteinte. Cela tient généralement à ce que l’habitation de l’ouvrier est tout à fait insuffisante. Celui-ci ne s’y repose pas. Ce manque de confort est un motif de plaintes continuelles de la part de sa famille et il rentre à l’atelier plus ou moins fatigué par des discussions stériles. L’Organisation Scientifique doit donc s’appliquer à l’étude des conditions à remplir pour que cette maison assure une existence calme et heureuse à la famille du travailleur. C’est pour cela que Mme Gilbreth s’est attachée
du travailleur. C’est pour cela que Mme Gilbreth s’est attachée à l’étude de cette question d’une façon toute particulière. Il a été fait allusion aux études de Mme Gilbreth sur le travail du vendeur. C’est une question du plus grand intérêt aux États-Unis où le recrutement de ces employés est difficile. Ces études pourront intéresser les Français mais Mme Gilbreth a pu se rendre compte que les vendeurs et surtout les vendeuses de Paris sont excellents, et elle trouve qu’elle n’a rien à leur apprendre. La vendeuse française sait comprendre l’acheteuse, lui offrir l’objet lui convenant le mieux et le
l’acheteuse, lui offrir l’objet lui convenant le mieux et le faire avec un sourire, une mine gracieuse qui s’attachent, en quelque sorte, à l’objet vendu, pour le rendre sympathique. Enfin Mme Gilbreth a pu constater que les Français qui suivent le développement économique actuel des États-Unis paraissent comprendre l’importance du rôle de Herbert Hoover, de sa lutte contre le gaspillage, qui est en même temps la lutte contre le chômage, pour l’amélioration du bien-être de la population des États-Unis, pour l’établissement des plus saines relations sociales. Elle en est d’autant plus heureuse qu’elle considère que M. Hoover est actuellement le
plus heureuse qu’elle considère que M. Hoover est actuellement le plus grand homme des États-Unis. BIBLIOGRAPHIE Le Bulletin de la Taylor Society, société internationale pour le développement de la science et de l’art de l’Administration et de la Direction, fondée par les principaux collaborateurs de Taylor, est l’un des mieux documentés sur les questions d’organisation, tant au point de vue du détail des applications qu’au point de vue économique et social. Nous donnerons seulement un coup d’œil rapide aux deux premiers numéros de 1927. (Le Bulletin paraît tous les deux mois.) Numéro de février : International aspects of Scientific Management,
mois.) Numéro de février : International aspects of Scientific Management, série d’articles, dont l’un sur Henri Fayol, qui nous a été demandé pour montrer que les Américains s’intéressent tout autant à ce qui a pris naissance en France que les Français à ce qui a pris naissance aux États-Unis. Du reste, les Américains, après être partis du travail de l’ouvrier, ont été amenés à reconnaître qu’il n'y a pas d’organisation complète si elle n’aborde la partie administrative d’une affaire et ils apprécient d’autant mieux l’œuvre d’Henri Fayol. Hand to mouth buying (L'achat au jour le jour), par William O. Jellinek,
buying (L'achat au jour le jour), par William O. Jellinek, est une étude intéressante des questions de vente et du nouvel aspect qu’elles revêtent aux États-Unis : Entente des industriels, des commerçants en gros et des détaillants pour réduire les stocks au minimum, considérée comme de la plus grande importance pour la réduction du gaspillage et surtout du chômage. Nous espérons bien pouvoir donner une note plus étendue sur ce sujet. Numéro d’avril : Scientific Management in coal industry, de Jerc. C. White, est une application importante des graphiques type Gantt, permettant de se rendre compte à chaque instant de
Gantt, permettant de se rendre compte à chaque instant de la situation des travaux du fond, répartition du personnel, etc., dans les têtes, et des prix de revient de chaque chantier. Le numéro de juin est deux fois plus volumineux qu’un numéro ordinaire. Il réunit des articles donnant la preuve évidente de l’importance que prend le Scientific Management dans les préoccupations nationales aussi bien qu’internationales, et montrant incidemment le développement de l’activité et des contacts de la Taylor Society. Le rapport de M. Edward Eyre Hunt, sur la Conférence économique de Genève, où, sur l’invitation de l’Institut international d’Organisation scientifique,
de Genève, où, sur l’invitation de l’Institut international d’Organisation scientifique, il était délégué comme expert pour la discussion des problèmes économiques du point de vue de l’Organisation scientifique, reflète l'intérêt qu’inspire au monde entier la manière d’envisager les problèmes de direction — et les problèmes économiques — dont la Taylor Society est le représentant le plus autorisé depuis le jour de sa fondation. Le mémoire de M. Ordway Tead sur le travail du chef (présenté devant une réunion de la Taylor Society et de la Personnel Research Federation, Washington, mai 9 et 10, 1927) montre l’activité de la collaboration de
9 et 10, 1927) montre l’activité de la collaboration de la Taylor Society avec des organisations semblables dans les études approfondies sur la nature humaine et la conduite des hommes, dont l’importance est fondamentale pour la parfaite compréhension des problèmes qui sont à la base de l’Organisation scientifique. L’ensemble des communications présentées à la « Philadelphia Labor Conference » fait ressortir l’intérêt que le travail prend aux problèmes de la Direction, ainsi que la collaboration que lui donne la Taylor Society en provoquant des échanges d'idées et de renseignements relatifs aux relations du travail avec les patrons. La communication de
aux relations du travail avec les patrons. La communication de M. Eesott Dunean Smith : Financial Incentives (Encouragements financiers), et la discussion importante qui l’accompagne, prouvent combien sont grands les résultats que peut donner l’activité des sections locales et la politique de Tribune Libre caractérisant la Société. On y trouve une discussion très approfondie de la valeur relative des encouragements financiers et non financiers. L'article de M. Dexter S. Kimball, "Has Taylorism survived?" (Reste-t-il quelque chose du Taylorisme?), est une appréciation, émanant d’une autorité compétente, de l’influence qu’a eue le Scientific Management aux États-Unis. Il montre que son influence a
Scientific Management aux États-Unis. Il montre que son influence a été profonde, bien qu’on ne puisse signaler qu'un petit nombre de cas dans lesquels les méthodes de Taylor aient été appliquées à tout l’ensemble d’une affaire — administration générale aussi bien que détails d’organisation. Commentant cet article, Mechanical Engineering, bulletin de l’American Society of Mechanical Engineers, constate que les Français paraissent être ceux qui ont le mieux compris la part revenant à Taylor dans le développement du mouvement actuel en faveur de l’Organisation Scientifique. Enfin, l’important article de M. Gorton James (Domestic Commerce Division, U. S. Department of Commerce, Washington),
James (Domestic Commerce Division, U. S. Department of Commerce, Washington), "Obsolescence and Depreciation", "Dépréciation par insuffisance de rendement ou par usure" étudiée au point de vue de la Direction est précédé d’une introduction de M. Julius Kein, Director of the Bureau of Foreign and Domestic Commerce, qui montre l’intérêt que le Ministère de M. Herbert Hoover prend aux travaux de la Taylor Society : « Je suis heureux, dit-il, que M. James ait écrit cet article et exposé ses idées au sujet du vieillissement des modèles, non pas qu’elles représentent l’opinion du bureau du commerce intérieur et extérieur. Elles ne
l’opinion du bureau du commerce intérieur et extérieur. Elles ne les représentent pas — le bureau n’a pas d’opinion — mais elles apportent un nouveau point de vue dans cette importante discussion. « Jusqu’ici, la controverse relative aux dépréciations à faire subir par suite de l’insuffisance de rendement des modèles de machines devenant démodées ou inutiles plus ou moins vite, par suite des circonstances les plus diverses, a été, dans une grande mesure, limitée aux comptables. Or, les chiffres établis par les comptables sont des outils de la plus grande valeur pour les directeurs des organisations industrielles. Si les chefs
valeur pour les directeurs des organisations industrielles. Si les chefs supérieurs de l’industrie voulaient prendre une part importante à des discussions de ce genre, avec les comptables, cela faciliterait beaucoup l'établissement de saines conclusions, car les solutions ne sont pas seulement des questions de méthode, mais bien de politique générale. » COMPTE-RENDU ADMINISTRATIF SÉANCE PÉNULTIÈME DE JUIN 1927 M. l’Intendant général Chayrou et M. Pezeu, ingénieur à la Compagnie Paris-Orléans, ont donné connaissance des travaux qu’ils présenteront au III e Congrès international d’Organisation scientifique du travail. Le rapport de M. Pezeu est inséré dans le présent Bulletin. SÉANCE PÉNULTIÈME DE
Pezeu est inséré dans le présent Bulletin. SÉANCE PÉNULTIÈME DE JUILLET 1927 La séance de juillet a été remplacée par la réception de Mme Gilbreth. Admission de nouveaux membres Dans sa séance du 7 juillet, le Conseil d’administration de notre Comité a prononcé les admissions suivantes : Membres honoraires. Compagnie du Chemin de fer du Nord, 18, rue de Dunkerque, Paris, représentée par M. Javary, Directeur de l’exploitation ou M. Girard, Secrétaire général (téléph. Trudaine, 15-88 ou 89). Société des Transports en commun de la Région parisienne, 53 ter, quai des Grands-Augustins, Paris, représentée par M. Rognon, Directeur des Services
des Grands-Augustins, Paris, représentée par M. Rognon, Directeur des Services généraux (Littré 44-50). Société du "Petit Parisien", 18, rue d’Enghien, représentée par M. Gendron, ingénieur. Membres titulaires. Boreau (Gabriel), 5, rue Baillet-Reviron, Versailles, Directeur de l’usine Lecourbe, de la Compagnie Française Thomson-Houston (Paris, Ségur 91-40). Bouquenger (Alexandre), 5, avenue Hoche, Thiais (Seine), gérant de la Société Boulenger et Cie, ingénieur des Arts et Manufactures (Gobelins 02-91). Defauconberg (Jean), 11, rue Raynouard, Paris, attaché à la Direction du Comptoir des textiles artificiels (Auteuil, 23-87). Denormandie (Paul), 173, boulevard Haussmann, Paris, ingénieur (E. S. E.), à la Compagnie Française Thomson-Houston. Jamin (Jules),
(E. S. E.), à la Compagnie Française Thomson-Houston. Jamin (Jules), 173, boulevard Haussmann, Paris, licencié ès sciences, ingénieur (E. S. E.), chef du service des agences à la Compagnie Française Thomson-Houston. Lacoin (Maurice), 28, rue de Varenne, Paris, ingénieur de la Marine, Secrétaire général de la Société anonyme A. Citroën. Lairot (Raymond), 149, boulevard Montparnasse, Paris, ingénieur (A. et M.), aux Etablissements Ducellier. Maury (François), 16 bis, rue de l’Abbé-de-l’Epée, Paris, administrateur-délégué des Forges et Ateliers de Commentry-Oissel (Gobelins 56-10). Michelet (René), 45, rue Saint-Placide, Paris. Ancien élève de l’Ecole polytechnique, ingénieur à la Compagnie Française Thomson-Houston. Tessier (Jules), Prairie
polytechnique, ingénieur à la Compagnie Française Thomson-Houston. Tessier (Jules), Prairie au Duc, Nantes. Directeur des Ateliers et Chantiers de Bretagne. Weber (Charles), 10, rue Martin-Bernard, Paris. Administrateur, Directeur du Personnel de la Société Geo (Gobelins 58-83). Membres correspondants. De Choiselet (Pierre), 71, Avenue des Vosges, Strasbourg, Directeur commercial adjoint des Etablissements Ungemach. Langrod (Georges), 9, rue Karmelicka, Krakow (Cracovie), Pologne. Président du Conseil général des avocats stagiaires. Membre de l’Institut administratif polonais, agrégé de cours à l’Université. Membres adhérents. Brueux (Joseph), 3, rue Montgolfier, à Pantin (Seine), chef de comptabilité des Cartonneries et Papeteries Chouanard et fils et Cie, membre
des Cartonneries et Papeteries Chouanard et fils et Cie, membre de la Compagnie des Chefs de comptabilité. De Geoffroy (Edgar), 92, rue de Levis, Paris. Secrétaire du Conseil de la Chambre syndicale des Constructeurs de matériel de chemin de fer, Ingénieur civil des Constructions navales (Laborde 02-96). Dutheil (Jean), 38, rue Colson, Dijon. Ingénieur A et M. I. E. G. D’Oreville (Jean), 30, rue Théophile-Gautier, Paris. Attaché au Secrétaire général de la Société Minerais et Métaux. Georgi (René), 17, rue Jean-Jacques-Rousseau, Ivry-sur-Seine (Seine). Ingénieur des Arts et Manufactures, Ingénieur principal des poudres. Directeur des Usines de la Société anonyme Damoy.
des poudres. Directeur des Usines de la Société anonyme Damoy. Monziès (Jean), à Béja (Tunisie). Ingénieur agricole de l’Ecole coloniale d’agriculture de Tunis. Rousseau (Jean), 27, rue Edith-Cavell, Courbevoie. Directeur des Etablissements Krux.