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autant multicompréhensifs ; les policiers sont démunis d'une documentation professionnelle ; les techniques et les modalités de la prévention sont imprécises et mal connues ; les policiers sont confrontés à une délinquance aux formes mouvantes, ce qui la rend difficile à traiter ; il y a une incompréhension entre les policiers et les usagers ; les policiers gèrent difficilement l'accumulation d'événements malheureux et imprévisibles ; les policiers manquent d'outils de compréhension de leur environnement ; la plupart des policiers privilégient la motivation géographique au détriment de la motivation professionnelle ; le cloisonnement à l'intérieur de l'institution entrave l'activité des policiers
le cloisonnement à l'intérieur de l'institution entrave l'activité des policiers ; l'accumulation d'écrits détourne les policiers de leurs véritables missions ; il y a divergence sur l'efficacité des styles de commandement ; les responsables des services ne sont pas en mesure d'assurer leur fonction de "gestionnaire". N° 3 Op. cit. page 135. N° 4 Ministère de l'Intérieur, Direction générale de la police nationale, Contrat pluriannuel de formation pour la police nationale, juin 1989, 54 pages. N° 5 Op. cit. page 26. N° 6 Jean-Marc Berlioz, "La Démarche projet de service dans la police nationale", Cahiers de la sécurité intérieure, n°
dans la police nationale", Cahiers de la sécurité intérieure, n° 2, juillet / septembre 1990, pages 97 à 116. N° 7 Alain Hamon, Xavier Perisse, Les Seigneurs de l'ordre public, Belfond, Paris, 1991. M. Bécuchet et les usagers L'opération Accueil et Sourire organisée par M. Bécuchet suffira-t-elle à transformer le rapport du client à son administration ? Sur un mode léger, une fois n'est pas coutume, voici une fable drôlement racontée... GILLES JEANNOT DÉLÉGATION À LA RECHERCHE ET À L'INNOVATION MINISTÈRE DE L'INTÉRIEUR Monsieur Bécuchet n'était pas mécontent. Il venait d'être nommé chef du Bureau de l'humanisation des relations avec
d'être nommé chef du Bureau de l'humanisation des relations avec les usagers de son ministère (1). Il ne s'agissait pas là d'un poste vraiment prestigieux. Ce n'était pas dans ce téléphone d'un autre âge, ni dans ce bureau étriqué, encombré de dossiers poussiéreux que son oeil exercé d'administrateur aurait pu reconnaître les signes révélateurs d'une importante fonction. Il avait même pu vérifier, s'il devait encore s'en convaincre, que dans tous les organigrammes, dans chaque ordre du jour, son bureau venait occuper la dernière place. Mais cela ne pouvait suffire à le décourager. M. Bécuchet avait sa petite idée sur les
le décourager. M. Bécuchet avait sa petite idée sur les usagers. Une rapide visite lui permit de prendre la mesure de l'activité de son service et des moyens dont il disposait. D'un côté des lettres de réclamations qui arrivaient, de l'autre deux secrétaires qui dactylographiaient des courriers en retour, et entre les deux, quelques rédacteurs qui peaufinaient chaque jour les règles d'une casuistique de la réponse polie mais ferme. Qu'il s'agisse de remontrances justifiées, ou de demandes de faveur habilement déguisées, un petit glossaire de formules bien senties permettait de répondre à la plupart des lettres des usagers. Les agents
répondre à la plupart des lettres des usagers. Les agents ne s'ennuyaient pas pour autant, chaque jour apportant une ou deux lettres qui méritaient discussion : lettres d'habitués (certains écrivaient une lettre par semaine), lettres d'acharnés (certains usagers proposaient même quelquefois un plan complet de réforme du ministère !). Il y avait dans tout cela parfois un cas particulièrement épineux ou simplement émouvant. Cependant, ce déploiement de rhétorique administrative parut bien poussiéreux à M. Bécuchet qui avait d'autres ambitions : il voulait faire entrer son service dans l'ère de la communication. Ce ne fut pas facile de convaincre ses supérieurs
communication. Ce ne fut pas facile de convaincre ses supérieurs mais M. Bécuchet tenait son argument : "Usagers, administrés, asujettis, voilà autant de moyens d'enfermer les gens. Nous n'aurons désormais plus que des clients". Il ne se contenta pas d'en parler à ses chefs, il rencontra diverses personnes, de ces personnes dont on sait, ou du moins dont on subodore, qu'elles ont de l'influence. Pour tout dire l'affaire tourna si bien qu'elle dépassa rapidement son initiateur. Différentes personnalités prirent parti sur le sujet, une guerre intestine se développa entre les prosagers et les pro-clients ; l'affaire fut tranchée et une
prosagers et les pro-clients ; l'affaire fut tranchée et une vaste campagne de publicité fut engagée. Prospectus, affiches et même quelques spots télé allaient décliner le thème : "Chez nous le client est roi". M. Bécuchet fut un peu déçu de n'avoir pas été associé par le service communication à cette campagne et d'en avoir pris connaissance par son épouse qui avait vu un spot avant "Les chiffres et les lettres"... Mais il se consola à l'idée que c'était là le résultat de ses interventions. C'est ainsi qu'il lut avec un réel plaisir les premiers sondages tests de la campagne
un réel plaisir les premiers sondages tests de la campagne qui révélaient une nette croissance de l'indice de popularité de son ministère. Il ne put s'empêcher alors de savourer son succès dans l'un des bureaux que son administration ouvrait au public. C'était là un vrai désordre. M. Bécuchet n'avait jamais vu une chose pareille. De part et d'autre du guichet, semblable à une ligne de front, usagers et agents s'invectivaient. Aussitôt il s'en alla trouver le responsable du bureau d'accueil, M. Rivoire, qui lui fit ce récit. Les premiers jours qui ont suivi la campagne, l'ambiance était plutôt à la
qui ont suivi la campagne, l'ambiance était plutôt à la fête, certains usagers passant même le pas de la porte juste pour voir si quelque chose avait changé. Très vite cependant les choses s'étaient gâtées ; en effet, à chaque fois qu'un usager n'était pas satisfait immédiatement, il brandissait le slogan "Chez vous le client est roi !". Le ton alors montait très vite, les usagers, se soutenant entre eux, faisaient bloc face à des agents qui adoptèrent alors une tactique de repli prudent derrière la doctrine du "Nul n'est censé ignorer la loi", position dont ils semblaient depuis ne
censé ignorer la loi", position dont ils semblaient depuis ne plus vouloir démordre. Aujourd'hui, ce qui intéresse l'usager, c'est le produit qu'il reçoit. M. Bécuchet laissa son interlocuteur désemparé face à cette situation mais lui-même ne se décourageait pas. A quoi bon, se disait-il, annoncer une évolution si les agents continuaient à mal se comporter avec les usagers clients ? Il fallait améliorer l'accueil en formant les agents, cela tombait sous le sens, et justement cette tâche relevait des actions de son bureau. Il reprit donc contact avec M. Rivoire et décida de faire de son centre d'accueil un centre
et décida de faire de son centre d'accueil un centre pilote. En accord avec ce dernier, une première opération fut engagée sous le label "de l'autre côté du guichet". L'affaire consistait à amener chacun des agents à tour de rôle à se mettre du côté visiteurs et à noter ce qui ne marchait pas. Cela amusa beaucoup les agents qui, pour la plupart, rentrant et sortant par la porte de service n'avaient jamais mis les pieds dans ce territoire hostile. M. Bécuchet ne laissa pas tomber l'enthousiasme et constitua un groupe de travail avec quelques usagers volontaires. L'opération fut parachevée
groupe de travail avec quelques usagers volontaires. L'opération fut parachevée par un stage de formation "Accueil et Sourire" suivi par l'ensemble des agents en contact avec le public. Le bureau d'accueil changea ainsi d'allure. On découvrit que faire attendre les gens debout les uns derrière les autres était le plus bête des moyens mnémotechniques. On acheta quelques chaises, on obtint un abonnement gratuit à "Jours de France", la signalisation fut revue, et une personne fut chargée d'orienter les visiteurs dès leur arrivée et de répondre aux demandes élémentaires de renseignements. M. Rivoire accepta même sur l'insistance des employés que soit
M. Rivoire accepta même sur l'insistance des employés que soit encadré dans l'entrée un poème vantant les vertus économiques et calorifiques du sourire. Ces transformations firent l'unanimité, mais côté politique du sourire, il y avait encore à faire. Essayer d'annoncer avec le sourire à une personne qu'elle n'a pas droit au service demandé, passe encore, mais lui déclarer la bouche fendue jusqu'aux oreilles qu'on a égaré son dossier en la priant de bien vouloir remplir le formulaire qu'on lui tend, sans oublier bien sûr l'extrait d'acte de naissance, les trois derniers bulletins de salaire et autres photocopies certifiées conformes qui
derniers bulletins de salaire et autres photocopies certifiées conformes qui devront être à nouveaux fournies... A ce moment-là, votre interlocuteur est en général tenté malgré votre courtoisie de vous faire avaler ledit formulaire en même temps que votre beau sourire. Cette remarque de M. Rivoire plongea M. Bécuchet dans une intense réflexion. "Au fond, ce qui intéresse l'usager c'est le produit qu'il reçoit", se dit-il. Mais on sortait là du cadre de ses compétences. Encouragé par le succès de la campagne de communication, il entreprit une nouvelle tournée des personnes influentes de son ministère. De groupes de travail en discussions
influentes de son ministère. De groupes de travail en discussions de couloir, il appuya autant qu'il le put un projet qui commençait à prendre forme dans le ministère : l'informatisation des dossiers. Grâce à cette innovation, fini les dossiers perdus, les délais déraisonnables, la paperasserie qui s'accumule. M. Bécuchet avait là davantage suivi le cours de l'histoire qu'il n'en avait été l'initiateur, mais du moins pouvait-il s'attribuer la paternité du choix du bureau d'accueil dont M. Rivoire était le responsable parmi les treize sites pilotes pour l'informatisation. Il put ainsi suivre à loisir l'effervescence que suscitèrent l'arrivée du nouveau matériel,
suivre à loisir l'effervescence que suscitèrent l'arrivée du nouveau matériel, les stages de formation et les toutes premières réactions du public. Un après-midi, alors qu'il faisait une visite de politesse à M. Rivoire, une scène retint son attention. Une dame dans la cinquantaine répondait aux questions d'un agent qui, les yeux rivés sur son écran, lui demanda sa profession. Elle répondit qu'elle faisait des ménages le soir dans des bureaux. "Les bureaux de quelle société ?" s'enquit l'agent qui devait connaître le domaine d'activité de l'entreprise qui employait cette dame : "assurances, fonction publique, travaux publics, banque". La dame ne
: "assurances, fonction publique, travaux publics, banque". La dame ne savait pas et il était impossible d'aller plus loin, l'ordinateur ne voulait plus rien savoir. La dame dut repartir chercher ce précieux renseignement... Cet incident tracassa beaucoup M. Bécuchet. Personne à la commission de simplification des formulaires à laquelle il avait été assidu n'avait imaginé Ce qui était une perversion aurait pu être une vertu d'adaptation. 112 INFORMATIONS SOCIALES N° 21 Ce qui était une perversion aurait pu être une vertu d'adaptation. dans un coin les préposés aux étoiles se la coulaient douce car il y avait beaucoup moins d'étoiles
la coulaient douce car il y avait beaucoup moins d'étoiles que de carrés dans le ciel de son rêve et cela agaçait suprêmement les autres préposés, ceux aux ronds et ceux aux carrés qui ne voulurent pas traiter plus de carrés ou de ronds que les préposés aux étoiles ne traitaient d'étoiles... Cela créa un beau désordre, l'affaire remonta au bureau des méthodes puis à la direction... M. Bécuchet passa pour le moins une mauvaise nuit. En arrivant au bureau ce matin-là, M. Bécuchet fit part de ses doutes à M. Rivoire et lui demanda comment on traitait le cas
M. Rivoire et lui demanda comment on traitait le cas de la dame qui faisait des ménages avant que ne fut mis en place l'informatisation. "Eh ! bien, dans ce cas" répondit M. Rivoire "l'agent jugeait inutile la réponse à la question et traitait le dossier bien qu'il fût incomplet d'une certaine manière"... "Il prenait seul cette décision ?" demanda M. Bécuchet. "Eh ! bien oui, ma foi"... répondit tranquillement M. Rivoire qui visiblement ne remarquait pas l'étonnement de M. Bécuchet. "Mais c'est un pouvoir discrétionnaire !" M. Bécuchet blêmit. Le mot lui était venu à la bouche naturellement, sans
Le mot lui était venu à la bouche naturellement, sans qu'il sache vraiment pourquoi. Sans doute une réminiscence de son école d'administration... M. Bécuchet se surprenait de sa réaction en même temps qu'il réalisait que ce qu'il avait toujours considéré comme une perversion dans le service public pouvait être une vertu d'adaptation. Il avait le sentiment d'avoir déjà beaucoup appris durant ces trois dernières années dans ce bureau des usagers, mais peut-être fallait-il tout revoir, tout recommencer, reconsidérer même le souverain mépris qu'il avait au fond de lui pour le service des réclamations dont il était chargé... Mais il était
service des réclamations dont il était chargé... Mais il était maintenant trop tard. La brillante intervention faite en commun avec M. Rivoire à un colloque sur la modernisation des services publics leur avait valu à tous deux une promotion. Leurs successeurs étaient déjà désignés. M. Pouvard reprenait son poste. M. Pouvard n'était pas mécontent... il avait sa petite idée sur les usagers. Ce texte rédigé en collaboration avec Marie-Pierre Palacios, employée du service public a été nourri par des exemples issus du colloque, À quoi servent les usagers ? La modernisation du secteur public et la relation de service public,
modernisation du secteur public et la relation de service public, coorganisé en 1991 par la DRI et le Plan urbain (ministère de l’Équipement) et par la RATP. Ce qu'ils en pensent Individuellement les Français, affirment les sondages, sont plutôt satisfaits des services publics ; mais collectivement la tendance s’inverse. Des stéréotypes ou des faits, lesquels sont les plus résistants ? EDOUARD LECERF À l'ors des cérémonies du Nouvel An à l’Élysée, François Mitterrand a profité de son discours aux corps constitués, pour exhorter les services de l'État à "éviter les ornières de la routine" et pour déplorer l'existence d'un "esprit
ornières de la routine" et pour déplorer l'existence d'un "esprit de caste" dans la fonction publique. En expliquant qu'il faisait partie de ceux qui "défendent les fonctionnaires", le président de la République a cependant précisé qu'il pensait que "les citoyens ne recevaient pas de la Fonction publique l'accueil qui leur était dû". Cette vision correspond-elle à celle qu'ont les Français ? Deux sondages récents font le point sur les représentations qu'ont les Français du service public et des agents qui le composent. Deux sondages qui permettent de comprendre qu'en ce domaine, au-delà de la satisfaction des utilisateurs, les images et
domaine, au-delà de la satisfaction des utilisateurs, les images et représentations stéréotypées ont la vie dure. Représentations Un bon fonctionnement reconnu... L'image globale du service public est un paradoxe, voire un malentendu. En effet, alors que la majorité des Français estime que son image auprès de leurs concitoyens est mauvaise (53 % contre 39 %), les deux tiers d'entre eux disent personnellement en avoir une bonne image, les termes de service public évoquant d'ailleurs pour eux quelque chose de positif (63 %), de même que ceux d'entreprise publique (59 %). Cette bonne image personnelle est vraisemblablement le reflet d'une satisfaction
Cette bonne image personnelle est vraisemblablement le reflet d'une satisfaction globale relative au fonctionnement du service public. Près de sept Français sur dix (68 %) se déclarent en effet satisfaits en novembre 1990 de la façon dont il fonctionne d'une manière générale. Dans le détail, cette satisfaction s'applique à bon nombre de secteurs : télécommunications, postes, électricité, gaz, transports ferroviaires ou infrastructures routières, hôpitaux, mais aussi police, préfectures et impôts, domaines pourtant plus sensibles. La Sécurité sociale, dont le fonctionnement était majoritairement décrié en 1980, fait également l'objet de jugements majoritairement positifs dix ans plus tard. Il y a cependant
majoritairement positifs dix ans plus tard. Il y a cependant des ombres au tableau. Deux services, particulièrement symboliques des fonctions régaliennes de l'État républicain, mécontentent en effet la majorité des personnes interrogées en novembre 1990 : l'enseignement public, dont 56 % estiment qu'il fonctionne mal, et surtout la justice (65 % ont un avis similaire). Et si les salariés du public en sont moins largement convaincus, les trois quarts d'entre eux choisiraient cependant à nouveau d'y travailler si c'était à refaire. Il est vrai que dans une période où le chômage est la principale préoccupation de tous, la stabilité de
chômage est la principale préoccupation de tous, la stabilité de l'emploi, pour laquelle 85 % des Français estiment que les salariés du service public sont favorisés, fait figure d'avantage considérable. Les avantages annexes (protection sociale, remboursement des frais, congés) seraient également à mettre au crédit du secteur public pour sept Français sur dix. Les positions apparaissent plus équilibrées en ce qui concerne les possibilités d'avancement et de carrière (39 % estiment qu'elles sont plus intéressantes pour les salariés du public, 40 % pour ceux du privé). La considération sociale fait quant à elle l'objet d'une analyse particulière : chaque groupe
quant à elle l'objet d'une analyse particulière : chaque groupe de salariés (public et privé) estimant que l'autre est plus avantagé sur ce point. Enfin, le salaire et l'intérêt du travail constituent, aux yeux des Français, le revers de la médaille pour ceux qui ont choisi une carrière dans le public. Le poids des stéréotypes Pour l'ensemble des Français (48 %), le manque de motivation des fonctionnaires serait, en novembre 1990, la première cause des difficultés du service public. Viennent ensuite le nombre insuffisant des agents (40 %) et leurs bas salaires (38 %), ces deux raisons étant avancées en
bas salaires (38 %), ces deux raisons étant avancées en priorité par les agents du service public eux-mêmes. On retrouve encore une bonne partie des stéréotypes habituels lorsque l'on demande aux Français de dresser le tableau des qualités et défauts des agents : routiniers (80 %), aimant la paperasserie (75 %), faisant attendre inutilement (68 %) sont les qualificatifs qu'ils désignent dans les plus larges proportions comme s'appliquant bien aux personnels du service public. Les reproches d'absentéisme (51 %) et de manque d'ardeur au travail (51 %) leur sont également attribués par une majorité de Français. Les seules qualités qu'ils
attribués par une majorité de Français. Les seules qualités qu'ils s'accordent à leur reconnaître sont celles d'honnêteté (72 %) et de compétence (61 %). Une fois encore, ces stéréotypes perdent de leur force à l'épreuve des faits : les deux tiers des utilisateurs des services publics se déclarent satisfaits de l'accueil qui leur a été réservé ainsi que des réponses qu'ils ont obtenues. De plus, la responsabilité directe des agents semble encore atténuée lorsque l'on sait que les trois quarts des Français estiment que ceux-ci sont prisonniers des règlements. Responsabiliser, motiver mais pas privatiser Les Français envisagent favorablement un certain
motiver mais pas privatiser Les Français envisagent favorablement un certain nombre de changements dans les habitudes de travail et de gestion des agents du service public. Ainsi, pour tenter de briser la routine et d'atténuer le poids des règlements, ils se déclarent logiquement favorables au fait de laisser aux agents une plus grande marge d'appréciation dans leur travail. Dans la même logique de motivation des personnels, 62 % d'entre eux et encore un agent du service public sur deux estiment en janvier 1989 que ce serait une bonne chose si les rémunérations des agents s'appuyaient plus largement sur le mérite
les rémunérations des agents s'appuyaient plus largement sur le mérite (contre 30 %). De l'intégration de certaines valeurs propres au privé à la privatisation des services publics, il reste un grand pas que les Français ne franchissent pas. En effet, si seuls 17 % d'entre eux estiment que les services publics fonctionneraient moins bien s'ils étaient privatisés 31 % jugeant au contraire que leur fonctionnement en serait amélioré et 38 % que cela ne changerait rien ils se montrent, dans le détail, plus rétifs à des propositions de privatisation. Celles-ci sont notamment très largement rejetées lorsqu'il s'agit de l'enseignement public,
sont notamment très largement rejetées lorsqu'il s'agit de l'enseignement public, des hôpitaux et de la Sécurité sociale et, dans tous les cas, la volonté de conserver les services publics l'emporte sur celle de privatiser. Les Français font finalement preuve de beaucoup de constance. En janvier 1945, déjà 77 % d'entre eux reprochaient à l'administration de l'époque la mauvaise organisation du ravitaillement (sondage IFOP). Près d'un demi-siècle plus tard, un sondage CSA de janvier 1991 explique que l'État et les services de l'administration sont leurs deux principaux motifs de plainte dans la vie de tous les jours. Les années 90 verront-elles,
la vie de tous les jours. Les années 90 verront-elles, comme l'a expliqué Michel Rocard lors du colloque sur "les États modernes à la recherche d'une nouvelle efficacité", organisé par les anciens élèves de l'ENA, "la réhabilitation de l'État et du service public" ? Ce sera aux usagers de répondre et aux fournisseurs de services de les amener à répondre comme ils l'entendent. [texte_manquant] N° 1 Sondage SOFRES/Le Figaro, réalisation du 20 au 24 janvier 1989, échantillon de 1 000 personnes âgées de 18 ans et plus. Sondage SOFRES/Agence STRATIS, réalisation du 6 au 8 novembre 1990, échantillon de 1
réalisation du 6 au 8 novembre 1990, échantillon de 1 000 personnes âgées de 18 ans et plus. 117 INFORMATIONS SOCIALES N° 21 Certains projets font l’hypothèse que plus de 90 % du service public pourraient être confiés à des agences. Le Treasury and Civil Service Select Committee a estimé en 1989 dans un de ses avis que le programme représentait "la tentative la plus audacieuse qui ait été entreprise au XXe siècle pour réformer le service public". Quoi de neuf avec "Next steps"? Les idées qui ont présidé au projet ne présentent aucun caractère de nouveauté. Dès 1968, en
projet ne présentent aucun caractère de nouveauté. Dès 1968, en effet, le comité Fulton avait suggéré qu’on délègue certaines fonctions du service public à des organismes semi-autonomes et responsables. Vingt ans plus tard, les idées exprimées par Fulton sont réapparues sous les traits du projet "Next steps". Les différentes réformes du service public tentées dans les années 70 et 80 n'ont pas atteint leurs objectifs dans leur totalité, mais elles ont réussi à mettre sur pied des systèmes fiables d’information financière et gestionnaire, d’évaluation et d’observation. Sans ces outils, le projet "Next steps" tel qu’il se présente aujourd'hui n’aurait pas
projet "Next steps" tel qu’il se présente aujourd'hui n’aurait pas pu voir le jour. En outre, les progrès de la technologie se sont traduits par la création de systèmes d’information plus performants et plus adaptés. Le programme "Next steps" se distingue des actions qui l'ont précédé par deux traits principaux. D’une part, c’est une réforme structurelle qui transfère réellement des pouvoirs relevant jusque-là d’administrations centrales ou d’instances législatives, créant ainsi une nouvelle répartition clairement identifiable des compétences et des responsabilités. D’autre part, c’est un mouvement soutenu par une démarche contractuelle. Les délégations sont en effet mandatées pour mener à bien