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que lorsque vous vous retournerez contre l'administration, il sera trop tard ; et ce, même si on vous donne raison en justice. Va-t-on aujourd'hui détruire le pont de l'île de Ré alors qu'il était déclaré illégal à l'heure même où on l'inaugurait ? Quand pépin il y a, il faut toujours chercher le dialogue. Ferme mais pas insultant : ni timide ni arrogant. Votre insistance n'en passera que mieux et beaucoup de problèmes pourront se régler comme ça, à l'amiable, si vous savez rester souriant et déterminé. En général, il est inutile de passer au niveau supérieur de la hiérarchie
est inutile de passer au niveau supérieur de la hiérarchie car le "chef" demandera son avis au subordonné avec lequel vous avez eu un mauvais contact. Ce n'est pas forcément utile d'écrire à tour de bras au président de la République ! On a pourtant des contre-exemples : ainsi en cas de litige avec le fisc, il n'est pas inefficace d'en appeler à M. le ministre : il répond et souvent résout le problème. On peut aussi faire intervenir le médiateur de la République ou son correspondant départemental. Il est parfois nécessaire d'occuper physiquement le terrain pour obtenir satisfaction, qu'il
parfois nécessaire d'occuper physiquement le terrain pour obtenir satisfaction, qu'il s'agisse de faire un barrage routier pour réussir à décrocher un mur antibruit ou d'encombrer le ciel de cerfs-volants comme nous l'avons fait dans le Nord afin que l'hélicoptère d'EDF ne puisse pas tendre ses lignes de haute tension près des maisons. Quand on a l'opinion de son côté, comme dans ce genre d'affaires, on gagne assez vite. Enfin, un dernier conseil mais non le moindre : alerter la presse. Que vous obteniez trente seconde sur une fréquence de Radio France ou un quart de colonne dans un hebdomadaire féminin,
France ou un quart de colonne dans un hebdomadaire féminin, et l'on vous téléphonera vite pour vous dire : OK, on est prêt à négocier ! Propos recueillis par Caroline Helfter N° 1 ADUA, 15, rue de l'Echiquier, 75010, Paris. Tél. 42 46 94 47. Son bon fonctionnement. Enfin, ce modèle est un moyen de revendiquer, au plan local, une place reconnue face aux partenaires obligés, rencontrés soit dans le cadre de la gestion des prestations légales, soit dans le champ de l'action sociale. L'important pour la CAF, dans le cadre du RMI, est de faire admettre à ses interlocuteurs,
cadre du RMI, est de faire admettre à ses interlocuteurs, instructeurs comme préfets, que les besoins individuels ou les contingences politiques ne sont pas les meilleurs conseillers pour le versement d'une prestation légale. Dans le domaine de l'action sociale, la CAF trouve l'occasion de jouer un rôle de conseil pour dire les besoins. Avec ses prestations de service, qui s'inscrivent également dans cette logique de métier, elle peut impulser des actions originales comme le montre l'expérience des contrats enfance. Cependant, ce modèle ne paraît pas avoir, à l'heure actuelle, apporté de réponses satisfaisantes aux interrogations des personnels de l'action sociale
de réponses satisfaisantes aux interrogations des personnels de l'action sociale en contact avec les populations les plus défavorisées. Certains travailleurs sociaux éprouvent l'impression d'être difficilement entendus, alors même qu'ils font l'objet de sollicitations plus nombreuses et plus pressantes de la part des populations. De l'administration à l'entreprise de service Au sein des caisses, les modalités de liquidation des droits et de communication avec les allocataires ont sensiblement évolué à travers l'informatisation des organismes. Le principe traditionnel selon lequel c'est à l'allocataire de faire valoir ses droits a été amendé. Dès le milieu des années 70, l'apparition de nouveaux publics, la
le milieu des années 70, l'apparition de nouveaux publics, la gestion plus délicate des droits assortis d'une condition de ressources et les moyens procurés par l'outil informatique ont fait émerger l'idée selon laquelle les caisses devaient aller au devant de l'allocataire. Cela s'est inscrit dans deux registres différents, l'un ayant trait à la gestion automatique des droits, l'autre à l'instauration d'un service plus personnalisé. Ils se retrouvent aujourd'hui à la base du modèle de la CAF des professions. Le premier est destiné à faire face au traitement de masse des informations requises pour la liquidation des droits et le versement
informations requises pour la liquidation des droits et le versement ponctuel des prestations. Il permet de dégager des gains de productivité et offre également des opportunités techniques pour détecter des droits potentiels parmi la population déjà allocataire. Le second est destiné à ajuster le service rendu aux caractéristiques particulières de l'allocataire. La gestion automatique des droits consiste à simplifier au maximum la relation entre la caisse et l'allocataire. Elle contribue à fonder l'image efficace de l'organisation, capable de transformer rapidement un ensemble d'informations individuelles en de multiples versements d'allocations, suspensions de droits, etc. Cette relation automatique contribue pour une part
de droits, etc. Cette relation automatique contribue pour une part à la satisfaction que les allocataires interrogés formulent à l'égard des services rendus par la CAF. Cependant, sa portée réelle est sélective. On note, en premier lieu, qu'elle est particulièrement bien adaptée aux situations familiales ou professionnelles, stables ou dont l'évolution est progressive. En second lieu, il apparaît qu'elle fonctionne d'autant mieux que l'allocataire a un comportement actif à l'égard de ses droits : il suit leur évolution ; il connaît les changements de situation qu'il convient de signaler instantanément. Trois éléments, au moins, contribuent à ce comportement. Ils permettent
Trois éléments, au moins, contribuent à ce comportement. Ils permettent de caractériser ce que l'on dénomme les allocataires citoyens. Il y a d'abord une représentation positive de l'institution CAF et de ses missions, que celles-ci correspondent à l'intervention familiale traditionnelle ou à l'implication dans l'aide au revenu de telle ou telle catégorie particulière. Ensuite, les prestations reçues ont une incidence importante sur le budget du ménage. Enfin, le type d'emploi occupé plutôt dans le tertiaire administratif, médico-social, etc., implique un savoir-faire directement utilisable pour gérer une relation avec un organisme administratif. Ce type de comportement se distingue de celui des
administratif. Ce type de comportement se distingue de celui des allocataires abonnés, qui sont pourtant concernés, plus encore peut-être, par la gestion automatique de leurs droits. Celle-ci masque alors un certain nombre de difficultés à travers la prise en charge qu'elle réalise. Elle compense et conforte la passivité de l'allocataire dont les prestations n'ont qu'un caractère annexe dans les ressources. De plus, la nature de l'activité professionnelle exercée rend moins familier du monde administratif. De même, cette gestion renforce et pallie la distance qui s'établit entre la CAF et ce groupe d'allocataires attaché soit à une représentation familiale de l'institution,
groupe d'allocataires attaché soit à une représentation familiale de l'institution, soit à l'idée que toutes les prestations sont soumises à critères de ressources. D'ailleurs l'efficacité de la caisse, critiquée à partir d'une perception générale de l'administration, provoque en réalité une confiance mal fondée dans la capacité de l'organisme à venir systématiquement au devant de l'allocataire. Il en résulte des droits potentiels suite à des changements de situations que l'allocataire abonné n'a pas eu le réflexe de signaler. La personnalisation de la relation est le second aspect à prendre en considération. De la notion de ligne du public des années 70
De la notion de ligne du public des années 70 à celle de gestion sociale des prestations de la dernière décennie, elle est destinée à prendre en compte les difficultés que rencontrent une fraction des allocataires pour bénéficier de leurs droits. La rapidité, la régularité et l'exactitude des paiements ne suffisent pas à répondre à leurs demandes. Il est nécessaire que, au sein même de la gestion administrative des caisses, et pas seulement à travers leur action sociale à destination des populations défavorisées, les organismes développent des services correspondant à ce que J.-L. Laville dénomme des formes concrètes de solidarité.
ce que J.-L. Laville dénomme des formes concrètes de solidarité. Les plus traditionnelles correspondent aux permanences décentralisées qui ont constitué une première forme de rapprochement entre les CAF et l'environnement géographique et social de leurs allocataires. La qualité de tel service n'est pas indépendante d'aspects technologiques selon que le permanencier peut accéder au dossier de l'allocataire ou qu'il se contente de collecter l'information et de l'expliquer de façon générale faute de pouvoir disposer de tous les éléments. D'autres modalités s'articulent avec des réorganisations internes beaucoup plus radicales. La polyvalence fonctionnelle complète la polyvalence réglementaire. La préoccupation est celle de rapprocher
complète la polyvalence réglementaire. La préoccupation est celle de rapprocher l'épine dorsure de la CAF de la population allocataire. A travers un système téléphonique avec sélection directe à l'arrivée, la polyvalence réglementaire s'élargit à une polyvalence fonctionnelle puisque le liquidateur peut contacter mais surtout être interpellé par "ses" allocataires. Bien sûr, toutes ces formes de modernisation ont pénétré les organismes à des degrés divers. Elles apparaissent plutôt en cours d'expérimentation, même si certains sont plus avancés que d'autres. L'analyse des pratiques des allocataires laisse cependant penser que toutes leurs difficultés ne seront pas résolues. Pour le groupe des allocataires usagers,
ne seront pas résolues. Pour le groupe des allocataires usagers, en relation étroite avec l'organisme du fait que les changements fréquents de droits découlent de l'instabilité plus grande des formes familiales et surtout des conditions d'emploi, ce rapprochement doit procurer des effets positifs. Ce sont, ici, des allocataires qui usent de leurs prestations selon une logique de revenu complémentaire ou une logique de revenu minimal. La pression des besoins est forte, en même temps que leur trajectoire familiale, professionnelle et sociale les rend moins aptes à maîtriser une relation administrativa. Il est, en effet, frappant de constater que certains allocataires
Il est, en effet, frappant de constater que certains allocataires se déplacent systématiquement à l'accueil pour remettre un document, le faire contrôler par l'agent, alors même qu'ils l'ont déjà rempli dans des conditions analogues précédemment. L'information écrite, même personnalisée en la forme, l'information générale ou non concordante avec la situation concrète reste inassimilable si elle n'est pas transcrite dans un langage parlé et accroché à une réalité présente. L'usager doit pouvoir solliciter l'agent CAF pour l'aider dans les démarches à effectuer. Il n'est d'ailleurs pas sûr que le développement du téléphone réparti engendre de nouveaux comportements chez les allocataires usagers.
téléphone réparti engendre de nouveaux comportements chez les allocataires usagers. A l'évidence la commodité offerte n'est pas compensée par l'insuffisante personnalisation de la relation que ce support semble impliquer. Outre les coûts éventuels, ces allocataires marquent une certaine réticence face à l'obtention d'un message qu'ils ne sont pas sûrs de maîtriser véritablement. De plus, cette personnalisation de la relation sur un mode individuel tel qu'il ressort du face-à-face agent-allocataire, ne paraît pas à même de résoudre l'ensemble des difficultés rencontrées par les allocataires exclus. Ceux-ci sont dans des situations sociales beaucoup plus critiques du fait d'un éloignement marqué à l'égard
beaucoup plus critiques du fait d'un éloignement marqué à l'égard de l'emploi salarié. Les conditions d'attribution des prestations passent au second plan face à l'urgence des besoins ressentis. L'instabilité chronique des situations engendre une course poursuite entre la CAF et l'allocataire ; ailleurs le flou des situations individuelles cadre mal avec les règles de droit objectif. Il convient parfois de réunir de nombreux éléments d'information pour examiner les droits sociaux dans les différents champs de la protection sociale. Il faut alors passer d'une relation personnalisée sur un mode individuel à une relation en réseau. Celle-ci suppose non seulement des connexions
une relation en réseau. Celle-ci suppose non seulement des connexions entre le service administratif de la CAF et la composante de l'action sociale susceptible d'intervenir sur le plan financier, mais aussi des liaisons avec les autres acteurs de l'action sociale locale. La logique de l'allocataire client, liée au modèle de l'entreprise, trouve sans doute ses limites. Elle est fondée sur une approche des prestations en termes de biens. Or, malgré les évolutions de la législation, le bien-prestation ne peut pas être personnalisé de façon discriminatoire. Lorsque l'allocataire vient exprimer auprès de la CAF un besoin qui n'est pas prévu par
de la CAF un besoin qui n'est pas prévu par la réglementation, l'agent n'a pas la possibilité de prendre son cas en considération. Il doit pouvoir l'aiguiller vers d'autres formes d'aides. Plus fondamentalement l'intervention sociale doit dépasser l'approche individuelle de l'ayant droit promu client. N° 1-Avis du Conseil économique et social, 12 avril 1989. N° 2-J.-L. Laville, Changer la gestion pour réussir l'innovation Recherches et prévisions, n° 24-25, juin 1991. Le projet des "bouts de chaîne" des agents du service public qui "partent en exploration" pour observer sur le terrain, des deux côtés du guichet, les situations quotidiennes vécues par
des deux côtés du guichet, les situations quotidiennes vécues par les agents et les usagers : c'est l'originalité de la mission Picard qui vise à rapprocher le service public des habitants tout en améliorant la qualité. Gros plan sur le quartier Saint-Barthélemy à Marseille. SUZANNE BENSASSON, ALAIN PIERRET SOCIOLOGUES CERFISE , donnant une dimension territoriale au renouveau du service public, la mission Picard mettait l'accent sur la nécessaire complémentarité de l'intervention des services à l'échelle des quartiers ; en confiant aux agents de terrain la définition des adaptations indispensables à ce renouveau, c'étaient les dysfonctionnements liés à l'organisation verticale de
ce renouveau, c'étaient les dysfonctionnements liés à l'organisation verticale de l'administration qui étaient mis sur la sellette. Dans chacun des sites retenus, des agents de terrain volontaires et soutenus par leurs autorités de tutelle pour participer à la démarche ont été les porte-parole de propositions susceptibles de déboucher sur des contrats de service public de quartier engageant le plus grand nombre possible de partenaires locaux. Des intervenants extérieurs devaient faciliter le travail des agents, afin qu'ils échangent librement leurs points de vue et s'entendent sur les changements à promouvoir. INFORMATIONS SOCIALES N° 21 INFORMATIONS SOCIALES N° 21 Pour atteindre les
SOCIALES N° 21 INFORMATIONS SOCIALES N° 21 Pour atteindre les objectifs définis par la mission Picard, les agents de terrain du quartier de Saint-Barthélemy allaient devoir se livrer à un travail délicat et inhabituel. Inhabituel parce qu'il s'agissait d'élaborer d'un projet commun dépassant le cadre traditionnel des catégories et des services et se référant à l'unicité du territoire. Délicat puisque, en s'intéressant à la relation usagers/service public, le projet mettait également les agents en situation d'évaluateur de leur propre position, du rôle qu'ils jouent dans la plus ou moins bonne qualité des services rendus. Nous avons fait l'hypothèse que les
qualité des services rendus. Nous avons fait l'hypothèse que les agents, partie prenante dans la relation usagers/service public, ne pouvaient en être juges qu'en déplaçant leur point de vue. Ce principe a guidé une importante part de notre méthodologie de travail. Afin qu'ils puissent se déprendre de leur propre relation aux usagers, aux autres agents de leur service et à leur hiérarchie, nous avons proposé aux agents de "partir en exploration". Cette recherche d'informations sur le fonctionnement local du service public était conçue en deux temps : la réalisation d'observations sur le terrain, puis l'audition de divers acteurs locaux. Pour
sur le terrain, puis l'audition de divers acteurs locaux. Pour permettre aux agents de prendre du recul par rapport à des situations quotidiennes faites de proximité avec les usagers, une proximité qui souvent aveugle plus qu'elle n'éclaire sur le contenu de la relation, le déplacement de point de vue s'est appuyé sur la pratique d'observations croisées : chaque agent a observé un autre membre du groupe dans sa situation quotidienne de travail. Une postière est allée au commissariat de police et le responsable des cantonniers s'est retrouvé derrière les guichets du bureau de poste ; une assistante sociale et un
du bureau de poste ; une assistante sociale et un proviseur de lycée d'enseignement professionnel se sont rendus mutuellement visite, une cantinière de l'instruction publique a assisté aux permanences d'accueil d'un agent d'office public d'HLM... La vingtaine d'agents que comprenait le groupe a circulé, deux par deux, dans les services. Ils ont également recueilli des impressions et des commentaires d'usagers du service étudié par de brèves interviews. Au retour de ces observations croisées, ils ont pu plus librement formuler des appréciations, porter des jugements à partir des constats réalisés par chacun d'entre eux. Le premier constat du groupe a été
chacun d'entre eux. Le premier constat du groupe a été celui de l'unicité du public : l'administré de l'un était bien souvent le rationnaire, l'assujetti ou le client des autres. Ceci a permis aux agents de changer d'échelle dans leurs représentations, de penser leur vis-à-vis habituel moins comme l'usager de leur service que comme un habitant du quartier ayant recours aux services publics. Ils ont pu mesurer que ce recours est d'autant plus régulier et fréquent que les ressources de cet habitant sont faibles, mais que cette consommation ne concerne pas uniquement les services d'assistance et d'aide sociales : la
pas uniquement les services d'assistance et d'aide sociales : la poste du quartier a dans sa clientèle des usagers du service public obligé des usagers refusés par les banques à cause de la faiblesse de leurs dépôts. Titulaires de livrets d'épargne plutôt que de comptes courants, ils réalisent plus fréquemment que d'autres clients des services financiers du bureau de poste des opérations de petits volumes. De même, le bureau de la mairie annexe est sollicité par des administrés qui doivent, plus souvent que d'autres, fournir des justificatifs administratifs : habiter ou demander à habiter un logement social, s'inscrire à l'ANPE,
ou demander à habiter un logement social, s'inscrire à l'ANPE, faire partir les enfants en vacances avec le centre social, etc., sont autant de circonstances qui exigent en effet de présenter diverses pièces administratives. Une autre prise de conscience importante du groupe a été celle de la diversité des relations établies avec les usagers. Certains agents ont un public en demande de renseignements ou de papiers administratifs, d'autres des clients ou des usagers qui utilisent un service gratuit ou payant, d'autres encore un public qui vient réclamer ou soumettre un problème. A cette diversité s'ajoute la diversité des modes de
problème. A cette diversité s'ajoute la diversité des modes de réponse. Face à une réclamation, les agents ont, suivant le service, la possibilité de résoudre le problème, certains sont tenus de renvoyer l'usager vers de nouveaux interlocuteurs, etc. Enfin et surtout, observer des deux côtés du guichet a permis aux agents d'appréhender à la fois les problèmes que les usagers peuvent poser et les problèmes que les usagers rencontrent, et ainsi, de prendre la mesure de l'interaction entre les attitudes des usagers et l'organisation du fonctionnement des services. Le deuxième temps de l'exploration a consisté en 40 INFORMATIONS SOCIALES N°
temps de l'exploration a consisté en 40 INFORMATIONS SOCIALES N° 21 Une série d'auditions de personnes ressources choisies de telle sorte que les agents puissent élargir leur champ de réflexion, à l'écoute d'expériences professionnelles ou de compétences sociales trop fréquemment perçues comme sans rapport ou du moins éloignées de leurs missions : des échanges ont eu lieu avec le directeur d'une importante surface commerciale implantée à Saint-Barthélemy, avec des habitants du quartier représentatifs des modes d'associations que l'on y rencontre (régie de quartier, amicales de locataires, associations de jeunes). Les agents d'un service paramunicipal engagés dans une recherche d'amélioration de
agents d'un service paramunicipal engagés dans une recherche d'amélioration de la qualité des services rendus aux usagers étaient également invités à exposer au groupe de projet leurs expériences en la matière. L'écoute d'une parole habitante organisée, d'un discours faisant état à la fois des manques du service public mais aussi des pratiques de développement social mises en place par les associations elles-mêmes a permis au groupe de mesurer l'exigence de citoyenneté que sous-tendait la critique du fonctionnement du service public. Mais lorsqu'il s'est agi d'aborder dans le détail certains dysfonctionnements, lorsque les habitants ont fait état de problèmes précis concernant
lorsque les habitants ont fait état de problèmes précis concernant tel ou tel service, les agents ont eu des réactions de repli et de crispation : ils ont confondu personne et fonction, sans pouvoir prendre de distance. Paradoxalement, c'est à l'écoute des représentants de la grande surface et des agents de la Régie des transports de Marseille (RTM) que le glissement de point de vue s'est fait, que les agents sont passés du côté des usagers. C'est en tant que clients du supermarché et en usagers des transports en commun que les agents ont participé aux débats. Un moment de
que les agents ont participé aux débats. Un moment de l'échange caractérise le basculement opéré. Pour expliquer la démarche de recherche de qualité, le responsable du service clientèle de la RTM s'appuyait sur l'exemple des enquêtes de satisfaction réalisées auprès des passagers. Les appréciations d'usagers ne concordant pas avec les résultats annoncés, les agents ont eu la curiosité de se pencher sur le mode de passation des questionnaires ; ce qui leur a permis de contester la crédibilité des résultats quand ils ont appris que les interviews de personnes supposées s'exprimer difficilement en français étaient évitées et que les résultats
s'exprimer difficilement en français étaient évitées et que les résultats des enquêtes communiqués par voie d'affiches dans les autobus de leur ligne, l'étaient sur des dépliants comportant un coupon réponse pour les usagers de lignes desservant d'autres quartiers. Ces diverses auditions ont permis aux agents de mesurer l'écart qui parfois existe entre l'intention de l'institution (la satisfaction de la clientèle) et la formalisation de l'intention. Il allait leur falloir tenter de faire mieux et donner, dans leurs propositions d'amélioration du service public, une place réelle à l'usager, aux usagers plutôt, s'ils voulaient tenir compte de la diversité des situations sociales