jeanflop/post-ocr-correction huggingface dataset:
le service public ne fasse pas du citoyen un administré assujetti, mais lui assigne un rôle d'usager participant. Paule Paillet L'administration doit aussi gérer ses propres évolutions : changements technologiques avec la généralisation de l'informatique et de la bureautique, et, surtout, changements sociaux, avec l'arrivée d'un personnel mieux formé et, paradoxalement, plus difficile à gérer et à motiver. Le phénomène de surqualification, qui résulte de l'effet conjugué de l'élévation du niveau de scolarisation et de la situation du marché du travail est particulièrement marqué dans la fonction publique. Il n'est pas rare de trouver à des postes d'exécution des agents
pas rare de trouver à des postes d'exécution des agents ayant effectué des études supérieures. Ces agents admettent moins bien que leurs prédecesseurs l'organisation hiérarchisée du travail et son manque d'intérêt. Compte tenu de la rigidité de la gestion du personnel, qui limite les possibilités de sanctions et d'incitation financières directes, la lutte contre la démobilisation et l'absentéisme ne peut passer que par un enrichissement des tâches, en s'efforçant d'accroître la qualification, l'autonomie et le niveau de responsabilité des postes de travail. Cette énumération, qui n'est nullement exhaustive, permet de comprendre que la modernisation de l'État n'est pas réductible à
comprendre que la modernisation de l'État n'est pas réductible à une mode : il s'agit d'un processus de longue haleine qui répond à des évolutions lourdes et de caractère historique. Accroître l'efficacité et renforcer la responsabilité. La question de l'État est une question chargée d'idéologie : l'opposition entre les partisans d'un accroissement du rôle de l'État et ceux qui prônent sa réduction représente classiquement l'une des principales dimensions de l'opposition droite/gauche. Dans une optique libérale actuellement dominante dans les pays de l'OCDE, l'essentiel est de réduire le poids des dépenses publiques, et donc de privatiser ce qui peut l'être et
publiques, et donc de privatiser ce qui peut l'être et de gérer plus rigoureusement ce qui doit rester dans le secteur public. En revanche, la démarche initiée en France en 1989 se réclame du "renouveau du service public", ce qui conduit à mettre l'accent sur des thèmes plus progressistes tels que l'amélioration des rapports sociaux au sein de l'administration et l'instauration de nouvelles relations avec les usagers. De un point de vue libéral, privatiser tout ce qui peut l'être constitue la première étape de toute démarche de modernisation de l'État. Il ne s'agit pas seulement de réduire la taille du
Il ne s'agit pas seulement de réduire la taille du secteur public, mais, plus fondamentalement, de permettre à l'État de se concentrer sur ses vrais métiers et de réduire les effets perturbateurs de l'intervention publique sur l'économie. On a assisté d'une part à la privatisation de pans entiers du service public, dans le domaine de l'audiovisuel et des télécommunications notamment, et d'autre part à l'introduction de mécanismes concurrentiels au sein du service public. A cette fin, l'OCDE a introduit le concept de mécanismes type marché, qui recouvre divers instruments permettant de produire des effets régulateurs comparables à ceux du marché
de produire des effets régulateurs comparables à ceux du marché dans le cadre des missions de la puissance publique. En matière de protection de l'environnement, par exemple, le principe du pollueur payeur vise à créer un pseudo-marché des biens environnementaux dans le cadre duquel les agents économiques agiront conformément à la rationalité régissant leurs décisions économiques ordinaires. La philosophie de ce type de mécanisme est de réduire les tâches de l'État en substituant chaque fois que c'est possible une régulation par la concurrence et la stimulation monétaire à la réglementation bureaucratique. De la même manière, dans le fonctionnement courant de
bureaucratique. De la même manière, dans le fonctionnement courant de l'administration, le développement de la contractualisation entre services, et de la sous-traitance des fonctions de service (nettoyage, restauration, etc.) réduisent le champ des régulations administratives. A un niveau encore plus décentralisé, l'intéressement et l'individualisation des rémunérations visent à accroître le rôle de la responsabilité individuelle au détriment de l'autorité hiérarchique et du contrôle a priori. Il faut toutefois convenir du fait que ces mécanismes sont d'une portée limitée et que le problème du management public ne se résout pas par un recours accru au marché. Il est d'ailleurs d'autant moins
un recours accru au marché. Il est d'ailleurs d'autant moins surprenant que le marché ne puisse régler la question du management que, dans le secteur privé lui-même, les entreprises ne peuvent faire l'économie de techniques d'organisation et de mobilisation des hommes ne reposant pas uniquement sur des incitations financières. La doctrine libérale ne fournit donc par elle-même aucune réponse à la question clef de la gestion efficace des activités non marchandes. L'exemple britannique est à cet égard intéressant, puisque, parallèlement au mouvement de privatisation, s'est développé une pensée très structurée et, sous bien des aspects, innovante du management public. L'une
et, sous bien des aspects, innovante du management public. L'une des traductions concrètes de cette stratégie consiste à séparer nettement la formulation des politiques et l'exécution des tâches opérationnelles et de confier celles-ci à des "agences exécutives". Les missions et les moyens de chaque agence sont définis de manière aussi précise que possible afin de permettre une véritable délégation de responsabilité. A l'intérieur d'un cadre défini par contrat, le directeur de l'agence est entièrement responsable des décisions à prendre pour atteindre les objectifs de l'agence. La démarche britannique fait apparaître avec une grande netteté la cohérence d'une conception managériale de
avec une grande netteté la cohérence d'une conception managériale de la responsabilité, conforme d'ailleurs à la culture anglo-saxonne, conception qui accorde une large place au contrat, et donc à l'accord formel sur la définition des responsabilités de chacun. L'un des mots clés de la modernisation à l'anglaise est celui d'"imputabilité" (accountability). L'imputabilité renvoie à la fois à la responsabilité et au contrôle tout en se distinguant de chacun de ces deux termes. On pourrait définir l'imputabilité comme l'obligation faite à chaque responsable de rendre compte des résultats de sa propre action, non seulement au plan de sa régularité formelle mais
action, non seulement au plan de sa régularité formelle mais aussi des résultats obtenus au regard des objectifs fixés. Le modèle français Parler de modèle français suppose une cohérence qui est loin d'être évidente dans la pratique. Le modèle en question a été esquissé par une politique récente dont la continuité est loin d'être assurée. Cette politique, au moins dans ses intentions, se démarque nettement de l'orientation strictement libérale qui domine dans la plupart des pays européens. Le souci de maîtriser la dépense publique n'est évidemment pas absent, mais il est contrebalancé par une vision délibérément offensive et dynamique du
est contrebalancé par une vision délibérément offensive et dynamique du rôle de l'État et des fonctionnaires. L'un des exposés les plus complets de cette politique est la circulaire du 23 février 1989, qui formule quatre orientations principales : "Une politique de relations du travail rénovée ; une politique de développement des responsabilités ; un devoir d'évaluation des politiques publiques ; une politique d'accueil et de service à l'égard des usagers". La démarche de renouveau du service public mise sur la participation de l'ensemble du personnel et sur l'amélioration des rapports sociaux ; elle invite l'administration à s'intéresser davantage aux attentes
sociaux ; elle invite l'administration à s'intéresser davantage aux attentes des usagers. Dans ce contexte, la responsabilité revêt une signification particulière : alors que dans les pays d'Europe et d'Amérique du Nord la priorité semble être, à travers l'exigence d'imputabilité, de rendre plus opératoire un principe de responsabilité supposé admis par tous, et dont la force ne dépend pas du degré d'adhésion des individus, l'optique française serait plutôt de renforcer une culture collective de la responsabilité. Dit d'une autre manière et en simplifiant le trait, la responsabilité au sens anglo-saxon a pour cadre le contrat, tandis que la responsabilité du
a pour cadre le contrat, tandis que la responsabilité du fonctionnaire français est une responsabilité plus diffuse vis-à-vis de l'ensemble de la société. En conséquence, la démarche française met davantage l'accent sur la participation et la mobilisation des fonctionnaires et moins sur la rigueur des techniques de gestion. Pour autant, cette démarche suppose des réformes structurelles : il est difficile de parler de responsabilité si on ne donne pas plus d'autonomie aux services administratifs, ce qui va naturellement de pair avec un assouplissement du contrôle a priori et un renforcement du contrôle a posteriori et de l'évaluation. Les instruments types
du contrôle a posteriori et de l'évaluation. Les instruments types de cette stratégie sont les projets de service et les centres de responsabilité. Les projets de service, analogues pour l'administration des projets d'entreprise qui ont fleuri dans l'industrie dans les années 80, sont typiques des ambitions participatives de la politique de "renouveau du service public". On peut définir un projet de service comme une démarche de mobilisation et d'intégration des agents dans une stratégie et un projet de changement. Reposant sur la participation de l'ensemble des fonctionnaires, le projet de service permet de préciser les missions et les valeurs du
service permet de préciser les missions et les valeurs du service, et de les traduire dans des stratégies et des plans d'action. Il ne s'agit pas d'un contrat d'objectif au sens managérial du terme, tel que ceux qui lient les responsables des agences exécutives britanniques à leur tutelle, mais d'un processus de nature culturelle permettant la réappropriation des objectifs par l'ensemble des agents. Les centres de responsabilités constituent le prolongement naturel des projets de service. Les unités administratives concernées doivent s'engager sur un certain nombre d'objectifs, en contrepartie de quoi elles se voient reconnaître une certaine autonomie de gestion. Concrètement,
elles se voient reconnaître une certaine autonomie de gestion. Concrètement, cette autonomie se traduit par la globalisation des crédits de fonctionnement (hors rémunération du personnel) et par l'assouplissement du contrôle a priori. Le point crucial, celui qui introduit la plus grande rupture par rapport aux règles budgétaires, est l'autorisation d'utiliser librement les économies réalisées, dans le cadre des chapitres budgétaires globalisés. Il convient de souligner que ce mécanisme de retour sur les gains de productivité n'a aucune incidence sur la feuille de paie des agents, ce qui limite fortement sa valeur incitative. La démarche de responsabilisation se traduit également par
valeur incitative. La démarche de responsabilisation se traduit également par une volonté de déconcentration géographique : le projet de loi sur l'administration publique territoriale comprend un certain nombre de dispositions visant à renforcer l'autonomie des services extérieurs par rapport aux administrations centrales, tout en renforçant l'autorité du préfet de région sur l'ensemble des administrations d'État présentes au niveau régional et départemental. Le rôle de l'évaluation L'évaluation occupe une place importante dans les stratégies de modernisation, toujours étroitement liée à la notion de responsabilité. Il n'est guère étonnant de constater que les différences constatées plus haut dans l'interprétation du concept de
les différences constatées plus haut dans l'interprétation du concept de responsabilité se retrouvent dans la conception de l'évaluation. Dans l'optique budgétaire et managériale qui domine actuellement la scène internationale de l'évaluation, celle-ci a d'abord pour objet de vérifier que l'État assure des missions que le marché et la société civile ne peuvent assurer et qu'il remplit ces missions au meilleur coût : c'est le sens de l'expression "value for money" employée par les Britanniques. L'évaluation, fondamentalement, doit permettre à un pouvoir politique représentant les intérêts des contribuables, de garantir à ceux-ci qu'ils en ont bien "pour leur argent". L'évaluation ne
ceux-ci qu'ils en ont bien "pour leur argent". L'évaluation ne se réduit pas pour autant à des études coût-avantage : l'analyse des effets des politiques et des programmes sur la société en fait partie. Mais la priorité est donnée aux aspects managériaux de l'évaluation : celle-ci doit s'inscrire dans le cycle du programme qui va, dans un schéma idéal, de la définition aussi précise que possible des objectifs opérationnels et des moyens qui sont affectés à chaque programme au suivi en continu d'indicateurs de résultats et finalement à l'évaluation ex-post de l'efficacité. L'évaluation à la française, telle qu'elle est organisée
de l'efficacité. L'évaluation à la française, telle qu'elle est organisée par le décret du 22 janvier 1990 et pour autant qu'elle commence à exister, apparaît comme une pratique à la fois plus ambitieuse et plus floue. Son point faible est d'être trop peu articulée au management réel des administrations. Son point fort est de prendre en compte une gamme plus large de retombées possibles de l'évaluation, en dehors du strict champ de l'aide à la décision budgétaire et de l'imputation des responsabilités : contribution au débat public sur le sens et les objectifs des politiques, meilleure compréhension des politiques complexes
et les objectifs des politiques, meilleure compréhension des politiques complexes mettant en jeu plusieurs ministères ou plusieurs niveaux géographiques de décision, apprentissage et mobilisation des fonctionnaires. Ainsi conçue, l'évaluation établit un lien entre la modernisation de l'État et l'approfondissement de la démocratie. Les Caf À l'heure de la qualité La volonté de modernité des Caf relève d'une longue tradition. Après une conception juridique puis statistique, l'heure est à la recherche de qualité, qui s'accompagne d'une autre exigence : un travail sur le sens de la mission. PHILIPPE STECK DIRECTEUR ADJOINT À LA CNAF Avant d'analyser les principes et les évolutions
À LA CNAF Avant d'analyser les principes et les évolutions de la modernisation des Caf, il faut rappeler que le service public est investi d'une mission de régulation des rapports sociaux qui constitue le fondement même de son action. La comptabilité nationale n'intègre pas le secteur administratif comme un secteur productif. Le secteur public régule et injecte du ciment social, là où les écarts, les hiérarchies et les tensions sont trop fortes. Cette mission le différencie fondamentalement du secteur privé et entraîne des effets quant à la mise en œuvre de la modernité. Le service public est en crise et
de la modernité. Le service public est en crise et certains indicateurs en témoignent : image dévalorisée, fuite des cerveaux vers l'entreprise privée. Il convient alors de ne pas perdre de vue, derrière ce qu'on nomme la modernisation du service public, les enjeux de société. Au début des années 70, sous l'impulsion de méthodologies venues d'outre-Atlantique et empruntées au secteur privé, la conception traditionnelle du service public éclate. Au sein même de l'UNCAF puis de la CNAF, des équipes se saisissent de ces approches novatrices. L'institution commence à être pensée en termes de modernité administrative. Deux éléments vont alors entrer
en termes de modernité administrative. Deux éléments vont alors entrer en synergie : l'évolution des conceptions et des méthodes, d'une part, et le travail de concertation entre l'échelon régional et l'échelon local, d'autre part. Sur ce dernier point, il existe en effet entre ces deux niveaux une tradition de rencontre, d'appui, de non-centralisme excessif. Si la CNAF décode et diffuse, en direction des cent vingt-cinq caisses, les textes législatifs et informations pratiques, elle a conscience en retour de puiser dans leurs expériences les plus novatrices pour les transformer au plan national. En témoigne par exemple la prospection des bénéficiaires potentiels
national. En témoigne par exemple la prospection des bénéficiaires potentiels de l'allocation logement : une mesure qui a été initiée à Nancy, Angers et à Paris avant d'être généralisée à la France entière. Une autre conception du service public se dessine à travers différentes étapes de la gestion des prestations familiales. Une première approche, très juridique, a d'abord conduit les débats. Elle renvoie à la notion d'administré, donc quelqu'un de passif, de "régulé". C'est par exemple, la définition interminable de l'affiliation des personnes en fonction du régime d'appartenance (général ou particulier). En second lieu, la mise en place d'une approche
particulier). En second lieu, la mise en place d'une approche quantitative et statistique a permis de dépasser l'approche juridique pour aller voir de près l'impact des prestations, en travaillant sur des échantillons, en déclenchant des réflexes de simulations. Un pas colossal a été franchi. Enfin, aujourd'hui, la mise en œuvre de la qualité, une troisième étape, est en cours. Elle s'ajoute aux précédentes, sans les exclure. L'approche qualitative permet de réintroduire le psychologique et le sociologique au-delà des chiffres : la régularité des paiements, leur stabilité, la mesure et le traitement des flux téléphoniques sont des indicateurs qu'il va falloir
traitement des flux téléphoniques sont des indicateurs qu'il va falloir de plus en plus utiliser, pour mesurer les aspects performants de l'institution. Sans doute faudra-t-il aller au-delà... Nous n'avons pas, comme les entreprises privées, aujourd'hui, la mise en œuvre de la qualité est en cours. Les allocataires sont désormais considérés comme des usagers. Aujourd'hui, la mise en œuvre de la qualité est en cours. Les allocataires sont désormais considérés comme des usagers. En effet, par rapport à la vocation première du service public dans son rôle de régulateur des rapports sociaux, l'évaluation est difficile. Je ne parle pas là de
sociaux, l'évaluation est difficile. Je ne parle pas là de la mesure des coûts qui sont maîtrisés. Le coût de gestion est d'ailleurs très minime (3,5 % des prestations versées). Il est possible d'emprunter au secteur privé ses techniques, non ses objectifs. L'informatisation, la bureautique, le management, les techniques modernes de communication ont largement pénétré la sphère du public, soit directement, soit par l'appel à des consultants extérieurs dans des domaines qui exigent la présence de spécialistes et de professionnels, comme la communication ou la formation. Des impératifs particuliers sont liés à la notion de service public. En effet, la
liés à la notion de service public. En effet, la régularité des paiements, la fiabilité de la réponse constituent un minimum. Mais ce minimum ne suffit plus, il faut aller au-delà, déclencher des réflexes de prospection, s'assurer que les droits ne seront pas coupés parce qu'il manque une signature ou un papier, vérifier que la récupération des indus ne perturbera pas la trésorerie des familles, chercher une solution pour répondre à des difficultés transitoires par une politique d'acomptes ou d'avances. Nous avons formalisé cette démarche prospective à travers le concept de gestion sociale des prestations familiales. Ce concept est différent
de gestion sociale des prestations familiales. Ce concept est différent de celui de l'action sociale qui implique travail social, offre de services, création d'établissements, etc. Action sociale et gestion sociale des prestations familiales sont complémentaires et se renforcent l'une l'autre. Mais elles ne se recoupent pas. Dans cette nouvelle gestion, les allocataires ne sont plus considérés comme des administrés, mais comme des usagers. Je n'irais pas jusqu'à dire qu'ils sont des clients, à l'image de l'entreprise privée. Le client est captif, quant à lui, d'une stratégie de vente. Une bonne gestion du service public implique un personnel motivé. Un emprunt
gestion du service public implique un personnel motivé. Un emprunt aux techniques du privé par des techniques d'intéressement n'est pas impensable. Mais plus encore, c'est une formation des agents au service public qui m'apparaît fondamentale. Cette formation passe par la fluidité de la communication interne et externe. Aucune relation moderne n'est possible avec l'allocataire, si l'agent ne sait pas expliquer pourquoi un montant de prestation augmente ou diminue. Le système est sans doute trop complexe. On arrive à des phénomènes de non-réponse : on se retranche derrière un article de loi, ou on renvoie la responsabilité à la machine informatique,
loi, ou on renvoie la responsabilité à la machine informatique, ou encore on se retourne vers l'échelon national. Cela renforce la distance entre l'allocataire et son administration. Le système informatique Cristal en restant aux techniciens le raisonnement de traitement de la prestation va leur permettre de renouer un dialogue avec l'allocataire. Ceci ne dispensera pas les pouvoirs publics de simplifier leur approche ; en effet le système des prestations familiales a perdu de sa clarté et sa compréhension par la sédimentation de textes successifs. La complexité obscurcit la pertinence. Une meilleure lisibilité est nécessaire mais elle n'est pas suffisante. Elle
meilleure lisibilité est nécessaire mais elle n'est pas suffisante. Elle doit s'accompagner d'une réflexion sur le service public. On ne pourra faire l'économie d'un travail sur le sens, sur une manière de penser le service public. La modernité ne prendra effet qu'à ce prix. À l'heure de la charte du service public, elle est possible. N [texte_manquant] N° 1 Au plan national, avait été constitué un organisme de droit privé de représentation et de défense des intérêts de l'institution des allocations familiales : l'UNCAF (Union nationale des caisses d'Allocations familiales), qui était l'interprète des CAF auprès des pouvoirs publics et
qui était l'interprète des CAF auprès des pouvoirs publics et leur apportait une aide technique dans les divers secteurs de leur activité. À partir du 1er juillet 1969, les tâches auparavant assumées par l'UNCAF (dont la dissolution fut prononcée par l'assemblée générale extraordinaire du 26 juin 1969) ont été reprises par la CNAF. Priorité à l'allocataire À la CAF de Mâcon, l'effort a porté principalement sur l'amélioration de la relation avec le "client" allocataire. Il reste à trouver, à la base, des moyens réels d'implication du personnel et, au sommet, ceux d'une véritable délégation de responsabilité. GILLES SIMONNET DIRECTEUR DE
ceux d'une véritable délégation de responsabilité. GILLES SIMONNET DIRECTEUR DE LA CAF DE MACON PROPOS RECUEILLIS PAR DOMINIQUE LALLEMAND Comment la modernisation du service public se traduit-elle dans une "entreprise" telle qu'une caisse d'Allocations familiales ? Je crois que la modernisation, c'est d'abord et surtout une démarche quotidienne pour éviter le gaspillage, les erreurs. Cela implique une organisation différente du travail. Dans une caisse d'Allocations familiales, il ne faut pas oublier que les cotisations versées par les usagers leur sont destinées en priorité sous forme de prestations. Les frais de gestion sont prélevés sur ce qui leur revient. Nous avons