jeanflop/post-ocr-correction huggingface dataset:
synchronismes partiels seront au grand synchronisme d’ensemble ce que chaque rouage de l’horloge est au mouvement complet. Il suffit, dans ce cas, de revoir les tracés et de les assembler aux autres par leurs points de jonction logiques. Cela peut se faire sur une table, dans un bureau, avec une précision et une rigueur parfaite, bien difficile à obtenir autrement. De plus, on peut noter les heures où les mouvements répercutés commencent et finissent et l’on a ainsi, par simple lecture et heure par heure, devant les yeux, l’action qui va commencer, celle qui vient de finir, celle qui est
va commencer, celle qui vient de finir, celle qui est en cours. Tout retard ou toute avance peut être prévue. Enfin les combinaisons les plus enchevêtrées deviennent claires et lisibles quand on a su les grouper sur un espace assez étroit. Nous en donnerons ci-joint un exemple assez curieux, mais nous en avons créé de bien plus complexes, dont la dimension dépasserait le cadre de cette page. Nous ferons remarquer, en passant, que dans les livres d’organisation on se sert de rectangles. Nous employons le cercle, simplement parce qu’il est plus rapide de tracer un rond au crayon en s’aidant
plus rapide de tracer un rond au crayon en s’aidant d’un petit et d’un gros sou ou mieux de plusieurs pièces de monnaie, si c’est utile, et dont les diamètres différents permettent une première différenciation entre les mouvements. Tracer un rectangle avec une règle est bien plus long et bien moins commode. Sans les synchronismes, la coordination d’un plan général clair et lisible est difficile et les défaillances de mémoire peuvent amener de fâcheuses confusions et de cruels mécomptes. LOI DE SYMPATHIE Encore un détail important qui nous entraîne dans un domaine peu exploré et qui fait partie des lois
un domaine peu exploré et qui fait partie des lois psychologiques d’attraction. Il est important à cause de ses effets négatifs ou positifs sur le rendement. C’est la loi de sympathie. Nous avons remarqué que, surtout chez les nègres, personnes impressionnables et faciles à décourager, le fait de placer dans l’équipe un garçon antipathique ou d’une race différente, mais ennemie, ou bien un simple différend grave entre deux équipiers, suffit à faire varier le temps moyen de rendement d’une façon considérable et à changer complètement les prix de revient d’une série. Il en est des êtres comme des choses. La
série. Il en est des êtres comme des choses. La cohésion et l’harmonie obéissent à des lois très nettes et peu variables qu’il faut observer. Et c’est surtout vrai dans les groupements de travailleurs. Donc, dans un des cas signalés plus haut, il n’y a pas à hésiter. La séparation des éléments à effet répulsif s’impose. Cela obligera à tenir à jour une fiche par équipe, car il est indispensable d’éviter des erreurs. Et il est tout aussi important d’éviter les mélanges au petit bonheur car, inversement, si tous les membres de l’équipe sympathisent, il se crée ce courant spécial
membres de l’équipe sympathisent, il se crée ce courant spécial nommé l’émulation et le travail avance. Il peut d’ailleurs obéir aussi à un autre mobile. C’est lorsque une équipe de race Bangala, par exemple, travaille en concurrence de production avec une équipe de Bakongo. Ce sont deux races dont chacune se prétend supérieure à l’autre. Nous avons toujours obtenu de bons résultats en nous servant du système des primes à la surproduction dont nous parlions au début de cette étude. Au moment du règlement hebdomadaire des primes, nous disions au groupe adverse que l’équipe Bangala avait fabriqué cette fois 2.500
groupe adverse que l’équipe Bangala avait fabriqué cette fois 2.500 briques en surnombre contre 1.900 seulement de l’équipe Bakongo, donc gagné x francs de plus. Ostensiblement, nous payions la prime aux Bangala devant les regards envieux des Bakongo. Il était alors comique de voir la joie des uns et les terribles menaces d’écraser l’équipe concurrente sous une surproduction que seule l’imagination vertigineuse des nègres pouvait concevoir. Mais le résultat final était toujours intéressant. Quant à la nécessité de faire partir d’un atelier un ouvrier antipathique, il n’y a pas de contremaître qui n’ait eu à s’y soumettre. Dans un but
contremaître qui n’ait eu à s’y soumettre. Dans un but identique, nous nous servions de cette loi de sympathie quand nous voulions obtenir des accélérations de production par la suppression des gestes inutiles. Quand un noir se montrait récalcitrant à garder une position meilleure ou faire un geste plus simple, le résultat était souvent obtenu en disant : « Es-tu donc plus bête qu’un tel ? Ton collègue de l’autre équipe a compris tout de suite; donc, vous serez battus à la fin de la semaine ». D’ailleurs, les mêmes paroles servaient à l’équipe voisine avec la même efficacité. Il
paroles servaient à l’équipe voisine avec la même efficacité. Il y a bien d’autres moyens qu’on trouvera dans la pratique. Une fois, nous fûmes embarrassés. Nous avions deux équipes de travailleurs excellents, mais de même race. Ils s’entendirent entre eux pour obtenir une surproduction égale et ne pas gagner les uns plus que les autres. Cela ne faisait pas notre affaire car le rendement moyen baissait. Nous tournâmes la difficulté en les avisant que, désormais, les primes seraient de 2 à égalité et de 2.5 pour 1 équipier qui produirait x briques en plus. Ce calcul, qui ne modifiait pas
x briques en plus. Ce calcul, qui ne modifiait pas notre prix de revient, obtint un plein succès. Après s’être concertés à part, les travailleurs d’une équipe trahirent les autres. En revanche, la semaine suivante, il y eut un match impressionnant qui battit tous les records. UN PROCÉDÉ DE RASSEMBLEMENT Nous avions, comme tous les colons, besoin d’un nombre d’équipes égal au nombre de chantiers. Au départ, il se créait une confusion, car les nègres, rassemblés sans ordre dans la cour, se bousculaient, ensuite s’interpellaient, se querellaient, bref, gaspillaient un temps dont la somme, en fin d’année, représentait un nombre
temps dont la somme, en fin d’année, représentait un nombre appréciable de journées de travail. Ne pouvant nous servir de numéros, puisque les nègres ne savent pas lire, nous prîmes le parti de leur faire porter au bras gauche un lambeau d’étoffe de couleur, correspondant au genre de travail qu’on leur demandait. Nous fîmes planter dans la cour de la factorerie des piquets portant la même couleur et devant lesquels devaient se rassembler les équipes de même teinte. Nous avions naturellement disposé nos piquets de manière à éviter les croisements au moment du départ en chantier. Le résultat fut un
au moment du départ en chantier. Le résultat fut un gain de temps de 7 minutes-homme par jour. Sur 100 hommes, cela fit 700 minutes, soit 11 heures 40 par jour, donc, pour une année de travail de 300 jours, 3.500 heures de gagnées. Si nous comptons que l’heure-travail se payait 0 fr. 25, c’était donc 875 fr. de récupérés en salaires. Mais comme ce temps économisé se traduisait par une production ayant une valeur, il faut ajouter à l’économie de 875 fr. (qui représente seulement ce qu’il aurait fallu dépenser en plus pour obtenir un même nombre d’heures de
dépenser en plus pour obtenir un même nombre d’heures de travail) toute la valeur de cette production ainsi obtenue par simple utilisation meilleure du capital TEMPS. Nous nous livrons à ces évaluations justement pour souligner, en fin de chapitre, l’importance énorme de l’économie de temps. Que l’on veuille bien réfléchir aux petits procédés pratiques que nous avons donnés. Ils paraîtront sans doute un peu ennuyeux à établir et coûteront du temps et de l’argent. Cette dépense, notons dès maintenant à part. Mais, chaque semaine, comparons-la avec les économies de temps que nous aurons réalisées sur le travail positif de nos
que nous aurons réalisées sur le travail positif de nos équipes et c’est alors que nous sentirons la force de l’organisation, sa valeur réelle, productive et le motif de la puissance écrasante des affaires minutieusement organisées. Néanmoins, nous savons que le besoin de critiquer avant toute expérience ne nous ménagera aucune objection. Nous allons aller au-devant de quelques-unes. Un colon peut nous objecter qu’aux colonies, un même nombre de travailleurs sert à plusieurs travaux, alternativement. Par conséquent, quand on aura obtenu un parfait rendement par utilisation complète des gestes positifs et réduction maximum des mouvements négatifs dans une équipe de
et réduction maximum des mouvements négatifs dans une équipe de briquetiers, par exemple, il faudra recommencer quand cette équipe s’occupera de défrichement ou de toute autre besogne. C’est fastidieux. Nous répondrons : tant pis pour le fastidieux, recommencez, n'hésitez pas à recommencer chaque fois. D’abord, les équipes obéiront plus vite et comprendront mieux la seconde fois que la première. Le résultat parfait sera plus vite acquis. Ensuite, le cycle de travaux des manœuvres nègres n’est pas infini. Quand ils l’auront parcouru en entier, il restera un pli excellent et de bonnes habitudes pour obtenir un rendement supérieur. Si l’on a
bonnes habitudes pour obtenir un rendement supérieur. Si l’on a gardé les synchronismes et si l’on prend la peine de vérifier, durant les deux ou trois premiers jours, les fautes de mémoire des équipiers, le travail de mise au point sera immédiat. Grâce au don d’automatisme naturel du nègre, les corrections, même à longs intervalles, sont insignifiantes. Enfin, nous dirait-on, il y a la maladie, les désertions, etc., qui obligent à refaire sans cesse le travail d’organisation. Evidemment, rien de notre labeur n’est éternel et la vie n’est qu’un effort sans cesse renouvelé. Néanmoins, nous ajouterons ceci : il faut
sans cesse renouvelé. Néanmoins, nous ajouterons ceci : il faut choisir entre une organisation qui oblige, évidemment, à sortir de sa chaise-longue et de la quiète véranda, demande du travail et des efforts d’intelligence, mais paie au centuple la peine prise et assure le succès, ou bien, le laisser-aller, les moyens empiriques et les gaspillages dont on devine sans peine les résultats. C’est la réponse que nous nous contenterons de faire aux dénigrateurs de l’organisation. CONCLUSION En résumé, nous venons d’indiquer que pour organiser l’automatisme des équipes nègres il faut : 1° Augmenter sa puissance personnelle d’observation. Ce faisant, on
: 1° Augmenter sa puissance personnelle d’observation. Ce faisant, on pourra se servir dans bien d’autres cas de cette force qui est la genèse de toute connaissance humaine et de tout progrès. 2° Développer son goût de l’ordre et apprendre à se servir des méthodes de classement. A ce sujet, nous prions nos lecteurs de consulter les auteurs que nous leur avons indiqués et aussi les techniciens d’un bon magazine d’organisation, car la méthode du classement arithmétique n’est pas applicable à tous les cas. 3° Faire l’analyse des mouvements nuisibles ou inutiles et des gestes productifs ou positifs. Les classer
ou inutiles et des gestes productifs ou positifs. Les classer sur fiche. 4° Créer l’enchaînement logique des mouvements positifs, ce qui ne laisse plus de place aux autres. Cet enchaînement, exécuté toujours de la même manière, arrive à créer, même chez les travailleurs européens un automatisme tel que la vitesse d’exécution peut parfois tripler le rendement du début. Ceci permet de voir que, du même coup, le prix de revient sera 66 % moins fort. 5° Eviter de compromettre le résultat en tenant bien compte de la loi de sympathie. C’est de cette loi qu’est issu le célèbre principe historique
C’est de cette loi qu’est issu le célèbre principe historique « Diviser pour régner ». Mais, éviter de l’appliquer à faux, car on irait droit à l’anarchie. 6° Se rappeler les principes de limitation de labeur avec prime à la production supplémentaire, les procédés auditifs d’entraînement au rythme et la particularité du « shock » à temps voulu, dont nous avons parlé au début de cette étude. Et ceci permettra de mieux utiliser ce « grand négligé » de toute entreprise mal organisée et des administrations officielles, le « Capital temps ». Ce capital a le pouvoir de servir un
temps ». Ce capital a le pouvoir de servir un dividende qui travaille immédiatement à intérêts composés, selon la loi des progressions géométriques. Cette méthode a été réalisée en partie, depuis que les livres d’échantillons, soigneusement reliés et de ce fait immuables ont été remplacés par des reliures mobiles, dans lesquelles certains feuillets se déplacent très facilement pour être remplacés par de nouveaux portant les échantillons à la mode. Le portefeuille est beaucoup plus pratique et sa présentation y gagne énormément, puisqu’il est inutile désormais d’arracher les anciens échantillons pour en coller de nouveaux. De cette manière, le voyageur intéresse
en coller de nouveaux. De cette manière, le voyageur intéresse le client non seulement à sa première visite, mais encore à toutes celles qui suivent. Il ne faut pas donner à l’acheteur détaillant l’impression qu’on lui montre toujours la même collection, et ce résultat sera plus facilement obtenu s’il remarque la fraîcheur des feuillets, voire même un changement de teinte. UN SYSTÈME DE « FOLLOW UP » Une méthode effective de « follow up » vient d’être mise en application par un tailleur. Le premier pas de la maison dans cette « politique » avait été de développer le plus
cette « politique » avait été de développer le plus possible, chez les voyageurs, une courtoisie irréprochable à l’égard du client, une amabilité de bon aloi — pas trop « commerciale » — de manière à persuader à celui-ci qu’on cherchait à lui rendre service. Le but était non seulement de provoquer des relations de connaissance, mais presque d’amitié commerciale entre vendeurs et clients. Le deuxième pas dépend du succès du vendeur dans le premier. Au début de chaque saison, le client reçoit une lettre personnelle du voyageur auquel il a passé ses premières commandes. Cette lettre attire son attention
a passé ses premières commandes. Cette lettre attire son attention sur les nouveaux vêtements reçus, sur les nouvelles modes ou étoffes et, si c’est possible, met en évidence ce qui est susceptible d’attirer l’attention de l’acheteur. Après quoi, durant la saison, toute publicité est expédiée au client sous enveloppe fermée, avec la carte personnelle du voyageur. Les relations qui se sont établies au premier contact sont soigneusement étudiées et maintenues dans toutes les transactions avec cet acheteur. Pour rendre ce plan possible, il est simplement nécessaire que chaque voyageur possède une fiche sur chacun de ses clients, car on ne
une fiche sur chacun de ses clients, car on ne peut lui demander de retenir tous ces renseignements. Je crois cette méthode tentante pour les voyageurs, car elle leur permet d’avoir vraiment une clientèle à eux, clientèle qui devient plus personnelle encore à chaque achat. Les clients, 99 fois sur 100, préfèrent avoir affaire à un homme qui à chaque saison sait « précisément ce qu’il me faut ». NE NÉGLIGEZ PAS LES CLIENTS MANQUÉS « Notre politique est de ne pas négliger les affaires manquées; celles que nous avons réussies se soignent elles-mêmes ! » dit le directeur d’une
réussies se soignent elles-mêmes ! » dit le directeur d’une grande compagnie. « Dans les grandes entreprises, l’attention du directeur commercial est généralement absorbée par les milliers d’ordres arrivant tous les mois, et les affaires manquées sont négligées. Ceci est un mauvais système. « Pour étudier les « coups ratés », nous avons un répertoire de fiches d'ordres perdus, auquel le voyageur et qu'il envoie au chef de son district quand il a manqué une vente. « La première copie, le voyageur nous l'envoie; la seconde, il la garde; et la troisième est pour le directeur commercial, qui sait ainsi
la troisième est pour le directeur commercial, qui sait ainsi exactement quelles ventes ont été manquées, pourquoi, et si le voyageur doit insister. « Peut-être, le meilleur résultat est-il de forcer les voyageurs à analyser les ventes qu’ils manquent ? De cette manière, ils ne perdent pas confiance, ni courage. « De même, le chef de district peut corriger ce qui vient de lui dans cette vente manquée. « Les faits sont parlants en ce qui concerne les résultats obtenus. Un changement radical s'est produit dans les méthodes de nos voyageurs, qui tâchent de se rendre compte exactement de ce
voyageurs, qui tâchent de se rendre compte exactement de ce qui les a fait échouer et évitent de commettre les mêmes fautes. » Quand un voyageur manque une vente, il fait un rapport sur cette fiche. Cela lui fait toucher du doigt ses points faibles et peut-être réussir la vente suivante. Illustrations de F. ROY. On nous parlait un peu de la maladie des jeunes chiens. Il est rare qu'une affaire qui débute réussisse du premier coup; c'est une remarque que nous avons déjà faite ensemble, mais un exemple qui m'est venu ces jours-ci sous les yeux m'incite à en
m'est venu ces jours-ci sous les yeux m'incite à en faire aujourd'hui le sujet de ma méditation. Une entreprise ouvre sa boutique. Pendant un certain temps, la situation paraît normale, puis, on apprend tout à coup que la maison est à vendre ou, si c'est une société, quelle fait appel à de nouveaux capitaux. Telle est la maladie des jeunes chiens; c'est un trouble général avec la paralysie de certains organes. Pour quelques jeunes maisons qui traversent la crise, il y en a un bien plus grand nombre qui ne peuvent la supporter et qui en meurent. A l'origine du
peuvent la supporter et qui en meurent. A l'origine du mal, il y a trop souvent un esprit d'économie mal entendu. On n'a pas voulu faire les frais des études préparatoires. Pour n'avoir pas dépensé vingt, ou trente, ou cinquante mille francs, selon l'importance de l’affaire, on en sacrifie délibérément des centaines de mille à des essais coûteux. Les hommes qui lancent une nouvelle affaire sont rarement des incapables, mais leur compétence est limitée à quelque spécialité, insuffisante pour un chef qui doit avoir des clartés de tout. Le débutant est parfois un imaginatif qui a conçu un plan séduisant,
est parfois un imaginatif qui a conçu un plan séduisant, mais il n’est ni financier, ni technicien, ni commerçant ; il sera le premier à en convenir au bout de quelques mois, quand se déclarera la maladie du jeune chien ; malheureusement, son argent ou celui de ses associés se sera envolé. D'autres fois, c’est un excellent technicien dénué d'aptitudes commerciales ou, au contraire, un parfait commerçant très qualifié pour vendre, mais incapable d'assurer la direction technique ou la direction administrative de son affaire. Les qualités qui lui manquent, il les acquerra ; c’est une chose entendue, mais à quel
les acquerra ; c’est une chose entendue, mais à quel prix ? Quelques rapports d’experts, avant la mise en route, l’eussent mis de suite sur la bonne voie. J’ai had à ouvrir une nouvelle maison, je consulterais tout d’abord un ancien dans la partie. Je lui demanderais de me communiquer le fruit de son expérience, mais je ne m’arrêterais pas là. J’établirais la liste des fonctions qu'il me faudrait assurer : les achats, la fabrication, la vente et la publicité, le secrétariat, la comptabilité, le contrôle. J'irais exposer à autant d’experts spécialistes le but que je poursuis, je demanderais à
d’experts spécialistes le but que je poursuis, je demanderais à chacun d'eux un rapport détaillé sur l’organisation et le fonctionnement du service qu’il connaît et, enfin, je prierais un expert financier de m’établir des prévisions aussi exactes que possible quant au capital nécessaire pour assurer le développement normal de mon entreprise. Remarquez bien que ces études, il faudra bien qu’elles se fassent. En réalité, elles sont toujours faites par le nouveau dirigeant d’une maison mais, au lieu de les entreprendre sur le papier, il se sert de matériaux beaucoup plus coûteux. Il gâche du temps et des marchandises avant d'avoir
coûteux. Il gâche du temps et des marchandises avant d'avoir déterminé le procédé de vente qui convient. Il change deux ou trois fois la distribution de son personnel et l’aménagement de ses bureaux et, quand il possède à peu près le savoir nécessaire — que d'autres lui auraient vendu à bon compte — il s'aperçoit que sa caisse est vide. Que diriez-vous d'un garçon qui, pour devenir chimiste ou médecin, s’enfermerait dans un laboratoire, sans avoir reçu d’abord l'enseignement des maîtres ? Combien lui faudrait-il casser de cornues et assassiner de cochons d'Inde pour un médiocre résultat ? La création
de cochons d'Inde pour un médiocre résultat ? La création d'une entreprise de moyenne importance exige aujourd'hui des connaissances nombreuses et variées. Par chance, le savoir est la moins chère de toutes les denrées, mais ceux qui en ont le plus besoin la trouvent toujours trop coûteuse. Et cela, c’est de la théorie. Exactement, cher monsieur, c’est de la théorie, rien de plus et rien de moins. Une théorie qui n'est pas confirmée par la pratique, c'est bien peu de chose, j’en conviens. Mais une pratique qui ne conduit pas à une théorie, ce n’est rien du tout. Théorie, c'est
à une théorie, ce n’est rien du tout. Théorie, c'est bientôt dit, mais avez-vous remarqué que les praticiens les plus routiniers sont aussi les théoriciens les plus intransigeants. La vieille femme qui met des toiles d’araignée sur une blessure vous dira : « C'est comme ça qu’il faut faire et non pas autrement ! » Elle a sa théorie, une théorie qu’elle enseigne avec bien plus de chaleur que Pasteur n’en a jamais mis à professer la sienne sur l’antisepsie. La théorie n'est qu’un choix entre plusieurs pratiques. Les théoriciens sont des gens qui se sont renseignés sur beaucoup de
sont des gens qui se sont renseignés sur beaucoup de pratiques et en ont choisi une qu'ils croient la meilleure. Ne méprisez pas les théories. Si par hasard elles sont fausses, vous aurez bientôt fait de vous en apercevoir. La plupart du temps, elles sont seulement imparfaites, et vous aurez toujours la ressource de les améliorer. Ne vaut-il pas mieux partir d'une théorie douteuse que de partir de rien ? Il semble logique que les sociétés fussent moins exposées que les entreprises individuelles à la maladie des jeunes chiens. Le proverbe assure qu’il y a plus de sagesse dans deux
proverbe assure qu’il y a plus de sagesse dans deux têtes que dans une. Dans deux têtes, peut-être. Mais que dix ou que cent soient plus sages qu'un seul, il n’y paraît guère. Et d’abord, l’actionnaire n’est que bien rarement invité à mettre son savoir à la disposition de l’entreprise commune. Avant la guerre, je recevais tous les mois, de la direction d’une entreprise fondée par mon grand-père et dont je suis resté un modeste actionnaire, un compte-rendu fort intelligemment présenté que je suivais avec un vif intérêt. On a changé tout cela. Cette procédure tout à fait libérale, mais
changé tout cela. Cette procédure tout à fait libérale, mais très exceptionnelle, a été modifiée par de nouveaux administrateurs. J’ai voulu récemment obtenir les mêmes renseignements ; on m'a renvoyé à un nouvel article des statuts, qui me donne droit à la communication du bilan pendant les quelques jours qui précèdent l’assemblée générale, mais qui ne me renseigne pas sur la marche des opérations. Le plus souvent, les dirigeants des sociétés s’efforcent d’échapper au contrôle des gens qui leur ont confié leur argent. C’est regrettable ; pourtant, il faut ajouter que les actionnaires sont souvent peu soucieux d'exercer ce contrôle.
que les actionnaires sont souvent peu soucieux d'exercer ce contrôle. Ils placent leur argent dans une affaire comme ils le jetteraient sur une table de jeu, n'attendant de gain que d'un sort favorable. Les journaux anglais commentaient récemment la désillusion éprouvée par M. James Davenport, président d'une société de plantations de caoutchouc qui envoyait régulièrement à ses actionnaires, au nombre d'un millier, une circulaire les informant de ses prix de revient et de ses prix de vente. M. James Davenport voulut consulter ses actionnaires sur l'opportunité de cette publication. En tout et pour tout, il reçut quatre réponses ; et