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l'introduction de la vapeur avait réduit le voyage de deux mois à quinze jours, le Laté en 1947 le réduisait à trente-deux heures. Je ne voudrais pas que le style de cet article puisse vous faire penser à un dénigrement quelconque. Le Laté était une réussite extraordinaire offrant, à part le bruit, un confort qu'on ne retrouvera peut-être qu'en première classe sur le B 747 et si maintenant, nous évoquons la capacité, en 1948 il pouvait faire franchir l'Atlantique à plus de 100 passagers (Chovin affirme qu'il a transporté 150. immigrants en Amérique du Sud.) Une belle réussite, venue trop
immigrants en Amérique du Sud.) Une belle réussite, venue trop tôt. J.-P. LE MOËL, Commandant de bord. Le Laté 631 avait été conçu pour répondre au programme long courrier pour l'Atlantique Nord et l'Atlantique Sud. Capacité : 40 PAX sur une distance de 6.000 km., avec vent debout de ou km.-heure, plus un fret variable suivant les conditions d'exécution du vol. HISTORIQUE Le premier prototype fut commandé en 1938 ; sa réalisation dut être interrompue pendant la période d'hostilités de 1939-1940 mais fut reprise après l'armistice et le premier vol eut lieu le 4-11-42. Malheureusement, les Allemands confisquèrent l'appareil avant
eut lieu le 4-11-42. Malheureusement, les Allemands confisquèrent l'appareil avant terminaison des essais et le firent partir pour Friedrichshafen. La terminaison en fut reprise dès la libération et il effectuait son premier vol au début de l'année 1945. GROUPES MOTOPROPULSEURS MOTEURS 6 moteurs Wright Cyclone à 14 cylindres en 2 étoiles refroidis par air avec compresseur à deux étages et réducteur : Type GR 2600 A 5 B pour les moteurs tournant à droite ; Type RGR 2600 A 5 B pour les moteurs tournant à gauche (altitude maximum : 9.000 pieds). HELICES Hélices métalliques tripales Ratier de 4 m.
9.000 pieds). HELICES Hélices métalliques tripales Ratier de 4 m. 30 de diamètre à pas variable électriquement et indicateur de pas. Possibilité de mise en drapeau des pales, 3 hélices tournent à droite, 3 hélices tournent à gauche. SERVICIUS DE BORD Une centrale de bord fournit un flot d'énergie électrique et pneumatique. Elle est actionnée par un moteur de 35 CV. (Simca 8) et comporte 4 génératrices de 1.800 watts, 4 pompes à vide, un compresseur d'air de 30 kg. à deux étages. La cabine comporte un dispositif de réchauffage par air chaud et un dispositif de ventilation. Chefs d'Hydro
par air chaud et un dispositif de ventilation. Chefs d'Hydro Base: MM. Lefèvre, Morvan. Commandants de bord : Leclerc, Kersual, Molinier, Capillon, Chatel. Pilotes : Heuzé, Coutay. Navigateurs: Chanu, Sanner, Bayle, Roux, Marotin, Gatineau, Lelandais, Cabanes. Officiers mécaniciens : Chovin, Le Morvan, Sarazin, Tagnard, Constans, Chapaton, Cavailles, Jaggi. Officiers radio : Catelin, Lepêcheur, Gloux, Ronat, Cannas, Bouchard. P.N.C. : Mlle Raveton (actuellement Mme Lançon), MM. Lhenry, Sandt. Arbelot, Noblet, Navalpotro, Leblanc, Couvignon, André, Meunier, Seourdeos. Autres navigants ayant occasionnellement fait partie des équipages : Comet, Dabry, Gelly, Vasseur, Lefèvre, Almin, Oudot. AIR FRANCE : Assemblée générale des actionnaires L'ASSEMBLÉE générale
Oudot. AIR FRANCE : Assemblée générale des actionnaires L'ASSEMBLÉE générale des actionnaires d'Air France, réunie le 30 juin dernier, a approuvé les comptes de l'année 1968; ceux-ci ont abouti au bilan que nous reproduisons ci-dessous. Des documents distribués à cette occasion, nous extrayons cette courte synthèse de l'évolution économique et financière de la Compagnie nationale au cours de l'exercice écoulé : Situation financière : a) Recettes : les recettes, compte non tenu de l'aide exceptionnelle des Pouvoirs publics, ont baissé de 2,88 (3,6 pour les seules recettes du transport), alors que le trafic a diminué de 0,87 Cette distorsion est
que le trafic a diminué de 0,87 Cette distorsion est due à la dégradation de la recette unitaire qui est, elle-même, provoquée par l'importance croissante des tarifs spéciaux et la progression de la part du fret dans le trafic total. Parmi les recettes diverses, il faut noter l'aide exceptionnelle de 200 millions des Pouvoirs publics. b) Dépenses : elles atteignent 2.438 milliards de francs et sont inférieures à celles de 1967. Parmi les postes qui ont subi les augmentations les plus notables, il faut citer les frais d'assurance (+ 22,3 %) et les frais de personnel qui augmentent de 12,3
%) et les frais de personnel qui augmentent de 12,3 en dépit d'un faible accroissement des effectifs (+ 0,7 au 31 décembre). Les frais de personnel représentent, en 1968, 42,9 des dépenses totales de la Compagnie. Après versement, par les Pouvoirs publics, de la subvention exceptionnelle de 200 millions, la perte d'exploitation de l'exercice s'établit à 28.956.000 F. Compte tenu des pertes au change et de certains profits sur réalisation d'immobilisations, le compte de Pertes et Profits se solde par un déficit net de 16,1 millions de francs (l'Assemblée générale a résolu d'incorporer cette somme au compte « Report à
a résolu d'incorporer cette somme au compte « Report à Nouveau »). N.B. Rappelons que, si l'Etat détient la majorité du capital d'Air France (exactement : 4.927.431 actions sur 5.000.000, de F. 100 chacune) des organismes ou collectivités publics sont également actionnaires : Caisse des Dépôts et Consignations, Chambres de Commerce, Chambres de Commerce et de l'Industrie, Communes, Départements et Préfectures, Port autonome de Bordeaux, ainsi que la Compagnie Générale Transatlantique et quelques actionnaires privés (dont les Administrateurs). AIR FRANCE BILAN AU 31 DÉCEMBRE 1968 ACTIF PASSIF FRAIS D'ENTREPRISE CAPITAL PROPRE ET RESERVES 50000000000 Formation du PN sur avions nouveaux
PROPRE ET RESERVES 50000000000 Formation du PN sur avions nouveaux 3.920.000,00 Capital Société 5.000.000.000 Primes de remboursement des obligations 3.733.666,20 Réserve légale 4.902 103 88 Amortissements — 253.006,47 7.400.659,73 Réserve spéciale de réévaluation 60.183.497 43 Réserve correspondant à la participation IMMOBILISATIONS de l'Etat aux dommages de guerre 4.631.870,84 Matériel volant et rechanges 2.134.437.127,73 Plus-values à long terme 10.788.803,97 80.506.276,12 580.506.276,12 Amortissements 1.297.189.308,41 837.247.819,32 Autres immobilisations 612.330.998,34 REPORT A NOUVEAU 39.251.263,84 Amortissements 333.095.736,24 279.235.262,10 333.095.736,24 279.235.262,10 PROVISIONS POUR PERTES ET CHARGES IMMOBILISATIONS EN COURS 269.182.421,60 1.385.665.503,02 Provision pour éventualités diverses 415.037,38 —- Provision pour gros travaux et grosses AUTRES VALEURS IMMOBILISÉES
—- Provision pour gros travaux et grosses AUTRES VALEURS IMMOBILISÉES 76.133.111,10 76.548.148,58 AUTRES VALEURS IMMOBILISÉES DEPÔTS ET CAUTIONNEMENTS 11.227.424,29 Créance sur l'Etat 631.882,36 DETTES A LONG TERME 1.297.727.733,60 Titres de participation 78.574.315,76 Emprunts à plus d'un an 1.297.727.733,60 1.012.941.758,49 Provisions et amortissements 9.935.805,08 68.638.510,68 Remboursements effectués 284.785.975,11 1.012.941.758,49 Dépôts et cautionnements 6.089.209,02 86.587.026,35 DETTES A COURT TERME VALEURS D'EXPLOITATION Fournisseurs 138.507.768,69 VALEURS D'EXPLOITATION Services officiels 51.086.422,99 M Marcages 117.75 376.288,80 Ecclesiés encaissées par avance ou pour le compte de l'entreprise 152.033.920,57 Autres créanciers 169.772.870,98 VALEURS REALISABLES A COURT TERME Comptes de régularisation Passif 117.894.277,19 Avances sur achats 7.997.547,22 Emprunts à
de régularisation Passif 117.894.277,19 Avances sur achats 7.997.547,22 Emprunts à moins d'un an 106.300.119,24 735.595.379,86 Clients 41.074.799,64 Services officiels 217.688.465,80 Agents, Représentants et compagnies aériennes 113.939.610,64 Autres débiteurs 202.395.708,88 Provision pour créances douteuses — 13.072.875,00 189.322.833,88 Comptes de régulation Actif 33.968.295,97 Effets à recevoir 18.084.234,11 Chèques à encoisser — 84.170,34 Titres de placement 238.115,58 Prêts à moins d'un an 5.474.897,53 VALEURS DISPONIBLES Banques et chèques postaux 148.916.730,67 Caisses 6.068.060,73 Fonds en cours de route 12.989.980,75 795.847.742,86 RESULTAT 16.101.841,49 2.444.842.826,89 2.444.842.826,89 PERSONNEL ORGANISATION NOUVELLE METHODE DE PLANIFICATION A AIR FRANCE Afin de compléter le « planning » publié dans le numéro
de compléter le « planning » publié dans le numéro d'août, nous reproduisons ci-dessous l'essentiel d'une information diffusée à l'encadrement. Dès 1956, des programmes quinquennaux d'exploitation ont été établis par DG.PG., définissant l'évolution prévue de la flotte et de l'offre d'Air France. D'abord complétés par des chiffrages financiers, ces programmes ont été, à partir de 1966, intégrés dans de véritables plans quinquennaux comportant notamment un plan d'action pour chacune des Directions. Deux plans quinquennaux ont été établis sous cette forme. Les problèmes rencontrés à cette occasion de même que la réorganisation de la fonction commerciale ont amené la Compagnie à
réorganisation de la fonction commerciale ont amené la Compagnie à mettre en œuvre, pour le plan 1970-1974, dont l'élaboration a été entreprise cette année, une procédure nouvelle. 1. — L'ossature du système est le plan quinquennal qui se situe dans les limites du « moyen terme » ; préalablement à son établissement on va chercher à définir les orientations du « long terme », au-delà des cinq ans du plan. Telle est la première innovation de la nouvelle procédure. Les démarches de l'étude du long terme consistent essentiellement : à définir les « options de base » de la Compagnie
définir les « options de base » de la Compagnie ; — à étudier les marchés à long terme — à se fixer des OBJECTIFS GENERAUX : c'est-à-dire qu'elle s'assignera des buts chiffrés (taux d'expansion, indice de rentabilité) globalement puis par réseaux, objectifs d'où découleront des nécessités d'action dans tel ou tel domaine (production, transport, vente, etc.) ; — à définir des POLITIQUES GENERALES, permettant d'atteindre les objectifs en se conformant aux options de base, qu'il s'agisse de l'organisation, du personnel, du matériel, de la qualité du service, etc. Loin d'être simple, cette première phase fait et fera de plus
d'être simple, cette première phase fait et fera de plus en plus appel à des moyens complexes (recherche opérationnelle par exemple) ; elle nécessite des répétitions successives et n'est pas accomplie une fois pour toutes mais appelle des remises à jour périodiques ; elle ne peut être que le fruit d'un travail interdirections. 2. Le "PLAN QUINQUENNAL", à lui-même un objectif majeur : placer la Compagnie dans une SITUATION COMPETITIVE vis-à-vis de ses CONCURRENTS LES PLUS DYNAMIQUES. En fait, le plan, comme les précédents, comportera quatre parties : — le PROGRAMME QUINQUENNAL D'EXPLOITATION qui détermine le volume et la répartition
PROGRAMME QUINQUENNAL D'EXPLOITATION qui détermine le volume et la répartition géographique de la production ; — les PLANS D'ACTION des Directions, lesquels exposent les mesures proposées pour mettre en œuvre cette production, dans les meilleures conditions économiques, et les objectifs qui pourront ainsi être atteints. — les COMPTES D'EXPLOITATION PREVISIONNELS par réseau et pour chacune des années couvertes par le Plan ; — le PROGRAMME D'INVESTISSEMENT A MOYEN TERME et le plan de financement correspondant. Les innovations essentielles de la procédure mise en œuvre cette année pour rétablir le plan quinquennal portent sur les points suivants : — association des
quinquennal portent sur les points suivants : — association des DÉLÉGATIONS GÉNÉRALES aux travaux de planification ; étude de plusieurs VARIANTES du programme quinquennal ; — contenu plus CONCRET des PLANS D’ACTION ; LIENS organiques entre la procédure de PLANIFICATION et la procédure BUDÉTÁIRE. En termes concrets, c’est à l’automne prochain que seront, au vu des résultats financiers à atteindre au cours de la période 1970-1974 arrêtés les objectifs des Directions pour cette période ; ils orienteront immédiatement les décisions concernant le budget et le programme d'investissements de 1970. Les travaux nécessités par cette procédure sont infiniment plus complexes que
travaux nécessités par cette procédure sont infiniment plus complexes que cette vue rapide du problème pourrait le laisser penser. TOUS LES DEUX ANS, une procédure appropriée permettra les jonctions nécessaires. Des MÉTHODES DE TRAVAIL RATIONNELLES doivent être mises en œuvre pour permettre une planification efficace. La procédure nouvelle va nécessiter des efforts de la part de tous, mais l’expérience étrangère montre que si la tâche est ardue elle peut aussi être payante. N.D.L.R. — Du 21 au 25 juillet, s’est tenue une réunion particulièrement importante, celle du Comité des Programmes et du Plan. Au cours de réunions plénières ou spécialisées
et du Plan. Au cours de réunions plénières ou spécialisées par zones géographiques, les membres de la Direction générale, les Directeurs, les Délégués généraux et leurs collaborateurs ont étudié les hypothèses d’activité d’Air France au cours des cinq prochaines années. Il s’agit là d’une étape de la nouvelle procédure de planification récemment instaurée. A partir des travaux du Comité, la Direction générale va définir les « grandes options » servant de base aux programmes, aux activités et travaux divers des services d’Air France pour la période quinquennale 1970-1974. AIR FRANCE: Bilan 1968 AIR FRANCE : BILAN 1968 « Pour la
Bilan 1968 AIR FRANCE : BILAN 1968 « Pour la première fois, « France Aviation » est en mesure de publier intégralement le bilan d’Air France ; nous eussions préféré le faire à l’issue d’une année faste. mais espérons que l’occasion nous sera de nouveau fournie à l’avenir de publier des résultats analogues à ceux des années antérieures. « Ce bilan et les autres comptes de l’entreprise (Exploitation Pertes et Profits) ont donc, été approuvés par l’Assemblée Générale des actionnaires du 30 juin dernier. Celle-ci avait été précédée d’une session du Comité central d’entreprise appelée, aux termes de la loi,
du Comité central d’entreprise appelée, aux termes de la loi, à se prononcer sur ces comptes ; la session a élaboré un texte de vœux destiné à l’Assemblée générale qui en a entendu l’exécution ; ce document attire l’attention de l’État sur la nécessité d’aider la Compagnie à faire face à son considérable programme d’investissements en lui apportant de l’argent frais pour contribuer à une augmentation de capital prochaine et demande que la recherche de l’équilibre financier ne nuise pas à l’amélioration des conditions de travail et de vie du personnel (cf texte détaillé dans notre confrère « Panorama »).
personnel (cf texte détaillé dans notre confrère « Panorama »). » Du rapport du Conseil d’administration, rédigé à l’occasion de l’Assemblée générale, nous extrayons ce document de synthèse qui éclaire nos lecteurs sur les problèmes de la Compagnie — complétant ainsi, selon le programme adopté par notre Comité de Rédaction, l’article sur les « Faits de 1968 » publié dans notre numéro de mai (les intitules sont dus à notre Rédaction). F. A. EXTRAITS DU RAPPORT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION SUR L’EXERCICE 1968 REMARQUES GÉNÉRALES CRISES ET SÉCOUSSES EN 1968 L’année 1968 a été fertile en événements défavorables. À peine était-elle
1968 a été fertile en événements défavorables. À peine était-elle commencée et à peine commençait-on de supporter les effets sur le trafic aéronautique de la dévaluation de la livre et de la peseta, que le gouvernement américain entreprenait de restreindre les voyages à l’étranger de ses ressortissants ; les secousses sociales qui s’étaient manifestées, principalement parmi les étudiants dans la plupart des pays, prenaient, au printemps, en France, une importance exceptionnelle et entraînaient des grèves généralisées qui conduisirent à l’arrêt presque total de l’exploitation de la Compagnie pendant près de quatre semaines, suivi d’une difficile et lente remise en route
quatre semaines, suivi d’une difficile et lente remise en route des réseaux. Ces événements eux-mêmes dissuadèrent beaucoup d’étrangers de se rendre en France pendant l’été et beaucoup de Français de quitter le territoire national. Les effets à terme de la crise furent presque aussi graves pour Air France que la crise elle-même. À l’automne, l’obligation où se trouva le gouvernement d’instituer un contrôle des changes apporta un frein supplémentaire au développement du transport aérien en France. Quant aux conséquences de la crise persistante au Moyen-Orient, elle devait conduire à un sérieux ralentissement du trafic touristique à destination d’Israël et des
sérieux ralentissement du trafic touristique à destination d’Israël et des pays voisins. PRESTIGE ET PÉRILES D’UNE ENTREPRISE EXPORTATRICE Or, si on compare les résultats des grands transporteurs aériens français en 1968 et ceux de beaucoup d’entreprises industrielles françaises, force est bien de constater que le transport aérien en France a souffert davantage de tous ces éléments perturbateurs que d’autres industries. La raison en est que le transport aérien est encore, pour une très large part, une industrie de transport des personnes et que l’on ne stocke guère les voyages, surtout lorsqu’il s’agit de voyages touristiques. Sans doute, peut-on faire remarquer
lorsqu’il s’agit de voyages touristiques. Sans doute, peut-on faire remarquer qu’une partie de la clientèle d’Air France s’est trouvée pratiquement obligée, en 1968, d’attendre la fin de la crise du printemps pour accomplir certains voyages — tel est le cas, notamment, des membres des administrations et de ceux de nos compatriotes qui, résidant à l’étranger ou dans les territoires ou départements d’outre-mer, ne pouvaient qu’attendre la reprise des activités normales du pays. Mais la proportion de cette clientèle dans le total de la clientèle d’Air France est très faible : plus des neuf dixièmes des passagers de la Compagnie nationale
plus des neuf dixièmes des passagers de la Compagnie nationale ne lui sont attachés par aucune obligation — et beaucoup n’ont aucune obligation de se rendre particulièrement en France. C'est ce que nous soulignions sous une autre forme dans le rapport concernant l'exercice 1967 où l'on montrait que le titre de première entreprise exportatrice de France, s'il n'est pas sans prestige, a aussi pour Air France un caractère périlleux. Faut-il encore souligner que la prospérité relative du pays en 1968 a été due, semble-t-il, beaucoup plus au souci de la population d'acquérir des biens durables que de consommer, notamment consommer
population d'acquérir des biens durables que de consommer, notamment consommer du voyage. POUR LE TRANSPORT AÉRIEN, UNE CONJONCTURE MONDIALE LOURDE Si Air France est exportatrice au plus haut degré, elle vend sur les marchés internationaux, ce qui signifie qu'elle est soumise à une concurrence intense. On en connaît les termes principaux : des moyens de production semblables à ceux de tous ses concurrents, des prix de vente identiques et, pour une part importante d'entre eux, alignés sur les critères de rentabilité des Compagnies américaines, elles-mêmes soumises constamment à la pression du gouvernement américain en faveur de la baisse des tarifs.
du gouvernement américain en faveur de la baisse des tarifs. Entreprise européenne, Air France fonctionne selon les normes économiques de l'Europe et selon celles, plus particulières, du transport aérien européen. C'est dire que la productivité d'Air France n'est pas notablement différente de celle des autres entreprises de transport aérien d'Europe et, surtout, qu'elle fonctionne parmi une vingtaine de Compagnies, de tailles inégales, qui se partagent un trafic aéronautique encore médiocre et se disputent, notamment, la clientèle américaine sur leurs long-courriers. Quant au réseau intra-européen, il n'est pas encore rentable pour aucune Compagnie, pour le fret comme pour les passagers. Or,
aucune Compagnie, pour le fret comme pour les passagers. Or, les perspectives prochaines ne vont pas dans le sens d'une plus grande facilité. Les Compagnies américaines elles-mêmes ressentent actuellement, et lourdement, les effets d'une inflation qui se traduit notamment par des augmentations de salaires à un rythme jusqu'alors inconnu outre-Atlantique. L'annonce un peu trop vaniteuse des résultats remarquables obtenus pendant quelques années par certaines Compagnies — sans prendre garde aux lendemains qui s'annonçaient moins brillants — semble avoir déclenché dans le monde entier une volonté générale d'accroître les charges du transport aérien, notamment les charges d'infrastructure, en imposant à celui-ci
transport aérien, notamment les charges d'infrastructure, en imposant à celui-ci d'en payer une part plus forte, sinon la totalité. Pour ajouter à ces préoccupations, voici qu'un système monétaire international déréglé conduit à des taux d'intérêt aberrants, au moment où tous les transporteurs aériens établissent des programmes d'investissements ambitieux, soit pour acquérir des appareils plus économiques, soit pour augmenter leur capacité d'offre sans surencombrer une infrastructure souvent insuffisante. DES RÉACTIONS COURAGEUSES DEVANT DES CONTRAINTES INÉLUCTABLES. Les réactions de l'industrie du transport aérien dans cet environnement assombri, sont courageuses. Elles tendent à maintenir son expansion en pratiquant une politique souple en matière
maintenir son expansion en pratiquant une politique souple en matière de tarification, destinée à attirer une clientèle de masse dont elle a besoin pour charger comme il convient les grands appareils qui seront mis en service en 1970, tout en corrigeant certains tarifs qui, exprimés en monnaie constante, s'étaient exagérément dégradés. La tendance à la baisse à la recette unitaire moyenne se poursuit, même exprimée en monnaie courante, alors que les charges, dans plusieurs postes du compte d'exploitation, ne cessent, rapportées à une base unitaire, de croître. La solution du problème ainsi posé ne peut être qu'une recherche accentuée de
problème ainsi posé ne peut être qu'une recherche accentuée de la productivité et une attaque virulente des prix de revient. Air France suit la même voie avec d'autant plus de vigueur que les conditions mêmes du transport aérien à destination ou en provenance de la France demeurent relativement difficiles. On sait l'importance de la réforme entreprise dans le courant de 1968 par la mise en place d'une organisation commerciale dont l'une des tâches est d'orienter la production de la Compagnie et non plus seulement de vendre cette production. Un effort important est actuellement en cours dans le domaine de la
important est actuellement en cours dans le domaine de la planification : il s'accompagne d'une recherche attentive pour une préparation plus rationnelle des décisions. L'expansion doit se poursuivre mais pas à n'importe quel prix : accroître le chiffre d'affaires est nécessaire, Mais il l'est davantage d'accroître le cash flow. On y parviendra tout autant en développant les recettes par unité de production qu'en abaissant les prix de revient. Des instruments nouveaux de recherche et d'analyse ont été mis en œuvre et les premiers résultats obtenus sont encourageants. Plus encourageante encore est cette constatation de l'intérêt que porte le personnel de
est cette constatation de l'intérêt que porte le personnel de la Compagnie à cet effort global d'amélioration des résultats. Dans le courant de l'année, une enquête détaillée portant sur la comparaison des prix de revient d'Air France et de ceux d'autres Compagnies aériennes avait permis de dégager d'utiles constatations. A partir de ce document sans complaisance, plusieurs équipes travaillent pour améliorer ce qui a besoin de l'être. Dans le domaine de la gestion, l'instrument « informatique » d'Air France est un outil de qualité. Cependant, si la Compagnie est au tout premier rang pour l'utilisation des matériaux fonctionnant en «