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vous tenir au courant des recherches ou des remarques publiées dans de bonnes revues d’organisation, mais accordez autant d’attention à regarder agir les travailleurs. C’est ainsi qu’on commence à devenir un bon organisateur. Cependant, on peut nous rétorquer : « Oui, mais... s’il n’y a pas d’équipes organisées, comment allons-nous faire pour les observer ? » Admettons que notre contradictoire n’ait pas près de lui d’équipe organisée ou même en action, voici ce qu’il devra faire avec les travailleurs de son entreprise : Il appellera ses équipes, distribuera la tâche qui leur incombe, expliquera à peu près ce qu’il veut,
qui leur incombe, expliquera à peu près ce qu’il veut, puis les laissera agir à leur guise, et, d’aplomb sur ses jambes, les yeux et le cerveau « avides d’observation », il les regardera. Mais, lui dirons-nous, regardez-les de toute la puissance d’attention dont vous êtes capable. Enregistrez dans votre mémoire tous leurs gestes et l’enchaînement de ces gestes. Ne perdez rien de ce qu’ils feront, absolument rien. Souvenez-vous que sans attention, il n’y a pas de mémoire possible. On ne peut récolter de la précision en semant de la négligence. Et si vous n’acquérez ni mémoire, ni précision, il
négligence. Et si vous n’acquérez ni mémoire, ni précision, il vous est impossible d’obtenir un résultat. Là-dessus, allez vous reposer à l’ombre de votre véranda et livrez vos constatations à votre logique et à votre bon sens, en tâchant de rester simple. Alors, vous apercevrez ceci qui vous remplira d’aise : ces groupes de nègres, abattant la besogne sans discipline, se livrant à une orgie de perte de temps, multipliant la fatigue utile par un coefficient formidable de fatigue inutile, ces bons nègres procèdent tout à fait comme des quantités d’équipes de travailleurs européens que vous aviez vues en France
d’équipes de travailleurs européens que vous aviez vues en France ou ailleurs, en passant, sans y prendre bien garde. Mais vous saviez déjà cela! Maintenant, vous ne l’oublierez plus parce que votre attention s’est exercée. Sous l’influence impérieuse de l’intérêt, vous avez observé d’une manière complète et profitable. Votre mémoire est désormais en possession d’un ensemble de gestes et de faits précis, toutes choses que vous n’aviez jusqu’alors obtenues qu’à l’état confus et vaguement enregistrées dans votre subconscient, un peu malgré vous. Vous allez pouvoir tirer parti de vos remarques. Votre cerveau va se livrer à un travail de sélectionnement,
Votre cerveau va se livrer à un travail de sélectionnement, de regroupement, de mise au point, bref, vous faites traverser les phases qui conduisent à un synchronisme pratique d’organisation. Ensuite, vous dresserez votre petit plan et, après quelques tâtonnements, vous aboutirez à une grosse amélioration. Ne vous arrêtez pas là, cherchez hardiment la perfection. Nous ignorons si vraiment elle est de ce monde, mais nous pouvons affirmer qu’en organisation, vous aurez fort à faire avant d’atteindre simplement ce qu’elle a d’utilement applicable. Continuez à observer vos nègres et améliorez sans cesse votre petit plan. Il faut plusieurs mois pour réaliser
cesse votre petit plan. Il faut plusieurs mois pour réaliser une bonne amorce d’organisation. LA FORCE DU CLASSEMENT Ceci obtenu, comment dresser le fameux « petit plan » ? Certes les méthodes abondent et toutes sont bonnes quand on sait s’en servir, mais toutes sont détestables quand elles n’ont pas pour règle absolue, impitoyable : (( l’ordre ». Sans ordre, c’est-à-dire en termes d’organisation, sans classement, il ne faut pas espérer aboutir. Voici, d’ailleurs, une constatation qui soulignera son importance primordiale. Depuis que l’organisation a pénétré les milieux commerciaux, de toutes parts en France, se sont créées des maisons spécialisées
toutes parts en France, se sont créées des maisons spécialisées dans les appareils de classement. Il en éclôt encore chaque jour. Certaines, même, prenant l’accessoire pour l’essentiel, confondent le classement et ses appareils avec l’organisation. Les personnes dont l’esprit est le plus dispersé font de la classification sans le savoir. Exemple : Une dame très évaporée et dépourvue d’ordre a quatre visites à faire dans sa journée. Manquer une de ces visites équivaudrait à un désastre. Il lui faut aller du boulevard de Sébastopol à l’Étoile, de l’Étoile à la place Pigalle et de Pigalle à Montrouge. Elle a de
place Pigalle et de Pigalle à Montrouge. Elle a de 3 à 6 heures de l’après-midi pour accomplir ce cycle. Que va-t-elle faire ? Simplement enchaîner dans l’ordre le plus court les rues reliant ces différents points. Ceci fait, elle combinera des métros, autobus et tramways, avec accompagnement de taxis, dans l'ordre le plus rapide. Elle devra arriver à telle heure chez une amie, en partir à telle autre pour aboutir à tel moment chez la seconde, etc. En un mot, elle répartira son temps dans l'ordre convenable entre 3 à 6 heures. Qu'a-t-elle fait ? Un simple travail de
à 6 heures. Qu'a-t-elle fait ? Un simple travail de classement. Elle a réalisé, même mieux, elle a enchaîné les mouvements positifs, comprimé les négatifs et obtenu une parfaite utilisation du temps, tandis que par suggestion mentale, elle se créait un automatisme. Nous verrons par les conclusions de cet article qu’un organisateur n’eût pas fait mieux. Il y a plusieurs systèmes de classification des mouvements. Chacun d’eux n’est bon que dans la mesure où l’on sait l’employer. Nous allons donner notre procédé personnel. Espérons qu’il paraîtra pratique. CLASSEMENT arithmétique Pour toutes nos observations, nous nous servons du classement arithmétique. Il
toutes nos observations, nous nous servons du classement arithmétique. Il admet en principe que l'organisation est un problème dont il faut souvent construire les données avant de prétendre à la solution. Or, dans tout problème, aussi ardu soit-il, les calculs se ramènent aux différentes combinaisons des quatre opérations, addition, soustraction, multiplication et division. Ceci posé, il nous a suffi de classer les gestes après analyse sous les signes arithmétiques +, —, X et : • Au cours des observations, nous inscrivons à mesure les résultats dans la colonne qui les concerne. Au signe +, les gestes productifs; au signe —,
concerne. Au signe +, les gestes productifs; au signe —, les gestes inutiles ou nuisibles; au signe X, les gestes qui accélèrent la production et enfin, au signe : , les gestes qui amènent la dispersion de l’effort. Donc, au total, deux catégories positives et deux catégories négatives. Un exemple fera mieux comprendre. Nous allons l’exposer en tâchant de serrer la réalité le plus étroitement possible (1). Nous avons parlé de la fabrication des briques. Plaçons-nous devant nos travailleurs nègres et observons-les. Nous voyons d’abord qu’ils transportent la machine. Voilà un geste à faire une fois pour toutes afin d’éviter
un geste à faire une fois pour toutes afin d’éviter une perte de temps qui se répercute sur l’ensemble du travail, puisque toute l’équipe est immobilisée. C’est donc une dispersion (catégorie négative, signe : ). Ensuite, on calé la machine (même catégorie que plus haut, signe : ). Les hommes prennent leur place. Mais il y a du flottement, des discussions. Nous avons oublié de déterminer exactement le rôle de chacun. Cette constatation nous montre l’importance de la « distribution du travail » Elle agit sur tout l’ensemble, et mieux elle sera comprise, plus vite le travail commencera. Son pouvoir
elle sera comprise, plus vite le travail commencera. Son pouvoir étant accélérateur et positif, nous classons à X . Le travail commence. Les pourvoyeurs attaquent la glaise à coups de pioche. Pendant ce temps, le reste de l’équipe attend et ne fait rien. Mauvaise préparation du travail. Il aurait fallu envoyer les « pourvoyeurs » débuter pendant que les autres transportaient et calaient la machine. Cela démontre le besoin de préparer le travail par échelons. L’ « échelonnement » joue un grand rôle dans la pratique de l’organisation. Il est la trame du synchronisme, dont nous nous occuperons tout à
la trame du synchronisme, dont nous nous occuperons tout à l’heure. En attendant, notons pour l’avenir ceci : Laisser, en fin de journée, un peu de glaise prête à amorcer le travail du lendemain sans perte de temps. Comme l’échelonnement a une répercussion positive générale, nous le notons au signe X ; d’autre part, l’approvisionnement est le premier geste positif de la série. Donc, notons-le aussi au signe +. Les pourvoyeurs ont brisé une certaine quantité de glaise. Les « alimenteurs » apportent cette glaise sur la machine. A ce moment, nous remarquons que nous avons placé la machine trop
moment, nous remarquons que nous avons placé la machine trop loin du pied-d’œuvre. Il y aurait avantage à la rapprocher à mesure et à lui faire suivre l’extraction. La classification se complique. D’une part, en rapprochant la machine, nous perdons un peu plus de temps au début à cause du calage mais, d’autre part, nous économisons un nombre de pas considérable aux travailleurs. Le solde est nettement positif et se répercute sur l’ensemble des autres opérations. Il n’y a donc aucun doute, c’est en fait un mouvement à répercussion positive, à classer à X puisque son action est générale. Les
à classer à X puisque son action est générale. Les « alimenteurs » apportent la glaise. Ils effectuent ainsi le second mouvement positif que nous inscrivons au signe +. Le presseur donne le coup de levier, après avoir rangé la glaise. Nous voyons que le preneur de l’empiècement pourrait s’employer à cette besogne, ce qui permettrait à son coéquipier de ne pas se déranger et d’actionner la presse sans aucun retard. Par conséquent, le mouvement du « presseur » doit être précédé par celui du « niveleur » et nous notons ces deux gestes dans leur ordre logique, au signe
notons ces deux gestes dans leur ordre logique, au signe +. Les briques sortent du moule. Les transporteurs les prennent et les portent au séchoir puis, reviennent se charger. C’est un va-et-vient. Attention ! ça ne va plus. Les transporteurs allant moins vite que les autres manœuvres, il faut les attendre, toute l’équipe s’arrête. Combinons cela autrement. Le mieux est de créer un relais placé à distance normale. Dans ce relais, entre la presse et le séchoir, seront rapidement posées les briques moulées. Ainsi, un premier transporteur dégagera la presse à temps voulu et permettra aux autres de la recharger
à temps voulu et permettra aux autres de la recharger sur un rythme uniforme. Son mouvement de va-et-vient sera basé sur le temps écoulé entre deux coups de presse et la distance du relais sera égale à la moitié de celle qu’il peut parcourir pendant ce temps. Donc, nous coupons le mouvement du transporteur en deux : 1° Relais; 2° Séchoir, et les inscrivons à +. Mais, le mouvement séchoir allant moins vite, le relais se trouvera bientôt engorgé. Pour le dégager, donnons au transporteur une brouette ou, à défaut (puisque nous sommes dans la brousse africaine), une caisse assez
(puisque nous sommes dans la brousse africaine), une caisse assez grande montée sur patins de bois, qu’il chargera et tirera plus vite. Continuons à observer. Nous ne tardons pas à constater un ralentissement. C’est le coefficient fatigue qui intervient ou bien celui de la « monotonie ». Pensons au procédé d’entraînement que nous conseillâmes et produisons un « shock ». Le tam-tam et les chants rythmés donnent ce résultat. Les producteurs manifestent une accélération de travail. Nous inscrivons au signe X ce procédé d’entraînement collectif, générateur d’un accroissement général de vitesse. Mais voici qu’un incident se produit. Un travailleur éprouve
vitesse. Mais voici qu’un incident se produit. Un travailleur éprouve le besoin de s'arrêter. Naturellement, tout le monde en fait autant. Il faut obvier à ceci en créant une pause régulière hors de laquelle il est interdit de quitter le travail. C'est un mouvement qui mériterait une analyse plus longue, car sa signification est à la fois négative, par la suspension du labeur, et positive, par le repos physiologique qu’il procure. Néanmoins, il est inutile de se perdre dans des subtilités et nous le classons nettement au négatif absolu, signe —, sous le nom de « pause », parce que
—, sous le nom de « pause », parce que le solde pratique est un arrêt de la production et devient, de ce fait, négatif. Nous nous arrêterons là dans notre analyse et n'approfondirons pas davantage chacun des mouvements, afin d'éviter de tomber dans la théorie pure. Tenons-nous en aux procédés utilisables. D. N° 1 fiche suivante N° 16 fiche précédente N° Fiche de l'Équipe n° 42. Couleur : Bleue Nombre d'hommes : 8 Travail : Briques. Machines à bras, 2 briques au levier. Commencé le : 1er Mars 1913. Terminé le : v, °JI v in t o e
Terminé le : v, °JI v in t o e .“ Race : Bangala. Approvisionneurs A Alimenteurs B Nivodeurs C Presseurs D Relayage E Séchage F Etc Distribution du travail AC (Échelonnement). 1 Machinisateur de l'œuvre BC Entraînement DC (deux chanteurs) Etc Pose AB (toutes les heures) Etc. Transport machine.. AD Calage BD (toutes les 10.000 briques Etc. Par 100 Briques heure. Temps obtenus 1 2 3 4 etc. 1 2 3 4 etc. M S M S M S M S M S M S M S M s M S M S A 1 b Ml 1 h
M S M S A 1 b Ml 1 h 20 59 5 > 58 60 A C 20 20 10 0 10 0 4 0 P 1 b M> 1 b 30 1 h 15 1 b 5(1 1 b 10 1 h 50 R C 30 0 0 0 15 0 0 0 Etc Etc. 1 2 3 4 etc 2 etc C. M S M S M S M s M S M S M s M s M s M s A B 15 15 1(V 10 10 10 10 10 A D 1 b 0
10 10 10 10 10 A D 1 b 0 0 0 :o 0 0 0 B D 15 0 0 0 0 0 5 0 Etc Etc. N. B. — Ces chiffres sont essentiellement fantaisistes et ne correspondent pas entre eux, chaque organisateur ne pouvant se limiter qu'à ce qu'il pointe lui-même — Sous ne donnons ici qu'une simple indication. Mouvements inutiles à surveiller Prise du levier en deux temps = obtenir un geste. Remplissage par petites pognées.... = verser avec la casse. Rafle des briques sur le plateau en deux fois = les deux mains à la fois.
en deux fois = les deux mains à la fois. Etc Production obtenue : heure Normale Plus-value 100 0 100 25 100 50 10 55 etc. etc... Le premier jour d'observation nous a permis de relever quelques erreurs occasionnant des pertes de temps. Nous verrons plus loin que le but de l’organisation est l'amélioration perpétuelle de l’utilisation du temps, genèse de toutes les économies et de toutes les prospérités. C’est à cette amélioration que va servir notre pointage. Dans la pratique, pour arriver à des résultats intéressants, il faut procéder selon les principes du classement. Tous les jours, les équipes
selon les principes du classement. Tous les jours, les équipes travailleront dans le même ordre et leurs mouvements devront se faire strictement d’après l’échelonnement prévu. A ce sujet, on devra prendre soin de noter les gestes à supprimer ou à améliorer. On cherchera l’enchaînement qui évite les solutions de continuité entre deux mouvements positifs. Il faut obtenir un roulement régulier qui restera préférable aux gestes saccadés, même rapides. En principe, il faut s’appliquer à réduire chaque fois un peu plus le temps pris par les mouvements inscrits aux négatifs, : et —, et tendre même à les supprimer si possible.
et —, et tendre même à les supprimer si possible. Pour y arriver plus facilement, on procédera ainsi : Armé d’une simple montre à trotteuse, on pointera dans une petite colonne, en face des mouvements le temps constaté. Cela fait apparaître les améliorations obtenues ou les défaillances. Chaque amélioration se fait sentir fatalement aux mouvements + et X, qui peuvent utiliser ce que et — n’ont pas absorbé. Il en résulte naturellement une compression de prix de revient, par augmentation de la production sans frais généraux supplémentaires. C’est l’évidence même. Il suffira, par la suite, de procéder pareillement avec les
Il suffira, par la suite, de procéder pareillement avec les autres mouvements pour augmenter leur puissance positive. On voit déjà l’utilité du petit tableau analytique et du classement arithmétique. Sans ce procédé de classification, il y aura fatalement confusion, et les observations faites sans ordre ne pourront ni avoir de valeur pratique, ni permettre une intervention efficace. Examinons maintenant notre tableau analytique. Il va nous servir de base et nous guider vers ce but unique que visent, en définitive, toutes les organisations quelles qu’elles soient : L’économie du capital « Temps ». UN CAPITAL NÉGLIGÉ Il y a dans une
Temps ». UN CAPITAL NÉGLIGÉ Il y a dans une entreprise quelconque, aussi petite ou grande soit-elle et quel que soit son genre d’exploitation, deux sortes de capitaux à gaspiller ou à faire fructifier. L’un est le CAPITAL SOCIAL. On peut le renouveler et, si sa mauvaise gestion est évidemment dangereuse, on peut durant un certain temps esquiver la chute en redressant l’affaire par des emprunts obligataires, des augmentations de capital ou toute autre combinaison financière, des apports immobiliers, des hypothèques, etc. Mais l'autre, le capital TEMPS, une fois perdu ne revient jamais et c’est le plus dangereux à manier.
ne revient jamais et c’est le plus dangereux à manier. Son gaspillage peut amener une hypertrophie formidable des frais généraux, une hausse énorme du prix de revient C'est l'utilisation du temps qu'il faudrait, car le temps ayant un cours impassible, nous ne pouvons que l'utiliser mal ou bien; mais le mot économie est plus évocateur devant la pensée. et faire échouer une entreprise par ailleurs excellente. Revenons à notre exemple des briques. Il est évident que si dans une heure on fabrique 50 briques au lieu de 100, chacune coûtera le double du revient normal. De ce fait, un magasin
le double du revient normal. De ce fait, un magasin sera une fois plus cher. Pour une même somme, on aura donc un seul bâtiment au lieu de deux. Si l’on a besoin de deux constructions, on mettra autant de fois plus de temps à les édifier. Pendant les semaines ainsi gâchées, le commerce ralentira dans une proportion rigoureusement arithmétique, les sommes immobilisées seront perdues pour l’achat de marchandises, les affaires qu'on aurait pu traiter ne le seront pas, les pertes se répercuteront selon une progression géométrique, etc. Tel est le bilan d’une perte de temps, même avec un point
le bilan d’une perte de temps, même avec un point de départ insignifiant. Or, l’organisation a toujours eu pour but d’éviter cela et quand elle y arrive, on conçoit sans peine qu’elle mène droit à la prospérité. En effet : admettons qu’un concurrent réalise justement les 100 briques de notre exemple. La proposition est inversée. Il brûle la politesse à son voisin, le dépasse, le supplante et peut très bien l’anéantir, ses prix de revient, de par le total des économies de temps, le plaçant supérieurement sur le marché. Il n’y a donc aucune exagération dans notre exemple. Il suffit
n’y a donc aucune exagération dans notre exemple. Il suffit de réfléchir un peu. Le plus navrant, c’est que presque toujours des résultats déplorables sont obtenus parce qu’on ne veut pas dépenser de temps à s’organiser au début. Il faut cependant jeter du grain dans la terre pour récolter des épis. Nous avons entendu des hommes réputés intelligents nous déclarer froidement que le temps consacré à mettre au point une organisation était inutile. Or, dans les entreprises qu’ils dirigent, la gabegie ne tardant pas à régner en maîtresse, il faut bientôt, pour remettre les choses en état, faire un sacrifice
bientôt, pour remettre les choses en état, faire un sacrifice de temps et d’argent beaucoup plus élevé et produire un effort de réaction considérable. Le temps passé à faire un petit tableau analytique n’est donc pas perdu, loin de là. C’est même une semence de premier choix et en en aura la preuve en examinant tout bonnement le parti que l’on a pu en tirer. Ce parti sera d’autant plus appréciable qu’aux colonies, grâce à la lenteur des transports et des autres communications, le capital « temps » possède une valeur infiniment supérieure à celle de l’Europe où l’on peut
valeur infiniment supérieure à celle de l’Europe où l’on peut parfois, grâce au téléphone, au télégraphe, aux avions, aux expresses, etc., agir à la dernière minute et atténuer les résultats d’un gaspillage de temps. En joignant l’observation au classement des mouvements, on acquiert une méthode qui permet toutes les opérations essentielles, le reste étant superfétation et subtilités inutiles dans le domaine courant. Cependant, on s’amusera sûrement plus tard à devenir un virtuose des organisations compliquées en cherchant les points maxima où le + commence à décliner et devenir —. C’est un jeu cérébral qui lancera dans des recherches de mathématiques,
un jeu cérébral qui lancera dans des recherches de mathématiques, de psychologie et de physiologie n’ayant pas un intérêt absolu pour le rendement moyen d’une équipe de nègres. Nous renvoyons le lecteur aux ouvrages des auteurs que nous citions au début de ce chapitre. Pour le moment, contentons-nous simplement d’intéresser le lecteur au but pratique à atteindre; tâchons de développer la force d’observation, principe créateur qui seul permet l’analyse et les découvertes. Rappelons-nous, sans y prétendre, que par ce procédé on peut atteindre au génie, cette longue patience qui n’est que la force d’observation poussée à un degré extrême. IDÉS
que la force d’observation poussée à un degré extrême. IDÉS SYNCHRONISMES Nous voici en possession d’une série de tableaux analytiques et de résultats pratiques. Pensons un peu à l’avenir. Nous allons, à cet effet, exposer un des procédés très utiles, surtout au début des organisations. Ce sont les synchronismes ou tracés de l’enchaînement des mouvements positifs. Ces tracés synchroniques sont indispensables à tout organisateur, même en pleine possession de sa mémoire et de sa puissance d’attention. Il arrive, en effet, qu’après avoir suivi une équipe et en avoir réglé le rythme-travail comme un horloger, il n’est plus utile de revoir
rythme-travail comme un horloger, il n’est plus utile de revoir qu’à intervalles réguliers, chronomètre en main, s’il y a perte ou gain dans le temps-utilisé. Au cours de ces révisions, une remarque s’imposera tôt ou tard, surtout si la vérification n’a pas été faite depuis quelques semaines. On constatera une série de petites modifications que les travailleurs apportent à la concordance de leurs mouvements, soit par fierté ou incompréhension, mais parfois avec juste raison. Il faudra se rendre compte, avant de sévir, de la valeur positive ou négative des changements ainsi opérés en dehors du contrôle du chef. A ce
ainsi opérés en dehors du contrôle du chef. A ce moment, s’il y a faute, les nègres répondront tout naturellement que « c’est ainsi qu’on leur avait dit de faire ». Afin d’être certain qu’on n’est victime d’aucune défaillance de mémoire, on devra se reporter au synchronisme. Lui n’a pas oublié. Il est, avec le tableau du classement arithmétique, la double preuve de la mauvaise foi des équipiers. On peut sévir sans crainte de détruire par le découragement un résultat toujours laborieusement acquis. Rien ne désoriente mieux une équipe qu’une erreur de ce genre. Il faut prévoir aussi qu’au bout
erreur de ce genre. Il faut prévoir aussi qu’au bout d’un certain nombre de mois la mémoire la plus fidèle finit par enchevêtrer les mouvements de différentes opérations. On ne voit plus clair et même devant l’équipe en action, il faut un effort pour retrouver son plan. Quelques minutes passées à commenter le tracé synchronique permettront d’avoir l’enchaînement aussi présent à la pensée qu’à la période de création. Ce n’est pas tout. S’il s’agit, un jour, de mettre au point une organisation générale assemblant un grand nombre d’opérations diverses, ces synchronismes partiels seront au grand synchronisme d’ensemble ce que chaque