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attend le dernier moment pour acheter et toujours aux prix les plus bas », précise Christian Boireau, directeur général adjoint Commercial France. Et, dans un environnement de crise, la concurrence s’exacerbe. Si, en France, le TGV est toujours le concurrent numéro un, les low-cost restent redoutables partout. « Elles souffrent elles aussi, mais doivent se développer pour survivre car c’est leur modèle », note Christian Boireau. Certaines compagnies, comme British Airways, ont lancé des promotions à des prix jamais vus. D’autres baissent leur offre pour éviter une guerre tarifaire qui éreinterait tout le monde. C’est dans ce contexte que les
éreinterait tout le monde. C’est dans ce contexte que les directions commerciales du Groupe ont présenté leur plan d’action pour l’année qui débute, résumé par un slogan « Être plus proches de nos clients. » « Nous devons à la fois saisir toutes les opportunités, répondre au mieux aux attentes des clients en adaptant les tarifs et les services, et contribuer au plan d’économies du Groupe. La réussite passe par une étroite coopération avec les équipes du MRN (Marketing Revenu Management Network), dont la réactivité en termes d’offre et de pricing est un atout majeur pour le Groupe, soulignent Erik
pricing est un atout majeur pour le Groupe, soulignent Erik Varwijk et Christian Boireau. Compte tenu de l’incertitude quant à la croissance de nos recettes, il faut impérativement diminuer les coûts. » Côté distribution, les actions portant sur la réduction des coûts de paiement par carte bancaire se poursuivent, tout comme la suppression des commissions aux agences de voyages dans les pays où elles persistent. Parmi les innovations, l’accent est mis sur la politique grands comptes (lire encadré) et sur le e-commerce, avec le développement de nouveaux services sur Internet très attractifs pour les clients. Le partenariat avec Alitalia est
très attractifs pour les clients. Le partenariat avec Alitalia est prometteur, et la mise en place de la joint-venture globale avec Delta constituera également un formidable atout commercial pour le Groupe. Elle permettra également de réaliser d’importantes économies grâce aux synergies attendues. « Dans ce contexte difficile, notons que l’activité d’AIR FRANCE KLM a globalement moins baissé que celle de l’industrie, ce qui signifie que le Groupe a gagné des parts de marché. A nous de jouer pour que la tendance se poursuive », conclut Erik Varwijk. • CSA : expression d’intérêts Le ministère des Finances de la République tchèque
expression d’intérêts Le ministère des Finances de la République tchèque a lancé le 5 février un appel à candidatures pour l’achat de sa participation dans Czech Airlines. Dans ce cadre, AIR FRANCE KLM a remis une lettre non engageante d’expression d’intérêts dans le but d’accéder à une documentation détaillée sur l’entreprise. Les offres fermes ne sont pas attendues par le ministère des Finances de la République tchèque avant juin. Cette démarche s’inscrit dans le cadre des réflexions d’AIR FRANCE KLM sur l’industrie du transport aérien, le Groupe ayant déjà indiqué son intention de participer au nécessaire processus de consolidation de
son intention de participer au nécessaire processus de consolidation de ce secteur d’activités. Czech Airlines est un proche partenaire d’AIR FRANCE KLM, notamment au sein de SkyTeam, dont elle est membre depuis 2001. Son réseau présente une bonne complémentarité avec celui du Groupe. Il lui permettrait notamment de se renforcer en Europe centrale et en Europe de l’Est. Commissions en Afrique Air France et la FISAVET/ AOC (Fédération inter-Etats des syndicats des agences de voyages et de tourisme de l’Afrique de l’Ouest et du Centre) ont signé le 16 mars à Paris un accord de partenariat portant sur la mise
à Paris un accord de partenariat portant sur la mise en œuvre du nouveau modèle économique dans les 18 pays représentés par la FISAVET/AOC. L’accord précise les mesures d’accompagnement sur lesquelles Air France s’est engagée pour une période de 3 ans, afin de permettre aux agences de passer d’un système de commissionnement à un système de frais de service facturés aux clients. Dès le 1er avril prochain, les agences de voyages agréées de l’Afrique de l’Ouest et du Centre factureront ces frais et en fixeront librement le montant. BlueLink fait peau neuve BlueLink, filiale d'AIR FRANCE KLM spécialisée dans la
peau neuve BlueLink, filiale d'AIR FRANCE KLM spécialisée dans la gestion de la relation client à distance, a lancé le 2 avril un tout nouveau site Internet : www.bluelinkservices.com. Fruit d'une collaboration avec l'agence Brandimage, le nouveau site vise à mettre en valeur le positionnement haut de gamme de BlueLink. L'offre complète de services multi-lingues, multisites et multidégagements répond précisément aux besoins des grandes marques en matière d'information, de réservation-vente, de réclamations, de support Internet, de fidélisation, d'aide en ligne et de conseil. BlueLink gère à travers le monde, à distance et en 20 langues, la relation client d'une quinzaine
distance et en 20 langues, la relation client d'une quinzaine de très grandes entreprises, notamment dans les secteurs du transport aérien, du tourisme et des loisirs, de la banque. Milan-Linate au départ d'Orly Depuis le 30 mars, Air France dessert Milan-Linate depuis Orly, en code share avec Alitalia. Avec 14 fréquences hebdomadaires et 2 vols quotidiens (assurés par un A319 monoclassique d'Alitalia), l'escale parisienne espère fidéliser de nouveaux clients. En effet, Milan présente une forte attractivité pour la clientèle affaires. Avec l'ouverture de cette ligne, Orly est au cœur d'une nouvelle étape de synergie entre Air France et la compagnie
nouvelle étape de synergie entre Air France et la compagnie italienne. Deux autres destinations, Barcelone et Southampton, sont également venues renforcer le programme depuis quelques jours. Le lancement de ces nouvelles lignes représente une réelle opportunité de développement pour Orly. OBJECTIF COMPTES GLOBAUX : GAGNER DES PARTS DE MARCHÉ » La crise actuelle a un impact très fort sur les politiques voyages des entreprises. Dans ce contexte de durcissement des négociations, l'équipe des comptes globaux entend bien reprendre des parts de marché et s'appuyer sur tous les leviers possibles pour y parvenir. Adaptation est le maître mot, avec une politique
y parvenir. Adaptation est le maître mot, avec une politique pricing très novatrice et évolutive en cours d'année. Prix en baisse, conditions de voyage assouplies, plus grande ouverture des classes autant d'avantages pour le client. Et ces avantages sont aujourd'hui fortement associés à la notion de contrepartie : les entreprises doivent s'engager sur une part de marché AFKL pour pouvoir en bénéficier. Une politique offensive qui, associée aux atouts fondamentaux du Groupe, devrait lui permettre de renforcer son positionnement commercial international. DOMESTIQUE : BAISSER LES COÛTS POUR RÉSOUDRE L'ÉQUATION TGV + LOW-COST » Pour redresser l'économie du réseau métropole, AF
+ LOW-COST » Pour redresser l'économie du réseau métropole, AF a lancé en novembre dernier un groupe de travail qui devra résoudre la difficile équation impact du TGV + renforcement des low-cost + résultats des lignes en baisse = nécessité d'une baisse des coûts unitaires. Après avoir dressé un diagnostic sur la situation concurrentielle et économique du court-courrier, l'objectif visé est de définir les leviers à mettre en œuvre pour enrayer la dégradation des résultats, qui entraînerait un repli inéluctable. Toutes les directions sont concernées. « L'enjeu est de taille, rappelle Christian Boireau, assurer la préservation des intérêts du Groupe
rappelle Christian Boireau, assurer la préservation des intérêts du Groupe AF sur le domestique » Plusieurs actions sont d'ores et déjà lancées, telles une optimisation du programme à court terme ou une offensive tarifaire vis-à-vis des clientèles affaires comme loisirs entre février et avril 2009. D'autres sont à l'étude, notamment un nouveau siège court-courrier allégé, le développement des e-services ou la renégociation des contrats d'assistance escales. ALITALIA Les conditions sont réunies pour un redécollage réussi En quelques semaines, la « nouvelle » Alitalia a trouvé ses marques, forte de son partenariat avec le Groupe AIR FRANCE KLM, avec lequel les
partenariat avec le Groupe AIR FRANCE KLM, avec lequel les synergies se mettent en place. Trois mois après sa naissance, la « nouvelle » Alitalia a déjà repris des couleurs. « Débarrassée de sa dette et de ses mauvais actifs, avec des coûts ajustés, un réseau de 70 destinations dont 13 long-courriers et une bonne maîtrise du marché italien, elle a pris un bon départ », constate Jean-Louis Pinson, directeur du partenariat avec AIR FRANCE KLM. Dès le 4 février, huit groupes de travail sont entrés en fonction afin de rechercher dans tous les secteurs d'activité de la compagnie des
rechercher dans tous les secteurs d'activité de la compagnie des sources de synergies qui débouchent déjà sur des réalisations • Réseau : mise en œuvre de joint-ventures France-Italie et Pays-Bas-Italie (dès le 1er avril), développement d'une stratégie multi-hubs CDG-Amsterdam-Rome, préparation à l'entrée dans la future joint-venture avec Delta. • Pricing : détachement à Rome de 15 experts d'Air France pour familiariser Alitalia avec les outils et les bonnes pratiques du Groupe. • FFP : partage des partenariats respectifs et étude d'intégration d'Alitalia dans Flying Blue. • Flotte et cabines : recherche de synergies dans l'achat de nouveaux sièges, harmonisation des
recherche de synergies dans l'achat de nouveaux sièges, harmonisation des méthodes de service en vol... • Vente et distribution : synergies sur tous les marchés possibles (colocations, contrats conjoints firmes et agences de voyages, GDS, call centers, e-commerce). • Escales : mise en commun de contrats d'assistance, de la supervision des vols, intégration des équipes. • Cargo : Alitalia confie à AFKL la commercialisation de ses soutes. • Couvertures pétrolières : échange sur les outils, les meilleures pratiques, recherche d'achats communs de couvertures. Un neuvième groupe de travail traitera bientôt des achats généraux, tandis que des contacts s'établissent au niveau
des achats généraux, tandis que des contacts s'établissent au niveau de la maintenance. « Au total, il est prévu de dégager chaque année 277 M€ de synergies en faveur d'Alitalia et 128 M€ en faveur d'AFKL au bout de deux ans », rappelle Jean-Louis Pinson, qui se félicite du très bon climat dans lequel avancent les travaux « Les gens sont conscients que l'adossement d'Alitalia au Groupe lui donne une bonne base pour redécoller, regagner la confiance des clients en restaurant son image et sa qualité de service, et gagner de l'argent à partir de 2011. » SÉCURITÉ AU TRAVAIL
de l'argent à partir de 2011. » SÉCURITÉ AU TRAVAIL L'accident n'est pas une fatalité La 4ème convention sur la sécurité au travail s'est déroulée le 27 mars au Siège de Roissy. L'occasion de rappeler que la prévention des accidents est bénéfique pour l'entreprise tant sur le plan social qu'économique Les coefficients de fréquence des accidents au travail enregistrés entre 2006 et 2008 montrent une baisse de 5,84 à 4,5. Ces résultats sont encourageants : la presque totalité des entités est à l'objectif, la baisse globale est de 23 %, ce qui correspond à une réduction de 600 accidents au
ce qui correspond à une réduction de 600 accidents au travail en 3 ans. Pour Jean-François Colin, directeur général des Ressources humaines, la Compagnie doit tirer trois enseignements de ce contrat d'objectif pour progresser, les plans d'action ambitieux doivent être volontaristes ; Air France doit refuser toute fatalité en matière d'accidents au travail ; et il n'est pas contradictoire de vouloir réduire les accidents et améliorer les coûts de l'entreprise. Les cotisations directes d'accidents au travail payées en 2007 ont été de 37 millions d'euros pour Air France. Tous les effets induits par ces accidents multiplient par trois ce montant
effets induits par ces accidents multiplient par trois ce montant des prestations, soit un coût total estimé à près de 111 millions par an et 30 000 euros par accident au travail. Afin de renforcer encore la maîtrise des risques professionnels, Pierre-Henri Gourgeon, directeur général exécutif, a conclu cette 4e convention en signant avec chaque DG adjoint un nouveau contrat d'objectif de 30% du coefficient de fréquence pour la période 2009-2011. Dans une situation économique très perturbée, la rigueur induite par la prévention des accidents au travail est bénéficiaire pour Air France, tant sur le plan social qu'économique. Concorde n°
Air France, tant sur le plan social qu'économique. Concorde n° 2511 • 15 avril 2009 Concorde n° 251 • 15 avril 2009 PRINCIPES D'ACTION : FINANCES... « Notre récent avertissement sur résultats est le signe d’une crise sans précédent qui nous affecte durement, commence Philippe Calavia, directeur général délégué aux Affaires économiques et financières. A la fin du troisième trimestre de l’exercice, nous avions encore une perspective positive, mais l’intensification de la crise ces derniers mois nous a amenés à constater de très fortes pertes dues à la chute de l’activité et de la recette unitaire. Pour la première fois
l’activité et de la recette unitaire. Pour la première fois depuis 1996 Air France va afficher une perte d’exploitation annuelle d’environ 300 M€, et une perte nette encore supérieure. » Cette mauvaise performance affecte la solidité financière du Groupe. « En conséquence de la baisse d’activité et de la perte d’exploitation que devait enregistrer le Groupe AIR FRANCE sur l’année 2008-2009, notre situation financière a été mise à l’épreuve. Notre dette a progressée et nous enregistrons une baisse notable de notre trésorerie disponible, comme cela avait déjà été le cas au troisième trimestre. En un semestre, nous sommes passés d’une
au troisième trimestre. En un semestre, nous sommes passés d’une situation excellente à une autre qui l’est moins. » Et l’exercice 2009-2010 n’est pas rassurant, une récession mondiale étant attendue, accompagnée d’une forte contraction des échanges mondiaux. « Pour Air France, nous avons retenu, à ce stade, un scénario médian qui prévoit le prolongement de la tendance actuelle au premier semestre, une stabilisation en fin d’année et une reprise au premier trimestre 2010 entraînant une baisse de notre recette unitaire dans le passage et dans le fret. » Deux éléments particuliers sont à prendre en compte. D’une part la baisse
particuliers sont à prendre en compte. D’une part la baisse du prix du carburant, qui devrait alléger la facture de 20 % Et de l’autre des conditions d’accès au crédit de plus en plus difficiles, « d'où la nécessité de préserver notre cash par deux moyens la réduction de nos investissements et l’accroissement du cash flow opérationnel, lequel, faute d’espoir côté recettes, ne peut provenir que de l’accélération de la réduction des coûts.» ... ET GESTION OPÉRATIONNELLE Christian Boireau, DGA Commercial France. « 35 % de baisse d’activité dans les comptes globaux, 25 % dans les grands comptes, 15 %
comptes globaux, 25 % dans les grands comptes, 15 % dans les PME, 5 % dans les individuels tous nos clients taillent dans leurs budgets voyages. Ce qui m’a conduit à annoncer une réduction de 200 emplois pour 2009-2010. Nous avons des outils pour gérer cette situation : les transferts d’activité pour lisser les plans de charge, la mutualisation des moyens, la solidarité entre les équipes. Le télétravail, dans lequel nous avons plus de trois ans d’expérience, peut également être une solution. Par ailleurs, la mission sur les bassins d’emploi, qui vient de m'être confiée, a pour objectif de bâtir
qui vient de m'être confiée, a pour objectif de bâtir une approche transverse et coordonnée entre les différentes entités de la Compagnie, pour favoriser la mobilité professionnelle. » Michel Emeyriat, DGA Exploitation sol : « Nous ressentons violemment l’impact de la crise : 8% d’activité en moins sur Roissy, -12,5 % sur Orly, -8,8% sur les escales France. Notre plan d’économie (plus de 57M € sur la DGE) se traduit au niveau des structures par un allègement du nombre de postes et au niveau des opérations par des projets de compétitivité tels Itinéraires ou vision Piste. Une volonté forte de
compétitivité tels Itinéraires ou vision Piste. Une volonté forte de notre part également : adapter nos ressources tout en préservant l’emploi en local. Ainsi, des personnels des escales de Lyon et de Toulouse vont être affectés aux Ventes à distance de Lyon et Toulouse ; en contrepartie, la VAD de Paris nous détachera des personnels sur Roissy. » Notre modèle social à l'épreuve de la crise Dès le début de la crise, l’entreprise a mis en place des mesures pour adapter ses moyens humains à la baisse de l’activité. Mais cohésion et solidarité restent les maîtres mots de sa politique
cohésion et solidarité restent les maîtres mots de sa politique sociale. Toutes les compagnies aériennes sont durement frappées par la crise « et elles y ont réagi avec plus ou moins de brutalité dans le domaine social », constate Jean-François Colin, DGA Politique sociale et Ressources humaines. « A Air France, cette crise met notre modèle social à rude épreuve et induit une équation difficile pour les deux prochains exercices, au cours desquels nous devrons gérer une réduction d’emplois de l’ordre de 2 500 à 3 000 personnes selon la vigueur de la reprise attendue en 2010-2011. Certes, le nombre
vigueur de la reprise attendue en 2010-2011. Certes, le nombre des départs naturels sera voisin (environ 2 500), mais les déséquilibres selon les métiers et les fonctions sont considérables. » A la différence de beaucoup de compagnies, « Air France a fait le choix de préserver l’emploi en faisant appel à la responsabilité, la solidarité et l’équité. » Le nouveau pacte repose sur trois axes : La recherche d'un meilleur équilibre entre le besoin d'emplois et les ressources. « Nous favorisons les départs volontaires, y compris en aidant à réaliser les projets individuels. Nous appliquons des mesures conjoncturelles pour préserver
les projets individuels. Nous appliquons des mesures conjoncturelles pour préserver les ressources internes, au détriment des CDD et des saisonniers. Nous encourageons les congés longue durée et le temps partiel. Nous utilisons le potentiel des congés formation (5 millions d'heures non consommées à la fin de cette année). Des gadgets ? Les résultats déjà obtenus montrent qu'il n'en est rien l'année dernière, ces mesures nous ont permis de réduire les effectifs solides de 2 400 personnes, en ligne avec la baisse d'activité. » Le renforcement de l'efficacité et de la solidarité. « Nous souhaitons que les RTT (2,5 millions d'heures
solidarité. « Nous souhaitons que les RTT (2,5 millions d'heures comptabilisées) soient positionnées dans les périodes de faible activité. Également que la solidarité entre les entités de l'entreprise joue à fond. Et que la fluidité s'instaure dans l'organisation du travail afin de mettre en rapport les charges de travail et les effectifs. Enfin, nous étudions la reprise des sous-traitances, à condition que ces réintégrations ne créent pas de désastres chez les sous-traitants, qu'elles se fassent à des conditions économiques compatibles avec la compétitivité d'AF et qu'elles ne nuisent pas à nos partenariats souvent anciens. » La mobilité. « La mobilité
nos partenariats souvent anciens. » La mobilité. « La mobilité professionnelle doit être acceptée dès lors qu'elle répond à une nécessité, et elle a déjà donné lieu à de nombreuses réussites. La mobilité géographique est une réponse envisageable dans des situations où aucune autre option n'est possible, par exemple dans certaines agences de province, mais il faut privilégier la mobilité des activités plutôt que celle des hommes. » Une nouvelle dégradation de la situation « pourrait amener à une nouvelle phase de notre "réponse graduée" consistant à déplacer le curseur du volontariat, l'urgence conduisant à des mesures temporaires et réversibles
du volontariat, l'urgence conduisant à des mesures temporaires et réversibles donnant la primauté au terrain ». Pour le long terme, « nous proposons des engagements sur l'emploi à trois ans qui seront à la hauteur des flexibilités et des souplesses données à l'entreprise pour répondre au monde de demain ». • Les trois métiers différemment impactés Alain Bassil, DGA Air France Industries. « Nous commençons à ressentir les effets de la réduction des heures de vol dans le Groupe et du retrait d'avions -cargos, avec un "effet retard" lié à la spécificité de notre métier. De plus, notre stratégie étant
la spécificité de notre métier. De plus, notre stratégie étant centrée sur les avions récents, notre plan de charge n'est pas encore trop affecté par les retraits de machines anciennes. En 2008-2009, notre chiffre d'affaire hors change se maintient (+ 4 à 5 %). Mais les concurrents se recentrent sur les mêmes produits que nous et les industriels se repositionnent sur les mêmes services. Nous disposons pourtant d'un répit pour nous préparer, et nous avons quelques atouts. Notre forte restructuration dans les activités avions, où nous avons réduit l'effectif de 500 personnes sur la dernière période. Un recentrage sur les
500 personnes sur la dernière période. Un recentrage sur les activités porteuses à forte valeur ajoutée (logistique, services). Une compétence et un savoir-faire recherchés. Des synergies avec KLM dans les achats et les ventes. Ces atouts ne nous exonèrent pas d'actions importantes dans deux domaines : La maîtrise des coûts. Pour économiser près de 50 M€ en trois ans comme prévu par Challenge 12, nous devons agir sur les achats (la DGI réalise plus de 1 Md€ d'achats par an), l'optimisation dans l'utilisation de nos infrastructures et enfin l'adaptation de nos effectifs (300 départs « naturels » prévus par an).
nos effectifs (300 départs « naturels » prévus par an). La qualité de service et la proximité client. Un enjeu majeur à préserver. » Florence Party, DGA Air France Cargo. « Nous avons été touchés plus vite et plus fort que les autres activités du transport aérien suite au ralentissement du commerce international, lequel devrait reculer de 10 % cette année. De plus, la surcapacité, tant dans l'aérien que dans le maritime, entraîne une guerre des prix féroce qui fait chuter la recette unitaire (32 % en mars). Nous avons pris des mesures sur trois fronts : Les capacités. Le
pris des mesures sur trois fronts : Les capacités. Le Groupe (avec Martinair) les réduira de 11 % cet été (30 % pour les seuls cargos). Air France alignera sept avions, les autres étant revendus ou mis sous cocon. Nous allons aussi rapprocher nos équipes de celles du MRN afin d'harmoniser l'intégration des programmes passage et cargo et de mieux optimiser l'utilisation des soutes (60 % de nos capacités), qui permet de mutualiser les coûts. Le client. Nous mettons l'accent sur la nouvelle offre de soutes. Nous allons aussi mieux fidéliser nos clients par un mécanisme d'intéressement adapté. Enfin, nous
fidéliser nos clients par un mécanisme d'intéressement adapté. Enfin, nous comptons renforcer notre fiabilité et atteindre 90 % de réussite dans les réservations et les livraisons en 2009-2010. L'outil de production. Notre Plan d'adaptation à la conjoncture veut développer la réactivité et la souplesse, adapter les effectifs, par l'arrêt de la MOE, des CDD, l'encouragement à la retraite, à la mobilité. Bruno Matheu, DGA Marketing, Revenue management, Programme. « Le trafic baisse partout et les recettes se dégradent, particulièrement pour la haute contribution. Jusqu'en février, AF a mieux résisté que ses concurrents. En mars son trafic a baissé de 9,4