RIETI - プロ野球再編問題と制度設計

# プロ野球再編問題と制度設計

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開催日 2004年10月26日
スピーカー 広瀬 一郎 (RIETI上席研究員)
コメンテータ 本間 浩輔 (ワイズ・スポーツ取締役)
モデレータ 樋口 美雄 (RIETIファカルティフェロー)
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## 議事録

私は著書『「Jリーグ」のマネジメント』の中で、1988～1993年にかけてどのような人々がどのような立場で何を目的としてJリーグ制度を設計したかについて検証しました。その研究成果をもとに、本日はプロ野球再編問題の「本質」についてお話をさせていただきます。

### プロ野球問題の本質とは

プロ野球界を巡る一連の問題が特別視されること自体が日本のプロ野球の特異性を物語っています。プロ野球界は、1990年代に日本の企業が直面したコーポレートガバナンス、マネジメント、経営の問題に突き当たっています。成熟した日本の経済産業は、今後付加価値型のソフト産業へシフトせざるを得ないと考えます。野球に限らずスポーツ産業全体で、ソフト・サービス産業としての側面が強調されていくことは間違いないと思います。

プロ野球を1リーグ制にするのか、または既存の12球団を縮小するのかという議論は本質的なものではありません。これまで長い間繁栄を享受してきた野球業界では、関係者のルサンチマンが多く、思いこみや論理性を欠く議論が発展しがちです。このような状況が続いては、業界の今後について検討することができません。問題を産業論でとらえ、プロ野球の「制度」をどうするのかについて問題の再設定をしないと議論は進まないというわけです。

### 問題の「根本治療」にあたって

競技力の向上（縦方向のベクトル）、（2）啓蒙・普及（水平方向のベクトル）という基本ミッションがあります。そしてこのようなミッションを遂行するためには財務能力が不可欠となります。川淵三郎氏は、Jリーグをプロ化したのは金儲けのためではなく、ミッションを遂行する上で必要となる財務的安定性を確保するためであるとの考えを示しています。これがスポーツビジネスにおける本質であり、問題の「根本治療」薬です。

### 長年存在していたプロ野球問題

プロ野球問題に関する過去3カ月間のさまざまな発言の大部分は、数年前から提起されていたことの繰り返しにすぎません。2年前に日本経済新聞から『プロ野球よ！』という本が出版されていますが、その中で指摘されているプロ野球問題は、現在議論されているものと全く同様です。

問題点を特定できても、実際に制度改革を実行できない現状に問題があることは明確です。このことは、日産と長銀の問題にたとえると良く理解できます。日産では、ゴーン氏が社長に就任する前から問題点の多くは明らかになっていました。にもかかわらずゴーン氏が来るまで改革が実施されなかった理由は何でしょうか。「外部性」の有無がこの問いに対する答えの鍵を握ります。日産がゴーン氏を迎えV字回復した一方で、「外部性」を持たない長銀は経営に失敗したのです。改革の実施において「外部性」は不可欠となります。

プロ野球問題に関しても、外部の人間を投入することが現実的な解であると考えます。その際には、（1）外部性を保つこと、（2）投入を決定する側が目利きであること、の2点が重要となります。たとえば楽天とライブドアの参入問題がありますが、何を審査基準とするのかについて、規約以外の経験値が存在します。現実に、かつて私も委員であったJリーグの経営諮問委員会は、法務や財務などの経験値を持ったその道の専門家によって構成され、入会の審査にあたって重要な役割を果たしています。文書からの情報だけでは現実的で有効な評価基準は得られません。経験に根ざしたナレッジが必要だということです。

「経営責任」と「経営能力」が制度的に併存しないのは不健全です。制度として、経営能力がある者に経営責任をとらせるべきです。すべての文化産業では、経営意志があり経営能力がある者に経営責任（地位、裁量権）を持たせることが合理的です。しかし現実には近鉄の社長はこの手順を踏んでいません。この問題を明確化することがガバナンスの明確化につながると思います。

### 「ステークホルダー」の把握と整理

プロ野球問題について渡辺恒雄氏が「選手は経営していない。ファンも経営していない。赤字補填は私たちがしている」と言ったのは、スポーツ産業の本質に関する理解の低さを露呈していると言わざるを得ません。プロフェッショナルリーグのビジネスにおけるガバナンスはステークホルダー型であるため、ファンや選手がどのようなステークホルダーであるのかを見誤ると産業自体を理解することができなくなります。選手の人件費問題や、「選手は社員なのか」、という議論からも分かるように、プロスポーツと通常の企業では考え方が異なります。

スポーツ産業と他の産業との最大の違いは、（1）ステークホルダーの整理（関係者がどのような立場でどのような機能を担っているのか）、（2）ステークホルダーにおける「公共財」の見極め、が必要とされる2点にあると思います。

「経営能力」でまず重要となるのはステークホルダーを把握する能力です。たとえば、テレビというメディアは、スポーツ産業において「報道」と「放送権を持つ顧客」という二重のステークホルダー性を持っています。また、ファンは、「顧客」であるのみならず、「コストがかからない経営のリソース」（チームの宣伝、CS(Customer Satisfaction)調査のチェックポイント、クレーム収集の手段、営業などの役割を担っている）でもあります。このような複層的なステークホルダー関係を整理せずに本質を見極めることはできません。

NBAコミッショナーのデイビッド・スターン氏は、公式戦が日本で開催されるときには必ず来日し、来場者とテレビの観戦者に対し自ら謝辞を述べています。スターン氏は顧客が誰なのかを熟考し、顧客を意識したメッセージを発信しているのですが、日本にこのような戦略的な視点を持つコミッショナーはいるのでしょうか。

### 制度設計の問題

川淵氏の制度設計において特徴的なのは、ステークホルダーの見極めとコピーライティングがリンクしているところです。たとえば、「ファン」ではなく「サポーター」という名称は、ファンとサポーターの機能の違いを理解しているからこそ生まれた言葉です。また、「フランチャイズ」ではなく「ホーム・アンド・アウェイ」という呼び方をすることにより、戦略的にステークホルダーの規定を考えています。つまりファンを「地域に根ざしたロイヤルカスタマー」化せよ、という戦略の反映です。

制度設計の際には、（1）誰が設計するのか（外部性を維持しつつ内部の事情に明るい人間が設計することが重要）、（2）どのような制度設計にするのか、（3）どのように稼働を確保するのか（内容の検証と修正）、の3点を検討する必要があります。日本では往々にして制度設計をした段階で終わってしまいがちです。たとえば、大量のリソースを投じて人事評価を新たに導入しても、導入するまでのプロセスで疲弊してしまい、導入自体に満足して導入後の検証をしない、といった現象がよく見られます。しかし、重要なのは制度が稼働することであり、制度導入時の完成度は90%でも、残り10%は稼働しながら修正するような発想が必要とされるのです。

制度設計のためにはスポーツビジネスの構造を理解することが不可欠です。その際には、マーケティングの4つの基本要素である、（1）売り手、（2）買い手、（3）商品、（4）競合関係を理解する必要があります。

### スポーツ産業における商品とは何か

他のソフト産業とスポーツ産業の最も大きな違いは、「ゲーム」が商品であることです。たとえば巨人戦は、巨人と戦う相手がいないとゲームが成り立たないことからもわかるように、「ゲーム」は単独では生産が不可能な商品です。これまで野球界が巨人中心といわれていた理由は、巨人の対戦チームは、自チームの最もよい投手（年俸の高い投手）を起用してきたからです。「巨人戦の面白さ」のなかで、相手チームも「面白くするためのコスト」をそれなりに負担しているのです。しかし、成果物であるゲームの放送権という対価が巨人に偏重している現状から、巨人がフリーライダーである事実が浮かび上がってきます。これは原理的には間違ったことです。

品質向上には、「高いレベルでの拮抗状態」をつくることが至上命題です。「突出」が産業的には意味を持たないことは、40年前に米国で学説として確立しています。それをいまだに理解されていないことからも、日本のスポーツ関係者が�
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��かに不勉強であるかが伺えます。

顧客とは複層的なものです。顧客へのアプローチの順番としては（1）観客動員を行う、（2）メディアが関心を持つ、（3）パブリシティ価値が発生する、（4）広告のメディアやマーチャンダイジングのビジネスが生まれる、というものであるべきです。

しかしVリーグでは、「自チームの人気がないからテレビで放送してほしい」という戦略のもとに、この順番を誤りました。ある程度の人気が出てから放送しないと、メディアの都合で視聴率が低いと放送がなくなったりします。地道な顧客対応をして地域密着型のコアをつくることが先決なのです。

まずはいかに集客するかが先決であって、テレビの視聴率を上げるのはその次です。たとえば、競技場からの距離と来場頻度は物理的に反比例しますが、鹿島アントラーズはこれを利用して、地域によりチケットを入手しやすくする戦略を考え、顧客の核を作りました。顧客の構造を理解し、現時点で何を優先させるかという戦略を持つことが重要となります。

### スポーツビジネスの特異性

プロスポーツのリーグ産業の特異性には、（1）単独で勝っても意味がないため、完全な意味で自由市場ではない、（2）自治体が重要な顧客である（各自治体は競技場の公設により生産段階のコストを負担しているため、スポーツにおける公共性は必須）、の2点があります。この特異性から市場が制約を受けることは必然となります。

世界のあらゆる競技はカルテル型のビジネスモデルをとっています。従って、ドラフト制や労働の自由が制限されることは、プロ野球業界では仕方がないことだと思います。しかし、Jリーグは例外です。同時期にできたイングランドのプレミアリーグは、参加者が決まってから制度を作るというカルテル型で、共存共栄型であり、制度は既存参加者の権益を守るために設計されています。一方、Jリーグには、参加者が決まらないうちに（参加条件の）スペックができたという意味で、世界初の非カルテル型ガバナンスが見られました。

ステークホルダーは（1）所有者（株主、オーナーなど）、（2）競技（監督、選手、他チームの競技者など）、（3）ファン、（4）メディア、（5）企業（スポンサー、マーチャンダイジング関連）、（6）公共事業体（自治体など）、の6グループに分けると理解しやすいと思います。これらのステークホルダー間では利益の軋轢が起きますが、そのなかで最適解を考えるのがスポーツマネジメントの重要な機能となります。

### スポーツビジネスのリスクと対応

スポーツビジネスは、興行という側面もあり、ビジネスとしてはハイリスクなものです。ビジネスの相関関係には、（1）「競技力」と「選手人件費」（基本的には正の相関関係）、（2）「競技力」と「収入」、の2つがあります。

つまり「負けると儲からない」というリスクを背負わざるを得ません。1リーグに6チームしかなければ、6チームすべてがシーズン前に優勝を目指さなくてはならないことになります。優勝したチームと準優勝以下のチームの間ではビジネス的なバランスが欠け、不安定要因が発生します。この不安定要因を取り除くこともマネジメントの大きな機能です。

不安定要因の解決には、（1）ファンの顧客化、（2）リスクのシェア、が鍵となります。Jリーグにおけるサポーター（勝ち負けではない顧客満足をスタジアムに求める人々）の創出は、ファンの顧客化の一例です。リスクのシェアとは、リスクを全体で分散しないと危険だという発想です。パ・リーグ6チームのリスクを共同でシェアするために、テレビ放映権を共同で管理することが具体例として挙げられるでしょう。

スポーツビジネスで最も重要なこととして、（1）マーケットの構造を理解する、（2）戦略的視点に基づくプライオリティーをつける、（3）バランス感覚を持つ、の3点が挙げられます。

バランス感覚は、GM（ジェネラルマネージャー）に求められるものだと思います。これには、次の3種類のバランスが含まれます。
1）「競技」と「ビジネス」。「フィールドマネージャー（監督、FM）と「ビジネスマネージャー（BM）」のバランスです。この両者はコスト部門と営業回収部門という異なる側面のロジックを持っていますが、そのロジックの最適解を編み出すのはジェネラルマネージャーの全体を見渡す「ジェネラル」な手腕にかかっています。
2）「リーグ全体」と「個別チーム」。リーグ全体のことを考えると全員がフリーライダーになる危険性があるため、これら2つを分けて考える必要があります。この線引き自体が「制度設計」の根幹であり、次のリーグ産業の戦略に関わってきます。
3）「短期」と「長期」。たとえば、選手自体が商品の一部を形成しているので、選手人件費は普通の雇用とは異なります。つまり、選手の人件費は「投資」のポートフォリオとして位置づけるべきなのです。「長期」vs「短期」、「ハイリスクハイリターン」vs「ローリスクローリターン」、「内部留保」の問題を考えなくてはなりません。

### コメント

コメンテータ：
Jリーグやプロ野球について、非常に斬新なご意見だったと思います。資金の流れや投入先の傾向はプロ野球に限らず、企業スポーツやリーグで今後数年間は続くと考えています。これまではスポーツビジネスは混沌としていましたが、スポーツビジネスの特徴を明確にしたこの研究の持つ意味や影響は大きいと思います。また、メディアを通じては表面化しない本質論をこのように明らかにしたのは非常に有意義なことだと思います。

### 質疑応答

Q：

（1）日本のプロ野球の現状を認識する必要があると思いますが、現在のプロ野球には価値や将来性はあるのでしょうか。（2）プロ野球をきちんとした産業として現実的に成り立たせるためには具体的に何をどうするべきなのでしょうか。

A：

（1）改革の道筋を示すことは重要ですが、その前に「現在の制度は稼働していない」従って「終焉した」のであり、「新しい制度が必用なのだ」という認識が共有されなくてはなりません。現在の問題は、社会状況が変化したにもかかわらず野球が変わらなかったことに端を発しています。必要なのは社会の物差しが変化してきているという意識であり、過去との比較は無意味です。今後の日本の産業や社会がどうなるかという予測に基づいて、しかるべき形態を考えることが必要なのです。成熟による多様化を前提に、プロ野球が�
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�会に何を与えられるかについて議論しなくてはならないと思います。
（2）具体的なサクセスケースを作ることが重要です。楽天などの従来の参加者とは違う非連続型の企業が選手の年俸などについて新しい提案をする可能性もあり得ます。個々のサクセスケースは、「人材」によって可能になるだろうと予測します。どんなに優秀な制度でも、よい人材がなくては稼働しません。外部からの優秀な人材の導入に努力をしたチームが勝つのが理想的です。

コメンテータ：

生産性について事務系の場合、アウトプットよりもインプットの問題の方が大きいと思います。権限の配分の意識が効率化のためのインセンチブを奪っているという印象があります。果たしてベストな組織形態とはあるのでしょうか。あるいは、組織形態と企業の成功は結びつくのでしょうか。

A：

そうです。税制を含めた問題の解決には時間がかかると思います。

コメンテータ：

独禁法もからんでいると思います。米国ではプロ野球は独禁法適用除外で扱われ、経営上のディスクロージャーに対しても独禁法適用除外が求められます。日本ではそれが曖昧で、専門家のなかの議論となり国民に議論が開かれてこなかったことが問題だと思います。

A：

情報を公開することによってのみ公共性を担保することができます。公共性が担保されていないために、スポーツ界では個別に好き勝手なことが言われていると批判されています。これらすべてがリンクすることを認識しなければなりません。

Q：

サクセスケースの構築は、一球団としての取り組みが全体を変えていくということだと思いますが、制度としては、戦力の均衡やドラフト制度などにどこまで取り組むべきだと考えられますか。

A：

それは当事者が決めることです。正解はないので、決断をするしかないのです。失敗したら別の選択肢を検討することも重要です。

Q：

外部性というのが一番重要なポイントだと思います。楽天などの参入は外部性としてとらえることができると思いますが、コミッショナーなどのレベルで日産のゴーン氏のような人物を迎え突破口とする考えについては、どのようなご意見をお持ちでしょうか。

A：

そのような突破は、「現在のシステムでは稼働しない」という認識が共有されない限りは実現しないと思います。Jリーグの経営諮問委員会は、当事者たちが「もう無理なのだ」という自覚を持って初めて発足しました。

コメンテータ：

1993年にFA制度が導入され、選手の年俸は1997年から上がり始めました。選手の人数が減らされて、2軍でも早期に見切りがつけられるので、トレーニング期間が短縮され、スポーツ能力をどう高めるかの課題にも影響が出ています。これまでは実業団がプロ野球選手の能力を高める下地の役割を担ってきましたが、部が廃止されるのに伴い、選手の能力育成をどこで行ったらよいのかという新たな問題も発生します。この解決は地域で行うしかないと思いますが、いかがでしょうか。

A：

今回の一連の問題が野球界に多大な影響を与えはじめるのは、5～6年後と考えています。その頃には日本の野球は相当戦力が落ちると予測しています。真の危機感を持っている人は、選手の戦力不足に気づいていると思います。

Q：

プロ野球で問題となっている年俸は、集客効果や実績が反映されているものと理解しています。産業界では年功序列制度が廃止され能力主義が当然になっていますが、それと対比して、プロ野球の年俸制はどのように考えていけばよいのでしょうか。

A：

日本では選手入団時に厳しいスクリーニングを行い、1球団あたりの入団数を8人程度に絞っています。一方、米国ではマイナーリーグまで含めると1500人程度が入団しています。その分、日本では年俸が保障されていますが、米国のマイナーリーグには最低年俸もありません。1軍にあがったプロ野球選手は日本では約40%もいますが、米国でメジャーリーグの試合に出ることができるのは7%のみです。日本では保障と拘束があり、米国では入団後の競争が激しいのが特徴といえます。これは日米のビジネス界、特に大企業の採用ともよく似ています。日本のシステムが問われ自己責任が重視される時代が来ているのです。

Q：

球団が企業の一部である日本には、真の球団経営のプロはいません。外部性が必要なのはもちろんですが、日本のプロ野球には野球界の「内部化した」プロが欠如しており、だからこそ経営がうまくいかないのではと思うのですが、いかがでしょうか。

野球の内部・外部という話ではなく、既存のプロ野球産業の構造における内部・外部の議論において外部性が必要だと考えています。

この議事録はRIETI編集部の責任でまとめたものです。