RIETI - 中小・ベンチャー企業のイノベーションと東アジア・グローバル経営（「物」と「サービス」の視点から見た新しい企業成長の方向）

# 中小・ベンチャー企業のイノベーションと東アジア・グローバル経営（「物」と「サービス」の視点から見た新しい企業成長の方向）

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開催日 2007年2月1日
スピーカー 三本松 進 (RIETIコンサルティングフェロー/（独）中小企業基盤整備機構シニアリサーチャー/一橋大学商学部客員教授)／ 滝澤 豪 (経済産業省経済産業政策局産業人材参事官室参事官補佐)
コメンテータ 浅川 和宏 (RIETIファカルティフェロー/慶應義塾大学大学院経営管理研究科教授)
モデレータ 尾崎 雅彦 (RIETI研究コーディネーター)
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プレゼンテーション資料（三本松氏） [PDF:332KB]
プレゼンテーション資料（滝澤氏） [PDF:2.1MB]

## 議事録

※講師のご意向により、掲載されている内容の引用・転載を禁じます

三本松氏は、日本の中小・ベンチャー企業が持続的かつイノベーティブな成長を図るには、物だけでなくサービスのイノベーションが重要である、それらの供給・販売体制構築の面で従来以上にオープンな経営選択をする必要が高まっている、およびイノベーションのフィールドを国内から東アジア地域・グローバル市場に拡大することで経営上の成果をあげることが必要との立場に立っている。セミナーでは、こうした視点に基づいた氏の研究内容とそれをふまえた提言について発表が行われた。

また滝澤氏は、グローバル化の進展に伴い、日本でも人材のグローバル化を求められていることなどから、アジアから優秀な人材を留学生などの形で日本に取り込む「アジア人財資金」構想を説明した。

### イノベーションと東アジア経営を統合的に管理する新組織経営

三本松氏はまず、中小・ベンチャー企業がイノベーションにより国内を含む東アジア地域やグローバル市場で経営上の成果を上げていくことが期待されるとし、そのためにも必要なイノベーションと東アジア・グローバル経営を統合的に管理する新しい組織経営のあり方を解明すること、それによる新しい企業成長の方向が求め
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られると指摘。

このうち東アジア経営に関して、三本松氏は「(1)市場の東アジア化、(2)研究、開発、生産、流通などの機能連鎖の配置について、国内・国外で自社内又は外部委託、等を行い、主に東アジア市場で経営上の成果を達成する経営のことだ」と述べた。

氏によると、企業が東アジア・グローバル経営に向けてレベルを向上させる上で、本社と子会社とが連携して保持しなければならない組織能力は6段階にわけられる。具体的には、(1)本社から輸出を行い、又は本社と現地販売会社とが連携輸出という形態からスタートし、(2)本社と現地企業との合弁企業形態、(3)海外生産の新規立ち上げ、(4)多様な機能を持つ複数子会社の戦略的な活用、さらに(5)本社機能の本社子会社間での分担と統合といったフェーズを経て、最終的に、(6)本国を離れた（現地）本社による東アジア・グローバル経営統合に至る。

### 中小企業などの東アジア・グローバル経営の最近の特徴

次に三本松氏は、ベンチャー・中小企業による東アジア・グローバル経営の最近の動きについて、過去のパターンと比較しながら紹介した。

たとえば、かつては日本で生産した物を東アジアに輸出するか、現地生産品を第3国や日本へ輸出するという生産工程の分業化がみられたが、最近は、東アジア各国での量産化が進んで同じ域内で販売したり、開発や販売を含めたフィールドが東アジアに移転・拡大しつつある、という。また、これまでは日本人による現地経営だったのが、最近は経営自体の東アジア化・グローバル化が進んだことで現地経営人材の最適化が実現している。これら各国グループ企業のトップが日本で定期的に会議を開催する例もある、という。

### 中小企業経営の全体最適化などのための5つの提言

三本松氏は最後に、今回のフレームワーク形成、ケースの事例の策定などから得られた知見をもとに5つの提言を行った。

具体的には、(1)これまで以上にオープンな経営選択をする必要が高まってきており、物とサービスの商品特性は異なるが、共に、個別最適に陥りやすい各機能チェーンを全体最適化することが重要、(2)一方、企業の海外展開に応じ、現地での人材管理、商慣行や制度・行政面での障害、模倣品や技術流出・知財権侵害といったリスクが増大するので、企業・政府の双方に対応が求められる。

また、(3)イノベーションマネジメントの形として、従来型の自前主義による事業化・量産化ではなく、国内各地域、東アジア、グローバルの連携対象を確保し必要なチェーンの全体最適なマネジメントをめざすことが重要、(4)企業それぞれの業種、経営実態に応じた自主・自律のマネジメントと東アジア経営、さらには経営の東アジア化に向けた取り組みを開始することが必要。政府も国別の障害除去にとどまらず最適な生産分業やイノベーションの実現に向け支援メニューの検討が必要である。更に、(5)新しい人材育成のフレームワークも重要で、とくに企業グループ内で現地子会社、各事業部、経営トップの3階層にわたっての異文化マネジメントやリスク管理などに対応するため、現地の経営人材育成が必要である。

### 政府も優秀なアジア留学生受け入れの「アジア人財資金」を構想

セミナーの後半では、こうした三本松氏の提言をサポートしうる施策として、経済産業省の滝澤氏より、政府の「アジア人財資金」構想について、説明があった。それによると、同構想は、日本の人口減少が進んで若年労働力の減少が避けられない中で持続的成長を実現するための政策の一環として、高い能力を有する外国人、特にアジア各国からの留学生が相対的に学生生活を通じて日本社会への理解や日本語を習得している点に着目し、高度人材予備軍として優秀な学生を日本に招へいすると同時に、卒業後の日本企業における就職が可能となるよう、さまざまな支援策を講じるプロジェクトである。具体的には、日本語、日本ビジネスに関する研修やインターンシップ等を通じて日系企業で活躍できる人材を育成する。

### 国内に取り残された中小企業がダメになるリスクも

質疑ではまず、提言の1つである「全体最適なしくみの構築」に関し、その企業が全体最適化を図っているといえるためには、具体的にどの部分を評価するのか、またいかにすれば全体最適化を図ることにつながるのか、との質問が出された。これに対し三本松氏は、全体最適とは何かというのは難しい問題だが、知識をモノやサービスという形に落としこむ上で、社内にせよオープンソースであるにせよその組織にチェーンのプロセスがあるかどうか、全体最適の目的がきちんと定義されているかといったことであると回答した。また、各企業の置かれている立場や業種によって大きく異なるが、顧客感動や顧客満足度を目的関数として、そこに至るように逆算したモデルがきちんとできているかが1つの共通要素であるといえ、そうした出口に向かってサイクルがうまくつながっていなければ、その最適化は意味がないと補足した。

また、中小企業の東アジア経営・グローバル経営に向けたレベルの最終段階は「本国を離れた本社による東アジア経営・グローバル経営の統合」となっているが、これを推し進めていけば国内に取り残された中小企業はダメになってしまうと考えられるがその点をどう考えるかとの質問があった。

三本松氏は「グローバル化に対応して中小企業すべてが海外に行けと言っているのではない。こうした経営形態もある、としただけ。国内の中小企業でしか出来ないものに関しては高度化によって、自ら生き残りを図るのは当然だ」と述べた。

（2007年2月1日開催）