紐約中央鐵路 历史
1944年，古斯塔夫·梅茨曼（Gustav Metzman）接任总裁一职，此前威廉森因健康问题辞职并不久后逝世。梅茨曼上任时，正值盟军在欧洲和太平洋战场取得进展，铁路的军事运输需求持续高涨。该年，纽约中央铁路开始规划战后恢复，考虑引入更多现代化设备，第一组FT型柴油机车加入车队。同时，铁路公司面临劳资纠纷，工会要求提高工资以应对战时物价上涨。公司在芝加哥和布法罗等地的货运场进行了局部升级，以处理增加的军需品流量。同年，客运列车如二十世纪特快号继续运行，但服务水平因资源限制而有所下降，部分列车被迫减少班次或简化服务。同年，威廉·基萨姆·范德比尔特二世去世，哈罗德·斯特林·范德比尔特成为家族唯一活跃代表，继续担任董事和执行委员会成员，直至1954年。
1945年，随着战争结束，纽约中央铁路的服务方向转向战后重建，铁路迅速作出调整以运送归国士兵和重建物资。货运量虽有所回落，但客运需求激增，许多客运列车恢复正常营运。公司开始评估战争对基础设施的损耗，包括轨道磨损和机车车辆老化。梅茨曼大力推动牵引动力内燃化进程，订购了公司首批干线客运柴油机车——E7型柴油机车，以取代部分蒸汽机车。这一年，铁路的财务状况相对稳定，但面临即将到来的竞争压力，如公路和航空运输的兴起。政府逐步解除管制，允许铁路公司恢复商业决策自主权。
1946年，纽约中央铁路启动了大规模现代化计划，以应对战后经济转型。该年年初，公司宣布斥资5600万美元，向普尔曼和巴德公司订购720辆新型客车，供旗下52列客运列车使用，包括全新升级的二十世纪特快号。这些新型客车采用不锈钢结构，配备空调设备、荧光灯照明和经改良的座位设计，旨在提升乘客舒适度，车厢还引入公共广播系统和无线电话设备。同年，纽约中央铁路引入直通卧铺车服务，从纽约直达加利福尼亚和墨西哥，乘客无需在芝加哥换车，提升了跨大陆旅行的便利。货运方面，纽约中央铁路推出“起搏器服务”（Pacemaker Service），这是专门面向零担货物（LCL）的高速货运服务，采用统一的红灰色涂装棚车，并强调快速、可靠的运输效率，旨在与卡车运输竞争。该服务最初仅运行于纽约至芝加哥的干线上，随后因其受欢迎程度，于1951年扩展至纽约中央系统的所有主要线路。
1947年，纽约中央铁路继续投资基础设施，部分新客车交付使用，于多条路线上投入运用。ALCO FA-1型、EMD F3型柴油机车的引入替换了部分老旧的蒸汽机车，提高了机车运用可靠性。铁路面临劳动力成本上升，工会谈判导致工资调整。在中西部，铁路加强了与工业区的连接，运送汽车和钢铁产品，支持战后经济复苏。然而，公路网的扩张和汽车普及开始侵蚀客运市场份额。
1948年，纽约中央铁路的运营环境日益复杂。内燃化进程加速，更多线路采用柴油机车进行牵引，减少了煤耗和维护需求。铁路的货运量保持强劲，但由于航空旅行的兴起和高速公路的建设，铁路客运收入开始下滑。梅茨曼多次强调公平竞争的重要性，指出政府补贴公路和航空导致铁路处于不利地位，而且铁路公司还要负担高额税收，如大中央总站的物业税每年高达数百万美元，而机场设施往往免税。
1949年，纽约中央铁路继续订购柴油机车，并改善列车时刻表以吸引乘客，但未能扭转整体乘客数量下降的趋势。同年，公司投资回报率降至平均约2.75%，已难以吸引新投资者。劳动力成本持续上升，自1933年以来工资多次上调，而燃料和物资价格也大幅增加，虽然运费有所调整，但仍不足以覆盖全部开支的上升。在整个1940年代，纽约中央铁路在维持国家经济中发挥了重要作用，但新兴竞争和经济变化预示了未来的困难。
第二次世界大战结束后，纽约中央铁路与美国大多数大型铁路公司一样，进入了一个下滑阶段。战争期间，由于军用运输与民间需求高涨，铁路一度重现繁荣，但战后困扰行业的长期问题再次浮现。州际商务委员会（ICC）严格管制铁路运价，使其难以在市场上灵活竞争。同时，公路与卡车运输持续发展，对铁路的货运构成直接威胁。到1950年代，航空业逐渐兴起，长途客运大批转向飞机，纽约中央铁路赖以生存的干线客运市场受到沉重打击。在财务方面，纽约中央铁路也承担着沉重的负担。各级政府将铁路基础设施视为不动产，课以高额物业税，而公路系统则无需承担类似税收。同时，自二战期间开始征收的“客运税”依旧存在，该税项旨在减少战时非必要的平民出行，并缓解战争所需的交通系统过度拥挤的压力，但这项措施至战争结束后仍未撤销，政府继续对每张车票额外加收15%的联邦税，进一步压缩了铁路的客运利润空间，一直持续到1962年才取消。
1950年代初，纽约中央铁路的股权结构发生了重大变化。早于1946至1947年间，切萨皮克与俄亥俄铁路在董事长罗伯特·拉尔夫·杨（Robert R. Young）的推动下，曾大量购入纽约中央铁路的股份，企图取得控制权并推动合并。然而，该计划并未实现，切萨皮克与俄亥俄铁路最终未能成为纽约中央的最大股东，纽约中央铁路也继续保持独立运营。至1953年至1954年间，罗伯特·杨通过其控制的阿勒格尼公司（Alleghany Corporation）收购纽约中央铁路公司股票，并在1954年6月通过一场激烈的股东代理权争夺战，成功掌握了纽约中央铁路的控制权，结束了范德比尔特家族对该公司的控制。阿勒格尼公司最初由万斯韦林兄弟于1929年创立，作为铁路投资控股公司，后来落入杨及金融家艾伦·普莱斯·柯比（Allan Price Kirby）手中。
杨成为纽约中央铁路董事长后，任命阿尔弗雷德·爱德华·珀尔曼（Alfred E. Perlman）为总裁，负责推进现代化与自动化改革。在珀尔曼的领导下，纽约中央开始精简组织架构，采取裁员和资产处置的措施。1954年至1957年间，公司解雇了约2.5万名员工，同时出售价值900万美元的不动产。铁路路线也进行缩减，将部分原有的四线铁路缩减为复线铁路，并引入调度集中系统（CTC）技术以提高效率。珀尔曼强调货运市场的开拓，积极扩展货运业务营销部门，但与此同时逐渐削弱对客运业务的重视。
然而，杨所面临的实际情况比他预期的更为困难。虽然美国铁路业在艾森豪威尔政府时期经历了相对繁荣的经济环境，但纽约中央铁路盈利表现依然未如理想。杨在1953至1954年为争夺控制权时，以平均每股22美元购入10万股股票；然而到1957年年底，股价已跌至16美元左右。为了应对财务压力，他不得不出售部分股份，其中包括以复杂的方式转让给其妻子的5万股。到1958年初，股价已下滑至约15美元，使杨本人和阿勒格尼公司蒙受重大损失。阿勒格尼公司持有的约100万股股票平均成本为31美元，账面亏损高达1650万美元。财务困境使纽约中央铁路不得不在1958年1月暂停股息发放。这一决定严重打击了投资者的信心，而杨也因未能兑现复兴铁路的承诺而倍感压力，加重了抑郁症病情。1958年1月下旬，他在佛罗里达州棕榈滩的住所开枪自尽，震惊了整个美国铁路业。
在杨去世后，公司的经营责任落在阿尔弗雷德·珀尔曼的肩上。他自1954年起便与杨共事，对铁路的财务状况与问题十分熟悉。接手后，珀尔曼开始推行大刀阔斧的改革与现代化计划，以期缓解危机。在财务方面，珀尔曼致力于降低负债和赤字。他通过裁减机构、提高效率以及出售非核心资产，使纽约中央铁路在1959年减少了约770万美元的营运赤字。当年每股收益提升至1.29美元，是二战后少见的回升。到1964年，公司长期债务减少近1亿美元，客运业务赤字也从4200万美元下降到约2460万美元，反映他的措施出一定成效。
珀尔曼的努力在一定程度上延缓了铁路的衰退，但整个行业的结构性问题并未得到根本解决。1956年，美国国会通过《联邦公路法案》，在全国范围内建设州际高速公路系统，为私人汽车和长途卡车提供了便利条件。随着高速公路网络不断扩展，更多的旅客选择自驾出行，而许多货主也转而依赖公路运输。这种政府补贴的公路建设，实际上削弱了铁路在客货运方面的竞争力。此外，1959年圣劳伦斯海道正式开通，使得货物能够直接由大西洋港口进入五大湖区，减少了东西部间经由铁路的中转运输，对纽约中央铁路的货运收入造成了新的冲击。
客运业务方面，纽约中央铁路在这一时期陷入持续的困境。随着高速公路体系的完善与民航价格的下降，铁路客运逐渐失去优势。大规模的成本控制也意味着许多原有服务的终结。1958年5月，纽约中央铁路终止了帕特南铁路分段（Putnam Division）的客运服务。同年12月，西岸线（West Shore Line）自泽西市至奥尔巴尼的长途客运也告结束。1959年，纽约中央铁路停止了曼哈顿至威霍肯的客运渡轮，并在当年12月中止西岸线的通勤列车，之后由公共汽车替代。虽然公司努力摆脱难以盈利的通勤铁路，但由于纽约大都会区的公共交通需求强烈，当地政府要求铁路必须维持部分路线的营运，这进一步加重了财政负担。
在纽约州北部与中西部地区，纽约中央也逐步削减长途与区域性客运服务。密歇根、伊利诺伊、印第安纳与俄亥俄的多条客运路线相继取消了卧铺车与包厢车，仅保留普通座车。“帝国走廊”的客流量明显下降。1961年之后，停运布法罗以西通往尼亚加拉瀑布的旅客列车。1965年4月24日，阿迪朗达克铁路分段从尤蒂卡至普莱西德湖的客运业务终止，标志着纽约中央在上州的支线客运基本告一段落。随着车站利用率下降，罗切斯特、斯克内克塔迪与奥尔巴尼的多座大型车站被出售、拆除或废弃，例如斯克内克塔迪站、奥尔巴尼联合车站等，象征着铁路客运黄金时代的终结。
珀尔曼大力推动自动化技术的应用，特别是在货运组织与车场作业方面，以及对编组站和调车场的改造，其中最重要的项目是位于奥尔巴尼以南的塞尔扣克调车场。该车站最初建于1924年，至1960年代中期，纽约中央铁路投入约2900万美元进行全面重建及安装自动化设备。改造完成后，塞尔扣克调车场的日处理能力由2300辆车提高到8329辆车，成为当时美国铁路行业自动化的典型代表。新设施于1968年正式启用，并以珀尔曼之名命名为“阿尔弗雷德·E·珀尔曼调车场”（Alfred E. Perlman Yard）。
珀尔曼尝试通过创新来挽回客运市场份额，其中最引人注目的实验是1966年的“喷气式列车”——M-497“黑甲虫”，作为技术展示显示纽约中央铁路在客运创新方面的能力，期望提升铁路形象并争取政策和投资支持。纽约中央铁路将一辆巴德公司生产的柴油客车装配上两台源自B-36轰炸机的通用电气J47喷气发动机，在俄亥俄州的铁路路上进行试运行，最终创下每小时183.85英里（约295.88公里）的美国铁路速度纪录，这一纪录至今仍未被打破。然而，该实验仅停留在原型阶段，并未能转化为商业营运。
自1950年代起，美国东北部的铁路业面临着严重的结构性危机。高速公路体系的扩展、汽车与航空运输的迅速普及，以及卡车在短途货运中的竞争，使得铁路公司传统的客货运市场不断萎缩。纽约中央铁路在1950年代中期便开始寻求潜在的合并伙伴。最初，它曾考虑与巴尔的摩与俄亥俄铁路、密尔沃基铁路以及自身控制的镍板铁路进行整合，但都未能成功。与其他铁路公司不同，纽约中央铁路仍承担着大量区域与通勤客运任务，这些服务受到州政府与联邦政府的监管，难以轻易取消，因而在潜在合并对象看来是一种沉重负担。在此背景下，纽约中央铁路将目光投向了自己最大的竞争对手——宾夕法尼亚铁路。宾夕法尼亚铁路虽然规模庞大，但同样背负沉重的客运包袱。在竞争对手相继通过合并重组改善财务的背景下，两大铁路逐渐意识到，唯有彼此合并才可能形成足够的资本与规模来维持长期竞争力。
在纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路展开合并谈判之前，整个地区已经出现了一系列兼并重组的潮流。1958年，伊利铁路与特拉华、拉克瓦纳与西部铁路开始合并营运，最终在1960年组成伊利-拉克瓦纳铁路。与此同时，弗吉尼亚铁路、瓦巴什铁路与镍板铁路等合并入诺福克和西部铁路，巴尔的摩与俄亥俄铁路则与切萨皮克与俄亥俄铁路及西马利兰铁路逐渐形成了后来“切西系统”的雏形。这些案例让纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路看到了通过整合减少竞争、实现规模效应的希望。
关于合并的讨论最早可追溯至1955年，但因多方面阻力迟迟未能推进。反对的力量来自铁路工会、竞争对手铁路公司以及政府部门。州际商务委员会出于监管考虑，也对合并方案多有干预。一个核心争议在于合并后谁应当处于控股地位。阿尔弗雷德·珀尔曼在1950至1960年代主导纽约中央铁路的改革，使公司财务状况优于宾夕法尼亚铁路。然而，在宾夕法尼亚铁路总裁斯图尔特·T·桑德斯（Stuart T. Sanders）的游说下，州际商务委员会倾向于由宾夕法尼亚铁路作为主导方吸收纽约中央铁路。另一个棘手的问题是州际商务委员会要求将当时已濒临破产的紐約、紐哈芬和哈特福德鐵路强行并入新公司，以维持新英格兰地区的铁路服务。两大铁路均反对此举，认为纽黑文铁路亏损严重，强行并入只会加重负担，但州际商务委员会最终仍在1970年要求合并后的宾州中央运输公司接收纽黑文铁路。事实证明，这一额外负担成为新公司失败的重要原因。
在合并正式推进之前，两家铁路的经营策略已有所分化。纽约中央铁路在珀尔曼的领导下，大幅削减客运亏损、推进自动化作业与车场改造，使其财务状况相对稳健。而宾夕法尼亚铁路铁路则开始尝试多元化投资，涉足房地产与能源管道运输，其中包括麦迪逊广场花园项目与巴克艾输油管公司。虽然这些投资带来了额外收益，但也削弱了公司对铁路主营业务的专注。
1962年之后，合并谈判逐渐加速。1963年10月2日，州际商务委员会结束了宾夕法尼亚铁路与纽约中央铁路合并案的听证会。听证记录长达2万页，是美国迄今为止时间最长的铁路公司合并案听证会。1965年3月，州际商务委员会正式批准纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路的合并申请，但仍附带诸多条件，而且法律挑战与各方反对使合并一再推迟。1966年和1967年，美国最高法院的裁定进一步扫清了法律障碍。投资者最初对合并持乐观态度。纽约中央铁路的股价从1965年10月的59¼美元一路攀升至1967年7月的80½美元。在正式合并之前，纽约中央铁路已对客运业务进行了大幅调整。1967年12月3日，纽约中央铁路结束了大多数长途旅客列车，其中包括标志性的“二十世纪特快号”。1968年1月26日，纽约中央铁路的最后一期旅客列车时刻表生效，其班次安排大幅削减，为正式合并作准备。
1968年2月1日，纽约中央铁路与宾夕法尼亚铁路正式合并，成立宾州中央运输公司（Penn Central Transportation Company）。当天，纽约中央铁路股票以71又3/8美元收盘。根据换股比例，纽约中央股东每持有一股可兑换1.3股新公司的股份，而宾夕法尼亚铁路股东则按一比一的比例换取新股，这种安排使宾夕法尼亚铁路在新公司中占据绝对优势地位。该公司一举成为当时美国最大的铁路系统，拥有超过2万英里的线路，覆盖16个州、哥伦比亚特区及加拿大的两个省份，经营全美约三分之一的客运列车与四分之三的长途运输服务。新公司的股票证书上印有飞机、轮船、卡车、管道与建筑的图案，象征其向综合运输与多元化发展的雄心。
尽管珀尔曼对合并心存疑虑，认为纽约中央铁路本身已具备盈利能力，担心合并会损害纽约中央铁路的改革成果，但在大势所趋与宾夕法尼亚铁路的推动下，他仍遵从董事会与大股东的意愿，积极参与整合准备。在合并后的新公司中，珀尔曼出任总裁，随后担任副董事长；桑德斯则继续担任董事长，掌握主导权。然而，两家公司长期存在的文化差异、管理方式冲突以及财务问题很快浮现。到了1970年，宾州中央运输公司便陷入破产困境，成为美国历史上最著名的企业倒闭案例之一。