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감정 전염 감정전염의 진행과정
두 번째 과정: 안면피드백이론 Tomkins(1962)에 의해 주장된 것으로 안면근육의 움직임이 얼굴 온도의 변화, 얼굴 피부의 분비선 변화를 유발하고 이로 인해 정서를 경험하게 된다는 이론이다. 즉 감정은 안면 행동으로부터의 감각적 피드백에 대한 인식이라고 볼 수 있다는 것이다.ajonc, Murphy, 그리고 Inglehart(1989) 역시 안면 피드백은 감정을 유발하는 일련의 요소들을 활성화하여 부정적인 정서와 관련된 얼굴 움직임은 호흡을 늦추고 뇌의 온도를 높여 부정적인 감정을 유발한다고 주장했다. 반대로, 긍정적인 정서와 관련된 얼굴 움직임은 호흡을 빠르게하고 뇌의 온도를 낮춰 긍정적인 감정을 유발한다. 일반적으로 우리가 정서를 경험하는 것은 우리가 처한 상황에 대한 해석에서 비롯되는 경우가 많다. 그러나 반드시 이런 방식으로 감정을 경험하는 것은 아니다.감정전염은 가까운 사이에서 흔히 관찰되지만 심리치료자와 내담자 사이처럼 모르는 사람 간에도 쉽게 발견된다. 예를 들어 장례식장에 갔을 때 슬픔을 느끼는 것이 '사망자와 관계를 공유하고 있기 때문에 그 사람에 대한 기억의 활성화와 나와의 관계에 대한 해석'이라는 인지적 과정이 정서경험을 유도하는 경우도 있다. (김정식 외 1인, 2007, “이타행동의 유발요인으로서 정서전염: 문화변인의 조절효과”, 한국심리학회, p.56-59) 그러나 인간은 전혀 관계 없는 사람에 대해 슬퍼하는 경우도 있다. 감정전염은 슬픔 뿐만 아니라 우울증, 기쁨 등 다양한 감정에 걸쳐 관찰된다. 특히나 우울증은 밀접한 대인관계를 가진 사람들 사이에서 확산될 수 있으며, 자기존중감이 높은 사람보다 낮은 사람이 감정 전염에 더욱 민감하다.
감정 전염 감정전염의 진행과정
[Izard의 얼굴 표정의 말초이론] Izard(1991)도 정서에서 얼굴 표정의 결정적 역할을 강조한 바 있다. Izard는 인간에게는 열 개의 기본 감정이 있고, 기본 감정에는 생래적으로 타고난 정서적 특성 프로그램이 내제되어 있다고 주장했다. 이 프로그램이 활성화되면 독특한 얼굴 표정이 나타나게 되고, 말초신경계와 내분비계에 변화가 일어나게 되는데, 이에 대한 결과로써 인간은 특정한 정서를 경험하게 된다. Izard는 이를 '얼굴 표정의 말초이론'이라 주장했다.
감정 전염 감정전염의 유형
조직 내에서 쉽게 볼 수 있는 감정 전염의 유형은 크게 리더가 일으키는 감정전염과 특정 구성원이 일으키는 감정전염으로 나눌 수 있다.
리더는 조직 내 구성원들이 잘 보이고 싶어하는 대상으로 인식되고, 조직 내 권한도 강하다. 따라서 구성원들은 리더의 감정 상태에 특히 민감하게 반응하게 된다. 구성원은 리더의 표정, 말, 행동 하나하나에 주의를 기울이기 때문에 리더의 감정에 민감하게 반응하게 된다.
감정 전염 감정전염의 유형
[미시간 대학의 Saavedra 교수 연구진이 말하는 리더의 감정전염] 리더의 감정이 구성원의 성과에 영향을 미칠 수 있다는 실험결과를 발표한 바 있다. 연구진은 가상의 프로젝트 팀을 만들고 팀의 리더가 긍정적 또는 부정적인 감정을 느끼도록 조작한 후 팀원들과 함께 과제를 수행하는 실험을 진행했다. 긍정적인 감정 상태의 리더와 함께 일한 팀의 구성원들은 리더와 마찬가지로 긍정적인 감정을 경험했고, 팀 내 긍정적인 분위기가 형성됐다. 긍정적인 감정 상태의 리더와 함께 일한 팀의 구성원들은 서로 돕는 행동을 많이 했다. 결론적으로 긍정적인 감정 상태의 리더와 일한 팀이 그렇지 않은 팀에 비해 더 협력이 잘 되는 모습을 보였다. 리더는 성과의 압박 등 스트레스가 높아 부정적인 감정에 쉽게 노출되는 경우가 많다는 것이다. 예컨데 패스트 컴퍼니의 칼럼니스트인 Ann Kreamer의 설문조사(2010)에 의하면 '최근 1년간 상사가 불 같이 화를 내는 것을 본 적이 있는가'라는 질문에 구성원들의 60%가 그렇다고 대답했다. 리더는 부정적인 감정을 경험하기 쉽고 이런 감정을 표현할 수 있는 위치에 있기 때문에 리더로 인한 감정 전염은 눈에 잘 띄고 직접적이라는 특성을 갖고 있다. 예컨데 불같이 화를 내거나 위협적인 어조로 업무를 지시함으로써 구성원들에게 강하게 부정적인 감정을 표현하는 것이다. 이 때 리더의 감정전염 정도는 매우 높아 순식간에 조직원들에게 전염되기 쉽다. 리더는 자신의 감정이 전염성이 높다는 것을 인식하고 관리할 필요가 있다. 리더가 부정적인 감정을 갖지 않으려고 노력하거나 감정을 억제하라는 것은 아니다. 감정을 억제하면 스트레스가 증가하고, 불안, 분노 등의 부정적인 감정이 잘못된 방식으로 표출될 수 있다. 단, 리더가 자신의 감정이 구성원 및 전체 팀으로 쉽게 전염된다는 것을 인식하고 효과적인 감정 관리 방안을 고민해 보는 것은 팀 또는 조직 내 건강한 소통과 긍정적인 분위기 구축에 도움을 준다는 점은 인식할 필요가 있다.
감정 전염 감정전염의 유형
[뉴잉글랜드 의료기관 그리핀 병원 사례] 병원 이사회가 직원들로부터 인기가 높았던 패트릭 카멜 경영담당 부사장에게 사임을 강요했다. 그는 대부분의 직원들로부터 '병원에서 가장 혁신적이고, 유능한 경영자이자 긍정적인 에너지를 만들어내며 병원의 밝은 미래를 책임지고 이루어낼 인물'로 여겨지고 있었다. 그런 그가 사임하게 되며 병원은 갈등과 험담, 흠잡기 등 적대적 감정들이 팽배해졌고 조직은 혼란에 빠졌다. 최고 경영진에 대한 조직 구성원들의 신뢰도는 바닥을 쳤다. 일단의 조직구성원들은 이사진에게 현 사장 겸 CEO를 퇴진시키고 카멜을 최고경영자로 임명할 것을 공식적으로 요청했다. 결과적으로 현 사장 겸 CEO는 퇴진했고, 카멜이 후임자로 선임됐다. 카멜의 복귀로부터 6개월이 지난 후에도 병원의 재정적 상황은 계속 악화되었고, 인력 감축안은 불가피해졌다. 인력감축의 경우 일반적으로 조직구성원들의 충성도와 사기가 저하되며 조직구성원들은 불공정함을 호소하게 되고, 책임전가, 냉소, 분노 등의 부정적 효과들이 증대된다. 그러나 카멜의 조직의 경우는 달랐다. 카멜은 조직 내 긍정적 조직풍토 조성을 강조했고, 모든 조직 구성원에게 용서와 긍정적 전망, 신뢰, 언행일치 등의 행동을 보이며 '직원들 역시 그런 행동을 보일 것으로 기대한다.' 고 밝혔다. 그 결과 조직 곳곳에서 서로 따뜻한 마음을 나누고, 친절을 베풀며, 미덕을 보이는 행위가 거의 매일 같이 발생했다. 구성원들은 카멜 사장에 의해 확립 된 병원 내의 긍정적 조직 분위기가 어려움을 극복하고 더 나아가 번영을 이뤄낸 주된 요인이 되었다 증언했다.
감정 전염 감정전염의 유형
[다니엘 골먼의 62명의 CEO와 그들의 경영진 연구] 연구 대상에 포함된 CEO들의 면면을 보면 「포츈(Fortune)」이 선정한 500대 기업에 드는 회사의 대표도 있고, 미국에서 가장 잘 나가는 컨설팅 회사와 비영리 단체, 정부기관 등의 수장들도 있었다. 연구를 통해 이들 CEO와 경영진들이 얼마나 열정적이며 추진력 있느지를 평가하는 것과 더불어 경영진들에게 그들이 얼마나 심한 갈등과 문제-개성 충돌이나 의견 충돌 등-를 겪었는지에 대한 설문조사도 함께 진행했다. 연구 결과에 따르면 최고 경영진에 속한 사람들 사이의 전체적인 분위기가 긍정적일수록 일을 하는데 있어 서로 협조가 잘 이루어지며 그 결과 회사의 경영 실적도 좋아지는 것으로 나타났다.
감정 전염 감정전염의 유형
[메릴랜드 대학 벤저민 슈나이더 교수의 연구] 슈나이더는 은행 지점, 보험회사 지방 사무소, 신용카드 콜 센터, 병원 등에서 직원들이 서비스를 행하는 분위기가 고객 만족의 정도를 좌우하며 이는 곧바로 사업 수익으로 연결된다는 사실을 밝혀냈다. 슈나이더는 보험회사의 리더들이 감성적인 부분에 주의를 기울이며 리더십을 제대로 발휘하면 직원들의 보험 재계약 성사율이 높음을 밝혀낸 바 있다. 리더가 활기에 넘치고 확신에 차 있을 때, 그의 기분이 다른 모든 직원들에게도 영향을 미쳤기 때문이다.
감정전염은 리더뿐만 아니라 구성원들간에도 일어난다. 구성원의 부정적인 감정은 잔잔한 물결처럼 널리 퍼지며 확산된다.
감정 전염 감정전염의 유형
[Barsade 교수의 실험] Barsade 교수는 한 실험을 통해 팀원 한 명이 일으키는 감정의 전염에 대해 설명했다. 그녀의 연구진은 실험 참가자들을 팀별로 나누어 연말 보너스에 대한 토론을 시키고 관찰했다. 참가자들의 역할은 직원들을 위해 보너스를 더 많이 받을 수 있도록 협상하는 것이었다. 이 때 훈련된 배우를 팀원 중 한 명으로 비밀리에 합류시켰다. 해당 배우는 한 팀에서는 긍정적인 감정을 표출하며 즐거운 분위기를 조성했고, 다른 팀에서는 부정적인 감정만을 표출해 우울한 분위기를 조성했다. 긍정적인 분위기가 형성됐던 집단은 타 집단에 비해 협상을 하는 가운데 갈등도 적었고 서로 협력도 원활하게 일어났다. 놀라운 것은 대부분의 참가자들이 이 배우의 영향을 인식하지 못했다는 것이다. 즉, 참가자들은 팀원 중 한 명의 감정 표출로 인한 감정의 전염효과를 전혀 인식하지 못했다. 구성원의 감정전염의 '한 사람의 부정적인 감정이 점차 확산되어가는 현상'은 물결효과(Ripple Effect)로도 비유된다. 일반적으로 팀원은 조직 내에서 리더에 비해 감정 표현의 수위가 낮고 눈에 잘 드러나지 않을 수 있기 때문에 감정의 전염을 감지하기 쉽지 않다. 그러나 그들의 작은 부정적인 감정 표현은 잔잔한 물결처럼 널리 퍼지며 확산된다. 예를 들어 '하기 싫어', '대충하자', '안 될 것 같아' 등의 말을 자주 한다든지 항상 짜증을 낸다든지하는 무기력을 표출하는 구성원은 알게 모르게 주변 동료 및 그가 속한 팀 전체에 서서히 무기력증을 유발하거나 팀의 도전정신을 저하시킬 수 있다. 구성원들이 감정전염 현상을 인식하고 이해함으로써 자신이 감정의 피해자인지 가해자인지 파악하고 이에 맞는 대응을 할 수 있도록 하는 것이 중요하다. 구성원 스스로 자신이 느끼는 부정적인 감정의 잘못된 표출로 인해 동료들이 영향을 받고 있지 않은지 한번 생각해보는 것은 팀워크를 향상시키고, 더 나아가 성과에도 영향을 미칠 수 있는 요인이 된다.
감정 전염 감정전염의 유형
[세필드 대학교의 심리학 교수 피터 토터델의 전염성 있는 감정의 연구] 피터 토터델은 처음에는 간호사와 경찰관 같은 교대 근무자의 일주일을 연구하면서 근무 시간 중에 심리 상태가 어떻게 변화하는지 살펴보았다. 그러던 어느 날 근무자들의 기분이 서로 비슷한 주기로 변화하여 마치 한 사람처럼 감정 기복이 일어나는 양상을 발견했다. 토터델은 회계사와 경비원, 교사, 생산 라인 근로자, 고객 서비스 직원과 크리켓 프로 선수에게서도 똑같은 양상을 관찰했다. 토터델은 크리켓의 경우 경기방식이 난해하고 경기 결과를 위해서는 유난히 긴 시간을 기다려야하기 때문에 익숙치 않은 자에게는 짜증을 유발할 수 있는 스포츠라는 점에서 '동료 관계의 기복을 측정하기 위한 적절한 환경'이 될 수 있다고 보았다.토터델은 잉글리시 카운티 선수권 대회에서 맞붙은 두 프로팀 선수들에게 협조를 요청했고, 선수들에게 포켓 컴퓨터를 나눠준 뒤 경기 도중 여러 시점에서의 기분과 느낌을 기록해달라고 부탁했다. 그 결과, 앞서 간호사와 경찰관이 그랬듯 어느 한 시점에서 각 선수의 행복감은 경기가 팀에 유리하게 돌아가는지 여부와 상관없이 같은 팀 동료들의 행복감과 강력하게 연결되어 있었다.
감정 전염 감정전염의 유형
감정은 직장에서 중요한 역할을 하고, 노동자들의 감정에 대한 연구에 관심이 쏠리고 있다. 소비자들은 또한 조직에서 중요한 구성원이지만 그들의 감정에 대해서는 알려진 바가 적다. 소비자의 감정이 중요한 이유는 소비자들이 의사확인, 교환, 부정적인 단어선택, 제3자로써의 불만 및 불평 그리고 기업에 대한 충성심을 느끼는 방법이 제품이나 서비스에 영향을 미치기 때문이다. 긍정적 감정 경험으로 정의된 소비자의 기쁨은 소비자의 구매 욕구에서 중요하게 여겨진다. 소비자들은 불만족했을 시 매장을 나갔을 때 '다른 곳에서 제품을 선택할걸' 등 기업에 대한 부정적인 생각을 할 수 있다.
[메릴랜드 대학 벤저민 슈나이더 교수의 연구] 일선에서 근무하는 사람들의 발랄한 정서는 사업에 도움이 된다. 담당 직원과의 관계가 즐겁고 편안하면 고객들은 그곳을 쇼핑하기에 좋은 장소라고 여기게 되고, 이러한 생각이 '단골손님 유치'나 '선전 효과'로 이어지게 된다. 미국의 한 유통센터의 32개 매장을 조사한 바에 의하면 적극적인 직원들이 있는 매장의 판매실적이 가장 높았다.
감정 전염 감정전염 상관관계
해당 연구는 감정노동 장면에서 개인적 감정특성과 감정지능과는 별도로 상호적 감정특성인 '감정이입'이 종업원이 경험하는 직무탈진과 직무 열의에 대해 추가적인 설명력을 보여줄 것으로 가정하고 서비스직 종사자들의 감정이입이 이들의 직무탈진과 직무 열의에 어떠한 영향을 알아보기 위해 작성됐다. 특히 최근 서비스 산업이 크게 발달하며 종업원의 정서노동은 현대 산업현장의 핵심이슈로 주목받았다.
해당 연구에서 정의하는 '감정노동'이란 자신이 가지고 있는 실제 감정과는 상관없이 직무에서 기대되는 규정된 감정을 표현하는 것을 말한다.
Hochschild(1983)는 감정노동을 '개인의 실제 감정을 통제하려는 노력과 조직 내 업무수행에 적합한 감정을 표현하려는 노력'이라고 정의했다.
서비스직 종사자는 고객과의 상호작용을 통해 다양한 감정을 느끼고 때로는 자신의 감정을 적당하게 조절하여 상황에 맞게 표현하고 행동한다. 그러므로 종업원의 감정관리는 소비자서비스 산업의 핵심역할이며 종업원에게 필요한 역량이다. 이 연구에서는 감정노동이 일어나는 두 가지 전략(표면행위, 내면행위)을 제시하였다.
감정 전염 감정전염 상관관계
표면 행위는 겉으로 드러나는 감정에 초점을 맞춘 행동으로서 종업원이 실제로는 경험하고 있지 않은 감정을 마치 경험하고 있는 것처럼 보이기 위해 언어적 단서와 비언어적 단서를 주의 깊게 조절하여 자신의 실제 감정과 일치하지 않는 감정을 표현하는 것이다. 표면 행위전략을 사용하는 종업원은 조직의 감정표현규칙에 순응하고는 있지만, 진실한 마음으로 고객과 상호작용을 하지는 않는다.
내면 행위는 자신이 표현한 감정을 실제 자신의 감정으로 받아들이려고 적극적으로 노력하는 행위를 말한다. 이는 적절한 감정을 표현하기 위해 표면적인 외관보다도 오히려 자신의 느낌을 의식적으로 변화시키려고 노력하는 과정을 말한다. 내면 행위전략을 실천하는 서비스업 종사자는 자신이 표현해야 하는 정서 상태를 실제로 경험하려고 시도하고 상황에 대한 자신들의 인식 변화를 통해 자신들이 느끼는 방법을 조절함으로써 자신에게 기대되는 감정을 표현한다. Kruml과 Geddes는 이런 내면 행위를 '감정적 노력'이라고 정의했다.
감정이입을 다차원적으로 분석하여 구성요소를 구분해볼 때, 감정전염과 공감 배려는 변인으로써 가장 광범위하게 논의되어왔다.
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감정전염은 타인의 표정, 발성, 자세와 움직임을 자동으로 따라 하고 일치시키면서, 결과적으로 타인의 감정과 자신의 감정을 수렴하려는 성향이다. 즉, 감정 전염성이 높은 사람은 타인들이 표현하는 감정들과 일치하는 감정들을 실제로 경험함으로써 타인의 경험에 감정적으로 반응하는 것이다. Hess, Phillppot 및 Blaity는 감정전염을 타인과 감정을 공유하는 과정에서 인지적 해석과정이 개입되지 않는 보다 순수한 정서 전이과정으로 보았다. 이처럼 감정전염은 순수한 감정 전이과정이기 때문에 타인의 감정을 쉽게 공유함과 동시에 더욱 쉽게 흥분하는 성향 또한 가진다.
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공감 배려는 도움이 필요한 타인에게 호의와 동정심을 갖게 하는 성향이다. 공감 배려가 높은 사람이 반드시 타인이 표현하는 감정과 동일한 정서를 경험하지는 않지만, 타인의 평온함을 존중하고 배려하는 감정반응을 일으킨다. 공감 배려는 다른 감정적 특성과는 다르게 높은 질의 관계적 특성을 보이고 있다. 그러므로 공감 배려는 타인에 대한 긍정적인 관심 또는 일시적으로 끝나지 않고 장기적으로 지속되는 배려를 수반하고 고객과의 효율적인 의사소통을 할 수 있도록 돕는다. 이러한 타인과의 상호작용 과정에서 감정전염과 공감 배려는 서비스직 종업원들의 감정에도 영향을 미친다.
감정노동자를 선발하고 배치할 때 부정적 감정표현이 빈번히 발생하는 고객 불만(만족) 센터나 콜센터 등의 경우 고객으로부터 감정노동자로의 감정전염 현상이 자주 나타날 수 있는데, 이때 감정 전염성이 높은 종업원일수록 직무탈진에 취약해질 수 있다. 그러므로 서비스직 종사자, 특히 감정노동자의 선발 혹은 배치에는 종업원의 감정 전염성 및 공감 배려가 중요한 판단의 기준이 될 수 있다.
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진화의 역사에서 인간은 줄곧 이런 종류의 전염성 있는 생각에 취약했지만, 오늘날에는 점점 더 심하게 휘둘린다. 트위터와 페이스북, 유튜브 같은 소셜네트워크서비스(SNS)를 통해 진실 여부와 상관없이 정보와 감정이 빠르게 확산될 수 있기 때문이기도 하고, 또 어느 정도는 세계에 대한 이해를 왜곡하는 생생하고 감정적인 영상에 그 어느 때보다 많이 노출되기 때문이다. 최근 이용자 수가 증가하고 있는 SNS는 매슬로우가 제시했던 '연결됨'과 '소속됨'을 지향하는 욕구를 매우 효율적이며 즉시적으로 충족시켜주는 수단이다. 사용자들은 자신이 승인한 친구들과 24시간 연결돼 있고, 물리적인 거리와 시간의 격차가 그 연결을 제한하지 않는다. SNS 이용자는 게시물 업로드를 통해 자신이 현재 어디에, 누구와, 무엇을 하고 있는가를 다수의 친구들에게 공개한다. 필요할 경우 사진과 동영상 첨부를 통해 감각적 모드를 확장하고 사실성을 증대시킨다. SNS는 기존의 매체들보다 높은 개인적 관련성(personal relevance)을 지닌다. 예를 들어, 잡지는 거의 대부분이 나와 친분이 없는 남들의 이야기인데 반해 SNS, 특히 페이스북의 뉴스피드는 나와 친분이 있고 내가 관심이 있어 '친구' 관계를 맺은 이들의 이야기로 채워진다. '관여도'는 매시지 수용도에 큰 영향을 미친다고 다수의 선행연구들에 의해 반복적으로 검증된 바 있다. 페이스북의 뉴스피드는 콘텐츠에 대한 사용자의 높은 개인적 관련성으로 인해 관여도가 상당 수준 보장된 것이라, 단순히 '주제 차원'으로 관여하는 TV, 라디오, 잡지 등에 비해 메시지 수용도가 높을 것으로 예측된다. 감정전염은 이러한 SNS의 역기능 중 하나로 논의된다. 즉, 표정이나 목소리 등을 통해 한 개인의 우울한 감정이 주변 사람들에게 전염되기도 하는 것처럼, 페이스북 등의 SNS를 통해서도 부정적 감정의 전염이 일어날 수 있다는 주장이 제기된 것이다.
감정 전염 감정전염 상관관계
[페이스북 데이터 분석가 Adam D. I. Kramer의 분석]Kramer는 페이스북의 뉴스피드에 올라오는 글의 내용이 사용자의 감정에 영향을 미침을 확인했다고 주장했다. 어느 사용자가 상태 업데이트에 '행복하다', '우울하다', '아프다'라는 표현을 했을 때, 이후 며칠간 해당 사용자의 친구들이 올리는 게시물에도 유사한 감정 단어들이 발견된 바 있다.
연어알
연어알, 혹은 근자(筋子)는 연어과 어류의 난소에 들어가 있는 채의 알을 의미한다. 또는 이것으로 만든 젓갈을 의미한다.
그 이름 대로 연어 같은 난소막을 따라 알이 붙어 있다.
연어알 요리
난소막에서 알을 제거하기 전의 것은 모두 연어알이라고 불리지만, 시장에 유통되는 연어알은 거의다 염장품이라고 볼 수 있다. 일본에서는 익히지 않은 생연어알이라고 부르며 구별한다. 도후쿠 지방에서는 염장 연어알을 스지코(근자)라고 부르고 익히지 않은 상품을 복자(하라코)라고 부른다.
연어알 역사
조선시대에 연어알젓을 만들었던 기록이 있는데, 산란 직전의 연어에서 얻은 연어알을 소금물로 씻어서 물기를 빼고, 소금을 뿌려가면 항아리에 차곡차곡 담은뒤, 맨 위층에는 연어알이 보이지 않을 정도로 소금을 뿌린 다음 뚜껑을 덮어 2주 숙성하여 만들었다. 이렇게 만든 연어알젓은 '연어란해(年魚卵醢)'라는 명칭으로 강원도와 함경도에서 조선왕실에 진공했다. 진상받은 연어알젓은 왕의 수라상 뿐 아니라, 명나라에 조공으로 바치거나 명나라 사신에게 대접하가도 하였다.
연어알 역사
왕실의 기록 이외에 민간 조리서에는 연어알젓에 대한 언급이 별로 없어, 매우 귀중한 식재료였던 것으로 추측한다. 1670년 《음식디미방》(飮食知味方)에는 "연어알을 햇볕에 말려 둔다. 쓸 때는 물에 담갔다가 간장국에 달여서 쓴다. 또는 작은 단지에 넣어 장독에 묻어 두었다가 쓰기도 한다."고 언급되어 있는데, 민가에서는 말린 연어알을 간장에 조려서 찬품으로 하거나 장에 묻어 밑반찬으로 했던 것으로 보인다. 1923년 《조선무쌍신식요리제법》(朝鮮無雙新式料理製法)에는 "연어알은 젓밖에는 할 것이 없다. 결을 삭혀 먹으면 맛이 매우 좋다. 찌개는 별로 좋지 않다. 왜냐하면 알이 톡톡 터지기 때문이다." 라고 소개하여 마땅한 연어알 요리 문화가 존재하지 않았던 것을 보여준다.
1990년대에 들어 대한민국에서 일본 초밥이 대중화되면서 '이쿠라(일본어: イクラ, 러시아어: икра에서 유래)'로 소개되어 들어와 초밥의 재료로 많이 소비되고 있다. 절인 연어알을 회에 곁들이거나 밥위에 올려 덮밥으로 먹기도 한다.
태양 극대기
태양 극대기(Solar maximum, Solar max)는 태양의 11년간의 주기 중 태양 활동이 가장 왕성한 기간을 의미한다. 태양 극대기에는 흑점 수가 많아지고 태양의 복사도량이 0.07% 늘어난다.
태양 극대기 시기에는 태양 극 부분보다 태양 적도 부분이 빠르게 자전하며 자기장 간 간섭으로 자기력선이 가장 왜곡되는 때이다. 태양 주기는 태양의 한 극대기에서 다음 극대기까지 가는 기간을 의미하며 평균 11년으로, 최소 9년-14년으로 주기는 다양하다.
태양 극대기에는 태양 플레어 현상이 강하게 일어나기도 한다. 예를 들어, 1859년 태양대폭풍 시기에는 쿠바와 하와이에서도 극지방에서 볼 수 있는 것과 같은 선명한 오로라를 볼 수 있었다.
태양 극대기 예측
앞으로 태양 극대기가 언제 올 것인지, 얼마나 센 강도로 올 것인지 예측하는 것은 매우 어렵다. 예측도는 다양하게 나올 수 있다. 2000년 극대기를 찍은 이후, NASA는 처음엔 2010년이나 2011년에 다음 극대기가 올 것이라고 추측했으며, 1958년 이후 가장 강력하게 올 것이라 예고했다. 그러나 2014년까지 태양 극대기는 오지 않았고 이 극대기도 사상 최저로 약한 극대기였다.
태양 극대기 기록
태양 극대기에 관한 IMAX 다큐멘터리 영화 Solarmax가 있다.
태양 극대기 최대 극대-극소기 기록
최대 극대기는 수십년, 혹은 수 세기 사이에 평균적인 극대기의 태양활동보다 더욱 왕성하게 활동하는 시기를 의미한다. 최대 극대기 시기에도 태양 주기는 일정하지만 그 활동도는 매우 높다. 최대 극대기에는 태양 활동으로 전세계적인, 지역적인 기후 변화를 보이기도 했다.
여기서, 현대 극대기라는 단어는 2015년 국제천문연합 총회에서 논문 발표와 함께 실존 여부에 관해 논쟁이 일어났다.
태양 활동의 역사적 대주기는 다음과 같다.: 690 AD, 360 BC, 770 BC, 1390 BC, 2860 BC, 3340 BC, 3500 BC, 3630 BC, 3940 BC, 4230 BC, 4330 BC, 5260 BC, 5460 BC, 5620 BC, 5710 BC, 5990 BC, 6220 BC, 6400 BC, 7040 BC, 7310 BC, 7520 BC, 8220 BC, 9170 BC.
일본 스포츠청
스포츠청(일본어: スポーツ庁 스포츠초[*], Japan Sports Agency, 약칭: JSA)은 일본의 행정기관이다.
공정관리 개요
기업의 생산부문은 사람·기계·재료 등을 투입하여 제품을 생산하는 장소이며 누가, 무엇을, 어디에서, 어떻게 할 것인가를 합리적으로 결정하고 제품의 흐름과 사람·기계의 생산활동이라는 양면에서 생산의 능률을 높이는 것이다. 제품의 능률이라는 것은 재공품을 감소시키고 생산기간을 단축하는 것이며, 사람·기계의 능률 면에서는 가동률을 높이고 생산성을 증대시키는 것이다.
공정관리의 방식·업무·내용은 생산방식의 차이(주문생산·예정생산·개별생산·연속생산)에 따라서 다르다. 예정생산에 의한 연속생산방식의 경우에는 제품에 대한 설비가 고정되고 한 번 생산방식이 결정되면 재료가 공정에 들어가는 시기와, 고장 기타 이상상태에 대한 작업배분이 주된 업무이며 공정관리 기능은 비교적 간단하다. 그러나 개별생산과 로트생산의 경우에는 대부분 다품종 소량 생산으로 제품혼합이 빈번하고 작업이 불연속적으로 되어 각각의 제품에 대한 기계가공(機械加工) 작업에 대한 부하(負荷)가 다르며 특히, 신제품의 비중이 많을 때에는 공정관리가 대단히 복잡하게 된다.
공정관리 목적
공정관리는 제품의 납기와 수량·제조비용·제품품질을 가장 경제적이고 능률적으로 생산하는 것을 목적으로 하는 계획·관리활동이다.
공정관리 공정관리의 기능
공정관리의 기능은 다음의 7가지로 분류된다.
주어진 설계모형이나 도면에 의하여, 요구되는 품질의 제품을 생산하기 위한 가공순서·가공방법을 계획한다. 가공방법의 규정에는 사용설비·사용공구·품질검사 기준 등이 포함되며, 이에 따라 공정관리의 기술적 조건이 결정된다.
공정에서의 작업할당·작업순서·가공순서를 계획하고, 생산공정의 능력균형, 작업자의 능력과 작업량 등을 검토하여 작업의 경제성을 검토한다.
작업량과 납기를 검토하여 생산능력과 대응시키고, 작업계획(잔업계획·작업조 투입계획)을 입안한다. 장기적으로는 공장의 능력계획(설비투자계획·인원계획)에 이용되는 계획이다.
각 공정의 착수일·완료일을 납기와 비교, 공정의 우선순위를 결정한다.
작업자 및 설비에 작업을 할당하고, 작업지시·작업진도를 파악한다. 소일정계획(小日程計劃)에 의한 작업준비의 이행여부, 실제작업 소요시간과 표준시간을 검토·분석한다.
작업완료 보고에 의하여 작업진도를 파악하고, 지연작업에 대한 대책을 강구한다.
진행상황에 의하여 일정계획을 재조정하고, 납기지연의 방지와 그 대책을 수립한다.
공정관리 공정관리의 관련기능
공정관리와 밀접한 관련이 있는 다른 기능으로서는 생산정보관리·생산계획·자재계획·외주관리·능률관리 등이 있는데 관련기능의 적합성 여부는 공정관리의 원활한 수행을 위하여 전제조건이 된다.
공정관리 생산형태와 공정관리
대량생산공장의 공정관리
시장생산에 있어서 공정관리의 초점은 ① 개발공정관리, ② 조달품의 견본과 조달방법의 결정, ③ 외주처 또는 구입처의 납품관리, ④ 조립부문의 공정균형, ⑤ 생산부문의 일정관리 등에 있다.
대량생산에 준한 공장의 공정관리 (大量生産－準－工場－工程管理)    부품은 표준견본에 의거하여 제조되고 제품은 고객으로부터 주문에 의한 생산공장으로, 표준화된 부품의 견적생산, 가공부품의 재고관리가 관리의 중심이 된다. 특히 공정관리는 가공부품의 재고관리를 중심으로 ① 주문품의 견본 결정, ② 부품의 주문별(注文別) 할당, ③ 조립·가공의 관리 ④ 부품제조지령서의 발급, ⑤ 부품가공공정의 일정관리, ⑥ 재료·외주 또는 구입부품의 납품관리가 중심이 된다.
주문품(注文品)의 견본에 의하여 제품설계가 시작되므로 공정관리는 이것이 결정된 후의 대일정계획(大日程計劃)이 최초의 관리초점이 된다. 소일정계획에서는 부품의 발주(發注), 공정의 가공순서·작업지시 및 진도통제가 관리대상이 된다.
공정관리 공정관리의 기본적 방법
제품의 제조공정과 사무작업의 흐름을 조사·분류·검토하는 기본적 방법이다. 이를 위하여 공정별 작업내용을 작업·검사·운반·정체 또는 저장의 4가지로 구분하고, 작업공정·운반경로·운반방법·보관방법·공정편성·설비 및 인원의 배치를 분석하여 문제점을 발견하고 그 개선안을 모색한다. 공정분석에 이용되는 기호는 〔표 1〕과 같고, 공정별 검토항목은 〔표 2〕에서 보는 바와 같다.
어떤 공정의 표준적 주문품을 가공하는데 소요되는 표준 소요일수를 설정하여 일정계획을 수립하는 방법이다. 예를 들면 도금공정의 표준 일정을 2일, 조립공정의 표준일정을 5일이라 하면, 납기 10월 20일에 대한 조립공정 착수일은 10월 16일, 도금 공정 착수일은 10월 14일이어야 된다는 것이다.
(1) 기준 일정의 구성요소 ― ① 순가공시간=가공로트의 크기×표준시간+준비시간, ② 대기시간=공정의 평균 대기주문수×주문당 평균, ③ 공정간 운반시간, ④ 전표의 처리시간, ⑤ 여유시간.
공정관리 공정관리의 기본적 방법
(2) 기준일정의 산출방법 ― ① 과거의 경험에 의한 견적방법, ② 갠트 차트(Gantt chart)에 의한 분석법, ③ 대기 모델에 의한 방법
작업자를 작업현장에 균형있게 배치하는 것을 검토하는 방법이다. 한 사람의 작업자에 할당되는 작업량을 컨베이어 속도(택트 시간)에 의하며 이는 소요생산량·컨베이어의 조건에 따라 1차적으로 결정된다. 그 다음 작업량의 균형을 고려하여 라인 밸런싱 손실을 최소로 하는 방법을 검토한다.
라인 밸런싱을 검토하는 데에는, ① 세부작업명 및 작업시간, ② 작업순서, ③ 작업성질에 따른 고려사항, ④ 작업순서의 허용도, ⑤ 택트 타임 등에 관한 자료가 필요하다.
작업할당 결과 나타나는 작업자의 유휴 시간과 실제 작업시간의 비율은 밸런스 손실이라 하고, 이는 라인밸런싱의 평가 기준이 된다.
납기관리·공정가동률의 향상을 위한 방법에는 시뮬레이션이 있다.
레드메인
레드메인(영어: Redmayne)은 사람의 성씨(姓氏)로 이 성씨를 가진 유명인은 다음과 같다.
역마차
역마차(驛馬車, 영어: stagecoach)는 유개마차의 일종으로, 사륜마차이고 대개 사두마차이다. 철도 교통이 만들어지기 전에 "역(stage)" 사이를 오가는 운송수단으로 이용되었다. 그 시초는 16세기 잉글랜드였다.
알리 만수르
알리 만수르(1886년~1974년 12월 8일, 페르시아어: علی منصور)는 만수르 울-물크(Mansur ul-Mulk)로도 알려져 있으며, 두 차례에 걸쳐 이란 제국 총리를 지냈다.
테헤란에서 태어나 호라산 주와 아제르바이잔 주 지사를 거쳐, 이탈리아, 바티칸, 터키 대사를 역임하고 두 차례 총리, 여섯 차례 장관을 지내었다. 그의 정책은 매우 친영(親英)적으로 평가된다. 그의 아들 하산 알리 만수르도 1960년대에 총리를 역임했다.
목표성향
목표성향(영어: goal orientation)은 조직에서 개인이 도전적인 과제나 난관에 직면했을 때, 자신의 능력을 '개발'하거나 '증명'하려는 특성을 말한다. 초기 목표성향 연구는 단순히 그것이 유발하는 구성원의 직무능력평가나, 기업의 채용 등 '결과'로 나타날 수 있는 요소에 대해서만 사용해왔다.  그러나 시대가 변함에 따라 목표성향의 이론적, 실용적 중요성이 대두되었고, 그것의 기질적 특성을 넘어 다른 요인들과의 상호작용이 다각도로 연구되고 있다.
목표성향 목표성향의 역사
초기 목표성향 개념은 1970년대 교육학자였던 J.A.Eison이 처음 주장했다.  Eison은 대학교에 지원한 학생들을 대상으로 조사한 결과 새로운 기술과 지식을 습득하고자 하는 학생들은 학습에 대한 (목표)성향을, 오직 높은 성적만을 받기 원하는 학생들은 성적에 대한 (목표)성향을 가지고 있었다. Eison은 이 두 가지 성향을 연속선 상에 있는 개념으로 봄과 동시에 서로 다른 특성(양극성)을 가졌다고 보았다.
그 당시에 J.G.Nicholls의 관련 이론 연구 결과, 동기부여를 가진 사람은 자신이 설정한 목표를 달성하기 위해 힘든 일도 마다하지 않는다는 것을 알 수 있었다. Nicholls는 하나의 실험을 실시했는데, 과업목표성향을 가지고 있는 사람은 어려운 과업을 마주쳤을 때 적절하게 업무를 수행하지 못하는 반면 학습성향을 가진 사람은 오히려 업무를 수월하게 수행하였다.
목표성향 목표성향의 역사
이를 통해 학습성향을 가진 사람은 다양하고 복잡한 업무를 맡았을 때 원활하게 처리할 수 있음을 알 수 있는 반면, 과업목표성향을 가지고 있는 사람은 어려운 과업을 수행할 때 실패할 가능성을 생각하고 업무수행이 매끄럽지 못하며 오히려 일상적인 업무에서 빛을 발할 수 있다는 것을 알 수 있다.
Nicholls의 초기 연구는 이후 Dweck의 학습성향과 과업목표성향으로 이루어진 목표성향에 관한 이론을 뒷받침했다. Dweck은 조직에서 학습 성향을 가지고 있는 사람은 새로운 기술을 익히는데 집중 할 것이라고 보았다. 반면에 과업목표성향을 가지고 있는 사람들은 동료들과 상사에게 인정받는 것에 집중 할 것이라 가정했다. Dweck 또한 Eison과 마찬가지로 목표성향을 크게 두 가지로 분류했다.
학습성향을 가진 사람은 낯선 환경에 금방 적응하고, 새로운 기술의 습득과 자기계발에 집중한다. 이런 환경에서 이러한 사람들은 주어진 일을 할 때 다른 사람의 시선에 전혀 신경 쓰지 않고, 오로지 그 일의 주제를 이해하고 해결하는 것에 몰두한다. 학습성향의 가장 큰 특징은 자기규제기능이다. 즉, 누군가 시키지 않아도 자신의 능력을 스스로 개선해 나간다는 것이다.
목표성향 목표성향의 역사
반면에, 과업목표성향을 가진 사람들은 좋은 평가는 듣고, 나쁜 평가는 피하고 싶어한다. 그와 동시에 자신의 능력을 입증하고, 그 정당성을 증명하고 싶어한다. 즉, 타인의 평가가 자신의 행동을 결정하는 준거가 된다. 학습성향과 과업목표성향은 자신의 능력을 기준으로 하느냐, 타인의 평가를 기준으로 하느냐에 따라 달라진다.
Dweck의 연구 결과는 Nicholls의 연구가 밑바탕이 되었음에도 불구하고, 두 사람이 말했던 목표성향은 근본적으로 달랐다. Nicholls는 사람이 가지고 있는 목표성향은 개인의 내·외적 기질에 따라 달라질 수 있다고 주장한 반면, Dweck은 개인의 지능에 따라 목표성향이 달라질 수 있다고 주장했다.
목표성향 목표성향의 역사
초기 두 가지 성향을 동일선상의 개념으로 보았던 것과는 달리, Eison과 동료들은 아예 분리된 두 가지 개념으로 변화시켰다. 이에 최근 연구는 조직 내 구성원이 두 가지 목표성향을 동시에 받아들일 수 있다는 사실에 주목하였다. 다시 말하면 어떤 이는 두 가지 성향이 모두 높을 수도, 혹은 모두 낮을 수도 있으며, 또 다른 이는 어떤 한 가지 성향은 높고 한 가지 성향은 낮을 수도 있다는 것이다. 결론적으로, 개인은 충돌하는 두 가지 목표성향을 동시에 활용하고, 자신의 조직 내에서 그것을 경쟁력으로 만들 수도 있으며, 자신의 능력을 향상시키는데 활용할 수 있다. (이것이 두 가지 다른 개념을 이끌어냈고, 그것이 학습성향과 과업목표성향이다.)
Dweck이 두 가지 목표성향 모델을 만든 이후, VandeWalle는 앞서 나왔던 과업목표성향을 실패회피성향과 성과입증성향으로 나누어 세가지 모델로 분류하였다. 실패회피성향은 자신의 무능력함으로 인해 조직에서 부정적인 평가를 받고 실패할 것을 두려워해 그것을 피하는 것에 초점을 맞추는 것이고, 성과입증성향은 앞서 말했던 것과 같이 자신의 능력을 인정받는 것에 초점을 맞추는 것이다. 과업목표성향을 세분화하는 것처럼 학습성향 또한 학습지향성향과 학습회피성향으로 나뉠 수 있지만, 현재 이 개념들은 대중화된 것이 아니며 지속적으로 연구가 이루어진 것도 아니다. 목표성향을 세가지로 나누는 것은 다양한 결과와 변수를 만들어낼 수 있기 때문에 세분화된 개념은 학습성향과 과업목표성향이 모두 적용될 수 있는 상황에서 사용되어야 한다.
목표성향 상태와 특성
목표성향을 상태(state) 측면에서 해석할지, 특성(trait) 측면에서 해석할지에 대한 논쟁은 항상 있었다. 목표성향과 관련된 문헌 또한 그 구조를 설명함에 있어 의견이 맞지 않았다. 한 예로, Deshon과 Gillespie는 목표 성향을 '특성'과 '준특성(quasi-trait)', '상태'로 나눌 수 있다고 말했다. 이들은 연구자가 목표 성향을 특성 혹은 상태의 개념으로 설명할지는 그에 기반하는 이론에 따라 달라진다고 말한다.
상태목표성향은 구성원에게 특정한 상황이 주어졌을 때 목표를 가지려는 성향을 뜻한다. 이것은 무언가 성취할 수 있는 상황에서 개개인의 선호를 나타낸다는 점에서 특성목표성향과 비슷하다. 하지만 이와 달리 상태목표성향은 주어진 상황과 업무에 초점이 맞춰져 있다. Vandewalle은 목표성향은 특정 분야에서 나타날 수 있다고 주장했다. 그 근거로, 어떤 사람은 학문분야에서 학습성향을 가질 수 있는 반면, 업무분야에서는 그렇지 않을 수 있음을 들었다.
목표성향 상태와 특성
특성목표성향은 목표성향을 가지고 있는 사람들이 무언가 성취할 수 있는 상황이 주어졌을 때 나타날 수 있는 규칙적인 행동을 의미한다. 이렇게 목표성향을 보는 관점은 구조가 매우 안정적이라고 생각하며, 개개인의 특성에 초점을 맞춘다. Button과 Mathieu, Zajac은 개인의 특성이 모두 다름에 비해 구조 자체가 비교적 안정되어있다고 보았고, 이것은 환경이나 주어진 상황에 따라 영향을 받을 수 있다고 말했다. 더 나아가 이들은 이러한 것조차 존재하지 않을 때는 개개인의 기질이나 성향에 따른다고 보았다. 또한, 일반적으로는 기질에 기반한 목표성향이 주어진 상황과 관계없이 일정한 행동을 보이도록 만들지만 때때로는 상황적 특성이 그와 다른 행동이 나타나게 만드는 변수가 될 수도 있음을 발견했다. 결론적으로, 상태목표성향과 특성목표성향은 서로 상호작용하기 때문에 동시에 고려해야 함을 알 수 있다.
목표성향 목표성향의 유형
과업목표성향이 성과입증성향과 실패회피성향으로 완전히 분리된 이후로, 연구자들은 목표성향의 통계적·개념적인 분리를 보여주기 위해 3가지 측면에서 실증 가능한 연구들을 시행하였다. Elliot, Church, VandeWalle에 의해 실시된 개념적이고 실증적인 연구는 목표 성향의 요인 구조 그 자체가 3가지로 분리됨을 아래에서 보여주고 있다. 학습 접근 성향과 학습 회피 성향에 대한 설명 또한 포함되어 있다.
의사소통에서는 목표성향이론과 유사한 개념이 있다. 그 이론은 목표 지향적 의사소통 이론이다. 이 이론은 개인이 소통할 때 소통하는 것 자체보다 목표에 집중한다면, 커뮤니케이션 자체에서 오는 혼동이나 혼란이 줄어들 것이라는 개념이다. 일반적으로 의사소통은 목표 그 자체로 끝나는 것이 아니라, 더 크고 계획된 아이디어를 전달하는 목표를 지닌 개념이다.
목표성향 목표성향의 유형
VandeWalle은 학습성향을 "새로운 노하우를 습득하고, 새로운 상황을 대처하면서 개인의 능력을 향상시키는 것으로 개인의 자아를 계발하고자 하는 강한 의지"라고 정의했다. 학습성향을 가지고 있는 사람들은 현재 자신의 과업수행능력을 평가 받기 위해 과거의 과업수행능력에 대한 피드백을 원한다. 이런 성향의 사람들은 자신의 노하우를 향상시키고 지식을 습득하는데 집중하는 반면, 자신들이 실수하는 것에 대해서는 크게 신경 쓰지 않는다. 연구자들은 어떠한 일이나 능력에 대해 능숙해지고 숙련되는 것을 목표로 하는 학습목표를 가지는 것이, 외적 동기와 관련된 성과 지향적인 접근 또는 성과 회피적인 접근과는 대조적으로 커다란 내재적 동기를 유발한다는 것을 보여주었다. 이러한 것들이 중요하게 다뤄질 수 있는 영역은 교육과정 설계영역이다. 학생들을 위한 교육 환경을 설계할 때, 학생들에게 외적 동기가 되는 성과 목표보다는 그것과는 대조되는 내적 동기인 학습 목표를 고취시킬 수 있는 기회나 가능성을 만드는 것이 중요하다. 교육자들이 가져야 하는 중요한 가치관 중 하나가 있다면, '이해를 기반으로 한 활동'을 격려해주는 지식 중심의 수업환경을 만들어주어야 한다는 사명감이다.
목표성향 목표성향의 유형
학습성향 대부분이 주로 단일 구조로 개념화되었음에도 불구하고, 연구자들은 학습성향을 학습을 지향하려는 성향과 회피하려는 성향, 이렇게 두 가지로 구분 짓기 시작했다. 이것은 이미 이전에 과업목표성향을 성과입증성향과 실패회피성향으로 나눈 것과 같은 것이다. Elliot은 학습지향성향이 “개인이 자신의 노하우나 능력을 발달시키거나, 배움, 자료 이해, 과업의 완성 또는 숙달 등을 촉진시키는 것”이라고 정의했다. 학습성향의 이러한 유형들은 과거에 보편적으로 이해되었던 학습성향이 초기에 개념화되어왔던 방식과 상당부분 일치한다. 그렇지 않은 것에는 학습 지양 성향이 있는데, 학습 지양 성향은 본래 자신이 가지고 있는 노하우나 능력을 잃지 않기 위한 의지와 성향으로 볼 수 있다.
목표성향 목표성향의 유형
예를 들면, 자신이 배운 것을 잃어버리지 않고, 자료를 잘못 이해하지 않으려 노력하고, 일을 불완전하게 끝내거나 자신을 어떤 일에 대해 숙련되지 않은 상태로 두지 않으려는 성향이다. 사람들은 대개 자신의 능력이 퇴화되고 있다는 생각을 가질 때, 학습회피성향을 가지려고 한다. 예를 들면, 나이가 들면서 육체적·정신적 능력이 감퇴하고 있음을 느낄 때, 그에 대한 반응으로 퇴화되어가는 자신들의 능력을 퇴화되지 않게 유지하거나 이미 퇴화되었다면 다시 본래의 능력만큼 향상시켜 원래의 능력을 유지하려는 성향을 가지게 된다는 것이다.
VandeWalle은 성과 입증 성향을 "자신의 능력을 검증받고 그에 대한 긍정적인 평가를 받고 싶어하는 강한의지"라고 정의하였다. 성과 지향 성향은 높은 수준의 과업을 달성하고 싶어하는 욕구를 말한다. 이와 같은 성과 지향 성향을 가진 사람들은 자신들의 과업수행 과정에서 성과를 향상시켜줄 평가와 피드백을 원한다. 이러한 성향을 가진 사람들은 자신들이 긍정적으로 평가 받지 못하면 자신이 하는 일에 대해 큰 노력을 하려 하지 않으며, 자신들이 실수를 할 수 있었거나 그 실수로 인해 부정적인 평가를 받을지도 모른다는 생각이 들면 그 일을 맡으려고 하지 않는 경향을 보인다.
VandeWalle은 회피 성향을 "과업 수행에 있어서 자신의 실수나 잘못이 드러나 그에 대한 부정적 평가를 받기를 거부하려는 성향"이라고 정의했다. 실패회피성향은 신뢰를 받지 못할 만한 일들을 맡지 않는 성향을 말한다. 이런 성향을 가진 사람들은 그들이 남들에 의해 평가 받는 상황이나 자신들의 부족함이 드러날 수 있는 상황들을 피하려고 하는데, 주로 실패에 대한 두려움이 많은 사람들이 이러한 성향을 가질 확률이 높다.
목표성향 선행요인
목표성향분야의 문헌에는 목표성향과 목표성향에 영향을 주는 다양한 선행요인들 사이에서의 관계에 대한 연구가 많다. 이러한 선행요인들은 각각 중요한 정도에 따라 다양하게 구별된다. Payne과 그녀의 동료들에 의한 메타분석에서는, 성취욕구와 개인의 대표적인 다섯 가지 특성(Big Five personality traits)이 목표성향의 중요한 선행요인으로 밝혀졌다. 반면, 인지능력은 목표성향과 거의 상관관계가 없다고 밝혀졌다. 뒤에 나오는 부분들은 이러한 선행요인들의 상세한 내용들이다.
목표성향 선행요인
인지능력과 목표성향의 관계에 관한 연구는 다양한 결과로 나타난다. 먼저, Eison은 학습성향을 가진 학생들이 성과입증성향을 가진 학생보다 더 높은 인지능력을 가지고 있다고 주장했다. 하지만, Dweck은 그런 관계가 없다고 내세웠다. 비록 결과들이 다양하고 서로 다를지라도, 이론과 연구의 상당 부분이 목표성향과 인지능력은 일반적으로 관계가 없음을 보여줬다. Payne이 분석한 메타분석에서, 인지능력과 목표성향은 각각 독립적인 구조를 지닌다는 것을 밝혔다. 따라서, 높은 인지능력을 가진 사람은 학습성향, 성과입증성향과 성과회피성향을 치우침 없이 각각 모두 동등하게 가지고 있다는 것이다. 그리고 더 나아가서 높은 학습목표성향을 가진 사람은 인지능력으로는 예측할 수 없는 범위의 업무 능력까지 예측할 수 있다는 것을 발견했다. 이러한 연구에 기초하여, 개인이 업무능력을 예측하는 데에는 인지능력보다는 목표성향이 더 유용한 역할을 한다는 것을 알 수 있다.
목표성향 선행요인
성취욕구는 사람들이 "어떠한 일에 대해 남들보다 비교적 높은 수준의 상태를 유지하고 싶어하는 성향"과 "어려운 일을 성취하고자 하는 의지"의 정도를 나타낸다. Payne의 메타분석에서의 저자들은 성취욕구와 학습성향 사이에서는 긍정적으로 연관성을 가지고, 실패회피성향 사이에서는 부정적 연관성 가지며 성과입증성향과는 큰 관계가 없다고 주장했다. 이러한 저자들이 발견한 또 다른 흥미로운 점은 성취욕구가 성실성과 같은 개인의 특성보다는 학습성향과 더욱 긴밀한 상관관계를 가진다는 것이었다. 하지만 위와 같이 학습성향과 성취욕구가 강력한 상관관계를 가진다는 것이 밝혀졌지만 결코 학습성향이 성취욕구와 같은 의미는 아니다.
광범위한 연구에서 개인의 성격이 다뤄지고 수많은 연구원들이 성격을 '5요소 모델(The Big Five)'로써 개념화했다. 이 특성들은 외향성, 경험의 개방성, 감정 안정성, 성실성, 그리고 친화성을 포함한다. Zweig와 Webster가 빅파이브 성격의 특성과 목표성향 사이의 관계를 연구했다. Zweig와 Webster는 목표성향과 빅파이브 성격 특징은 구조는 다르지만 상당한 연관성이 있다는 것을 발견했다. 성격 요인들은 서로 결합해서 학습과 목표에 대한 다양한 성향을 형성한다. 그리고 그것은 미래에 조직 구성원이 어떤 일에 참여할 지 예측 가능하게 만들어준다. 메타분석에서 Payne은 목표성향이 빅파이브보다 직무 수행을 더 잘 예측한다는 것을 밝혔다.
목표성향 목표설정
역사적으로 목표설정이론은 성과목표에 관심을 가져왔다. Locke와 Ratham은 개인이 목표를 위해 노력하고 이룰 수 있는 능력이 있다면, 구체적이고 달성하기 어려운 목표는 애매하거나 쉬운 목표를 설정하는 것보다 높은 수준의 성과를 이룰 수 있다고 보았다. 또한 연구의 대부분은 간단한 일을 대상으로 이루어졌기 때문에, 일의 정도가 더 복잡하거나 장기간의 노력을 필요로 한다면 학습목표를 설정하는 것이 더 높은 성과를 얻는 데 도움을 줄 수 있을 것임을 밝혔다. Fan과 연구진은 학습성향과 목표설정 간의 관계가 자기효능감에 따라 조절된다는 사실과 함께 다음과 같은 결과를 도출하였다.
목표성향 목표설정
이 결과는 학습성향이 목표를 설정하는 것에 영향을 줄 수 있는 반면 자기효능감과 같은 개인의 특성에 따라 좌우될 수도 있다는 것을 보여준다. Fan은 학습성향과 과업목표성향이 개인의 도전의식을 일으킬 수 있으며, 그것들이 목표성취를 위한 동기부여를 촉진시킬 수 있다는 것 또한 발견할 수 있었다. 목표성향과 그에 따른 목표를 설정함에 있어서, 그 둘의 관계를 생각할 때 고려해야 할 또 다른 변수는 주어진 '상황'이나 일의 '수준'이다. 조직에서 어려운 상황이나 일이 주어졌을 때 단순히 "최선을 다해라" 같은 목표설정은 구체적으로 목표를 설정하는 것보다 더 높은 성과를 달성할 가능성이 높다. 복잡한 상황에서 구체적이거나 버거운 목표를 주는 것은 구성원에게 부담스러운 요구로 받아 들여질 수 있으며, 높은 압박감으로 인해 업무를 수행하는데 방해될 수 있다.
실제로 Kanfer와 Ackerman의 연구결과, 매우 복잡한 일에서 구체적인 목표를 가지는 것은 업무수행에 필요한 지식을 습득함에 있어 방해가 됨을 알 수 있었다. 오히려 단순하게 목표를 설정한 경우 더 좋은 성과를 보여주었다.
그러나 항상 그런 것은 아니며, 구체적이고 어려운 목표를 설정하는 것이 때로는 좋은 결과를 낼 수도 있다. Latham과 Brown은 심화과정을 이수하는 것이 목표인 학생이 일반과정을 이수하는 것을 목표로 한 학생들보다 성적이 더 우수한 것을 발견했다. 더 나아가 이 사례를 통해서 MBA과정 같은 복잡하고 구체적인 목표가 주어진 과정에서는, 이것을 수행하는데 도움이 되는 '메타인지'가 나타날 수 있음 또한 발견하였다.
목표성향 적용 및 결과
목표성향에 대한 연구는 목표성향과 그에 따른 다양한 기본개념(자기효능감, 메타인지, 피드백을 원하는 성향 등)과 결과(교육 분야에서의 활용, 조직 내 활용)들 간의 관계를 조사했다.
Payne의 연구결과 목표성향은 실제로 나타날 수 있는 결과적인 측면, 즉 학문적으로나 기업에서 사용 가능한 사례보다 개인의 다양한 특성들(자기효능감, 메타인지, 피드백 선호도 등)과 더 연관이 깊은 것으로 나타났다. 또한 실패회피성향이 다양하게 도출될 수 있는 결과와 관련되어 있으며, 목표성향의 부정적인 하나의 특성이라는 사실을 발견했다. Payne은 메타인지와 자기효능감을 가장 중요하게 보았고, 나머지 개념 또한 심도 있게 연구하였다.
목표성향 적용 및 결과
Bandura(1982)는 자기효능감을 '효과적으로 과업을 수행할 수 있으며, 여러 가지 과업에 영향력을 행사 할 수 있다는 개인의 능력에 대한 믿음'이라고 정의했다. 자기효능감이 높은 사람은 보다 더 어려운 목표를 설정하고 그 목표를 성취하기 위해 더 노력할 것이며, 그 목표를 추구하는 과정을 통해 더 많은 것을 배운다. Payne의 메타분석에 의하면, 자기효능감은 목표성향의 근본적인 결과이다. 비슷하게도 VandeWalle은 학습 성향이 자기효능감, 노력, 목표설정수준과 양의 상관관계를 갖고 있다고 주장했다. 자기효능감이 목표성향(차후 학습과정에 영향을 주는)에 대해 중요한 동기부여 기제의 역할을 하기 때문에, 높은 자기효능감을 가진 사람은 주어진 과업에 대해 더 많이 노력할 것이고 더 많이 배우려 할 것이다.
목표성향 적용 및 결과
내가 아는 것과 모르는 것을 구별할 수 있는 능력,메타 인지는 사람의 인지를 넘어서는 개인의 지식과 규제를 말한다. 높은 메타인지 능력을 가진 사람은 그들의 장단점을 인지하면서, 자신의 목표에 도달하는 과정을 인식하며 원하는 결과를 얻기 위한 학습전략을 적용시키는 것에 능숙하다. 이전에는 소수의 연구만이 리더육성과정에서 메타인지 역할을 강조 했지만 최근 연구에서는 메타인지가 다양한 방면에서 중요한 역할을 하고 있다고 강조한다. 그 예로 Ford가 학습 성향과 메타인지를 관련지어 설명하였다. 메타인지 활동이 지식습득, 사후교육훈련, 그리고 자기효능감과 상당한 연관이 있다는 것을 발견했다. Schmidt과Ford의 연구에 의하면, 메타인지 활동이 인지, 정서, 학습결과에 기초한 기술뿐만 아니라 학습 성향과도 양의 상관관계가 존재한다고 밝혔다. 비슷하게도 Bell과 Koziosdki 또한, 학습 성향이 메타인지 활동과 상당히 관련되어 있다고 주장했다. 국립연구위원회는 교사들이 메타인지 기술을 가르치는 것은 중요하며, 이는 다양한 분야의 교육과정을 통해 가르칠 수 있다고 말했다.