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칠집싸이다 평가
이즘에서는 "음악은 예상 가능한 범위를 벗어나지 않는다. 《칠집싸이다》는 익숙한 동시에 낯설다. 익숙한 원초적 흥은 살아 숨쉬지만, 날 것 그대로 투박하던 가사는 B급 모양으로 세공된듯 싱거워졌다. 노랫말도, 이를 담고 있는 음악도 감동이 없다. 솔직히 까고말해서, 그가 언제부터 이렇게 몸을 사렸는가"라고 리뷰했다.
칠집싸이다 프로모션
싸이는 2015년 11월 24일부터 29일까지 네이버 V앱을 통해 "싸이 리틀 텔레비전"이라는 생방송에 출연했다. 싸이는 자체적으로 진행하며 이 방송을 통해 컴백 전 새 앨범에 대한 이야기, 홍보 등을 했다. 2015년 12월 2일 홍콩에서 열린 Mnet 아시안 뮤직 어워드를 통해 새 앨범의 수록곡들을 처음으로 선보이기도 했다.
보메트현
보메트현(Bomet County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 보메트이며 면적은 2,037.4km2, 인구는 782,531명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 리프트밸리주에서 분리되어 신설되었다. 서쪽으로는 니아미라현과 키시현, 북쪽으로는 케리초현, 동쪽으로는 나쿠루현, 남쪽으로는 나로크현과 접한다.
카카메가현
카카메가현(Kakamega County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 카카메가이며 면적은 3,033.8km2, 인구는 1,660,651명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 서부주에서 분리되어 신설되었다. 서쪽으로는 부시아현, 북쪽으로는 붕고마현, 동쪽으로는 우아신기슈현과 난디현, 남쪽으로는 비히가현, 남서쪽으로는 시아야현과 접한다.
비히가현
비히가현(Vihiga County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 비히가이며 면적은 531.3km2, 인구는 554,622명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 서부주에서 분리되어 신설되었다. 서쪽으로는 시아야현, 북쪽으로는 카카메가현, 동쪽으로는 난디현, 남쪽으로는 키수무현과 접한다.
붕고마현
붕고마현(Bungoma County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 붕고마이며 면적은 2,206.9km2, 인구는 1,375,063명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 서부주에서 분리되어 신설되었다. 북쪽으로는 트랜스은조이아현, 동쪽과 남동쪽으로는 우아신기슈현, 남쪽으로는 카카메가현, 서쪽으로는 부시아현과 접하며 북서쪽으로는 우간다와 국경을 접한다.
부시아현
부시아현(Busia County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 부시아이며 면적은 1,628.4km2, 인구는 743,946명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 서부주에서 분리되어 신설되었다. 북쪽으로는 붕고마현, 동쪽으로는 카카메가현, 남쪽으로는 시아야현과 접하며 서쪽으로는 우간다와 국경을 접한다.
오스카르 테마루
오스카르 테마루(Oscar Temaru, 1944년 11월 1일 ~ )는 프랑스령 폴리네시아의 정치인이다. 프랑스령 폴리네시아의 대통령 지위에 여러차례 나누어( 2004년, 2005년 ~ 2006년,  2007년 ~ 2008년, 2009년, 2011년 ~ 2013년) 재임했다.
프랑스령 폴리네시아의 대통령
프랑스령 폴리네시아의 대통령(프랑스어: Président de la Polynésie française)은 프랑스령 폴리네시아 자치정부의 국가원수다.
시아야현
시아야현(Siaya County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 시아야이며 면적은 2,496.1km2, 인구는 842,304명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 니안자주에서 분리되어 신설되었다. 북쪽으로는 부시아현, 북동쪽으로는 카카메가현, 동쪽으로는 비히가현과 키수무현과 접한다.
키수무현
키수무현(Kisumu County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 키수무이며 면적은 2,085.9km2, 인구는 968,879명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 니안자주에서 분리되어 신설되었다. 서쪽으로는 시아야현, 북쪽으로는 비히가현, 북동쪽으로는 난디현, 동쪽으로는 케리초현, 남쪽으로는 니아미라현, 남서쪽으로는 호마베이현과 접한다.
호마베이현
호마베이현(Homa Bay County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 호마베이이며 면적은 3,154.7km2, 인구는 963,794명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 니안자주에서 분리되어 신설되었다. 남쪽으로는 미고리현, 키시현, 니아미라현, 동쪽으로는 케리초현, 북쪽으로는 키수무현과 접한다.
미고리현
미고리현(Migori County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 미고리이며 면적은 2,586.4km2, 인구는 917,170명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 니안자주에서 분리되어 신설되었다. 북쪽으로는 호마베이현, 동쪽으로는 키시현, 나로크현과 접하며 남쪽으로는 탄자니아와 국경을 접한다.
키시현
키시현(Kisii County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 키시이며 면적은 1,317.9km2, 인구는 1,152,282명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 니안자주에서 분리되어 신설되었다. 북쪽과 북서쪽으로는 호마베이현, 서쪽과 남서쪽으로는 미고리현, 남쪽으로는 나로크현, 동쪽으로는 니아미라현, 보메트현과 접한다.
니아미라현
니아미라현(Nyamira County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 니아미라이며 면적은 912.5km2, 인구는 598,252명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 니안자주에서 분리되어 신설되었다. 북쪽으로는 호마베이현, 북동쪽으로는 케리초현, 동쪽으로는 보메트현, 남쪽으로는 나로크현, 서쪽으로는 키시현과 접한다.
나이로비현
나이로비현(Nairobi County)은 케냐를 구성하는 47개 현 가운데 하나로 현도는 나이로비(케냐의 수도이기도 함)이며 면적은 696km2, 인구는 3,375,000명(2009년 기준)이다. 2013년에 실시된 행정 구역 개편에 따라 나이로비주와 같은 경계선을 따라 신설되었다. 북쪽과 서쪽으로는 키암부현, 동쪽으로는 마차코스현, 남쪽으로는 카지아도현과 접한다.
Piano Man (마마무의 노래)
〈Piano Man〉(피아노 맨)은 대한민국의 걸 그룹 마마무의 싱글 음반이다. 2014년 11월 21일 디지털 싱글로 공개되었고, 12월 2일 OST인 〈Love Lane〉을 추가하여 스페셜 실물 음반으로 발매되었다.
케냐의 현
케냐는 2013년에 실시된 헌법 개정에 따른 행정 구역 개편에 따라 47개 현으로 구성되어 있다. 이들 현은 8개 주에서 분리되어 신설된 현이다.
입술에 Be My Baby
〈입술에 Be My Baby〉(唇にBe My Baby 쿠치비루니 Be My Baby[*])는 AKB48의 42번째 싱글이다.
입술에 Be My Baby 개요
전작 〈할로윈 나이트〉로부터 약 4개월 만의 싱글이다.
캐치프레이즈는, 〈너의 입술은 누구의 것?〉.
입술에 Be My Baby 수록곡
자켓 사진 (표지):키타하라 리에·사시하라 리노·타카하시 미나미·마츠이 쥬리나·요코야마 유이
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자켓 사진 (표지):이리야마 안나·시마자키 하루카·타카하시 미나미·미야자와 사에·와타나베 마유
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자켓 사진 (표지):카토 레나·코지마 하루나·타카하시 미나미·미네기시 미나미·미야와키 사쿠라
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자켓 사진 (표지):카시와기 유키·키자키 유리아·타카하시 미나미·야마모토 사야카
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DVD
자켓 사진 (표지):〈입술에 Be My Baby〉 선발 멤버 16명
CD
입술에 Be My Baby 선발 멤버
(센터:다카하시 미나미)
(센터:야마모토 사야카)
〈차세대 선발〉 명의
(센터:코다마 하루카)
〈레낫치 총선거 선발〉 명의
(센터:타나카 나츠미)
광기
광기(狂氣, 영어: madness)는 미친 증세나 기미이다. 미쳤다 함은 정신 및 행동에서 나타나는 어떠한 패턴을 통해 특정된다. 광기는 사회규범을 위반하는 형태로 발현될 수 있으며, 이는 광기를 겪는 당사자뿐 아니라 다른 사회 구성원에게 위험할 수 있다.
미셸 푸코는 광기를 단순히 문화적 일탈로 간주하고 광기는 그 문화를 적극적으로 표현한다고 주장했다. 예컨대 대중에 의한 일탈행위는 종교의 형태로 문화적으로 허용된다. 그러나 일반적으로 "미쳤다" 함은 뭔가 매우 이상하고 비정상적인 무언가라는 의미를 가진다. 그 행동은 일반적으로 용인된 사회 규범을 매우 강하게 벗어난다.
미침의 이유는 비정상적으로 과도한 스트레스나 정신 질환, 그 외에 다른 이유들이 있다.
이케다 기쿠나에
이케다 기쿠나에(일본어: 池 (いけ)田 (だ) 菊 (きく)苗 (なえ), 겐지 원년 9월 8일(1864년 10월 8일) ~ 1936년 5월 3일)는 일본 제국의 화학자이다.
도쿄 제국대학 이학부 화학과 교수를 역임했고, ‘일본의 10대 발명’ 가운데 하나라고 하는 우마미 성분인 L-글루탐산 나트륨의 발견자로도 알려져 있다.
마이클 마이어스
마이클 마이어스(Michael Myers)는 슬래셔 영화 할로윈 시리즈의 등장인물이다. 첫 출연 작품은 존 카펜터가 감독한 《할로윈》(1978년)이다. 어렸을 때 애인을 집으로 불러 성관계를 한 누나를 살해하고 정신병원에 갔다가, 15년 뒤 자기 집으로 돌아와서 과거와 비슷하게 십대 청소년들을 살해한다. 흰 가면을 쓰고 다니며 주무기는 식칼이다. 영화 시리즈 외에도 소설, 게임, 만화 등에도 얼굴을 내밀었다.
마이클 마이어스는 《할로윈 3》을 제외한 모든 《할로윈》 시리즈의 악역으로 등장하지만, 각 작품 사이의 연속성은 전무하다. 마이어스는 일종의 순수한 악으로 묘사되며, 이는 영화 내적으로뿐 아니라 캐릭터를 만든 제작자들 역시 밝힌 바이다.
장거리 열차
장거리 열차(長距離列車)는 명확한 정의는 없지만 일반적으로 장거리를 운행하는 열차를 말한다.
노인 학대
노인 학대(老人虐待, 영어: elder abuse, elder maltreatment, cruelty to elderly)란 노인을 괴롭히거나 가혹하게 대하는 학대이며, 주로 가정폭력의 일환으로 취급된다. 일반적으로 노인이 신뢰하고 있는 대상으로부터 학대를 당한 경우를 노인 학대로 규정한다. 2006년, 유엔에서 매년 6월 15일을 '세계 노인 학대 인식의 날'로 지정했으며, 이후, 노인 학대에 대한 인식의 제고 및 방지를 위한 다양한 행사가 개최되었다. 아동 학대 가해자의 80%가 부모인 것과는 달리, 반대로 노인 학대 가해자의 80%는 자녀인데, 이 중에서 60%가 아들이다. 노인 학대의 경우, 피해자와 가해자를 제외하면 그 외의 특징은 아동 학대와 별다른 차이가 없다.
신체적 학대
신체적 학대(身體的虐待, Physical abuse)는 사람이 물리적인 수단으로 한 명 이상의 상대방에게 상해를 입히는 학대의 유형이다. 가정폭력 등 경우에 따라서 일반인이 피해자가 되는 경우도 있다. 주로 폭행죄에 속하며, 경우에 따라서 성범죄로 이어지기도 한다. 정신적인 학대인 심리적 학대와 대비된다.
심리적 학대
심리적 학대(心理的虐待, 영어: psychological abuse, emotional abuse, mental abuse)는 가해자가 심리적 또는 정신적인 수단으로 한 명 이상의 사람에게 정신적인 폭력이나 가혹행위를 하는 학대의 유형이다. 정서 학대, 심리 학대라고도 한다. 집단 따돌림으로 심리적 학대의 피해자가 되는 경우도 있다. 물리적인 학대인 신체적 학대와 대비된다. 신체적 학대, 성적 학대와 함께, 능동적인 유형의 학대이다.
자말 마하마트
자말 압둘라예 마하마트 빈디(아랍어: جمال عبدولاي محمد بيندي, Djamal Abdoulaye Mahamat Bindi, 1983년 4월 26일 ~ )는 리비아의 전 축구 선수이다. 과거 리비아 축구 국가대표팀에서도 활약하였다.
모하마드 알리 포루기
모하마드 알리 포루기 조카-올-몰크(1877년~1942년, Mohammad Ali Foroughi Zoka-ol-Molk, 페르시아어: محمدعلی فروغی ذكاءالملک)는 이란의 교사, 외교관, 작가, 정치인이다.
상인 가문에서 태어나 1907년에 부친의 칭호인 '조카-올-몰크'를 이어받고, 1909년에 테헤란을 대표하는 의회(Majlis) 의원이 되었다. 1912년 대법원장이 되었고, 세 차례에 걸쳐 이란 제국의 총리를 지냈다.
두 번째 임기를 지내던 1935년, 그의 사돈이던 무하다드 발리 아사디(Muhammad Vali Asadi)가 마슈하드에서 일어난 반황제 폭동에 참여하였다는 혐의 때문에 사임하였다. 그러나 이후 포루기는 다시 총리를 지냈고, 그의 세 번째 임기 때에 모하마드 레자 팔라비가 즉위하였다. 미국 주재 대사로 지명되었으나, 취임하기 전에 65세를 일기로 사망했다.
성적 학대
성적 학대는 가해자가 한 명 이상의 사람에게 해당 인물이 원치 않는 성적 행동을 강요하는 행위를 일컫는 용어이며, 그냥 성 학대라고도 한다. 경우에 따라 성폭행 또는 성추행의 일환으로 취급되기도 한다. 보통 성인이 어린이들을 대상으로 성적 학대를 가하는 경우가 많으며, 종종 같은 또래의 어린이들 사이에서 발생하기도 한다.
관리 격자 모델
관리 격자 모델(Managerial Grid Model)은 Robert Blake와 Jane Mouton이 제시한 이론이다. 관리격자 이론(Managerial Grid)은 리더십 스타일을 ‘생산에 대한 관심(Concern for Production)’과 ‘사람에 대한 관심(Concern for People)’의 두 가지 축의 결합으로 나타낸 행동론 관련 리더십유형이다.
관리 격자 모델 리더십 관리격자 이론
Rost(1991)에 따르면 초기 리더십에 대한 연구는 리더 개인적 특성에 치중된 성향을 보였다. Burns(1978)는 이 문제에 주목하였고, 그 동안의 리더십 연구와 다르게 ‘프로세스’에 초점을 맞추어 진행하였다. 그 후, 이러한 경향은 지속되었고 1964년 Robert Blake와 Jane Mouton은 리더십 관리격자(Managerial Grid) 이론을 개발하였다.
리더십 관리격자 이론은 Fleishman의 연구에 영향을 받았다. Fleishman(1957)은 리더행동에 대해 배려(Consideration)와 구조주도(Initiating Structure)의 두 가지 행동유형으로 집약하였다. 여기서 구조주도는 리더가 조직의 목표를 달성하기 위해 자신과 부하직원의 활동을 조직화하는 정도를 의미하고, 배려는 부하직원의 생각에 대해 존중하고 그들의 감정을 배려하는 것을 뜻한다. 높은 배려는 부하직원의 강한 만족도와 연관되어 있고, 높은 구조주도는 높은 업무효과성과 관련이 있지만 강한 불만을 불러온다고 하였다. 하지만 두 가지 행동유형이 동시에 높은 경우는 불만이 없는 높은 업무효과성과 만족도를 불러올 수 있다고 보았다.
관리 격자 모델 리더십 관리격자 이론
리더십 관리격자 이론도 리더십을 두 가지 속성으로 풀어내고 high-high 스타일에서 시너지 효과가 일어날 것이라고 분석한다. 이 점은 Fleishman의 연구와 유사하다고 할 수 있다. 하지만 Blake와 Mouton은 Fleishman 모델의 행동적 속성을 이용하는 것보다 태도적 속성을 이용하였다. Blake와 Mouton은 생산에 대한 관심(Concern for Production)’과 ‘사람에 대한 관심(Concern for People)’을 두 가지 기저 속성으로 보았다. 그리고 리더십 관리격자 이론에서 두 가지 기저의 결합으로 특정 리더십 스타일이 도출된다고 보았다.
Blake와 Mouton은 수평축에 생산에 대한 관심과 수직축에 인간에 대한 관심의 두 영역으로 나누고, 이를 격자로 계량화하여 리더의 스타일을 다섯 가지 유형으로 분류하였다.
생산과 인간에 대한 관심이 모두 낮은 형태. 리더는 자기 자신의 직분유지에 필요한 최소한의 노력만을 투입한다.
인간에 대한 관심은 대단히 높으나 생산에 대한 관심이 극히 낮은 형. 리더는 어떤 방향에서 구성원끼리의 원만한 관계 및 친밀한 분위기 조성에 주력한다.
관리 격자 모델 리더십 관리격자 이론
생산에 대한 관심은 매우 높지만 인간에 대한 관심이 극히 낮은 형. 리더는 일의 효율을 높이기 위해 인간적 요소를 최소화하도록 작업조건을 정비하는 등 과업상의 능력을 우선으로 생각한다.
인간과 과업에 대한 관심이 모두 매우 높은 형. 리더는 상호의존 관계와 조직의 공동목표를 강조하고 상호신뢰적 관계에서 구성원들의 몰입을 통하여 과업을 달성한다.
인간과 과업에 적당한 관심을 갖는 형. 리더는 과업능률과 인간적 요소를 절충하여 적절한 수준의 성과를 지향한다.
또한, Bass(1990)는 다섯 가지 스타일을 아래와 같이 묘사하였다.
Blake와 Mouton은 9,9 모델을 이상적인 리더십 스타일로 보았다. 이를 통해 도출할 수 있는 리더십 관리격자 이론의 가장 큰 특징은 최고(One best way)의 리더십 스타일을 제시하는 것이 가능하다는 점이다. 9,9 리더십은 가장 이상적인 리더십 스타일로서 조직개발을 시행할 때 이것을 지향점으로 진행한다.
관리 격자 모델 리더십 관리격자 이론의 활용
이러한 관리격자 이론은 추후 갈등관리에서도 주목을 받게 되었다. Van de Vilert과 Kabanoff(1990)는 관리격자 이론이 갈등관리에서 선도적인 주제로 화려하게 컴백하였다고 언급하였다. 또한 Blake과 McCanse(1991)는 갈등해결과 같이 비평(Critique)에서도 관리격자 이론을 적용하였다. 이처럼 리더십 관리격자 이론은 다양한 분야에 적용가능하며, 앞서 소개한 접근법들은 리더십 관리격자 이론을 리더십 스타일에 대한 분류 도구로 이용하였다.
리더십 관리격자 이론이 가장 잘 활용되는 분야는 조직개발(Organization Development)이다. Blake와 Mouton(1985)은 리더십 관리격자 이론을 실용적인 조직개발의 모델로 간주하였으며, Grid OD는 리더십 관리격자 이론이 조직에 도입되고 적용되는 과정에서의 용어를 뜻한다.
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
매니지리얼 그리드 훈련은 리더십 관리격자 이론에 기초한 것으로, 경영자가 리더십 교육훈련 프로그램을 시행할 때 유용한 개발프로그램이다.
조직개발에 참가한 참가자가 리더십 관리격자 이론을 통해 자신들의 리더십 스타일을 분석하고 문제해결을 위한 팀 방법을 학습한다. 참가자는 한 주간의 세미나에서 경영상의 방법에 대한 연구와 참가자들이 배우고, 실험하고, 적용할 수 있는 대안들을 모색한다. 또한 팀 활동에 대한 방안을 고안하고, 참가자 개개인의 경영상의 생각 방식에 대해서 다른 구성원들의 비평을 받는다. 이는 자신과 다른 경영 방식을 통해 통찰력을 얻기를 기대할 수 있고, 경영 문제를 해결하기 위한 새로운 방법을 발전시킬 수 있다.
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
참가자들이 적어도 다른 두 집단 속에서 자신의 직속상사 및 부하들과 리더십 스타일 개발을 위한 팀빌딩을 한다. 2단계의 목적은 1단계에서의 학습을 직접적으로 팀 수행에 적용시키기 위한 것으로 팀 구성원들을 돕는 것이다. 크고 작은 조직에서의 관리자들은 팀으로서 부하직원들과 같은 자리에 앉아 효과성을 공부하고 장애를 극복할 방안들을 모색하기 위해 연구한다. 이 활동에서 더 많은 객관성이 갖춰지기 위해서는 향상된 팀워크가 중요하며, 팀워크는 의사소통, 컨트롤, 문제해결 등을 통해서 강화될 수 있다.
3단계부터는 진정한 조직개발의 단계에 들어선다고 할 수 있다. 리더가 부서를 이끌어갈 때 조직 내 다른 다양한 부서와 상호 유기적인 조정과 협력관계를 구축함으로써 부서의 목표 달성 및 조직 전체 목표 달성에 기여할 수 있는 스타일을 개발한다. 관리자들은 전반에 걸쳐 조직을 강화하고 통합하기 위해 이들의 작업 관계성을 평가하고 분석한다. 3단계를 성공적으로 마무리한다면 수직적으로, 수평적으로 그룹의 연결이 용이하고 그룹 간의 마찰도 줄어들 것이다. 이것은 부서들, 조화가 필요한 다른 세부 조직들 등 어디든 간에 문제해결과정을 대폭 축소할 수 있다.
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
참가자가 최고경영자로부터 제시된 우량조직모델을 달성하기 위한 행위를 개발한다. 즉, 4단계는 뿌리가 될 수 있는 조직구조를 구상하는 단계이다. 4단계를 성공적으로 마친다면, 조직의 상층부는 조직의 다양한 성과 목표들의 방향을 한 곳으로 일치시킬 수 있을 것이다. 개개인과 팀들은 전반적이고 세세한 목표들에 대해 더욱더 이해하고 헌신할 것이다.
위 4단계의 전략모델을 실행하는 과정에서 발생할 수 있는 장애물을 효과적으로 극복할 수 있는 방안을 강구한다. 이 과정에서 조직에 대한 책임을 가지는 조직 구성원들은 전략모델을 실행하기 위한 다양한 행동들에 대해 동의하고 책임을 다한다.
새로운 경영방식을 습관화하는 단계이다. 조직 구성원들은 과거의 덜 효과적인 방식으로 되돌아가려는 특성을 가지고 있으므로 이를 바로잡아야 한다. 그리고 6단계에서는 더욱 큰 효과성을 얻기 위해 시행되는 조직개발에 대한 전반적인 비판 단계도 포함한다. 이것은 일찍이 시행된 행동들을 통해 이룬 변화들을 강화하고 지지하는 역할을 할뿐만 아니라 약점을 파악하고 그것들을 제거하기 위해 계획을 세우도록 도와준다.
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
이 프로그램의 실험으로는 ‘Sigma Plant’가 있다. 매니지리얼 그리드 훈련에 대한 평가는 Piedmont’'s employee relations department의 연구 관리자로부터 받았으며 현지에서의 프로그램 작업은 1963년 7월에 시작하여 11월에 끝났다.
Sigma의 관리 개발 프로그램은 1962년 11월에 40명의 관리자들이 일주일 동안의 그리드 세미나에 참석하는 것으로 시작되었다. 이 단계는 1963년 6월까지 800명의 관리자와 기술자들이 이를 끝마칠 때까지 계속되었다. 그동안, 앞선 참가자들은 다음 단계에 착수하기 시작했다. 다음으로 할 활동들은 세부적인 조직 문제들을 9,9 개념과 방법을 사용하여 해결하기 위함이며, 이런 의미에서 실제 행동에도 변화를 나타낸다. 이는 그리드 훈련 중 4, 5 단계이며 생산성과 비용 개선에 직접적으로 관련된 몇몇 프로젝트를 포함한다.
4개월 동안 모은 자료에 따르면, 조직 개발 프로그램을 통해 ①생산성과 이익 ②업무와 행동 ③지각, 태도, 가치 면에서 변화가 생겼다.
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
자료에 근거하면 (더 적은 직원들로) 총 생산성이 증가하였고 수익은 2배가 넘었다. 그리드 개발 프로그램에 의한 것이라고 생각될 수 있지만 우리는 성급한 일반화의 가능성을 배제할 수 없다. 새로운 기계와 장비의 도입이 인력 절감을 야기하여 1963년의 생산성이 증가한 것일 수도 있기 때문이다.
분석결과, 수익 증대는 통제 가능한 요소 (소재, 임금 등)를 통해 많이 이루어진 것을 알 수 있었다. 그 중 노동력 절감에 의한 수익은 69%였으며 생산 방식 발달과 직원의 생산성 향상에 의한 수익이 31%였다.
Piedmont 컨퍼런스에서 Sigma 관리자는 ‘노동력 절감’ 결정에 있어 520명의 직원이 이른 퇴직이나 자발적인 종료를 승낙해 준 것은 프로그램 덕분이라고 말했다.
즉, 강압적인 퇴직 없이 노동력 절감을 성공시켰기 때문에 프로그램은 성공적이었고, 어떤 직원도 회사의 결정에 반대하지 않았다. 프로그램을 통해 직원들과도 긍정적인 관계를 가지게 되었고 생산성도 향상된 것이다.
- 높은 회의 빈도
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
자료에 따르면 관리자 30명의 표본에서 볼 때 정식 회의 횟수가 작년에 비교했을 때 31% 증가한 것을 알 수 있다.
조직 개발 프로그램에 긍정적이었던 행정 관리자들이 기술 관리자들보다 잦은 회의를 한다는 것도 알 수 있다.
관리자들은 전보다 팀 문제 해결에 많은 시간을 쓰고 있는 것이다.
- 업무 평가 기준의 변화
옆의 자료를 통해 높게 평가된 50명의 관리자들의 특성에 대한 변화를 알 수 있다. 청년과 작업 라인 위치는 이제 높은 나이와 서열, 그리고 조직 구성원 위치보다 더 좋은 성공 예측 변수가 되었다.
- 기업 내의 이전과 다른 파트로의 이전 증가 (관리자 유동성)
이 자료에 따르면 관리자의 이적은 총 숫자에 있어서는 급격히 증가하지 않은 반면 1962년도의 52%가 1963년에 더 이적했음을 알 수 있다.
기업 내의 이동 증가는 내부의 높은 유동성을 나타내며, 기업 밖으로의 이동은 본부, 다른 기업들과의 강한 유대감을 의미한다.
- 행동에 대한 영향
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
세부적인 행동변화는 그리드 프로그램이 Sigma 직원들 개인에 끼친 영향으로 인해 이뤄졌다. 예를 들어, 높은 직위의 관리자는 “최근 개인적인 문제가 있었고 몇 년 전이었다면 9,1 모델을 사용하여 불평자에게 다시 일터로 돌아가라고 말했을 것이다. 하지만 지금은 그리드 방법을 통해 서로 얘기하며 풀 수 있었다” 고 말했다. 고위 경영층과 노조 직원은 프로그램을 통해 아래에서 위로 결정하는 방식이 적용되면서 관리자들이 전보다 많은 권위를 가지게 되었고 더 협력하게 되었다고 말했다.
- 지각의 변화
그리드 세미나에 참여한 사람에게 익명의 자발적인 질문지가 배달되었다. 각 직원은 현재의 회사와 1년 전의 회사가 여러 방면에 있어 어떻게 다른지 대답해야 했다. 설문지는 8가지의 정도로 기록되었고 606명에게 다시 돌려주었다.
옆의 자료에 근거하면 직원들은 기업 사장의 노력이 가장 적게 향상했다고 대답했는데, 이는 6가지 항목 중 유일하게 그리드 세미나 단계에서 명백하게 다루지 않은 사항이었다. Sigma 응답자들은 세미나에서 강조된 영역의 성과 향상을 (특히 생산성 그렇지 않은 영역보다 크게 지각했다.
- 태도와 가치의 변화
관리 격자 모델 매니지리얼 그리드 훈련
익명의 설문지는 관리자들에게 1963년의 가을에 기업의 관계에 대한 관점을 물어보았다. 위의 자료에 근거하면 상사와 부하 사이, 내부 부서들, 그리고 작업 그룹들 사이의 관계에 개선이 있음을 알 수 있다. 특히 기업 내부의 부서간의 관계에서 가장 큰 개선 인식이 보였다. 이러한 개선 인식은 이론적으로 가치관과 태도의 변화에 의한 것이다.
더 정확히 태도 변화에 대해 알기 위해 설문조사를 실시하였다.
이 자료는 606명의 참가자들이 1063년 기업대표와 작업반들의 행동에 대해 17가지 항목을 평가한 것이다. 자료에 따르면 그리드 세미나에서 강조되지 않은 6가지 항목은 중간정도의 증가를 보였다. (그 중 큰 증가율을 보인 항목만이 유일하게 그리드 세미나에서 강조되지 않았던 항목이었다.) 예상대로 그리드 세미나에서 다룬 항목에서는 11개의 항목 중 10개가 대표의 개선에 관해 높은 증가율을 보였다.
프로그램은 Sigma 내에서 일상의 관리 활동이 되었다. 개념과 행동 방면 모두에 있어 거의 모든 관리자들은 그리드 세미나에서 제시된 작업 패턴을 지지한다.
고위 라인 관리자는 그들만 교육자 역할을 맡지 않았을 뿐만 아니라 후에는 부하들로부터 가장 발전한 관리자로 인정받았다. 이는 교육자 역할이 9,9 모형의 행동을 강화시키는데 도움을 줬다고 보인다.
프로그램에 참여한 800명의 사람 중 아무도 심리적인 장애나 어려움을 호소하지 않았다. 이는 그리드 훈련이 기업에서 사용되어도 안전하다는 것을 의미한다.
앞선 연구에 따르면 동료 가치나 기준에 의해 강한 지지를 받을 때 가장 잘 배우는 것으로 나타났다. 동료 집단은 개개인이 조직 내에서 발전하기 위해 배우는 데 중대한 도움을 줬다.
이 연구는 외부의 도움과 관리자들을 통해 팀과 관리의 효과에 대해 배울 수 있다는 점을 시사한다. 게다가, 이러한 타입의 교육 전략은 조직 효과성에 기여 하는데 큰 도움을 준다. 이 연구는 더 강한 조직을 설립하기 위해 미래의 노력을 인지하고 사용하는 관리 면에서 중요한 교훈을 줄 것이다.
관리 격자 모델 리더십 관리격자 이론의 한계
Muasgrave(1970)에 따르면 리더십 관리격자 이론의 한계는 5가지 정도로 확인할 수 있다.
Blake와 Mouton은 리더십에 대한 “상황적” 접근 이론들의 비판에 대답하지 못했다. 다양한 상황적 리더십에 대해 옹호하는 리더십 이론들이 매우 많다. 이러한 이론들은 환경의 변화가 리더십에 변화를 야기한다고 주장한다. 이들은 리더십 행동에 있어 “가장 훌륭한 방법”의 접근방식을 반대하며 특히 관리격자 모델을 비판한다.
그리드는 9,9 의 관리자가 되고 싶지만 각각의 결정, 행동들이 “사람에 대한 걱정”과 “생산성에 대한 걱정”이 무조건 평등한 양에 있는 상태에서 인도되어야 한다고 느끼는 딜레마를 가진다. 예를 들어, 그들이 엄청난 친절을 베풀 때 이것은 사실 9,9 형태이지만 대신에 1,9 형태의 리더십이라고 느껴질 수도 있는 것이다.
방임
방임(放任) 자신의 보호·감독을 받는 사람을 유기하거나 의식주를 포함한 기본적 보호·양육·치료 및 교육을 제공하지 않고 방치하는 학대의 유형이다. 신체적 학대, 심리적 학대, 성적 학대가 능동적인 유형의 학대인 것과는 달리, 방임은 수동적인 유형의 학대이다. 실질적인 학대 유형에는 잘 언급되지 않지만, 방임의 파생 학대 유형으로 유기가 있는데, 유기는 사람이 상대방을 아예 버리는 것이다.
마누체흐르 잘릴로프
마누체흐르 나스룰로예비치 잘릴로프(Manuchekhr Nasrulloyevich Dzhalilov, 러시아어: Манучехр Насруллоевич Джалилов, 러시아어: Манучеҳр Ҷалилов, 1990년 9월 27일 ~ )는 타지키스탄의 축구 선수로 현재 FC 이스티클롤에서 공격수로 활약 중이며 타지키스탄 대표팀 내 A매치 최다 득점자이다.
마누체흐르 잘릴로프 클럽 경력
2008년 러시아 프리미어리그의 명문 구단 중 하나인 로코모티브 모스크바에 입단하며 프로에 입문했으나 1군에서는 단 1경기도 출전하지 못했고 2009년부터 2010년까지 로코모티브 모스크바 산하 2군팀인 카잔카 모스크바에서 활동하며 44경기 8골을 기록했다.
그리고 2011년부터 2014년까지 러시아의 또 다른 구단인 네프테키미크 니즈네캄스크에서 활동하며 90경기 11골을 기록했고 2015년 FC 이스티클롤로 이적하며 조국인 타지키스탄으로 돌아왔다.
마누체흐르 잘릴로프 클럽 경력
그리고 2017년까지 공식전 91경기 86골이라는 폭발적인 득점력을 과시하며 소속팀인 이스티클롤의 타지키스탄 프리미어리그 3연속 제패(2015년, 2016년, 2017년), 2016년 타지키스탄컵 우승, 2017년 타지키스탄컵 준우승, 타지키스탄 슈퍼컵 2연속 우승(2015, 2016), 2017년 타지키스탄 슈퍼컵 준우승, 2017년 AFC컵 준우승, TFF컵 2회 우승(2015, 2017)에 혁혁한 공을 세웠는데 특히 2015년과 2016년 2연속 타지키스탄 리그 득점왕 및 타지키스탄 올해의 선수상을 동시에 석권하는 기염을 토했고 2017년 AFC컵에서는 팀을 준우승으로 이끈 공을 인정받아 이 대회 최우수선수에 선정되는 영예를 안았다.
그렇게 2017년까지 이스티클롤의 핵심 공격수로 맹활약한 뒤 2018년 인도네시아 리가 2의 스리위자야 FC로 이적하여 30경기 7골로 2018년 이스트 칼리만탄컵 우승, 2018년 인도네시아 프레지던트컵 3위 입상에 큰 힘을 실어줬고 2019년 인도네시아 리가 1의 페르세바야 수라바야로 이적하여 2019년 인도네시아 프레지던트컵에서 5골로 공동 득점왕에 오르며 팀의 준우승을 이끌었으며 리그에서도 9경기에 출전해 팀의 준우승에 일조했다.
그 후 2020년 친정팀인 이스티클롤로 3년만에 복귀하여 리그 2연패(2020, 2021), 타지키스탄 슈퍼컵 2회 연속 우승(2020, 2021), 2021년 타지키스탄컵 준우승, 2021년 AFC 챔피언스리그 16강 진출 등에 기여했고 2021 시즌에서는 리그 18골을 터뜨리며 개인 통산 3번째 득점왕에 오르는 기염을 토했다.
마누체흐르 잘릴로프 국가대표팀 경력
타지키스탄 U-17 대표팀 일원으로 2007년 FIFA U-17 월드컵 대표팀에 발탁되어 비록 단 1경기도 출전하지 못했지만 팀의 FIFA 주관 대회 사상 첫 16강 진출을 함께 했다.
그로부터 4년 후인 2011년 9월 2일 2011년 AFC 아시안컵 4위팀인 우즈베키스탄을 상대로 국제 A매치 데뷔전을 치른 후 2015년 3월 26일 2014년 AFC 챌린지컵 3위팀인 몰디브와의 친선 경기에서 A매치 데뷔골을 신고했다.
이후 현재까지 44경기에서 20골을 뽑아내며 타지키스탄 국가대표팀 선수 가운데 A매치 최다 득점 타이틀을 보유하고 있으며 특히 2022년 FIFA 월드컵 아시아 지역 2차 예선 F조 8경기에서 4골을 폭발시키며 타지키스탄 축구 역사상 월드컵 아시아 지역 예선 최고 성적과 함께 2023년 AFC 아시안컵 3차 예선 직행에 앞장섰고 미얀마와의 2023년 AFC 아시안컵 3차 예선 F조 1차전에서도 페널티킥 득점을 기록하며 타지키스탄 축구 역사상 첫 아시안컵 본선 진출에 일조했다.
마누체흐르 잘릴로프 수상
FC 이스티클롤
스리위자야 FC
페르세바야 수라바야
2014년 내셔널리그 챔피언십
내셔널리그 챔피언십 2014 내셔널리그의 12번째 챔피언을 가리는 대회이다. 울산 현대미포조선 돌고래가 대전 코레일 축구단을 누르고 2년 연속 우승을 차지했다.
미야케 요시노부
미야케 요시노부(일본어: 三宅 義信, 1939년 11월 24일 ~ )는 은퇴한 일본의 역도 선수이며, 육상자위대의 소장이다.
미야기현 무라타정에서 태어난 미야케는 1960년 하계 올림픽에서 2위를 하고, 1964년과 1968년 하계 올림픽에서 페더급 부문의 2연승을 거두었다. 자신이 4번째로 참가한 1972년 하계 올림픽에서는 4위에 그쳤다. 그는 또한 세계 역도 선수권 대회에서 4번이나 우승을 거두었다.
1959년과 1969년 사이에 미야케는 25개의 공식 세계 기록을 세웠다.
1993년에 그는 국제 역도 연맹 명예의 전당으로 인도되었다.
미야케는 은퇴한 후, 역도 국가 대표팀 코치로 일하였다.
커뮤니케이션 모형 정의
커뮤니케이션(communication)이란, 원래 라틴어의 ‘commūnicāre’에서 유래한 것으로 ‘같이 이야기하다’, ‘협의하다’, ‘대담하다’, ‘상담하다’란 뜻을 가진다. 우리말로 ‘의사소통’으로 번역하기도 한다.
커뮤니케이션은 “전달자와 수신자 사이의 정보의 전환, 개인을 포함한 집단간의 의미의 전달”이라고 정의되기도 하고, “일반적인 상징을 통한 정보나 의사의 전달”이라고 정의하기도 한다. 즉, 의사나 정보를 갖고 있는 자가 그것을 받아들이려는 타인에게 전달하는 언어적인 것과 비언어적인 것이 해석되는 모든 과정을 의미한다.
조직이란 “두 사람 이상이 모여 공통의 목적을 달성하기 위해 상호작용하는 사회적 단위”라고 정의할 수 있다. 조직 내의 상호작용은 커뮤니케이션을 통해 이뤄진다. 여기서 커뮤니케이션이란 상호이해에 도달하기 위해 어떠한 집단, 조직, 또는 사회의 사람들이 정보를 생산하고 공유하여 공동목표를 추구할 수 있게 하는 일련의 모든 과정을 의미한다. 즉, 사회에서 필수적인 요소이고, 개인이나 집단의 가장 기초적인 기반이자 성과를 결정하는 핵심 수단이라고 할 수 있다. (Rogers & Kincaid, 1981).
커뮤니케이션 모형 정의
조직 커뮤니케이션은 사회체계나 조직을 이해하는데 가장 기본적인 과정이며, 조직과 그 구성원들은 커뮤니케이션을 통해 정보교환, 공동의 이해형성, 활동 조정, 영향력 행사, 사회화, 신념체계와 상징체계의 형성과 유지 등을 할 수 있다(Nicholson, 1995). 이러한 커뮤니케이션을 조직의 입장에서 본 “조직커뮤니케이션” 은 둘 이상의 개인이 공동의 목표를 위하여 일련의 활동 체계를 형성하고 유지하기 위해 메시지를 주고 받는 것이라고 정의할 수 있으며(Tompkins, 1984), 조직 커뮤니케이션은 조직 구조에서 관리자, 종업원, 동료들 상호 간 또는 집단 간에 정보전달의 발전된 기술이나 메시지를 통하여 메시지, 관념, 태도를 공유하는 것이라고 정의(Lewis, 1987)하였다.
따라서 조직 커뮤니케이션은 조직내의 구성원들의 의사 전달 및 정보교환을 바탕으로 조직의 목표달성과 구성원들 상호간의 응집력을 높인다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 모형
커뮤니케이션 모형은 인간의 커뮤니케이션 과정을 설명하기 위한 개념 모형이다. 커뮤니케이션의 최초의 주요한 모형은 1949년 Bell 연구소의 Claude Elwood Shannon과 Warren Weaver가 고안했다.
의사소통은 메시지의 발신과 수신, 혹은 정보를 한곳에서 다른곳으로 전송하는 것을 기본개념으로 한다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 모형
새로운 모형은 전파와 전화 기술을 반영하도록 설계되었다. 그들의 초기모형은 발신자, 채널, 수신자 세 주요 부분으로 이루어져있다. 발신자는 사람이 말하는 전화기의 부분이고, 채널은 전화 그 자체이며, 수신자는 다른 사람이 듣는 전화기의 부분이다. 또한 Shannon과 Weaver는 전화를 들을 때 종종 방해를 일으키는 것도 잡음으로 간주하여 인정하였다. 잡음은 신호의 결핍(끊어짐) 또한 포함한다.
전송 모형이나 커뮤니케이션의 일반적인 관점에서 거론되는 간단한 모형에서는 정보나 내용물은 특정한 형태로(언어로 말해지는 것과 같은) 화자나 부호기로부터 목적지, 청자, 해독기로 보내어진다. 이러한 일반적인 커뮤니케이션의 개념은 커뮤니케이션을 정보를 송신하고 수신하는 수단으로 본다. 이 모형의 강점은 단순성, 일반성, 정량화 가능성이다. 수학자인 Claude Shannon 과 Warren Weaver는 이 모형을 기반으로 다음과 같은 요소들을 구축하였다
Shannon과 Weaver는 이 커뮤니케이션에 관한 개념에는 세 단계의 문제가 있다고 주장했다.
Daniel Chandler는 전송 모형을 다음과 같이 비판하였다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 모형
1960년, David Berlo는 Shannon과 Weaver의 1949년 선형 커뮤니케이션 모형을 확장하였고, 송신자(Sender)-메시지(Message)-채널(Channel)-수신자(Receiver) SMCR 커뮤니케이션 모형을 만들었다.
SMCR 커뮤니케이션 모형은 기존의 커뮤니케이션 모형을 명확한 부분으로 분리하였고, 다른 학자들에 의하여 확장되었다.
커뮤니케이션은 일반적으로 몇 가지 중요한 차원으로 설명된다.
Wilbur Schramm (1954) 은 또한 우리는 메시지가 대상에 미치는 영향에 대해서도 조사해야 한다고 지적했다.
커뮤니케이션은 당사자 간 지식과 경험을 부여하는 행동, 조언하고 명령하는 행동, 질문하는 행동을 포함한다. 이러한 행동은 다양한 커뮤니케이션 수단에 의해 많은 형태를 갖는다. 그 형태는 조직 커뮤니케이션 능력에 따라 달라진다. 커뮤니케이션 하는 내용물과 그 형태가 목적지를 향해 보내는 메시지를 함께 만들어낸다. 그 대상은 자기 자신이 될 수도 있고, 다른 사람이나 존재, 혹은 또 다른 독립적인 개체(기업이나 조직 등)가 될수도 있다.
커뮤니케이션의 정보 전송 과정은 세 단계의 기호학적 규칙으로 볼 수 있다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 모형
따라서, 커뮤니케이션은 상호작용하는 최소한 둘 이상의개체 혹은 집단이 일반적인 기호와 기호 규칙을 공유하는 사회적 상호작용이다. 어떤 의미에서 이 일반적인 규칙은 일기나 혼잣말을 통한 개인 내에서의 커뮤니케이션이나 사회에서 상호작용을 통하여 얻어지는 커뮤니케이션의 능숙도 같은 부가적으로 따라오는 현상들은 무시한다.
이러한 약점을 감안하여, Barnlund는 교환적 커뮤니케이션 모형을 제안했다.(1970)
교환적 커뮤니케이션 모형은 메시지의 발신과 수신이 동시에 관여하는 것을 전제로 한다.
발신자와 수신자는 조금 더 복잡한 형태로 상호 연결되어있다. 구성요소 모형이나 구성주의 관점과 관련한 이 커뮤니케이션에 대한 두번째 견해는 개인들이 커뮤니케이션을 할 때 주고받을 메시지가 해석되는 방식을 결정하는 요소에 집중한다.
커뮤니케이션은 도관(정보가 한 개인으로부터 다른 개인에게 이동하고 이 정보가 커뮤니케이션 그 자체로부터 분리되는 통로)으로 간주된다. 특정한 어떤 커뮤니케이션의 사례는 발화행위로 불린다. 발신자의 개인적인 필터와 수신자의 개인적인 필터는 서로 다른 지역적 전통, 문화, 성별(기타 메시지 내용이 가진 의미를 바꿀 수 있는 것들)에 따라 달라진다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 모형
발화행위는 내용의 수신과 해독을 불완전하게 할 수 있는 “커뮤니케이션 잡음”이 있는 상황에서는 원하는 효과를 성취할 수 없게 한다. 이 부호화-전송-수신-복호화 모형의 한가지 문제는 부호화와 복호화과정들이 발신자와 수신자 각각이 거의 동일한 코드일람표와 같은 기능을 하는 것을 갖고 있는 것을 암시하지만 모형 어디에도 묘사되어있지 않아서 구상에의 어려움을 만든다.
공동규제이론에서는 커뮤니케이션을 정보의 개별적인 교환 보다는 창조적이고 역동적인 공정의 연속 이라고 설명한다.
캐나다의 미디어학자 Harold Innis는 사람들은 커뮤니케이션할 때 서로 다른 형태의 매체를 사용하고 그들이 사용하기로 정한 방식이 사회의 형태와 그 사회의 내구성에 영향을 미칠 가능성이 있다는 이론을 갖고 있었다.(Wark, McKenzie 1997)
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 모형
그가 든 유명한 예시로는 고대 이집트인들과 그들이 돌과 파피루스를 매체로 만든 방식이 있다. 그는 파피루스를 “공간 결속”이라고 표현했다. 파피루스는 기록된 명령이 공간과 제국영토를 뛰어넘어 원거리에서 군사 작전과 식민지 관리의 전개를 가능하게 했다. 또 다른 하나인 돌은 “시간 결속”으로써 사원과 피라미드를 건설하여 대대로 그들의 권위를 이어가게 하였고, 그들 사회에서의 커뮤니케이션의 형태를 형성하고 변화시킬 수 있도록 하였다.
단방향 커뮤니케이션 모형. 메시지를 부호화하는 발신자와 그 메시지를 잡음이 존재하는 상황을 포함하여 수신자에게 전달하는 것으로 구성되어있다. 이 모형에는 정보의 지속적인 교환을 가능하게 할 피드백 과정이 없다. 이 형태의 커뮤니케이션은 어떠한 피드백이나 응답, 잡음을 고려하지 않은 단방향이다. (F.N.S. Palma, 1993)
선형모형 두개가 서로 윗부분에 쌓여있는 모형이다. 발신자가 메시지를 수신자에 전달하고, 수신자는 발신자가 되어 메시지를 원래의 발신자에게 전달한다. 이 모형은 피드백을 더하여 커뮤니케이션이 단방향이 아닌 양방향의 과정임을 보여주었다. 또한 이 모형은 인간의 문화적 배경, 도덕성, 지리학적 위치나 일상에서 쌓인 개인적인 경험까지 포함한 “경험의 영역”을 갖고 있다.
(결점: 피드백이 있기는 하지만 동시에 일어나지 않음.)
정보나 메시지의 교환에 참여한 사람들이 커뮤니케이션을 통하여 연결된다고 가정한다. 먼저 사람들 각각이 발신자, 수신자 역할을 하는 것이 아닌 발신-수신자 역할을 한다고 인식한다. 둘째로, 커뮤니케이션이 관련된 모든 당사자에 영향을 미친다고 인식한다. 그리하여 커뮤니케이션은 유기적이고 동시적으로 이루어진다.
대부분의 대화가 이것과 유사하다. 또한 교환모형은 커뮤니케이션 환경(인간에게 주어진 정보를 어떻게 해석하는가에 관한)을 상징하는 영역을 설명하였다. 이 영역이 겹치는 부분은 커뮤니케이션을 하는 사람들이 메시지에 대해 같은 의미를 공유하는 것을 의미하여 가장 효과적으로 커뮤니케이션이 이루어지는 영역이다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 유형
집단에서의 커뮤니케이션유형은 집단구성원간에 이루어지는 정보교환의 흐름에 따라 다음 그림과 같이 5가지 모양으로 구분된다.
정보의 전달과 의사결정이 신속하여, 실생활에 적합하지만, 복잡하고 많은 정보가 필요한 의사결정에는 적합하지 않다. 리더가 잘못결정하게 되면, 오류가 일어나기 때문이다. 신중한 의사결정에는 바퀴형이 맞지가 않다. 구성원이 한 사람의 감독자에게만 보고하는 작업집단에서 이루어지는 커뮤니케이션 유형이다.
가운데 사람이 커뮤니케이션의 중심인물이며 다른 구성원은 중심인물과만 커뮤니케이션이 가능하다. 이는 집단 내에 특정한 리더가 있을 때 발생한다. 특정의 리더에 의해서 모든 정보의 전달이 이루어지기 때문에 정보가 특정 리더에게 집중되는 현상을 보인다. 공장의 작업원들이 한 감독자에게 보고를 하고 그에게 기술을 전수받는 형태가 이에 속한다. 이 방법은 힘이 한곳에 집중되어 구성원들 간의 정보공유가 안 된다는 단점을 가지고 있다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 유형
연쇄형에서는 커뮤니케이션이 위,아래로만 이루어지며,일반적으로 고층조직 (tall organization)에서 공식적인 명령계통이 이에 해당한다.
이는 공식적인 계통과 수직적인 경로를 통해서 의사(정보)전달이 이루어지는 형태이다. 그러므로 명령과 권한의 체계가 명확한 공식적인 조직에서 사용되는 커뮤니케이션 네트워크이다.
조직의 라인이 가장 대표적인 예라고 할 수 있다. 일원화되어 있는 계통을 통해서 최고경영자의 의사가 말단 일선 작업자에게까지 전달되며 그 반대의 경우도 똑 같은 명령사슬을 통하게 된다. 사장이 직접 과장에게 지시하는 것이 아닌 담당임원 >부장 >과장 >대리 > 사원 등과 같이 연쇄적으로 지시가 전달된다. 관료적 조직이나 공식화가 진행된 조직에서 이러한 네트워크 형태를 쉽게 발견할 수 있으며 사슬이 갈수록 정보왜곡의 가능성은 커진다.
오늘날에는 이러한 유형의 네트워크가 갖은 비효율을 타파하기 위하여 팀, 그룹제 등이 많이 사용된다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 유형
Y형은 연쇄형과 바퀴형이 혼합된 네트워크이다. 연쇄형과 같이 연속적 커뮤니케이션과 바퀴형의 중심인물로 중심으로 커뮤니케이션이 이루어진다.
이 형태는 수레바퀴형에서 와는 달리 집단 내에 특정의 리더가 있는 것은 아니지만, 비교적 집단을 대표할 수 있는 인물이 있는 경우에 나타난다. 특히 라인과 스텝의 혼합집단에서 찾아볼 수 있으며 단순한 문제를 해결하는데 있어서의 정확도는 비교적 높다.
위의 그림에서 볼 수 있듯이 조정역인 중심점을 통해야만 전체 커뮤니케이션이 이루어지게 된다. 즉 서로 다른 집단(라인과 스텝)에 속한 사람들 간의 커뮤니케이션에 있어 조정역을 필요로 할 때 사용될 수 있다.
커뮤니케이션 모형 커뮤니케이션 유형
구성원 간의 상호작용이 집중되어 있지 않고 널리 분산되어 있는 커뮤니케이션 네트워크이다. 그러므로 커뮤니케이션의 의사전달속도가 느리다. 자신의 정보가 모두 전달되며, 어느정도 피드백까지 받기 때문에 만족감이 높다. 태스크포스(task force)나 위원회조직 같은 조직에서 나타나는 유형으로 수평적 네트워크를 형성한다.
위 유형은 권력의 집중도 없고, 지위의 고·하도 없는 조직에서 특정 문제해결을 위해 나타난다. 물론 이 방법에서는 문제해결 과정이 상당히 민주적이라고 할 수는 있지만 집단사고의 문제점이나, 차선의 결정을 내릴 위험도 있다.
포도넝쿨(grapevine)과 같은 비공식적 커뮤니케이션 네트워크에 해당한다. 사슬형보다는 정보전달이 느리지만, 원형이나 바퀴형보다는 빠르다. 이 유형에서는 공식적 및 비공식적 리더가 없이 구성원 누구나 커뮤니케이션을 할 수 있는 유형이다.
이는 위에서 말한 비공식적인 커뮤니케이션 방법으로서 구성원 정체가 서로의 의견이나 정보를 자유의지에 따라 교환하는 형태이다.
이 형태는 오늘날 조직에서 많이 나타나고 있는 형태이다. 일정한 규칙 없이 자유롭게 의견교환이 이루어지다 보면 창의적이고 참신한 아이디어 산출이 가능해진다. ㅇ광고 문안을 만들거나, 새로운 대안을 찾아내려 할 때 브레인스토밍 과정에서 사용된다.
커뮤니케이션 모형 공식적 커뮤니케이션
공식적 커뮤니케이션은 권한의 체계와 절차적 관계가 분명한 상태에서 이루어지는 커뮤니케이션을 의미한다.
권한 체계와 관계가 명확한 상태에서 이루어지기 때문에 상급자가 업무처리에서의 변동사항이나 공지사항을 부하직원들과 상의하며 적시에 공지하는 커뮤니케이션 채널을 중시하는 경향이 있다(Churden & Sherman, 1977).
일반적으로 조직 내에서 이루어지는 결재행위나 문서 전달, 공식회의, 보고 등의 행위에서 나타나며, 커뮤니케이션을 둘러싼 권한을 중심으로 다시 상향식, 하향식, 수평식 커뮤니케이션 형태로 분류된다(Dunham, 1984).
커뮤니케이션 모형 공식적 커뮤니케이션
상항적 커뮤니케이션은 조직의 하층에서 상층으로 올라가는 커뮤니케이션이다. 특히 이는 조직 구성원의 참여의식이 강한 경우 나타나는 커뮤니케이션의 유형으로 이를 통해 관리자가 얻을 수 있는 것은 종업원의 참여(participation)를 통한 직무 관여(job involvement), 조직 및 직무몰입(commitment)을 이끌어 낼 수 있다는 것이다.
즉, 조직원들 간의 효과적인 커뮤니케이션과 내부 결속력을 강화할 수 있다. 명령계통을 대응하는 불만처리절차, 보고, 내부결재, 제안제도, 상담 하급자의 태도 및 고충 등 조직의 업무와 관련된 내용부터 개인적인 부분까지 정보의 흐름이 일어나는 것이 이에 해당한다.
조직 내 상급자와 하급자 사이에 쌍방향 커뮤니케이션을 가능하게 한다는 점에서 중요하지만, 대부분의 조직이 위계질서 체계를 가지고 있는 관료적인 구조로 되어 있기 때문에 상향적 커뮤니케이션이 활발히 이루어지기 위해서는 하급자의 적극적인 태도와 상급자의 개방성과 적극적으로 받아들이는 태도가 필요하다.
또, 하급자에서 상급자로 의사가 전달되는 과정에서 정보의 선택과 여과를 통해 역시 초기정보가 그대로 전달되지 않는다는 문제점이 있다.