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経営戦略論 経営戦略論の歴史
軍事学における戦略という概念が経営学に導入され、企業の経営戦略が本格的に論じられるようになったのは、1950-60年代に入ってからであった。経営戦略論の黎明期にあたるこの時期の代表的な研究者は、アルフレッド・チャンドラー、 フィリップ・セルズニック（英語: Philip Selznick） 、イゴール・アンゾフ、ピーター・ドラッカーらである。
「組織は戦略に従う」の命題で有名なアルフレッド・チャンドラーは、将来を見据えた長期的な視座の重要性を強調した。すなわち、個々の職能や部署を個別的に考えていくのではなく、戦略という長期的視座の下で職能間・部署間を包括的に調整することが重要であると主張したのである。
セルズニックは、組織とそれをとりまく環境の適合性が重要であるというアイデアを打ち出した。この考え方は後に、SWOT分析に機会と脅威という新たな洞察をもたらすこととなった。
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アンゾフは、チャンドラーの研究を基礎に経営戦略を分類した。市場浸透戦略、製品開発戦略、市場開発戦略、水平統合・垂直統合、多角化などの戦略を用いることで、企業は将来の機会と挑戦の為に体系的に備えることができると考えた。1965年に著したCorporate Strategyの中で、彼は「企業の現在地」と「企業のあるべき姿」のギャップを理解し、そのギャップを縮減するように振る舞うべきであるというギャップ分析という、現在でも経営分析手法として用いられるフレームワークを開発した。
ドラッカーは経営に関する数多くの書籍を現在に残しているが、経営戦略論という領域においては特に二つの貢献が重要である。第一の貢献は、「明確な目標の無い組織は、舵の無い舟のようだ」と、目標の重要性を指摘し、目標管理理論を導出した点である。第二の貢献は、現在の我々が言う所の知的財産の重要性を早くから予見していた点である。彼は知識労働者 (knowledge worker) の増加を予測し、知識労働者管理の重要性を指摘した。なぜなら知識労働は非階層的であるため、何らかのタスクはそのタスクに最も精通する人間が臨時のリーダーとなって遂行されるようになるだろうとしている。
Ellen-Earle Chaffee(1985)は、1970年代の経営戦略論（戦略経営）を以下の様に整理した。
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1970年代の経営戦略論の多くは、規模・成長・ポートフォリオ理論を対象としていた。
1960年から19年間に渡って続けられたPIMS研究は、市場戦略が市場占有率に与える影響を探索する試みである。ゼネラル・エレクトリックで開始されたこの研究は、1970年代始めにハーバード大学へ、1970年代後半に戦略計画研究所 (Strategic Planning Institute) へと移管されながら続けられ、現在では収益性と戦略の関係について大量の情報を蓄積している。PIMS研究が開始された初期の頃は、「市場占有率が大きくなれば、収益率も大きくなる」という茫漠とした結果しか得られていなかった。この結果は、「市場占有率が高い企業は、規模の経済と学習曲線効果を得ることができて、それが収益率の向上に繋がる」と解釈された。高い市場占有率が収益率の向上に繋がるという命題は企業の拡大・成長戦略に注目を集め、水平統合、垂直統合、多角化、フランチャイズ、M&A、ジョイント・ベンチャー、有機的成長などについて、盛んに議論が交わされた。
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1980年代になると、高い市場占有率と低い市場占有率の双方が高い収益性に関連し、その中間的な市場シェアは低い収益性を示すという、矛盾をはらんだ結論が得られるようになった。「hole in the middle（どっちつかず）」と呼ばれる問題である。この異常性がもたらされるメカニズムは、後にマイケル・ポーターによって説明されることになる。PIMS研究の他にも、低い市場占有率が高い収益性と関係があることを示唆する研究は多く、市場占有率の低いニッチな企業が高い収益を上げていることを示唆している。
複数事業を抱える多角化企業の経営には、新たな思考法が必要とされる。単一事業で操業する企業では生じない、事業を超越するレベルでの意思決定や事業間の調整活動が必要となるからである。多角化企業に特有のこの問題に最初に注目したのは、ゼネラル・モータースのCEOであったアルフレッド・スローンである。ゼネラル・モータースは、半自律的な戦略的ビジネスユニットに権限を委譲すると同時に、支援機能は中央に集中して管理していた。
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多角化企業の経営戦略において最も価値のある理論の一つは、ポートフォリオ理論である。これは、ハリー・マーコウィッツらの金融理論家達が発展させたポートフォリオ分析に基づく概念である。ポートフォリオ分析のエッセンスは、「金融資産の広範なポートフォリオはリスクを低減する」という点にある。1970年代の研究者達は、製品ポートフォリオ理論を事業ポートフォリオへと応用した。ボストン・コンサルティング・グループが開発したBCG分析やゼネラル・エレクトリックのG.E. multi factoral modelなど、最適な事業ポートフォリオを検討するための分析手法が幾つか発達した。それらの手法では、金のなる木 (cash cow) と呼ばれる市場シェアが高く追加投資を控えても収益があげられる事業を多数抱えることが望ましいとされたため、企業は多角化を推進することになった。多角化に当たっては市場占有率と収益性が重視され、事業間のシナジー効果などはそれほど重視されなかった。事業ポートフォリオ理論の影響力は強く、個々の事業をばらばらに所有するよりもシナジー効果を追求する方が効率的であると認識され始める1980年代まで、企業は多角化し続けることとなった。
1970年代は、市場志向性の高い企業が台頭した時期でもあった。
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資本主義が成立した頃から、ビジネス成功の鍵は製品の質にあると考えられてきた。つまり、高品質で丈夫な製品を作りさえすればそれを売ることは難しいことではないという、製品志向と呼ばれる考え方が支配的な時代であった。裕福な中産階級が拡大し続ける20世紀前半においては、製品志向はおおむね正しい考え方であった。言うなれば、「良いモノを作れば、客が押し寄せてくる」時代であった。
だが第二次世界大戦によって市場の拡大が飽和すると、モノを売ることはだんだんと難しくなっていったため、販売に重点が置かれる時代が到来した。1950〜1960年代は、販売志向と呼ばれる考え方が支配的な販売の時代 (sales era) として知られている。良いモノを作るために努力する時代から、モノを売るために努力する時代へと変化したのである。
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だが1970年代初めになると、セオドア・レビット（英語: Theodore Levitt）をはじめとするハーバード大学の研究者達が、販売志向は時代遅れであると論じた。彼らは「製品を作って、それを売る」よりも、「顧客の望むものを知り、それから作る」べきであると主張した。すなわち「顧客が全ての戦略的意志決定をドライブする」という考えである。この市場志向という考え方は、顧客志向 (customer orientation)、マーケティング哲学 (marketing philosophy)、顧客との親密性 (customer intimacy)、顧客フォーカス (customer focus)、顧客ドライブ (customer driven)、市場フォーカス (market focused) など様々なラベルの下で、研究が蓄積されることとなった。
1970年代の末頃、日本経済の急速な成長がアメリカの研究者達の関心を惹きつけることとなった。鉄鋼、時計、造船、カメラ、自動車、電気機器など様々な産業で、日本企業が欧米企業を追い抜いていったからである。日本企業の成功について、以下のような多くの主張が展開された。
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これらの説明は部分的には真実を指摘していたとはいえ、何かが欠けていたのは明らかだった。実際、1980年代には日本のコスト構造はアメリカより優位にあったとは言えなかったし、40年以上前の第二次世界大戦後の急速な経済復興を当時の日本企業の成功に結びつけるのは無理があった。
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1981年、リチャード・パスカル (Richard Pascale) とアンソニー・アトス (Anthony Athos) は、著書 The Art of Japanese Management の中で、日本企業の成功の主たる理由はその優れたマネージメント技術であると主張した。彼らはマネージメントを戦略・構造・システム・スキル・スタッフ・スタイル・共有価値の七つの次元に分け、戦略・構造・システムをハードウェア的要素、スキル・スタッフ・スタイル・共有価値についてはソフトウェア的要素へと分類した。彼らは、アメリカの企業はハードウェア的な要素においては優れているが、ソフトウェア的な要素においては優れているとは言えないと主張した。アメリカ企業は企業風土や共有価値、職場の社会的凝集性には重きを置いていなかったのである。日本では、マネージメントとは単に仕事上の管理にとどまらず、より複雑で広範な要素（たとえば人間の欲求・経済・社会・心理・精神など）を幅広く管理することであると考えられていた。一方、アメリカでは、マネージメントは仕事上の管理にとどまり、仕事以外の人生とは区別されて考えられていた。アメリカ人が、職場とそれ以外の場所では全く違うパーソナリティを見せることはごく普通のことであった。パスカルらは、日米の意志決定スタイルの違いにも注目し、階層型のアメリカと合意型の日本を区別した。また、アメリカ企業は長期的視野を欠き、 マネージメントの流行や理論をばらばらに取り入れてしまう傾向があると指摘した。
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1982年、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支店長であった大前研一によって The Mind of the Strategist がアメリカで出版された。大前は、アメリカの戦略は過度に分析的であると主張した。大前によれば、戦略は直感と知的柔軟性を必要とする、創造的なアートであるべきだという。彼は、アメリカ人は分析的な技巧や縛られてしまっていると唱え、曖昧さや合意を重視する日本の文化と、素早い意志決定を評価するアメリカの文化を比較した。
同じく1982年、トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが、日本企業の挑戦を真っ向から分析する In Search of Excellence （邦訳『エクセレント・カンパニー』）を著した。パスカルやアトスとマッキンゼーで協働した経験もある彼らは、「何が優れた企業を生み出すのか」を問うた。彼らは優秀だと思われる62の企業の中からさらに43社を選抜し、重要な経営陣にインタービューを重ねた。その結果、彼らは優秀な企業に共通する8つの特徴を発見した。
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この様に、日本企業といかに競合するべきか、徐々に理論の青写真が描かれていった。だがJ. E. Rehfeld (1994)は、日米の文化は異なるので日本のマネジメント手法を米国に導入することはそう簡単なことではないと説明した。様々な文化に特有のマネージメント手法を知識として獲得するため、特殊な錬金術が必要であった。彼は、「日本のカイゼンは日本の文化において機能するものだから、そのままアメリカに持ち込んでも意味がない」と論じた。
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2009年、産業コンサルタントのMark BlaxillとRalph Eckardtは、1970年代の日本経済の隆盛は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争推進政策が直接の原因だと主張した。1975年、連邦取引委員会はゼロックスと独占禁止法訴訟について和解し、主として日本企業に同社の特許のライセンシングを強制された。その後の4年間で、ゼロックスのコピー機のシェアは100%から14%にまで落ち込んだ。この一連の行動は、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省による競争管理の始まりだった。ゼロックスに続き、IBM、AT&T、デュポン、ボシュロム、コダックなどが有する何万もの特許が、連邦取引委員会とアメリカ合衆国司法省の影響により、非常に安いコストで日本企業に提供された。1950年から1980年にかけて、日本企業はアメリカ企業が保有するものを中心に35,000もの海外特許を利用した。競争の活性化が経済の成長に繋がると信じて独占禁止法を推し進めた経済学者達はその後、日本企業の成長と米国製造業の凋落に直面することになった。
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日本企業の成長は、西洋のビジネス界に大きなショックを与えた。だが、1980年代から1990年代初頭にかけて、どうすれば打ち勝てるかを論じた大量の理論が現れた。日本と欧米のマネージメント手法やビジネスの比較によって、欧米のビジネス界は日本企業へ打ち勝つことができると自信を深めていった。
ゲイリー・ハメル（英語: Gary Hamel）とC. K. Prahaladは、戦略は「机上の空論ではなく、より活動的かつ双方向的でなくてはならないと論じた。彼らは「戦略的意図 (strategic intent)」「戦略アーキテクチャ (strategic architecture)」といった概念を提示したが、中でもとりわけ有名な概念はコアコンピタンスである。彼らは、企業にとって重要な能力（すなわちコアコンピタンス）を理解することが重要であると説いた。
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活動的な戦略は、活動的な情報収集と活動的な問題解決が必要である。ヒューレット・パッカード社を操業したウィリアム・ヒューレットとデビッド・パッカードは、「歩き回る経営 (Management By Walking Around) 」を考案した。シニア・マネージャーが、自分の机に居るよりも、従業員や顧客や供給者を訪ね回ることを推奨する経営様式である。多くの人々との直接のコミュニケーションは、机上の空論で終わらない、実行可能な戦略を構築する際の確固たる基礎となった。この手法は、1985年にトム・ピーターズとナンシー・オースティン（英語: Nancy Austin）の出版した書籍によって、一躍有名になった。日本の経営者達も、ホンダの三現主義（現場、現物、現実）に代表される、同じような経営様式を採用していた。
そして、経営戦略論において最も著名な研究者の一人であるマイケル・ポーターが、現在でも利用されるいくつもの考え方や分析手法を提示したのもこの時期である。ファイブフォース分析、3つの基本的戦略（コストリーダーシップ戦略、差別化戦略、市場集中戦略）、クラスター、バリュー・チェーンなどがそうである。ポーターは、チャンドラーの「組織は戦略に従う」という命題を、「組織は戦略に従う。戦略は産業構造に従う」と改変したことでも知られている。彼は、バリューチェーンという観点から産業を捉えようとした。
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1993年、ジョン・ケイ（英語: John Kay (economist)）は、ゲイリー・ハメルらのアイデアをもとに、「価値を付加することが、ビジネスの主目的だ」と主張した。付加価値とは、商品の市場価値と資本を含むインプットのコストの差を、企業の純アウトプットで割った値と定義される。彼は、「経営戦略の役割はコアコンピタンスを特定して付加価値を高める資産を集め、競争優位を築くことである」と唱えた。コアコンピタンスとしては、イノベーション・評判・組織構造の3種類の能力を提唱した。
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1980年代は、ポーターを代表に、ポジショニング理論が流布した時代でもあった。同理論の起源はジャック・トラウトが著した1969年の論文までさかのぼるが、トラウトがアル・ライズが Positioning: The Battle For Your Mind (1981) を著すまで、普及しなかった。基本的な主張は、戦略は企業内部の視点だけでは判断できず、消費者が競合相手と比較してどう認識するかによって決まるというものである。戦略の策定と遂行には、 消費者のマインドに企業のポジションを作る必要がある。ポジショニング理論には幾つか新たな技法も適用されたが、大半は他の領域からの転用である。 例えば認知マップは、ポジション間の関係を視覚的に示す手法である。 多次元尺度構成法、判別分析、因子分析、コンジョイント分析、嗜好の回帰手法（英語: Preference regression (in marketing)）、 クラスター分析などの数学的な手法が利用された。
一方、企業の内的な資源に注意を払う者も居た。例えばリソース・ベースド・ビュー（英語: Resource-based view）を提唱したジェイ・B・バーニーがそうである。彼は、戦略を「資源を集め、それを模倣が難しく持続可能な形で組み合わせること」と捉えた。
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マイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピーは、資源は再構築される必要があると考えた。 ビジネスプロセス・リエンジニアリングと彼らが呼んだこのプロセスは、企業の全プロセスに関わる資産の最適化を唄っている。
1989年、リチャード・レスターとMIT産業パフォーマンスセンターの研究者らは、7つのベスト・プラクティスを特定し、企業は低コスト標準品の大量生産から速やかに手を引かねばならないと論じた。
ベスト・プラクティスの探索は、ベンチマーキングとも呼ばれている。これは、改善が必要な領域を見つけたら、その領域で優れている企業を特定し、その企業から学ぶプロセスを言う。
一方で、多くの研究者が、西洋のビジネスに最も欠けているのは製品の品質であると考えていた。例えばW・エドワーズ・デミング、ジョセフ・ジュラン、A・T・カーニー、フィリップ・クロスビー、アーマンド・ファイゲンバウムらは、品質管理の為の技法としてTotal Quality Management、 カイゼン、リーン生産方式、シックス・シグマなどを提唱した。
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品質と同様に、多くの研究者がカスタマー・サービスにも問題があると考えていた。たとえばJames Heskett (1988)、Earl Sasser (1995)、William Davidow(1990)、Len Schlesinger (1991)、 A. Paraurgman (1988)、Len Berry (1995)、 Jane Kingman-Brundage (1993)などが、特性要因図、サービス・チャート、 総合顧客サービス (Total Customer Service)、サービス・プロフィット・チェーン、サービスギャップ分析、サービス・エンカウンター、戦略的サービス・ビジョン (strategic service vision) 、サービス・マッピング (service mapping) 、サービス・チーム (service teams) などの手法や概念を提唱した。これらの理論の根底をなす前提は、顧客を満足させること以上に競争優位の源泉となるものは存在しないという考え方であった。
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ビジネスプロセス管理は、品質管理と顧客サービス管理の双方の技法を用いるものである。ビジネスを連続的なプロセスと捉え、プロセスの中の非効率部位を特定し、プロセス全体の効率化を実現するための技法である。基本的な概念はフレデリック・テイラーまでさかのぼることができる古い技法ではあるが、その狙いとする範囲はより広いもので、企業のあらゆる側面がプロセス改善に通じるという前提を置いている。この技法は広範な領域に適用できるので、競争優位の源泉になりうるのである。
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また、ビジネスは既存顧客の維持ではなく新顧客の獲得であると考える者もいた。カール・スウェル、 F・F・ライクヘルド、 C. Gronroos、アール・セッサーらは、顧客が持続的に顧客であり続けることを保証するのが競争優位であると論じた。これは、顧客ロイヤルティとして知られる概念である。ライクヘルドは、この概念を従業員ロイヤルティ、サプライヤー・ロイヤルティ、ディストリビューター・ロイヤルティ、株主ロイヤルティへと拡大した。彼らは、忠誠心の高い顧客（ロイヤル・カスタマー、a loyal customer）の顧客生涯価値を計算する技法も発展させた。こうした流れを受けて、販売・マーケティングの様々な技法が、顧客との長期的・持続的な関係を構築するために転用されるようになった。この種の技法は顧客関係管理 (CRM, customer relationship management) と呼ばれていて、いくつもの技法が発展した。
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James GilmoreとJoseph Pineは、マス・カスタマイゼーションに競争優位の源泉を見つけた。これは、柔軟な製造技術が、規模の経済のメリットを損なうことなく、個々の顧客への個別対応を可能にするという考え方である。この考え方は、製品のみならずサービスについても説明している。 サービスも個々の顧客へとマス・カスタマイズされるならば、それも経験として蓄積されると彼らは論じている。ベルント・シュミット（英語: Bernd Schmitt）の業績に基づく彼らの著書 The Experience Economyによれば、サービスとは劇場のようなものであるという。 この学派は、しばしば顧客経験管理の重要性について言及している。
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ジェームズ・C・コリンズとジェリー・ポラス (Jerry Porrass) は、何が偉大な企業を創るのかを明らかにするため、数年を費やして実証研究を行った。19の成功した企業を6年に渡って調査した結果明らかになったのは、企業を育む「コア・イデオロギー (core ideology)」の存在である。戦略や戦術が日々変化しても、中核的な価値観は維持されていたのである。中核的な価値観は、組織の存続に向けて従業員を方向付ける役割を果たしていた。彼らの著書 Built To Last (1994)では、短期的な収益目標・費用削減・リストラクチャリングは、献身的な従業員が企業を存続せしめるために突き動かすことはできないと論じている。コリンズは、2000年にはシリコンバレーにおいて長期的な視野が生じにくい状況を表す言葉として、“built to flip”を考案した。彼はまた、BHAG（社運を賭けた大胆な目標、Big Hairy Audacious Goal）という表現も有名にしている。
アリー・デ・グース（英語: Arie de Geus）も同様の調査を行い、似たような結論を得ている。彼は50年以上存続している企業に共通する4つの特徴を明らかにした。
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これら4つの特徴を備えた企業を、彼はリビング・カンパニー (living company) と呼んだ。財務より知識を優先し、自らを現在進行形の人間コミュニティであると認識する企業は、何十年に渡って存続しうる可能性があるとアリーは論じた。そのような組織は、学習する能力と、独自のプロセス・目標・ペルソナ（仮面）を創造できる、有機的な実体である。彼はそれを学習する組織と呼んだ。
1980年代、戦略論研究者たちは、数千年に渡って研鑽されてきた軍事戦略理論を経営戦略に応用できるのではないかと考えた。彼らは孫子の兵法（孫武）、戦争論（カール・フォン・クラウゼヴィッツ）、遊撃戦論（毛沢東）などの軍事戦略書を、経営学の古典として利用したのである。孫子からは軍事戦略の戦術的側面や具体的な戦術について、クラウゼヴィッツからは軍事戦略の動態性と予測の難しさについて、毛沢東からはゲリラ戦術の原則について学び、それらの知見がマーケティング戦略へと応用された。彼らは、企業は顧客を巡る戦争で競合他社に勝利しなければならないと考え、それをマーケティング戦争 (marketing warfare) と呼び、軍事理論を適用した。マーケティング戦争に勝利するための戦略 (strategy) という意味で "Marketing Warfare Strategy" という用語を提案した。
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フィリップ・コトラーの一連の書籍は、軍事戦略を応用したマーケティング戦略の書籍として良く知られている。
基本的な戦略は、以下のように大別される。
マーケティング戦争に関連する研究者達は、他にもリーダーシップ、モチベーション、情報収集（intelligence gathering、情報活動）、マーケティング・ウェポン、ロジスティクス（logistics、兵站）、コミュニケーションなどについても研究を行った。
だが20世紀も終わりが近づくと、マーケティング戦略は徐々に注目を失っていった。競合他社と対決するよりも、時に協調するほうが良いと思われるシチュエーションが多いと認識され始めたからである。1989年、Dudley LynchとPaul L. KordisはStrategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World を出版した。彼らは書籍の中で、どんなときには攻撃的な戦略をとり、どんなときには受動的な戦略をとればよいか、その指針について論じている。
1983年には、J. MooreもDudleyらと似たような比喩を使っている。彼は軍事学の比喩を利用するのではなく、捕食者と被食者という生態学の比喩を用いた。
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1970年, アルビン・トフラーは著書未来の衝撃の中で、変化率 (rate of change) が加速する傾向にあると記述した。彼は、社会的・技術的な規範の寿命が世代を追う事に短くなっていることを示し、社会はいかにして動揺や不安に対処するのかという問いを立てた。過去の世代では、「変化期」は常に「安定期」と交互に訪れていた。そのため、変化を受け入れ、また次の変化に備えるための余裕があった。だが「安定期」はどんどん短くなり、20世紀後半には完全に消失してしまった。1980年、彼は著書第三の波で、この容赦の無い変化を、農業化・工業化に続く文明化の第三の波であると論じた。彼は、この新たな局面の幕開けは前世代の人々に大きな不安を引き起こし、ビジネスの世界に多くの衝突と機会をもたらすだろうと主張した。1990年代初め頃より、多くの研究者が、この局面における経営戦略について論じることとなった。
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1997年、1997年、Watts WakerとJim Taylorは、この激変を500年のデルタ (500 year delta) と呼んだ。彼らは、このような大きな変局は5世紀ごとに訪れると論じ、理性の時代 (Age of Reason) からアクセスの時代 (Age of Access) への転換が訪れていると主張した。その語、 ジェレミー・リフキン（英語: Jeremy Rifkin）によって、アクセスの時代という言葉は広められていった。
1968年、ピーター・ドラッカーは断絶の時代 (Age of Discontinuity) という言葉で、我々の連続的な日々の生活に訪れる混乱を表現した。連続の時代 (age of continuity) においては、ある程度、過去の経験から未来を予測することができる。だがドラッカーによれば、断絶の時代にある我々には過去に基づいて未来を予測することはほとんど無意味だという。今日の流れが、明日も続くとは限らないのだ。彼は、断絶を引き起こす要因として、技術、 グローバリゼーション、文化多元主義、知識資本 (knowledge capital) の4つを挙げた。
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2000年、ゲイリー・ハメルは戦略の衰退 (strategic decay) について論じた。彼によれば、どれほど優れた戦略であろうとも、時とともにその輝きは失われ、戦略の価値は自然と失われていくという。
1978年、 デレク・アベル (Dereck Abel) は戦略の窓 (strategic windows) について論じ、どの戦略においても参入と退出のタイミングが重要であると論じた。この考え方は、一部の戦略策定者が計画的陳腐化を戦略に盛り込むきっかけとなった。
1989年、チャールズ・ハンディ（英語: Charles Handy）は、2種類の変化を区別した。戦略的漂流(Strategic drift) は、取り返しがつかなくなるまで気づかれることのない、ゆっくりとした変化であり、根本的変化 (transformational change) は突然で急激な変化である。後者は、典型的にはビジネス環境の断絶（外生的ショック）によって引き起こされる。変化の始まりを、アンディ・グローブは戦略的転換点(strategic inflection point)と呼んだ。転換点は、密かに進行して捉えにくい場合もあれば、急激に訪れる場合もある。
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2000年、マルコム・グラッドウェルは、 転換点（英語: tipping point (sociology)）の重要性を説いた。転換点とは、「あるアイディアや流行もしくは社会的行動が、敷居を越えて一気に流れ出し、野火のように広がる劇的瞬間」のことである。
1983年、ノエル・ティシュ（英語: Noel Tichy）は、我々人間は心地よいと感じる行為を繰り返す傾向がある生き物だと論じた。彼によれば、この傾向こそが人間の創造性を制約する罠であり、新たなアイデアを探索したり、新たな問題の複雑性に正面から取り組んだりすることを阻害するという。彼は、技術と生産、政治と資源配分、企業文化という3つの視点から取り組まなければならないような新しい問題に、体系的に対処する方法を考案した。
兵庫県道392号伊保阿弥陀線
兵庫県道392号伊保阿弥陀線（ひょうごけんどう392ごう いほあみだせん）は、兵庫県高砂市を通る一般県道である。
兵庫県道392号伊保阿弥陀線 概要
高砂市竜山2丁目から高砂市阿弥陀町魚橋に至る。
音楽家の一覧
音楽家の一覧（おんがくかのいちらん）は、音楽家の一覧。
音楽家の一覧 実演家
ミュージシャン
フォークシンガー
シンガーソングライター
演歌歌手
スタジオ・ミュージシャン
音楽プロデューサー
トラックメイカー
うたのおねえさん
27クラブ
ジャズ音楽家の一覧
ジャズ・ボーカリスト一覧
ロックミュージシャンの一覧
ヘヴィメタル・アーティストの一覧
音楽ユニット
声優ユニット
日本のヒップホップ・ミュージシャン一覧
日本のヒップホップDJ一覧
日本のヒップホップMC一覧
日本の男性アイドルグループの一覧
日本の女性アイドルグループの一覧
韓国のアイドルグループ一覧
ブリットポップ・ミュージシャンの一覧
第1次ブリティッシュ・インヴェイジョン・アーティストの一覧
ボカロPの一覧
岡山県道469号倉敷総社線
岡山県道469号倉敷総社線（おかやまけんどう469ごう くらしきそうじゃせん）は、倉敷市から総社市に至る一般県道である。
岡山県道469号倉敷総社線 概要
倉敷市平田から総社市駅前一丁目に至る。
1954年（昭和29年）から1993年（平成5年）には同名の主要地方道が存在した。ただし、本路線はこの主要地方道の区域をまったく継承していない。
兵庫県道389号志方魚橋線
兵庫県道389号志方魚橋線（ひょうごけんどう389ごう しかたうおはしせん）は、兵庫県加古川市から高砂市に至る一般県道である。
兵庫県道389号志方魚橋線 概要
加古川市志方町志方町から高砂市神爪6丁目に至る。
フランチシェク・ドルチコル
フランチシェク・ドルチコル（František Drtikol, 1883年-1961年）は、主として戦間期に活躍した、チェコの写真家。
日本では「フランティセック・ドルティコル」または「フランティセック・ドゥルティコル」と表記されることが多い。
フランチシェク・ドルチコル 人物・来歴
ピクトリアリスムを基調とした女性写真（特にヌード写真）を得意とする。独特のぼかしを多用した作品が多く、光の使い方にも大きな特徴がある。その中で、白と黒のコントラストも、十分に生かされており、ときとして幻想的な画面を作り出している。
日本のピクトリアリスム作品（特に第二次世界大戦前の作品。しかも、淵上白陽らの「構成派」すら）にも、強い影響を与えていると考えられる。
フランチシェク・ドルチコル 日本国内での展覧会
私を見て! ヌードポートレイト Look at me ! Portrait photographs of nude（東京都写真美術館・2010年7月31日 - 10月3日）東京都写真美術館のサイトより
紹介された作品は、次の2点（最初の番号は、展示作品リストの番号）
29、立つヌード、男性ヌード（Standing Nude, Male Nude）、1927年、103 × 80mm、ゼラチン・シルバー・プリント（Gelatin Silver Print）
30、腕をもたせて座るヌード（Seated Nude, Resting on Arms）、1927年、168 ×232mm、ゼラチン・シルバー・プリント（Gelatin Silver Print）
兵庫県道390号神吉船頭線
兵庫県道390号神吉船頭線（ひょうごけんどう390ごう かんきせんどうせん）は、兵庫県加古川市を通る一般県道である。
兵庫県道390号神吉船頭線 概要
加古川市東神吉町神吉から加古川市米田町船頭に至る。
2012年（平成24年）2月27日に、加古川バイパスを走っていた大型トレーラーの積み荷が、バイパスをまたぐ当道路の「砂部陸橋」に激突する事故があり、もともと陸橋が老朽化していたこともあって、陸橋の架け替え工事を行ったため、2016年（平成28年）5月29日の新橋による通行再開まで長期間の通行止めが続いた。
兵庫県道395号曽根魚橋線
兵庫県道395号曽根魚橋線（ひょうごけんどう395ごう そねうおはしせん）は、兵庫県高砂市を通る一般県道である。
兵庫県道395号曽根魚橋線 概要
高砂市曽根町から高砂市阿弥陀町阿弥陀に至る。
アルベルト・レンガー＝パッチュ
アルベルト・レンガー＝パッチュ（Albert Renger-Patzsch, 1897年　ヴュルツブルク - 1966年　ヴァーメル Wamel）は、20世紀前半にドイツで活躍した写真家。「レンゲル＝パッチュ」と記載されることもある。
アルベルト・レンガー＝パッチュ 来歴
レンガー＝パッチュはヴュルツブルクで生まれ、12歳までには写真を撮影し始めていた。 
新即物主義を代表する写真家。ストレートフォトグラフィの手法で、工場や機械を中心に、人や動物も含めた様々な「物」を撮影した写真集『世界は美しい』（Die Welt ist Schön, 1928年）の作品は、撮影対象から「意味」を剥ぎ取り、外見以外の情報を捨て去ったような作品群である。それらの作品からは、作者特有の美意識や視線が強く感じられ、おおむね、その感覚は共有できるものとなっている。
ただ、指摘されていることとして、この感覚・視線をつきつめると、例えば、極端な例で「原爆のミサイルは美しい」「切り取られた人間の腕は美しい」と、対象物の現実の状態や意味合いを無視した結論が導かれるおそれがあり、その危険性には十分に留意すべきである。レンガー＝パッチュの作品は、多数の写真家に強い影響を与えている。
いくつかの展覧会で取り上げられているが、日本の美術館における個人の回顧展は、まだ開催されていない。
兵庫県道396号豊富御国野線
兵庫県道396号豊富御国野線（ひょうごけんどう396ごう とよとみみくにのせん）は、兵庫県姫路市を通る一般県道である。
兵庫県道396号豊富御国野線 概要
姫路市豊富町神谷から姫路市御国野町御着に至る。
エフエムセト
エフエム・セト株式会社は、香川県丸亀市の一部地域を放送区域とする超短波放送（FM放送）をしていた一般放送事業者（現・民間特定地上基幹放送事業者）である。
FMセトの愛称でコミュニティ放送をしていた。
エフエムセト 概要
開局当初はエフエム・セトのスタジオからの放送があったが末期はエフエムサンの同時放送になっていた。
土器川のほとりに社屋があるが外観から倉庫状態であるため社屋である事が疑われることもあった。
エフエムサンの子会社状態がしばらく続いていたが、スポンサーの支援がなくなり経営不振に陥ったため2008年（平成20年）4月13日21時で停波し、清算された。
放送終了直前の4月11日21時より、エフエム・セトのみで「FMセトお別れ生放送」という番組が放送され、歴代ナビゲータや懐かしCM、当時の裏話など最後でないと聞けない話が聞けた。1時間の予定が約2時間10分に延長され、コミュニティ放送らしさを最後まで貫いた放送局であった。（DJ：田中智子、井上弥生）
1983年のスポーツ
1983年のスポーツ（1983ねんのスポーツ）では、1983年（昭和58年）のスポーツ関連の出来事についてまとめる。
1983年のスポーツ ゴルフ
ワトソンが全英オープンで、2年連続5度目の優勝。この大会で数々の記念碑を樹立してきたワトソンの最後のメジャー優勝になる。
1983年のスポーツ テニス
女子のナブラチロワが全盛期に入る。コナーズは全米オープンで2年連続5度目の優勝。全仏オープンの男子シングルスで、ノアが地元の男子選手として37年ぶりの優勝を飾ったが、これを最後にフランス人のテニス選手は4大大会の男子シングルス優勝がない。
1983年のスポーツ プロレス
決勝戦でのアントニオ猪木の“舌出し失神事件”は、一般マスコミも取り上げるほど問題となった。
兵庫県道398号花田野里線
兵庫県道398号花田野里線（ひょうごけんどう398ごう はなだのざとせん）は、兵庫県姫路市を通る一般県道である。
兵庫県道399号大塩別所線
兵庫県道399号大塩別所線（ひょうごけんどう399ごう おおしおべっしょせん）は、兵庫県姫路市から高砂市を経由して、姫路市に至る一般県道である。
兵庫県道399号大塩別所線 概要
姫路市大塩町から高砂市を経由して、姫路市別所町佐土に至る。
浜松基地
航空自衛隊浜松基地（はままつきち、JASDF Hamamatsu Airbase）は、静岡県浜松市中央区西山町無番地にある航空自衛隊の基地。以前は浜松飛行場を中心に南・北の基地が併設されていたが、現在は統合されて一つの基地になっている。
基地司令は、第1航空団司令が兼務。
浜松基地 歴史
日本陸軍（浜松陸軍飛行場）
アメリカ空軍
保安隊浜松駐屯地
陸上自衛隊浜松駐屯地
1954年（昭和29年）
7月1日 - 陸上自衛隊へ移管。
7月5日 - 航空自衛隊操縦学校編成。
8月1日 - 航空自衛隊幹部学校創設。
9月1日 - 航空自衛隊整備学校、航空自衛隊通信学校編成。
9月10日 - 第3管区航空隊が第3航空隊に称号変更。
9月25日 - 第116特科大隊（M2 90mm高射砲）が浜松駐屯地において編成。
10月1日 - 技術研究所航空機試験場が新設。
10月20日 - 陸上自衛隊第116特科大隊が東千歳駐屯地に移駐。
八尾空港が米軍から返還され、浜松駐屯地から第3管区航空隊が伊丹駐屯地八尾分屯地へ移駐。
航空自衛隊浜松基地
1957年（昭和32年）
1月9日 - 第2航空団所属のF-86F戦闘機2機が訓練中に空中衝突を起こし天竜川河口に墜落、パイロット1名が殉職。
2月1日 - 第1航空団に第5飛行隊新編。
3月31日 -実験航空隊が岐阜基地へ移動。
6月4日 - 第1航空団所属のT-33練習機が離陸時の事故により搭乗員2名が殉職。
6月19日 - 第2航空団所属のF-86F戦闘機1機が夜間訓練中に天竜川南方の海上に墜落、パイロット1名が殉職。
8月1日 - 技術研究所航空機試験場が岐阜基地に移転。
9月2日 - 浜松管制分遣隊、浜松気象分遣隊新編。第2航空団が千歳基地に移動。
浜松基地 所在地・アクセス
※遠州鉄道鉄道線曳馬駅から車で約10分
※JR東海道新幹線・東海道線浜松駅北口14番のりばから遠鉄バス［48］和合西山線で「浜松基地」バス停下車すぐ→詳細は「遠州鉄道浜松西営業所 § 和合西山線」を参照
※東名高速道路浜松西インターチェンジから車で約5分
浜松基地 配置部隊
航空教育集団直轄
航空総隊直轄
中部航空方面隊隷下
航空支援集団隷下
防衛大臣直轄
浜松基地 航空祭
毎年秋に航空祭を実施しており、「エア・フェスタ浜松○○○○」（○には西暦の年号が入る）と称している。ブルーインパルスの展示飛行の他に、航空自衛隊で使用している航空機や陸上自衛隊のヘリコプター、米軍から借用した機体などの展示、各種航空機の展示飛行などのイベントが催される。入場無料。
1982年11月14日の航空祭では「T-2ブルーインパルス」が「下向き空中開花」演技中4番機が墜落、パイロット1名が殉職、周辺住民12名の負傷者を出す事故を起こした。以後浜松基地の航空祭では「宙返り飛行系演技」と「背面飛行系演技」が全面禁止され、「浜松スペシャル」と題した「水平飛行系演技」のみとされた。「T-4ブルーインパルス」に機種改編後も「浜松スペシャル」が続けられていたが、1999年11月14日の航空祭より「宙返り飛行系演技」と「背面飛行系演技」が解禁され、18年ぶりに第一区分の展示飛行を実施した。
夏には「浜松基地納涼祭」（浜松基地 納涼の夕べ）を毎年実施する。当日は南基地の一部を開放し、盆踊り等により地域住民との交流を図っている。入場・参加無料。
浜松基地 航空祭
2004年10月の航空祭に、アメリカ空軍の曲技飛行チーム「サンダーバーズ」が飛来し展示飛行を行う予定だったが、悪天候で飛ぶ事はなかった。
2009年10月17日に開催された航空祭では、アメリカ空軍の曲技飛行チーム「サンダーバーズ」が展示飛行を行い、約12万人が来場した。
浜松基地の航空祭以外でもブルーインパルスが飛来することがある。これは、宮城県松島基地所属のブルーインパルスが他の基地等へ展開する際や、他の基地等から松島基地に帰投する際に、給油のため浜松基地に立ち寄るためである。その際はブルーインパルスのコンバットブレイクやフォーメーションテイクオフを見ることができる。ただし、浜松基地の天候が悪く、石川県の小松基地を経由して松島基地に帰投した例もある。
浜松基地 登場作品
ロケ地の1つとして浜松基地で撮影が行われ、劇中に浜松基地が登場する。
『BEST GUY』（1990年12月15日、東映） - 主演・織田裕二
ロケ地の1つとして浜松基地にて撮影が行われ、劇中に浜松基地が登場する。
『今日もわれ大空にあり』
劇中当時浜松基地に在籍していた、ブルーインパルスが撮影協力した。
『首都消失』
浜松救難隊のエプロンで撮影が行われた。
『空飛ぶ広報室』
築城基地
築城基地（ついききち、JASDF Tsuiki Airbase）は、福岡県築上郡築上町大字西八田に所在する、第8航空団等が配置されている航空自衛隊の基地である。築城飛行場とも呼ぶ。基地の敷地は行橋市大字松原、京都郡みやこ町呰見（あざみ）の1市2町にまたがっているが、正式な住所は築上町大字西八田となっている。滑走路は西南西から東北東に向かって延び、一部が瀬戸内海西端の周防灘に約300m突き出している。南端を日豊本線、北端を音無川が走る。
並行して旧滑走路が現存している。これとは別に、高射隊・施設隊が1.5km程離れた京都郡みやこ町に豊津地区を設置している。
基地司令は、第8航空団司令が兼務する。また2008年3月から、北九州空港と山口宇部空港の管制業務の大半を請け負っている。また、小月航空基地のターミナル管制業務を担当する。
在日米軍の再編に伴う、アメリカ軍普天間基地の「有事展開拠点機能」の移設先の一つであり、滑走路を普天間基地と同じ2,700mにすることが計画されている。
築城基地 沿革
2008年（平成20年）3月13日 - 広域ターミナル・レーダー管制業務とTCAアドバイザリー業務を開始、周防灘周辺空域におけるターミナル・レーダー管制業務と進入管制業務を国土交通大臣から委任を受け、それまで福岡航空交通管制部が実施していた北九州空港と山口宇部空港、小月飛行場（周防エリア）の進入管制業務を移管。
9月11日 - 第304飛行隊所属のF-15J（72-8883号機）が訓練中に電源系統の不具合により日本海へ墜落し、喪失（パイロットは脱出）。世界的に希な第8航空団の航空大事故ゼロ記録が38年間で途絶える。
築城基地 配置部隊
F-2A/Bを運用する第8航空団が主力となっている（F-15J/DJを装備する第304飛行隊も所属していたが、2016年（平成28年）1月に那覇基地へ移駐）。
高射部隊・施設隊は、みやこ町（旧・豊津町）にある豊津地区に駐留。
西部航空方面隊隷下
航空支援集団隷下
航空戦術教導団隷下
防衛大臣直轄
築城基地 その他
行橋市大字松原の国道10号音無橋交差点から福岡県道25号門司行橋線に入ってすぐの所にある公園は基地内を見渡せるように整備されており、撮影に訪れる航空機ファンが多い。また、築上町大字西八田の西八田漁港からは基地の滑走路が見渡せるため航空祭の前後になると、近県から多くの航空機ファンが撮影に訪れる。ただし、周辺には民家もあるため近隣住民とのトラブルに注意する必要がある。
情報公開や近隣住民との交流の一環として、築上町内を放送エリアとするコミュニティ放送局「東九州コミュニティー放送（スターコーンFM）」では、2010年から隊員が制作するラジオ番組『ホットスクランブル』が放送されている。スタート当初は隔週・30分放送であったが、2011年からは毎週放送となり、2012年からは1時間に拡大した上で、局も利用する衛星放送「ミュージックバード」のコミュニティチャンネルを利用して全国63局に向けて放送を行っている。
キンチェム
キンチェム（Kincsem、1874年3月17日 - 1887年3月17日）はハンガリーの歴史的競走馬。名前はハンガリー語で「私の宝物」の意味（恋人同士や夫婦の間で使うと「あなた」の意味になる）。デビューから引退までの無敗記録としては世界記録となる54戦54勝の記録を持つ。デビューからの連勝記録としてもプエルトリコのカマレロに破られたものの、いまだそれに次ぐ2位の記録である。
キンチェム 出自
キンチェムはハンガリーの国立キシュベル牧場に生まれた。キンチェムの母ウォーターニンフ (Water Nymph) はオークス5着のザマーメイド (The Mermaid) の子で、現役時代にハンガリーの1000ギニーに優勝した名牝だった。キンチェムを生産したエルンスト・フォン・ブラスコヴィッチは、自分の乗馬用の馬としてこの馬を購入したのだが、周囲に説得されて繁殖牝馬とした。ウォーターニンフは繁殖に入って1年目からハンガリーオークス馬のハマト (Harmat) を輩出した。2年目にはバッカニア (Buccaneer) が配合されるはずだったのだが、牧場のミスでウォーターニンフはカンバスカン (Cambuscan) に配合されてしまい、そしてキンチェムが生まれた。カンバスカンは種牡馬として活躍したニューミンスターを父に持ち、2000ギニー2着、セントレジャーステークス3着に入った後にイギリスで種牡馬となり、2000ギニーを勝ったカムバッロ (Camballo) を出している。その後ハンガリーのジョッキークラブに購入されたが、受胎率が低くバッカニアに比べれば人気はなかった。
キンチェム 出自
キンチェムは1歳時にブラスコヴィッチの所有するタピオセントマルトン牧場に移動した。ブラスコヴィッチの生産馬は1歳時に1人のオーナーに対して一括で売却されることになっており、1875年の1歳馬はアレックス・オークシーという人物に7頭まとめて700ポンド程度の価格で売却されたが、購入したにもかかわらずオークシーはキンチェムともう1頭の馬を引き取らなかった。キンチェムはひょろっとした暗い毛色の栗毛馬で外見が悪かったため、オークシーは走らないと判断したのである。結局、キンチェムは生産者であるブラスコヴィッチの所有馬として走ることとなった。
このように外見が悪かったキンチェムであったが、意外な人物にその素質を評価されていた。キンチェムは仔馬の頃ロマに誘拐されたことがあり、犯人逮捕後に警察が「あの牧場にはもっといい体の馬が沢山いたのに何でこんな馬を狙ったんだ？」と尋ねた。すると犯人は、「確かにあの馬の外見は他の馬に見劣りする。でもそれを補って余りある勇気を持っていたんだ」と答えたという。
キンチェム 競走馬時代
キンチェムは2歳時の1876年6月、ベルリンの第一クリテリウムでデビューした。このレースに勝利すると快進撃を開始した。続けてドイツでフェアグレイヒス賞、クリテリウム、エリネルンクスレネン、ルイーザレネン、ツークンフツレネンの各レースにすべて勝利した後オーストリア・ハンガリー帝国に戻り、ショプロンのボルガルデューユ、ブダペストのケーテヴェシェックヴェルシェニエ、ウィーンのクラッドルーバー賞、プラハのクラッドルーバークリテリウムにそれぞれ勝利した。この年は全て違う競馬場で10戦10勝をあげた。
キンチェム 競走馬時代
5ヶ月の休みを挟みブラチスラヴァのトライアルステークスで復帰しこれに勝利すると、ブダペストのネムゼティ賞（ハンガリー2000ギニー）、ハザフィ賞（ハンガリー1000ギニー）といったハンガリーのクラシックに相当するレースを連勝した。特にハザフィ賞は母子制覇であった。さらに、中央ヨーロッパの強豪馬たちが出走するレースだったジョッケクルブ賞（オーストリアダービー）を大差で圧勝した。この後ウィーンのトライアルステークスとカイザー賞に連勝してドイツに渡り、初の古馬とのレースとなったハノーファー大賞、続いてレナードレネン、バーデン大賞、ヴェルトヒェン賞に勝った。地元ハンガリーに帰ってショプロンのアラームディーユを2連勝した後、ブダペストのハンガリーセントレジャーに楽勝した。さらにカンツァディーユも勝った。この後キンチェムはウィーンのフロインデナウアー賞に単走で勝利、続いてプラハのカイザー賞を連勝し3歳のシーズンを終えた。3歳時は17戦17勝をあげた。
キンチェム 競走馬時代
4歳になってもキンチェムの快進撃は止まらなかった。この年はまずウィーンのエレフヌンクスレネンとプラーター公園賞に勝利し、続けてブラチスラヴァのアラームディーユ、ブダペストのアラームディーユ、キシュベル賞、アラームディーユ、再びウィーンに行ってシュタット賞、トライアルステークス、シュタット賞と、オーストリア・ハンガリー帝国で4月から5月にかけての約1ヶ月の間に9連勝をした。そしてキンチェムはこの後、西ヨーロッパ遠征を敢行する。
キンチェム 競走馬時代
西ヨーロッパ遠征の初戦はイギリスのグッドウッドカップだった。イギリスでもキンチェムは有名で、ヨハネス・ブラームスのハンガリー舞曲にちなんで「ハンガリーの奇跡」と呼ばれていた。なお、キンチェムにはダービー馬シルヴィオ (Silvio) やオークス馬プラシダ (Placida) とのマッチレースも企画されそうになったが実現はしていない。グッドウッドカップは、ハンプトン (Hampton) やアスコットゴールドカップを勝ったヴェルヌイユ (Verneuil) を初めイギリスの有力馬たちはハンガリー馬に負けるのを恐れ回避してしまっていたため、わずか3頭でレースが行なわれた。キンチェムの他にはこの後ドンカスターカップを勝つことになるページェント (Pageant) などが出走していた。そしてレースはそのページェントが逃げ、キンチェムは控える展開になったが、最後はキンチェムが2馬身差で勝利する。
続いてキンチェムはフランスのドーヴィル大賞典に出走した。1番人気こそプールデッセデプーラン（フランス2000ギニー）を勝っていた地元フランスのフォンテヌブロー (Fontainebleau) だったものの、結局キンチェムが勝利している。
ドーヴィル大賞典に勝利した後、バーデン大賞に出走するためドイツのバーデンバーデンに遠征した。キンチェムは自分が馴染んだものしか口にしなかったことから、キンチェムの遠征時にはいつもタピオセントマルトン牧場の水も持って行かれたが、バーデンバーデンでキンチェムは突然その水を飲まなくなってしまった。その後、キンチェムは3日間も水を飲まないでいたが、ある井戸を見つけると、その井戸に止まって水を飲んだ。この出来事をきっかけとして、その井戸が「キンチェムの井戸」と呼ばれるようになった。
バーデン大賞では、騎手のマイクル・マデンが極端に後ろからの位置取りをしてしまい、プリンスジルス (Prince Giles) という馬と同着だった。マデンはこの時酒に酔ったまま騎乗したといわれている。この後プリンスジルスとの決勝戦が行われたが、突然馬場に野良犬が出てきて終始キンチェムに絡み、その隙に相手のプリンスジルスがキンチェムを突き放していった。しかしキンチェムは犬を蹴飛ばして追い払い、プリンスジルスとの差を縮めて追いつくとあっという間に交わして6馬身差で楽勝した。
遠征を終えたキンチェムはオーストリア・ハンガリー帝国に戻り、ショプロンのアラームディーユとブダペストのリターディーユに勝利、さらに同じくブダペストのカンツァディーユを連覇して1878年を終えた。4歳時は15戦15勝だった。
5歳時も現役を続けたキンチェムは、この年も12戦で全て完勝した。ブラチスラヴァのアラームディーユで5歳初戦に勝利すると、続けてブダペストで5月4日から5月8日の5日間でカロイー伯爵ステークスとアラームディーユ2レースの計3レースに出走し3連勝。特に5月8日のアラームディーユでは斤量が76.5kgだったにもかかわらず勝った。この後ウィーンでシュタット賞を連勝。さらにドイツに渡り、シルバナーシルトとエーレン賞に勝利し、さらにバーデン大賞に勝ち同レースの3連覇を果たす。ドイツから帰国した後、前年と同様にショプロンのアラームディーユ、ブダペストのリターディーユとカンツァディーユに勝利した。なお、カンツァディーユは3連覇であった。このレースの後、同厩舎の馬との喧嘩により脚を怪我したため、この年を最後にキンチェムは54戦54勝で引退した。
キンチェム 引退後
引退後は繁殖牝馬として5頭の産駒を残した。どの馬も競走馬または繁殖で活躍した。また、キンチェムの直系子孫（牝系子孫、すなわちその馬の母親の母親・・・をたどっていくとキンチェムにたどり着く馬のことをいう）は繁栄し、多くの活躍馬を出した。オーストリアやハンガリーのクラシックに何度も勝ち、ドイツ、イタリア、ポーランド、ルーマニアのダービーにも勝っている。1974年にはキンチェムから数えて13代目の子孫ポリガミー （Polygamy） が英オークスに勝った。さらに、ポリガミーの全妹ワンオーバーパー （One Over Parr）の玄孫で、キンチェムから数えて17代目の子孫キャメロット（Camelot）は2012年に2000ギニーとダービーステークスを制して英国クラシック2冠馬となった。また直系以外でも、母系にキンチェムの血を持つアニマルキングダムが2011年にケンタッキーダービー・2013年にドバイワールドカップを制するなど、21世紀となった現在でも、世界各地にキンチェムの子孫が残り活躍を見せている。
キンチェム 引退後
キンチェムは13歳の誕生日に疝痛により死亡した。この日ハンガリーの教会はキンチェムを追悼するために鐘を鳴らし続けたという。キンチェムの骨格はハンガリーの農業博物館に展示されている。そして生誕100周年の1974年にはこの馬を記念してブダペスト競馬場が「キンチェム競馬場」と改名された。ここにキンチェムの銅像も建てられている。
キンチェム 身体・精神面の特徴
キンチェムは子馬のころはひょろっとして見栄えが悪かったが、成長すると良い馬体に成長した。体高（キ甲＝首と背の境から足元まで）は165.1cmあったとされ、当時の大型馬の分類に入る。また、胴が長く典型的なステイヤー体形だった。毛色は暗い栗毛で、腰から後脚の辺りに褐色の斑点を持っていた。走るときは首を下げていて、まるで地面を這うように走っていた。
すらりとした体形だったものの、その体形からは想像できないほどキンチェムは精神的に強くタフな馬だったことがさまざまな事例からわかる。勝利距離は947mから4200mに達し、斤量76.5kgでも勝利した。さらにレース間隔も詰まっていて、2日連続で出走することもあった。4歳時にわずか1ヶ月間で9連勝したこともある。確かにキンチェムの時代の中欧の馬は各地に遠征をするのが当たり前だったが、それに耐えることができるタフさを持っていた。実力もそうであるが精神的な強さを持ち合わせてこその54戦54勝だったのだろう。