hotchpotch/wikipedia-multilingual-ir-pairs huggingface dataset:
محلات بال هاربور
تم افتتاح مركز التسوق في عام 1965، مع المجموعة الافتتاحية من المتاجر بما في ذلك FAO Schwarz وAbercrombie & Fitch وMartha's، والتي تعتبر واحدة من أكثر الصالونات النسائية العالمية تأثيرًا والتي تستضيف عروض الأزياء مع المصممين فالنتينو وأوسكار دي لا رنتا (كلاهما افتتح لاحقًا المحلات التجارية في متاجر بال هاربور). تضمنت افتتاحات متاجر المصممين الأوروبيين المبكرة إيف سان لوران وغوتشي .بعد سنوات قليلة، افتُتِحت كارتييه وفيرساتشي وشانيل.
في عام 1971، افتتح نيمان ماركوس متجرًا متعدد الأقسام في المركز.  في عام 1976، افتتح ساكس فيفث أفينيو متجرًا متعدد الأقسام في المركز.  وفي عام 1977، افتتحت غوتشي متجراً في المركز. بحلول عام 1987، حققت مبيعات بقيمة 1000 دولار للقدم المربع.
في عام 1982، كانت متاجر بال هاربور أول مركز تسوق مخطط للتوسع الرأسي لإضافة 100,000 قدم مربع (9,300 م2) من مساحات التجزئة في المستوى 2. وفي عام 1983 تم إضافة المستوى الثاني.
محلات بال هاربور
ارتفع إجمالي المبيعات في مركز التسوق من 1000 دولار للقدم المربع في عام 1997، أي خمسة أضعاف المتوسط الوطني، إلى 1350 دولارًا للقدم المربع في عام 2002، و2000 دولار للقدم المربع في عام 2008، و2730 دولارًا للقدم المربع في عام 2012، و3000 دولار للقدم المربع في عام 2015.  في عام 2022، بلغت مبيعات مركز التسوق 3400 دولار للقدم المربع.
في عام 2012، أبرمت عائلة ويتمان صفقة تبادل الأراضي مع شركة تشيرش باي ذا سي.  وافقت متاجر بال هاربور على بناء 60,000-قدم-مربع (5,600 م2) كنيسة  في موقع في كين كونكورس في باي هاربور آيلاندز والتي كانت عبارة عن وكالة لبيع السيارات.
في يناير 2013، أعلنت شركة Bal Harbour Shops عن شراكة في الأسهم مع Swire Properties للتطوير المشترك لمساحة 500,000-قدم-مربع (46,000 م2) مكون البيع بالتجزئة في بريكل سيتي سنتر في وسط مدينة ميامي.
جيلبرت شيريوت
جيلبرت شيريوت (من مواليد 24 يوليو 1984) هو حكم مساعد كرة قدم كيني.
كان حكما في دوري كينيا الممتاز منذ عام 2008 وحكما مدرجا في قائمة الفيفا منذ عام 2013.
جيلبرت شيريوت النشأة
ولد شيرويوت في جناح ليمبوس كيبتويم في دائرة موغوتيو ، الواقعة في مقاطعة بارينغو.
تدرب كحكم في عام 2006 ، وبدأ بإدارة بطولات كرة القدم المحلية في القرية ، وترقى إلى البطولات الإقليمية ، الدوري الوطني الممتاز وفي النهاية مباريات الدوري الكيني الممتاز لكرة القدم.
جيلبرت شيريوت مسيرته
بدأت مسيرة شيرويوت التحكيمية في عام 2008. في عام 2013 ، انضم إلى الدوري الكيني الممتاز وفي عام 2013 تم إدراجه كحكم مساعد لدى الفيفا.
شغل منصب الحكم المساعد الأول والثاني في العديد من بطولات كاف وفيفا، مثل تصفيات كأس العالم 2014 و2022 و2026 ، الألعاب الأولمبية الصيفية 2020, 2019، 2019 و2023 كأس الأمم الإفريقية, وكأس الأمم الإفريقية تحت 20 سنة 2017
منذ عام 2018 ، أدار شيرويوت عددا من مباريات دوري أبطال إفريقيا ، وتم اختياره كحكم مساعد في كأس الأمم الإفريقية 2021 وكأس الأمم الإفريقية 2023 التي أقيمت في الكاميرون وساحل العاج على التوالي.
مول تجاري
المول (او مول تجاري) هو مركز تسوق داخلي كبير، يضم مجموعة من المتاجر والمرافق الأخرى، مثل المطاعم والمقاهي والترفيه، التي تقع في مكان واحد.
مول تجاري مصطلح
كان مصطلح "مول" يعني في الأصل ممشى للمشاة داخله متاجر (أي أنه تم استخدام المصطلح للإشارة إلى الممشى نفسه الذي كانت تحده هذه المتاجر فقط)، ولكن في أواخر الستينيات، بدأ استخدامه كمصطلح عام لمراكز التسوق الكبيرة المغلقة التي أصبحت شائعة في ذلك الوقت.   في المملكة المتحدة، تعتبر مثل هذه المجمعات مراكز تسوق، على الرغم من أن "مركز التسوق" يغطي العديد من أحجام وأنواع المراكز أكثر من أمريكا الشمالية. قد تتبع بلدان أخرى الاستخدام الأمريكي ( الفلبين ، الهند ،  والإمارات العربية المتحدة  ) بينما تتبع دول أخرى (أستراليا،  إلخ.) استخدام المملكة المتحدة. في اللغة الإنجليزية الكندية ، وغالبًا في أستراليا ونيوزيلندا، يمكن استخدام مصطلح "مول" بشكل غير رسمي ولكن "مركز تسوق" سيظهر في اسم مجمعات مثل مركز تورنتو إيتون).
المنظمة التعليمية المنظمة التعليمية
في إدارة الأعمال، المنظمة التعليمية هي شركة تسهل تعلم أعضائها وتحول نفسها باستمرار. تمت صياغة هذا المفهوم من خلال عمل وأبحاث بيتر سينج وزملائه.
قد تتطور المنظمات المتعلمة نتيجة للضغوط التي تواجه المنظمات الحديثة؛ وهذا يتيح لهم البقاء قادرين على المنافسة في بيئة الأعمال.
المنظمة التعليمية صفات
هناك العديد من التعريفات للمنظمة المتعلمة وكذلك أنواع أنواع المنظمات المتعلمة.
ذكر بيتر سينج في إحدى المقابلات أن المنظمة التعليمية هي مجموعة من الأشخاص الذين يعملون معًا بشكل جماعي لتعزيز قدراتهم على تحقيق النتائج التي يهتمون بها حقاً. قام سينج بنشر مفهوم المنظمة التعليمية من خلال كتابه الانضباط الخامس. واقترح في الكتاب الخصائص الخمس التالية:
المنظمة التعليمية التفكير المنهجي
تطورت فكرة المنظمة المتعلمة من مجموعة من الأعمال تسمى التفكير المنظومي . هذا إطار مفاهيمي يسمح للأشخاص بدراسة الأعمال التجارية ككائنات محدودة. وتستخدم المنظمات المتعلمة هذا الأسلوب في التفكير عند تقييم شركتها ولديها أنظمة معلوماتية تقيس أداء المنظمة ككل ومكوناتها المختلفة. وينص التفكير النظمي على أن جميع خصائص المنظمة المتعلمة يجب أن تكون واضحة في آن واحد حتى تكون منظمة متعلمة. إذا كانت بعض هذه الخصائص مفقودة فإن المنظمة لن تحقق هدفها. ومع ذلك، يعتقد أوكيفي أن خصائص المنظمة المتعلمة هي عوامل يتم اكتسابها تدريجيًا، بدلاً من تطويرها في وقت واحد.
المنظمة التعليمية إتقان شخصي
يُعرف التزام الفرد بعملية التعلم بالإتقان الشخصي. هناك ميزة تنافسية لمنظمة يمكن للقوى العاملة فيها أن تتعلم بسرعة أكبر من القوى العاملة في المنظمات الأخرى. يعتبر التعلم أكثر من مجرد الحصول على المعلومات؛ فهو يعمل على توسيع القدرة على أن نكون أكثر إنتاجية من خلال تعلم كيفية تطبيق مهاراتنا للعمل بالطريقة الأكثر قيمة. وتظهر الإتقان الشخصي أيضًا بطريقة روحية، مثل توضيح التركيز والرؤية الشخصية والقدرة على رؤية الواقع وتفسيره بموضوعية. يتم اكتساب التعلم الفردي من خلال تدريب الموظفين وتطويرهم والتحسين الذاتي المستمر؛ ومع ذلك، لا يمكن فرض التعلم على فرد غير متقبل للتعلم. تظهر الأبحاث أن معظم التعلم في مكان العمل يكون عرضيًا، وليس نتاجًا للتدريب الرسمي، لذلك من المهم تطوير ثقافة يتم فيها ممارسة الإتقان الشخصي في الحياة اليومية. تم وصف المنظمة المتعلمة بأنها مجموع التعلم الفردي، ولكن يجب أن تكون هناك آليات لتحويل التعلم الفردي إلى التعلم التنظيمي . يتيح الإتقان الشخصي العديد من النتائج الإيجابية مثل الأداء الفردي والكفاءة الذاتية والتحفيز الذاتي والشعور بالمسؤولية والالتزام والصبر والتركيز على الأمور ذات الصلة بالإضافة إلى التوازن بين العمل والحياة والرفاهية.
المنظمة التعليمية نماذج عقلية
تسمى الافتراضات والتعميمات التي يحملها الأفراد والمنظمات بالنماذج العقلية. تصف النماذج العقلية الشخصية ما يمكن للناس اكتشافه أو لا يمكنهم اكتشافه. بسبب الملاحظة الانتقائية، قد تحد النماذج العقلية من ملاحظات الناس. ولكي تصبح منظمة تعليمية، يجب تحديد هذه النماذج ومواجهتها. يميل الأفراد إلى تبني النظريات، وهي ما يعتزمون اتباعه، والنظريات المستخدمة، وهي ما يفعلونه بالفعل.  وبالمثل، تميل المنظمات إلى امتلاك "ذكريات" تحافظ على سلوكيات ومعايير وقيم معينة. في خلق بيئة تعليمية، من المهم استبدال مواقف المواجهة بثقافة منفتحة تعزز الاستفسار والثقة. ولتحقيق ذلك، تحتاج المنظمة المتعلمة إلى آليات لتحديد وتقييم نظريات العمل التنظيمية. يجب التخلص من القيم غير المرغوب فيها في عملية تسمى "نبذ التعلم". ويشير وانغ وأحمد  إلى هذا باسم "التعلم الثلاثي الحلقات". بالنسبة للمنظمات، تنشأ المشاكل عندما تتطور النماذج العقلية إلى ما دون مستوى الوعي. وبالتالي، من المهم دراسة قضايا الأعمال والتساؤل بشكل فعال عن ممارسات الأعمال الحالية والمهارات الجديدة قبل أن يتم دمجها في الممارسات الجديدة.
المنظمة التعليمية رؤية مشتركة
إن تطوير رؤية مشتركة أمر مهم في تحفيز الموظفين على التعلم، لأنه يخلق هوية مشتركة توفر التركيز والطاقة للتعلم. تعتمد الرؤى الأكثر نجاحاً على الرؤى الفردية للموظفين على جميع مستويات المنظمة، وبالتالي فإن إنشاء رؤية مشتركة يمكن أن تعوقه الهياكل التقليدية حيث يتم فرض رؤية الشركة من أعلى. ولذلك، تميل المنظمات المتعلمة إلى أن يكون لديها هياكل تنظيمية مسطحة وغير مركزية. غالبًا ما تكون الرؤية المشتركة هي النجاح ضد المنافس؛ ومع ذلك، يذكر سينج أن هذه أهداف مؤقتة ويقترح أنه يجب أن تكون هناك أيضًا أهداف طويلة المدى تكون جوهرية داخل الشركة. ومن ناحية أخرى، فإن عدم وجود أهداف محددة بوضوح يمكن أن يؤثر سلباً على المنظمة، حيث لا يمكنها كسب ثقة أعضائها. إن تطبيق ممارسات الرؤية المشتركة يخلق بيئة مناسبة لتنمية الثقة من خلال التواصل والتعاون داخل المنظمة. ونتيجة لذلك، فإن الرؤية المشتركة المبنية تشجع الأعضاء على تبادل تجاربهم وآرائهم، وبالتالي تعزيز آثار التعلم التنظيمي.
المنظمة التعليمية التعلم الجماعي
تراكم التعلم الفردي يشكل التعلم الجماعي. وتتمثل فائدة التعلم الجماعي أو المشترك في أن الموظفين يتعلمون بسرعة أكبر  ويتم تحسين قدرة المنظمة على حل المشكلات من خلال الوصول بشكل أفضل إلى المعرفة والخبرة. تمتلك المنظمات التعليمية هياكل تسهل التعلم الجماعي بميزات مثل عبور الحدود والانفتاح. في اجتماعات الفريق، يمكن للأعضاء التعلم بشكل أفضل من بعضهم البعض من خلال التركيز على الاستماع وتجنب المقاطعة والاهتمام والاستجابة. في مثل هذه البيئة التعليمية، لا يضطر الناس إلى إخفاء خلافاتهم أو التغاضي عنها، وبالتالي فإنهم يجعلون فهمهم الجماعي أكثر ثراءً. ثلاثة أبعاد للتعلم الجماعي، بحسب سينج، هي، "القدرة على التفكير الثاقب حول القضايا المعقدة"، و"القدرة على اتخاذ إجراءات مبتكرة ومنسقة"، و"القدرة على إنشاء شبكة تسمح للفرق الأخرى باتخاذ الإجراءات اللازمة". أيضًا". في منظمة تعليمية، تتعلم الفرق كيفية التفكير معًا. التعلم الجماعي هو عملية تكييف وتطوير قدرة الفريق لتحقيق النتائج التي يريدها أعضاؤه حقًا.  يتطلب التعلم الجماعي من الأفراد المشاركة في الحوار والمناقشة؛ لذلك يجب على أعضاء الفريق تطوير التواصل المفتوح والمعنى المشترك والفهم المشترك.تتمتع المنظمات المتعلمة عادة بهياكل ممتازة لإدارة المعرفة، مما يسمح بإنشاء هذه المعرفة واكتسابها ونشرها وتنفيذها في المنظمة. تستخدم الفرق أدوات مثل دورة التعلم العملي والحوار. التعلم الجماعي هو عنصر واحد فقط من دورة التعلم. لكي تكتمل الدورة، يجب أن تشمل الخصائص الخمس المذكورة أعلاه.
المنظمة التعليمية تطوير
لا تتطور المنظمات عضوياً إلى منظمات تعليمية؛ هناك عوامل تدفعهم إلى التغيير. مع نمو المنظمات، فإنها تفقد قدرتها على التعلم حيث تصبح هياكل الشركة والتفكير الفردي جامدة. عندما تنشأ المشكلات، غالباً ما يتبين أن الحلول المقترحة قصيرة المدى فقط (التعلم بحلقة واحدة بدلاً من التعلم بحلقة مزدوجة ) وتعود للظهور في المستقبل. لكي تظل قادرة على المنافسة، قامت العديد من المنظمات بإعادة هيكلتها، مع عدد أقل من الأشخاص في الشركة. وهذا يعني أن أولئك الذين بقوا بحاجة إلى العمل بشكل أكثر فعالية. لخلق ميزة تنافسية، تحتاج الشركات إلى التعلم بشكل أسرع من منافسيها وتطوير ثقافة الاستجابة للعملاء. حدد كريس أرجيريس أن المنظمات تحتاج إلى الحفاظ على المعرفة حول المنتجات والعمليات الجديدة، وفهم ما يحدث في البيئة الخارجية وإنتاج حلول إبداعية باستخدام المعرفة والمهارات للجميع داخل المنظمة. وهذا يتطلب التعاون بين الأفراد والجماعات، والتواصل الحر والموثوق، وثقافة الثقة.
المنظمة التعليمية تطوير
لكي يتم أي تعلم، في المنظمات أيضًا، يجب أن يكون هناك نشر للمعرفة. ليس من السهل دائمًا تنفيذ النشر، لأنه يعتمد على رغبة المتلقي في قبول المعرفة الجديدة، وحاجته إلى المعلومات الجديدة، وعلاقة معرفته الحالية بالمعلومات الجديدة. المعرفة الأكثر فائدة نادراً ما تكون شيئاً يتشكل في رأس المرء ثم ينتشر إلى الآخرين. تتكون المعرفة المفيدة عمومًا من أجزاء مختلفة من المعلومات التي يتم دمجها بعد ذلك. لجمع المعلومات، تحتاج المنظمات إلى نوع من مستودع المحتوى لجميع المعلومات. وعادة ما يتم بناء هذه المستودعات في الوقت الحاضر بمساعدة تكنولوجيا المعلومات . من خلال مستودع المعلومات والبنية التحتية المعرفية، التي تبسط عملية إنشاء المعرفة في شكل عملي، ستتوفر لدى المنظمة كل معارفها المتاحة للجميع في المنظمة، مما سيساعد بشكل أكبر على التعلم في المنظمة. على سبيل المثال، تمتلك الوكالة الأمريكية للتنمية الدولية عددًا من منصات مواقع الويب التقنية التي تركز على موضوعات التطوير بما في ذلك Learning Lab وAgriLinks وDRGLinks و Edulinks وResilienceLinks .
المنظمة التعليمية فوائد
إحدى الفوائد الرئيسية التي تقدمها المنظمات التعليمية هي الميزة التنافسية. ويمكن تأسيس هذه الميزة التنافسية على استراتيجيات مختلفة يمكن اكتسابها عن طريق التعلم التنظيمي. إحدى طرق الحصول على ميزة تنافسية هي المرونة الإستراتيجية. إن التدفق المستمر للخبرة والمعرفة الجديدة يبقي المنظمة ديناميكية ومستعدة للتغيير. وفي بيئة مؤسسية دائمة التغير، يمكن أن يكون هذا عاملاً رئيسياً للحصول على ميزة. يمكن أن تكون الإدارة الأفضل لاستثمارات المنظمة الاستكشافية والتمثيل الاستغلالي فائدة لمنظمة تعليمية أيضًا. بعد ذلك، يمكن اكتساب الميزة التنافسية للشركة من خلال انخفاض الأسعار وتحسين جودة المنتجات. من خلال التعلم التنظيمي، يمكن تحقيق كل من استراتيجيات قيادة التكلفة والتمايز. إن القدرة على إعادة تشكيل الإجراءات بناءً على الاحتياجات والبيئة تتجنب المفاضلة بين الاثنين. بشكل عام، قد يكون أداء العملاء في المؤسسات التعليمية أفضل، وهي القناة المباشرة والقابلة للقياس، والتي تنشئ ميزة تنافسية.  جانب آخر مهم هو الابتكار. يرتبط الابتكار والتعلم ارتباطًا وثيقًا. بينما يتم تشجيع الأشخاص على التعلم والتطور، يتم إنشاء بيئة أكثر ابتكارًا بشكل شائع، ويمكن للأفكار المبتكرة القادمة من مجتمعات الممارسة على سبيل المثال أن تؤدي إلى تعلم تنظيمي شامل أكبر.
المنظمة التعليمية الحواجز
حتى داخل أو بدون المنظمة التعليمية، يمكن للمشاكل أن تعطل عملية التعلم أو تتسبب في تراجعها. وينشأ معظمها من منظمة لا تحتضن جميع الجوانب الضرورية بشكل كامل. وبمجرد تحديد هذه المشاكل، يمكن البدء في تحسينها.
تجد بعض المنظمات صعوبة في تبني الإتقان الشخصي لأنه مفهوم غير ملموس ولا يمكن قياس فوائده كمياً؛ ويمكن اعتبار التمكن الشخصي بمثابة تهديد للمنظمة. يمكن أن يكون هذا التهديد حقيقيًا، كما يشير سينج، حيث أن "تمكين الأشخاص في منظمة غير منحازة يمكن أن يؤدي إلى نتائج عكسية". بمعنى آخر، إذا لم يتعامل الأفراد مع رؤية مشتركة، فمن الممكن استخدام التمكن الشخصي لتعزيز رؤاهم الشخصية. في بعض المنظمات، يمكن أن يكون الافتقار إلى ثقافة التعلم عائقًا أمام التعلم. ويجب تهيئة بيئة يستطيع الأفراد فيها تبادل التعلم دون التقليل من قيمته أو تجاهله، حتى يتمكن المزيد من الناس من الاستفادة من معارفهم ويصبح الأفراد متمكنين. تحتاج المنظمة التعليمية إلى القبول الكامل بإزالة الهياكل الهرمية التقليدية.
المنظمة التعليمية الحواجز
يمكن أن تحدث مقاومة التعلم داخل منظمة تعليمية إذا لم يكن هناك قبول كافٍ على المستوى الفردي. غالباً ما يحدث هذا مع الأشخاص الذين يشعرون بالتهديد من التغيير أو يعتقدون أن لديهم الكثير ليخسروه. من المحتمل أن يكون لديهم عقلية منغلقة، وليسوا على استعداد للتعامل مع النماذج العقلية. وما لم يتم تنفيذه بشكل متماسك في جميع أنحاء المنظمة، يمكن النظر إلى التعلم على أنه نخبوي ويقتصر على المستويات العليا. وفي هذه الحالة، لن يُنظر إلى التعلم على أنه رؤية مشتركة. إذا كان التدريب والتطوير إلزامياً، فيمكن اعتباره شكلاً من أشكال السيطرة، وليس تطويراً شخصياً. إن التعلم والسعي لتحقيق الإتقان الشخصي يجب أن يكون اختياراً فردياً، وبالتالي فإن فرضه لن يجدي نفعاً.
المنظمة التعليمية الحواجز
بالإضافة إلى ذلك، قد يصبح الحجم التنظيمي عائقاً أمام تبادل المعرفة الداخلية. عندما يتجاوز عدد الموظفين 150 موظفاً، تنخفض مشاركة المعرفة الداخلية بشكل كبير بسبب التعقيد العالي في الهيكل التنظيمي الرسمي، وضعف العلاقات بين الموظفين، وانخفاض الثقة، وانخفاض كفاءة الاتصال، وانخفاض فعالية التواصل. على هذا النحو، مع زيادة حجم الوحدة التنظيمية، تتضاءل فعالية تدفقات المعرفة الداخلية بشكل كبير وتنخفض درجة تبادل المعرفة داخل المنظمة.
تتضمن المشاكل التي تعيب رؤية سينج الفشل في تقدير ودمج الضرورات التي تحرك المنظمات الحديثة بشكل كامل؛ والتطور النسبي للتفكير الذي يتطلبه من المديرين (وما إذا كان الكثيرون في الممارسة قادرين على ذلك)؛ وأسئلة تتعلق بمعاملته للسياسة التنظيمية. ومن المؤكد أنه من الصعب العثور على أمثلة واقعية لمنظمات التعلم (Kerka 1995). كان هناك أيضًا نقص في التحليل النقدي للإطار النظري.
المنظمة التعليمية الحواجز
واستنادا إلى دراستهم لمحاولات إصلاح خدمة البريد السويسرية، يقدم ماتياس فنجر وسيلفيا بيرجين براند (1999) قائمة مفيدة لأوجه القصور الأكثر أهمية في مفهوم المنظمة التعليمية. واستنتجوا إلى أنه ليس من الممكن تحويل منظمة بيروقراطية من خلال مبادرات التعلم وحدها. ويعتقدون أنه من خلال الإشارة إلى فكرة المنظمة المتعلمة، كان من الممكن جعل التغيير أقل تهديداً وأكثر قبولًا للمشاركين. "ومع ذلك، فإن التعلم الفردي والجماعي، الذي حدث بلا شك، لم يكن مرتبطاً حقاً بالتغيير والتحول التنظيمي". ويشيرون إلى أن جزءًا من المشكلة يتعلق بمفهوم المنظمة التعليمية نفسها. ويرى هؤلاء أن مفهوم المنظمة المتعلمة:
يركز بشكل أساسي على البعد الثقافي ولا يأخذ في الاعتبار بشكل كافٍ الأبعاد الأخرى للمنظمة. لتحويل منظمة ما، من الضروري الاهتمام بالهياكل وتنظيم العمل بالإضافة إلى الثقافة والعمليات. "التركيز حصريًا على الأنشطة التدريبية من أجل تعزيز التعلم... يشجع هذا التحيز الثقافي البحت".
يفضل عمليات التعلم الفردية والجماعية على جميع مستويات المنظمة، لكنه لا يربطها بشكل صحيح بالأهداف الاستراتيجية للمنظمة. تفترض النماذج الشائعة للتعلم التنظيمي مثل(Dixon 1994) مثل هذا الارتباط. ولذلك، فمن الضروري "إقامة الصلة بين التعلم الفردي والجماعي والأهداف الاستراتيجية للمنظمة". ويرى فينغر وبراند أن هذا القصور يبرر استخدام شكل من أشكال قياس التعلم التنظيمي - بحيث يكون من الممكن تقييم مدى مساهمة هذا التعلم أو عدم مساهمته في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
المنظمة التعليمية تحديات التحول إلى منظمة متعلمة
يذكر كتاب رقصة التغيير  أن هناك العديد من الأسباب التي قد تجعل المنظمة تواجه مشكلة في تحويل نفسها إلى منظمة تعليمية. الأول هو أن المنظمة ليس لديها ما يكفي من الوقت. :66قد يواجه الموظفون والإدارة مشكلات أخرى لها الأولوية على محاولة تغيير ثقافة مؤسستهم. قد لا يتمكن الفريق من تخصيص الوقت إذا لم يكن لدى المؤسسة المساعدة أو التدريب المناسب. لكي تتمكن أي منظمة من التغيير، فإنها تحتاج إلى معرفة الخطوات اللازمة لحل المشكلات التي تواجهها. وكحل، قد يكون من الضروري وجود معلم أو مدرب على دراية جيدة بمفهوم المنظمة التعليمية.
كما أن التغيير قد لا يكون ذا صلة باحتياجات المنظمة. ينبغي قضاء الوقت في القضايا الفعلية للمنظمة وقضاياها اليومية. ولمواجهة هذا التحدي، لا بد من بناء استراتيجية. يجب على المنظمة أن تحدد ما هي مشاكلها قبل الدخول في التحول. يجب أن يظل التدريب مرتبطًا بنتائج الأعمال بحيث يسهل على الموظفين ربط التدريب بالقضايا اليومية.
المنظمة التعليمية تحديات التحول إلى منظمة متعلمة
التحدي المعتاد الذي تواجهه العديد من المنظمات هو عدم التركيز على التنمية الشخصية مع التركيز بشكل أساسي على التطوير المهني الذي من المرجح أن يكون له مساهمة مباشرة في أداء المنظمة في حين أن النتائج الإيجابية للتنمية الشخصية تظهر أكثر على المدى الطويل وأقل وضوحا.
أما بالنسبة للقائد، فقد يكون من الصعب عدم اعتبار رؤيته الشخصية بمثابة رؤية مشتركة للمنظمة.
المنظمة التعليمية يعالج مشاكل التعلم التنظيمي
بعض القضايا التي صممت المنظمات التعليمية لمعالجتها داخل المؤسسات هي التجزئة والمنافسة ورد الفعل. يتم وصف التجزئة على أنها تقسيم المشكلة إلى أجزاء. على سبيل المثال، كل منظمة لديها قسم المحاسبة والمالية والعمليات وتكنولوجيا المعلومات والتسويق. تحدث المنافسة عندما يحاول الموظفون القيام بعمل أفضل أو "التغلب" على الآخرين في مهمة ما بدلاً من التعاون. تحدث رد الفعل عندما تتغير المنظمة فقط كرد فعل على قوى خارجية، بدلاً من بدء التغيير بشكل استباقي.
العادات غير المناسبة أثناء تنظيم اجتماعات الفريق يمكن أن تؤثر سلباً. ينبغي إعداد الاجتماعات في الوقت المناسب، ووضع جدول الأعمال وتخصيص الوقت الكافي للتركيز على المواضيع. نظرًا لأن أفضل النتائج في التعلم الجماعي تتشكل من خلال الانضباط، فمن الضروري أن يكون لديك جدول أعمال، وأن تجعل الجو مفتوحاً وتحترم الآخرين، تجنب المقاطعة، وكن مهتماً واستجب.
ثورة حمص (864-865) الخلفية
ذكر المُؤرخون أن أهل حِمْص وثبوا على العامل العبَّاسي على المنطقة كَيدر بن عُبيد الله حتى أخرجوه منها، وكانت أرضُها مفروشة بالصخر، وقد حاول الخليفة العبَّاسي أحمَد المُسْتَعين بالله أن يُحسن إليهم فأرسل بدلًا عنه الفَضْل بن قارن، وهو أخٌ لمازيار بن قارن الطَّبري، إلا أنهم عادوا وثاروا عليه، فأمر الفَضْل بقلع الفرش، ولكن الحمصيين غضبوا أكثر، وأعادوا الفرش إلى شوارع مدينتهم، ثم توجهوا إلى دار الوالي الفَضْل حتى تمكنوا منه، فنهبوا أمواله ونساؤه، ثم صلبوه وقتلوه.
ثورة حمص (864-865) المعركة
بعد أن وصلت أنباء ما حصل للوالي الفَضْل ولنساؤه وأمواله، غضب الخليفة المُسْتَعين بالله، وقرر إرسال أشجع قاداته وهو مُوسى بن بُغا الكبير، والذي زحف نحو حِمْص، فتلاقى مع الثائرون في منطقة بين حِمْص والرَّسْتَن، فهزمهم وكبَّدهم مقتلة كبيرة.
ثورة حمص (864-865) دمار حمص
بعد هزيمة الثُّوار، توجه القائد العباسي مُوسى بن بُغا نحو مدينة حِمْص وفتحها بسهولة، ثم قتل من أهلها مقتلة عظيمة، وكان من بينهم عددٌ كبير من نصارى ويهود المدينة.
لم يكتفِ القائد مُوسى بقتل الثائرين والموالين لهم، بل قرر هدم سُورها عِقابًا لهُم ثُم أشعل المدينة وأحرقها، وفي النهاية أسر من أعيانها ووُجوه المدينة قُرابة المائة شخص، وأرسلهم نحو الخليفة إلى العاصِمة سُرَّ من رأى لينظُر في أمرهم.
ثورة حمص (864-865) بعد الثورة
لاذ زعيم الثورة عطيف بن نعمة الكلبي إلى البَدو هربًا من القُوات العبَّاسِيَّة، وقد عمد الخليفة المُسْتَعين إلى استرضائه بأن عيَّنهُ حاكِمًا على قِنَّسْرِين، وما أن وثق به عطيف حتى أوعز الخليفة إلى مُحَمد المُولد بقتله عِقابًا له.
نظرية المعلومات التنظيمية
نظرية معلومات تنظيمية
نظرية معلومات تنظيمية (OIT) هي نظرية اتصال، طورها كارل ويك، وتقدم رؤية نظامية لمعالجة وتبادل المعلومات داخل المنظمات وبين أعضائها. على عكس النظرية السابقة التي تركز على البنية، يركز OIT على عملية التنظيم في بيئات العربية ديناميكية غنيةبالمعلومات. ونظرا لذلك، فإنه يؤكد أن النشاط الرئيسي للمنظمات هو عملية فهم المعلومات الملتبسة. يلعب أعضاء المنظمة دورا فعالا في تقليل الالتباس وتحقيق الفهم من خلال بعض الاستراتيجيات - مثل سن المعلومات واختيارها والاحتفاظ بها. مع إطار متعدد التخصصات بطبيعته، فإن رغبة نظرية المعلومات التنظيمية في إزالة كل من الغموض والتعقيد من الرسائل في مكان العمل تعتمد على النتائج السابقة من نظرية الأنظمة العامة، وعلم الظواهر.
نظرية المعلومات التنظيمية
تصف نظرية النظم العامة، في أبسط فرضياتها، ظاهرة وجود مجموعة متماسكة من الأجزاء المترابطة. عندما يتغير أو يتأثر جزء واحد من النظام، فإنه سيؤثر على النظام ككل. يستخدم ويك هذا الإطار النظري منذ عام 1950 للتأثير على نظرية المعلومات التنظيمية الخاصة به. وبالمثل، يمكن النظر إلى المنظمات على أنها نظام من الأجزاء المترابطة التي تعمل معًا لتحقيق هدف أو رؤية مشتركة. وبتطبيق ذلك على نظرية ويك للمعلومات التنظيمية، يجب على المنظمات العمل على تقليل الغموض والتعقيد في مكان العمل لتحقيق أقصى قدر من التماسك والكفاءة. يستخدم ويك مصطلح الاقتران لوصف كيف يمكن للمنظمات، مثل النظام، أن تتكون من أجزاء مترابطة ومعتمدة. ينظر الاقتران إلى العلاقة بين الناس والعمل.
نظرية المعلومات التنظيمية
يصف الاقتران غير المحكم أنه على الرغم من أن الأشخاص داخل المنظمة أو النظام مرتبطون ويعملون معًا غالباً، إلا أنهم لا يعتمدون على بعضهم البعض لمواصلة العمل الفردي أو إكماله بالكامل. التبعات ضعيفة وسير العمل مرن. على سبيل المثال، "إذا تم إغلاق قسم العلوم بالكامل بسبب مرض جميع المعلمين أو لأي سبب كان، فلا يزال بإمكان المدرسة الاستمرار في العمل لأن الأقسام الأخرى لا تزال موجودة.
يصف الاقتران المحكم عندما تكون الاتصالات داخل المؤسسة قوية ومعتمدة. إذا كان أحد أجزاء المنظمة لا يعمل بشكل صحيح، فلن تتمكن المنظمة ككل من الاستمرار إلى أقصى إمكاناتها. " على سبيل المثال، يتم إيقاف قسم التنسيق والحبر تمامًا وبالتالي لا يمكن متابعة الخطوات التالية، وبالتالي سيتم إسقاط عملية التنظيم بأكملها. وبالتالي، تعتمد مكونات النظام بشكل مباشر على بعضها البعض.
نظرية المعلومات التنظيمية
التي وضعها تشارلز داروين هي إطار للبقاء للأصلح. وفقا لداروين، تحاول الكائنات الحية التكيف والعيش في بيئة لا ترحم. فالكائنات التي لا تنجح في التكيف لا تبقى على قيد الحياة، بينما تستمر الكائنات الحية القوية في الازدهار والتكاثر. يستحضر ويك الإلهام من داروين لدمج منظور بيولوجي في نظريته. من الطبيعي أن تضطر المؤسسات إلى التكيف مع المعلومات الواردة التي غالبًا ما تتداخل مع البيئة الموجودة مسبقًا. إن المنظمات القادرة على تخطيط الاستراتيجيات وتغييرها بما يتوافق مع حاجتها المستمرة للتنظيم وفهم المعنى، سوف تبقى على قيد الحياة وتكون الأكثر نجاحًا. ومع ذلك، هناك فرق ملحوظ بين تطور الحيوان وبقاء الأصلح في المنظمات، "حيوان معين هو ما هو عليه؛ والتنوع يأتي من خلال الطفرة. ولكن طبيعة المنظمة يمكن أن تتغير عندما يغير أعضاؤها سلوكهم".
نظرية المعلومات التنظيمية
على عكس نماذج المرسلين و المستقبلين، يقف OIT على المنظور ظرفي. ينظر كارل ويك إلى المنظمة الإنسانية باعتبارها نظامًا اجتماعياً مفتوحاً. يقوم الأشخاص في هذا النظام بتطوير آلية لتحديد الأهداف، أو الحصول على المعلومات ومعالجتها، أو إدراك البيئة. في هذه العملية، يتوصل الناس والبيئة إلى استنتاجات حول "ما الذي يحدث هنا؟". يعتقد كولفيل أن عملية الإسناد هذه هي بأثر رجعي.
خذ مؤسسة تعليمية كمثال. يمكن للجامعة الحصول على معلومات تتعلق باحتياجات الطلاب بعدة طرق. قد ينشئ قسماً للتعليقات في موقعه على الويب. ويمكنها تنظيم لجان الخريجين أو الشؤون الأكاديمية لجذب الطلاب المحتملين وجمع الأسئلة الملموسة التي تهمهم. ويمكنه أيضًا إجراء المسح أو استضافة مجموعة التركيز للحصول على المعلومات. بعد ذلك، يتعين على العاملين في الجامعة أن يقرروا كيفية التعامل مع هذه المعلومات، بناءً عليه يجب عليهم تحديد وتحقيق أهدافهم للطلاب الحاليين والمحتملين
نظرية المعلومات التنظيمية
يفترض ويك أن العديد من التفسيرات الممكنة للواقع موجودة عندما تقوم المنظمات بمعالجة المعلومات. وتؤدي مستويات الفهم المتفاوتة إلى نتائج مختلفة لمدخلات المعلومات. وفي أعمال أكاديمية أخرى، يميل العلماء إلى القول بأن الرسائل غير مؤكدة أو غامضة. بينما وفقًا لـ OIT، توصف الرسائل بأنها ملتبسة. يعتقد أن الناس يستبعدون بشكل استباقي عددًا من الاحتمالات لإدراك ما يجري في البيئة. نظرًا للمنظور الظرفي لـ OIT، تتكون معاني الرسائل من الرسائل وتفسيرات المستقبلين والسياق التفاعلي. ومع ذلك، فإن الغموض وعدم اليقين يمكن أن يعني وجود إجابة قياسية - التفسير الموضوعي الحقيقي الوحيد.
ويؤكد ويك أيضًا أن "الغموض هو المحرك الذي يحفز الناس على التنظيم". يذكر مايتليس، وكريستيانسون أن الالتباس يؤدي إلى فهم منطقي لثلاثة أسباب: الهزات البيئية والأزمات التنظيمية، والتهديدات التي تتعرض لها الهوية، وتدخلات التغيير المخطط لها.