hotchpotch/wikipedia-multilingual-ir-pairs huggingface dataset:
احتفاظ الموظفين برامج الاحتفاظ بالموظفين
برامج الاحتفاظ بالنساء: يمكن أن تساعد البرامج مثل التوجيه وتطوير القيادة والشبكات الموجهة بشكل خاص نحو النساء في الاحتفاظ بالمواهب البارزة وتقليل تكاليف التحويل. هناك العديد من الجهود المتعلقة بالتنوع والانصاف والشمول يمكن أن تساهم بشكل كبير في الاحتفاظ بالموظفات النساء. من خلال تنفيذ برامج لتحسين التوازن بين العمل والحياة يمكن للموظفين أن يكونوا أكثر انخراطا وإنتاجية أثناء العمل.
برامج تكريم الموظفين: تعتبر بعض الأسباب الرئيسية لدوران الموظفين نتيجة لثقافة الشركة السامة وعدم الشعور بالانخراط أو التقدير لعملهم. بدأت الشركات الآن في استثمار مليارات الدولارات سنويا في برامج المكافآت والامتيازات للموظفين. وقد وجدت مجلة فوربس في عام 2019 أن الشركات التي حصلت على نتائج متقدمة في بناء "ثقافة غنية بالتقدير" سجلت معدلات دوران طوعي أقل بنسبة 31%.
احتفاظ الموظفين أدوات وموارد الاحتفاظ بالموظفين
استطلاعات الموظفين: من خلال استطلاع الموظفين يمكن للمؤسسات الحصول على رؤية حول دوافع وانخراط ورضا موظفيها. من المهم على المؤسسات فهم وجهة نظر الموظف لإنشاء برامج تستهدف أي قضايا معينة قد تؤثر على احتفاظ الموظفين.
مقابلات الخروج: من خلال إجراء مقابلات الخروج في عملية فصل الموظف يمكن للمؤسسات الحصول على رؤى قيمة حول تجربة العمل. تتيح مقابلات الخروج للمؤسسة فهم أسباب رغبة الموظف في المغادرة وكذلك جوانب العمل التي استمتع بها. يمكن للمؤسسة بعد ذلك استخدام هذه المعلومات لإجراء التغييرات اللازمة في الشركة لاحتفاظ بأفضل المواهب. ومع ذلك يجب أن تطرح مقابلات الخروج الأسئلة المناسبة وتحصل على استجابات صادقة من الموظفين المغادرين لتكون فعالة.
استشاريي الاحتفاظ بالموظفين: يمكن لاستشاريي الاحتفاظ بالموظفين مساعدة المؤسسات في عملية الاحتفاظ بأفضل الموظفين. يمكن للاستشاريين تقديم الخبرة في كيفية تحديد القضايا ذات الصلة بالدوران داخل المؤسسة بأفضل طريقة. بمجرد تحديد هذه القضايا يمكن للاستشاري أن يقترح برامجا أو تغييرات تنظيمية لمعالجة هذه القضايا وقد يساعد أيضا في تنفيذ هذه البرامج أو التغييرات.
احتفاظ الموظفين نموذج الانضمام، البقاء، الرحيل
بالنسبة للمؤسسات وأرباب العمل فإن فهم البيئة هو الخطوة الأولى لتطوير استراتيجية الاحتفاظ على المدى الطويل. يجب على المؤسسات فهم الأسباب التي تدفع الموظفين للانضمام والبقاء والرحيل عن المؤسسة. يشبه نموذج الانضمام والبقاء والرحيل مقعدا ثلاثي الأرجل مما يعني أنه بدون بيانات عن الثلاثة ستكون المؤسسات غير ناجحة في تنفيذ استراتيجية الاحتفاظ السليمة.
احتفاظ الموظفين نموذج الانضمام، البقاء، الرحيل
لماذا ينضم الموظفون: عادة ما يكون جاذبية المنصب هو ما يجذب الموظفين للانضمام إلى المؤسسة. ومع ذلك فإن توظيف المرشحين ليس سوى نصف المشكلة بينما الاحتفاظ بالموظفين هو مشكلة أخرى. فهم ما يبحث عنه موظفوك في الوظيفة وفي الوقت نفسه التأكد من أن توقعاتك صحيحة هما عاملان مهمان يجب التعامل معهما في عملية التوظيف. يتم الاحتفاظ بالموظفين ذوي الأداء العالي بشكل أكبر عندما يتم تزويدهم بمعاينات وظيفية واقعية. وتعمل المؤسسات التي تحاول بيع المنصب أو الشركة بشكل زائد فقط على تضررها الذاتي عندما يواجه الموظفون عدم اتساق بين المنصب وما تم إخبارهم به في البداية. لتقييم والحفاظ على الاحتفاظ بالموظفين يجب على أصحاب العمل التخفيف من أي صراعات فورية للتفاهم من أجل تمديد مدة بقاء الموظف مع المنظمة. يمكن أن تساعد استبيانات الموظفين الجدد في تحديد الاحتمالات التي تحدث فيها انهيارات في الثقة عندما يقرر الموظفون أن الوظيفة ليست بالضرورة كما تصوروها في البداية.
احتفاظ الموظفين نموذج الانضمام، البقاء، الرحيل
لماذا يبقى الموظفون: فهم أسباب بقاء الموظفين في مؤسسة ما مهم بنفس القدر من فهم أسباب اختيارهم للرحيل. أشارت الدراسات الحديثة إلى أنه بمجرد مشاركة الموظفين في الحياة المهنية والاجتماعية يتطور لديهم شبكة من العلاقات والروابط. تحفز هذه العلاقات الموظفين على أن يكونوا مرتبطين بشكل أكبر بوظائفهم وبترك الوظيفة ستقطع أو تعيد ترتيب هذه الشبكات الاجتماعية. كلما كان الموظفين مترسخين في المؤسسة زادت احتمالية بقائهم. بالإضافة إلى ذلك فكلما شعروا الموظفون بالتوافق بين أنفسهم وبين وظائفهم كلما كانت فرصة البحث عن فرص أخرى أقل. يمكن للمؤسسات أن تعرف لماذا يبقى الموظفون عن طريق إجراء مقابلات البقاء مع الموظفين الأداء العالي. يمكن أن يساعد استطلاع البقاء في قياس مدى تأثير بيئة العمل الحالية في المؤسسة على الموظفين ذوي الأداء العالي. يمكن لأصحاب العمل الذين يشعرون بالقلق من استخدام مقابلات البقاء بشكل مفرط تحقيق نفس النتيجة عن طريق التفضيل للحوار المستمر مع الموظفين وطرح أسئلة حاسمة تتعلق بسبب بقائهم وأهدافهم.
احتفاظ الموظفين نموذج الانضمام، البقاء، الرحيل
لماذا يغادر الموظفون: من خلال فهم أسباب رحيل الموظفين يمكن للمؤسسات تلبية احتياجات قوى العمل الحالية والتأثير على هذه القرارات في المستقبل. في كثير من الأحيان يكون منخفض الرضا والالتزام هو ما يبدأ عملية الانسحاب والتي تتضمن أفكار الاستقالة بحثا عن بدائل أكثر جاذبية. إذا تم تنفيذها بشكل صحيح يمكن أن توفر المقابلات الخروج مصدرا كبيرا لمعرفة أسباب رحيل الموظفين. عادة ما يكون الموظفون مترددين في إبداء آرائهم لأنهم يخشون التوبيخ أو المساس بأي إشارة مرجعية مستقبلية محتملة. أكثر الأسباب شيوعا لرحيل الموظفين هي الأجور الأفضل وساعات العمل الأفضل والفرص الأفضل. هذه الإجابات المعتادة للرحيل غالبا ما تشير إلى مشكلة أعمق يجب أن تستقصيها أصحاب العمل بشكل أكبر. عن طريق طرح أسئلة ذات صلة وربما استخدام مزود طرف ثالث محايد لإجراء المقابلة يمكن لأصحاب العمل الحصول على بيانات أدق وقابلة للقياس. على عكس ما يعتقده معظم المؤسسات غالبا ما يترك الموظفون بسبب العلاقات مع المدير و/أو معاملة الموظفين وليس التعويض المالي حيث يشعرون الموظفون بالتوتر عند تعبيرهم عن ذلك بشكل مباشر للمؤسسة. توفر التشخيص الخاص بالاحتفاظ أداة سريعة للمقارنة تحدد التكاليف ويمكن أن تساعد في اكتشاف ما يؤثر على الولاء والأداء والاندماج لدى الموظفين.
احتفاظ الموظفين أفضل الممارسات
من خلال التركيز على الأساسيات يمكن للمؤسسات أن تتقدم بشكل كبير في بناء مكان عمل يحافظ على استمرارية الموظفين. يمكن للمؤسسات أن تبدأ بتحديد ثقافتها وتحديد أنواع الأفراد الذين سيزدهرون في هذا البيئة. يجب على المؤسسات الالتزام بأساسيات توجيه العاملين الجدد وخطط التوظيف. يتطلب جذب وتوظيف المواهب القمة الوقت والموارد والرأس المال. ومع ذلك فإن كل هذا يضيع إذا لم يتم وضع الموظفين في وضع يسمح لهم بالنجاح داخل الشركة. أظهرت الأبحاث أن أول 10 أيام للموظف هي حاسمة لأن الموظف لا يزال يتكيف ويتأقلم مع المنظمة. تحتفظ الشركات بالموظفين الجيدين من خلال أن تكون أصحاب عمل يختارهم الموظفون.
التوظيف: تقديم لمحات واقعية حول الوظيفة للمتقدمين خلال عملية التوظيف يكون له تأثير إيجابي على استبقاء الموظفين الجدد. يقوم أصحاب العمل الذين يكونون شفافين بشأن الجوانب الإيجابية والسلبية للوظيفة وكذلك التحديات والتوقعات بوضع أنفسهم في وضع يمكنهم من جذب واحتفاظ بالمرشحين الأقوى.
احتفاظ الموظفين أفضل الممارسات
الاختيار: هناك الكثير من أدوات الاختيار التي يمكن أن تساعد في توقع أداء الوظيفة وبالتالي الاحتفاظ بالموظفين. تشمل هذه الأدوات الأساليب الذاتية والموضوعية وعلى الرغم من أن المؤسسات عادة ما تستخدم أدوات أكثر موضوعية مثل المقابلات وتقييمات الطلبات والسيرة الذاتية إلا أن الأساليب الذاتية تزداد شهرة. على سبيل المثال يمكن أن يكون استخدام البيانات السيرة الذاتية تقنية فعالة. تحدد البيانات السيرة الذاتية تجارب الحياة التي تميز بين من يبقون في المنظمة ومن يستقلون عنها. يمكن أن تشمل تجارب الحياة المرتبطة بالموظفين فترة العمل السابقة وتجارب التعليم والمشاركة والقيادة في تجارب العمل ذات الصلة.
احتفاظ الموظفين أفضل الممارسات
التأهيل الاجتماعي: يمكن أن تساعد ممارسات التأهيل الاجتماعي التي يتم تقديمها من خلال برنامج استيعاب وإدماج استراتيجي للموظفين الجدد على أن يندمجوا في الشركة وبالتالي يكونوا أكثر احتمالا للبقاء. أظهرت الأبحاث أن ممارسات التأهيل الاجتماعي يمكن أن تساعد الموظفين الجدد على أن يندمجوا في الشركة وبالتالي يكونوا أكثر احتمالا للبقاء. تشمل هذه الممارسات تجارب التعلم المشتركة والفردية والأنشطة التي تتيح للناس التعرف على بعضهم البعض. قد تشمل هذه الممارسات توفير نموذج للموظف أو مرشد أو مدرب أو تزويد الموظفين بملاحظات موقعة وكافية في الوقت المناسب.
احتفاظ الموظفين أفضل الممارسات
التدريب والتطوير: توفير فرص تدريب وتطوير كافية يمكن أن يقلل من معدل الدوران من خلال الحفاظ على رضا الموظفين وتمكينهم من النمو في المستقبل. في الواقع يعد عدم الرضا عن فرص التطوير الوظيفي إحدى أهم ثلاث أسباب يشعر بها الموظفون (35٪) في كثير من الأحيان بالرغبة في النظر إلى مكان آخر. إذا لم يتاح للموظفين فرصة لتحدي المهارات الخاصة بهم بشكل مستمر فمن المرجح أن يتركوا العمل. فالأشخاص الذين يتلقون المزيد من التدريب أقل عرضة للانسحاب مقارنة بالأشخاص الذين لا يتلقون التدريب أو يتلقونه بشكل ضئيل. يمكن لأصحاب العمل الذين يخشون تقديم التدريب أن يجعل موظفيهم أكثر قدرة على التسويق لأنفسهم وبالتالي زيادة معدل الدوران أن يقدموا تدريبا محددا للوظيفة والذي يكون أقل قابلية للنقل إلى سياقات أخرى. بالإضافة إلى ذلك يمكن لأصحاب العمل زيادة معدل الاحتفاظ بالموظفين من خلال فرص التطوير مثل السماح للموظفين بمواصلة تعليمهم وتعويض رسوم الدراسة للموظفين الذين يظلون في الشركة لفترة محددة من الزمن.
احتفاظ الموظفين أفضل الممارسات
التعويض والمكافآت: مستويات الأجر والرضا تعد مؤشرات متواضعة فقط لقرار الموظف بمغادرة المؤسسة ومع ذلك يمكن للمؤسسات أن تتفوق على السوق من خلال حزمة تعويض ومكافآت قوية حيث يبحث 53٪ من الموظفين في كثير من الأحيان عن وظائف أخرى بسبب التعويض والفوائد السيئة. يمكن للمؤسسات ربط المكافآت بشكل صريح بالاحتفاظ بالموظفين (على سبيل المثال ساعات الإجازة بناء على مدة الخدمة أو تقديم مكافأة احتفاظ أو خيارات شراء أسهم للموظفين أو تعريف مخطط الفوائد على أساس سنوات الخدمة) أظهرت الأبحاث أن التعويض والمكافآت المحددة مرتبطة بفترات توظيف أطول. بالإضافة إلى ذلك يمكن للمؤسسات أيضا النظر في المكافآت الداخلية مثل زيادة الاستقلالية في اتخاذ القرارات.
القادة الفعالون: تعتبر علاقة الموظف مع مشرفه المباشر أو مديره من الأهمية نفسها لجعل الموظف يشعر بالانتماء والتقدير داخل المؤسسة. يحتاج المشرفون إلى معرفة كيفية تحفيز موظفيهم وتقليل التكاليف مع بناء الولاء فيما يتعلق بالأشخاص الرئيسيين. يحتاج المديرون إلى تعزيز إنتاجية الموظفين والتواصل المفتوح وتوجيه الموظفين وتزويدهم بملاحظات ذات مغزى وتحفيزهم للعمل كفريق فعال. لتحقيق ذلك تحتاج المؤسسات إلى تهيئة المدراء والمشرفين للقيادة وتطوير علاقات فعالة مع المرؤوسين. يمكن للتدريب التنفيذي أن يساعد في زيادة فعالية الفرد كقائد وتعزيز مناخ التعلم والثقة وروح الفريق في المؤسسة. لتشجيع المشرفين على التركيز على الاحتفاظ بفرقهم يمكن للمؤسسات أن تدمج مقياس الاحتفاظ في تقييم المؤسسة.
الانشغال الوظيفي: الموظفون الذين يشعرون بالرضا عن وظائفهم ويستمتعون بعملهم والمؤسسة ويعتبرون وظيفتهم أكثر أهمية ويفتخرون بالشركة ويشعرون بأن مساهماتهم لها تأثير أقل بخمس مرات احتمالية أن يستقلوا مقارنة بالموظفين الذين لا يشعرون بالانشغال الوظيفي. يمنح الموظفون المشاركة في العمل ميزات تنافسية حاسمة للشركات بما في ذلك زيادة الإنتاجية وانخفاض معدل تحول الموظفين.
فوائد الموظفين: تعتبر الفوائد جزءا حاسما في المعادلة للاحتفاظ بالموظفين. يبحث الموظفون عن فوائد تتجاوز الأساسيات الأساسية. من خلال حزمة مكافآت وفوائد قوية وخطة فعالة للتواصل بشأن الفوائد يمكن تحسين الإندماج والاحتفاظ بالموظفين. يمكن تعزيز فهم الموظفين للقيمة الإجمالية لحزمة الفوائد الخاصة بهم وكيفية استخدامها استراتيجيًا لتعزيز تجربتهم ورفاهيتهم الشاملة.
احتفاظ الموظفين الاستعانة بمصادر خارجية لبرنامج الاحتفاظ بالموظفين
يمكن أن يكون لتكاليف الدوران تأثير سلبي كبير على أداء الشركة. يمكن أن تمثل تكلفة دوران العمل أكثر من 12 بالمائة من الدخل قبل الضريبة للشركة المتوسطة وحوالي 40 بالمائة للشركات التي تبلغ النسبة المئوية الخامسة والسبعين لمعدل دوران العمل. تدرك المنظمات والمديرون أهمية تنفيذ برنامج استبقاء فعال لكنهم لا يبادرون إلى تنفيذه وغالبا ما يتركونه ليوم آخر. نادرا ما يأتي ذلك اليوم. يمكن للمؤسسات التي ليس لديها الوقت أو الموارد المحدودة الاستعانة بمصادر خارجية لبرامج الاحتفاظ بالموظفين للمتخصصين. يمكن للشركات توظيف متخصصين خارجيين لتحديد الأسباب الجذرية لتحديات القوى العاملة لديها. من خلال تحديد الأسباب الجذرية يمكن تصميم خطط العمل المخصصة لتناسب احتياجات مؤسستك وإنشاء برنامج استبقاء مخصص لمؤسستك. فائدة أخرى للاستعانة بمصادر خارجية هي أن المنظمات يمكن أن تحصل على تبرير قابل للقياس للإجراءات اللازمة لتحسين مؤسساتها.
كوكنزي أند بورت سيتون
كوكنزي أند بورت سيتون (بالإنجليزية: Cockenzie and Port Seton، وبالإسكتلندية: Cockennie) هي بلدة موحَّدة تقع في مقاطعة لوثيان الشرقية في إسكتلندا. تقع البلدة على ساحل خور فورث على بعد أربعة أميال شرق مدينة ماسلبره. أنشأ جيمس السادس ملك إسكتلندا بلدة كوكنزي في عام 1591. شُيِّد ميناء بورت سيتون بمبادرة من لورد سيتون الحادي عشر خلال الفترة الممتَّدة من عام 1655 حتى عام 1665.
بلغ عدد سكان البلدة 4,493 نسمة في عام 2001. بنيت العديد من المنازل الجديدة منذ ذاك الحين. وبلغ عدد السكان 5,370 نسمة في عام 2020. واصلت كوكنزي أند بورت سيتون النمو بمرور السنين وأضحت بلدة تابعة للعاصمة الإسكتلندية إدنبرة.
كوكنزي أند بورت سيتون صيد السمك
كانت كوكنزي أند بورت سيتون بالأصل عبارة عن قريتي صيد صغيرتين. حافظت الأجزاء الأقدم من البلدة الواقعة بين المينائين على مظهرها الأكثر تقليدية على غرار العديد من قرى الصيد الصغيرة الواقعة على الساحل الشرقي لإسكتلندا. لا يزال ميناء بورت سيتون يحتفظ بأسطول صغير من السفن التي تعمل على صيد الروبيان، وذلك رغم تراجع قطاع الصيد خلال السنوات الأخيرة. كانت كوكنزي في الماضي من البلدات المنتجة للملح واستخراج الفحم.
صمت الموظف
صمت الموظف يشير إلى المواقف التي يحجب فيها الموظفون المعلومات التي قد تكون مفيدة للمنظمة التي هم جزء منها سواء عن قصد أو عن غير قصد. يمكن أن يحدث هذا إذا لم يتحدث الموظفون إلى المشرف أو المدير.
وهذا يعني أن الوضع لن يتغير للأفضل في أي وقت قريب. صمت الموظفين لا يحدث فقط بين الإدارة والموظفين بل يحدث أيضا أثناء الصراع بين الموظفين ونتيجة للقرارات التنظيمية. هذا الصمت يمنع المديرين من تلقي المعلومات التي قد تساعد في تحسين المنظمة.
صمت الموظف الحدوث
يشير صمت الموظف وهو نقيض صوت الموظف إلى المواقف التي يقوم فيها الموظفون بقمع المعلومات التي قد تكون مفيدة للمنظمة التي هم جزء منها. إحدى الطرق التي يمكن أن يحدث بها ذلك هي إذا لم يتحدث الموظفون إلى المشرف أو المدير.
فان داين وآخرون (2003) يعرف الصمت بأنه دافع الموظف لحجب أو التعبير عن الأفكار والمعلومات والآراء حول التحسينات المتعلقة بالعمل. وهذا الصمت يمكن أن يكون مقصودا أو غير مقصود ويمكن للموظفين حجب المعلومات عن عمد أو يمكن أن يكون فشلا غير مقصود في التواصل أو مجرد عدم وجود ما يقوله (تانغيرالا ورامانوجام، 2008). يعد هذا أمرا مثيرا للاهتمام في المؤسسة لأنه يبدو أن الصمت هو خيار تواصلي قد يقرر الموظفون تبنيه.
صمت الموظف الحدوث
في الواقع عندما تكون هناك مشكلة في مكان العمل يكون أمام الموظفين خياران: التزام الصمت أو التحدث. ولسوء الحظ يختار العديد من الموظفين التزام الصمت لأنهم لا يريدون مشاركة المعلومات التي يمكن تفسيرها على أنها سلبية أو تهديدية. عادة ما يظل الموظفون صامتين بشأن النزاعات مع زملاء العمل والخلافات حول القرارات التنظيمية ونقاط الضعف المحتملة في إجراءات العمل والسلوكيات غير القانونية أو الخطيرة والمظالم الفردية/الشخصية. إن صمتهم يمنع الإدارة من تلقي المعلومات المهمة التي من شأنها أن تسمح لمؤسساتهم بتحسين المشكلات أو معالجتها قبل أن يكون لها آثار سلبية.
صمت الموظف الحدوث
إن السؤال عن سبب اختيار الموظفين للتواصل أم لا في بيئة تنظيمية هو سؤال مثير للاهتمام. كما ميليكين وآخرون (2003) ذكر أن "هناك أدلة من مجموعة متنوعة من المصادر على أن الموظفين في كثير من الأحيان لا يشعرون بالراحة في التحدث إلى رؤسائهم حول المشكلات التنظيمية أو القضايا التي تهمهم". قد يخاف الموظفون من نتيجة التحدث وقد يشعرون أنه لن يتغير شيء وقد يشعرون ببساطة بالخوف من الموضوع الذي يرغبون في التعبير عنه أو قد يشعرون بالخوف من الشخص الذي يتعين عليهم التحدث إليه. وأيضا إذا لم يتحدث زملاؤهم في العمل فقد يميلون إلى إغلاق أفواههم أيضا وهو ما يسمى "الصمت الجماعي". قد لا يرغبون في الانفصال عن الجمهور وتقديم رأي يختلف عن الأغلبية أو قد لا يشعر الموظفون أنهم يمتلكون القوة الكافية للتحدث والتعبير عن آرائهم وهذه الفكرة لها أهمية خاصة عندما يتم تنظيم المنظمة وإنشاءها كتسلسل هرمي أو بيروقراطي.
يمكن أن يحدث صمت الموظف في أي منظمة وفي أغلب الأحيان في المنظمات التي يعاني فيها التواصل. يتسبب صمت الموظف في حدوث أكبر قدر من الضرر عندما لا يجتمع الموظفون والمشرفون بشكل منتظم. وهذا صحيح أيضا في مكان العمل الافتراضي. في مكان العمل الافتراضي يكون التواصل الشخصي الوحيد في مجموعات مناقشة صغيرة. هذا النوع من المنظمات عرضة جدا لصمت الموظفين لأنه لا يوجد تقريبا أي تواصل بين شخص وآخر ومن السهل جدا تجاهل أو إساءة تفسير أشياء مثل البريد الإلكتروني. يمثل صمت الموظفين مشكلة لأكثر من مجرد مؤسسات افتراضية. خلال السنوات القليلة الماضية أصبح صمت الموظفين يحدث في كثير من الأحيان في المنظمات غير الافتراضية. المنظمات التي تنطوي على مخاطر كبيرة مثل المطارات و"المستشفيات" يجب أن تضع في اعتبارها بشكل خاص "صمت الموظف". وذلك لأن الأخطاء الناجمة عن صمت الموظفين في هذه المنظمات يمكن أن تؤدي إلى خسائر في الأرواح أو تكاليف أضرار جسيمة للمنظمة.
صمت الموظف الأسباب
هناك العديد من الأسباب المختلفة لبدء صمت الموظف في المنظمة. وفقا لدليل العدالة التنظيمية "إن ثقافة الظلم في المنظمات سواء كانت توزيعية أو إجرائية أو تفاعلية (ما نسميه العلاقات بين الأشخاص) يمكن أن تؤدي إلى صمت الموظف". وبعبارة أخرى "إذا كانت المنظمة المعيار هو بيئة غير عادلة مثل تلك التي تتميز بالرقابة الإشرافية المكثفة وقمع الصراع وهياكل الإبلاغ الغامضة ومراجعات الأداء السيئة سيختار الموظفون عدم ممارسة صوتهم وبالتالي لن يحصلوا على المزايا المتاحة لأولئك الذين يعبرون عن رأيهم".
صمت الموظف الأسباب
أحد الأسباب الواضحة لصمت الموظف هو ردود الفعل السلبية المستمرة من المشرفين. عندما يقدم الموظف لمشرفه اقتراحا ويتم رفضه يتم تطوير صمت الموظف في المؤسسة. مع مرور الوقت يبدأ الموظفون يشعرون أنه في كل مرة يقدمون فيها اقتراحا لن يتم أخذه بعين الاعتبار أو سيتم رفضه. ونتيجة لذلك يسمى الصوت المخالف مما يساهم في صمت الموظف. والصوت المخالف هو صوت المشرف الذي يطلق النار على شخص ما. يمكن للمشرفين والقادة والمديرين على حد سواء تجنب حدوث صوت مخالف بين الموظفين من خلال مراقبة أسلوب إدارتهم. تعتبر الأساليب التعاونية مثل "التكامل والالتزام والتسوية" أكثر فعالية من أساليب "التجنب والسيطرة" والتي يمكن أن تسبب الصمت بين الموظفين.
صمت الموظف الأسباب
سبب آخر لحدوث صمت الموظفين هو أن الناس يخشون أنهم إذا تحدثوا فقد يفقدون وظائفهم. في بعض الحالات لا يرغب المرؤوسون في الظهور كما لو أنهم يتعارضون مع المشرفين عليهم حيث قد ينظرون إلى مدخلات الموظفين على أنها انتقاد لممارساتهم ويتم طردهم. وينطبق هذا بشكل خاص على المنظمات التي شهدت للتو تسريح العمال. في هذه الحالات يخشى الموظفون من إمكانية أخذ وظائفهم ويكونون أقل احتمالية للتعبير عن آرائهم مما فعلوا في المقام الأول.
صمت الموظف الأسباب
سبب آخر لصمت الموظف هو عندما يفشل المشرفون والموظفين في معالجة المشاكل. إن تجنب المشاكل أو البحث عن "حلول سريعة" يزيد الأمور سوءا ويجعل الموظفين يشعرون بأنه لا يوجد أمل في الحل. إذا فقد الموظفون الأمل في معالجة المشكلات الحقيقية وحلها فعليا فقد يؤدي ذلك إلى مجموعة من المشكلات للمؤسسة وللموظف أحدها هو استمرار صمت الموظف. يبدأ الموظفون بعد ذلك في الشعور بأنه من الأفضل التزام الصمت بشأن المشكلات لأنه لن يتغير شيء على أي حال. إذا أرادت الشركات أن تكون ناجحة فإنها تحتاج إلى مواجهة المشكلة الفعلية وإصلاحها. يحتاج كل من الموظف والمشرف إلى التعامل مع الموقف لأن صمت الموظف عادة ما ينبع من الإدارة العليا نزولا إلى الموظفين ذوي المستوى الأدنى وهو سبب عدم مبالاة الموظف.
صمت الموظف الأسباب
يتم تعريف التكوين الخطابي على أنه الانتظام الذي ينتج مثل هذا الخطاب. الخطاب (أفعال التحدث والكتابة) هو الوسيلة التي يتشكل من خلالها سلوك الفرد بالنسبة له وللآخرين. نحن ما نحن عليه بناء على ممارساتنا التواصلية مع الآخرين. يستخدم فوكو هذا المفهوم في تحليله للاقتصاد السياسي والتاريخ الطبيعي لكنه مفيد جدا عند دراسة الاتصال التنظيمي. ربما يمكن للتكوينات الخطابية أن تكثف تكييف الموظف الصامت بناء على جانب القوة في الخطاب نفسه. عندما يتحدث المرء أو يكتب يمكن تسليم الرسالة في سياق معين ويمكن أن يكون لذلك تأثير على الموظف فيما إذا كان يجب عليه الصمت أم لا. إن الخطاب هو نتاج مصالح القوة المهيمنة في المنظمات ويمكن لهذه المصالح أن تديم نفسها على أساس الأيديولوجية التي يتم تمثيلها من خلالها. يمكن أن يشعر الموظفون بأنهم أقل قوة نتيجة لسماع الآراء والتصورات السائدة؛ يمكن لهذه الممارسات أن تشجع الصمت بشكل طبيعي.
صمت الموظف الأسباب
تساهم العديد من العوامل في فكرة صمت الموظف خاصة عندما يتعلق الأمر بكيفية وضع الموظف أو تصنيفه في الهيكل التنظيمي. هناك مجموعات أو أقسام تنظيمية متميزة مثل المذكر أو المؤنث والمرؤوس أو المهيمن والمدير أو الموظف التي يمكن أن تؤثر على الصمت. إن الطريقة التي يتواصل بها الرؤساء مع مرؤوسيهم تحدد مناخ وثقافة المنظمة. يبدأ الموظفون في التعرف على أنفسهم من خلال الثقافة التي يعملون فيها من خلال الطرق التي يشاركون بها في طقوس العمل ومن خلال العلاقات التي يشكلونها مع زملاء العمل والمديرين ومن خلال اللغة/الخطاب الذي يستخدمونه. وبالتالي فإن التواصل هو في طليعة كيفية إدراك الموظفين لأنفسهم فيما يتعلق بالمنظمة وفيما يتعلق بعلاقاتهم مع الآخرين.
صمت الموظف الأسباب
البحث الذي أجراه ميليكين وآخرون (2003) يشير إلى أن صمت الموظف يرتبط برأس المال الاجتماعي (الموارد القيمة مثل الثقة وحسن النية المضمنة في البنية الاجتماعية). يعمل الموظفون بجد لبناء رأس المال الاجتماعي والحفاظ عليه ولا ينخرطون عادة في سلوكيات قد تضعف أو تقطع هذه الروابط الاجتماعية الحيوية. إنهم لا يريدون المخاطرة بمظهرهم السيئ وسينعكس هذا على هويتهم ودورهم وارتباطهم العام بالمنظمة. وهذا أمر مهم من حيث صلته بهوية الموظف وسلطته. وبما أن الموظفين ينظرون إلى أنفسهم في علاقات مع الآخرين فإنهم لا يريدون تدمير صورتهم العامة لأن هذه الصورة وحدها تحمي رأس مالهم الاجتماعي.
صمت الموظف التأثيرات
يعد صمت الموظف ضارا للغاية بالمنظمات وغالبا ما يتسبب في "تصاعد مستوى عدم الرضا" بين الموظفين "والذي يتجلى في التغيب عن العمل ودوران الموظفين وربما سلوكيات أخرى غير مرغوب فيها". التواصل هو مفتاح نجاح المنظمة. إذا حدث صمت الموظف فإن التواصل يعاني ونتيجة لذلك يضر الأداء العام للمنظمة. في مقالته "Get Talking" يقول المؤلف كريس بنتيلا "إن صمت الموظف يقتل الابتكار ويديم المشاريع سيئة التخطيط التي تؤدي إلى منتجات معيبة وانخفاض الروح المعنوية وخسارة صافية". ويشير هذا إلى مدى معاناة المنظمة لمجرد عدم وجود التواصل المناسب.
صمت الموظف التأثيرات
في مقال بعنوان "إعادة خلق الموظف اللامبالي" تتحدث كارلا جوينسون عن الآثار السلبية لصمت الموظف مثل الخسائر المالية للمنظمة. مع مرور الوقت يؤدي الصمت داخل المنظمات إلى جعل بعض الموظفين غير مبالين للغاية. الموظفون اللامبالون هم أولئك الذين "لا يبالون بوظائفهم وأصحاب العمل وجودة العمل". إنها تتسبب في خسارة المنظمة للمال وعملها بشكل سيء. ولسوء الحظ عندما يتم اكتشاف خسائر مالية كبيرة في المؤسسات يميل المديرون إلى الرد من خلال محاولة استرداد الخسارة متجاهلين حقيقة أن الموظفين أصبحوا غير مبالين نتيجة لصمت الموظف الذي لم تتم معالجته. في أغلب الأحيان لا يتحدث الموظفون الذين لا يقومون بنصيبهم من العمل عن المشكلات التي يرونها مما يؤدي إلى دورة دائمة من صمت الموظف.
صمت الموظف التأثيرات
يميل الموظفون اللامبالون الذين غالبا ما يكونون نتيجة لصمت الموظف المتجاهل إلى الشعور وكأنهم تروس في مصانع الآلات ويطورون موقف "للانسجام والمضي قدما". في بعض الأحيان يصابون بالاكتئاب ومشاكل صحية أخرى. في بعض الأحيان يستخدم هؤلاء الموظفون الحبوب والكحول كـ”علاج” للمشاكل التي يعانون منها في العمل مما يؤدي في الواقع إلى تفاقم مشاكلهم. في كتاب "غزال على الطاولة" لجيم كليمر يعاني بيت الشخصية الرئيسية من هذه الأنواع من المشاكل الصحية. مثال آخر على هذه التأثيرات على الموظفين أوضحه الباحث سوبرامانيام تانجيرالا الذي قال إن "صمت الموظف يؤثر على الرفاهية الشخصية للموظفين ويزيد من التوتر" ويجعلهم "يشعرون بالذنب حيث غالبا ما يعانون من مشاكل نفسية ويجدون صعوبة في رؤية إمكانية التغيير." يفترض معظم الناس أن صمت الموظف لا يؤدي إلا إلى الإضرار بالمنظمة ولكنه من الناحية الواقعية يضر بكل من المنظمة والموظفين.
يعد كتاب غزال على الطاولة للمؤلف جيم كليمر أداة مفيدة في دراسة ما يمكن أن يحدث بالفعل عندما يكون صمت الموظف مشكلة في مكان العمل. يستخدم كليمر استعارة لشرح آثار صمت الموظف وضعف التواصل في المنظمات. يقوم بصياغة الاستعارة باستخدام شخصية تدعى بيت الذي يبدأ في رؤية غزال وهمي في مكان عمله يمثل جميع المشكلات التي لم تتم معالجتها والتي أصبحت أكبر بمرور الوقت. ويصور الكتاب ما يمكن أن يحدث للموظفين والمنظمات عندما يتم تجاهل هذه المشكلة. يقترح كليمر أن المنظمات التي تعاني من صمت الموظفين يجب أن تتخذ نهجا تفاعليا. أولا من المهم أن ندرك أن هناك في الواقع مشكلة تتعلق بصمت الموظف. يجب على المديرين والموظفين بعد ذلك العمل معا لتحديد المشكلات التي لا يتم الحديث عنها. ومن خلال القيام بذلك يمكن للمديرين إجراء مقابلات مع الموظفين وتوزيع الدراسات الاستقصائية. الموظفون "غالبا ما يكون لديهم أفكار ومعلومات وآراء حول طرق بناءة لتحسين العمل والمنظمات". على هذا النحو يريد الموظفون أن يعرفوا أن آرائهم مهمة ولا يتم أخذها بعين الاعتبار فحسب بل يتم التصرف بناء عليها أيضا.
صمت الموظف العدالة الإجرائية
العدالة الإجرائية "تشير إلى الطريقة التي يتبعها الناس في تخطيط القرارات وتنفيذها". على وجه التحديد يمكن تطبيق هذا المصطلح على المديرين داخل المنظمات الذين يجب عليهم اتخاذ القرارات التي من شأنها أن تؤثر على مرؤوسيهم. الموظفون داخل هذه المنظمات الذين يشعرون بأن هذه الإجراءات تم تنفيذها بشكل عادل يعكسون وجود مناخ إجرائي عالي العدالة.
صمت الموظف العدالة الإجرائية
وفقا للباحث سوبراه تانجيرالا الخبير في موضوع صمت الموظف "يوجد مناخ العدالة الإجرائية فيما يتعلق بصمت الموظف عندما يشعر غالبية الموظفين في مجموعة العمل أن مديريهم يتخذون قرارات تتضمن مدخلات الموظف والتي تكون أخلاقية وأن تكون متسقة مع مرور الوقت وتستند إلى معلومات دقيقة وتقمع أي تحيز وتوفر سياقات مواتية للموظفين للتحدث". واستنادا إلى هذه المعايير توفر مناخات العدالة الإجرائية بيئات العمل الأكثر ملاءمة وصحية للمؤسسات والموظفين من حيث أنها تقلل من احتمالية صمت الموظف. تشير الأبحاث في هذا المجال إلى أن "الصمت قد يكون استجابة عقلانية لبعض أشكال الظلم عندما تكون في موقف منخفض القوة". تتيح مناخات العدالة الإجرائية للعمال "الشعور بالأمان" و"توفير سياقات مواتية للموظفين للتحدث". وعندما يدرك الموظفون أنهم "يعاملون بشكل غير عادل" يبدأون في حجب معلومات مهمة عن المنظمة.
صمت الموظف التجنب
وبما أن آثار صمت الموظف يمكن أن تكون شديدة وتضر بالأداء العام للشركة يجب على المنظمات أن تحاول التقليل منها. وتتمثل إحدى الطرق للقيام بذلك في محاولة إنشاء مناخات إجرائية. هناك طريقة أخرى لمنع صمت الموظف وهي إنشاء موظف ملتزم بالمنظمة. ويتم ذلك من خلال إظهار أن المنظمة عادلة وملتزمة تجاه موظفيها. عندما تلتزم المنظمة تجاه الموظف فإن الموظف في المقابل يلتزم تجاه المنظمة مما يحد من صمت الموظف.