صمت الموظف الأسباب
في المؤسسات هناك أدلة على أن الموظفين لا يشعرون بالارتياح بشكل خاص عند نقل المعلومات حول المشكلات أو المشكلات المحتملة إلى من هم أعلى منهم. تطرح هذه المعرفة فكرة التسلسل الهرمي وعلاقات المرؤوس/المشرف. سيكون الشخص الذي يشغل منصبا أدنى غير مرتاح في التعبير عن المشكلات لشخص في منصب أعلى. ومع ذلك إذا كان لدى المرؤوسين علاقات شخصية وثيقة وإيجابية مع المشرفين عليهم فمن المرجح أن يختاروا التواصل بأمانة. ويعود الأمر إلى المبدأ الأساسي المتمثل في الثقة والتقدير المتبادل وهو أمر يصعب الحصول عليه في الهيكل البيروقراطي. ويلمان وآخرون (2006) يقدمون دليلا على أن أي منظمة هرمية تميل إلى دعم ما يعتقد قادتها بالفعل أنه صحيح أكثر من تحديهم للتفكير بشكل مختلف. إن المستويات الأدنى من القادة مهتمة بالحفاظ على وظائفهم أكثر من اهتمامهم بقول الحقيقة.
ولكن بمجرد إنشاء العلاقة وفتح خطوط الاتصال فمن الأسهل بلا شك أن يكون لديك أشخاص آخرون إلى جانبك وآخرون على استعداد لمساعدتك على المستويين المهني والشخصي. يعترف فيفر (2010) بالعلاقة الديناميكية بين الثقة والعلاقات والقوة عندما يقول: "في بعض الأحيان لا يتطلب بناء علاقة حتى يساعدك الآخرون أكثر من أن تكون مهذبا وتستمع... أن تكون لطيفا مع الناس أمر فعال لأن الناس يجدون من الصعب القتال مع أولئك الذين يتسمون بالأدب واللطف". ولكن عندما يغيب هذا العنصر الرئيسي للتفاهم المتبادل في الإطار التنظيمي فإن الصمت يلعب دوره ويمكن لعدد لا يحصى من مخططات السلطة والأجندات المتنافسة أن تؤثر على القرار بشأن ما إذا كان ينبغي التعبير عن المخاوف أم لا.
دوناغي وآخرون (2011) يقترح طرقا يمكن للإدارة من خلالها من خلال وضع جدول الأعمال والهياكل المؤسسية وإدامة الصمت بشأن مجموعة من القضايا وبالتالي إخراج الموظفين من عملية التعبير عن الرأي. عندما تعبر مجموعة مهيمنة عن آراء معينة تصبح هذه التصورات هي الأيديولوجيات المهيمنة التي تطفو عبر المنظمة. ولذلك فإن وجهات النظر الثانوية لا يتم إبرازها أبدا في المقدمة لأنه يتم إسكاتها حتما.
أجرى تانغيرالا ورامانوجام (2008) بحثا عن الممرضات في مستشفيات الغرب الأوسط لدراسة صمت الموظفين في مجال الرعاية الصحية. مع تعرض حياة الموظفين للخطر كل يوم فإن فكرة صمت الموظف في مثل هذه الصناعة هي فكرة مدمرة بشكل خاص بسبب آثارها المحتملة. أظهرت أبحاثهم أنه كلما زادت السلطة التي يتمتع بها المشرف قل احتمال ذلك. أن الممرضات سوف يشاركن المعلومات الهامة. ولم يرغبوا في التسبب في توتر غير ضروري وقطع الروابط المهنية مع رؤسائهم. لم يرغبوا في إثارة ضجة. وفي أذهانهم كان التزام الصمت أفضل من معالجة النزاعات وإزالة الارتباك.
ووجد البحث أيضا أن الممرضات كن أقل صمتا عندما تعرفن على مجموعة العمل الخاصة بهن وشعرن بالفخر والارتباط بوظائفهن وشعرن بمستوى عال من العدالة في مكان العمل. تتعلق هذه الاكتشافات المذهلة بنقطة فايفر الرئيسية المتمثلة في التصرف كما لو كان الشخص يمتلكها (الثقة والقوة) والإدراك هو كل شيء والإدراك هو الواقع. ويقول: "نحن نختار كيف سنتصرف ونتحدث وهذه القرارات لها أهمية كبيرة للوصول إلى السلطة والاحتفاظ بها" (2010). من الواضح أنه عندما يشعر الموظفون أنهم ليس لديهم حصة أو استثمار شخصي في المنظمة فإنهم سيختارون البقاء صامتين.
فكيف يمكن للمؤسسات تقليل صمت الموظفين وزيادة التزامهم؟ وفقا لإيوينج (1977) يحتاج المديرون إلى إنشاء مكان آمن للموظفين للتعبير عن مخاوفهم. ينبغي عليهم إنشاء مساحة أو بيئة مريحة ومفتوحة حيث لا يشعر الموظفون بالخوف أو التهديد بسبب الظروف الداخلية أو الخارجية.
يقترح تانغيرالا ورامانوجام (2008) أنه ينبغي تعزيز الفخر التنظيمي في عقول وأرواح العمال. يحتاج الموظفون إلى الشعور بقدر كبير من الرضا من أجل التعرف بشكل إيجابي على مؤسستهم. يمكن للمديرين أيضا زيادة فخر الموظفين بمهنهم من خلال تقديم تعليقات بناءة بعد اكتمال المشاريع والمشاركة في التدريب المستمر لتحسين الأداء باستمرار. يحتاج الموظفون إلى الشعور بأن مساهماتهم مهمة وأن عملهم مهم وذو معنى. عندما يحدث هذا سيشعر الموظفون بأنهم مهمون حقا في المؤسسة وسوف يصبحون لاعبين نشطين ويعبرون عن مخاوفهم بحرية ودون خوف. سوف يتعاطفون بشكل أكثر إيجابية مع مؤسساتهم وبالتالي يحققون فكرة كاملة عن هوية الموظف والتواصل والرضا الوظيفي.