hotchpotch/wikipedia-multilingual-ir-pairs huggingface dataset:
زورق دورية سوبر دفورا مارك 3
زورق الدورية فئة سوبر دفورا مارك 3 هو أحدث جيل من عائلة دفورا من زوارق الدورية السريعة أو زوارق الهجوم السريع. بنتها شركة صناعات الفضاء الإسرائيلية في 2004. تمتلك هذه الزوارق القدرة على الإبحار بسرعة تصل إلى 50 عقدة (93 كم/ساعة؛ 58 ميل في الساعة) في المياه الساحلية بفضل أحدث محركاتها السطحية المفصلية للتحكم في توجيه الدفع. بينما تحمل أسلحة مختلفة، من قاذفات القنابل الآلية وصواريخ إيه جي إم-114 هيلفاير، وصواريخ سبايك إن إل أو إس، ومدافع 30 ملم ضمن تسليحها.
زورق دورية سوبر دفورا مارك 3 التصميم والبناء
يتميز زورق سوبر دفورا مارك 3 باعتراض الهدف البحري بسرعات عالية تقترب من 50 عقدة ومهمات بعيدة المدى بفضل قدرته على تجديد الموارد في عُرض البحر قبل البقاء المعتاد لمدة أربعة أيام وله قدرة عالية على المناورة في كل من المحيطات المفتوحة والبيئة الساحلية والحفاظ على الإبحار بشكل ثابت في مجموعة من الظروف البحرية والطقس القاسي للغاية والقدرة على دمج ترسانة وأجهزة استشعار بحرية متطورة ومستقرة ودقيقة. بشكل عام، تتراوح إزاحة الزورق من 72 إلى 58 طناً اعتماداً على حزمة التشغيل.
هذه الزوارق سريعة وانسابية، ومصممة للوصول إلى وتيرة تشغيل عالية والحفاظ عليها. توفر هندسة بدنها حفظاً ثابتاً للإبحار في جميع السرعات، وسطحاً جافاً خلال عمليات التشغيل عالية السرعة والتعقب.
يتكون نظام الدفع من محركي ديترويت ديزل إم تي يو 12في-4000 إم90 (4175 حصان «3113 كيلوواط» في المجمل) ومحركين سطحيين مفصليين، صُمما في البداية للزوارق السريعة التنافسية. توفر محركات آرنيسون إيه إس دي-16 السطحية المفصلية للزورق تحكماً في توجيه الدفع. بجانب هذه الأنظمة، زوارق مارك 3 مُجهزة أيضاً بتروس تخفيض من نوع زد إف 4650.
زورق دورية سوبر دفورا مارك 3 التصميم والبناء
يسمح نظام الدفع الموجه للدفع لسوبر دفورا مارك 3 بالعمل في المياه الضحلة عند غاطس 1.2 م (3.9 قدم) لتسهيل إنزال قوات العمليات الخاصة على شواطئ العدو ومهام الإغاثة من الكوارث.
صُممت زوارق سوبر دفورا مارك 3 بمتانة للسماح بتركيب مدفع تايفون 20-30 ملم، ومدافع رشاشة ثقيلة، وصواريخ إيه جي إم-114 هيلفاير (سطح-سطح) وصواريخ سبايك إن إل أو إس، وكلها يمكن تجهيزها بأحدث الأنظمة الكهروضوئية المثبتة على الصاري، والتي تعمل ليلاً ونهاراً، بما في ذلك مستشعرات إلبايت/البصرية الإلكترونية وأنظمة الاستهداف.
زورق دورية سوبر دفورا مارك 3 التحديثات
تعمل آي إيه آي-رامتا حالياً على عدد من حزم ترقية التكوين الجديدة لمنصة سوبر دفورا مثل سترايك وليتورال واريار، والتي تتكون من مجموعة متنوعة من أنظمة الأسلحة عالية الدقة المتقدمة.
زورق دورية سوبر دفورا مارك 3 للمزيد من القراءة
Israel Aerospace Industries. "Information on Israel's largest aerospace concerns" (PDF). IAI News. Fourth quarter, 2004 ع. 12: 12. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2022-09-15. اطلع عليه بتاريخ 2007-11-01.
نمط الإدارة الأنثوي
يتميز نمط الإدارة الأنثوي أو النسائي (بالإنجليزية: Feminine style of management)‏ بصفات ومهارات ناعمة توجد بشكل أكبر لدى الإناث، مثل العطف، والتواصل الفعال، والبيئة العملية الديمقراطية والعمل كفريق. ويُعد هذا النمط اتجاهًا ناشئًا في مجال الأعمال ويتميز بأسلوب القيادة التحولية. وعلى الرغم من أن نمط الإدارة الأنثوي يتميز بالصفات التي تسمى عادة باسم الأنوثة، إلا أنه ليس نمط إدارة يستخدم فقط من الإناث، وإنما هو أسلوب يتضمن إيجابيات محددة لأنواع معينة من الشركات والمنظمات.
نمط الإدارة الأنثوي التطور التاريخي
بدأ الأمر بمصانع النسيج وصناعة الأحذية في أمريكا بعد الثورة، حيث شهد القرن الماضي تفجرًا حقيقيًا لوجود النساء في سوق العمل بشكل عام، سواء العمل في المنزل أو في المصانع. وفي الحرب العالمية الأولى، دخل العديد من النساء إلى سوق العمل بسبب تغيب الرجال عن العمل ووجودهم في ساحات الحرب. وعندما عاد الرجال من الحرب وتراجع الاقتصاد ووصل إلى مرحلة الكساد الكبير، تأثرت النساء بالتشرد والبطالة. وخلال الحرب العالمية الثانية، شهد قطاع الأعمال نموًا مماثلًا في دخول المرأة، في الأعمال التي كانت في الماضي حكراً على الرجال. ونتيجة لتحسن الاقتصاد وتغير المعايير الاجتماعية، زادت دور النساء في الأعمال بشكل مستمر بعد الحرب العالمية الثانية.
نمط الإدارة الأنثوي التطور التاريخي
في سبعينيات القرن الماضي، نفت المؤلفات النسويات أو قللن من الاختلافات بين الرجال والنساء لإثبات أن لدى النساء مواهب مماثلة للرجال، ويجب أن تكون لديهن فرص عمل متساوية. ففي حالة شولتز ضد شركة ويتون غلاس، حكمت محكمة استئناف أمريكية بأن يجب أن تكون الوظائف التي يشغلها الرجال "متساوية بشكل كبير" وليس "مطابقة تمامًا" لتدخل تحت حماية قانون المساواة في الأجر، وأنه من غير القانوني أن يقوم أرباب العمل بتغيير أسماء وظائف العاملات النساء حتى يُدفع لهن أجوراً أقل من الرجال. ومع بداية الثمانينيات، رُكز أكثر على الاختلافات بين الجنسين بوصفها وسيلة للتقدم، نظرًا للاختلافات في نمط الإدارة الذي نشأ من قيم وطرق سلوكية وعاطفية وتفكيرية أنثوية.
في عام 1991، كانت المرأة تمثل 45٪ في جميع المناصب الإدارية. وحالياً، وعلى الرغم من استخدام نمط الإدارة النسائي في المنظمات حول العالم، إلا أن هناك عوائق تواجه قبول هذا النمط الإداري، وتشمل هذه العوائق الصورة النمطية المتعلقة بالنساء، وتوافر التوجيه والشبكات الاجتماعية، والتمييز في مكان العمل، والقضايا المتعلقة بالأسرة، وتوافر التمويل. ومع ذلك، فإن ارتفاع عدد القائدات النساء هو نتيجة لتغير النظريات والممارسات الخاصة بالقيادة.
نمط الإدارة الأنثوي المؤسسات ذات النوع الجنساني
هناك عدة أسباب تجعل نظرية المنهجية حول الجندر والمؤسسات ضرورية:
بالإضافة إلى الأسباب المذكورة في الأعلى، تقترح إحدى الدراسات أنه من الضروري دراسة الأنماط الإدارية النسائية ضمن نظريات المؤسسات ذات النوع الجنساني لأن التجنيس يحدث في خمسة عمليات تفاعلية مختلفة على الأقل، وهذه العمليات هي:
أولاً، بناء التقسيمات على أساس تقسيم العمل بين الجنسين، والسلوكيات المسموح بها، والمواقع في الفضاء المادي، والسلطة، بما في ذلك الوسائل المؤسسية للحفاظ على الانقسامات في هياكل أسواق العمل، والأسرة، والدولة.
رابعًا، تساعد العمليات على إنتاج مكونات جنسانية للهوية الفردية، والتي قد تشمل الوعي بوجود الجوانب الثلاثة الأخرى للجنس مثل المنظمات واختيار العمل المناسب، واستخدام اللغة والملابس وعرض الذات على أنها جنسانية عضو في منظمة.
نمط الإدارة الأنثوي السمات
ضمن الأساليب الإدارية الرئيسية الثلاثة، تمت دراسة الاختلافات بين الأساليب الذكورية والأساليب النسائية. الأسلوب الأول هو أسلوب إدارة المهام، أي مدى قدرة القائد على تنظيم وتحديد أنشطة العمل والعمليات المختلفة. الأسلوب الثاني هو أسلوب العلاقات الشخصية، وهو الأسلوب الذي يبني فيه القائد الروح المعنوية والعلاقات والرضا والالتزام في المؤسسة. أما الأسلوب الثالث، فيشجع القائد فيه النهج الديمقراطي في اتخاذ القرارات ويشمل تشجيع المشاركة الفعالة للموظفين في عملية صنع القرارات.
تشير بعض الدراسات إلى وجود اختلافات بين أساليب إنجاز المهام والأساليب الشخصية لدى الرجال والنساء. فعادة ما يميل الرجال إلى التركيز على إنجاز المهام، بينما يميل النساء إلى التركيز على بناء العلاقات الشخصية. ومع ذلك، فإن هذه الاختلافات تلاحظ فقط في الأشخاص الذين شملتهم التجارب، أي الأشخاص الذين طُلب منهم التخمين عن كيفية سلوكهم إذا كانوا قادة.
نمط الإدارة الأنثوي السمات
كانت الإدارة تقليديًا مسيطرة على الرجال وبنيت بمصطلحات ذكورية. وتتضمن الأفكار الحالية المتعلقة بالأنوثة في الإدارة تحويل أماكن العمل إلى مؤسسات تركز على العلاقات الإنسانية وتتميز بالمرونة والإنسانية.
تختفي الاختلافات في الدراسات التي تقارن بين المديرين والمديرات الفعليين: فمعظم الدراسات تستنتج أن النساء لا يتصرفن بشكل مختلف عن الرجال في نفس المنصب القيادي أو مناصب قيادية مماثلة. وعلاوة على ذلك، لا تظهر المديرات النساء ذوات الخبرة أي اختلافات في القدرات القيادية عن المديرين الذكور ذوي الخبرة. وفي الواقع، فإن هؤلاء النساء يشبهن بشكل أفضل نظرائهن الذكور في الدافع والمهارات والطبيعة الشخصية والتنافسية، أكثر من المرأة العادية ضمن عينة التجربة. صرحت آن كامينغز بقولها: "تتغير فكرة ما يجعل القائد فعالًا، وستجد أن هناك مكونات "ذكورية" و "أنثوية" في التعريف التقليدي للقيادة الفعالة". ومن أجل أن يكون للمرأة تأثير داخل المنظمة كمسؤول تنفيذي، يجب أن تكون على دراية بأساليبها القيادية ونقاط قوتها.
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
في عام 1990، أجرت أليس إيجلي وويليام جونسون بإجراء دراسة حول الجندر والقيادة، وجدوا نتائج أكدوها فيما بعد باستخدام بيانات تحليل نوعي للأبحاث الأخرى التي تدعم هذه النتائج. على وجه التحديد، في عامي 1992 و1995، أجرى الباحثان إيجلي وجونسون أيضًا تحليلًا نوعي للأبحاث لأنماط الإدارة المختلفة، وأظهرت النتائج أن الاختلاف الرئيس في أنماط الإدارة لدى الرجال والنساء هو أن النساء أكثر ديمقراطية، بينما وجد الرجال عمومًا أكثر استبدادًا. ومع ذلك، تظهر الدراسات القليل من الأدلة التي تشير إلى اختلاف الذكور والإناث في فعاليتهم القيادية. ويعني ذلك أن النساء يميلن إلى التركيز على تشجيع المشاركة وإشراك قوى العمل في صنع القرارات الإدارية، في حين يميل الرجال إلى التركيز على تحفيز الأداء والعمل نحو الإنتاج الملموس.
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
في عام 2003، قام فريق من الباحثين، بينهم إيجلي ويوهانيسن-شميدت وفان إنغين، بإجراء تحليل نوعي للأبحاث على مديرين من الجنسين، باستخدام مقاييس أساليب القيادة الاستبدادية والتحويلية والتي تتركز على مبدأ عدم التدخل؛ وأظهرت نتائجهم أن النساء أكثر احتمالًا بقليل من الرجال في ممارسة أسلوب القيادة التحولية. وقد أكدت نتائج هذه الدراسة تلك التي سبقتها في الدعم الإحصائي لهذا النتيجة.
هذا النمط من الإدارة يُستخدم عادة من قبل المدربين والمعلمين وغيرهم من الأفراد المركزين على تطوير المرؤوسين، وتشجع القيادة التحولية المشاركة وحل المشكلات بشكل إبداعي. وتقترح إيجلي أن النمط التحويلي للإدارة يكون أكثر فائدة للنساء في التطبيق. أما الرجال، فقد أظهروا أنهم أكثر احتمالاً لانتقاد موظفيهم وأقل تفاعلاً، بالمقارنة مع النساء اللاتي يستخدمن نهجاً أكثر تفاعلاً وتدخلاً.
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
على العكس من ذلك، تشير الأبحاث التي أجريت في العقود الأخيرة إلى أن هذه النتائج هي مجرد متوسطات، وأن الرجال والنساء لا يظهرون فروقا كبيرة في هذه الأساليب الإدارية، بل تظهر فروقات بسيطة فقط. فقد أظهر بعض الرجال استخدام أساليب أكثر أنوثة، بينما أظهر بعض النساء استخدام أساليب أكثر رجولية. وتشير إيجلي إلى أن "الفروق الجنسانية صغيرة لأن دور القائد نفسه يحمل الكثير من الثقل في تحديد سلوك الأشخاص".
في عام 2005، أجرت شركة كاليبر للاستشارات الإدارية، ومقرَّها في برينستون بولاية نيوجيرسي، ومنظمة أورورا، ومقرَّها في لندن والتي تعمل على تعزيز دور المرأة، دراسة استمرت عامًا وتوصلت إلى عدد من الخصائص التي تميز قيادة النساء عن الرجال فيما يتعلق بصفات القيادة:
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
تشتهر القائدات النساء بحزمهن وقدرتهن على إقناع الآخرين، كما تتميز بحاجتهن الشديدة لإنجاز المهام واستعدادهن الأكبر لتحمل المخاطر مقارنة بالقادة الذكور. وقد اكتشف أن القائدات النساء يتمتعن بمرونة وتعاطف أكبر، كما أنهن يتمتعن بمهارات شخصية أقوى من نظرائهن الذكور، مما يمكِّنهن من قراءة الوضع بدقة وفهم المعلومات من جميع الجوانب. وبفضل هذه المميزات، يستطيعن القائدات النساء جذب الآخرين إلى وجهة نظرهن، وذلك لأنهن يفهمن بصدق ويهتمن بموقف الآخرين، وبذلك يشعر الأشخاص الذين يقودونهم بأنهم مفهومون ومدعومون ومقدَّرين.
لخصت هذه النتائج في أربعة تصريحات محددة حول صفات قيادة النساء: "(1) تتمتع قادة النساء بقدرة أكبر على الإقناع من نظرائهم الذكور، (2) عند مواجهة رفض مؤلم، تتعلم القائدات النساء من الصعوبات ويستمرون بعزم 'سأثبت لكم'، (3) تتجسد صفات قيادة النساء في نهج شمولي لبناء الفريق وحل المشكلات واتخاذ القرارات، (4) تميل القائدات النساء إلى تجاهل القواعد وتحمل المخاطر".
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
تشرح الرئيس التنفيذي لشبكة بي إي تي، ديبرا إل لي، أنه من السهل التعميم على الاختلافات في أساليب القيادة بين الجنسين، ونقول: "النساء يفعلن هذا، والرجال يفعلون ذلك". وبدلاً من التعميم البسيط، تؤكد ديبرا على أهمية مناقشة هذه الاختلافات حتى لا تشعر النساء بالاستحواذ على مواقع القيادة بشكل مختلف عن الرجال. وخلال هذه المقابلة، قالت أيضاً إنه يجب تشجيع النساء الشابات على التقدم في السلم الوظيفي. وأوضحت أن أصعب درس تعلمته هو تتبع غريزتها واتخاذ القرارات الصائبة حتى عندما يتحدى ذلك الآخرون، ولكن هذا الدرس حقاً حقق ثماره، وتصرّ على ضرورة تشجيع النساء الشابات على فعل الشيء نفسه.
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
من الضروري بالنسبة للنساء أن يتقبلن هذه الاختلافات. خلال خطاب ألقته الدكتورة موسيمبي كانيورو، الأمين العام لمنظمة الاتحاد العالمي للنساء المسيحيات الشابات، في عام 2006، شرحت أن المواقف تجاه القيادة تتغير وأن ما يقدمه النساء ضروري. وصرحت: "تصبح الهيمنة كنمط للقيادة أقل شعبية. توجد تقديرات جديدة متزايدة لتلك الصفات التي يستخدمها النساء للحفاظ على الأسر وتنظيم المتطوعين لتوحيد المجتمعات وجعل التغيير في الحياة المشتركة. إن هذه الصفات القيادية الحديثة المحبوبة من التقاسم في القيادة والرعاية والعمل الخيري للآخرين، ليست مطلوبة فحسب، بل هي مطلوبة بالفعل لإحداث فرق في العالم...إن الطريقة الأنثوية في القيادة تتضمن مساعدة العالم على فهم القيم التي تهم حقًا والالتزام بها".
نمط الإدارة الأنثوي الأمثلة
تزداد أعداد القائدات في المجتمع اليوم، وإلى جانب الآلاف من النساء اللاتي يحصلن على درجات الماجستير والدكتوراه، يتولى العديد منهن مناصب إدارية في الشركات، وتحتل النساء 45٪ من جميع المناصب الإدارية. وفي الوقت الحاضر، تتبع العديد من المنظمات غير الربحية نهج القيادة الأنثوية في التعامل مع الموظفين، حيث تشجع هذه المنظمات المشاركة بين أعضاء المجموعة، وتظهر المرونة، وتحافظ على بيئة عمل غير هرمية.
القادة الذين يتبنون هذا النمط يتميزون بالعناية والتفهم الحقيقي تجاه موظفيهم. يمكن للتعاطف الذي يشعرون به تجاه الآخرين أن يجعل موظفيهم يشعرون بالاعتراف والتقدير داخل المنظمة. كما يشتهر هؤلاء القادة بمهاراتهم في التواصل وميلهم للاستماع إلى آراء متعددة قبل اتخاذ القرارات.
ثمة رغبة في استخدام أنشطة بناء الفريق التي تخلق شعوراً بالمجتمع داخل المنظمات، والتي تساعد في تحقيق الأهداف العامة. ومثال على هذا هي شركة التجميل ماري كي التي تعتبر أن الموظفين هم أفراد تسعى لمساعدتهم في تحقيق أهدافهم الشخصية. وعندما يتحقق الموظفون من أهداف معينة في المبيعات، يكافؤون بالأشياء التي يرغبون فيها. وتظهر هذه الإجراءات للموظفين أنهم يحظون بالتقدير والفهم، ممّا يؤدي إلى ثقافة مؤسسية إيجابية.
تُعد كيم سونج-جو، رئيسة مجلس إدارة والرئيس التنفيذي لشركة أم سي أم للسلع الفاخرة، مثالاً على امرأة تستخدم النمط الأنثوي للإدارة لمساعدتها في إدارة الشركة بنجاح. فهي تعطي الأولوية للانفتاح تجاه الموظفين ممّا يعطي الشركة ميزة على شركات السلع الفاخرة الأخرى. وتجد كيم توازن بين حساسيتها والحفاظ على النظام ومستوى من الصلابة. نشأت كيم في منزل كوري ذو نظام أب قوي، وخبراتها دفعتها للسعي إلى إثبات للآخرين أن الأنوثة والقوة ليستا متعارضتين، وأنه من الممكن بالفعل أن تكون المرأة الراغبة في الرعاية والتأسيس قادرة على إدارة عمل ناجح.
وفقًا للمؤلفة إستير واكس بوك، "يظهر نوع جديد من القائد، وهن الإناث." وتؤكد أن النساء، مثل ميغ ويتمان من إيباي ومارسي كارسي من شركة الإنتاج التلفزيوني كارسي ويرنر، نجحن لأنهن يتمتعن بسبع قدرات فريدة للغاية تختص بهن: يمكنهن تحقيق رؤاهن، ولا يخفن من إعادة ابتكار القواعد، ويتركزن على التحقيق في الإنجازات، ويظهرن الشجاعة في ظل النار، ويحولن التحديات إلى فرص، ويدركن تفضيلات العملاء، ويعملن على تحقيق ما يسمى بـ "اللمسة العالية" في عصر التكنولوجيا العالية.
قشرة أنف
القشرة الأنفية هي القشرة المحيطة بالشق الأنفي، بما في ذلك القشرة الشمية الداخلية والقشرة المحيطة بالأنف. وهي منطقة قشرية في الفص الصدغي الأوسط تتكون من باحات برودمان 28 و34 و35 و36.
تتدفق المدخلات من جميع القشرة الحسية إلى القشرة المحيطة بالأنف والحصين، حيث تستمر إلى القشرة الشمية الداخلية ثم الحصين. بعد ردود الفعل من الحصين، تعود المعلومات بعد ذلك في تسلسل عكسي إلى القشرة الحسية.
قشرة أنف ذاكرة صريحة
يُقترح أن تكون القشرة الأنفية جزءاً من الشبكة العصبية للذاكرة الصريحة.
وجدت الدراسات التي قارنت نتائج الآفات الانتقائية للحصين وقشرة الأنف أن آفات الحصين وحدها لم تضعف الأداء في اختبارات التعرف على الأشياء، ولكن آفات قشرة الأنف وحدها تسببت في فقدان الذاكرة التقدمي والرجعي في هذه الاختبارات. كان الاستنتاج أن التعرف على الأشياء (الذاكرة الدلالية) يعتمد على قشرة الأنف.
لمسة عالية
يشير مصطلح لمسة عالية (بالإنجليزية: High-touch)‏ إلى تقديم اهتمام وخدمة شخصية للعملاء، وتستخدم هذه العبارة في عالم الأعمال في العديد من الحالات التي تتطلب وجود الثقة بين العميل والموظف المعني. والمجالات التي تستخدم فيها هذه العبارة، هي الطب، وإدارة الثروات، والعقارات، والقانون. كما في مجال تداولات الأسهم التي تجري عن طريق البشر، وليس التداول الآلي أو الوسطاء عبر الإنترنت.
لمسة عالية أصل العبارة
صاغ هذا المصطلح المؤلف جون نايسبيت في عام 1982، في كتابه التحولات الجذرية. وتوسّع فيها أكثر لاحقاً وبشكل أعمق في كتابه اللاحق تقنية عالية/لمسة عالية.
لمسة عالية في الطب
قد يشير مصطلح التقنية العالية أيضًا إلى التردد الذي يلمس السطح.
في علم الأدوية يمكن أن يشير مصطلح اللمسة العالية إلى الأدوية التي تتطلب التحكم في درجة الحرارة، وإدارة الدواء المستمرة، أو رصد الامتثال للعلاج.
تمت صياغة اللمسة العالية كمصطلح ردًا على "التقنية العالية". التقنية العالية، على عكس اللمسة العالية، تحدث عندما لا يحتاج العملاء إلى تفاعل بشري لأداء أنشطة مثل الإعداد والطلب وإدارة الحساب. تتيح خدمات التقنية العالية، مثل روبوتات الدردشة، للعملاء الحصول على ما يريدون عند الطلب.
بيلفيش
الخَرمان أو الشراع ؛ بيلفيش إلى مجموعة من الأسماك المفترسة في المياه المالحة التي تتميز بفواتير مدببة بارزة ، وحجمها الكبير ؛ بعضها أطول من 4 أمتار. تشمل سمكة الشراع الموجودة ، سمكة مرلين شراعي وأسماك مرلينية ، والتي تشكل عائلة أبو سيف (سمكة).
غالبًا ما تكون من الحيوانات المفترسة التي تتغذى على مجموعة متنوعة من الأسماك الصغيرة والقشريات ورأسيات الأرجل. يتم تصنيف هاتين العائلتين أحيانًا على أنها تنتمي إلى رتبة الاستيفورم، وهي مجموعة نشأت منذ حوالي 71 مليون سنة في أواخر العصر الطباشيري ، حيث تباعدت العائلتان منذ حوالي 15 مليون سنة في أواخر العصر الميوسيني. ومع ذلك ، فقد تم تصنيفها أيضًا على أنها مرتبطة ارتباطًا وثيقًا بالماكريل والتونة ضمن الرتبة الفرعية أسقمرياوات من رتبة فرخيات. ومع ذلك ، فإن الطبعة الخامسة من أسماك العالم تتعرف على الاستيفورم كترتيب صالح ، وإن كان يشمل العقام.
بيلفيش
تعتبر الأسماك السطحية من أسماك السطح ومهاجرة للغاية ، وتوجد في جميع المحيطات ، على الرغم من أنها تعيش عادة في المياه الاستوائية وشبه الاستوائية ؛ تم العثور على سمك أبو سيف في المياه المعتدلة أيضًا. تستخدم الأسماك السطحية مناقيرها العلوية الطويلة التي تشبه الرمح / السيف لتقطيع الفريسة وصعقها أثناء الرضاعة. يمكن أيضًا استخدام فواتيرهم لدفع الفريسة ، ومن المعروف أنها تخوزق القوارب (ربما عن طريق الخطأ) ، لكنها لا تستخدم عادة بهذه الطريقة. وهي تحظى بتقدير كبير باعتبارها أسماك الصيد من قبل الصيادين الرياضيين.
بيلفيش صِنف
يشير مصطلح أسماك الخَرمان إلى أسماك عائلات أبو سيف (سمكة) و أسماك مرلينية. وتتميز هذه الأسماك الكبيرة "بإطالة الفك العلوي ، إلى ما وراء الفك السفلي إلى منبر طويل مسطح وشبيه بالسيف (أبو سيف) أو مستدير وشبيه بالرمح (أسماك أبو شراع ، وأسماك سبير ، ومارلين)."
تنقسم الأنواع الـ 12 من البيلفيش الحقيقي إلى عائلتين وخمسة أجناس. عائلة واحدة ، أبو سيف (سمكة) ، تحتوي على نوع واحد فقط ، سمك أبو سيف، والعائلة الأخرى ، أسماك مرلينية ، تحتوي على 11 نوعًا في أربعة أجناس ، بما في ذلك أسماك مرلينية ومرلين شراعي ومرلين سيفي. يوجد جدل حول ما إذا كان مارلين الأزرق الهندي والمحيط الهادئ ، هو نفس الأنواع مثل مرلين الأزرق الأطلسي. يتبع قاعدة الأسماك ناكامورا (1985) في التعرف على مازارا كنوع متميز ، "بشكل رئيسي بسبب الاختلافات في نمط نظام الخط الجانبي".
بيلفيش الهيكل
تمتلك سمكة بيلفيش منقارًا طويلًا وعظميًا على شكل رمح ، يُطلق عليه أحيانًا اسم الخطم أو المنقار أو المنصة. ولسمك أبو سيف أطول منقار ، حوالي ثلث طول جسمه. مثل السيف الحقيقي ، فهو أملس ومسطح ومدبب وحاد. تعتبر أسماك بيلفيش الأخرى أقصر وأكثر استدارة ، مثل الرماح.
بيلفيش الهيكل
يسبحون عبر مدرسة الأسماك بسرعة عالية ، ويقطعون اليسار واليمين ، ثم يدورون مرة أخرى لأكل السمك الذي أذهلوه. سمك أبو سيف البالغ ليس له أسنان ، ولسمك بيلفيش الآخر أسنان صغيرة. إنهم يبتلعون صيدهم بالكامل ، رأسًا أولاً. المارلين أحيانًا يقلب سمكة في الهواء ويصطادها بحربة. بالنظر إلى سرعة وقوة هذه الأسماك ، عندما تفعل أشياء رمحية ، يمكن أن تكون النتائج مثيرة. تم العثور على مفترسات أسماك بيلفيش ، مثل أسماك القرش البيضاء وماكو الكبيرة ، مع رماح من سمك بيلفيش مغروسة فيها. تنبهر الأسماك البحرية عمومًا بالأشياء العائمة وتتجمع حولها. يمكن لسمك بيلفيش أن يصدم القوارب والأشياء العائمة الأخرى عن طريق الخطأ عندما يلاحق الأسماك الصغيرة التي تتجمع حولها. يجب توخي الحذر عند محاولة هبوط سمكة بيلفيش. أصيب العديد من الصيادين ، بعضهم إصابات خطيرة ، بسبب سمكة بيلفيش.
بيلفيش قراءة متعمقة
Abascal، FJ؛ Mejuto، J؛ Quintans، M؛ Ramos-Cartelle، A (2010). "Horizontal and vertical movements of swordfish in the Southeast Pacific". ICES Journal of Marine Science. ج. 67 ع. 3: 466–474. DOI:10.1093/icesjms/fsp252.
Eliason، Erika (2010). "Billfishes are closely related to flatfish" (PDF). Journal of Experimental Biology. ج. 213 ع. 17: iv. DOI:10.1242/jeb.036673. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2022-04-08.
Kerstetter، DW؛ Graves، JE (2007). "Post-release survival of sailfish (Istiophorus platypterus) captured on commercial pelagic longline gear in the southern Gulf of Mexico" (PDF). ICCAT. ج. 60 ع. 5: 1576–1581.[وصلة مكسورة]
Little، AG؛ Lougheed، SC؛ Moyes، CD (2010). "Evolutionary affinity of billfishes (Xiphiidae and Istiophoridae) and flatfishes (Plueronectiformes): Independent and trans-subordinal origins of endothermy in teleost fishes". Molecular Phylogenetics and Evolution. ج. 56 ع. 3: 897–904. DOI:10.1016/j.ympev.2010.04.022. PMID:20416385.
بيلفيش قراءة متعمقة
Liu، Qing-ping؛ Ren، Lu-quan؛ Chen، Kun؛ Liao، Geng-hua؛ Yang، Ying؛ Li، Jian-qiao؛ Han، Zhi-wu (2010). "Propulsion Experimental Research on the Structure of Swordfish's Lunate Caudal Fin". Advances in Natural Science. ج. 3 ع. 2: 199–205. مؤرشف من الأصل في 2014-11-01.[وصلة مكسورة]
Lynch PD, Graves JE and Latour RJ (2011) "Challenges in the assessment and management of highly migratory bycatch species: a case study of the Atlantic marlins" In: WA Taylor, AJ Lynch and M Schechter (Eds.), Sustainable Fisheries: Multi-level Approaches to a Global Problem, American Fisheries Society. (ردمك 978-1-934874-21-9). Review نسخة محفوظة 7 يونيو 2024 على موقع واي باك مشين.
Maguire, Jean-Jacques (2006) The state of world highly migratory, straddling and other high seas fishery resources and associated species Fisheries technical paper 495, FAO, Rome. (ردمك 9789251055540).
بيلفيش قراءة متعمقة
Reygondeau، G؛ Maury، O؛ Beaugrand، G؛ Fromentin، JM؛ Fonteneau، A؛ Cury، P (2011). "Biogeography of tuna and billfish communities" (PDF). Journal of Biogeography. ج. 39 ع. 1: 114–129. DOI:10.1111/j.1365-2699.2011.02582.x. S2CID:73646012. مؤرشف من الأصل (PDF) في 2023-03-14.
Stobutzki I, Lawrence E, Bensley N and Norris W (2006) "Bycatch mitigation approaches in Australia's Eastern Tuna and Billfish Fishery: seabirds, turtles, marine mammals, sharks and non-target fish" Information Paper WCPFC-SC2/EBSWG–IP5. Ecosystem and Bycatch Specialist Working Group of the Second Meeting of the Scientific Committee of the WCPFC.
Takahashi، Taiga (2011). "Left Out at Sea: Highly Migratory Fish and the Endangered Species Act" (PDF). California Law Review. ج. 99 ع. 1: 179–233. مؤرشف من الأصل (PDF) في 19 مارس 2013. اطلع عليه بتاريخ 28 مارس 2012.
Wueringer، BE؛ Squire، L؛ Kajiura، SM؛ Hart، NS؛ Collin، SP (2012). "The function of the sawfish's saw". Current Biology. ج. 22 ع. 5: R150–R151. DOI:10.1016/j.cub.2012.01.055. PMID:22401891.
إبراهيم العموري
إبراهيم أحمد العموري (أبو جاسر؛ وُلد في أكتوبر 1910 في طولكرم – اغتيل في 9 نوفمبر 1938 في طولكرم)، قائد عسكري فلسطيني، يُعد أحد أبرز قادة الثورة الفلسطينية الكبرى عام 1936 ضد الانتداب البريطاني، وهو مؤسس وقائد "فصيل الزلزال" العسكري في الثورة، وأحد أعلام فلسطين.
إبراهيم العموري سيرته
وُلد إبراهيم أحمد العموري في مدينة طولكرم الفلسطينية في أكتوبر 1910، وهو من حمولة "عودة" في المدينة.
التحق العموري عام 1936 في الثورة الفلسطينية الكبرى تحت قيادة قائدها العسكري العام عبد الرحيم الحاج محمد، فشارك بالهجوم على عدة مستوطنات يهودية، واشترك في معارك ضد القوات البريطانية.
تولى مهمة اغتيال الضابط العسكري البريطاني "فالبروك" حيث أطلق الرصاص عليه في "مقهى الكرمول" وسط مدينة طولكرم ولكن الضابط أصيب ولم يُقتل، فأعلنت السلطات البريطانية عن جائزة مالية تبلغ قيمتها 500 جنيهًا لمن يبلغ عن مكان تواجد العموري.
اشترك في معارك جبل المنطار في طولكرم، ثم بعثته قيادة الثورة الفلسطينية لدورة عسكرية تدريبية لمدة شهرين في دمشق، فعاد بعدها إلى طولكرم مصطحبًا مدربين عسكريين سوريين وعراقيين، وأسس وقاد "فصيل الزلزال" العسكري ضمن الثورة، وضم للفصيل المدربين العسكريين والثوار الفلسطينيين من أصحاب الخبرة العسكرية.
إبراهيم العموري سيرته
أصيب في اشتباك مع القوات البريطانية قرب منعطف بلعا في طولكرم، فعولج في البداية على يد الطبيب الفلسطيني "فؤاد دعدس" في طولكرم، ثم نُقل إلى قرية سلمة قرب يافا حيث عولج هناك في عيادة الطبيب الفلسطيني "حمدي التاجي الفاروقي"، وخلال تلك الفترة فقد قامت عائلته بإطلاق إشاعة مفادها أنه متواجد في دمشق لتمويه السلطات البريطانية.
عاد العموري بعد شفائه لمواصلة مهامه العسكرية في الثورة الفلسطينية، فنصب كمينًا لقوة عسكرية بريطانية قرب بلعا في طولكرم، وقُتل في هذا الكمين خمسة من الجنود البريطانيين، الأمر الذي دفع بالسلطات البريطانية لنسف منزله في مدينة طولكرم بالمتفجرات، وبعد أسبوع من هدم منزله فقد بعث الزعيم الفلسطيني أمين الحسيني الأموال اللازمة لبناء المنزل من جديد.
إبراهيم العموري حياته الشخصية
إبراهيم العموري متزوج، وله عدة أبناء منهم: الشاعر الفلسطيني جاسر العموري، والقائد السياسي الفلسطيني "محمد جهاد" العموري.
إبراهيم العموري اغتياله
اغتالت القوات البريطانية إبراهيم العموري في طولكرم بتاريخ 9 نوفمبر 1938 في منتصف شهر رمضان، حيث جرت محاصرته في مبنى كان من المقرر أن يجري فيه اجتماع لكبار قادة الثورة الفلسطينية، فقُتِل العموري برفقة عددٍ من مساعديه العسكريين والثوار الفلسطينيين بلغ مجموعهم حوالي 20 قتيلًا فلسطينيًا.
عقب اغتيال العموري، استولت السلطات البريطانية على جثته ورفضت تسليمها لأهله ونقلتها إلى مركز الشرطة بالمدينة، ثم قامت السلطات بنقل الجثة إلى معسكر بيت ليد ودفنها هناك، وبعد حوالي أسبوع فقد تسلل فلسطينيون إلى المعسكر ونقلوا الجثة إلى مدينة طولكرم حيث دفنت في صحن منزل والده بالمدينة.
إبراهيم العموري مسجد العموري
في مطلع الثمانينيات، أقيم في ذات مكان دفن إبراهيم العموري في مدينة طولكرم مسجدًا يحمل اسمه وذلك تخليدًا له.
سون (موسيقي)
كريستوفر مايكل تايلور (بالإنجليزية: Christopher Michael Taylor)‏، المعروف بإسم سون (SOHN)، هو مغني وكاتب أغاني ومنتج تسجيل إنجليزي.