تحكم (إدارة) أنواع
معظم النظم المنظمة هي مزيج من الإنسان والآلة. قد يتم تنفيذ بعض عناصر التحكم بواسطة الآلة بينما يتم إنجاز البعض الآخر بواسطة الإنسان. بالإضافة إلى ذلك، قد يتم هيكلة بعض المعايير بدقة بينما قد تكون معايير أخرى أكثر بقليل من مجرد إرشادات عامة مع وجود اختلافات كبيرة في المخرجات. يجب أن يتصرف الإنسان كوحدة تحكم عندما يكون القياس شخصيًا والحكم مطلوبًا. الأجهزة مثل أجهزة الكمبيوتر غير قادرة على إجراء استثناءات من معايير التحكم المحددة بغض النظر عن مقدار ما قد تتطلبه حالة معينة عناية خاصة. يعمل الطيار بالتزامن مع أجهزة الكمبيوتر والطيارين الآليين لتطير الطائرات الكبيرة. في حالة حدوث تغييرات غير متوقعة في الطقس، أو تصادم محتمل مع طائرة أخرى، يجب عليه أن يتدخل ويتحكم في السيطرة المباشرة.
مفهوم الرقابة التنظيمية ضمني في النظرية البيروقراطية لماكس ويبر. ترتبط هذه النظرية بمفاهيم مثل «فترة السيطرة» و «قرب الإشراف» و «السلطة الهرمية». تميل وجهة نظر Weber إلى تضمين جميع مستويات أو أنواع الرقابة التنظيمية على أنها هي نفسها. في الآونة الأخيرة، يميل الكتاب إلى التمييز بين عملية التحكم وبين تلك التي تؤكد على طبيعة التصميم التنظيمي أو الأنظمة وتلك التي تتعامل مع العمليات اليومية. لتوضيح الفرق، نقوم «بتقييم» أداء النظام لمعرفة مدى فعالية وكفاءة التصميم الذي أثبت أنه أو لاكتشاف سبب فشله. في المقابل، نحن نقوم بتشغيل و «التحكم» في النظام فيما يتعلق بالمدخلات اليومية للمواد والمعلومات والطاقة. في كلتا الحالتين، توجد عناصر التغذية المرتدة، لكن الرقابة التنظيمية تميل إلى مراجعة وتقييم طبيعة وترتيب المكونات في النظام، في حين أن التحكم التشغيلي يميل إلى ضبط المدخلات اليومية.
ويأتي اتجاه الرقابة التنظيمية من الأهداف والخطط الاستراتيجية للمنظمة. تتم ترجمة الخطط العامة إلى مقاييس أداء محددة مثل حصة السوق والأرباح والعائد على الاستثمار والميزانيات. تتمثل عملية الرقابة التنظيمية في مراجعة وتقييم أداء النظام وفقًا لهذه المعايير المحددة. قد تتراوح مكافآت الوفاء بالمعايير أو تجاوزها من تقدير خاص إلى زيادة الرواتب أو الترقيات. من ناحية أخرى، قد يشير الفشل في تلبية التوقعات إلى الحاجة إلى إعادة التنظيم أو إعادة التصميم.
في الرقابة التنظيمية، يعتمد النهج المستخدم في برنامج المراجعة والتقييم على سبب التقييم - أي هل هذا بسبب عدم فعالية النظام (تحقيق أهدافه)؟ هل فشل النظام في تحقيق مستوى الكفاءة المتوقع؟ هل يجري التقييم بسبب الانهيار أو الفشل في العمليات؟ هل هي مجرد عملية تدقيق ومراجعة دورية؟
عندما يكون النظام قد فشل أو يواجه صعوبة كبيرة، قد تكون هناك حاجة إلى تقنيات تشخيص خاصة لعزل مناطق المشاكل وتحديد أسباب الصعوبة. من المناسب التحقيق في المناطق التي كانت مزعجة من قبل أو المناطق التي يمكن فيها تحديد قدر من الأداء بسرعة. على سبيل المثال، إذا تراكمت تراكم مخرجات المؤسسة بسرعة، فمن المنطقي التحقق أولاً لمعرفة ما إذا كانت المشكلة ناتجة عن تدابير يسهل الحصول عليها مثل زيادة الطلب أو انخفاض ساعات العمل المتاحة. عندما يلزم إجراء تحليل أكثر تفصيلاً، يجب اتباع إجراء منهجي. [7]
على عكس الرقابة التنظيمية، فإن التحكم التشغيلي يعمل على تنظيم المخرجات اليومية المتعلقة بالجداول والمواصفات والتكاليف. هل ناتج المنتج أو الخدمة هو النوعية المناسبة وهل هو متاح كما هو مقرر؟ هل يتم شراء وإنتاج المواد الخام والسلع قيد المعالجة والمنتجات النهائية بالكميات المطلوبة؟ هل التكاليف المرتبطة بعملية التحويل تتماشى مع تقديرات التكلفة؟ هل المعلومات المطلوبة في عملية التحول متوفرة بالشكل المناسب وفي الوقت المناسب؟ هل يتم استخدام مورد الطاقة بكفاءة؟
تتعلق أصعب مهمة الإدارة بمراقبة سلوك الأفراد، ومقارنة الأداء ببعض المعايير، وتوفير المكافآت أو العقوبة على النحو المشار إليه. في بعض الأحيان، يرتبط هذا التحكم في الأشخاص تمامًا بإنتاجهم. على سبيل المثال، قد لا يهتم المدير بسلوك البائع طالما كانت المبيعات مرتفعة كما هو متوقع. في حالات أخرى، قد يكون الإشراف الدقيق على البائع مناسبًا إذا كان تحقيق رضا العملاء أحد الأهداف الرئيسية لمؤسسة المبيعات.
كلما زادت الوحدة، زاد احتمال ربط خاصية التحكم ببعض هدف الإخراج. ويترتب على ذلك أيضًا أنه إذا كان من الصعب أو المستحيل تحديد الناتج الفعلي للأفراد، فمن الأفضل قياس أداء المجموعة بأكملها. هذا يعني أن مستويات تحفيز الأفراد وقياس أدائهم تصبح أحكامًا شخصية يصدرها المشرف. يشير التحكم في المخرجات أيضًا إلى صعوبة التحكم في أداء الأفراد وربط ذلك بأهداف النظام الكلي.