胜任力
胜任力（Competence）是指某个个人能够恰如其分地完成某项工作的能力。每种胜任力涉及一组特定的行为，并提供一套结构化的指导，可以用于识别、评估和发展员工在工作中的正确行为。
“胜任力”这个词第一次正式出现是在1959年的一篇文章中，作者White将其定义为一个与绩效激励相关的概念。1970年，Lundberg又在他的文章“Planning the Executive Development Program”中定义了这个概念。1973年，大卫·麦克利兰博士在题为“Testing for Competence Rather Than for Intelligence”的研讨会文章中再次提到“胜任力”的概念，引起了广泛的关注。随后，McBer & Company公司（现在已改名为Hay Group）当时的合伙人和T.F. Gilbert等人将胜任力的概念与绩效提升关联起来使用，从而使胜任力的概念真正流行起来。不过，在被广泛应用的过程中，对胜任力概念的误解也时有发生。
部分学者将“胜任力”视为实践、理论知识、认知技能、行为与价值观的组合，其对绩效产生直接的影响。或者简单地说，可以将“胜任力”定义为“有能力承担某个特定角色职责的状态”。例如，管理胜任力可能会包含系统思考、情商、影响与说服的技能等方面。
胜任力常被认为与环境和上下文有关。在紧急情况下，胜任的人倾向于继续沿用之前曾获得过成功的行为。因此为了成为胜任者，个体需要有效地解读当前情势，并预先准备好一系列相应的行动措施。胜任力也会随着经验的增长及个人的学习而增长。
胜任力有多重不同的含义，可能是管理发展领域歧义最多的词汇之一。众多组织学及岗位学文献都涉及到这个概念。
胜任力也是人们在工作中取得成功所必须的。不能简单地将职位胜任力与职位任务混为一谈。胜任力包含了工作中涉及的各种相关知识、技能、能力及态度。这些特定于工作上下文的属性与员工的工作绩效强烈相关，可以用作度量工作绩效的标准，同样可以用作招聘和发展员工的标准。
有可能一组胜任力和胜任力模型适用于组织中的所有员工，也可能为不同职位制订不同的胜任力模型。准确地识别出员工胜任力有助于提升组织绩效。如果胜任力模型与组织的人力资源系统紧密关联且互相助力，那么胜任力模型将会发挥最大的效用。
核心胜任力将一个组织与其竞争对手区别开，使其在市场上获得独特的竞争优势。组织的（或称“核心竞争力”）是组织的战略性优势。
胜任力模型使组织能够从行为的角度定义：为了达成组织需要的结果，组织需要什么样的人才。通过定义组织需要的胜任力，员工可以知道自己如何才能成为组织需要的高效员工。如果定义得当，组织可以根据胜任力来评估员工表现出哪些被期望的行为、在哪些方面有所欠缺。当员工知道自己欠缺哪些胜任力，他们就可以着手去学习。这时组织也可以知道，需要给员工提供哪些资源来支持他们学习和发展这些胜任力。胜任力可以成为一个组织与竞争者之间的差异化因素。即使财务结果相似的组织，但它们各自有不同的胜任力模型与其战略和组织文化相匹配，因此达成财务结果的方式也会不同。最后，胜任力可以提供一个结构化的模型，使组织内的各种管理实践得以整合。胜任力模型可以将招聘、绩效管理、员工培训与发展、以及奖励等实践与组织的价值观协调一致，从而使这些实践不断强化组织的价值观。
Dreyfus和Dreyfus为胜任力发展引入了一套命名法，用以描述胜任力的各个不同级别。在另一篇文章“From Socrates to Expert Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality”中，他们解释了需要引入这样一套语言来描述不同级别胜任力的原因。他们提出的五个级别分别是：
胜任力的发展需要终身不停的实践与反思。由于胜任力与职业和工作紧密相关，因此在管理学概念中，终身的胜任力发展也与个人发展紧密相关。胜任力的发展需要一种特别的环境设置：对于新手，有明确的规则来指导和限制他们的行为；而对于已经具备更高级别胜任力的员工，则允许他们在有必要时系统地打破规则。人们也常用别的一些词汇来描述这样的环境，例如“学习型组织”、“知识创造”、“自组织”、“赋权”等等。
在一个特定的组织或专业社区中，专业胜任力（professional competency）经常会受到重视。通常在职位面试时，面试者会被要求展现这些胜任力。然而现下有另一种观点：除了专业胜任力之外，岗位胜任力中还包含一些通用的胜任力，它们对员工能否胜任一个职位、能否获得晋升同样有重要的影响。对于任何组织和社区，都会有一组主要的任务，人们必须不断实践才能保持胜任力。例如对于大学中的学生而言，他们的主要任务可能包括：
四个通用的胜任力领域是：
岗位胜任力（Occupational Competency）最初是由大卫·麦克利兰于1960年提出的。麦克利兰认为，用知识、技能和态度来描述胜任力的传统方式应该被摈弃，取而代之的应该是关注对于特定职业或角色取得突出绩效有显著影响的自我认知、价值观、特质、性格特征（例如“吃苦耐劳”）等具体属性。对于不同角色，需要的胜任力属性也不一样；只有很少的胜任力属性对各种职业或角色的成功都有帮助。因此，对于一种职业而言的胜任力，也许并不能使员工在另一个角色上取得突出绩效。
尽管如此，正如从Raven和Stephenson所选的文章可见，在家庭、学校、工作场所等不同场合，对于高阶胜任力的了解、发展和评估，人们取得了进展。
胜任力模型可以帮助组织将其各种举措与整体业务战略相对齐。将胜任力与业务战略对齐，组织就能更好地招聘和挑选员工。有了明确的胜任力模型，组织就可以准确地区分绩效突出、一般与较差的员工，因为胜任力比性格、技能等因素更适于定义和评估工作绩效。除了招聘与甄选之外，一个良好的胜任力模型还能在绩效管理、岗位继任、以及职业发展等方面发挥作用。
甄选：胜任力模型可以用于行为面试和测试，根据受试者在关键胜任力上的表现来进行筛选。在甄选阶段，有一个良好的胜任力模型可以：
培训与发展：根据职位需要的胜任力，识别出一个或一组员工所拥有的胜任力存在的差距，并为之开发单独的学习计划。一个良好的胜任力模型可以：
绩效管理：将日常的行为和绩效度量与关键职位胜任力要素连接起来。一个良好的胜任力模型可以：
职业发展：胜任力模型可以帮助员工识别晋升和长期职业成长过程中的各个步骤。一个良好的胜任力模型可以：
继任计划：能够细心地、系统地关注各种胜任力的获得与成长，对于组织的延续和繁荣至关重要。一个良好的胜任力模型可以：
胜任力可以分为以下几种类型：
下列则是一些常被提及的具体的胜任力条目：
HRSG公司提出的胜任力架构模型包含以下几级胜任力：
详见词条。
众多人力资源专家采用竞争性胜任力模型来强化人力资源管理的各个方面——从招聘、绩效管理，到培训与发展，再到继任管理等等。职位胜任力模型是一份完善的、基于行为的职位描述，潜在员工、当前员工、管理者可以根据这份职位描述来度量和管理绩效，并建立相应的发展计划。职位胜任力模型经常用可视的方式来呈现。
一个良好的胜任力框架对于员工与组织的成功都至关重要。如果不能首先定义出什么是“突出的绩效”，组织就无法识别也无法发展绩效突出的员工。为了制订胜任力框架，组织需要首先开发出基于行为的访谈问题，用这组问题访谈绩效最优和最差的员工，然后考察访谈获得的数据（跟踪关键词和描述信息出现的频率，识别出代表高绩效胜任力的关键词）。
一种常见的问题是：在创建胜任力模型时，组织过于聚焦职位描述，而非员工的行为。胜任力模型可以通过以下几个步骤来建立：
一旦胜任力模型建立，接下来就需要讨论如何使用胜任力模型来支持招聘、绩效管理、职业发展、继任计划、以及其他各种人力资源业务流程。
建立胜任力模型最大的挑战在于需要耗费时间与成本，这正是为何有些组织没有完善的胜任力模型。建立胜任力模型需要对职位、团队、组织、乃至整个行业进行细致的研究，这个过程通常需要对绩效和成功标准进行研究、访谈高绩效员工、设立焦点小组并进行调查研究。
在接受的采访时，67%受访者认为：草率的职位描述可能是胜任力不足的根本原因。定义准确的胜任力模型是一个漫长的过程。如果组织不愿花那么长时间建立胜任力模型，也可以寻求专家和顾问的帮助：由后者对组织进行评估，并创建专门针对该组织的胜任力模型。有多种方式外包这一工作：
下列厂商提供基于胜任力的管理服务：