西友
合同会社西友（せいゆう、英称："Seiyu GK."）は、東京都を拠点としてスーパーマーケットチェーン、ゼネラルマーチャンダイズストア (GMS) を全国展開する企業である。セゾングループを経て、現在はウォルマートの日本法人（子会社等にあたる）。
旧西武グループ・西武百貨店が1956年（昭和31年）2月に資本金500万円で西武ストアーを設立して支店よりも小型の店舗を分店として出店したのが始まりである。
同年6月に出店した静岡駅西口の真向いに開設された静岡ホテルの一角に静岡店を開設したほか、1957年（昭和32年）2月には平市字田町（現・いわき市平字田町）に平店を西武ストアーとして開設するなど10店舗を展開した。ただし、セルフサービス方式の導入やチェーンストアオペレーションは確立されておらず、実質的には対面販売の百貨店方式の小型店舗が多店舗展開されていた。
1963年（昭和38年）4月1日にいったん西興ストアーと改称した後、同年4月19日に再び改称して資本金2000万円で株式会社西友ストアーが設立され、西武百貨店から土浦店やひばりヶ丘店などの10店の分店を継承してスーパーマーケットチェーン事業を行うことになった。
この西友ストアーの設立に当たっては、本部を中野区江古田の「西武百貨店配送センター」の2階に本部を開設すると共に、西友ストアーに従事する社員は全員西武百貨店から転籍して西友ストアーの業務に専念する体制を採り、本格的な事業展開を図ることになった。
また、本部内に商品部を置いて集中仕入れを行うなどチェーンストアとしての組織整備を進めると共に、食品と非食品をほぼ50%ずつという商品構成とするなど経営方針の明確化も図った。
西友ストアー設立と並行して1963年（昭和38年）5月には伊藤忠商事と合弁で西武百貨店が60%を出資して「株式会社マイマート」を設立し、出店エリアについて協定を結んでマイマートが東急グループの地盤である中央線沿線に出店して西友ストアーと住み分けながら、共にスーパーマーケットのチェーン展開をして行くことになった。
このマイマートは食品スーパーを目指して展開されたため、各店舗の規模は売り場面積約400坪から500坪程度で展開されていた。
西友ストアーが設立されたころにはちょうど西武鉄道が駅舎改築を進めていた時期に重なったうえ、堤康次郎の指示により同社の全面的な支援が受けられたことにより、西友ストアーは設立から1966年（昭和41年）までの間は西武線沿線への出店を進める形となった。
西友ストアーは衣料品なども扱う大型の総合スーパー形態の店舗も運営して1968年（昭和43年）12月に累積欠損を一掃して黒字転換を果たすと共に、対前年比で約54%増とマイマートの約27%の約2倍の伸び率を示すなど業績面で優位に立ったことから、マイマート側でも総合スーパーへの路線転換が意識されるようになり、1969年（昭和44年）3月にマイマートを吸収合併して西友ストアーに一本化されることになった。
1969年（昭和44年）に東京都府中市に西友流通センターを開設して全商品を単品管理して店舗などにおける在庫削減を目指すなど早くから在庫や物流を含めた組織化・合理化を進めて行った。
西武百貨店が北陸地方の地場百貨店大和と提携していたため、同社の紹介で金沢の呉服太物商から始まった地場資本の衣料スーパーいとはん（後の
北陸ジャスコ）と1970年（昭和45年）11月に提携し、1970年（昭和45年）12月に小松駅前に竣工した尚成ビルに小松店を開店して北陸へ進出することになった。
1970年（昭和45年）7月9日に「株式会社西友ストアー関西」を設立して1971年（昭和46年）3月にはコマストアー(京都・大阪に店舗)を吸収合併し、同年10月には西友ストアーが60%で魚力40%を出資して資本金1000万円で株式会社西友ストアー長野（後のエス・エス・ブイ）を設立するなど、関西や長野へも地場資本のスーパーと提携・合併する形で進出を図った。
しかし、西友ストアーが富山店を大和富山店のすぐ近くに出店したことがきっかけとなって1976年（昭和51年）8月に提携が解消となるなど北陸地区での展開は順調にはいかなかった。
また、1973年（昭和48年）12月に清水店、1974年（昭和49年）6月に大分西友、1975年（昭和50年）4月に中込西友甲府店、同年6月に前橋店、同年9月に郡山店と相次いで地方百貨店型の店舗を出店して地方進出を図り、全国展開を目指した。
なかでも、1977年（昭和52年）6月に開店した「西武春日井ショッピングセンター」は開業後の数年間連続して対前年比で二桁の売上増を記録するなど大きな成功を収めた。
1971年（昭和46年）に西友ラインとして独自商品の開発を開始し、1980年（昭和55年）12月5日から「無印良品」の第一弾として37品目を発売するなど独自商品の開発を進めた。
1981年（昭和56年）に「故郷銘品」、1983年（昭和58年）に「主婦の目商品」、1984年（昭和59年）に「食の幸」など幅広い分野で独自商品の開発を進めた。
1970年代末頃からは成熟した消費者を前提とした考え方に則って品質の高い商品の提供を行うことを目指した「質販店」を提唱し、百貨店感覚の洒落た商品を含めて提供することで単なる大量販売を行う量販店とは異なる店舗を目指した。
1973年（昭和48年）9月にコンビニエンスストアのファミリーマート実験第1号店入曽店を埼玉県狭山市に開店し、1978年（昭和53年）3月にファミリーマート事業部を発足させ、1981年（昭和56年）9月にファミリーマートへ同事業を譲渡して独立させ、コンビニエンスストア大手の一つに成長させた。
1975年（昭和50年）に惣菜事業に参入し、1986年（昭和61年）に資本金2億円で惣菜製造の若菜を設立して独立させた。
1980年（昭和55年）12月5日に発売したプライベートブランドの無印良品も1989年（平成元年）に100%出資子会社の「良品計画」を設立して1990年（平成2年）には無印良品の営業権を同社へ譲渡して小売事業として独立させるなど関連事業の育成・展開も進められた。
1960年代に創業者である堤康次郎の死去により西武鉄道グループから分裂し、堤清二率いるセゾングループの中核企業として規模拡大を押し進めた。
バブル期の1988年（昭和63年）9月30日にはインターコンチネンタルホテルズを買収して子会社化するなどグループの規模拡大の中核を担った。
しかし、バブル崩壊後に傘下のノンバンク「東京シティファイナンス」が多額の不良債権を抱えたことにより、ピーク時には約1兆2000億円の連結有利子負債を抱えるなど危機的状況に陥ることになった。
そのため、当時90社あった関連企業を不採算企業の整理などで25社まで減らすこととなり、1998年（平成10年）上期にまず錦糸町西武やウェルセーブなど関係会社9社を清算することになった。
この「東京シティファイナンス」の不良債権処理の際には同社自身が約1300億円、金融機関による債権放棄約2000億円のほか、西友が約2800億円を負担することになった。
そのため、1998年（平成10年）に西友からスピンオフしていたファミリーマートや良品計画、インターコンチネンタルホテルグループなどの保有株式の大半を売却することになった。
この際のインターコンチネンタルホテル売却では1億2200万ドルの売却益を計上しており、他の売却案件と同じくその収益は関係会社の整理損失のカバーに当てられている。
この「東京シティファイナンス」の不良債権処理は、西洋環境開発と併せてセゾングループ解体の引き金となった。
本業の総合小売事業でも赤字店舗の大量閉鎖や、百貨店業態店舗を総合スーパーのリヴィンへ業態転換して外商部門の廃止を行うなど、規模の縮小も含めた事業再編を進め、2000年（平成12年）2月期に東京シティファイナンスを含む約1200億円の特別損失を計上して3期連続の赤字となるなど、業績・財務の悪化が続くことになった。
こうした業績・財務の悪化に対応するため、1999年（平成11年）度から資金回収が早い食品スーパーの出店に乗り出し、1999年（平成11年）度に7店、2000年（平成12年）度上期に10店、下期に25店と出店を加速させた。
食品スーパーマーケット事業への注力と資本強化の両面から、2000年（平成12年）4月に住友商事と業務・資本提携し、同社が持株比率11.83%の筆頭株主となった。
住友商事は既にSMを展開するサミットも運営しており、西友も含めて首都圏のスーパーマーケット戦略を進める構想だった。その構想の一環として、同年8月31日にはエス・エス・ブイの株式を5%取得して子会社化し、翌日9月1日に九州8店を分社化して九州西友を設立するなど事業の再編を進めた。
2000年（平成12年）5月1日には「西友ネットスーパー」を開業して順調に立ち上げ、大手スーパーの中ではネットスーパー事業で先行することになった。
また、既存の店舗網を維持しながら出店速度を上げるため、2000年（平成12年）9月26日に9店舗の証券化によって320億円の資金を調達することを決めるなど、店舗の証券化による資金調達でも大手スーパーとしては先行する形となった。
2001年（平成13年）3月1日には道内11店舗を分社化して北海道西友を設立し、地域毎の分社化・分権化による地域特性に対応した営業体制の構築を目指した。
自社物流にこだわってきた方針を転換してメーカーや卸による物流を導入し、2000年（平成12年）10月20日に「伊藤忠食品座間加工食品センター」を稼働させて委託を開始したのを皮切りに、2001年（平成13年）1月29日に菱食へ委託したほか、国分へも委託を進め、同年12月に府中物流センターを子会社に譲渡して閉鎖するなど物流体制の再編も並行して行われた。
2001年（平成13年）8月28日には、福岡の百貨店岩田屋が保有する地場スーパーサニーの株式を買収して傘下に入れることを発表する、九州西友と合わせて九州地区の売り上げ拡大を図るなど食品スーパーを中心とした店舗網の拡大を図った。
しかし、2001年（平成13年）度下期に約30店舗の大量出店に踏み切った新店が伸び悩んだことで、2002年（平成14年）2月期中間決算は現収で2桁減益となるなどこの食品スーパーの大量出店策は裏目に出る結果となった。
また、大型店の出店は総合スーパーではなく、新生活百貨店の「リヴィン」と大型ショッピングセンターの「ザ・モール」を柱としていたが業績が伸び悩んだため、2002年（平成14年）3月に出店した「ザ・モールみずほ16」を最後に大型店の出店凍結を打ち出すことになった。
2002年（平成14年）3月14日に住友商事が仲介して世界最大のスーパーマーケットチェーンであるアメリカ合衆国の「ウォルマート・ストアーズ」と包括的業務・資本提携をすると発表し、その傘下に入ることになった。
この提携は2002年（平成14年）5月に実施する第3者割当増資で株式の約6.1%を取得することから始まり、2007年（平成19年）末までに66.7%までの株式取得権を取り決めていた。
これを受けて2002年（平成14年）4月10日から本社内に共同作業チームを発足させてウォルマートとの提携による新たな経営計画の策定に入り、2003年（平成15年）3月にウォルマート・ストアーズから非常勤取締役5人を受け入れることになった。
2002年（平成14年）12月からウォルマート流のEDLP（エブリディ・ロープライス）と呼ばれる「恒常的な低価格化」の販促企画「ロールバック」を導入したものの、競合他社への影響を含めて販売価格が低下することへの警戒から多くのメーカーや卸などの取引先が参加に及び腰となり、当初はこの「ロールバック」に協力した取引先からも協力を撤回するところが現れるなど開始早々からこの販促企画は迷走する形となった。
また、ウォルマートとの提携後の初の決算となった2003年（平成15年）2月期には西武百貨店株の評価損約355億円を特別損失として計上したほか東京シティファイナンス関連の損失引当などもあったため、1200億円以上の最終損失という大幅な赤字決算となった。
ウォルマートのノウハウを導入するための組織改革として経営監督と業務執行の機能を分ける米国型の企業統治体制である「委員会等設置会社」への移行も2003年（平成15年）5月29日に行われることになった。
作業を省力化する什器や大量単品陳列などのウォルマートのノウハウを導入による低コスト運営を目指した店舗の改装なども行った。
ところが、EDLP（毎日低価格）の方針に則ってチラシ特売など販促を削減したことで相対的に価格競争力が低下したことなどが影響して2003年（平成15年）12月期中間期が経常赤字に転落するなど業績の悪化がしたため、デフレ対応の一環として「均一セール」の実施に踏み切るなどEDLP（毎日低価格）に逆行する営業戦略も実施された。
しかし、こうした業績の悪化要因はウォルマート方式に切り換えたのは組織と一部店舗の什器など一部に過ぎないことの見方もあり、2003年（平成15年）10月14日には販売管理費率を20%未満に抑える低コスト構造をウォルマートのノウハウを導入により実現することでEDLP（毎日低価格）の実現を目指す新たな経営再建策「5カ年アクションプラン」を発表してウォルマート流による再建を目指すことになった。
2003年（平成15年）12月期決算は経費節減で予想よりも赤字幅は縮小したものの最終赤字に転落し、2004年（平成16年）1月16日にはグループ3社正社員約6,200人のうち約1,600人の早期退職制度（非正規雇用で継続または退職）による人員削減を行うことを発表し、予定通り約1,600人の応募があり、経費節減による再建を目指すことになった。
また、2004年（平成16年）度に店頭商品を単品管理する店舗情報管理システム「スマートシステム」を直営全店に配備すると共に取引先も参加する商品情報管理システム「リテールリンク」を導入するなどウォルマートの商品管理システムの導入が進められることになった。
こうしたシステム化の一環として惣菜や刺身など店内加工商品の生産計画システムを構築して各店舗に導入することも行われたが、ウォルマートが生鮮食料品の管理ノウハウを持たないため、西友の生鮮食料品に関するノウハウを活用してシステム化を図る形となった。
こうしたウォルマート流の中間流通機能を内部化する動きに対しては自社の方針と相いれないとして2004年（平成16年）5月に大手食品卸会社の菱食が取引を終了する など卸売業者が活躍する日本の流通市場との軋轢を生むことにもなった。
2004年（平成16年）4月7日にウォルマートの主力業態であるスーパーセンター第1号店として沼津店を開店するなど業態面でもウォルマート方式の導入を図った 。
ところが、ウォルマートの情報システム導入と希望退職による人員削減を並行して行ったことが裏目に出て店舗の運営に支障が出るなどして2004年（平成16年）12月期中間決算で売上が目標を下回るなど経営の混乱が続くことになった 。
それでも予定通り2004年（平成16年）下期までに店舗情報管理システム「スマートシステム」と基幹商品情報管理システム「リテールリンク」というウォルマートのシステムを全店に導入すると共に、2005年（平成17年）度から加工食品・日用雑貨部門で商品の自動発注を開始するなどウォルマート流のシステム化による業務改革が進められることになった 。
そして、2005年（平成17年）12月期にウォルマートの自動補充システムを首都圏を中心に百数十店に導入することになった。
ただし、長期販促企画の名称をウォルマート流「ロールバック」に一本化するものの、特売が主流の日本市場の実情に合わせて原則3ヵ月間以上の長期特売に性格付けを変えて日本流中間的な低価格戦略とすることで徐々にEDLP（毎日低価格）へ移行する戦略に軌道修正を図った。
また、加工食品や飲料などのプライベートブランドであるグレートバリューやファミリーカジュアル衣料品のシンプリーベーシック等のウォルマートのプライベートブランドも2004年（平成16年）より導入されたが、容量・味などが日本の市場に合わないケースもあり、必ずしも順調な導入とはならなかった。
システムだけでなく、ウォルマート流の低コスト運営には自社物流が欠かせないとして再度自社物流へ転換するため、食料品から衣料品や住居用品をフルラインで扱う常温・冷蔵・冷凍の全温度帯全品目に対応した自社用の広域流通センターである「西友三郷物流センター」を埼玉県三郷市に開設することで首都圏9ヵ所の物流拠点を2ヵ所に集約することを目指した。
ウォルマート流のEDLP（エブリディ・ロープライス＝毎日低価格）の確立を早期に行うためにも一体的な運営が必要だとして2003年（平成15年）7月1日付でエス・エス・ブイを株式交換により完全子会社化し、2004年（平成16年）4月1日から系列のスーパーを含めた地域毎の一体的な店舗運営の共同運営を始めるなどグループの再編も進められた。
その一方では、再建策の一環として2003年（平成15年）9月30日にリウボウインダストリーやリウボウストアーの株式を全て売却して資本提携を解消して沖縄から撤退するなど関連事業の整理も一段と進められることになった。
その一方では、伊藤忠商事が保有していたサニーの全株を2004年（平成16年）3月26日に取得して出資比率を約88.8%に引き上げ、同年6月1日には株式交換方式によりヤマエ久野などグループ以外が保有する株式を取得して完全子会社化した。
こうしてグループのスーパー全社を完全子会社として経営統合を一段と進め、2005年（平成17年）9月1日付で系列スーパー5社の社長を営業統括部長が兼務して経営を事実上一本化した。
その他にも、2004年（平成16年）4月1日からグループ5社も含めた全国約400店舗を6地域に再編して共同運営するのを皮切りに運営の一体化を進め、商品調達や販促活動なども段階的に一体化を進めてスケールメリットを活かした経営効率化を図ることになった。
2005年（平成17年）12月21日に行われた増資引き受けでウォルマートの出資比率は半数を超え、同社の子会社となった。
こうしたウォルマートの支援にもかかわらず、2005年（平成17年）12月期連結決算は減収となり赤字幅も拡大と低迷が続くことになった。
このため、2006年（平成18年）12月期に食品スーパー業態を中心に既存店の改装を大幅に増やして客数増による売上げ拡大を目指し、73店で実施した改装の効果で既存店の売上げが15年ぶりに前年を上回って営業増益となった。
しかし、その後も業績回復が進まなかったことから2007年（平成19年）10月8日からグループ会社を含め450人規模の早期退職者を募集する2度目の大規模な人員削減に踏み切ると共に、同月23日から12月4日までTOBを行って2008年（平成20年）4月19日に完全子会社化されることになった
（直接の株式保有は、ウォルマート・ストアーズの孫会社で資産管理会社であるオランダの「ワイオミング ホールディング ジーエムビーエイチ (Wyoming Holding GmbH)」）。
2008年（平成20年）7月1日に完全子会社となっていたサニー、エス・エス・ブイ、九州西友、北海道西友、東北西友の5社を吸収合併して、グループのスーパー事業は完全に一体化し。同年9月29日には3度目となる約350人の正社員の早期退職者募集と約20店の閉鎖という新たなリストラ策を発表するなど経営合理化を相次いで打ち出された。
ウォルマートの完全子会社となった後の最初の決算となった2008年（平成20年）12月期は売上高8009億7500万円で営業利益1億5600万円を上げたものの、経常損失47億6400万円で純損失257億9300万円という大幅な赤字が継続し、純資産が101億円まで減少する結果となった。
2009年（平成21年）3月1日には日本事業を統括する中間持株会社「ウォルマート・ジャパン・ホールディングス合同会社」の完全子会社へ移行し、同年9月1日付で合同会社に改組することになった。
なお、2015年（平成27年）11月1日に親会社「ウォルマート・ジャパン・ホールディングス」は合同会社から株式会社に改組することになった。
2008年（平成20年）12月から生鮮食品を除く全食品をEDLP（毎日低価格）戦略とすると共に、より安い価格の他店のチラシ広告を持参した顧客にその価格で販売する「地域でいちばん安いお店をめざします」という戦略をのチラシで銘打つなど低価格戦略の強化を図った。
さらに2009年（平成21年）1月23日から住居用品1400品目を値下げしたほか。同年2月から米国産豚肉全品を値下げするなど生鮮食料品を含めてウォルマートの国際調達網を活用して低価格戦略を一段と推し進めることになった。
こうした低価格戦略で来店客数と既存店売上高が前年比でプラスに転じたことから、2009年（平成21年）4月中旬までに非生鮮食料品をEDLP（毎日低価格）に移行するなどよりウォルマート色の強い戦略が展開されることになった。
また、惣菜についても2008年（平成20年）12月から68円のおにぎり、2009年（平成21年）4月6日から298円の弁当、同年5月18日から49円のコロッケを発売するなどEDLP（毎日低価格）化が進められていった。
こうしたEDLP（毎日低価格）戦略に伴い、2010年（平成22年）には冷凍食品の割引表示による安値訴求を廃止し、実売価格による表示のみへ移行させた。
また、生鮮食料品についてもウォルマートの国際調達網を活用した米国産を中心にEDLP（毎日低価格）戦略を展開している。
こうしたウォルマートの国際調達網活用を一段と進めるため、2013年（平成25年）1月から欧州の加工食品の直輸入を開始することになった。
そして、2010年（平成22年）7月以降、東京都北区赤羽に所在する本社に「ウォルマート」のロゴを掲げ始め、「ウォルマート」のカード発行、「Walmart」と書かれたエコバッグの販売、「○○（「野菜」「果物」など）が安い!その理由は『Walmart』」のポスター表示など、徐々に「ウォルマート」の表示を出し始めている。時期は未定だが、近い将来、「西友」（「サニー」）ブランド自体も変え、「新しい屋号＝ウォルマート」を使用するつもりでいるとされている。
さらに、山手線周辺の高級住宅街での市場獲得を目指して展開していた高級スーパー「フードマガジン」も、残っていた六本木ヒルズ店を2011年（平成23年）8月に閉店し、低価格戦略への特化を進めることになった。
2010年頃には「旬之介」というキャラクターが店内POP広告などで使用され、後にその相棒「ニャンノスケ」も登場した。
2018年7月12日、日経電子版などが、親会社ウォルマートが日本市場から撤退し、西友の売却に向けて動いていると報じた。これに対して西友広報部は、「噂や憶測にはコメントしない」とした。
翌13日、売却報道を受けてウォルマートは「西友を売却することは決定していないし、いかなる売却交渉もしていない」と声明を発表。ウォルマートは配布した報道発表資料で「西友売却の決定を下しておらず、買い手候補との協議を一切行っていない」「当社は日本の顧客の変化するニーズに対応していくため、将来に向けて日本でのビジネス構築を継続する」と説明し、報道内容を否定した。
2018年1月26日、ウォルマートが楽天との提携を開始。2013年からDeNAと提携して運営してきたネットスーパー「SEIYUドットコム」をリニューアルし、西友と楽天が共同出資で新会社を設立し「楽天西友ネットスーパー」として運営することを発表した。それにともないDeNAとの提携は解消される。
西友のネットスーパー事業は、住友商事との提携時代の2000年5月1日に「西友ネットスーパー」として開始され、大手スーパーのネットスーパーでは草分け的存在であった（#住友商事との業務・資本提携も参照）。2013年にDeNAと提携してからは「SEIYUドットコム」とサイト名を変更して運営を続けてきた。
2018年8月14日から「楽天西友ネットスーパー」に変更されることが発表された。楽天が自社で運営してきたネットスーパー「楽天マート」に代わる形で、楽天のサイト内の一サービスとして提供されることになる。利用には楽天IDの登録が必要となり、代金の支払いで楽天スーパーポイントを貯めたり使用することもできるようになる。また西友ネットスーパーだけでなく、アメリカの「Walmart.com」で電子書籍楽天Koboを独占販売するなど、その他のサービスでもウォルマート・西友および楽天の3社の提携が進められる。
1956年に設立された西武百貨店の一部門である西武ストアーを前身とするが、ウォルマートの完全子会社化により西武鉄道グループ・西武百貨店（旧セゾングループ）との資本関係はなくなっている。しかし実質的なハウスカードはクレディセゾンのセゾンカードであり、また東京都・埼玉県西部を中心に西武鉄道からの建物賃貸を受けて運営する店舗が多数存在するなど、緩やかな提携関係は続いている。
埼玉西武ライオンズのゲームスポンサーとしての活動も継続しているが、優勝セールは2004年（平成16年）を最後に行われなくなり、2008年（平成20年）に優勝した際はそごう・西武（旧・ミレニアムリテイリング）・ロフトの親会社であるセブン&アイ・ホールディングス傘下のイトーヨーカ堂で行われるようになった。2009年（平成21年）には僅かに所有していたシェルガーデン株を全てそごう・西武へ売却した。
なお、全てのセゾンカード（セゾンUCカードは除く）を対象に、月間2 - 4日程度「セゾンカード感謝デー」と称した優待日を設定しており、金券や書籍類、酒類、タバコなどを除いた全ての商品がレジ精算金額（セール価格含む）よりさらに明細書上で5%割引で請求される。一部の店舗にはセゾンカウンターが設置されている。
2010年（平成22年）10月1日から、西友での決済で常時3%割引セゾンとの提携クレジットカード「ウォルマートカード」を導入した。西友、LIVIN、サニー、SEIYUドットコムで3%割引される。ただし永久不滅ポイントは付かない。また通常5・20日に開催されるセゾンカード感謝デーの割引（5%＋永久不滅ポイント）と併用できない。
商品券・ギフトカードも、かっては旧セゾングループの流れから、西友の商品券は西武百貨店・ロフト・パルコ各店で使用可能で、逆に西武百貨店の商品券も西友で使用可能だった。ただし、表面に「SEIBU」と表記された商品券であっても、裏面記載の発行元が「株式会社西友」で、かつての西友運営の西武店で発行された場合は、西友の商品券同様、西友で利用できる。
店舗・商品に関わるシステムもウォルマートより導入している。
プライベートブランドは、ウォルマート傘下になってから、「西友ファインセレクト」からウォルマートと同じ「Great Value」（グレートバリュー）へ切り替えられた。さらに、ウォルマートの既発製品の導入（本場の「Great Value」「George」商品や、低価格な中国製トイレットペーパー・腕時計・ポータブルCDプレーヤー）の販売なども行われている。しかし、2012年（平成24年）には、新しいプライベートブランドとして「みなさまのお墨付き」と「きほんのき」を開発し、「グレートバリュー」については、直輸入品などの一部を除き、順次取り扱いを終了することとなった。この切り替えの背景には、プライベートブランドを取り巻く市場環境の変化と、その市場の中での「グレートバリュー」のブランド力が弱いことがあった。
2014年（平成26年）10月末時点で、373店舗で展開をしていたが、2018年（平成30年）5月時点で335店舗となっている。以前は百貨店事業の上田西武店とGMS店舗の川中島店のみ本社直営で、長野県内の他の小型店舗はエス・エス・ブイが運営していた。上記店舗は西友から系列のサニーに運営が委譲され店舗名が変わったものの、後に西友直営店に戻っている。
「西友」を冠する企業は多数存在し、中には社会問題を起こした西友商事（商品先物取引業、東京都中央区）、西友開発（不動産業、香川県高松市。2000年に破産）など、無関係な会社も多い。