人事
人事（じんじ）とは、企業その他の団体・組織における職員の処遇などの決定に関する業務。
人事制度とは従業員の処遇を決定する仕組みをいい、狭義には、等級制度、評価制度、報酬制度の3つの制度から構成される。広義には、勤務形態、労働時間、福利厚生など従業員に関するすべての仕組みを指す。
人事制度とは、従業員の企業に対するエンゲージメントを高めるため、目標設定、評価レビュー、能力開発/後継者育成、褒賞が密接に連携して運営される体系である。
人事制度は、従業員意識さらに組織風土に大きな影響を与えるほか、人件費の負担や増加にも影響を与える。
伝統的な日本の人事制度は終身雇用と年功序列である。この制度のもと、安定した雇用と経年とともに賃金が上昇するシステムは、かつては日本経済の高度成長を支えた。しかし、全国的に一定の生活水準が確保されたことでは、バブル崩壊後の成長も見込まれなくなり、人件費の高騰が大きな足枷となった。やがて成果主義への転換を図る企業が増えていき、また、需要と供給バランスに伴う雇用調整による労働市場の流動化にもつながっていった。
総務省公務員課においては、次のようなテーマを取り上げて研修を行っている。
等級制度とは、個人の能力や職務内容に応じた等級（資格・職階）を定めて、企業内での従業員の位置づけを決定することをいう。一般的に、職責（職務）や能力の差で階差をつけ、上位等級ほど賃金が高くなるようになっている。
等級制度には、職能資格制度、職務等級制度、役割等級制度がある。
等級制度において、上位等級に上がることを昇格（昇級）といい、例えば4級だった従業員が5級に上がるといったことである。なお、役職が上がることを昇進といい、例えば課長だった従業員が部長になるといったことである。
評価制度とは、人事考課あるいは査定ともいい、従業員の職務上の成果や勤務上の態度を評価して等級や報酬を決定することをいう。
評価は、従業員の報酬の決定、昇格昇進の決定、配置や異動の参考、個人の能力開発などのために行われる。
評価項目が抽象的だと考課者（評価する人）の考課能力によっては結果に差が出やすいという側面がある。成果主義を取り入れる企業が増えてくれるにつれ、評価制度の透明性や公平性の必要が求められるようになった。その表れとして、具体的な行動をもとに評価し、コンピテンシーや目標管理制度を導入する企業が増えてきている。人事考課の誤差（エラー）は、意図的なエラー考課と無意識的なエラー考課に分類される。
報酬制度とは、等級や評価結果に応じて従業員の月例給与や賞与などを決定することをいう。
賃金体系には、時給制・日給制・日給月給制・月給制・年俸制などがあるが、一般に、正社員では日給月給制〜年俸制をとることが多い。また、その額をどのように決めるかでは、次の3つが大きな要素となる。
人事の果たす役割の1つに、採用・退職・異動・出向・転籍などの要員の管理があげられる。要員の管理は短期的から中長期的なスパンでの人員計画を行い推進していくことが求められる。また、正社員・契約社員・パートタイマー・派遣社員など雇用形態の違いも考慮していかなければならない。
退職については、退職を参照のこと。なお、定年退職については、現在高年齢者雇用安定法により下限が60歳と定められているが、少子化の問題などにより若手の労働市場が減少することが見込まれていることから、60歳超の定年を設ける企業や、定年自体の定めを撤廃する企業も見られるようになってきた。また現在、厚生年金の支給開始時期が段階を追って65歳に引き上げられていることなどから、高年齢者雇用安定法により65歳未満で定年を迎えた従業員について本人の希望があれば、原則として継続雇用しなければならない。
人事異動ともいい、従業員の担当業務や勤務地の変更を指す。
出向とは、別の会社に異動となることを指す。出向には、広義の意味では「在籍出向」と「転籍出向」があり、狭義の意味では「在籍出向」を指す。
高度成長期を経てバブル期までの日本においては、終身雇用を前提として要員の確保がなされていた。すなわち、新卒で採用された企業に定年まで勤めることによって、企業は優秀な人材を確保し、従業員は安定した雇用を保障されることによりバランスを保ってきた。しかし、バブル崩壊とともに多くの企業が雇用調整を図ったため、失業率の上昇・学生の就職率の低下などの社会現象を生み出すとともに、終身雇用制度の崩壊が叫ばれるようになった。終身雇用制度崩壊後においては従前の大量採用から、必要なときに必要な人数だけを調達する考えが強くなり、また、人件費の高い正社員の採用を控え、人件費の安い非正規社員（契約社員・派遣社員）による充当が図られてきた。2005年〜2006年頃は、景気の向上に伴う求人意欲の上昇、少子化による新卒者の減少、2007年問題などにより、人材の調達が難しくなってきているといわれ、一部の企業ではリテンションストラテジー（優秀な人材を活かす・残す）の観点から人事制度の構築をし、要員管理を行っているともされた。その後、2008年には世界規模の不況が人事にも影響を与え、様々なことが議論されている。
福利厚生制度とは、賃金とは別に従業員の労働意欲向上のための諸政策であり、2つに大別できる。
法定福利に関して、保険料は、健康保険・厚生年金・雇用保険はそれぞれ労使の折半、労災保険・健康診断は会社側が全額負担することになっている。
法定外福利に関しては、一般に（勤続の長期により給付レベルに差はあるものの）従業員に一律に設定されるものであり、その福利厚生制度を利用できる人とそうでない人が発生し、不公平感が発生することがある（例えば、借上社宅制度において、一定額の賃貸料を補助する場合において、持ち家の人や親元から通勤する人にはこのメリットを享受できないなどといったこと）点や、保養所などの施設（福利厚生施設）の建設や維持管理の費用が負担となる点などの問題がある。
また、企業規模の大小が、法定外福利の充実度に直結している。
近年は後述するカフェテリアプランを採用したり、福祉を削減する代わりに一部を賃金に上乗せする制度を導入するなどの改革も見られる。
カフェテリアプランとは、選択型福利厚生とも言い、カフェテリア式の食堂のように好きな（食べたい）ものを自分で選ぶのに似ているところから名前が付いた福利厚生制度で、福利厚生メニューの内、自分のポイント（付与金額）の範囲で、自分に必要なメニューを選択できるものである。
アメリカで生まれ発展したといわれている。日本においてはベネッセコーポレーションが1995年に導入したのが最初の事例とされる。4大監査法人の健康保険組合は例外なくカフェテリアプランを導入している。
具体的には、従業員各自にポイント（職階や勤続年数に応じて多寡がある場合もある）が一定期間ごとに付与される。会社側は、「1ポイント＝1,000円」というようにレートを設定し、資格取得費用補助、住宅費補助、レクリエーション施設利用というように利用可能サービスを提示する。そして、従業員が利用したサービスの費用を、付与されたポイントを消費する形で会社側が費用補助を行う。
カフェテリアプランは、上述のような従来制度の問題点が解決でき、福利厚生の効率化（福利厚生費総額の管理がしやすい）や従業員のモラルを高められると考えられる。しかし、サービスの内容によって課税されるもの、非課税のものが混在しており、導入や運用が複雑であったり、税務当局との対立の火種になる可能性があるなどの問題点もある。
年功序列制度を取る企業が多い日本において、未経験の新卒社員を一定のレベルに育てる必要性があり、教育訓練制度を取り入れる企業が多い。
OJT (on the job training) とは、職場内研修とも訳され、職場の先輩・上司から後輩・部下に対し、業務を通じて教育を施す制度である。ただし、指導者を誰にするか、達成目標をどのレベルに設定するかを明確にしないと、OJTという名のもとに放置させてしまう危険性がある。
Off・JT (off the job training) とは、職場（業務）外に行う教育訓練制度で、教育訓練制度の狭義の意味では、Off・JTを指す。
自己啓発とは、社員自らの意思により取り組むべき教育訓練のことである。資格や検定取得、ひいては会社の設備や業務の改善活動も該当する。
これらは社員個人の趣味・余暇活動であって業務とは扱われないため、当然ながら残業代は発生せず、コストは社員負担である。
ごくまれに企業が一定の補助をすることもあるが、これをもって業務として認めているわけではなく、最低賃金等の計算は当てはまらないので注意が必要である。
また実施は社員の自由意志ではあるが、これに消極的な社員は仕事への意欲が低い証左であり、当然に人事上の不利益処分の対象となる。従って業務同様、きちんと実施することが求められる。