प्रबंधन परामर्श (मैनेजमेंट कंसल्टिंग)
प्रबंधन परामर्श प्राथमिक रूप से मौजूदा व्यावसायिक समस्याओं के विश्लेषण के माध्यम से संगठनो को अपने प्रदर्शन को बेहतर बनाने और सुधार के लिए योजनाओं के विकास में मदद करने की प्रथा और उद्योग दोनों को संकेत करता है।
संगठन कई कारणों से प्रबंधन सलाहकारों की सेवाओं को हासिल करते हैं जिसमें बाहरी (और शायद निष्पक्ष) सलाह हासिल करना और सलाहकारों की विशिष्ट विशेषज्ञता का उपयोग करना भी शामिल है।
कई संगठनों के साथ सम्बन्ध होने और जोखिम होने की वजह से, परामर्श कंपनियों को कथित तौर पर उद्योग की "बेहतरीन प्रथाओं" से सचेत रहना पड़ता है हालांकि एक संगठन से दूसरे संगठन में ऐसी प्रथाओं के स्थानांतरण की योग्यता विचाराधीन परिस्थितियों के आधार पर समस्याग्रस्त हो सकती है.
परामर्श कंपनियां संगठनात्मक परिवर्तन प्रबंधन सहयोग, प्रशिक्षण कौशलों का विकास, प्रौद्योगिकी कार्यान्वयन, रणनीति विकास, या परिचालनात्मक सुधार सेवाएं भी प्रदान कर सकती हैं। प्रबंधन सलाहकार आम तौर पर समस्याओं की पहचान के मार्गदर्शन के लिए और व्यावसायिक कार्यों को अधिक प्रभावी या कुशल तरीके से करने के लिए सिफारिशों के आधार के रूप में काम करने के लिए अपने खुद के, स्वामित्व वाले तरीकों या रूपरेखाओं का इस्तेमाल करते हैं।
अध्ययन के एक अनोखे क्षेत्र के रूप में प्रबंधन के उदय के साथ प्रबंधन परामर्श का विकास हुआ। सबसे पहली प्रबंधन परामर्श कंपनी का नाम आर्थर डी. लिटिल (Arthur D. Little) था जिसकी स्थापना 1886 में इसी नाम के एमआईटी (MIT) प्रोफ़ेसर ने की थी। हालांकि आर्थर डी. लिटिल बाद में एक महाप्रबंधन परामर्श कंपनी बन गई लेकिन मूल रूप से तकनीकी अनुसन्धान में ही इसकी विशेषता थी। बूज एलन हैमिल्टन (Booz Allen Hamilton) की स्थापना एडविन जी. बूज ने की थी जो कि नॉर्थवेस्टर्न यूनिवर्सिटी के केलॉग स्कूल ऑफ मैनेजमेंट के एक स्नातक थे, उन्होंने इसकी स्थापना 1914 में एक प्रबंधन परामर्श कंपनी के रूप में की थी और यह उद्योग और सरकार दोनों तरह के ग्राहकों को सेवा प्रदान करने वाली पहली कंपनी थी।
द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, कई नई प्रबंधन परामर्श कंपनियों की स्थापना की गई, जिनमें से बॉस्टन कंसल्टिंग ग्रुप (Boston Consulting Group) सबसे उल्लेखनीय कंपनी थी, जिसकी स्थापना 1963 में की गई थी, जिसने प्रबंधन और रणनीति के अध्ययन में एक कठोर विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण प्रदान किया। 1960 और 1970 के दशकों के दौरान बॉस्टन कंसल्टिंग ग्रुप, मैककिंसे (McKinsey), बूज एलन हैमिल्टन और हार्वर्ड बिजनेस स्कूल (Harvard Business School) में किए गए काम से ऐसे संसाधन और दृष्टिकोणों का विकास हुआ जिन्होंने व्यूहात्मक प्रबंधन के नए क्षेत्र को परिभाषित किया और उसके द्वारा स्थापित आधार कर्मों का कई परामर्श कंपनियों ने पालन किया। 1983 में छः प्रोफेसरों द्वारा मॉनिटर ग्रुप (Monitor Group) की स्थापना के साथ उद्योग पर हार्वर्ड बिजनेस स्कूल का प्रभाव बरकरार रहा।
यूएसए (USA) में सबसे पहले प्रबंधन परामर्श कंपनी के उदय के कई कारणों में से एक गहरे सांस्कृतिक कारक हैं: इस बात को वहां स्वीकार किया गया (अगर कहा जाय तो यूरोप के विपरीत) कि प्रबंधन और इस तरह के बोर्ड सभी परिस्थितियों में सक्षम या योग्य नहीं हो सकते थे; इसलिए बाहरी योग्यता खरीदने की क्रिया को व्यवसाय सम्बन्धी समस्या के समाधान के एक सामान्य तरीके के रूप में देखा जाता था। इसे प्रबंधन के लिए एक "अनुबंधीय" सम्बन्ध के रूप में संदर्भित किया जाता है. इसके विपरीत यूरोप में प्रबंधन को भावनात्मक एवं सांस्कृतिक आयामों के साथ जोड़ा जाता है, जहां प्रबंधक हर समय योग्य होने के लिए बाध्य होता है। इसे "पैटर फैमिलियास" पद्धति के रूप में संदर्भित किया जाता है. इसलिए बाहरी सलाह मांगने (और उसका भुगतान करने) को अनुचित माना जाता था. हालांकि कभी-कभी यह तर्क दिया जाता है कि उन दिनों यूएसए में कार्यकारियों के शिक्षा का प्रकार यूरोप की तुलना में अक्सर अलग होता था जहां प्रबंधक अक्सर तकनीकी या अन्य विशेष पृष्ठभूमि के होते थे - जैसे फ़्रांस में तकनीकी ग्रांडेस इकोलेस के स्नातक या जर्मनी में "डॉक्टर" (पीएचडी (PhD) के समान) - लेकिन उनकी विशिष्ट प्रबंधन शिक्षा अक्सर सीमित होती थी। हालांकि यह कहना जरूरी है कि अमेरिकी और यूरोपीय व्यवसायों की प्रबंधन संरचनाओं में बहुत ज्यादा अंतर होने की वजह से इसका अंदाज़ा लगाना बहुत मुश्किल है.
केवल द्वितीय विश्व युद्ध के बाद, यूएसए (USA) के नेतृत्व में अंतर्राष्ट्रीय व्यापार के विकास के मद्देनजर, यूरोप में प्रबंधन परामर्श का उद्भव हुआ था। बाज़ार में वर्तमान चलन प्रबंधन परामर्श कंपनियों का एक स्पष्ट विभाजन है।
आम तौर पर ऐसा माना जा सकता है कि परामर्श के विभिन्न दृष्टिकोण कहीं न कहीं सातत्य के साथ स्थित है जहां एक तरफ 'विशेषज्ञ' या आदेशात्मक दृष्टिकोण है और दूसरी तरफ सुविधाजनक दृष्टिकोण है। विशेषज्ञ दृष्टिकोण में सलाहकार विशेषज्ञ की भूमिका निभाता है और ग्राहक को विशेषज्ञ सलाह या सहयोग प्रदान करता है और इसकी तुलना में सुविधाजनक दृष्टिकोण के तहत, ग्राहकों से कम इनपुट लिया जाता है और बहुत कम सहयोग प्रदान किया जाता है। सुविधाजनक दृष्टिकोण के साथ, सलाहकार विशिष्ट या तकनीकी विशेषज्ञ ज्ञान पर कम लेकिन परामर्श की "प्रक्रिया" पर ज्यादा ध्यान देता है। प्रक्रिया पर ध्यान देने की वजह से सुविधाजनक दृष्टिकोण को अक्सर 'प्रक्रिया परामर्श' के रूप में भी संदर्भित किया जाता है जिसके सबसे मशहूर अभ्यासकर्ता के रूप में एडगर स्चीन का नाम लिया जाता है। ऊपर सूचीबद्ध परामर्श कंपनियां इस सातत्य के विशेषज्ञ दृष्टिकोण के काफी करीब है।
कई परामर्श कंपनियों को एक मैट्रिक्स संरचना में संगठित किया जाता है, जहां एक 'अक्ष' व्यवसाय के एक कार्य या परामर्श के प्रकार का वर्णन करता है: उदाहरण के लिए, रणनीति, परिचालन, प्रौद्योगिकी, कार्यकारी नेतृत्व, प्रक्रिया सुधार, प्रतिभा प्रबंधन, बिक्री, इत्यादि. दूसरा अक्ष उद्योग केन्द्रित है: उदाहरण के लिए, तेल और गैस, खुदरा, मोटर वाहन. ये सब एक साथ एक मैट्रिक्स का निर्माण करते हैं, जहां मैट्रिक्स में एक या एक से अधिक "कक्ष (सेल)" पर सलाहकारों का कब्ज़ा होता है। उदाहरण के लिए, एक सलाहकार खुदरा उद्योग के परिचालन में विशेषज्ञता प्राप्त कर सकता है और एक अन्य सलाहकार डाउनस्ट्रीम तेल और गैस उद्योग में प्रक्रिया सुधार पर ध्यान केंद्रित कर सकता है।
प्रबंधन परामर्श आम तौर पर व्यवसाय परामर्श सेवाओं के प्रावधान को संदर्भित करता है लेकिन इनमें कई विशेषज्ञताएं होती हैं, जैसे सूचना प्रौद्योगिकी परामर्श, मानव संसाधन परामर्श, आभासी प्रबंधन परामर्श और अन्य परामर्श, जिनमें से कई परामर्श एक साथ दिए जाते हैं और जिनमें से ज्यादातर परामर्श नीचे सूचीबद्ध काफी विविध परामर्श कंपनियों द्वारा प्रदान किए जाते हैं। हालांकि तथाकथित "बुटीक" परामर्श कंपनियां छोटे संगठन हैं, जिन्हें एक या ऐसी कुछ विशेषज्ञताओं में विशेषज्ञता प्राप्त है।
प्रबंधन परामर्श का बहुत तेजी से विकास हुआ है और उद्योग के विकास दर में 1980 और 1990 के दशकों में 20% की वृद्धि हुई है। एक व्यावसायिक सेवा के रूप में परामर्श अत्यधिक चक्रीय और समग्र आर्थिक परिस्थितियों से जुड़ा हुआ है। 2001-2003 की अवधि के दौरान, परामर्श उद्योग में संकुचन हुआ, लेकिन उसके बाद से इसमें धीरे-धीरे उत्तरोत्तर विकास का अनुभव हो रहा है। वर्तमान में, चार मुख्य प्रकार की परामर्श कंपनियां हैं:एक पांचवें प्रकार की उभर रही कंपनी सोर्सिंग सलाहकार कंपनी है, जो इनसोर्सिंग, आउटसोर्सिंग, विक्रेता चयन और अनुबंध बातचीत से संबंधित सोर्सिंग विकल्पों के बारे में खरीदारों को सलाह देती है। शीर्ष 10 सोर्सिंग सलाहकार कंपनियां (ब्लैक बुक ऑफ आउटसोर्सिंग द्वारा दिए गए रैंक के अनुसार) टीपीआई (TPI), गार्टनर (Gartner), हैकेट ग्रुप (Hackett Group), एवरेस्ट ग्रुप (Everest Group), पीडब्ल्यूसी (PwC), अवसंत (Avasant), पीए कंसल्टिंग (PA Consulting) और एक्वा टेरा (EquaTerra) थीं। एक तीव्र विकासशील क्षेत्र होने के बावजूद, सम्पूर्ण रूप से प्रबंधन परामर्श उद्योग पर विचार करने पर इन सबसे बड़ी सोर्सिंग सलाहकार कंपनियों को संभवतः बुटीक कंपनियों के रूप में वर्गीकृत किया जाएगा, जिनमें से एक सबसे बड़ी कंपनी उदाहरण के तौर पर टीपीआई है, जिसकी 2006 की आय, आईएसजी (ISG) द्वारा इसके अधिग्रहण के दौरान, 150 मिलियन अमेरिकी डॉलर से कम थी।
परामर्श कंपनियों में अंतर स्थापित करने का एक और तरीका आय (रेविन्यू) के मॉडल पर आधारित है:
1. समय और प्रयास के आधार पर: ज्यादातर कंपनियां समय और प्रयास के आधार पर भुगतान मांगती हैं। वे फीस निर्धारित करने के लिए, विशिष्ट अध्ययनों (केस स्टडीज़) और पिछले रिकॉर्ड का इस्तेमाल करते हैं, जैसे मैककिंसे, बीसीजी (BCG) इत्यादि.
2. केवल वितरित परिणामों के आधार पर: बहुत कम और आम तौर पर बुटीक कंपनियां, जिनका सफलता दर काफी अच्छा होता है, इस आधार पर भुगतान मांगती हैं।
3. दोनों का संयोजन: कई बड़ी कंपनियां वितरित परिणामों के आधार पर पारिश्रमिक का एक हिस्सा ग्रहण करती हैं। लेकिन आमतौर पर परिवर्तनीय घटक कुल घटकों का केवल 20-30% होता है।
प्रबंधन परामर्श गैर-व्यवसाय संबंधित क्षेत्रों में भी अधिक प्रचलित होता जा रहा है। जैसे-जैसे पेशेवर और विशेष सलाह की जरूरत बढ़ती जा रही है वैसे-वैसे सरकारी, अर्ध-सरकारी और लाभरहित एजेंसियां उन्हीं प्रबंधकीय सिद्धांतों की तरफ मुड़ रही हैं जिन्होंने सालों तक निजी क्षेत्र को सहायता दी थी।
इक्कीसवीं सदी के प्रारंभिक भाग में आया हुआ एक उद्योग संरचनात्मक चलन, बड़ी विविध पेशेवर सलाहकारी कंपनियों की परामर्श और लेखांकन इकाइयों का उपोत्पाद या अलगाव था, जिनमें एर्न्स्ट एण्ड यंग, पीडब्ल्यूसी और केपीएमजी का नाम सबसे ज्यादा उल्लेखनीय है। लेखांकन और लेखापरीक्षण कंपनियों के रूप में अपने व्यवसाय को शुरू करने वाली इन कंपनियों के लिए प्रबंधन परामर्श उनके व्यवसाय का एक नया विस्तार था। लेकिन लेखांकन प्रथाओं संबंधी कई अतिप्रचारित घोटालों के बाद, जैसे एनरॉन घोटाला, इन कंपनियों ने सख्त नियामक जांच का अधिक आसानी से अनुपालन करने के लिए अपने प्रबंधन परामर्श इकाइयों का अधिकारहरण करना शुरू किया। दुनिया के कुछ भागों में यह चलन अब उल्टा रूप ले रहा है, जहां कंपनियां तेजी से अपने प्रबंधन परामर्श साधनों का फिर से निर्माण कर रही हैं, जैसा कि उनकी कॉर्पोरेट वेबसाइटों में साफ़ दिखाई देता है।
इन दृष्टिकोणों में निगमों को शामिल किया गया है जो अपने स्वयं के आतंरिक परामर्श समूहों की स्थापना करते हैं, जिसके लिए वे या तो कॉर्पोरेशन अर्थात् निगम से या बाहरी कंपनियों से "आतंरिक प्रबंधन सलाहकारों" को नियुक्त करते हैं। कई निगमों में 25 से 30 पूर्णकालिक सलाहकारों वाले आतंरिक समूह होते हैं।
आतंरिक परामर्श समूहों का निर्माण अक्सर लगभग प्रथा या अभ्यास क्षेत्रों की संख्या के बराबर किया जाता है, जिनमें आम तौर पर निम्न शामिल हैं: संगठनात्मक विकास, प्रक्रिया प्रबंधन, सूचना प्रौद्योगिकी, डिज़ाइन सेवा, प्रशिक्षण और विकास.
आतंरिक सलाहकारों को नियुक्त करने वाली कंपनियों को इन आतंरिक सलाहकारों से कई संभावित लाभ प्राप्त होते हैं:
"ध्यान दें: लागत प्रभावकारिता के मूल्यांकन में, परियोजना के स्तर पर एवं संगठनात्मक स्तर पर, आतंरिक सलाहकार के खर्चों को किस तरह लगाया जाएगा इस बात के प्रति निगमों को जागरूक होना चाहिए और उसके साथ संगत होना चाहिए."आतंरिक सलाहकारों का एक समूह बारीकी से बाहरी परामर्श कंपनियों की निगरानी और उनके साथ काम कर सकता है। यह बेहतर वितरण, गुणवत्ता और समग्र परिचालनीय संबंधों को सुनिश्चित करेगा।
परामर्श सेवाएं प्रदान करने वाली बाहरी कंपनियों में प्राथमिकता के मामले में विरोधाभास रहता है। बाहरी कंपनी की तंदुरुस्ती उनके क्लाइंट (ग्राहक) की तंदुरुस्ती से कुल मिलाकर अधिक महत्वपूर्ण है (हालांकि निश्चित रूप से उनके क्लाइंट की तंदुरुस्ती का उनकी अपनी तंदुरुस्ती पर सीधा असर पड़ सकता है).हाल के दिनों में सरकारी शासन प्रणालियों में प्रबंधन परामर्श का इस्तेमाल काफी बढ़ गया है। बूज एलन हैमिल्टन (अब बूज एण्ड कंपनी से अलग) को खास तौर पर अब एक कंसल्टेंट अर्थात् सलाहकार कंपनी के रूप में अच्छी तरह से जाना जाता है, जो प्राथमिक रूप से अमेरिकी संघीय सरकार की सेवा करती है। डेलोइट कंसल्टिंग एलएलपी (LLP), सरकारी विभागों और एजेंसियों की सबसे ज्यादा मुश्किल समस्याओं के समाधान में, उनकी मदद करने में अपनी उद्योग विशेषता और दशकों के अनुभव का इस्तेमाल करता है। भारत में कृषि वित्त निगम लिमिटेड मुख्य रूप से सरकारी और संबंधित संस्थानों को परामर्श देता है।
1997 से 2006 तक, लेबर (श्रम) सरकारों ने प्रबंधन सलाहकारों के लिए 20 बिलियन पाउंड और आईटी प्रणालियों के लिए कम से कम और 50 बिलियन पाउंड खर्च किया है, जो पिछले रूढ़िवादी (कंज़र्वेटिव) सरकार द्वारा एक साल में खर्च किए गए 500 मिलियन पाउंड से काफी अधिक है। 2003 से 2006 तक सलाहकारों पर किए जाने वाले खर्चों में एक तिहाई वृद्धि हुई है और 2003 से 2004 तक 2.1 बिलियन पाउंड और 2005 से 2006 तक 2.8 बिलियन पाउंड खर्च हुआ है, जिसका मुख्य कारण नैशनल हेल्थ सर्विस द्वारा किए जाने वाले खर्च में वृद्धि है। पिछले तीन सालों में बड़ी परामर्श कंपनियों से परामर्श सेवाओं लिए जाने पर 7.2 बिलियन पाउंड खर्च किया गया है।
वेब सेवा "vault.com" हर साल काम करने वाली शीर्ष 50 परामर्श कंपनियों की एक सूची तैयार करती है। रैंकिंग के समय कुछ अन्य विकल्पों के उपरांत कंपनी की सभ्यता, अभ्यास शक्ति, प्रतिष्ठा और मुआवजा (6 प्रतिशत) पर विचार किया जाता है। वर्ष 2011 की शीर्ष 25 कंपनियां इस प्रकार हैं:
लगातार उच्च और बढ़ती आय (रेविन्यू) के बावजूद, प्रबंधन परामर्श कंपनी को लगातार क्लाइंट एवं प्रबंधन विद्वानो से आलोचना मिलती रहती हैं।
"प्रचलित या लोकप्रिय शब्दों (buzzwords) के अत्यधिक इस्तेमाल और प्रबंधन सनकों का प्रचार एवं उन पर निर्भरता और क्लाइंट जिन्हें निष्पादित कर सके एसी योजनाओं को विकसित करने में विफलता की वजह से प्रबंधन सलाहकारों की अक्सर आलोचना की जाती है।" प्रबंधन परामर्श के बारे में कई महत्वपूर्ण किताबों में यह तर्क दिया गया है कि वास्तव में प्रस्तावित परिवर्तन का निर्माण करने के लिए प्रबंधन परामर्शकारी सलाह और व्यवसाय कार्यकारियों की क्षमता के बीच के बेमेल के परिणामस्वरूप मौजूदा व्यवसायों में काफी नुकसान होता है। क्रिस आर्गिरिस की किताब "फ्लॉड एडवाइस एण्ड द मैनेजमेंट ट्रैप" के अनुसार क्रिस आर्गिरिस का विश्वास है कि आजकाल दी जाने वाली सलाहों में से ज्यादातर सलाहों में असली योग्यता का काफी अंश होता है। हालांकि, नज़दीकी अवलोकन से पता चलता है कि आजकल दी जाने वाली ज्यादातर सलाहों में अंतराल और विसंगतियां होती हैं, जो भविष्य में सकारात्मक परिणामों को रोक सकती हैं।
बहुत ज्यादा फीस के बावजूद, अप्रतिष्ठित परमार्श कंपनियों पर अक्सर खाली वादे करने का आरोप लगाया जाता है। उन पर अक्सर "स्पष्टवादी" न होने और उनकी सलाह जिस आधार पर कही जानी चाहिए उस अनुभव का अभाव होने का आरोप लगाया जाता है। ये सलाहकार बहुत कम नवाचार लाते है और उसकी बजाय साधारण और "पूर्वपैकेज्ड" व्यूहनीतियां और योजनाएं प्रदान करते हैं, जो क्लाइंट के विशेष उपयोग की दृष्टि से अप्रासंगिक होते हैं। वे क्लाइंटों के सामने, उनसे पहले अपनी कंपनी के हितों को रखकर, अपनी जिम्मेदारियों को प्राथमिकता देने में विफल हो सकते हैं। एक और चिंता का विषय परामर्श कंपनियों द्वारा परिणामों की स्थिरता पर दिया जाने वाला वादा है। क्लाइंट और परामर्श कंपनियों के बीच के कामकाज के अंत में, अक्सर इस बात की उम्मीद रहती है कि सलाहकार अपने प्रयास टिकाउ है एसा सुनिश्चित करने के लिए कुछ समयावधि तक परियोजना के परिणामों का लेखा परीक्षण करेंगे। हालांकि कुछ परामर्श कंपनियों द्वारा धारणीयता (sustainability) को बढ़ावा दिए जाने के बावजूद, परियोजना के बंद होने के बाद क्लाइंट और परामर्श कंपनियों के बीच सम्बन्ध विच्छेद की वजह से, इसे लागू करना मुश्किल होता है।
अतिरिक्त आलोचनाओं में शामिल हैं: लागत में कटौती करने के अभियान में व्यवसाय (कर्मचारियों को काम से निकालकर) का अलगाव, केवल विश्लेषण रिपोर्ट प्रदान करना, जूनियर सलाहकार सीनियर सलाहकारों की दर से भुगतान मांगते हैं, "कस्टम कार्य" के रूप में कई क्लाइंटों को एक ही तरह के रिपोर्टों को फिर से बेचना, नवाचार का अभाव, उन दिनों के लिए ओवरबिलिंग करना जब काम नहीं किया गया है, गुणवत्ता के मूल्य पर गति, अनुत्तरदायी बड़ी कंपनियां और (छोटे) क्लाइंट पर ध्यान देने का अभाव, अनुबंधों में परिणामों विषयक स्पष्टता का अभाव और गोपनीयता.
ऐसी कई योग्यताएं हैं जिसके दम पर कोई एक प्रबंधन सलाहकार बन सकता है; उनमें शामिल हैं: