आपूर्ति शृंखला प्रबंधन
आपूर्ति श्रृंखला प्रबंधन (SCM) अंतरसम्बद्ध व्यापार के नेटवर्क का प्रबंधन है, जो कि ग्राहकों द्वारा अपेक्षित चरम उत्पाद व्यवस्था और सेवा संकुलों में शामिल होता है (हारलैंड, 1996). श्रृंखला प्रबंधन आपूर्ति का विस्तार, तमाम गतिविधियों और कच्चे माल के भंडारण, प्रक्रियारत कार्य सूची तथा तैयार मालों के उत्पत्ति स्थल से माल के खपत स्थल (सप्लाई चेन) तक होता है।
एक अन्य परिभाषा APICS शब्दकोश द्वारा तब दी की गई जब यह SCM को इस तरह परिभाषित करता है "विशुद्ध मूल्य स्थापित करने के उद्देश्य, प्रतिस्पर्धात्मक आधारभूत सुविधाओं के निर्माण, विश्वव्यापी प्रचालन-तन्त्र का लाभ, मांग के साथ आपूर्ति की समकालिकता और दुनिया भर में प्रदर्शन मापने के साथ डिज़ाइन, योजना, क्रियान्वयन, नियंत्रण और आपूर्ति शृंखला की गतिविधियों की निगरानी करना है।"
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन की कुछ आम तथा स्वीकार्य परिभाषाएं इस प्रकार हैं:
आपूर्ति शृंखला, जो आपूर्ति शृंखला प्रबंधन के खिलाफ जाती है, एक या एक से अधिक उत्पादों के ऊर्ध्वप्रवाह और अनुप्रवाह, सेवा, वित्त और ग्राहक से मिली सूचना द्वारा सीधे जुड़े संगठनों का एक समुच्चय है। आपूर्ति शृंखला प्रबंधित करना "आपूर्ति शृंखला प्रबंधन" है (मेंटजर एट अल., 2001).
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन सॉफ्टवेयर में आपूर्ति शृंखला के लेन-देन को क्रियान्वित करने, आपूर्तिकर्ता संबंधों को प्रबंधित करने और संबद्ध व्यवसाय प्रक्रियाओं को नियंत्रित करने के उपकरण या अनुखंड (मॉड्यूल्स) शामिल हैं।
आपूर्ति शृंखला घटना प्रबंधन (संक्षिप्त रूप में SCEM) हर संभव घटनाओं और कारकों का निमित्त है जो आपूर्ति शृंखला को बाधित कर सकते हैं। SCEM से संभव परिदृश्यों को बनाया और समाधान निकाला जा सकता है।
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन में निम्नलिखित समस्याओं का समाधान निकालना ज़रूरी है:
आपूर्ति शृंखला का अर्थ आपूर्ति शृंखला में प्रबंधन और सामग्री, सूचना और धन की गति के समन्वय का कार्यान्वयन है। इसका प्रवाह द्वि-दिशात्मक होता है।
किसी कंपनी में कच्चे माल के गमनागमन का प्रबंधन, तैयार माल में सामग्री की आंतरिक प्रक्रिया के कुछ पहलुओं और कंपनी से बाहर और उपभोक्ता तक पहुंचने में तैयार माल के गमनागमन के साथ आपूर्ति शृंखला प्रबंधन अन्योन्य-कार्यों का एक दृष्टिकोण है। जैसे-जैसे संगठन मूल दक्षताओं पर ध्यान केंद्रित करने और अधिक लचीला बनने का प्रयास करते हैं, वे कच्चे माल के सूत्रों और वितरण चैनलों पर अपने स्वामित्व को कम करते जाते हैं। ये कार्य तेजी से ऎसी अन्य संस्थाओं से आउटसोर्स किये जा रहे हैं जिनकी गतिविधियों का प्रदर्शन बेहतर और लागत प्रभावी हैं। इसका प्रभाव है ग्राहकों की मांग को संतुष्ट करने में लगे संगठनों की संख्या में वृद्धि करना, जबकि दैनिक प्रचालनतंत्र संचालन के प्रबंधन पर नियंत्रण को कम किया जाता है। कम नियंत्रण और अधिक आपूर्ति के तहत शृंखला साझीदारों ने आपूर्ति शृंखला प्रबंधन अवधारणाओं का निर्माण किया। आपूर्ति शृंखला प्रबंधन का उद्देश्य आपूर्ति शृंखला भागीदारों के बीच विश्वास और सहयोग में सुधार लाना है, जिससे माल की सूची की दृश्यता और माल के गमनागमन की गति में सुधार हो.
संगठनात्मक और कार्यात्मक सीमाओं तक सामग्री के गमनागमन के प्रबंधन के लिए ज़रूरी गतिविधियों को समझने के लिए बहुत सारे मॉडलों को प्रस्तावित किया गया है। SCOR आपूर्ति शृंखला परिषद द्वारा प्रवर्तित आपूर्ति शृंखला प्रबंधन का एक मॉडल है। SCM मॉडल वैश्विक आपूर्ति शृंखला मंच (GSCF) द्वारा प्रस्तावित एक अन्य मॉडल है। आपूर्ति शृंखला गतिविधियों को रणनीतिक, कार्यकुशल और संचालन स्तर श्रेणियों में बांटा जा सकता है। CSCMP ने अमेरिकी उत्पादकता एवं गुणवत्ता केंद्र (APQC) प्रक्रिया वर्गीकरण फ्रेमवर्क एक उच्चस्तरीय, उद्योग-तटस्थ उद्यम प्रक्रिया मॉडल को अपनाया है जो संगठन को विभिन्न उद्योग के दृष्टिकोणों से अपने व्यवसाय प्रक्रियाओं को देखने की अनुमति देता है।
संगठनों ने महसूस किया कि विश्व बाज़ार और नेटवर्क अर्थव्यवस्था में सफलतापूर्वक प्रतिस्पर्धा करने के लिए उन्हें प्रभावी आपूर्ति शृंखला या नेटवर्क पर भरोसा करना ज़रूरी है। पीटर ड्रकर (1998) के नए प्रबंधन मानदंड में, व्यापारिक संबंधों की इस अवधारणा को पारंपरिक उद्यम सीमाओं से परे विस्तारित किया गया और कई कंपनियों की मूल्य शृंखला को पूरी व्यापारिक प्रक्रियाओं में व्यवस्थित करना चाहता है।
पिछले दशक के दौरान, वैश्वीकरण, आउटसोर्सिंग और सूचना प्रौद्योगिकी ने बहुत सारे संगठनों जैसे डेल और हेवलेट पैकार्ड को सक्षम बनाया, ताकि वे सफलतापूर्वक ठोस सहयोगी आपूर्ति नेटवर्क चला सकें और जिसके तहत हरेक विशेष व्यापार भागीदार केवल कुछ प्रमुख रणनीतिक गतिविधियों पर ध्यान केंद्रित कर व्यापार परिचालित करे (स्कॉट, 1993). इस अंतर-संगठनात्मक आपूर्ति नेटवर्क को एक नए तरह के संगठन के रूप में स्वीकार किया जा सकता है। हालांकि, इस क्षेत्र के खिलाड़ियों के जटिल संबंधों के साथ, नेटवर्क संरचना न तो "बाज़ार" और न ही 'पदानुक्रम' श्रेणियों के बीच नियोजित होती है (पॉवेल, 1990). यह साफ़ नहीं है कि कंपनियों पर विभिन्न आपूर्ति नेटवर्क संरचनाओं का किस तरह का प्रदर्शन प्रभाव पड़ सकता है और क्षेत्र के खिलाड़ियों के बीच समन्वय शर्तों और इतर व्यापार के बारे में कम जानकारी है। एक व्यवस्था के नज़रिए से देखा जाए तो एक जटिल नेटवर्क संरचना व्यक्तिगत घटक कंपनियों में विघटित हो सकती है (झांग और डिल्ट्स, 2004). परंपरागत रूप से, कंपनियां क्षेत्र के अन्य अलग-अलग खिलाड़ियों के आंतरिक प्रबंधन को लेकर चिंता किये बिना निवेश और उत्पाद की प्रक्रियाओं पर आपूर्ति नेटवर्क में एकाग्रचित होती हैं। इसलिए, एक आंतरिक प्रबंधन नियंत्रण संरचना का चयन स्थानीय ठोस प्रदर्शन पर प्रभाव के रूप में जाना जाता है (मिंत्ज़बर्ग, 1979).
21 वीं सदी में, व्यापारिक माहौल में परिवर्तन ने आपूर्ति शृंखला नेटवर्क के विकास में योगदान किया है। प्रथम, भूमंडलीकरण के परिणाम और बहुराष्ट्रीय कंपनियों के प्रसारण, संयुक्त उद्यम, रणनीतिक गठजोड़ और व्यापारिक साझेदारी, महत्वपूर्ण सफलता कारकों के रूप में जाने गए, जो पहले के "ठीक समय पर", "क्षीण विनिर्माण" और "तेज विनिर्माण" कार्यप्रणाली के पूरक हैं। दूसरा, तकनीकी परिवर्तन, विशेष रूप से सूचना संचार की लागत में नाटकीय गिरावट, जो सौदों का एक महत्वपूर्ण घटक हैं, ने आपूर्ति शृंखला नेटवर्क के सदस्यों के बीच समन्वय में परिवर्तन के लिए मार्ग प्रशस्त किया। (कॉअसे, 1998).
इस तरह के आपूर्ति नेटवर्क संरचनाओं को एक नए संगठन के रूप में कई शोधकर्ताओं ने "किरेत्सू", "विस्तारित उद्यम", "आभासी निगम", "वैश्विक उत्पादन नेटवर्क" और "अगली पीढ़ी के निर्माण प्रणाली" जैसे शब्दों का उपयोग करके मान्यता दी है। सामान्य रूप से, इस तरह की संरचना को "एक अर्ध-स्वतंत्र संगठनों के समूह के रूप में परिभाषित किया जा सकता है, जो सभी अपनी क्षमताओं के साथ, समूह के विशिष्ट व्यापारिक लक्ष्य को प्राप्त करने के लिए एक या एक से अधिक बाज़ार को अपनी सेवा प्रदान करने के मकसद से निरंतर बदलते व्यापार समूहों के सह्कर्ता बनते हैं" (एक्करमैन्स, 2001).
आपूर्ति शृंखला के लिए सुरक्षा प्रबंधन प्रणाली में वर्णित ISO/IEC 28000 और ISO/IEC 28001 और संबंधित मानक ISO और IEC द्वारा संयुक्त रूप से प्रकाशित किया गया है।
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन विकास के अध्ययन में छह प्रमुख गतिविधियों को देखा जा सकता है: निर्माण, एकता और वैश्वीकरण (लावासनी एट अल., 2008 ), विशेषज्ञता चरण एक और दो और SCM 2.0.
1. निर्माण युग
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन शब्द पहले 1980 के दशक की शुरुआत में एक अमेरिकी उद्योग सलाहकार द्वारा सुझाया गया था। हालांकि, 20 वीं सदी के शुरुआत में, विशेष रूप से समनुक्रम की रचना के साथ प्रबंधन में आपूर्ति शृंखला की अवधारणा का काफी लंबे समय से महत्व था। बड़े पैमाने पर परिवर्तन की जरुरत सहित, पुनः अभियांत्रिकी, लागत में कमी द्वारा आकार घटाने के प्रोग्राम और प्रबंधन की जापानी कार्यप्रणाली की ओर व्यापक चौकसी आदि इस युग के आपूर्ति शृंखला प्रबंधन की विशेषताएं हैं।
2. समन्वय युग
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन के अध्ययन का यह युग 1960 के दशक में इलेक्ट्रॉनिक डाटा इंटरचेंज (EDI) प्रणालियों के विकास पर प्रकाश डाला गया और 1990 के दशक में उद्यम संसाधन योजना (ERP) प्रणालियों के माध्यम से विकसित किया गया था। इंटरनेट आधारित सहयोगी प्रणाली के विस्तार के साथ यह युग 21वीं सदी में विकास को बरकरार रखता है। बढ़ती मूल्य जोड़ने और एकीकरण के माध्यम से लागत में कटौती, दोनों के द्वारा आपूर्ति शृंखला विकास के इस युग की विशेषता दर्शाया गया है।
3. वैश्वीकरण युग
वैश्विक प्रणाली में आपूर्तिकर्ता रिश्तों पर ध्यान देने और राष्ट्रीय सीमाओं तथा अन्य महाद्वीपों में आपूर्ति शृंखला के विस्तार द्वारा आपूर्ति शृंखला प्रबंधन विकास की तीसरी गतिविधि, भूमंडलीकरण युग का चरित्र चित्रण किया जा सकता है। हालांकि संगठनों की आपूर्ति शृंखला में वैश्विक स्रोतों के उपयोग का पीछा कई दशकों (जैसे कि तेल उद्योग में) तक किया जा सकता है, ऐसा 1980 के दशक तक नहीं था कि काफी संख्या में संगठनों ने वैश्विक स्रोत को अपने मुख्य कारोबार में एकीकृत करना शुरू कर दिया हो. अपने प्रतिस्पर्धात्मक लाभ को बढ़ाने, मूल्य जोड़ने के लक्ष्य के साथ आपूर्ति शृंखला प्रबंधन के भूमंडलीकरण द्वारा संगठनों ने इस युग की विशेषताओं को दर्शाया और वैश्विक आउटसोर्सिंग के माध्यम से लागत को कम किया।
4). विशेषज्ञता युग - पहला चरण: आउटसोर्स किये गए विनिर्माण और वितरण
1990 के दशक में उद्योगों ने "मूल दक्षताओं" पर ध्यान केंद्रित करना शुरू किया और एक विशेषज्ञता मॉडल को अपनाया. कंपनियों ने लंबरूप एकीकरण का परित्याग कर दिया, नॉन-कोर अभियान को सस्ते में बेच दिया और उन कार्यों के लिए बाहरी अन्य कंपनियों को ठेका दिया. इससे कंपनी की सीमा के पार की आपूर्ति शृंखला का विस्तार और विशेष आपूर्ति शृंखला प्रबंधन में भागीदारी के वितरण द्वारा प्रबंधन की आवश्यकताओं में बदलाव आया।
इस लेन-देन ने हर संबंधित संगठन के मूलभूत दृष्टिकोण को फिर से केंद्रित किया। OEMs ब्रांड के मालिक बन गए जिन्हें उनकी आपूर्ति के आधार में गहरी दृश्यता की ज़रूरत पड़ी. उन्हें संपूर्ण आपूर्ति शृंखला को अंदर की अपेक्षा ऊपर से नियंत्रित करना पडॉ॰ एकाधिक OEMs के विभिन्न हिस्से की नंबर सूची योजनाओं सहित अनुबंध निर्माताओं को और प्रक्रियारत कार्य की दृश्यता और विक्रेता प्रबंधित सूची (VMI) के लिए ग्राहकों के अनुरोधों को मदद प्रदान करने के लिए सामग्री के बिलों को व्यवस्थित करना पडॉ॰
विशेषज्ञता मॉडल निर्माण और वितरण का एकाधिक नेटवर्क, उत्पाद, आपूर्तिकर्ताओं और ग्राहकों, जो उत्पाद के डिज़ाइन, निर्माण, वितरण, बाज़ार, बिक्री और सेवा एक साथ काम करते हैं की विशेष की व्यक्ति आपूर्ति शृंखला तैयार करते हैं। प्रत्येक अपनी अनूठी विशेषताओं और मांग के साथ दिए गए बाज़ार, क्षेत्र, या चैनल के अनुसार व्यापारिक साझेदारी के वातावरण के प्रसरण के नतीजे के आधार पर साझेदारों के जत्थे में बदलाव हो सकता है।
5. विशेषज्ञता युग — चरण दो : एक सेवा के रूप में आपूर्ति शृंखला प्रबंधन
परिवहन दलाली, गोदाम प्रबंधन और गैर परिसंपत्ति आधारित वाहक के सूत्रपात के साथ आपूर्ति शृंखला में विशेषज्ञता 1980 के दशक में शुरू हुई और परिवहन एवं प्रचालन तंत्र की आपूर्ति योजना, सहयोग, निष्पादन और प्रदर्शन प्रबंधन जैसे पहलुओं से आगे निकल कर यह परिपक्व हुई.
किसी भी समय, बाज़ार की ताकत आपूर्तिकर्ताओं, प्रचालन तंत्र प्रदाताओं, स्थानों और ग्राहकों और आपूर्ति शृंखला नेटवर्क के घटक के रूप में इन विशेषज्ञ प्रतिभागियों के किसी भी संख्या से परिवर्तन की मांग कर सकती हैं। यह परिवर्तनशीलता व्यापारिक साझीदारों के बीच प्रक्रियाओं के विन्यास और कार्य की आवक समेत जटिल ज़रूरतों जो कि नेटवर्क प्रबंधन के लिए अपने आपमें आवश्यक हैं, इलेक्ट्रॉनिक संचार के संस्थापना स्तर की स्थापना और प्रबंधन आपूर्ति शृंखला के आधारभूत ढांचे में महत्वपूर्ण प्रभाव डालती है।
आपूर्ति शृंखला विशेषज्ञता कंपनियों को समग्र रूप से अपनी दक्षता में सुधार लाने में उसी तरह सक्षम बनाता है जैसा कि ठेके पर निर्माण और वितरण करनेवाले बाहरी स्रोत किया करते हैं; यह उन्हें उनके मूल दक्षताओं पर और विशिष्टों के नेटवर्क, सर्वश्रेष्ठ श्रेणी के साझेदारों को इसके मूल्य शृंखला में योगदान करने के लिए एकत्रित करने में ध्यान केंद्रित करने की अनुमति देता है; जिससे उनके समग्र प्रदर्शन और कार्यकुशलता में वृद्धि हो. तेजी से हासिल करने की योग्यता और कंपनी में बिल्कुल अनूठी और जटिल क्षमता को विकसित किये बिना और रखरखाव के बगैर क्षेत्र विशेष की आपूर्ति शृंखला विशेषज्ञता का विस्तार ही वो मुख्य वजह है जिससे आपूर्ति शृंखला विशेषज्ञता को इतनी लोकप्रियता मिल रही है।
आपूर्ति शृंखला समाधान के लिए आउटसोर्स तकनीक संचालन की शुरुआत 1990 के दशक के अंतिम चरण में हुई और मुख्य रूप से परिवहन तथा सहयोग श्रेणियों में इसने अपना जड़ जमा लिया है। अनुप्रयोग सेवा प्रदाता (Application Service Provider - (ASP)) मॉडल लगभग 1998 से 2003 तक, फिर मांग मॉडल लगभग 2003-2006 तक और उसके बाद से वर्तमान समय तक "सॉफ्टवेयर एज़ ए सर्विस" (Software as a Service -(SaaS)) मॉडल चलन में है। इस तरह इसकी प्रगति हुई.
6. आपूर्ति शृंखला प्रबंधन 2.0 (SCM 2.0)
भूमंडलीकरण और विशेषज्ञता जैसे शब्द पर आधरित आपूर्ति शृंखला प्रबंधन 2.0 का वर्णन आपूर्ति शृंखला के अंदरूनी परिवर्तन के साथ ही साथ प्रक्रियाओं, पद्धतियों के विकास और उपकरण जो इस नए युग में व्यवस्थित करता है, के रूप में किया गया है।
वेब 2.0 को वेब वर्ल्ड वाइड वेब के उपयोग में एक धारा के रूप में परिभाषित किया गया है जिसका अभिप्राय रचनात्मकता में वृद्धि, सूचना साझेदारी और उपयोगकर्ताओं के बीच सहयोग बढ़ाने का है। इसके मूल में, वेब 2.0 का सामान्य गुण यह है कि क्या मांग की जा रही है, उसे खोजने के लिए वेब में उपलब्ध सूचना के विशाल भंडार के संचालन में मदद करना है। यह एक प्रयोग करने योग्य पगडंडी का बोध है। SCM 2.0 आपूर्ति शृंखला संचालन में इसी भाव के साथ चलता है। SCM के परिणाम, प्रक्रियाओं, कार्य पद्धतियों, उपकरणों और डिलीवरी विकल्पों के संयोजन की यह पगडंडी जटिलता और आपूर्ति शृंखला की गति में वृद्धि से वैश्विक प्रतियोगिता के प्रभाव, तेजी से कीमत उतार चढ़ाव, बढ़ती तेल की कीमतों, उत्पाद का कम टिकाऊ होना, विशेषज्ञता के विस्तार, ऑफ शोरिंग की करीबी-दूरी और प्रतिभा की कमी के कारण जल्द से जल्द नतीजे तक पहुंचने के लिए कंपनियों का मार्गदर्शन करती है।
लगातार लचीलापन, मूल्य और सफलता के लिए भविष्य में होने वाले बदलाव को जल्द से जल्द व्यवस्थित कर तेजी से परिणाम देने के लिए SCM 2.0 प्रमाणित समाधान डिज़ाइन का फायदा उठाती है। सर्वोत्तम प्रकार की आपूर्ति शृंखला डोमेन विशेषज्ञता से बने इस योग्यता नेटवर्क के जरिये यह प्राप्त होता है, जिससे यह समझ बनती है कि कौन-से तत्व परिचालनात्मक और संगठनात्मक रूप से ऐसे चंद महत्वपूर्ण हैं जो परिणाम दे सकते हैं और साथ ही यह समझ भी बनती है कि घनिष्ठ मेलजोल के जरिये वांछित परिणाम पाने के लिए ऐसे तत्वों को कैसे शासित किया जाय. अंत में, व्यापार प्रक्रिया आउटसोर्सिंग के ज़रिए संपर्क न करने, व्यवस्थित सेवा और सॉफ्टवेयर एज ए सर्विस (SaaS) के ज़रिए थोडा संपर्क रखने और परंपरागत सॉफ्टवेयर लगाने के मॉडल से उच्च संपर्क रखने जैसे विभिन्न विकल्पों के रूप में समाधान प्रस्तुत किये गए।
सफल SCM के लिए मुख्य आपूर्ति शृंखला प्रक्रियाओं में व्यक्तिगत कार्यों के प्रबंधन से एकीकृत गतिविधियों में एक बदलाव की आवश्यकता है। एक उदाहरण का परिदृश्य: आवश्यकताओं का पता चलने पर क्रय विभाग ऑर्डर दे सकता है। ग्राहकों की मांग के अनुरूप विपणन विभाग इस मांग को पूरा करने की कोशिश के तहत विभिन्न वितरकों और खुदरा विक्रेताओं के साथ संपर्क करता है। केवल प्रक्रिया एकीकरण के माध्यम से ही पूरी तरह से आपूर्ति शृंखला भागीदारों के बीच बांटी गई सूचना से फायदा उठाया जा सकता है।
आपूर्ति शृंखला व्यवसाय प्रक्रिया का एकीकरण खरीदार और आपूर्तिकर्ताओं, संयुक्त उत्पाद विकास, सामान्य प्रणालियों और साझे सूचना के बीच सहयोगात्मक कार्य से जुड़ा है। लमबर्ट और (2000) कूपर के मुताबिक, एकीकृत आपूर्ति शृंखला संचालन में एक सतत प्रवाह जानकारी की आवश्यकता है। हालांकि, प्रबंधन इस निष्कर्ष पर पहुंचता है कि बहुत सारी कंपनियों में, उत्पाद प्रवाह के अनुकूलन को व्यापार के लिए प्रक्रिया दृष्टिकोण को लागू किये बगैर पूरा नहीं किया जा सकता है। लमबर्ट (2004) द्वारा कहे गए आपूर्ति शृंखला प्रक्रियाओं के मुख्य बिंदु इस प्रकार है:
मांग प्रबंधन के बारे में बहुत कुछ लिखा गया है। सर्वश्रेष्ठ श्रेणी की कंपनियों के समान लक्षण होते हैं, जो निम्नलिखित हैं: क) आंतरिक और बाहरी सहयोग ख) समय-सीमा में कमी की पहल ग) ग्राहक और बाज़ार की मांग से दृढ़तर प्रतिपुष्टि  घ) ग्राहक स्तर की भविष्यवाणी
आपूर्ति व्यवसाय प्रक्रियाओं की अन्य मूल समालोचनाओं के सुझाव में लमबर्ट द्वारा कही गई प्रक्रियाओं को शामिल किया जा सकता है, वे इस प्रकार हैं:ग्राहक संबंध प्रबंधन, संगठन और उसके ग्राहकों के बीच संबंधों की देखरेख से जुड़ा है। ग्राहक सेवा, ग्राहक के बारे में जानकारी का स्रोत है। कंपनी के उत्पादन और वितरण के परिचालन से अंतराफलक के साथ समय-सारणी के साथ उत्पाद की उपलब्धता की सूचना यह ग्राहक को सही समय पर प्रदान करता है। ग्राहक संबंध बनाने के लिए सफल संगठन निम्नलिखित कदम उठाते हैं:
विनिर्माण के प्रवाह के प्रबंधन का समर्थन और नए उत्पादों के विकास के लिए आपूर्तिकर्ताओं के साथ रणनीतिक योजनाएं तैयार की जाती हैं। फर्मों में, जहां परिचालन का विश्वव्यापी विस्तार होता है, आउटसोर्सिंग का सार्वभौमिक आधार पर प्रबंधन किया जाना चाहिए. इच्छित परिणाम अच्छे संबंध की ओर इशारा करते हैं, जहां दोनों पक्षों को लाभ होता है और डिज़ाइन-चक्र और उत्पाद-विकास के लिए समय में कमी की आवश्यकता होती है। इसके अलावा, इलेक्ट्रॉनिक आंकड़ा अंतर परिवर्तन (EDI) और संभावित आवश्यकताओं को तेजी से सूचित करने के लिए इंटरनेट श्रृंखलन जैसी संचार प्रणालियों को क्रय गतिविधि विकसित करती है। संसाधन नियोजन, आपूर्ति स्रोत, समझौता, आदेश नियोजन, अंतर्गामी परिवहन, भंडारण, संभाल और गुणवत्ता के आश्वासन, जिनमें से कई समय के मामलों पर आपूर्तिकर्ताओं के साथ समन्वय की जिम्मेदारी, आपूर्ति की निरंतरता, सुरक्षा व्यवस्था और नए स्रोतों या कार्यक्रमों में अनुसंधान शामिल हैं, से जुड़े बाहरी आपूर्तिकर्ताओं से उत्पादों और सामग्री प्राप्त करने से संबंधित गतिविधियां शामिल हैं। यहां, बाज़ार में समय कम करने के लिए उत्पाद-विकास की प्रक्रिया में उपभोक्ताओं और आपूर्तिकर्ताओं को एकीकृत किया जाना ज़रूरी है। उत्पाद का जीवन चक्र छोटा होता है, इसलिए प्रतिस्पर्धा में बने रहने के लिए कम से कम समय में उपयुक्त उत्पादों को विकसित करना और सफलतापूर्वक बाज़ार में उतारा जाना ज़रूरी है। लमबर्ट और कूपर (2000) के अनुसार, उत्पाद विकास और व्यापारीकरण की प्रक्रिया के प्रबंधकों को निम्नलिखित कार्य करना होगा:विनिर्माण प्रक्रिया वितरण, चैनलों को पिछले पूर्वानुमान के आधार पर उत्पादन और उत्पादों की आपूर्ति करता है। बाज़ार के बदलावों के प्रति निर्माण प्रक्रियाओं को लचीला होना ज़रूरी है और जन अनुकूलन को जरूर समायोजित किया जाय. ग्राहकों की मांगों को जस्ट-इन-टाइम (JIT) अर्थात सही समय पर न्यूनतम खेप आकारों में पूरा किया जाता है। इसके अलावा, विनिर्माण प्रवाह प्रक्रिया में बदलाव समय चक्र को कम करने का अर्थ ग्राहकों की मांग को पूरा करने में अनुक्रियाशीलता और दक्षता में सुधार है। भंडारण प्रक्रिया के काम, साज-संभाल, परिवहन और निर्माण स्थलों में घटकों और माल के भौगोलिक समन्वय में चरणबद्ध समय का अधिकतम लचीलापन और भौतिक वितरण के परिचालन में अंतिम संयोजन का स्थगन जैसी गतिविधियां नियोजन, समय सारणी और निर्माण कार्यों का समर्थन से संबंधित हैं।यह तैयार उत्पाद/ग्राहकों को सेवा प्रदान करने से संबंधित है। भौतिक वितरण में, ग्राहक विपणन चैनल का अंतिम लक्ष्य है और उत्पाद/सेवा की उपलब्धता हर भागीदार चैनल के विपणन प्रयास का एक महत्वपूर्ण हिस्सा है। भौतिक वितरण प्रक्रिया के माध्यम से भी ग्राहक सेवा का समय और स्थान विपणन का अभिन्न हिस्सा बन गया जिससे यह किसी विपणन चैनल (उदाहरण के लिए, लिंक निर्माताओं, थोक विक्रेताओं, खुदरा विक्रेताओं) को अपने ग्राहकों के साथ जोड़ता है। यह सिर्फ सामग्री और उपकरणों की खरीद का आउटसोर्सिंग नहीं है, बल्कि यह उन सेवाओं की भी आउटसोर्सिंग है जो परंपरागत रूप से इन-हाउस अर्थात किसी कंपनी के अंदर ही प्रदान की जाती है। इस चलन का तर्क यह है कि मूल्य शृंखला में कंपनी उन गतिविधियों पर ध्यान अधिक देगी जहां इसे ख़ास लाभ हो और वह बाकि सब कुछ आउटसोर्स करेगी. प्रचालन तंत्र में इस तरह की गतिविधि विशेष रूप से स्पष्ट है, जहां परिवहन, भंडारण और माल नियंत्रण का प्रावधान का उपठेका बड़ी संख्या में विशेषज्ञों या प्रचालन तंत्र भागीदारों को दे दिया जाता है। इसके अलावा, भागीदारों और आपूर्तिकर्ताओं के इस नेटवर्क का प्रबंधन और नियंत्रण को केंद्रीय और स्थानीय जुड़ाव के अच्छे सम्मिश्रण की आवश्यकता है। इसलिए, आपूर्तिकर्ता के प्रदर्शन की निगरानी और नियंत्रण के साथ रणनीतिक फैसले केंद्रीय रूप से लेने की ज़रूरत है और स्थानीय स्तर पर प्रचालन तंत्र भागीदारों के साथ दैनिक संपर्क, सर्वश्रेष्ठ प्रबंधन होगा.विशेषज्ञों ने वृहतम वृत्तखण्ड में आपूर्तिकर्ता और ग्राहकों के एकीकरण में विपणन हिस्सेदारी और लाभ के बीच एक मजबूत संबंध पाया। कंपनी के प्रदर्शन के साथ आपूर्तिकर्ता क्षमताओं का लाभ उठाते हुए और ग्राहक संबंधों में एक लंबी अवधि के आपूर्ति शृंखला दृष्टिकोण पर बल देते हुए दोनों को ही कंपनी या फर्म के प्रदर्शन के साथ जोड़ा जा सकता है। जैसे प्रतिस्पर्धी लाभ को बनाने और इसे बनाए रखने में प्रचालन तंत्र की योग्यता एक महत्वपूर्ण कारक बन जाती है, प्रचालन तंत्र का आकलन दिनोंदिन महत्वपूर्ण हो जाता है क्योंकि मुनाफे और गैर मुनाफे के परिचालन के बीच अंतर अधिक संकुचित हो जाता है। ए. टी. केरने कंसल्टेंट्स (1985) ने कहा कि व्यापक प्रदर्शन के आकलन में लगी कंपनियों ने कुल उत्पादकता में सुधार महसूस किया। विशेषज्ञों के मुताबिक, आमतौर पर कंपनी द्वारा आंतरिक उपाय एकत्रित और विश्लेषित किये जाते हैं, जिनमें निम्नलिखित शामिल हैं  ग्राहक के अनुभव जैसे उपायों और निर्देश चिह्नों की "सर्वश्रेष्ठ परंपरा" के ज़रिए बाहरी प्रदर्शन का आकलन किया जाता है और इसमें 1) ग्राहक के अनुभव का आकलन और 2) निर्देश चिह्नों की सर्वश्रेष्ठ परंपरा को शामिल किया जाता हैं।
आपूर्ति शृंखला प्रबंधन के घटक निम्नलिखित हैं  1. मानकीकरण  2. स्थगन  3. अनुकूलन
इस समय आपूर्ति शृंखला प्रबंधन अध्ययन पर उपलब्ध सामग्रियों में एक कमी है: वहां आपूर्ति शृंखला प्रबंधन के अस्तित्व और सीमाओं की व्याख्या के लिए किसी तरह का सैद्धांतिक आधार नहीं है। कुछ लेखक जैसे हॉलडोरस्सोन और अन्य. (2003), केटचेन और हल्ट (2006) और लवास्सनी, एट अल. (2008 ) ने शृंखला आपूर्ति से संबंधित विभिन्न क्षेत्रों के लिए संगठनात्मक सिद्धांतों को लागू कर सैद्धांतिक आधार प्रदान करने की कोशिश की है। इन सिद्धांतों में निम्नलिखित शामिल हैं:आपूर्ति शृंखला निरंतरता आपूर्ति शृंखला की कंपनियां या प्रचालन तंत्र नेटवर्क से प्रभावित करने वाला एक व्यापारिक मुद्दा है और अक्सर SECH रेटिंग की तुलना द्वारा इसकी मात्रा निर्धारित की जाती है। SECH रेटिंग "सामाजिक, नैतिक, सांस्कृतिक और स्वास्थ्य" के पदचिह्नों के रूप में परिभाषित की जाती है। उपभोक्ता अपनी खरीददारी के माहौल के प्रभाव के प्रति और अधिक जागरूक हो गए है और गैर सरकारी संगठनों ([NGO]) के साथ कंपनियां SECH रेटिंग के प्रति, व्यवस्थित ढंग, जैविक प्रक्रिया से उगाये गए खाद्यपदार्थ, फक्ट्री विरोधी श्रम कोड और स्थानीय रूप से निर्मित वस्तुओं का खाद्य पदार्थ में बदलाव के लिए एजेंडा तय कर रहे हैं जो स्वतंत्र और छोटे व्यवसाय का समर्थन करता है। क्योंकि आपूर्ति शृंखला अक्सर 75% से अधिक कंपनियों के कार्बन पदचिह्न का लेखा-जोखा करती है, इसलिए कई संगठन रास्ता तलाश रहे हैं कि किस तरह इसे कम किया जाए ताकि उनके SECH दर्जे में सुधार हो सके.
SCM के प्रबंधन के घटक
SCM घटक, चार-वर्गीय संचालन रूपरेखा का तीसरा तत्व हैं। एकीकरण स्तर और व्यापार प्रक्रिया के प्रबंधन की कड़ी कम से अधिक के क्रम में घटकों से जुडी संख्या और स्तर के कार्य की कड़ी है। (एलरम और कूपर, 1990; हौलीहन, 1985). नतीजतन, प्रबंधन घटकों में और जोड़ने या प्रत्येक घटक के स्तर में वृद्धि व्यापार प्रक्रिया कड़ी के एकीकरण के स्तर को बढ़ा सकते हैं। व्यापार प्रक्रिया पर पुनः-इंजीनियरिंग पर लिखी गयी सामग्री, ग्राहक-आपूर्तिकर्ता संबंध और SCM विभिन्न संभावित घटकों की सलाह देता है जो आपूर्ति संबंधों के प्रबंधन के दौरान प्रबंधकीय ध्यान जरुर आकर्षित करता है। लमबर्ट और कूपर (2000) ने निम्नलिखित घटकों की पहचान की है:
बहरहाल, वर्तमान सामग्री को सावधानी से जांचा जाए तो इस बारे में और अधिक व्यापक समझ पैदा होगी कि आपूर्ति शृंखला घटकों के कौन-से महत्वपूर्ण घटक होने चाहिए और पहले पहचानी गयी आपूर्ति शृंखला व्यवसाय प्रक्रियाओं की "शाखाओं", जो कि, आपूर्तिकर्ताओं और ग्राहकों से जुड़े किस तरह के संबंध घटकों में हो सकते हैं, के बारे में भी समझ बनेगी. बोवेरसोक्स और क्लोस ने कहा है कि सहयोग, जो सहक्रियावाद का प्रतिनिधित्व करता है, पर जोर संयुक्त उपलब्धि के उच्चतम स्तर पर ले जाता है। (बोवेरसोक्स और क्लोस, 1996) एक प्राथमिक स्तर चैनल भागीदार एक व्यवसाय है जो माल के स्वामित्व जिम्मेदारी में भाग लेने या वित्तीय जोखिम के अन्य पहलुओं को मान लेने को तैयार होता है, इस तरीके से इसमें प्राथमिक स्तर घटक शामिल हो जाते हैं। (बोवेरसोक्स और क्लोस, 1996). एक गौण स्तरीय भागीदार (विशेषज्ञता) एक व्यवसाय है जो कि प्राथमिक प्रतिभागियों के लिए आवश्यक सेवाएं प्रदान करने के द्वारा चैनल रिश्तों में भाग लेता है। इसमें गौण स्तर के घटक भी शामिल हैं, जो प्राथमिक प्रतिभागियों की सहायता करते हैं। तीसरे स्तर के चैनल प्रतिभागी और घटक प्राथमिक स्तर के चैनल प्रतिभागियों की सहायता करते हैं और इसमें गौण स्तर के घटकों की मौलिक शाखाओं को भी शामिल किया जा सकता है।
नतीजतन, लमबर्ट और कूपर की आपूर्ति शृंखला घटकों की रूपरेखा किसी निष्कर्ष पर नहीं ले जाती कि आपूर्ति शृंखला घटकों के प्राथमिक या गौण (विशेषज्ञता) स्तर क्या हैं (बोवेरसोक्स और क्लोस, 1996, पी. 93 देखें). वह है, कौन-से आपूर्ति शृंखला घटकों को प्राथमिक या गौण के रूप में देखा जाना चाहिए, इन आपूर्ति शृंखला की संरचना को और अधिक व्यापक बनाने के लिए इन घटकों को कैसे तैयार किया जाए और एकीकृत रूप में आपूर्ति शृंखला को कैसे जांचा जाए (ऊपर के अनुच्छेद 2.1 और 3.1 देखें).
विपरीत आपूर्ति शृंखला  विपरीत प्रचालन तंत्र, माल की वापसी प्रबंधन की प्रक्रिया है। विपरीत प्रचालन तंत्र को "विक्रय के पश्चात् दी जानीवाली ग्राहक सेवाओं" के रूप में भी जाना जाता है।  दूसरे शब्दों में, किसी भी समय कंपनी की वारंटी आरक्षित या सेवा प्रचालन तंत्र बजट से ली गयी रकम को कोई विपरीत प्रचालन तंत्र संचालन कह सकता है।
वैश्विक आपूर्ति शृंखला मात्रा और मूल्य दोनों के संबंध में चुनौती देती है : आपूर्ति और मूल्य शृंखला प्रवृत्तियां  निर्माताओं के लिए इन प्रवृत्तियों के बहुत सारे लाभ हैं, क्योंकि वे अपने उत्पादों की खेपों के बड़े आकार बना सकते हैं, कम करों और बेहतर वातावरण (संस्कृति, बुनियादी सुविधाओं, विशेष कर के क्षेत्रों, परिष्कृत OEM) को संभव बना सकते हैं। इस बीच, आपूर्ति शृंखला प्रबंधन में समस्याओं की पहचान सर्वोपरि हो गयी है, आपूर्ति शृंखला के वैश्विक होने की गुंजाइश से और भी बहुत सारी चुनौतियों का सामना करना होगा. ऐसा इसलिए कि आपूर्ति शृंखला के अधिक विस्तार के साथ इसमें समय-सीमा भी बहुत ज्यादा होती है। इसके अलावा बहु मुद्राएं, विभिन्न नीतियां और विभिन्न कानून जैसे बहुत सारे मुद्दे शामिल हैं। अनुवर्त्ती समस्याएं निम्नलिखित हैं: 1. विभिन्न मुद्राओं और विभिन्न देशों में इनका मूल्यांकन, 2. भिन्न कर कानून (टैक्स कुशल आपूर्ति शृंखला प्रबंधन), 3. विभिन्न व्यापार मसविदा; 4. लागत और मुनाफे में पारदर्शिता का अभाव.आपूर्ति शृंखला के लिए B2B ई-मार्केटप्लेस का संक्रमण: तत्परता आंकलन और सफलता के कारक, सूचना संसाधन प्रबंधन (conf-IRM), 2008, नियाग्रा, कनाडॉ॰ आपूर्ति शृंखला प्रबंधन के सिद्धांतों में ऐतिहासिक घटनाक्रम: B2B ई-मार्केटप्लेस के मामले. ऐडमिनिस्ट्रेटीव साइंस एसोसिएशन ऑफ़ कनाडा (ASAC), 2008, हैलिफ़ैक्स, कनाडॉ॰