Tulosmatriisi
Tulosmatriisi on organisaatioiden toiminnanohjauksen tunnuslukujärjestelmä, jonka avulla voidaan kuvata toiminnassa tavoiteltavat tulokset. Nykyaikainen johtamisajattelu perustuu hajautettuun tulosvastuuseen ja tunnuslukujärjestelmän tarkoitus on tämän ajatteluun mukaisessa johtamisessa operationalisoida tulosvastuu eli tehdä se mitattavaksi suureeksi. Tulosmatriisi on yksittäisistä tunnusluvuista koostuva mittaristo, jonka avulla tulosvastuu voidaan määritellä mittaamista varten organisaatiossa. Tulosmatriisin avulla voidaan määrittää toiminnan tuloksen mukainen tulospalkkio.
Tulosmatriisi nimenä kertoo, että se on matriisin muotoinen väline. Alkuosa tulos tarkoittaa toiminnan tavoitteen toteutumaa käytännössä eli toteutunutta tulosta. Käsitteet tulosjohtaminen, tulosvastuu, tulosmatriisi ja tulospalkka muodostavat käsiteperheen, jossa tulos tarkoittaa samaa asiaa.
Tulosmatriisista käytetään myös nimiä tulospalkkiomatriisi, tavoitematriisi, tuottavuusmatriisi ja suorituskykymatriisi. Suomessa tulosmatriisia on käytetty 1980-luvulta lähtien teollisuuden, kaupan ja palvelun aloilla tulosvastuun määrittelyyn ja mittaamiseen sekä tuloksesta palkitsemiseen.
Toiminnan mittaamiseen ja ohjaamiseen käytetään tunnuslukuja, jotka kertovat suorituskyvyn muutoksista vastuualueella. Tunnusluvulle annetaan tavoitearvo, johon toteutunutta kehitystä verrataan. Tunnusluku on absoluuttisen tai suhteellisen mittauksen tulos kiinnostuksen kohteesta. Yksittäisiä tunnuslukuja voidaan kytkeä toisiinsa, ja näin syntyy tunnuslukujärjestelmä. Tunnusluvut ja tunnuslukujärjestelmät ovat suosittuja toiminnan ohjauksessa, koska niiden käyttö on koettu tarkoituksenmukaiseksi - kohtuullisella työllä saadaan aikaan mittaustapa, joka tuottaa riittävän oikeaa tietoa kohdeasiasta eli tulosvastuusta ja sen toteutumisesta.
Tunnuslukujärjestelmillä ei yleensä pyritä mahdollisimman harhattomaan kokonaisvaltaiseen mittaamiseen, vaan tavoitteena on mitata tilannekohtaisesti kiinnostavia ja tärkeitä tekijöitä, esimerkiksi niitä tekijöitä, joihin suunnittelukaudella on tarkoitus saada aikaan suotuisa muutos. Mittaus voidaan tällöin kohdistaa suhteellisen harvoihin tekijöihin, mikä tekee mittauksesta yksinkertaisen ja helposti käytäntöön soveltuvan.
Oheinen tulosmatriisin perusesimerkki kuvaa tyypillistä sovellusta. Kuten sen sisällöstä voi päätellä, se kuvaa operatiivista vastuualuetta, prosessiteollisuuden valmistusyksikköä. Esimerkissä kaikki sen menestystekijät ovat tavalla tai toisella tuottavuuden osatekijöitä. Tulosmatriisin ominaisuudet voi tunnistaa sen rakenneosien avulla, joita voidaan tunnistaa yhdeksän:
Ensimmäinen menestystekijä tuotettu määrä kertoo jonkinlaisesta pullonkaulatekijästä, koska aikaansaadun tuotannon määrää arvostetaan. On selvää, että tuotosmäärä vaikuttaa tuottavuuteen. Seuraavassa tekijässä halutaan varmistaa, ettei määrää tehdä laadun kustannuksella. Vajaalaatu on selvä tuottavuuden osatekijä ja sitä on yleensä helppo mitata. Sähkön ja höyryn kulutukset – niin kuin kaikki kulutusluvut – ovat tuottavuuden käänteislukuja ja sellaisena paljon käytettyjä liiketoiminnassa. Raaka-ainehukka on suoraan tuottavuutta samoin kuin työn tuottavuuskin. Tulosmatriisin avulla voidaan yksinkertaisesti havaita, mikä on tuottavuuden kannalta tärkeää. 
Tulosmatriisi on mittausväline, mutta se on myös ohjausväline. Ohjaus on prosessi, jonka tarkoitus on saada halutut asiat tehdyiksi. Ohjausprosessi koostuu erilaisista osaprosesseista. Tulosmatriisiohjauksessa eri vaiheiden kuvaamiseksi ohjaus jaetaan neljään peräkkäiseen osaprosessiin seuraavasti:
Sopiminen on tulosmatriisiohjauksen lähtökohta ja tarkoittaa tulosmatriisin luomista siten, että se perustuu osapuolten yhteisymmärrykseen. Syntynyt tulosmatriisi on sopimus, jossa sovitaan muun muassa, mitkä asiat ovat tärkeitä vastuualueella, miten niitä mitataan, miten vastuut jakaantuvat, miten palkitaan. Tästä sopimuksesta käytetään myös nimitystä tulossopimus. Yhteistoiminta on tähän sopimukseen perustuvaa toimintaa, jossa on tarkoitus saada yhteisesti sovitut ja halutut asiat tehdyiksi. Toiminta tapahtuu muuttuvissa olosuhteissa, mikä antaa lisäpiirteen tämän vaiheen ohjaamiseen. Raportointi on tekemisen tulosten mittaamista, raportointia ja palkitsemista. Raportointi tuottaa jatkuvaa palautetta toimintaan ja sitä kautta impulsseja korjaaviin toimenpiteisiin. Kehityskeskustelu on kokonaissuoritusta ja -kehitystä arvioiva keskustelu, joka on linkki päättyneen ja uuden sopimuskauden välillä. Jokaista välinettä ja prosessia on ylläpidettävä ja kehitettävä, mistä syystä järjestelmän ylläpito ja kehittäminen muodostavat yhden toiminnallisen kokonaisuuden. (Saari 2004)
Liiketoiminnan ohjauksessa – saada halutut asiat tehdyksi – on kaksi mallinnustehtävää. Ensinnäkin on mallinnettava tavoitteellinen toiminta. Toiseksi on mallinnettava mittauksia varten tavoitteellisen toiminnan kohde eli se liiketoiminnan vastuualue, jota halutaan ohjata. Tässä on kysymys vastuualueen mallintamisesta taloudellisena ilmiönä.
Yhdysvaltalainen tohtori James L. Riggs esitelmöi vuonna 1984 Oslon tuottavuuskonferenssissa tässä kuvatusta tulosmatriisista otsikolla ”The Objective Matrix: A Versatile and Proven Method to Achieve Accountability and Motivation through Productivity Measurement”. Riggs toimi tuolloin Oregonin tuottavuuskeskuksen johtajana Yhdysvalloissa.Tuottavuuskeskus oli hänen perustamansa vuonna 1980. Sen tarkoitus oli tukea alueellisesti pientä ja keskisuurta liiketoimintaa tuottavuuteen ja tehokkuuteen liittyvissä kysymyksissä. Tutkimuskeskuksessa harrastettiin tutkimus- ja kehitystoimintaa ja niiden tuloksia raportoitiin seminaareissa. Tulosmatriisi on yksi tämän tutkimuskeskuksen aikaansaannoksista. (Riggs 1984)
Tohtori Riggs kuoli pian tuon Oslon kongressin jälkeen vuonna 1986 ja Oregonin tuottavuuskeskus joutui taloudellisiin vaikeuksiin niin, että sen toiminta jouduttiin lopettamaan rahoituksen loppumiseen vuonna 1988. Riggs toimi Oregonin valtionyliopistossa (Oregon State University) professorina (1967) ja laitoksen johtajana (Industrial Engineering) kuolemaansa asti (1986). Hän kirjoitti ammattialaltaan 14 teosta, joista tunnetuin, Engineering Economics, on uusittuina painoksina ollut suosittu alan oppikirja (Riggs ym., 1998). Riggs palkittiin 1987, vuosi kuolemansa jälkeen, arvostetulla Wellington-palkinnolla. (Saari 2004, 257)
Tulosmatriisia on käytetty Suomessa vuodesta 1984 lähtien erilaisten organisaatioiden toiminnan ohjaamiseen. Vuonna 2004, kun ensimmäisten sovellusten käyttöönotosta oli kulunut 20 vuotta, tehtiin suppea haastattelututkimus, jossa tutkimusongelma esitettiin kysymyksenä ”Mitä tulosmatriisiohjaukselle kuuluu?”. Tutkimuksen kohteena oli viisi yritystä. (Saari 2004, 213-224) Tässä selostetaan niistä kahden yrityksen käyttöhistoriaa ja –kokemuksia tiivistettynä.
Tulosmatriisi oli saavuttanut menestystä toiminnan ohjaamisessa Nesteen Porvoon tuotantolaitoksilla, jossa sitä alettiin koemielessä soveltaa vuonna 1984. Näiden kokemusten perusteella syntyi ymmärrys, että tulosmatriisiohjaus ja siihen liitetty tuloksista palkitseminen voisivat ratkaista tulosjohtamisessa koettuja ongelmia.
Tavoitteeksi asetettiin, että jokainen yhtiön henkilöstöön kuuluva on sellaisessa järjestelmässä, jossa tuloksellisesta toiminnasta palkitaan. Siitä lähtien järjestelmä on ollut käytössä yhtiön laajuisena. Nesteen ja IVO:n fuusiossa syntyneen uuden yhtiön ohjausjärjestelmäksi omaksuttiin Nesteen soveltama tulosmatriisiohjauksen ja tulospalkkauksen käytäntö.
Tulosvastuu määritellään yleensä kolmella seuraavalla tasolla 
Lähtötilanteessa palkkioiden suuruus mitoitettiin 5 - 20 prosentiksi työajan palkasta. Korkeaa palkkion alarajaa (5 %) perusteltiin sillä, että näin vältytään pienten mutta lukuisten palkkioiden hallinnointiongelmilta. Kokemusten myötä palkkioprosentteja on porrastettu vastuuhenkilön vaikuttamismahdollisuuden mukaisesti. Ylimmät palkkiot vaihtelevat 10% ja 30% välillä.
Tulosohjauksen vuosisykliin kuuluvat kahdesti vuodessa kehityskeskustelut. Toinen painottuu kehitykseen toinen tavoitteisiin. Ohjauksessa voidaan fokusoida toiminta kulloinkin tärkeinä pidettäviin suoritus- ja kehitystavoitteisiin. Tulosohjauksen muodostama kokonaisuus on selvästi kehittänyt esimiestoiminnan laatua ja vastuullisuutta. Yhtiöön on sen seurauksena kehittynyt tuloshakuinen kulttuuri. Yhtiössä on kohdattu tunnettu, toisten yksiköiden tulosten ja palkkioiden liiallisesta seurannasta ja arvioinnista johtuva ongelma, jonka häirintäaste on kuitenkin ajan mittaan yrityskulttuurin kehittymisen myötä vähentynyt. Tulosmatriisiohjaus ja siihen perustuva palkitseminen on oleellinen osa yhtiön johtamisjärjestelmää. (Saari 2004, 215-217)
Nokia Matkapuhelimet oli 1980-luvun lopulla voimakkaasti kasvava, 1000 miljoonan markan liikevaihdon ylittänyt mutta vain vaatimatonta taloudellista menestystä saavuttanut liiketoiminta. Matkapuhelinmarkkinoiden räjähdysmäinen kasvu oli vielä vuosien päässä, mutta tuotekehityksen merkitys alan menestystekijänä oli selviö. Tuotekehitysprosessi koettiin monella tavalla ongelmalliseksi, mistä syystä sitä oli päätetty parantaa. Yhtiössä oli kehitetty idea vaiheittaisesta tuotekehitysprosessista, jossa kunkin työvaiheen jälkeisessä etapissa tarkastellaan saavutettuja tuloksia ja suunnitellaan uusia. Kun matkapuhelinryhmän toimitusjohtajaksi tuli keväällä 1990 Jorma Ollila, oli tuotekehitysprosessin uudistaminen hänen toimenpideohjelmassaan ensimmäisten hankkeiden joukossa.
Kokemukset tulosmatriisiin perustuvasta tuotekehityksen ohjausmallista olivat alusta lähtien hyvät. Uusi etappiajattelu, etappien sisällön täsmällinen määrittely ja tulostarkastelu kussakin etapissa lisäsivät luottamusta tuotekehitysprosessiin ja sen toimivuuteen halutulla tavalla. Uuden ohjausmallin keskeinen tavoite oli kannustaa sekä hyviin etappituloksiin että hyvään lopputulokseen ja näin välttää alioptimoivaa toimintaa. Tämän tavoitteen mukainen kannustus toteutettiin siten, että puolet palkkioista voitiin käyttää etappimenestyksestä palkitsemiseen ja puolet pantiin ”säästöön” odottamaan lopputuloksen selviämistä. Lopputuloksen mukainen säästö jaettaisiin etappimenestyksen perusteella etapista vastanneille ryhmille.
Tuotekehitysprosessissa on tyypillisesti prosessin aikaisia tulosmuuttujia ja kiinteitä vaatimuksia, jotka realisoituvat tuotespesifikaatioiksi eli tuotteen ominaisuuksien määrittelyksi. Molempiin on pystyttävä kohdistamaan kannustavaa ohjausvoimaa. Prosessin aikana etapeissa ohjauksen ja kannustuksen kohteena ovat erityisesti tulosmuuttajat. Tuotespesifikaatioiden onnistumista voidaan mitata vain markkinamenestyksen perusteella. Markkinamenestyksen lisäksi tärkeä menestystekijä on markkinoilla havaittu laatu. Kannustuksen tavoitteena on havaita ja korjata uuden tuotteen mahdolliset laatuvirheet nopeasti.
Edellä kuvattua tuotekehitysprosessia, joka oli tulosmatriisiohjauksen ensimmäinen sovelluskohde, kutsutaan yhtiössä CE-prosessiksi (Concurrent Engineering). Tämän jälkeen tulosmatriisiohjaus otettiin käyttöön myös muissa tuotekehityksen prosesseissa. Kaikkiaan tuotekehitys koostui seuraavista prosesseista ja osista:
Tuotekehityksen toteuttamistapa muuttui 1990-luvulla oleellisesti. Kun aiemmin tuote kehitettiin tuoteprojektissa lähes alusta valmiiksi, nyt omaksuttiin uusi kaksi päävaihetta käsittävä toteutustapa. Ensimmäisessä päävaiheessa kehitetään perusteknologiaa ilman että tätä kehitystä on kiinnitetty mihinkään tiettyyn tuotteeseen. Näin kehitetty perusteknologia muodostaa sen teknologia-alustan (technology platform), jonka pohjalta varsinainen edellä kuvattu tuoteprojekti toteutetaan. Näin varmistetaan, että tuotteen perustekniikka on koeteltua ja luotettavaa. Riskit rajoittuvat vain niihin uusiin ominaisuuksiin ja tekniikoihin, jota juuri kehitettävässä tuotteessa on.
Perusteknologian kehittämiseen sovellettiin aluksi samaa ohjauksen logiikkaa kuin CE-prosessiinkin, mutta käytännössä huomattiin, että säästö, joka muodostui CE-prosessin viimeisen etapin tulosten perusteella, oli liian kaukana. Sillä ei ollut enää ohjaavaa voimaa, mistä syystä siitä luovuttiin. Päädyttiin siihen, että perusteknologian kehitystä ohjataan sen omin kriteerein sekä soveltuvin osin asiakkaan eli CE-prosessin menestykseen sitoen.
Sittemmin tulosmatriisiohjauksen malli omaksuttiin koko Nokia-yhtymässä. Ohjausmalli on koettu yhtiössä tehokkaaksi johtamisen välineeksi. (Saari 2004, 217-220)