Konsultti
Konsultti on yleisnimike organisaation ulkopuoliselle neuvovalle asiantuntijalle. Erityisesti nimitystä käytetään henkilöstä, joka on erikoistunut liikeyritysten tekniseen tai taloudelliseen kehittämiseen ja neuvontaan. . Konsultointityön määrite on laaja ja kattaa aiheet räjähdys- ja louhintakonsultoinnista liikkeenjohdon neuvontaan tai sisustamiseen.
Konsulttien rooli ja tehtävänkuva sekä konsulttityön arvo asiakkaalle on hyvin vaihtelevaa, ja konsultin tehtävissä voi toimia hyvin monella eri koulutustaustalla.
Konsulttien rooli yritysten päätösten vahvistajina tai jopa päätösten ehdottajina asettaa konsultin toiminnalle merkittävän vastuun. Asiansa osaava konsultti voi luoda yritykselle lisäarvoa asiantuntemuksensa avulla. Epäpätevä konsultti voi aiheuttaa vahinkoa sekä yrityksille että sen työntekijöille ja sidosryhmille.
Liikkeenjohdon konsultoinnin kysyntä kasvoi vuosien 1980 ja 1997 välillä lähes 20-kertaiseksi. Syinä olivat muun muassa nopea tietotekniikan kehitys sekä erilaisen sääntelyn purkaminen eri toimialoilla, jotka vaikuttivat yritysten toimintaympäristön muutoksen nopeutumiseen.
Liikkeenjohdon konsultoinnin tarjoajat ovat nykyisin lähinnä joko suuria kansainvälisiä toimijoita kuten Accenture ja Capgemini tai sitten pieniä, paikallisia erityisosaajia. Suuret konsulttiyritykset, joista monet ovat syntyneet tilintarkastustoiminnan ja konsultoinnin yhdistymisistä, tarjoavat usein sekä strategista konsultointia kuin tietoteknistä ja taloushallinnon osaamista.
Jotkut isot konsulttiyritykset, kuten Pöyry, yhdistävät tuotantoteknisen insinöörikonsultoinnin liikkeenjohdon konsultointiin.
Pienemmistä ja erikoistuneemmista konsulttiyrityksistä esimerkkejä ovat rekrytointiin ja muihin henkilöstöhallinnon kysymyksiin erikoistuneet toimistot kuten MPS sekä myynnin kehittämiseen ja myyjien valmentamiseen erikoistuneet konsultit kuten Mercuri International.
Liikkeenjohdon konsultoinnin katsotaan periytyvän 1800- ja 1900- lukujen vaihteen taylorismista eli “tieteellisen liikkeenjohdon” ja työntutkimuksen tekniikoista. Toisaalta konsultointi tai muu neuvonta ja suostuttelu on ikivanha taito; neuvonantajia käyttivät jo muinaisen Rooman senaattorit. Yritysten konsultointi alkoi kehittyä omaksi toimialakseen 1930-luvun Yhdysvalloissa, kun uusi kilpailulainsäädäntö muutti yritysten toimintaympäristöä kieltämällä ja rajoittamalla muun muassa kartellien ja trustien toimintaa. Pankeilta kiellettiin asiakasyritystensä ylimmän johdon neuvominen strategisissa kysymyksissä, ja markkina-aukko täyttyi nopeasti itsenäisistä asiantuntijoista.
Toisen maailmansodan jälkeen amerikkalaiset liikkeenjohdon konsultit kuten McKinsey & Co levittäytyivät Eurooppaan. Suomessa liikkeenjohdon konsultointi ja jatkokoulutus olivat pitkään kytköksissä korkeakoulujen kanssa. Sotakorvauksista selviytymiseksi oli aluksi keskityttävä teollisen tuotannon tekniikkaan ja johtamiseen. Vuonna 1942 Suomen teollisuusliitto ja Puolustusvoimien päämaja olivat perustaneet sotateollisuuden järkeistämiseksi Teollisuuden Työteholiiton, josta sotien jälkeen syntyi konsulttiyritys Oy Rastor Ab.
Liikkeenjohdon konsultoinnin yleistymistä Suomessa estivät eri yritysten huippujohtajien tiiviit keskusteluyhteydet ja tiukat reviirirajat. Tieto kunkin alan “parhaista käytännöistä” käytännöistä levisi näin nopeasti. Myös suomalaisten johtajien käytännön asiantuntijuus tuotantotekniikastaan ja liikesalaisuuksien varjelu usein estivät ulkopuolisten päästämisen asioissa neuvomaan.
T. K. Ritvala oli 1950-luvun puolivälistä lähtien yksi merkittävimpiä liikkeenjohdon konsultoinnin erityisosaajia. Hän arvioi Talouselämä-lehdessä vuonna 1966, että Suomessa toimi silloin runsaat sata konsulttia, joista ulkomaalaisia noin neljännes. 1960-luvun alussa oli perustettu Liikkeenjohdon konsultit LJK ry.
Suomalainen Rastor ja H.B. Maynard & Co perustivat vuonna 1968 tasaosuuksin Mec-Rastor-konsulttiyrityksen, jolla oli 1970-luvulla noin kahden kolmasosan markkinaosuus. Muita toimijoita olivat muun muassa ruotsalainen SIAR, henkilöstökonsultit Psyko ja MPS sekä Yritysvalmennus ja strategiakonsultti S.A.M.I.
Kansainvälistyvät suomalaisyritykset oppivat 1980-luvulla käyttämään myös suurten kansainvälisten konsulttijättien palveluita niin, että vuosikymmenen lopulle tultaessa konsultoinnin kilpailuasetelma oli perusteellisesti muuttunut. Suomen 1990-luvun alun lama leikkasi raskaasti myös konsultoinnin kysyntää.
Laman jälkeen erityisesti tehokkuus- ja rationalisointikonsultointi lähti taas nousuun, usein suurten kansainvälisten toimistojen toteuttamana. Fuusioiden aalto teki kansainvälisistä jäteistä entistäkin suurempia. Aiempi markkinajohtaja Mec-Rastor ostettiin osaksi suurta Coopers & Lybrandia, josta sittemmin tuli PricewaterhouseCoopers. Ruotsalainen SIAR fuusioitui ranskalaisen Bossardin kanssa 1990, mistä tuli nykyisen Capgeminin yksi alkujuonne. Strategiakonsultointiin erikoistunut S.A.M.I. myytiin Ernst & Youngille 1997.
Stanfordin yliopiston ja Maailmanpankin tutkimuksessa satunnaiselle joukolle intialaisia tekstiiliyrityksiä annettiin Accenturen liikkeenjohdon konsultaatiota. Kannustimia parannettiin, tehtävät ja vastuut määritettiin tarkemmin, kehitettiin protokollia tuotannon ja varaston hallintaan, epäkohtia korjattiin. Toimet olivat ikivanhoja konsultoinnin rutiinikäytäntöjä. Tutkimuksen mukaan hyödyt vertailuyrityksiin nähden olivat 300 000 dollaria vuodessa, vaikka konsultaatio olisi maksanut vain 250 000 dollaria.
Virheitä syntyi puolet vähemmän, varastoja saatiin pienennettyä 20 % ja silti tuotanto kasvoi 5 %.
Myös julkisella sektorilla kuten terveydenhoidossa ja koulutuksessa tarvittaisiin parempaa hallintoa. Tutkimuksen mukaan koulutuksen ja terveydenhoidon tehokkuus olivat nekin yhteydessä johtamiskäytäntöjen laatuun.
Tutkimuksessa parhaat johtamiskäytännöt löytyivät Yhdysvalloista ja Japanista, huonoimmat kehitysmaista, joskin niistäkin löytyi poikkeusyrityksiä.