کنترل استراتژیک
= مقدمه = تلاطم محیطی و تغییرات صنعت به‌ویژه در سالهای اخیر، شرکتها را مجبور به واکنش‌های متعدد و سریع کرده‌است. مدیران برای حفظ و ارتقای توان کسب و کار خود جهت رقابت و ادامه حیات باید همواره تغییرات محیطی را مد نظر داشته باشند و خود را با آن تطبیق دهند. به گفتۀ پیتر دراکر، اندیشمند صاحب‌نام مدیریت، مدیران باید ناپیوستگی‌ها را مدیریت کنند. هر چه آهنگ تغییرات محیطی افزایش بیشتری می‌یابد، پیچیدگی مسائل نیز بیشتر می‌شود. کنترل استراتژیک را می‌توان جستجو و پایش‌گری محیطی تعریف کرد. این کنترل مبنایی را به‌وجود می‌آورند که سازمان می‌تواند پاسخ مناسبی به تغییرات محیطی بدهد. کنترل استراتژیک در سازمان دو نقش ایفا می‌کند (۱) به تضمین پیگیری استراتژی سازمانی کمک می‌کند و (۲) مدیریت عالی را قادر می‌سازد که به تغییرات پیش‌بینی نشده داخلی و خارجی واکنش نشان دهد.
= تعریف = کار اصلی در فرایند کنترل، افزایش احتمال تحقق رفتار واقعی با معیارهای مطلوب است، همان کاری که نظام هوشمندی استراتژیک انجام می‌دهد. از نظر ایتر و لارکر (۱۹۹۷) کنترل استراتژیک عبارت است حفظ سامانه‌های پایش محیطی و استقرار سامانه بازخور جهت حصول اطمینان از موفقیت استراتژی بازار. پیرس و رابینسون (۱۹۸۸) یک نگاه ارزیابی را پیروی کرده و می‌گویند کنترل استراتژیک با پیگیری مسیر استراتژی در حال اجرا سروکار دارد، مسایل با تغییر در فرضیات بنیادی را کشف می‌کند و تعدیل‌های لازم را به عمل می‌آورد. به همین صورت فاینگر (۱۹۹۰) می‌گوید: کنترل استراتژیک، رویه‌ای رسمی یا غیررسمی است که به سازمان در استقرار و نگهداری جهت‌گیری استراتژیک، ثمربخشی و انسجام درونی کمک می‌کند.
کنترل استراتژیک از جهات ذیل برای سازمان اهمیت دارد:
= کنترل استراتژیک در نگاه پیرس و رابینسون = از دیدگاه پیرس و رابینسون کنترل استراتژیک به چهار نوع تقسیم‌بندی می‌شود:اگرچه به نظر می‌رسد کنترل استراتژیک تنها به صورت یک مفهوم باقیمانده، اما برخی از شرکتهای پیشروی کشورمان، با بکارگیری نظام هوشمندی استراتژیک این کار حیاتی را به‌خوبی در سازمان جاری سازی کرده‌اند. در مورد نظام هوشمندی استراتژیک بیشتر بخوانید.
= کنترل استراتژیک در نگاه پیتر لورانژ = لورانژ ابزارهای کنترل استراتژیک را در دو گروه کنترل تدریجی و کنترل جهشی دسته‌بندی کرده‌است: روش‌های کنترل استراتژیک از نظر لورانژ ۱۹۸۶
الف) کنترل مراکز مسئولیت (پاسخگویی). از نظر لورانژ، کنترل مراکز مسئولیت کنترلی تدریجی است که بر مراکز هزینه، درآمد، سود، سرمایه‌گذاری اعمال می‌شود. موضوع اصلی مورد تحلیل در این نوع کنترل، کنترل واحدهای سازمانی بر حسب نوع آنها است.
ب) کنترل بر اساس ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت. در کنترل بر اساس ارزیابی عوامل کلیدی موفقیت، جهت‌گیری استراتژیک شرکت، ارزیابی می‌شود، به گونه‌ای که بر اعتبار اجرای برنامه‌های استراتژیک دوباره صحه گذارده شود.
ج) کنترل بر اساس استراتژی‌های عمومی. این نوع کنترل تعیین می‌کند که آیا استراتژی‌های اتخاذ شده معقول بنظر می‌رسند یا با آنچه مورد انتظار است سازگاری نسبی دارند یا نه؟
د) تجزیه و تحلیل حوزه استراتژیک. تجزیه و تحلیل حوزه استراتژیک، بسیاری از کسب و کارهای متنوع شده یک شرکت را به شکل زنجیره‌های ارزش افزوده مختلف نشان می‌دهد که طبیعتاً میزان و معیار منافع، از هم پوشانی آنها بدست می‌آید.
ه) مدل‌سازی سیستم‌ها. مدل‌سازی سیستم‌ها بر این عقیده است که در محیط‌های پویا، استراتژی‌ها هم پویا هستند (و بالعکس). بدین ترتیب کنترل‌ها نیز پویا بوده و یک مدل سیستمی عواملی را که در این پویایی‌ها نقش دارند شناسایی و کنترل می‌کند. در این شیوه بر ادراک تدوینگران استراتژی تأکید زیادی می‌شود.
و) مدیریت مقوله. در مدیریت مقوله، سازمان‌ها یک یا چند مقوله را که به نظر می‌رسید برای پیشرفت اهداف عملکردشان مهم هستند، شناسایی می‌کردند. آنها انرژی خود را برای درک اثر مقوله غلبه بر تهدیدات یا بهره‌برداری از فرصت‌های ناشی از آن صرف می‌کردند. این کار موجب تقلیل احتمال و اثر غافلگیری استراتژیک می‌شود.
ز) توسعه استراتژی مبتنی بر سناریو. در سناریو سازی، عوامل شهودی نسبت به اعداد و ارقام از اولویت برخوردارند. اهمیت رویکرد توسعه سناریو از نقطه نظر کنترل استراتژیک این است که می‌تواند این بینش را ایجاد کند که نحوه توسعه استراتژی‌های محیطی می‌توانند فرصت‌های جدیدی را برای تمرکز بر استراتژی فراهم کنند.
ماحصل کاربردی طراحی نظام‌های هوشمندی استراتژیک ارائه تحلیل‌هایی در سه حوزه است. نخست؛ ارائه امکان پایش لحظه‌ای رویدادهای حساس، حیاتی و مهم برای مدیران ارشد و کلیه رویدادهای عملیاتی برای مدیران میانی و عملیاتی در هر زمان و هر مکانی است. دوم؛ ارزیابی واحدهای سازمانی در قبال استراتژی‌های سازمانی و استراتژی‌های کارکردی خود و تعیین میزان موفقیت یا عدم موفقیت است. در اینجا هدف، مدیریت عملکرد و ایجاد تشریک مساعی برای حل مسائل است و نه پیدا کردن مقصر. سوم؛ ارائه راهکارها و استراتژی‌های نوخاسته و نوظهور در ماه گذشته برای ماه آتی بر اساس رصد محیطی و گزارش‌های عملکرد استراتژیک سازمان.