TCVN10252-4:2013

Tiêu chuẩn quốc gia TCVN 10252-4:2013 (ISO/IEC 15504-4:2004) về Công nghệ thông tin – Đánh giá quá trình – Phần 4: Hướng dẫn cải tiến quá trình và xác định khả năng quá trình TIÊU CHUẨN QUỐC GIA TCVN 10252-4:2013 ISO/IEC 15504-4:2004 CÔNG NGHỆ THÔNG TIN - ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH - PHẦN 4: HƯỚNG DẪN CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH VÀ XÁC ĐỊNH KHẢ NĂNG QUÁ TRÌNH In f ormation technology - Process asessment - Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination Lời nói đầu TCVN 10252-4:2013 hoàn toàn tương đương với ISO/IEC 15504-4:2004. TCVN 10252-4:2013 do Ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia TCVN/JTC 1 “Công nghệ thông tin" biên soạn, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đề nghị, Bộ Khoa học và Công nghệ công bố. Bộ tiêu chu ẩ n TCVN 10252 về “Công nghệ thông tin” bao gồm các tiêu chuẩn sau: - TCVN 10252-1:2013 (ISO/IEC 15504-1:2004), Đánh giá quá trình - Phần 1: Khái niệm và từ vựng ; - TCVN 10252-2:2013 (ISO/IEC 15504-2:2003 và ISO/IEC 15504-2:2003/Cor 1:2004), Đánh giá quá trình - Phần 2: Thực hiện đánh giá ; - TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3:2004), Đánh gi á quá trình - Phần 3: Hướng dẫn thực hiện đánh giá ; - TCVN 10252-4:2013 (ISO/IEC 15504-4:2004), Đánh giá quá trình - Phần 4: Hướng dẫn cải tiến quá trình và xác định khả năng quá trình ; - TCVN 10252-5:2013 (ISO/IEC 15504-5:2012), Đánh giá quá trìn h - Phần 5: Mô hình đánh giá quá trình vòng đời phần mềm mẫu ; - TCVN 10252-6:2013 (ISO/IEC 15504-6:2013), Đ á nh gi á qu á trình - Phần 6: Mô hình đánh giá quá trình vòng đời hệ thống mẫ u; - TCVN 10252-7:2013 (ISO/IEC TR 15504-7:2008), Đánh giá quá trình - Phần 7; Đánh giá sự thuần thục tổ chức; - TCVN 10252-9:2013 (ISO/IEC TS 15504-9:2011), Đánh giá quá trình - Phần 9: Tóm lược quá trình đích; - TCVN 10252-10:2013 (ISO/IEC TS 15504-10:2011), Đánh giá quá trình - Phần 10: Mở rộng an toàn; CÔNG NGHỆ THÔNG TIN - ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH - PHẦN 4: HƯỚNG D Ẫ N CẢI TIẾN QUÁ TRÌNH VÀ XÁC ĐỊNH KHẢ NĂNG QUÁ TRÌNH In f ormation technology - Process asessment - Part 4: Guidance on use for process improvement and process capability determination 1. Phạm vi áp dụng Tiêu chuẩn này đưa ra hướng dẫn cách sử dụng một đánh giá quá trình phù hợp trong một chương trình cải tiến quá tr ì nh hoặc xác định khả năng quá trình. Tiêu chuẩn này ch ỉ mang tính tham khảo. Tiêu chuẩn này không đưa ra các cấu trúc tổ chức cụ th ể , các triết lý quản lý, các mô hình vòng đời hoặc các phương pháp xây dựng, mặc dù một số ví dụ và bảng trong tiêu chuẩn dựa trên cơ s ở các quá trình trong ISO/IEC 12207. Trong trường hợp việc c ả i tiến quá trình, các khái niệm và các nguyên tắc là phù hợp đối với dải đầy đủ các mục tiêu công việc nghiệp vụ, các lĩnh vực ứng dụng và các quy mô tổ chức khác nhau, để tất cả các kiểu tổ chức có thể sử dụng chúng. Trong trường hợp xác định khả năng quá trình, hướng dẫn này có th ể áp dụng trong mọi mối quan hệ khách hàng-nhà cung cấp và cho mọi tổ chức mong muốn để xác định khả năng quá trình về các quá trình của chính nó. 2. Tiêu chuẩn viện dẫn Các tài liệu viện dẫn dưới đây l à cần thiết cho việc áp dụng tiêu chuẩn này. Đối với các tài liệu ghi n ă m công bố thì áp dụng phiên b ả n được nêu. Đối với các tài liệu không ghi năm công bố thì áp dụng phiên bản mới nhất, bao gồm cả các sửa đ ổ i. ISO/IEC 12207, In f ormation technology - Software life cycle processes (Công nghệ th ô ng tin - Các quá trình vòng đời phần m ề m) ; TCVN 10252-1:2013 (ISO/IEC 15504-1), Công nghệ thông tin - Đánh giá quá trình - Phần 1: Khái niệm và từ vựng; TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2), Công nghệ thông tin - Đánh giá quá trình - Phần 2: Thực hiện đánh giá. 3. Thuật ngữ và định nghĩa Tiêu chuẩn này áp dụng các thuật ngữ và định nghĩa quy định trong TCVN 10252-1 (ISO/IEC 15504-1). 4. Giới thiệu 4.1. Cải tiến quá tr ì nh và xác định khả năng quá trình Trong bộ tiêu chuẩn này, đánh giá quá tr ì nh có thể được sử dụng: - b ở i hoặc đại diện của một tổ chức cùng với mục tiêu về việc thông hiểu các qu á tr ì nh của chính nó đối với việc c ả i tiến quá trình; - b ở i hoặc đại diện của một tổ chức cùng với mục tiêu về xác định khả năng các quá trình c ủ a một tổ chức khác đối với một hợp đồng hoặc lớp các hợp đồng nào đó hoặc xác định khả năng các quá trình c ủ a chính tổ chức đó đối với một yêu cầu hoặc lớp các yêu cầu nào đó. Trong bối c ả nh cải tiến quá trình (Pl), đánh giá quá trình đưa ra một phương tiện về việc mô tả đặc điểm một đơn vị tổ chức về khả năng của các quá trình được chọn. Phân tích về đầu ra của một đánh giá quá trình phù hợp so với các mục đích công việc nghiệp vụ của một đơn vị tổ chức định danh các điểm mạnh, điểm yếu và rủi ro liên quan đến các quá trình đó. Điều này có thể giúp xác định các quá trình nào l à hiệu quả trong việc đạt được các mục đích công việc nghiệp vụ và đưa ra các trình điều khiển đối với việc tạo ra các cải tiến. Xác định khả năng quá trình (PCD) liên quan đến việc phân tích đầu ra của một hoặc nhiều các đánh giá quá trình phù hợp để định danh các điểm mạnh, điểm yếu và r ủ i ro có liên quan trong việc đảm nhiệm một dự án cụ thể bằng việc sử dụng các quá trình được chọn trong một đơn vị tổ chức cho trước. Việc xác định khả năng quá trình có thể đưa ra một đầu vào cơ s ở cho sự lựa chọn của nhà cung cấp, trong trường hợp đó nó thường có thuậ n ngữ l à 'xác định khả năng nhà cung cấp’. 4.2. Nhà bảo tr ợ và đội Pl và PCD Các chương trình cải tiến quá trình và xác định khả năng quá trình luôn được yêu cầu và được trang bị b ở i một nhà bảo trợ - như được mô tả trong TCVN 10252-1 (ISO/IEC 15504-1). Nhà bảo trợ có quyền hạn để đảm bảo rằng chương trình đó được tiến hành một cách hiệu quả và lấy quyền s ở hữu về các kết quả đó. Nhà bảo trợ có thể có một hoặc nhiều nhân viên làm việc trong một đội - một đội Pl hoặc đội PCD - có nhiệm vụ lập kế hoạch và thực thi các hành động được yêu cầu để đạt được các mục tiêu được định danh bởi nhà bảo trợ. Trách nhiệm của nhà bảo trợ có thể được thực thi theo nhiều cách, tùy theo văn hóa của tổ chức đó. Ví dụ, trong các tổ chức thành thục cao và không phân cấp, cả trách nhiệm bảo trợ và quản lý dự án về các hoạt động c ả i tiến quá trình có thể được ủ y nhiệm cho mức công tác, mặc dù các quyền hạn, các vai trò, các trách nhiệm luôn xác định rõ ràng. 4.3. Quá tr ì nh, hướng dẫn và phương pháp Để đạt được các c ả i tiến đối với các quá trình được chọn, Các nhà bảo trợ Pl nên triển khai một quá trình Pl như được phác thảo trong 4.4. Để xác định khả năng của các quá trình được chọn, các đội PCD nên triển khai một quá trình PCD, như được phác thảo trong 4.5. Tiêu chu ẩ n này đưa ra hướng dẫn về cách triển khai các quá trình như vậy. Trong bất kỳ trường hợp nào, các tổ chức nên triển khai một quá tr ì nh có khả năng ổn định và cũng đạt được hoặc phát triển một phương pháp ổn định- trình bày các vai trò phù hợp, các kỹ thuật và các hoạt đ ộ ng cụ thể - để thực thi quá tr ì nh đó. Một phương pháp như vậy nên: - xét đến hướng dẫn này bao gồm trong tiêu chuẩn này; - bao gồm hoặc tham chiếu một qu á tr ì nh đánh giá mà thỏa mãn các yêu cầu trình bày trong tiêu chuẩn 15504-2 và theo hướng dẫn trong TCVN 10252-3 (ISO/IEC 15504-3). 4.4. Cải tiến quá tr ì nh - mục đích và kết quả Mục đích của việc cải tiến quá trình là để liên tục cải tiến tính hiệu quả và hiệu lực c ủ a tổ chức đó thông qua các quá trình được sử dụng v à duy trì hài hòa với nhu cầu công việc nghiệp vụ. Như một kết quả c ủ a thực thi thành công về việc cải tiến quá trình: - cam kết được thiết lập để đưa ra các nguồn lực để duy tr ì các hành động cải tiến; - các vấn đề nảy sinh từ môi t r ường bên trong/bên ngoài của tổ chức đó được định danh như các cơ hội cải tiến và được điều chỉnh như các lý do đối với thay đổi; - ph â n tích về tình trạng hiện tại của quá trình hiện có được thực hiện, tập trung vào các quá trình đó từ tác nhân kích thích cải tiến nảy sinh; - các mục đích cải tiến được định danh và ưu tiên và các thay đổi hợp lý đối với quá trình đó được xác đ ị nh và thi hành; - các ảnh hư ở ng của việc thực thi quá trình được kiểm tra và xác nhận so với các mục đích cải tiến xác định; - kiến thức đạt được từ các cải tiến được truyền thông trong tổ chức đó; và - các c ả i tiến tạo ra được ước lượng và việc xem xét cho trước b ằ ng việc sử dụng các giải pháp ở nơi nào đó trong tổ chức. [ISO/IEC 12207:1995/Amd.22), F.3.3.3] CHÚ TH Í CH 1 : Các nguồn thông tin cung c ấ p đầu vào đối với thay đổi có thể bao gồm: các k ế t quả đánh giá quá tr ì nh, các đánh giá, các báo cáo sự thỏa mãn của khách hàng, t í nh hiệu quả/hiệu lực của tổ chức, chi ph í về ch ấ t lượng. CHÚ THÍCH 2 : T ì nh trạng hiện tại của các quá trình có thể được x á c định bởi việc đánh giá quá tr ì nh. 4.5. Xác định khả năng quá tr ì nh - mục đích và kết quả Mục đích của xác định khả năng quá trình là để định danh các điểm mạnh, các điểm yếu và các rủi ro liên quan-quá tr ì nh tương ứng với các quá trình được chọn đối với một yêu cầu được quy định nào đó. Như một kết quả của thực thi thành công về xác định khả năng quá trình: - một khả năng đích phù hợp với yêu cầu quy định nào đó được định danh; - các soát xét về các quá trình của tổ chức được tiến hành để xác đ ị nh tính ổn đ ị nh của chúng đối với yêu cầu được quy định nào đó theo sự hiểu biết các kết quả đánh giá quá trình; - các điểm mạnh và các điểm yếu trong các quá trình đánh giá được định danh; - mọi khoảng cách giữa đích và các khả năng đánh giá được phân tích; - rủi ro liên quan-quá trình toàn diện được xác định. CH Ú THÍCH 1 : Các quá tr ì nh lựa chọn được chọn b ở i đội PCD như được mô tả trong 7.2.2. CHÚ THÍCH 2 : Yêu c ầ u được quy định có thể liên quan đến việc triển khai các quá tr ì nh c ủ a một t ổ chức đối với một nhiệm vụ mới hoặc đang t ồ n tại, một hợp đồng hoặc một công việc nội bộ đang đảm nhiệm, một sản phẩm ho ặ c một dịch vụ hoặc mọi yêu c ầ u công việc nghiệp vụ khác. CHÚ THÍCH 3 : C á c soát xét về các quá tr ì nh tiêu chuẩn của tổ ch ứ c thường được ti ế n hành sau một đánh giá quá tr ì nh c ủ a các quá tr ì nh được thực thi c ủ a tổ chức đó, như được m ô t ả trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). CHÚ THÍCH 4 : Xác định khả năng quá tr ì nh không đề cập đến t ấ t cả các kh í a cạnh về rủi ro , có th ể bao gồm chiến lược, tổ chức, t à i ch í nh, cá nhân và nhiều nhân tố khác. Đầu ra từ việc xác định khả năng quá tr ì nh cung cấp cho quá tr ì nh quản lý rủi ro c ủ a một tổ chức, nhưng ch ỉ đối với r ủ i ro liên quan-quá tr ì nh - như đ ược phác thảo trong 5.5. 4.6. Việc đánh giá đầu ra quá trình Đầu ra c ủ a một đánh giá quá trình phù hợp bao gồm một tập tóm lư ợ c quá trình thể hiện các xếp hạng thuộc tính quá trình được gán cho mỗi quá trình được lựa chọn từ (các) m ô hình tham chiếu quá trình được quy định - như được mô tả trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Một ví dụ tập tóm lược quá trình, với ISO/IEC 12207 như mô h ì nh tham chiếu quá trình đó, có thể được trình bày như minh họa trong Hình 1. Các quá trình đó (F.1.3.1, v.v) l à từ ISO/IEC 12207, trong khi các thuộc tính quá tr ì nh đó (PA 1.1, v.v) và các xếp hạng (Đạt được đầy đủ, v.v) được xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Hình 1 - Ví dụ tập đầu ra đánh giá của các tóm lược quá trình Hướng dẫn bao gồm trong tiêu chuẩn này được dự định để áp dụng cho đầu ra từ một đánh giá quá trình phù hợp. 5. Việc sử dụng việc đánh giá quá trình 5.1. Tổng quan Điều này đưa ra hướng dẫn về các vấn đề chung cho cả việc cải tiến quá trình và xác định khả năng quá tr ì nh. 5.2. Việc lựa chọn (các) mô hình tham chiếu quá trình Cả việc cải tiến quá trình và việc xác định khả năng quá trình yêu cầu nhà bảo trợ lựa chọn một mô hình hoặc các mô hình tham chiếu quá trình phù hợp. Một mô hình tham chiếu quá trình mô tả một tập các quá trình về mục đích và kết quả như được xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Một mô hình tham chiếu quá tr ì nh nói chung là một tiêu chu ẩ n lĩnh vực được công nhận. ISO/IEC 12207, Phụ lục F và ISO/IEC 15288:2002 l à các mô hình tham chiếu quá trình trong các lĩnh vực về thiết kế ph ầ n mềm và thiết kế các hệ thống, tương ứng. Nhà bảo trợ nên xác định (các) mô h ì nh tham chiếu quá trình nào phù hợp nhất yêu cầu được quy định (đối với PCD) hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ (đối với Pl), hướng dẫn sau đây trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3) về việc lựa chọn các mô hình tham chiếu quá trình phù hợp. Trong đó các cải tiến được lập kế hoạch đối với các quá trình không hài hòa với b ấ t kỳ tiêu chuẩn lĩnh vực được công nhận, các mô hình quá tr ì nh phù hợp có thể vẫn được xác định v à sử dụng, nhưng 5.3. Việc thiết lập khả năng đích Nhà bảo trợ nên xác định các quá trình từ (các) mô hình tham chiếu quá trình được chọn l à quan trọng nhất đ ố i v ớ i yêu cầu đáp ứng được quy định (đối với PCD) hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ (đối với Pl). Nhà bảo trợ nên quy định sau đó, đối với mỗi quá trình được lựa chọn, một tóm lược qu á trình đích ch ỉ ra các thuộc tính quá trình được yêu cầu và - đối với mỗi thuộc tính quá trình - mà việc xếp hạng được phán đoán cần thiết. Chỉ nên thiết lập các xếp hạng thuộc tính quá trình là Đạt được đầy đủ hoặc Đạt được quy mô lớn; Không được yêu cầu nên được chú thích đối với mọi thuộc tính quá trình dường như không cần thiết. Đạt được một phần không nên được thiết lập do điều này chỉ ra một số khía cạnh về việc đạt được không thể dự đoán - như được xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Tập các tóm lược quá trình đích thể hiện khả năng đích mà các phán đoán của nhà bảo trợ cần đầy đủ, lệ thuộc vào một rủi ro quá trình có thể chấp nhận, để đáp ứng yêu cầu được quy định (đối với PCD) hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ (đối với Pl). Bảng 1 - Ví dụ khả năng đích Quá trình đ ư ợc lựa chọn từ Mô hình tham chiếu quá trình Các thuộc tính quá tr ì nh X ếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu F.1.3.1 Rút ra các yêu cầu PA 1.1 PA 2.1, PA 2.2 Đạt được đầy đủ Đạt được quy mô lớn F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống PA 1.1, PA 2.1, PA 2.2, PA 3.1, PA 3.2 PA 4.1, PA 4.2 Đạt được đầy đủ Đạt được quy mô lớn F.2.2 Quản lý cấu hình PA 1.1, PA 2.1, PA 2.2 PA 3.1, PA 3.2 Đạt được đầy đủ Đạt được quy mô lớn F.3.1.4 Quản lý rủi ro PA 1.1, PA 2.1, PA 2.2, PA 3.1, PA 3.2 Đạt được đầy đ ủ F.1.1.2 Sự lựa chọn c ủ a nhà cung cấp PA 1.1 , PA 2.1 PA 2.2 PA 3.1, PA 3.2 Đạt được đầy đ ủ Không được yêu cầu Đạt được quy mô lớn Hình 2 - Ví dụ khả năng đích được bi ể u di ễ n như một tập các tóm lược quá trình đích Bảng 1 và Hình 2 minh họa một v í dụ khả năng đích. Các quá trình đó được ch ỉ ra (F.1.3.1. v.v) từ ISO/IEC 12207, trong khi các thuộc tính quá trình đó (PA 1.1, v.v) và các xếp hạng (Đạt được đầy đủ, v.v) được xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Hình 2 minh họa một khả năng đích trong đó các xếp hạng được yêu cầu đã được quy định đối với các thuộc tính quá tr ì nh riêng. Khả năng đích có thể cũng được thể hiện bởi việc quy định một xếp hạng mức khả năng được yêu cầu đối với mỗi quá tr ì nh được lựa chọn, bằng việc sử dụng các xếp hạng thuộc tính quá tr ì nh được yêu cầu được ch ỉ ra trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2), Bảng 1. Cách tiếp cận này cũng được minh họa trong Hình 2, trong đó các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu đối v ớ i F.1.3.1 Rút ra các yêu cầu tương ứng với mức 2, các xếp hạng được yêu cầu đối với F.2.2 Quản lý cấu hình tương ứng với mức 3 và các xếp hạng được yêu cầu đối với F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống tương ứng với mức 4. Một phương pháp Pl xác định nên bao gồm một phương tiện của việc xuất phát khả năng đích từ phân tích về các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó. Một phương pháp PCD xác định nên bao gồm một phương tiện về việc thiết lập khả năng đích từ phân tích về yêu cầu được quy định. Một cách tiếp cận đơn giản đối với việc thiết lập khả năng đích - dựa trên c ơ sở ISO/IEC 12207 như mô hình tham chiếu quá trình đó - được trình bày trong Bảng 2. Bảng 2 - Việc thiết lập khả năng đ í ch Bước Hành động Nhân tố căn b ả n Bước 1 - Lựa chọn một tập các quá trình khởi tạo Lựa chọn Các quá trình vòng đời nguyên thủy, ngoại tr ừ mọi quá trình không liên quan đến yêu cầu được quy định Các quá trình vòng đời nguyên thủy trong ISO/IEC 12207 Mô hình tham chiếu quá trình đóng góp phần lớn trực tiếp đến sự phân phát của các sản phẩm và dịch vụ Bước 2 - Thiết lập các xếp hạng thuộc tính quá trình mực định được yêu cầu đối với tập các quá trình khởi tạo Thiết lập tất c ả các xếp hạng thuộc tính quá trình đối với các mức khả năng 1, 2 và 3 là Đạt được đầy đ ủ Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các quá trình được chọn được thực hiện đầy đủ; để các thao tác đúng v ị trí để tránh thời hạn cuối, ngân sách chi quá và các vấn đề chất lượng sản phẩm; và để các quá trình được triển khai theo thao tác tốt nhất được chứng minh, vì vậy đưa ra sự tin tưởng r ằ ng hiệu năng tương lai phù hợp v ớ i các công việc hoàn th à nh trong quá khứ. Bước 3 - Soát xét và điều chỉnh các xếp hạng t huộc tính quá trình được yêu cầu đối với mỗi quá trình khởi tạo Thêm các xếp hạng thuộc tính cho mức 4 hoặc mức 5; hoặc gỡ bỏ các xếp hạng thuộc tính đối với mức 3 Cộng thêm mức 4 và mức 5 các thuộc tính quá trình đối với một số quá tr ì nh đôi khi có thể được điều ch ỉ nh để giảm các r ủ i ro liên quan-quá trình, như được minh họa trong H ì nh 2 trong đó tóm lược quá trình đích đối với F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống bao gồm các thuộc tính quá trình từ mức khả năng 4. Đôi khi, việc xóa bỏ các thuộc tính quá trình từ mức 3 có thể được điều chỉnh, như được minh họa trong H ì nh 2, trong đ ó tóm lược quá trình đích đ ố i với F.1.3.1 Rút ra các yêu cầu bao gồm thuộc tính quá trình chỉ từ các mức khả năng 1 và 2 Bước 4 - Thêm các quá tr ì nh, cộng với các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu đối với quá trình Thêm các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức Các quá tr ì nh vòng đời h ỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức là qu y ết định đối với việc thiết lập các mức cao v ề khả năng quá trình trong một tổ chức Nhiều thuộc tính quá trình liên quan đến các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức Ví dụ, nếu thuộc tính quản lý hiệu năng (PA 2.1) đã được bao gồm đối với một quá trình vòng đời đầu tiên, thì quá trình quản lý dự án cũng nên được bao gồm khả năng đích đối với các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá trình vòng đời tổ chức được điều khiển b ở i quy mô chúng hỗ trợ các thuộc tính quá trình áp dụng cho tập kh ở i tạo các quá tr ì nh được chọn. Các quá trình vòng đời hỗ trợ và các quá tr ì nh vòng đời tổ chức khác cũng nên bao gồm trong tuyên bố khả năng đích trong đó chúng liên quan đến yêu cầu được quy định (đối với PCD) hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ (đối với Pl) Chú ý r ằ ng khả năng đích có thể cần để đề cập đến khả năng tổ chức, hơn l à về một sản phẩm hoặc dịch vụ. Yêu cầu đó có thể, ví dụ, cần để thiết lập một quá trình quản lý cấu hình mạnh như một đầu cuối và nếu quá trình lựa chọn được thiết lập thì nên bao gồm quá trình đơn lẻ này. 5.4. Xác định đầu vào đánh giá Nhà bảo tr ợ nên tạo ra đầu vào đối với một đánh giá quá trình - như được quy định trong TCVN 10252- 2 (ISO/IEC 15504-2) - tùy theo hướng dẫn trình bày trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3) và hướng dẫn bổ sung trình bày sau đây. Tối thiểu đầu v à o đánh giá phải quy định: a) định danh nhà bảo trợ của đánh giá và mối quan hệ của nhà b ả o trợ với đơn vị tổ chức đang được đánh giá, [TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2) 4.4.2] Định danh nhà bảo trợ đánh giá hoặc nhà bảo trợ PCD hoặc nhà bảo trợ Pl. e) các ràng buộc đánh giá xem xét tối thiểu: … 4) số lượng và ki ể u của bằng chứng khách quan cần đư ợ c xem xét chi tiết trong đánh giá, 5) quyền s ở hữu về các đầu ra đánh giá và mọi hạn chế trên việc sử dụng của chúng, [TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2), 4.4.2] Số lượng v à kiểu bằng chứng khách quan cần để hỗ trợ mỗi xếp hạng thuộc tính quá trình phụ thuộc vào mục đích và phạm vi của đánh giá. - Đối với một chương tr ì nh cải tiến quá trình ban đầu, một nhà bảo trợ hoặc phương pháp có thể ví dụ yêu cầu để mọi xếp hạng thuộc tính quá trình được hỗ trợ b ở i tối thiểu là hai khẳng định b ằ ng lời được thu thập tại các phiên thu thập dữ liệu phân biệt - nhưng có thể không yêu cầu bằng chứng tài liệu. - Đối với một ước lượng khả năng nhà cung cấp, một nhà bảo trợ hoặc phương pháp có thể ví dụ yêu cầu để mọi xếp hạng thuộc tính quá trình được hỗ trợ b ở i tối thiểu là ba khẳng định bằng lời được thu thập tại các phiên thu thập dữ liệu khác nhau cộng với ít nhất một phần bằng chứng tài liệu. Nhà bảo trợ hoặc phương pháp có thể cũng quy định rằng nếu một tài liệu đã được chính thức yêu cầu b ở i một bên đánh giá có đủ năng lực nhưng đơn vị tổ chức đã tuyên bố rằng không thể tạo ra, thì tuyên bố này có th ể được thay cho bằng chứng tài liệu được yêu cầu. Quyền s ở hữu về các đầu ra đánh giá và mọi hạn chế trên v iệc sử dụng của chúng, cùng với bất kỳ các kiểm soát về thông tin nào gây ra từ một thỏa thuận về bí mật, phải xác định trong đầu vào đánh giá, phản ánh mọi thỏa thuận về bí mật tại chỗ để tác động đến chương trình cải tiến quá trình toàn diện hoặc xác định khả năng quá trình. 5.5. Ước lượng rủi ro liên quan-quá trình 5.5.1. Việc phỏng đoán rủi ro liên quan-quá trình từ đầu ra đánh giá Ch ấ t lượng của một sản phẩm hoặc dịch vụ bị ảnh hưởng lớn bởi các quá tr ì nh đ ó được triển khai để đưa ra nó. Khả năng quá trình được đo lường qua các thuộc tính quá trình đó được mô tả trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Rủi ro liên quan-quá tr ì nh tăng lên từ quản lý quá trình không phù hợp, ví dụ: việc không triển khai các quá trình phù hợp hoặc việc triển khai chúng theo cách không đạt được các xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu. Đầu ra của một đánh giá quá trình phù hợp bao gồm một tập tóm lư ợ c quá trình như mô tả trong 4.6 và được minh họa trong Hình 1. Các thuộc t í nh quá trình được yêu cầu có thể được biểu diễn như một tập các tóm lược quá trình đích, như được mô t ả trong 5.3 và được minh họa trong Hình 2. Cả tóm lược quá trình được đánh giá và đích có thể được trình bày trong một sơ đồ, như minh họa trong Hình 3. Một lần nữa, các quá tr ì nh đó được chỉ ra (F.1.3.1. v.v) từ ISO/IEC 12207, trong khi các thuộc tính quá tr ì nh (PA 1.1, v.v) và các xếp hạng (Đạt được đầy đủ, v.v) xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Hình 3 - Tóm lược quá tr ì nh được đánh giá và đích Rủi ro liên quan-quá trình có thể được suy ra từ sự tồn tại của các khoảng cách giữa một tóm lược quá trình đích và một tóm lược quá trình được đánh giá. Khoảng cách được gọi là tồn tại: - Nếu tóm lược quá tr ì nh đích yêu cầu một thuộc tính quá trình nào đó là Đạt được đầy đủ, trong khi xếp hạng thuộc t í nh quá trình được đánh giá đó nhỏ hơn Đạt được đầy đủ; - Nếu tóm lược quá trình đích yêu c ầ u một thuộc tính quá trình nào đó là Đạt được quy mô lớn, trong khi xếp hạng thuộc tính quá tr ì nh được đánh giá đó nhỏ hơn Đạt được quy mô lớn. Hệ quả tiềm tăng của một khoảng cách phụ thuộc vào mức khả năng và thuộc t í nh quá trình trong đó khoảng cách xuất hiện - như được minh họa trong Bảng 3, trong đó các thuộc t í nh quá tr ì nh đ ó (PA 1.1, v.v) xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Bảng 3 - Hệ quả tiềm tăng của các khoảng cách thuộc tính quá trình Thuộc tính quá trình ở đó, khoảng cách xuất hiện Hệ quả tiềm năng PA 1.1 Hiệu năng quá trình - Thiếu các sản phẩm công tác; các kết quả quá trình không đạt được PA 2.1 Quản lý hiệu năng - vượt quá chi phí và thời gian; việc sử dụng các nguồn lực không hiệu quả - các trách nhiệm không rõ ràng, các quyết định không được kiểm soát và tính không đảm b ả o trên các mục tiêu chi ph í và thời gian phải đáp ứng PA 2.2 Qu ả n lý sản ph ẩ m công tác - chất lượng tính toàn vẹn sản phẩm không thể dự đoán, các phiên bản không được kiểm soát, các chi phí hỗ trợ tăng thêm, các vấn đề tích hợp và các chi phí làm việc lại tăng thêm PA 3.1 Định nghĩa quá trình - các bài học và các thao tác tốt nhất được định danh được học từ các dự án trước đó không được xác định, được xuất bản và sẵn có trong tổ chức - không hình thành việc cải tiến quá tr ì nh tổ chức-rộng PA 3.2 Triển khai quá trình - quá tr ì nh được thực thi không kết hợp các bài học và các thao tác tốt nhất được định danh được học từ các dự án trước đó; hiệu năng quá trình không nhất quán trên toàn tổ chức - M ấ t cơ hội để hiểu quá trình và định danh các c ả i tiến PA 4.1 Đo lường quá trình - không hiểu định lượng về các mục tiêu hiệu năng quá trình tốt như thế nào và các mục đích công việc nghiệp vụ xác định đang đạt được - không có khả năng sớm phát hiện đ ị nh lượng các vấn đề hiệu năng PA 4.2 Kiểm soát quá trình - quá trình không có khả năng và hoặc ổ n định (có thể dự đoán) trong các giới hạn đư ợ c xác định - các mục tiêu hiệu n ăng định lượng và các mục đích công việc nghiệp vụ xác định không đáp ứng PA 5.1 Đổi mới quá trình - các mục tiêu c ả i tiến quá trình không xác định rõ ràng - các cơ hội đối với cải tiến không được định danh rõ ràng PA 5.2 Tối ưu hóa quá trình - Việc thiếu khả năng để thay đ ổ i quá trình một cách hiệu quả để đạt được các mục tiêu cải tiến quá tr ì nh liên quan - Việc thiếu khả năng ước lượng hiệu quả về các thay đ ổ i quá trình Rủi ro liên quan quá trình được đánh giá từ khả năng có thể xảy ra của một vấn đề nảy sinh từ một khoảng cách được định danh và từ hệ quả tiềm năng c ủ a nó, nên nó xảy ra. Một phương pháp Pl hoặc PCD được chọn nên bao gồm một cách tiếp cận xác định đối với việc phân tích rủi ro liên quan-quá tr ì nh. Một ví dụ cách tiếp cận được minh họa tại Phụ lục A. 5.5.2 Việc phân tích các điểm yếu Bất kỳ lúc nào một khoảng cách được đ ị nh danh, một điểm yếu được nói là tồn tại. đối với mỗi khoảng cách được định danh, đội phân tích có thể xác định và ghi lại, đối với yêu cầu được quy định hoặc các mục đích công việc nghiệp vụ: - bản chất của điểm yếu; - nguồn gốc hoặc nguyên nhân của điểm yếu; - các hệ quả tiềm tàng của điểm yếu; - điều gì nên được tiến hành để sửa chữa điểm yếu; - các chi phí, lợi ích và rủi ro gì để sửa chữa điểm yếu đó. 6. Cải tiến quá trình 6.1. Tổng quan Hình 4 minh họa các bước cải tiến quá trình sử dụng một đánh giá quá tr ì nh phù h ợ p - như được mô tả trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2) và TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). Các h ì nh ô-van trong Hình 4 thể hiện các bước trong quá tr ì nh và các mũi tên thể hiện thông tin đang được truyền qua giữa các bước. Mỗi bước trong các bước này được đưa ra chi tiết sau đây. 6.2. Các bước cải tiến quá trình 6.2.1. Bước 1 - Xem xét chi tiết các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức Các mục đích công việc nghiệp vụ của một tổ chức thường được tập trung quanh: - Đạt được thỏa mãn khách hàng; - Đạt được tính cạnh tranh lớn hơn; - Đạt được giá trị công việc nghiệp vụ cải tiến tương ứng với việc phân phát của các s ả n phẩm hoặc dịch vụ. - Các mối quan tâm đến quản lý ch í nh này tr ở thành các trình điều khiển để kh ở i tạo cải tiến quá trình xuyên suốt tổ chức đó với các mục tiêu là: - Gia tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ; - Giảm chi phí phát triển và duy trì; - Giảm thời gian đưa ra thị trường; - Gia tăng tính có thể dự đoán và t í nh có thể kiểm soát của các quá tr ì nh; - Giảm tính biến thiên giữa các dự án. Từ một phân tích về các mục đích công việc nghiệp vụ c ủ a tổ chức và sự tồn tại tác nhân kích th í ch đối với c ả i tiến, các mục tiêu c ủ a việc cải tiến quá trình được thiết lập. Việc thiết lập các mục tiêu cải tiến trước hết bao hàm việc xác định (các) mô hình tham chiếu quá trình tốt nhất đề cập đến các mục đích công việc nghiệp vụ c ủ a tổ chức đ ó , như được mô tả trong 5.2. Nó cũng bao gồm việc xác định một tập các tóm lược quá trình đích, như được mô tả trong 5.3, mà thể hiện sự lựa chọn của các quá tr ì nh được đánh giá và tập các đích c ả i tiến và hướng dẫn định danh về các hành động cải tiến hiệu quả nhất. Ph â n tích sau đây v ề các mục đích công việc nghiệp vụ c ủ a tổ chức cần thiết để xây dựng nhận thức ban điều hành về sự cần thiết đối với một chương trình cải tiến quá trình, đòi hỏi các cam kết cả về quản lý và tài ch í nh. Các mục tiêu của một chương trình cải tiến quá trình như vậy nên được tuyên bố và hiểu một cách rõ ràng và được thể hiện b ằ ng việc s ử dụng các mục tiêu có thể đo lường. Chương trình cải tiến quá trình nên tạo một phần c ủ a kế hoạch công việc nghiệp vụ chiến lược tổng thể của tổ ch ứ c đó. Quyết định điều hành đ ể đảm trách chương trình cải tiến quá trình, cùng với định danh về một ngân sách chương trình c ả i tiến quá trình ban đầu và các ưu tiên quá trình cải tiến chính, cho phép quá tr ì nh cải tiến không ngừng cải tiến. 6.2.2. Bước 2 - Khởi tạo chu kỳ cải tiến quá trình Chương trình c ả i tiến quá trình nên được thực thi như một dự án theo quyền lợi của chính nó, với mối quan hệ nh à bảo trợ, quản lý dự án, ngân sách, các mốc sự kiện và trách nhiệm giải tr ì nh được xác định . V ề ng ắ n hạn, dự án nên được quản lý tùy theo quá trình quản lý dự án, được hài hòa với mô hình đánh giá quá trình đang được sử dụng. Trách nhiệm của nhà bảo trợ có thể được thực thi theo nhiều cách, tùy theo văn hóa của tổ chức đó. Trong các tổ chức không thứ bậc hoặc mức thành thục cao hơn, ví dụ: trách nhiệm bảo trợ và quản lý dự án có thể đều được ủy nhiệm cho mức c ô ng tác, mặc dù các quyền hạn, các vai trò, các trách nhiệm nên luôn xác định rõ ràng. Một kế hoạch chương trình cải tiến quá trình nên được tạo ra và được sử dụng để kiểm ra tiến trình. Kế hoạch nên bao gồm: - nền tảng, lịch sử và tình trạng hiện tại c ủ a tổ chức các hoạt động cải tiến quá trình; - các mục tiêu cải tiến được tạo từ các mục đích công việc nghiệp vụ c ủ a tổ chức; - phạm vi t ổ chức tổ chức - các ranh giới tổ chức đối với chương trình cải tiến; - phạm vi quá trình - các quá trình đó cần được cải tiến; - vòng đời cải tiến quá tr ì nh; - các vai trò và trách nhiệm ch í nh; - các nguồn lực; - các mộc sự kiện phù hợp, các điểm soát xét và các cơ chế báo cáo; - các rủi ro tương ứng với chương trình và quá trình quản lý rủi ro được chọn; - các hoạt động được thực hiện để giữ lại tất cả các ảnh hư ở ng b ở i chương trình cải tiến được biết về tiến trình. K ế hoạch chương trình c ả i tiến quá trình nên chỉ ra cách quá tr ì nh thay đổi được thực thi với tình trạng trì trệ ít nhất đối với công việc nghiệp vụ đang diễn ra của công ty. Nó nên chỉ ra cách thực thi không ngừng cải tiến được đưa vào các hệ thống tổ chức hiện tại và đ ị nh danh việc đào tạo được yêu cầu như một điều kiện tiên quyết đối với việc thực thi thay đổi. 6.2.3. Bước 3 - Đánh giá khả năng hiện tại Đầu vào đánh giá được chuẩn b ị như được mô tả trong 5.4 và một đánh giá quá trình được kh ở i tạo hướng dẫn sau đây trình bày trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). Việc đánh giá này có thể hoặc là một tự đánh giá hoặc một đánh giá độc lập - như được mô tả trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). 6.2.4. Bước 4 - Phát triển kế hoạch hành động Đầu ra đánh giá được phân tích so với các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó đối với: - định danh, phân tích và liệt kê các phạm vi c ả i tiến; - xác định các mục tiêu cải tiến cụ thể và đích được thiết lập; - tạo ra một kế hoạch hành động. 6.2.4.1. Định danh các phạm vi cải tiến Việc cải tiến quá trình nên được hỗ trợ mạnh mẽ b ở i lãnh đạo, truyền thông và động cơ thúc đ ẩ y xuyên suốt toàn bộ t ổ chức. Các hành động cải tiến có thể chỉ được tiến hành một cách hiệu quả Nếu các vấn đề về văn hóa phù hợp được thừa nhận và được đề cập tại t ấ t c ả các mức - như được đề cập kỹ trong Phụ lục C . Các phạm vi cải tiến nên được định danh và được ưu tiên dựa trên cơ sở một số các nhân tố: - phân tích về đầu ra đánh giá định danh các điểm mạnh, điểm yếu và rủi ro liên quan đến các quá trình được đánh giá; - các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, đưa ra các mục tiêu cải tiến khái quát cần đạt được thông qua chương trình c ả i tiến; - các mong đợi của khách hàng, đưa ra các cơ hội đối với việc cải tiến thỏa mãn khách hàng; - các chuẩn và thước đo tiêu chuẩn của ngành công nghiệp để đưa ra một khung công tác so sánh cơ sở đối với các kết quả đánh giá; - các kết quả đo lường, nếu ở sẵn tại chỗ, thì định danh các cơ hội cải tiến đối với tổ chức nói chung liên quan đến các trình điều khiển việc cải tiến; - mọi rủi ro tương ứng với không đạt được các mục tiêu cải tiến đ ã tuyên bố hoặc việc thực thi các hành động c ả i tiến không thành công được định danh. 6.2.4.2. Phân tích các điểm mạnh v à các điểm yếu đánh giá Phân tích về các điểm mạnh và các điểm yếu hiện tại của quá tr ì nh đó định danh rủi ro liên quan-quá trình và chỉ ra các cơ hội đối với cải tiến. Các điểm mạnh được định danh như các quá trình với các xếp hạng mức khả năng quá trình cao nhất. Các điểm mạnh có thể hỗ trợ việc cải tiến quá trình như sau: - các quá trình mạnh có th ể đưa ra kinh nghiệm về các thao tác tốt để có thể được chấp nhận và được cơ cấu hóa trong tổ chức đó; - các quá tr ì nh cùng với xếp hạng mức khả năng quá trình cao nhất trong một danh mục quá trình hoặc một tập các quá trình tương quan có thể ch ỉ ra một cơ hội đối với việc cải tiến tính hiệu quả của phần còn lại của danh mục quá trình đó hoặc tập các quá trình tương quan. Các điểm yếu được định danh và được phân tích như được mô tả trong 5.5.2 và xuất phát từ các điều sau đây: - các quá trình với các xếp hạng thuộc tính quá trình thấp; - các quá trình với các thao tác thiếu cần thiết để cho phép quá trình đó đạt được mục đích quá trình hài hòa với một nhu cầu cụ thể c ủ a tổ chức đó; - các xếp hạng thuộc tính quá trình không cân b ằ ng trong các mức khả năng cần thiết để đạt được một mục đích công việc nghiệp vụ cụ th ể ; - các xếp hạng thuộc tính quá trình thấp qua các quá trình được đánh giá để có thể ch ỉ ra điểm yếu trong các danh mục quá trình cụ thể (ví dụ các điểm số th ấ p tại khả năng quá trình mức 2 có thể ch ỉ ra các điểm yếu trong các danh mục quá trình quản lý và hỗ trợ). Tương tự, các xếp hạng thuộc tính quá trình đó của các quá trình liên quan nên được so sánh. Các hành động cải tiến có thể cần thiết để sửa chữa mọi sự thiếu cân b ằ ng. 6.2.4.3. Soát xét tổ chức các mục tiêu cải tiến Các quá trình và các mối quan hệ của chúng nên được phân tích để ước lượng các quá trình tác động trực tiến lên các mục tiêu c ả i tiến tổ chức đ ược định danh trong kế hoạch chương trình cải tiến quá trình. Các mối quan hệ cụ thể giữa các quá trình đơn l ẻ nên được xem xét để định danh các quá trình đề cập cùng nhau để hoàn thành các mục tiêu c ả i tiến nào đó. Theo cách này, một danh sách ưu tiên các quá trình cần cải tiến có thể được tạo ra. Các quá trình trong danh sách này với các xếp hạng mức khả năng quá tr ì nh th ấ p có thể đưa ra cơ hội tốt nhất đối với cải tiến. 6.2.4.4. Phân tích các phép đo tính hiệu quả Các tổ chức với kinh nghiệm trước đó trong việc cải tiến quá trình có thể sẵn sàng có phép đo tại chỗ. Trong đó, các phép đo này liên quan đến các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức hiện tại và được tạo từ các mục tiêu cải tiến, có thể có lợi ích để phân tích các phép đo hiện tại để hiểu tốt hơn cải tiến gì l à cần thiết. 6.2.4.5. Liệt kê các phạm vi cải tiến Một danh sách được ưu tiên về các phạm vi cải tiến nên được sưu tập từ tất cả các nhân tố được liệt kê ở trên. Các phạm vi c ả i tiến được chọn xác định phạm vi của các hành động cải tiến. Phạm vi có thể bao gồm: - các quá trình cần được bao gồm; - các ranh giới tổ chức đối với cải tiến; - các quá trình hoặc các dự án cần được hoặc được bao gồm hoặc bị loại trừ. 6.2.4.6. Xác định các mục tiêu cải tiến chi tiết và đích được thiết lập Các đích đối với cải tiến nên được thiết lập đối với mỗi lĩnh vực cải tiến. Các đích n à y có thể hoặc là các mục tiêu định lượng đối với hiệu năng quá trình hoặc các tóm lược quá trình đích hoặc một sự kết hợp của cả hai. Chúng nên được thiết lập với các mục đích công việc nghiệp vụ liên quan của tổ chức. Điều này thường yêu cầu sự lặp lại của một số bước đến khi một tập các đích đã được định danh để đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, có thể được đo một cách khách quan và có thể đạt được một cách hợp lý. Các bước ch í nh là: - xác định các mục tiêu chi tiết đối với mỗi l ĩnh vực ưu tiên đối với cải tiến; - đặt các thước đo phù hợp để đo việc đạt được các mục tiêu này; - đặt các giá trị đích phù hợp cho các thước đo này, có tính đến các rủi ro. Các tổ chức thuần thục cao hơn và các phép đo được tiến hành ở chu kỳ cải tiến trước đó, có thể đã được thiết lập mục tiêu, thước đo và các đích. Các yếu tố này nên được xem xét lại đối với tính ổn định liên tục c ủ a chúng và được điều chỉnh cho phù hợp đối với một đánh giá hiện tại về các mục đích công việc nghiệp vụ c ủ a t ổ chức đó. Khi thiết lập các mức khả năng như các đích đối với các quá trình, các đi ể m sau nên được xem xét: - điều nên làm đối với các quá trình liên quan là cần ở cùng mức khả năng, trừ phi có các xem xét trùng lặp; - nói chung là không thực tế để gia tăng khả năng của một quá trình bằng nhiều mức trong một chu kỳ cải ti ế n đơn, do mỗi mức xây dựng nên các khả năng của các qu á trình sau nó. 6.2.4.7. Tạo ra kế hoạch hành động Một tập các hành động để c ả i tiến các quá trình nên được phát triển để đáp ứng các mục tiêu và các đích thiết lập trong bước trước đó. Sự bảo dưỡng nên được tiến hành để lựa chọn một tập các hành động để hỗ trợ mỗi hành động khác trong việc đạt được tập đầy đủ các mục tiêu và các đích. Cũng mong muốn bao gồm một số hành động cải tiến tạo ra các lợi ích ngắn hạn rõ ràng, đặc biệt, nếu tổ chức đó là mới đối với việc c ả i tiến qu á trình, để khuyến khích việc chấp nhận về chương trình cải tiến quá tr ì nh. Khi tiến hành nhiệm vụ này tổ chức đó nên: - ước lượng một số các kịch bản để đi đến một tập các hành động đáp ứng tốt nhất các mục đ í ch công việc nghiệp vụ của tổ chức đó (việc giảm bớt rủi ro và gia tăng cách tiếp cận nên được xem xét); - sử dụng các ch ỉ số về hiệu năng quá trình hoặc khả n ă ng quá tr ì nh trong mô hình đánh giá quá trình phù hợp đang được sử dụng, như một cơ s ở đối với các hành động c ả i tiến; - xác định tiêu chí thành công đối với mỗi hành động và trạng thái, tiến trình được đo lường như thế nào (các thước đo được sử dụng để thiết lập các đích có thể đưa ra các phép đo phù hợp); - ước lượng các ước lượng ban đầu về chi phí và lợi ích, lịch biểu và các rủi ro đối với các hành động được đề nghị; - định danh các trách nhiệm đối với các hành động và thỏa thuận các trách nhiệm với những điều bị ảnh hưởng bởi các hành động; - định danh các nhu cầu tuyển mộ và đào tạo. Tập các hành động đã thỏa thuận nên được lập tài liệu như một kế hoạch hành động bao gồm thông tin sau đây: - các hành động cải tiến với các mục tiêu quá trình tương ứng và các đích cải tiến; - các trách nhiệm đối với các hành động; - các ước lượng ban đầu về chi phí, lợi ích và lịch biểu; - các rủi ro đối với các s ả n phẩm và đối với tổ chức đó, nếu các hành động được tiến hành hoặc không được tiến hành và các hàm ý đối với mọi thay đổi lịch biểu. Kế hoạch hành động là một kế hoạch về chiến lược, được phát triển để đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, bổ sung kế hoạch chương trình cải tiến quá trình được thiết lập tại Bước 2. Kế hoạch chương trình cải tiến quá trình nên được soát xét tại điểm này và được cập nhật nếu cần thiết. Quản lý nên phê duyệt kế hoạch chương trình cải tiến quá trình được cập nhật và kế hoạch hành động, bằng cách cam kết tổ chức đó để đảm trách các cải tiến được lập kế hoạch. Kế hoạch hành động nên được truyền thông một cách rõ ràng đến tất cả nhân viên chịu ảnh hưởng. 6.2.5. Bước 5 - Thực thi các cải tiến Kế hoạch hành động tiếp theo được thực thi để cải tiến các quá trình của tổ chức đó. Việc thực thi có thể đơn giản hoặc phụ thuộc phức tạp vào nội dung c ủ a kế hoạch hành động và các đặc điểm của tổ chức đó. Nói chung, một số thực thi các dự án có thể được khởi tạo, mỗi thực thi liên quan với thực thi một hoặc nhiều các hành động từ kế hoạch hành động. Bốn nhiệm vụ chính có liên quan trong mỗi dự án thực thi: - lựa chọn chiến lược thực thi; - chuẩn bị và thỏa thuận một kế hoạch thực thi chi tiết; - thiết lập kế hoạch thực thi vào khả năng ảnh hư ở ng; - kiểm tra tiến trình so với kế hoạch. 6.2.5.1. Chiến lược thực thi Trong đó các chiến lược thực thi thay thế là khả thi, chúng nên được ước lượng và được lựa chọn phù hợp nhất, thí dụ, có thể có khả năng thực thi một hành động cho trước hoặc theo các bước nhỏ thông qua việc thí điểm trong một đơn vị được chọn hoặc xuyên suốt toàn bộ tổ chức tại cùng thời gian hoặc ở đâu đó giữa hai cực này. Giữa các nhân tố để xem xét các chi phí, các thang đo thời gian và các rủi ro. 6.2.5.2. Việc lập kế hoạch thực thi chi tiết Kế hoạch thực thi nên được phát triển để định danh: - các mục tiêu của dự án thực thi; - chiến lược thực thi được chọn; - tổ chức, các trách nhiệm và quán quân thay đổi tổ chức; - lịch biểu đối với việc giới thiệu sự phát triển không ngừng của việc c ả i tiến quá trình; - các nguồn lực cần thiết; - các thay đổi đối với các mô tả công việc của các nhân viên được mong đợi thực thi, kiểm tra, duy trì hoặc giám sát thay đổi quá trình đó; - qu ả n lý rủi ro, bao gồm việc đánh giá, việc kiểm tra và giảm b ớ t; - các sắp xếp đối với việc kiểm tra tiến trình; - đặc tả về tiêu ch í thành công, bao gồm các mục tiêu quá trình và các đích cải tiến. Dự án thực thi có thể cần để tiến hành phân tích sâu hơn về các cơ hội cải tiến; khi phù hợp, kế hoạch thực thi nên bao gồm: - mọi việc thu thập và phân tích dữ liệu chi tiết hơn cần để thiết lập các nguyên nhân cơ bản về sự không thỏa mãn các phép đo hiện tại về tính hiệu quả và tóm lược quá tr ì nh; - việc ước lượng về các đề nghị thay thế đối với hành động khắc phục, bao gồm phân tích về chi phí và lợi ích; - các sắp xếp để thu được chi phí và dữ liệu sử dụng nguồn lực, ví dụ Nếu mong muốn tiến hành ph â n tích chi ph í -lợi ích. Nhân viên được yêu cầu thực thi các hành động đó hoặc chịu tác động b ở i chúng nên liên quan hoặc tham khảo ý kiến trong khoảng thời gian phát triển của kế hoạch thực thi và trong khoảng thời gian việc ước lượng về các cách tiếp cận thay thế, để trả tiền chuyên gia của họ và tranh thủ sự cộng tác của họ. 6.2.5.3. Việc thực thi các hành động cải tiến Điều quyết định để cải tiến thành công tính đến các yếu tố con người và văn hóa như được mô tả chi tiết hơn trong Phụ lục C . Đặc biệt nên xem xét sau đây: - cách quản lý có th ể đưa ra sự hỗ trợ và lãnh đạo; - điều thay đổi có thể cần thiết trong giá trị, thái độ và hành vi; - cách thiết lập cam kết đối với các mục tiêu và các đích; - cách thúc đẩy truyền thông v à đội công tác m ở , bao gồm c á c tuyên bố không công khai đối với cấu trúc tổ chức và các nguyên tắc báo cáo; - liệu các thay đ ổ i có cần thiết đối với việc công nhận và các hệ thống giải thư ở ng; - giáo dục và đào tạo nào được yêu cầu. 6.2.5.4. Kiểm tra việc thực thi Việc thực thi các dự án nên được kiểm tra bởi quản lý của tổ chức đó so với việc thực thi Các kế hoạch để: - đảm bảo tiến trình các nhiệm vụ như được lập kế hoạch v à hành động khắc phục phù hợp xảy ra khi cần thiết; - kiểm tra việc đạt được của các mục tiêu và các đích được lập kế hoạch liên tục cần thực tế và liên quan đến các mục đích công việc nghiệp vụ c ủ a tổ chức đó; - thu thập dữ liệu về nỗ lực và các nguồn lực được dùng hết, để cải tiến các ước lượng đối với việc cải tiến quá trình các dự án tương lai; - ước lượng tác động c ủ a các hành động cải tiến được thực thi lên các xếp hạng thuộc tính quá trình đ ó và mức các xếp hạng khả năng; - xác định quy mô tiêu chí thành công xác định đối với cải tiến dự án đạt được. Các hồ s ơ nên được lưu giữ để sử dụng cho cả việc xác nhận các cải tiến và cải tiến các c ả i tiến quá trình c ủ a b ả n thân quá tr ì nh đó (tham khảo ISO/IEC 12207:1995/Amd.23), F.3.3.3. 6.2.6. Bước 6 - Xác nhận các cải tiến Khi việc thực thi các dự án đã được hoàn thành, tổ chức đó nên: - xác nhận các mục tiêu và các đích lập kế hoạch đã đạt được và rằng các lợi ích mong đợi đã được phân phát; - kiểm tra các quá tr ì nh phù hợp và các thao tác đã được phê duyệt; - xác nhận văn hóa tổ chức thay đổi khi phù hợp - xem xét việc khởi tạo một việc đánh giá quá trình để xác nhận khả năng quá tr ì nh mong muốn đã được thiết lập; tổ chức đó cũng nên: - ước lượng lại các rủi ro tương ứng với chương trình cải tiến quá tr ì nh; - ước lượng lại chi phí và lợi ích. Quản lý nên được liên quan để phê duyệt các kết quả đó và để ước lượng liệu các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó được đáp ứng. Nếu, sau khi các hành động cải tiến đ ã được tiến hành, các phép đo chỉ ra rằng các mục tiêu quá tr ì nh và các đích cải tiến chưa đạt được, có thể mong muốn xác định lại dự án việc cải tiến quá trình bởi chuyển hướng đến một bước phù hợp trước đó. 6.2.7. Bước 7 - Duy trì các cải tiến Sau khi việc cải tiến đã được xác nhận, các quá tr ì nh đó cần được duy tr ì tại mức khả năng mới. Các quá trình được cải tiến nên được sử dụng b ở i tất cả các nhân viên mà họ có thể áp dụng. Điều này yêu cầu quản lý để kiểm ra sự cơ c ấ u hóa của quá trình được c ả i tiến và đề đưa ra khuyến khích khi cần thiết. Các trách nhiệm đối với việc kiểm tra nên được xác định, cũng như cách để điều này được hoàn thành, ví dụ bằng việc sử dụng các phép đo phù hợp. Nếu một quá trình được cải tiến đã được thí điểm trong một lĩnh vực cụ thể hoặc trên một dự án cụ thể h oặc nhóm các dự án, nó nên được triển khai ngay qua tất cả lĩnh vực hoặc các dự án trong tổ chức đó khi nó có thể áp dụng. Việc triển khai này nên được lập kế hoạch phù hợp, được cấp nguồn lực và được lập tài liệu như một phần của kế hoạch chương trình cải tiến quá trình khi phù hợp. Xem xét nên được đưa ra cho: - người chịu tác động; - cách truyền thông cả quá trình được thay đổi và các lợi ích m o ng đợi từ nó (ch ú ý: các thay đổi nên được phê duyệt và lập tài liệu phù hợp); - điều cần thiết để giáo dục và đào tạo; - khi đưa ra các thay đổi cho các lĩnh vực khác nhau của tổ chức đó, tiến hành các mục đích công việc nghiệp vụ; - cách đảm bảo rằng các thay đổi đã đư ợ c tạo ra (thí dụ b ở i tiến hành các đánh giá); - cách đảm bảo rằng quá trình đư ợ c cải tiến thực hiện như mong đợi. 6.2.8 . Bước 8 - Kiểm tra hiệu năng Hiệu năng của các quá trình của tổ chức nên liên tục được kiểm tra và các quá trình c ả i tiến mới nên được kh ở i tạo như một phần của chương trình cải tiến liên tục quá trình. Các phép đo được sử dụng đối với quá trình việc kiểm tra nên được chọn để phù hợp với các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó. Việc quản lý nên thường xuyên soát xét tính ổn định liên tục của chúng. Các rủi ro đối với tổ chức và các sản phẩm c ủ a nó từ việc sử dụng các quá trình đó cũng n ê n được kiểm tra và hành động như các rủi ro được vật chất hóa hoặc tr ở thành không thể chấp nhận. Chương trình cải tiến quá trình nên soát xét thường xuyên b ở i quản lý để đảm b ả o rằng: - c ả chương trình cải tiến và các dự án cải tiến riêng, bao gồm các mục tiêu và các đích của chúng, vẫn phù hợp với các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó; - các dự án cải tiến chi tiết hơn được khởi tạo khi và khi phù hợp như các dự án cải tiến trước đó đã được hoàn thành; - quá trình c ả i tiến tự cải tiến quá trình chính nó dựa trên cơ s ở kinh nghiệm; - cải tiến liên tục tr ở thành và duy trì một tính năng giá trị, thái độ và hành vi của t ổ chức đó. Các đánh giá quá trình chi tiết hơn có thể là một thành phần quan trọng của chương trình cải tiến liên tục, ví dụ trong các trường hợp sau đây: - trong đó một mục đích dài hạn để đạt được các mức khả năng quá trình cao hơn cần được tiếp cận b ở i các giai đoạn; - khi thay đổi các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức chỉ ra một yêu cầu để đạt được các mức khả năng cao hơn; - khi có một nhu cầu để đưa ra một sự thúc đẩy mới để c ả i tiến. Quy mô các quá trình được c ả i tiến đã được cơ cấu hóa nên được xem xét trước khi lập lịch biểu các đánh giá quá trình chi tiết hơn. Có thể hiệu quả hơn về chi phí để trì hoãn việc đánh giá một quá trình đến khi các cải tiến đ ã được triển khai đầy đủ, hơn là m ở rộng các nguồn lực đánh gi á một quá trình đang chuyển tiếp, khi các kết quả đó có thể khó khăn để làm sáng tỏ. 7. Xác định khả năng quá trình 7.1. Tổng quan H ì nh 5 minh họa các bước xác định khả năng quá tr ì nh sử dụng một đánh giá quá trình phù hợp -như được mô tả trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2) và TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). Hình 5 - Các bước xác định khả năng quá trình Các h ì nh ô-van trong Hình 5 thể hiện các bước trong quá tr ì nh đó và các mũi tên thể hiện thông tin đang được truyền qua giữa các bước. Một xác định khả năng quá trình có thể đưa ra một đầu vào cơ sở cho một quá trình lựa chọn của nhà cung cấp, ví dụ như được mô tả trong ISO/IEC 12207:1995/Amd.1:2002, F.1.1.2. một trong các kết quả của quá trình này là để '...nhà cung cấp phải được chọn dựa trên cơ s ở việc ước lượng của các đề nghị của nhà cung c ấ p, khả năng quá trình và các nhân tố khác...’, một bên thu nhận có thể khởi tạo một xác định khả năng quá trình đối với đánh giá rủi ro của việc tham gia vào một hợp đồng với một nhà cung c ấ p đơn lẻ hoặc một bên thu nhận có thể tiến hành xác định các khả năng quá trình trên một số các nhà cung cấp cạnh tranh trong khoảng thời gian lựa chọn hoạt động nhà cung cấp. Các nhà cung cấp cũng có thể mong muốn để tiến hành một xác định khả năng qu á trình trên các quá trình của chính họ trước khi quyết định liệu có hay không dự thầu đối với một hợp đồng, như một phần của đánh giá của họ về các rủi ro công việc nghiệp vụ liên quan. Một xác định khả năng quá trình cũng có th ể được khởi tạo đối với một số lý do khác; ví dụ, bởi một nhà cung c ấ p trong khoảng thời gian tiến trình của một dự án để thiết lập các rủi ro có liên quan trong việc hoàn thành công việc. Cả cách tiếp cận tự đánh giá và đánh giá độc lập c ó thể được sử dụng để đánh giá khả năng hiện tại trong khoảng thời gian Bước 3 của một xác định khả năng quá trình. Trong một tình huống hợp đồng hai-bên, một bên thu nhận có thể mời các nhà cung cấp tiềm năng để đưa ra một tự đánh giá tập tóm lược quá tr ì nh khi đệ trình một đề xuất đối với một hợp đồng. Tập tóm lược quá trình nên đã được tạo từ một đánh giá sự phù hợp so với một mô hình tham chiếu quá trình được quy định. B ê n thu nhận sau đó có thể được chọn để: - chấp nhận tự đánh giá tại giá trị bề mặt; - kh ở i tạo và dựa hoàn toàn vào một đánh giá độc lập đầy đủ, có thể bằng việc sử dụng các đánh giá viên từ tổ chức của chính họ, hướng dẫn sau đây trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3), 5.8.2 và tạo ra một điều kiện về tiền chi trả hợp đồng; - kh ở i tạo một đánh gi á độc lập hạn chế để xác minh rằng tự đánh giá là một phép biểu diễn chân thực của khả năng của nhà cung cấp quá trình hiện tại. Cách tiếp cận này đưa ra lợi ích c ủ a việc giảm sự gián đoạn đối với các hoạt động công việc nghiệp vụ c ủ a nhà cung cấp gây ra b ở i nhiều đánh giá quá trình, do cùng đầu ra đánh giá có thể được đưa ra cho nhiều người thâu nhận. Nó cũng đưa ra người thâu nhận với một cách tiếp cận nghiêm ngặt và có thể biện giải đối với nhà cung cấp xác định khả năng quá trình và tiềm năng để giảm các chi phí đánh giá thông qua tái sử d ụng các kết quả và việc sử dụng các tự đánh giá. 7.2. Các bước của xác định khả năng quá trình 7.2.1. Bước 1 - Khởi tạo xác định khả năng quá trình Nhà bảo trợ PCD đầu tiên quyết định có hoặc không tiến hành một xác định khả năng quá trình. Việc xác định khả năng quá trình nên được thực thi như một dự án trong quyền lợi của chính nó, với mối quan hệ nhà bảo trợ được xác định, quản lý dự án, ngân sách, các mốc sự kiện và trách nhiệm giải trình. V ề ngắn hạn, dự án nên được quản lý tùy theo một quá trình quản lý dự án, được hài hòa với mô hình đánh giá quá trình đang được sử dụng. Một kế hoạch xác định khả năng quá trình nên được tạo ra, được phê duyệt b ở i nhà bảo trợ PCD và được sử dụng để kiểm ra tiến trình. Kế hoạch nên bao gồm: - mục đích của việc xác định khả năng quá trình; - phương pháp đánh giá quá trình được sử dụng; - phạm vi tổ chức, ví dụ: đơn vị tổ chức c ó các quá trình là chủ đề của việc xác định khả năng quá trình; - khả năng đích (được chèn vào sau khi nó đã được xác định trong Bước 2); - các vai trò và trách nhiệm chính; - các nguồn lực; - c á c mốc sự kiện phù hợp, các điểm soát xét và các cơ chế báo cáo; - các rủi ro tương ứng với PCD và quá trình quản lý rủi ro được chọn. Khi tiến hành PCD như một phần của một sự lựa chọn của hoạt động nhà cung cấp, nhà bảo trợ PCD có thể quyết định hoặc tiết lộ khả năng đích cho các nhà cung cấp tiềm năng hoặc không, khi phù hợp. Nhà bảo trợ PCD có thể cũng mời đ ơ n vị tổ chức để đệ tr ì nh một tuyên bố về khả năng quá tr ì nh mà nó đề xuất ph ả i chịu trong việc đáp ứng yêu cầu được quy định. 7.2.2. Bước 2 - Thiết lập khả năng đ í ch Đội PCD thiết lập khả năng đích, như được mô tả trong 5.3. Khả năng đích bao gồm một tập các tóm lược quá trình đích để thể hiện khả năng mà đội PCD phán xét cần được đầy đủ, chịu một rủi ro quá tr ì nh có thể chấp nhận, để đáp ứng yêu cầu được quy định. 7.2.3. Bước 3 - Đánh giá khả năng hiện tại Đầu vào đánh giá được chuẩn bị như được mô tả trong 5.4. Nhà bảo trợ PCD có thể mời đơn vị tổ chức để đệ trình đầu ra của một tự đánh giá sự phù hợp về khả năng quá tr ì nh hiện tại. Ngoài ra, nhà bảo trợ PCD có thể quyết định khởi tạo một việc đánh giá quá trình độc lập, có đề cập đến bản chất, chi phí và tầm quan trọng c ủ a yêu cầu được quy định. Trong cả hai trường hợp, đầu ra từ sự đánh giá về khả năng hiện tại mang dạng thức của một tập tóm lược quá trình như xác định trong TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). 7.2.4. Bước 4 - Xác định khả năng đ ư ợc đề nghị Nếu được mời làm vậy, đơn vị tổ chức có thể tùy ý đệ trình tới đội PCD một tuyên bố về khả năng mà nó đề nghị phải chịu trong việc đáp ứng yêu cầu được quy định. Khả năng được đề nghị nên dựa trên cơ s ở một hoặc nhiều việc đánh giá quá trình mà: - thỏa mãn các yêu cầu của TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2); - là một phép biểu diễn thật của khả năng quá trình hiện tại của đơn vị t ổ chức; - có thể được tạo ra một cách chuyên biệt đối với PCD hoặc được tạo trong khoảng thời gian một tự đánh giá gần đấy hoặc được tạo ra theo sau một đánh giá độc lập gần đấy. Một tính năng chính của ISO/IEC 15504 là các đầu ra đánh giá quá trình có thể tái sử dụng. Mọi đơn vị tổ chức có một kho về các đầu ra đánh giá quá trình được tạo như một phần c ủ a một chương trình c ả i tiến quá trình. Nếu một số các đánh giá quá trình phù hợp sẵn có, thì đơn vị tổ chức có thể sử dụng các đầu ra như cơ s ở c ủ a một khả năng được đề nghị. Nếu không, thì tổ chức đó có thể tiến hành một tự đánh giá theo các yêu cầu của TCVN 10252-2 (ISO/IEC 15504-2). Nếu đơn vị tổ chức có một chương trình cải tiến quá trình đang thực hiện, thì nó có thể tùy ý đề nghị để mang một khả năng được cải tiến chịu trách nhiệm đáp ứng yêu cầu được quy định. Khả năng được cải tiến có th ể được điều ch ỉ nh qua một tập tóm lược quá tr ì nh hiện tại cộng thêm kế hoạch cải tiến quá trình. Kế hoạch cải tiến quá trình có thể lần lượt được hỗ trợ bởi một hồ sơ theo dõi việc c ả i tiến quá trình. Nếu khả năng được đề nghị không đáp ứng các yêu cầu của khả năng đích, th ì đơn vị tổ chức có thể tùy ý đệ trình một kế hoạch làm giảm nhẹ, quan điểm trình bày tổ chức đ ó về mọi khoảng cách mức khả năng và việc đề nghị các phép đo để giảm bớt chúng. Do đó, tổ chức đó có thể mong muốn cho qua đối với đội PCD một khả năng được đề nghị, được điều ch ỉ nh b ở i: - đầu ra của một đánh giá quá trình phù hợp, hiện tại; - một kế hoạch cải tiến qu á trình; - một hồ sơ theo dõi việc cải tiến quá trình; - một kế hoạch làm giảm nhẹ. 7.2.5. Bước 5 - Xác minh khả năng được đề nghị Nếu đơn vị tổ chức đã đệ trình một tuyên bố về khả năng mà nó đề nghị phải chịu trong việc đáp ứng yêu cầu được quy định, thì đội PCD nên soát xét khả năng được đề nghị để thiết lập bao nhiêu sự tín nhiệm nó xứng đáng và quyết định hành động gì cần thiết để thiết lập sự tin tư ở ng trong nó. Điều này thường liên quan: - việc kiểm tra khả năng được đề nghị dựa trên c ơ s ở một hoặc nhiều các đánh giá quá tr ì nh phù h ợ p; - việc kiểm tra sự tín nhiệm về mọi khả năng được cải tiến và các kế hoạch cải tiến quá trình. Nh à bảo trợ PCD có thể chấp nhận khả năng được đề nghị hoặc quyết định để khởi tạo một mức độ phù hợp về việc đánh giá quá trình độc lập. Điều này có thể liên quan đến một mẫu các quá tr ì nh được chọn hoặc một đánh giá độc lập toàn diện về tất cả các quá trình được quy định trong khả năng đích. Đang tiến hành việc đánh giá xác minh, đội PCD có khả năng so sánh đầu ra đó cùng với khả năng của tổ chức được đề nghị và xuất phát một tóm lược được sử dụng đối với phân tích rủi ro sau đó. Nếu việc xác định khả năng quá trình liên quan đến một số các nhà cung cấp cạnh tranh, thì nhà bảo trợ PCD c ó thể mong muốn để xác minh mỗi khả năng của nhà cung cấp được đề nghị bằng việc sử dụng một đội đánh giá độc lập, cùng phương pháp đánh giá và cùng mô hình đánh giá quá trình phù hợp. Điều này không chỉ đưa ra nhà bảo trợ PCD với sự tin cậy lớn hơn trong sự nhất quán với mỗi nhà cung cấp được đánh giá, mà cũng đưa ra các nhà cung cấp đó với sự tin cậy lớn hơn trong sự công bằng của quá trình lựa chọn. 7.2.5.1. Các nhà thầu phụ và liên minh Nếu một vài đơn vị tổ chức - ví dụ: các nhà thầu phụ, các đối tác trong một công việc liên kết hoặc các phòng riêng biệt của một tổ chức - có liên quan trong việc đáp ứng một yêu cầu được quy định, thì khả năng quá trình được đề nghị bao gồm các đóng góp từ mỗi đơn vị trong các đơn vị tổ chức. Trường hợp này được đề cập chi tiết hơn trong Phụ lục B. 7.2.6. Bước 6 - Phân tích rủi ro liên quan-quá trình Rủi ro liên quan-quá trình đ ược đánh giá từ khả năng có thể xảy ra c ủ a một v ấ n đề nào đó xảy ra và từ hệ quả tiềm năng của nó, nên nó xảy ra như được phác thảo trong 5.5. Phương pháp xác định khả năng quá trình được chọn nên bao gồm một cách tiếp cận xác định đối với việc phân tích rủi ro. Một cách tiếp cận có thể đư ợ c phác thảo trong Phụ lục A. 7.2.7. Bước 7 - Hành động dựa trên các kết quả Nếu việc xác định khả năng quá tr ì nh đã được tiến hành để xác định tính phù hợp của các quá trình c ủ a một tổ chức khác đối với một hợp đồng nào đó hoặc lớp các hợp đ ồ ng, thì nhà bảo trợ PCD mong muốn tính đến sự đánh giá về rủi ro liên quan-quá trình không ch ỉ trong việc tạo ra các quyết định công bố trong hợp đồng, khi thiết lập các cam kết theo h ợ p đồng liên quan đến các hoạt động quản lý rủi ro đang tiếp diễn. Nếu việc xác định khả năng quá trình đã được tiến hành b ở i một tổ chức để xác định khả năng của các quá tr ì nh của chính nó đối với một yêu cầu nào đó hoặc lớp các yêu cầu, thì nhà bảo trợ PCD có thể mong muốn khởi tạo một chương trình c ả i tiến quá trình để đề cập đến mọi rủi ro liên quan-quá trình các v ấ n đề được định danh. 7.3. Khả năng so sánh của phân tích đầu ra đánh giá Nếu việc xác định khả năng quá trình l à một phần của một sự lựa chọn c ủ a quá trình nhà cung c ấ p liên quan đến một số các nhà cung cấp cạnh tranh, thì đội PCD có thể cần để so sánh rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với mỗi khả năng quá trình của nhà cung cấp. Việc so sánh các đầu ra của các đánh giá quá trình khác nhau phù hợp luôn được tiến hành b ở i việc so sánh tóm lược quá trình và ch ỉ có thể nếu tất cả chúng bao gồm các quá trình được chọn từ cùng (các) mô hình tham chiếu quá trình. Một số các nhân tố cũng cần được xem xét một cách c ẩ n thận để xác định liệu một việc so sánh các đầu ra các đánh giá sự phù hợp khác nhau có hợp lệ, như được mô tả trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). Các nhân tố này cũng tác động để kiểm tra hợp lệ về việc so các r ủ i ro liên quan-quá trình được định danh từ phân tích về các đầu ra của các đánh giá sự phù hợp khác nhau - như được mô tả trong Điều này. Các nhân tố này bao gồm nhưng không hạn chế đối với: - mô hình đánh giá quá trình phù hợp được sử dụng; - việc đánh giá quá trình được sử dụng; - số lượng và kiểu của b ằ ng chứng khách quan được sử dụng để xác định tập các tóm lược quá tr ì nh; - định danh các kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của các đánh giá viên. Phụ lục A (tham khảo) Phân tích rủi ro liên quan-quá trình A.1 Giới thiệu Trong ví dụ cách tiếp cận đối với việc phân tích rủi ro liên quan-qu á trình đư ợ c mô tả trong Phụ lục này, rủi ro liên quan-quá trình được đánh giá trên một cơ s ở quá trình-quá trình v à được xuất phát từ sự tồn tại của các khoảng cách giữa một tóm lược quá trình đích và một tóm lược quá trình được đánh giá. Đối với mỗi quá trình, một khoảng cách được nói là tồn tại: - nếu tóm lược quá trình đích yêu cầu một thuộc tính quá trình nào đó là Đạt được đầy đủ, trong khi xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá đó nhỏ hơn Đạt được đầy đủ; - Nếu tóm lược quá trình đích yêu cầu một thuộc tính quá tr ì nh nào đó là Đạt được quy mô lớn, trong khi xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá đó nhỏ hơn Đạt được quy mô lớn. Rủi ro toàn thể tương ứng với mỗi quá trình sau đó được tạo từ khả năng có thể xảy ra của một vấn đề nảy sinh từ một khoảng cách được định danh và từ hệ quả tiềm năng của nó, nên nó xảy ra. A.2 Khả năng có thể Khả năng có thể xảy ra của một vấn đề xảy ra được tạo từ quy mô của mọi khoảng cách giữa một tóm lược quá trình đích v à một tóm lược quá trình được đánh gi á . Các k hoảng cách thuộc tính quá trình xuất hiện bất kỳ khi nào một xếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá không đạt trong ngắn hạn của một xếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu. Các khoảng cách thuộc tính quá trình có thể được định rõ như được ch ỉ ra trong Bảng A.1. Bảng A.1 - Các khoảng cách thuộc tính quá trình X ếp hạng thuộc tính quá trình được yêu cầu X ếp hạng thuộc tính quá trình được đánh giá Khoảng cách thuộc tính quá trình Đạt được đầy đủ Đạt được đầy đủ Không có Đạt được quy mô lớn Thứ yếu Đạt được một phần Ch ủ yếu Không đạt được Chủ yếu Đạt được quy mô lớn Đạt được đầy đủ Không có Đạt được quy mô lớn Không có Đạt được một phần Ch ủ yếu Không đạt được Chủ yếu Khả năng có thể xảy ra của một vấn đề xảy ra phụ thuộc vào quy mô các khoảng cách thuộc tính quá trình đó và dựa trên các mức khả năng trong đó chúng xảy ra, như được chỉ rõ trong Bảng A.2. Như được chỉ ra trong bảng, khả năng cao nhất có thể của một vấn đề xảy ra tương ứng với một khoảng cách mức khả năng lớn, nảy sinh từ hoặc một thuộc tính quá trình khoảng cách ch ủ yếu tại mức 1 hoặc nhiều khoảng cách chủ yếu trong các mức 2 đến 5. Một khoảng cách thứ yếu đơn lẻ tại mức 1 hoặc một khoảng cách chủ yếu đơn lẻ trong các mức 2 đến 5, miêu tả một mức khả năng khoảng cách đáng kể và một cơ hội điều tiết của một vấn đề xảy ra. Các khoảng cách thứ yếu trong các mức 2 đến 5 thể hiện một mức khả năng khoảng cách không đáng kể và một khả năng thấp hơn có thể của một vấn đ ề xảy ra. Bảng A.2 - Khoảng cách mức khả năng Số các khoảng cách thuộc tính quá trình và mức khả năng Kho ả ng cách mức khả năng Khả năn g có thể về vấn đ ề xảy ra Không chủ yếu hoặc các khoảng cách thứ yếu Không có Thấp nhất Cao nhất Không khoảng cách đối với mức 1 và chỉ các khoảng cách thứ yếu trong các mức 2, 3, 4 hoặc 5 Không đáng kể k hoảng cách thứ yếu đối với mức 1 hoặc một khoảng cách chủ y ế u đơn lẻ trong các mức 2, 3, 4 hoặc 5 Đáng kể khoảng cách chủ yếu tại mức 1 hoặc nhiều khoảng cách chủ yếu trong các mức 2, 3, 4 hoặc 5 Lớn A.3 Hệ quả Các hệ quả tiềm năng tương ứng với các khoảng cách thuộc tính quá trình riêng được minh họa tại Bảng 3 trong Điều 5.5. Tuy nhiên, đối với các mục đích của việc phân tích rủi ro liên quan-quá trình như được mô tả trong Phụ lục này, tính nghiêm trọng của các hệ quả phụ thuộc v à o mức khả năng trong các khoảng cách xuất hiện, như được chỉ ra trong Bảng A.3. Ví dụ, Nếu một quá trình được lựa chọn được đánh gi á ít h ơ n được thực hiện đầy đủ, ví dụ: PA 1.1 không Đạt được đầy đủ, thì các kết quả quá trình có thể không đạt được - hệ quả nghiêm trọng nhất. B ả ng A.3 - Hệ quả của một vấn đề xảy ra Mức khả năng ở đó, khoảng cách xuất hiện Bản chất của hệ quả Tính nghiêm trọng của hệ quả 5 - Quá trình tối ưu hóa không có khả năng đạt được hoặc ước lượng các cải tiến quá trình Thấp nhất Cao nhất 4 - Quá tr ì nh có thể dự đoán không có khả năng định lượng hiệu năng hoặc phát hiện các v ấ n đề sớm 3 - Quá trình được thiết lập hiệu năng quá trình không nhất quán tr ê n toàn tổ chức 2 - Quá trình được quản lý vượt quá chi phí và thời gian; chất lượng sản ph ẩ m không thể dự đoán 1 - Quá trình được thực hiện việc thiếu các sản phẩm công tác; các kết quả quá trình Không đạt được A.4 Rủi ro liên quan-quá trình Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với mỗi quá trình phụ thuộc vào khả năng có thể xảy ra của vấn đề nảy sinh từ một khoảng cách được định danh v à trên hệ quả tiềm năng, nên nó xảy ra. Rủi ro cao nhất tăng lên từ một khoảng cách lớn tại một mức khả năng thấp hơn - như được chỉ ra trong Bảng A.4. Nếu các rủi ro được định danh trong nhiều mức khả năng, thì mức khả n ă ng rủi ro cao nhất xảy ra cần được rủi ro liên quan-quá trình đối với quá trình. Bảng A.4 - r ủ i ro tương ứng với mỗi mức khả năng Hệ quả đ ược ch ỉ ra bởi mức khả năng ở đó, khoảng cách xuất hiện Khả năng có thể được chỉ ra b ở i quy mô khoảng cách mức khả năng Không đáng kể Đáng k ể Lớn 5 - Quá trình tối ưu hóa Rủi ro thấp Rủi ro thấp Rủi ro thấp 4 - Quá trình có thể dự đoán Rủi ro thấp Rủi ro thấp Rủi ro trung bình 3 - Qu á trình được thiết lập Rủi ro thấp Rủi ro trung bình R ủ i ro trung bình 2 - Quá trình đ ược quản lý Rủi ro trung bình Rủi ro trung bình Rủi ro cao 1 - Quá trình được thực hiện Rủi ro trung bình Rủi ro cao Rủi ro cao A.5 Việc xác định các quá trình thể hiện rủi ro lớn nhất Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với mỗi quá trình có thể bây giờ được trình bày thành bảng như được minh họa trong A.7 và quá trình đó hoặc các quá trình biểu diễn mức độ lớn nhất về rủi ro có thể được định danh. Nếu một vài quá trình thể hiện cùng mức độ cao về rủi ro, thì phán đoán nghề nghiệp được yêu cầu để xác định, đối với yêu cầu được quy định, các quá trình nào là quyết định nhất để thành công. Mặc dù các quá trình vòng đời nguyên thủy thường là quyết định nhất, điều này không nên không được tiến hành vì công nhận, do có thể có các sự kiện khi hỗ trợ các quá trình l à quyết định, nếu không quyết định hơn. A.6 Phân tích cách tiếp cận Đối với mỗi quá trình, đội phân tích: - x em xét mỗi thuộc tính quá tr ì nh trong tóm lược quá trình đích và ch ỉ định mọi khoảng cách thuộc tính quá tr ì nh bằng việc sử dụng Bảng A.1. - cân nhắc các khoảng cách thuộc tính quá trình đó và chỉ định mọi khoảng cách mức khả năng bằng việc sử dụng Bảng A.2; - định danh rủi ro tiềm năng liên quan-quá trình tương ứng với mỗi khoảng cách mức khả năng từ Bảng A.4; - định danh khoảng cách mức khả năng cấu thành mức độ cao nhất về rủi ro và chọn điều này để thể hiện rủi ro liên quan-quá trình đối với quá trình. Đội phân tích sau đó xác định quá trình hoặc các quá trình nào thể hiện mức độ lớn nh ấ t về rủi ro. Nếu nhiều quá trình biểu diễn cùng mức độ về rủi ro, thì đội phân t í ch phán đoán, đối với bản chất của yêu cầu được quy định, các quá trình là quyết định nhất và ưu tiên chúng theo trật tự của rủi ro toàn thể. A. 7 Ví dụ phân tích rủi ro Ví dụ này phân t í ch việc sử dụng tập các tóm lược quá trình đầu ra được minh họa trong 4.6 v à tập các tóm lược quá trình đích được minh họa trong 5.3, như được chỉ ra trong H ì nh A.1. Hình A.1 - Tóm lược quá trình được đánh giá và đích A.7.1 F.1.3.3 Thiết kế kiến trúc và hệ thống Bảng A.5 - Phân tích rủi ro quá trình thiết kế kiến trúc và hệ thống Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 PA 1.1 PA 2.1 PA 2.2 PA 3.1 PA 3.2 PA 4.1 PA 4.2 Tóm lư ợ c đích F F F F F L L Tóm lược được đánh gi á F F F F L L L Khoảng cách thuộc tính quá trình - - - - thứ yếu - - Khoảng cách mức khả năng - - không đáng kể - Mức rủi ro khả năng - - thấp - Rủi ro liên quan-quá trình thấp - Các tóm lược chỉ ra khoảng cách thuộc tính quá trình tại PA 3.2. - Tùy theo Bảng A.1 điều này được chỉ ra như một thuộc tính quá trình khoảng cách thứ yếu. - Tùy theo Bảng A.2, một thuộc tính quá trình khoảng cách thứ yếu đơn lẻ tại mức 3 cấu thành một mức khả năng khoảng cách không đáng kể. - Tùy theo Bảng A.4, một khoảng cách không đáng kể tại mức 3 miêu tả một mức r ủ i ro khả năng thấp. - Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với Thiết kế kiến trúc và hệ thống quá trình vì vậy là thấp. A. 7.2 F.2.2 Qu ả n lý cấu hình Bảng A.6 - Phân tích rủi ro quá trình quản lý cấu hình Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 PA 1.1 PA 2.1 PA 2.2 PA 3.1 PA 3.2 PA 4.1 PA 4.2 Tóm lược đích F F F L L - - Tóm lược được đánh giá F P L F L - - Khoảng cách thuộc tính quá trình - chủ yếu thứ yếu - - - - Khoảng cách mức khả năng - đáng kể - - Mức rủi ro khả năng - trung bình - - Rủi ro liên quan- quá trình trung bình - Các tóm lược chỉ ra các khoảng cách thuộc tính quá trình tại PA 2.1 và PA 2.2. - Tùy theo B ả ng A.1 điều này được ch ỉ rõ các khoảng cách thuộc tính quá trình chủ yếu và thứ yếu theo thứ tự. - Tùy theo Bảng A.2, một thuộc tính quá trình khoảng cách chủ yếu đơn lẻ tại mức 2 miêu tả một mức khả năng khoảng cách đáng kể. - Tùy theo Bảng A.4, một khoảng cách đáng kể tại mức 2 miêu tả một mức khả năng rủi ro trung bình. - Rủi ro liên quan-quá tr ì nh tương ứng với Quản lý cấu hình quá trình do đó là trung bình. A. 7.3 F.3.1.4 Quản lý rủi ro Bảng A.7 - Phân tích rủi ro quá trình quản lý rủi ro Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 PA 1.1 PA 2.1 PA 2.2 PA 3.1 PA 3.2 PA 4.1 PA 4.2 Tóm lược đích F F F F F - - Tóm lược được đánh giá P N N N N - - Khoảng cách thuộc tính quá trình chủ yếu chủ yếu chủ yếu chủ yếu chủ yếu - - Khoảng cách mức khả năng lớn lớn lớn - Mức rủi ro khả năng cao cao trung bình - Rủi ro liên quan- quá trình cao - Các tóm lược chỉ ra các khoảng cách thuộc tính quá tr ì nh trong 5 thuộc tính quá trình. - Tùy theo Bảng A.1, tất cả 5 được chỉ rõ chủ yếu các khoảng cách thuộc tính quá trình. - Tùy theo Bảng A.2, một thuộc tính quá trình khoảng cách chủ yếu đơn lẻ tại mức 1 miêu tả một khoảng cách mức khả năng lớn; 2 ch ủ yếu các khoảng cách thuộc tính quá trình tại mức 2 thể hiện khoảng cách mức khả năng lớn; 2 chủ yếu các khoảng cách thuộc tính quá trình tại mức 3 cũng miêu tả một khoảng cách mức khả năng lớn. - Tùy theo Bảng A.4, khoảng cách mức khả năng lớn tại cả các mức 1 và 2 th ể hiện một mức rủi ro khả năng cao; một khoảng cách mức khả năng lớn tại mức 3 miêu tả một mức khả năng rủi ro trung bình. - Rủi ro liên quan-quá trình tương ứng với Quá trình quản lý rủi ro vì vậy là cao. Phụ lục B (tham khảo) Nhà thầu phụ và liên minh B. 1 Tổng quan Nếu một vài đơn vị tổ chức - ví dụ: các nhà thầu phụ, các đối tác trong một công việc kinh doanh chung hoặc các phòng riêng biệt của một tổ chức - có liên quan trong việc thực thi yêu cầu được quy định, thì khả năng quá trình được kết hợp bao gồm các đóng góp từ mỗi đơn vị trong các đơn vị tổ chức đó. Một ví dụ về khái niệm này được minh họa trong Hình B.1. Hình B.1 - Nhà thầu chính và các nhà thầu phụ Hai trường hợp khác nhau cần được xem xét khi đề cập đến như một khả n ă ng. B. 1.1 Việc kết h ợ p các quá trình được triển khai duy nhất Nếu mỗi qu á trình được triển khai duy nhất b ở i một đơn vị tổ chức, thì không có hai đơn vị tổ chức thực thi cùng quá trình. Trong trường hợp này các quá trình hỗ trợ - hỗ trợ các thuộc tính quá trình đó - cũng được cung cấp b ở i đơn vị tổ chức việc thực thi quá trình được lựa chọn. Mỗi quá trình được lựa chọn hoạt động trong môi trường của chính nó và mặc dù đối với trường hợp, việc lập kế hoạch dự án ph ả i được thực hiện khác biệt trong mỗi tổ chức, điều này không nên ảnh hưởng đến khả n ă ng của mỗi quá trình được lựa chọn để tiếp tục để t h ực hiện khả năng hiện tại của nó. Trong các tình huống này, một tập kết hợp các tóm lược quá trình biểu diễn khả năng được kết hợp có thể được tập hợp lại từ tóm lược quá trình được tạo từ các đánh giá quá trình phù hợp được tiến hành trong mỗi đơn vị tổ chức. Nếu không th ể tạo ra một tập tóm lược quá trình được kết hợp đối với các quá trình hỗ trợ. Một đơn vị tổ chức không thể thực thi quá trình quản lý dự án theo hỗ trợ của một số quá trình được chọn trong c á c đơn vị tổ chức khác trừ khi tất cả các quá trình hoàn toàn tương đương trong việc thực thi c ủ a chúng, không ch ỉ h o àn toàn tương đương về khả năng, điều này gần như không có khả năng xảy ra. B. 1.2 Việc kết hợp các quá trình được triển khai b ở i nhiều đơn vị tổ chức Nếu nhiều đơn vị t ổ chức triển khai cùng quá trình hoặc các quá trình đồng thời, ví dụ với nhiều nhà thầu phụ việc thực thi cùng các quá trình, thì không hợp lệ để t ì m kiếm đối với các xếp hạng trung b ì nh thuộc tính quá trình qua các đơn vị tổ chức khác nhau. Trong trường hợp này, một số các cách về miêu tả khả năng được kết hợp có thể: - khả năng xấu nhất - miêu tả liên kết yếu nhất trong chuỗi - có thể được chỉ ra; - các xếp hạng thuộc tính quá trình miêu tả khả năng trong mỗi đơn vị trong các đơn vị tổ chức liên quan có thể được trình bày trong một siêu tập tóm lược quá trình - ví dụ: một đơn vị thiết lập đối với mỗi đơn vị tổ chức liên quan; - các xếp hạng lớn nhất và nhỏ nhất được gán đối với mỗi xếp hạng thuộc tính quá trình trong tất cả các đơn vị tổ chức liên quan có thể được tr ình bày để đưa ra một biểu diễn về khả năng nhiều thông tin hơn. Có thể có các vấn đề giao tiếp khó khăn giữa các đơn vị tổ chức, không nảy sinh nếu các quá trình đó được triển khai trong một đơn vị tổ chức đơn l ẻ . Ví dụ, quản lý cấu h ì nh của các hệ thống con được phân phát có thể khó gi ả i quyết nếu nhà thầu chính và các nhà thầu phụ s ử dụng các quá trình quản lý cấu hình khác nhau. Đơn vị tổ chức đề nghị khả năng và đ ội PCD nên đảm bảo r ằ ng các cơ chế phù hợp đã được định danh để đề cập đến các vấn đề này. Nếu tổ chức được đề nghị là phức tạp, Nếu các khác biệt về văn hóa tồn tại hoặc nếu khả năng quá trình thay đổi giữa các đơn vị tổ chức, thì có thể các vấn đề giao tiếp x ả y ra. Do có thể có nhiều các cách về việc kết hợp các quá trình trong các đơn vị tổ chức khác nhau, đội PCD phải áp dụng phán đoán nghề nghiệp trong việc xác định cách tốt nhất để tiến hành việc xác định khả năng quá trình trong các trường hợp như vậy và ghi lại lý do căn bản đối với phán đoán này trong kế hoạch PCD. B. 2 Các kiến trúc tham chiếu doanh nghiệp ISO 15704, Các hệ thống tự động hóa công nghiệp - Các yêu cầu đối với các kiến trúc tham chi ế u- doanh nghiệp và các phương pháp luận đưa ra hướng dẫn về cách các đơn vị tổ chức có thể t í ch hợp các quá trình riêng thành một khả năng quá trình được kết hợp và dựa trên các mối quan hệ giữa các vòng đời trong các đơn vị tổ chức liên quan. Phụ lục C (tham khảo) Cải tiến quá trình và văn hóa tổ chức C.1 Giới thiệu Việc cải tiến quá trình nên được hỗ trợ mạnh mẽ b ở i lãnh đạo, truyền thông và động cơ thúc đ ẩ y xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Các hành động c ả i tiến có thể chỉ đư ợ c tiến hành một cách hiệu quả nếu văn hóa t ổ chức phù hợp - ví dụ: các ưu tiên, các giá trị và các mong đợi - được thừa nhận và được đề cập tại tất cả các mức. Hơn nữa, chủ yếu các vấn đề được tìm thấy trong các quá trình thường nảy sinh từ văn hóa tổ chức. Do đó, các vấn đề văn hóa nên là một trong các nhân tố được xem xét trong việc ưu tiên các hành động cải tiến. C.2 Trách nhiệm quản lý và lãnh đạo Việc s ử dụng thành công tiêu chu ẩ n này để cải tiến các quá trình yêu cầu cùng mức độ lãnh đạo quản lý cao và cam kết như mọi cách tiếp cận khác đối với việc cải tiến quá trình và thay đổi tổ chức. Trách nhiệm đối với lãnh đạo và đối với việc tạo ra môi trường đối với việc cải tiến quá trình liên tục phụ thuộc vào tất cả các mức quản lý, nhưng đặc biệt cho mức cao nhất. Quản lý cấp cao nên nhận thức về cách thành công của tổ chức đó phụ thuộc vào chất lượng các sản phẩm và dịch vụ và khả năng cải tiến các qu á trình. Nếu quản lý cấp cao không thể hiện cam kết có thông tin và được duy trì liên tục đối với việc cải tiến quá trình, th ì cam kết của quản lý cấp trung có thể đưa ra một rủi ro nào đó đối với cải tiến thành công quá trình, đặc biệt trong các tổ chức kém thu ầ n thục. Phần lớn liên quan với việc đáp ứng các cam kết dự án ngắn hạn, quản lý cấp trung có thể í t chú ý tới các lợi ích cải tiến quá trình, mà xu thế cần được trung bình dài hạn và có thể không muốn chuyển hướng các nguồn lực khan hiếm c ủ a dự án đối với việc cải tiến quá trình các dự án. Một chiến lược giảm b ớ t để đối phó với rủi ro là đảm b ả o quản lý c ấ p cao được cam kết đối với các chi phí và tác động c ủ a các hoạt động đánh giá quá trình và các hành động cải tiến trên các dự án mà họ áp dụng. M ộ t trong các cách thành công nhất để thúc đẩy và thực thi các cải tiến được duy trì lâu dài, đặc biệt trong các tổ chức thuần thục cao hơn, là đ ể đảm bảo các đơn vị tổ chức mong muốn cải tiến có khả năng tạo ra các đội cải tiến tự định hướng, được trao quyền để lập kế hoạch, vạch kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hành động c ả i tiến. Các đội này nên được đưa ra định hướng và hướng dẫn phù hợp từ quản lý, cộng các nguồn lực đầy đủ và thẩm quyền để kết hợp các cải tiến. C. 3 Các giá trị, các thái độ và hành vi Việc cải tiến quá trình hiệu quả thường hàm ý một tập các giá trị mới, các thái độ và hành vi được chia sẻ, có thể bao gồm: - Việc tập trung chú ý lên cả thỏa mãn khách hàng bên trong và bên ngoài; - Nhắm vào sự thỏa mãn nhân viên b ở i việc thiết lập một hệ thống nhận dạng phù hợp; - liên quan đến toàn bộ chuỗi cung cấp trong việc cải tiến quá trình, từ các nhà cung cấp tới các khách hàng; - giải thích cam kết quản lý, lãnh đạo và việc liên quan b ở i việc truyền thông mục đích và các mục tiêu; - việc nhấn mạnh cải tiến quá trình như một một phần của công việc của mọi người và việc trợ giúp mọi người đ ể đạt được việc thông hiểu về cách hoạt động của cá nhân có thể hướng một cách có lợi tới các mục tiêu chung c ủ a đội; - việc xem xét chất lượng, chi phí và thang đo thời gian các mục tiêu như các ưu tiên để cải tiến các quá trình; - việc thiết lập truyền thông m ở để truy cập vào dữ liệu và thông tin; - việc thúc đẩy đội công tác và chú ý đến cá nhân; - việc đo lường khách quan hiệu năng quá tr ì nh và việc tạo các quyết định dựa trên cơ s ở các thước đo chuẩn đã được đồng ý b ở i toàn bộ trong tổ chức đ ó . Việc đánh giá quá tr ì nh có thể giúp một tổ chức hiểu các thay đổi cần thiết trong các giá trị, các thái độ và hành vi. Nếu các giá trị, các thái độ và hành vi hiện thời không góp ph ầ n vào việc đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó, chương trình cải tiến quá trình nên bao gồm thay đổi văn hóa p h ù hợp. C.4 Các mục tiêu cải tiến quá trình và động cơ thúc đẩy Các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó nên được phân tích đ ể định danh các mục tiêu đối với việc c ả i tiến các quá trình đó. Các đích nên được thiết lập hoặc về các mức khả năng quá trình hoặc về tính hiệu quả với quá trình đó đáp ứng các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó hoặc một kết hợp của cả hai. Các tổ chức ít thuần thục hơn có khả năng nhấn mạnh trước và các t ổ chức thuần thục hơn nhấn mạnh sau. Các thước đo tiêu chuẩn ngành công nghiệp có thể được sử dụng như một tham chiếu để thiết lập các mục tiêu cải tiến phù hợp. động cơ thúc đ ẩ y nhân viên để đạt được các mục tiêu này được tăng cường nếu tiến trình được tạo rõ r à ng thông qua việc đo lường thường xuyên. Hơn nữa, các mục tiêu có cần được thông hiểu, kích thích và phù hợp. Các chiến lược để đạt được các mục tiêu cải tiến nên được thông hiểu và được chấp nhận bởi mọi người. Các mục đích chung nên được soát xét thường xuyên và phải phản ánh mọi thay đổi theo các mục đích công việc nghiệp vụ của tổ chức đó. C. 5 Truyền thông và đội công tác Khi việc phân tích các kết quả đánh giá quan trong để nhìn vào tổ chức, ngôn ngữ và các rào c ả n cá nhân gây ra một thiếu hụt về truyền thông và đội công tác, theo cách đó việc làm nhiễu cùng với tính hiệu quả và hiệu lực của các quá trình đó. Truyền thông và đội công tác yêu cầu thứng thực và các kỹ năng. Việc đào tạo nên được xem xét như một phương tiện về cải tiến chất lượng và tính hiệu quả của các kỹ năng đội công tác. Trước khi tiến hành một việc đánh giá, thỏa thuận nên đạt được qua việc s ở hữu và tính bí mật của các kết quả đó và hoặc thông tin được thu thập trong khoảng thời gian đánh giá. Điều này giúp xây dựng lòng tin cần thiết đối với việc cải tiến quá tr ì nh hiệu quả. Điều quan trọng là các cá nh â n và các nhóm có trách nhiệm đối với các quá trình đó, đang được đánh giá, hiểu r ằ ng là khách quan để cải tiến các qu á trình đó và không phàn nàn đến các cá nhân. Cũng cần thiết để truyền thông và thảo luận việc đánh giá các phát hiện cùng với các đánh giá trước khi hoàn tất mọi khuyến cáo. Trừ khi điều này được hoàn thành, các cá nhân hoặc các nhóm có thể phản ánh các ph á t hiện và có thể chống lại các thay đổi nảy sinh từ các khám phá, theo cách đó gây nguy hiểm cho kết quả. C. 6 Sự công nhận Quá tr ì nh công nhận và hệ thống giải thưởng có thể giúp khuyến khích các thái độ và hành vi cần thiết đối với việc cải tiến thành công quá trình. Định nghĩa của một sự công nhận phù hợp và hệ thống giải thư ở ng, phù hợp với nỗ lực cần thiết để đạt được các mục tiêu cải tiến, nên b ở i vậy được xem xét khi lập kế hoạch các hành động cải tiến. Hệ thống giải thư ở ng nên được thiết kế theo một cách như vậy để công nhận hiệu năng nhóm và đội công tác và trách việc thúc đẩy việc cạnh tranh nội bộ gây phá hoại. C. 7 Giáo dục và đào tạo Giáo dục và đào tạo tiếp diễn liên tục là thiết thực đối với mọi người. Các chương tr ì nh giáo dục và đào tạo là quan trọng trong việc tạo ra và duy trì một môi trường trong đó việc cải tiến quá trình có thể phát triển mạnh mẽ. Tính hiệu quả của giáo dục và đào tạo nên được đánh giá thường xuyên. Việc đào tạo được tách biệt kh ỏ i việc s ử dụng các kỹ năng được thu nhập mới hiếm khi hiệu quả. Đầu ra đánh giá có thể bao gồm các xếp hạng liên quan đến quy mô mà nhân viên nhận được đào tạo phù hợp trong các quá trình đó họ sử dụng, nên được tính đến khi lập kế hoạch các hành động cải tiến. Đào tạo trong các khái niệm cải tiến quá trình, đặc biệt, gia tăng tính sẵn sàng của tổ chức đó đối với cải tiến quá trình. Các khái niệm quan trọng nên được bao trùm các khái niệm quá trình và chất lượng, các khái niệm cải tiến quá trình, các kỹ năng quản lý quá tr ì nh, các công cụ và các kỹ thuật đối với việc cải tiến quá trình, các kỹ năng thay đổi văn hóa và các kỹ năng hỗ trợ. Đánh giá quá trình và các khái niệm c ả i tiến nên được giải thích cho tất cả các mức trong tổ chức đang được đánh giá. Các đánh giá viên nên có năng lực c ầ n thiết và giáo dục, đào tạo và kinh nghiệm phù hợp như được xác định trong TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3). THƯ MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] TCVN ISO 9001:2008, Hệ thống quản lý chất lượng - Yêu cầu; [2] TCVN 10252-3:2013 (ISO/IEC 15504-3), Công nghệ thông tin - Đánh giá quá tr ì nh - Phần 3: Hướng dẫn về thực hiện một đánh giá; [3] ISO/IEC 15288:2002, Systems engineering - System life cycle processes ( Thiết kế các hệ thống - Quá trình vòng đời hệ thống ) ; [4] ISO 15704:2000, Industrial automation systems - Requirements for enterprise-re f erence architectures and methodologies ( Hệ thống tự động ngành công nghiệp - Yêu cầu đối với các kiến trúc tham chiếu-doanh nghiệp và phương pháp luận ) MỤC LỤC Lời nói đầu 1 Phạm vi áp dụng 2 Tiêu chu ẩ n viện dẫn 3 Thuật ngữ và định nghĩa 4 Giới thiệu 4.1 Cải tiến quá trình và xác định khả năng quá trình 4.2 Nhà bảo trợ và đội Pl và PCD 4.3 Quá trình, hướng dẫn và phương pháp 4.4 Cải tiến quá trình - mục đích và kết quả 4.5 Xác định khả năng quá trình - mục đích và kết quả 4.6 Việc đánh giá đầu ra quá trình 5 Việc s ử dụng việc đánh giá quá trình 5.1 Tổng quan 5.2 Việc lựa chọn (các) mô hình tham chiếu quá trình 5.3 Việc thiết lập khả năng đích 5.4 Việc xác định đầu vào đánh giá 5.5 Việc ước lượng rủi ro liên quan-quá trình 6 Việc cải tiến quá trình 6.1 Tổng quan 6.2 Các bước của cải tiến quá trình 7 Xác định khả năng quá tr ì nh 7.1 Tổng quan 7.2 Các bước của xác định khả năng quá trình 7.3 Khả năng so sánh của phân tích đầu ra đánh giá Phụ lục A (tham khảo) Phân tích rủi ro liên quan-quá tr ì nh Phụ lục B (tham khảo) Nhà thầu phụ và liên minh Phụ lục C (tham khảo) Cải tiến quá trình và văn hóa tổ chức Thư mục tài liệu tham khảo