heegyu/kowiki-sentences huggingface dataset:
이러한 연구들은 서비스 조직에서 실질적인 서비스제공자인 조직구성원들과 그들을 관리하는 상사와의 관계가 모두 동일하다고 가정하는 평균적 리더십 스타일(Average Leadership Style: ALS)을 비판하고, 각각 다른 모습과 행동을 나타내는 조직구성원들과 상사의 상호작용을 통하여 어떠한 쌍방관계가 형성되는지에 대하여 관심을 가지는 계기가 되었으며, 상사-부하간의 교환관계(Leader Member Exchange)라는 새로운 리더십 이론으로까지 발전하게 되었다.
VDL이론은 집단 내 부하들을 비교한 후 집단에 공헌도가 높거나, 능력이 있거나, 리더와 부하간의 욕구가 맞는 등 서로간의 동질성이 있는 집단을 내집단(within-group)으로 분류하고 나머지 집단을 외집단(between-group)으로 분류하여 리더가 각각 다른 영향력을 행사하는 리더십 형태이다.
즉, 리더는 내집단에 속한 부하들에게 후원적, 위임적, 참여적 행동을 하거나 도전적이고 흥미로운 직무를 할당함은 물론 보상에 있어서도 혜택을 부여하는 반면, 외집단에 속한 부하들에게는 최소한의 관심과 배려만 함은 물론 관리자로서의 역할인 지시, 관리, 감독 등의 업무만을 수행하게 된다.
VDL이론은 이러한 리더의 차별적 행동 하에서 부하들의 성과를 높일 수 있다는 것이며 리더와 부하간 관계의 질을 보다 깊이 있게 다루는 LMX의 이론으로 발전하게 되었다.
오늘날 리더-부하 교환이론이라는 것의 대부분은 1975년에 수직적 양자 관계이론(VDL)의 도입에서 유래되었다고 할 수 있다.
이전의 리더십 이론들은 모든 부하들이 유사한 특성을 가지고 있고, 모든 리더들이 그들의 부하들과 같이 행동한다고 가정해왔다.
Gerstner &amp; Day는 전통적인 리더십 이론은 리더의 개인적 특징, 상황의 특징 또는 둘 사이의 상호작용이 리더십 효과성의 원인이라고 설명한다.
LMX는 개별적 양자 관계로써 각각의 부하와 리더를 다루는 차별적인 관점을 제공하는 것을 추구한다.
LMX에 따르면, 이 양자 관계의 질은 태도적, 행동적 결과를 개인, 그룹, 조직 수준에서 예측한다. 1976년에 Graen은 LMX에 대해 높아지는 인식을 더 증가시킬 산업 및 조직 심리학에서의 핸드북 “복잡한 조직에서의 역할 형성 과정”을 출판했다.
1980년대에 이 분야의 연구자들은 직업과 업무 영역에서의 주된 차이점을 새롭게 주목하면서 VDL에서 LMX로의 전환을 시작했다.
1990년대에 LMX는 조직시민행동과 조직지원인식을 통합시키는 실제적인 이론이 되었다.
역할형성이론 &amp; 사회적 교환이론.
LMX이론은 역할형성이론(role-making theory)과 사회적 교환이론(social exchange theory)에 토대를 두고, 리더와 구성원의 상호교환 관계에 따라 특정 리더와 구성원 간 특유의 역할형성이 이루어지고, 이에 따라 리더십이 형성됨을 강조한다.
즉, LMX이론은 “리더십을 리더와 부하 간의 상호관계의 질을 중심으로 이해하는 과정”으로 개념화한 이론으로, 특정 집단의 동일 리더라 하더라도 구성원 개개인들과 상이한 방식으로 1:1의 관계를 맺어 나가게 된다고 하였다.
LMX 이론은 구성원과 리더 사이의 교환에 기초하여 성립되는 것이기 때문에 교환이론(Blau, 1964)이 이론적 기초를 이루고 있다.
즉 리더는 매우 바쁘고 한정된 시간을 사용하기 때문에 구성원을 동일하게 취급하는 것이 아니라 내집단과 외집단으로 구분하여 내집단원과 보다 많은 상호작용을 한다는 것이다.
따라서 LMX를 높게 인식하는 내집단원들은 직무와 조직에 대하여 긍정적인 태도를 형성하게 된다.
사회적 교환이론은 비금전적 대상도 교환의 대상이 될 수 있다는 주장으로 리더가 보여주는 관심과 상사에 대한 신뢰 또한 교환으로 성립될 수 있다는 이론적 근거를 제공해 주고 있다.
즉, 높은 수준의 LMX를 지각하는 구성원은 리더가 구성원에게 보내 주는 지지와 관심의 반대급부로 조직에 대한 긍정적인 태도와 행동을 표시하게 되며, 자신의 직무에 대해서도 높은 만족을 하게 된다는 것이다.
상사에 대한 신뢰는 또한 높은 LMX를 지각한 구성원들이 상사에 대해 형성하게 되는 또 다른 긍정적 태도라 할 수 있다.
LMX는 1970년대 중반부터 기존 리더십이 단방향적이고 리더와 구성원 간에 동일한 관계가 존재한다는 가정에 대한 비판에서 비롯된 것으로, 리더와 구성원간의 관계는 구성원이 누구이냐에 따라서도 그 관계가 달라질 수 있음에 기초하고 있다(Danserear et al., 1995; Schriesheim et al., 1998; 김태희 등, 2007). 일반적으로 조직의 구성원은 단기적인 관점에서 개별적 성과에 초점을 두기보다는 장기적인 관점에서 다른 구성원들과 상호작용을 통해서 균형을 갖춘 호혜적인 관계를 형성하려고 노력한다(Wayne et al., 1997). 리더 구성원 교환 이론은 리더의 행위나 특성이 아닌 리더와 구성원간의 개별적인 상호작용에 초점을 맞추고 있다.
리더와 높은 수준의 교환관계를 갖는 구성원인 소수의 내집단 성원들은 신뢰할 수 있는 추종자(follower)로 간주하여 직무기술서에 명시된 내용 이상의 업무와 직무를 담당하게 되며, 반대로 낮은 수준의 교환관계를 갖는 구성원은 단순한 고용인으로 간주되어 직무기술서 상의 한정된 업무만을 담당하는 사무적인 관계가 된다.
따라서 내집단 성원의 경우 보다 많은 신뢰와 영향력, 자율권, 현실적 이익을 제공받으며 이에 대한 대가로 보다 높은 충성심과 조직헌신, 몰입을 제공한다.
이에 반해 외집단에 속하는 구성원은 리더로부터 공식적인 지시만 받게 된다(전수진, 구관모, 2003; 장현아, 최애경, 2007). LMX이론에 관한 연구결과들을 살펴보면, 대개 교환관계의 질이 높은 수준의 구성원은 보다 높은 성과를 나타내는 것으로 알려져 있다.
양질의 리더 구성원간 교환관계가 긍정적인 업무평가, 승진의 횟수, 조직헌신도, 적절한 업무배정, 직무태도, 상사로부터 관심과 배려 등의 긍정적인 효과를 가져온다는 것을 발견하였다(Graen &amp; Uhl-Bien, 1995; 전수진, 구관모, 2003; 장현아, 최애경, 2007).
한편, 아래의 표와 같이 LMX의 단계를 초보적 단계에서 중간적 단계, 고차적 단계로 구분할 수도 있다.
초보적 단계의 LMX는 직무수행과정에서 경제적 관점에 따라 구성원과 리더간에 형성되며 주로 직무상 기대되는 역할의 수행으로 교환작용이 완료된다.
반면 중간적 단계는 리더와 구성원 간에 어느 정도의 이해와 신뢰가 형성되는 단계로 직무 이외의 정보도 교환되며 다소간 정서적 교감도 형성된다.
이와 같은 LMX는 사회적 교환 관계라고 부를 수 있다.
가장 고차원적인 교환단계는 리더와 구성원 간에 상호 충분한 신뢰가 형성되어 리더가 구성원에게 재량을 허용하는 단계이다.
이 단계의 LMX를 인간적 교환관계라 부를 수 있을 것이다.
리더 구성원 관계 발전 과정.
LMX이론은 리더-구성원의 관계가 발전하는 과정을 생애주기모형(life cycle model)으로 설명하고 있는데, LMX의 과정은 특정 조직에 새로운 구성원이 입사하면서 동시에 발생하게 된다.(Dansereau et al. 1975). 초기 단계에는 역할수행(role taking)으로서 직원이 그룹에 합류하는 시기로 상사는 그 해당 직원의 능력을 평가하고 조직 내 장래의 위치를 추정하게 된다.
상사는 새로운 직원에게 자신의 능력을 발휘할 수 있는 기회를 부여하여 상사는 그 역할수행능력을 통해 평가를 수행할 수 있게 된다.
이 단계에서 상사와 부하직원은 서로 구체적으로 상대방을 평가하기 때문에 신뢰가 무엇보다도 중요하다.
즉, 상사는 부하직원의 동화과정을 지켜보고 평가하면서 상사-부하직원간의 관계의 향후 친밀성이 정해지는 시기이다(Graen, 1976). 세 번째는 역할일상화(role routinization)단계로 리더와 구성원이 점진적 의기투합하는 단계로 발전된다.
따라서, 리더와 구성원들은 서로의 기대충족감을 가지고 비구조화된 과업에 대해 협력을 지속해나간다는 것이다.
단계별 프로세스를 거치면서 리더와 구성원간의 교환관계의 질은 안정 궤 되는 것이다.
종래의 전통적 리더십 이론들은 리더의 일반적인 영향력에 초점을 두고, 특히 리더가 구성원들에게 행사하는 리더십을 평균적인 개념에 초점을 두어 리더의 행위나 특성에 중점을 두는 평균적 리더십이었다(이규만, 2000). 그러나 현실적으로 리더와 각 구성원 간 관계에는 사실 일정한 교환관계의 질에 차이가 있을 수 있으며, 이에 따라 구성원의 성과도 다를 수 있다는 점을 전제해야 한다.
가령 리더가 상황에 따른 보상에 기초하여 구성원들에게 영향력을 행사하는 Bass(1985)의 거래적 리더십이나 리더와 구성원이 서로 보다 높은 수준의 사기 진작과 동기를 일으키는 과정으로 이해되는 Burns(1978)의 변혁적 리더십이론 등에서 알 수 있다.
LMX이론은 이러한 특성을 포함하는 개념으로, LMX이론의 중요한 특징은 리더와 교환관계의 질(quality)에 따라 구성원들이 내집단(in-group)과 외집단(out-group)으로 구분된다는 것이다(Dansereau, Graen and Haga, 1975). 모든 조직에서 리더가 조직 내의 구성원 모두와 충실한 관계를 맺는 것은 시간과 능력의 한계로 사실상 불가능하다.
그 결과 중요 업무를 성실히 수행하는 충성적인 구성원들과는 친밀하고 밀접한 관계를 맺고 유지하게 된다.
이른바 내집단은 리더와 구성원이 서로 동업자와 같은 신뢰, 존경과 호감, 그리고 공동 운명의식을 공유하게 되며, 그 결과 공식적으로 규정된 폭을 넘는 행동의 교환(extra-roles)이 이루어져 조직의 목표나 가치를 신봉하고 조직의 이익을 위해 기꺼이 헌신하게 된다.
그러나 그렇지 못한 외집단은 그저 공식적으로 요구되는 규정된 역할 범위 내에서 상호작용을 하게 된다.
즉 외집단 구성원들은 단순한 고용인(hired-hands)으로 간주되어 직무기술서 상의 한정된 업무만을 담당하게 된다는 것이다.
Dulebohn은 선행요인의 세 가지 주요 집단을 확인했다.
리더의 성격, 부하의 성격 그리고 대인관계이다.
부하들은 그들의 능력, 호감도, 성실성, 외향성, 신경질적 경향성, 개방성, 긍정적 감정상태, 부정적 감정상태 그리고 통제소재에 의해 평가받는다.
반면에 리더들은 부하들에 대한 감독자(리더)들의 기대에 근거해서 우발적 보상행동, 변혁적 리더십, 외향성, 호감도에 의해 평가받는다.
비록 LMX 관계를 형성하는데에 리더가 지배적인 역할을 차지하지만, 부하 또한 관계를 형성하는데 중요한 역할을 한다.
이 관계에 영향을 미칠 수 있는 변수들은 유사성, 호감, 통합, 자기 홍보, 적극성, 리더에 대한 신뢰라고 보인다.
부하들의 특성 중에서 능력, 성실성, 외향성, 통제 소재 그리고 긍정적인 감정상태는 모두 LMX와 긍정적으로 연관되어있다.
부정적인 감정상태와 신경질적 경향성은 LMX와 부정적으로 연관되어 있다.
위에 쓰여진 리더의 특성은 모두 LMX와 긍정적으로 연관되어있다.
적극성을 제외하고는 모든 대인관계 변수는 LMX와 긍정적으로 연관되어있다.
Dulebohn의 실험에서 리더의 행동과 인식은 대부분의 변화를 설명한다.
이는 LMX의 성공적인 실행을 위한 필수적인 관계를 형성하는 것이 거의 리더에게 달려있다는 것을 의미한다.
선행요인과 LMX 사이의 관계는 업무 환경이나 물리적인 장소에 의해 크게 영향받지 않는다.
LMX가 성공적인지 아닌지는 다양한 결과에 의해 측정될 수 있다.
몇몇의 결과는 아래의 것들에 의해 측정될 수 있다.
이직 의도, 실제 이직률, 전반적인 조직시민행동, 정서적인 헌신, 규범적인 헌신, 전반적인 직무 만족도, 감독자(리더)에 대한 만족도, 급여에 대한 만족도, 절차적 정의, 분배적 정의, 임파워먼트, 정치의 인지, 역할 모호성, 역할 갈등이 해당된다.
LMX는 전반적으로 역할 모호성과 역할 갈등 뿐만 아니라 이직 의도와 실제적인 이직률을 감소시킨다.
LMX는 그 외의 다른 것들은 증가시킨다.
특히 인식적이고 태도적인 결과들은 증가시킨다.
국내의 LMX의 선행연구 결과를 살펴보아도 LMX는 임파워먼트를 거쳐 직무만족 및 조직몰입에 영향(변재우‧고재윤, 2012)을 미치고, 직무만족에 직접적인 영향(이종건‧홍승근, 2014; 정기호, 2009)을 미치기도 한다.
LMX가 직무만족 및 조직몰입에 직접적인 영향관계(지계웅, 2009)에서 LMX는 직무만족에 영향을 미치고 직무만족은 조직몰입에 선행변수란 점이 검증되었다.
한편, 높은 LMX는 상사가 부하들에게 더 나은 작업 환경과 더 많은 만족을 제공하게끔 함으로써 부하들은 직무에 대한 만족감을 얻을 수 있다(Sparrowe and Liden, 1997). 직무만족은 직무에 대한 평가나 직무 경험으로부터 나온 긍정적인 감정 및 즐거움을 의미한다(Locke, 1976). 이러한 직무만족의 본래의 의미를 생각해볼 때 높은 LMX 수준과 직무만족간의 긍정적인 관계는 자연스럽게 연결될 수 있다(Hackett and Lapierre, 2004). 왜냐하면 상사와 높은 교환관계에 있는 부하들은 더 많은 도전 기회, 높은 책임의식, 과업과 관련된 여러 가지 정보 습득의 용이성, 기타 여러 가지 다양한 특권을 누리게 되므로 자연스레 자신의 직무에 대한 만족은 높을 가능성이 크다.
Gerstner and Day(1997)는 LMX와 부하의 직무만족 간의 긍정적인 관계를 구성원들에게 돌아가는 유·무형의 이득으로 설명하고 있다.
유형의 이득으로는 의사결정에 있어서의 영향력, 임파워먼트, 경력개발, 임금상승 등이 있으며, 무형의 이득으로는 리더와의 원활한 의사소통, 신뢰기반 관계 등이 있다.
이러한 유·무형의 이득이 부하들에게 긍정적인 환경을 창출하여 높은 직무만족을 이끌게 된다(Erdoganand Enders, 2007). Vecchio and Godbel(1984)은 상사와 부하간의 교환관계의 질이 부하들의 객관적인 성과보다는 상사에 의한 주관적 평가에 의해 결정된다고 주장하였다.
이는 상대적으로 높은 수준의 LMX에 있는 부하들의 경우 상사에 의한 평가에 대해 공정성을 지각할 가능성이 높다.
이로 인해 부하들의 만족은 증가하게 된다.
LMX는 더 높은 업무능력, 더 좋은 객관적인 업무, 더 높은 헌신, 상사에 대한 더 높은 만족, 더 강한 조직몰입, 더 긍정적인 역할에 대한 인식과 관련이 있다.
그들의 연구는 LMX에 대한 조직원들의 관심과 조직원들의 업무능력에 대한 리더들의 성적 사이에 상관관계가 있다는 것을 발견했다.
그들의 연구는 또한 리더들의 LMX에 대한 인식과 조직원들의 업무능력에 대한 리더들의 성적 사이에 더 강한 비례관계를 발견했다.
Gerstner &amp; Day는 긍정적인 LMX 관계를 가지는 동안 상사는 부하들을 더 호의적으로 평가하는 경향이 있다고 설명했다.
이러한 사실을 부하들에게는 좋은 것일 수 있다.
그들은 또한 LMX에 대한 인식들이 지도자로 하여금 단순한 업무성적보다는 실제 업무 능력으로 직원들에 대한 긍정적이거나 부정적인 기대를 갖게 한다고 설명했다.
또한 이 메타 분석은 LMX와 객관적인 업무 성적, 상사에 대한 만족도, 더 강한 헌신과 조직몰입 그리고 역할에 대한 명확성 사이에 통계학적으로 유의미한 비례관계가 있다는 것을 발견했다.
반면 메타 분석은 통계학적으로 LMX와 역할 분쟁, 이직에 대한 의지 간에 상당한 상호 반비례 관계가 있다는 것도 발견했다.
LMX는 리더와 조직구성원간의 관계의 질에 바탕을 둔 리더십이다(Dienesch &amp; Liden, 1986). 리더는 조직내 특정 구성원들에게 보다 많은 재량권, 관심, 영향력, 지원, 정보 등을 제공해 줌으로써 그들의 몰입수준을 높이려고 노력한다(Dansereau et al., 1975). 그에 따라 구성원들은 조직이 원하는 조직태도를 제공함으로써 리더에게 보답하고자 한다(Mowday et al., 1982). 그리고 조직몰입은 조직에 대한 구성원의 충성도, 조직목표에 대한 동일시, 조직에 계속 남고자하는 태도이다(Mowday &amp; Steers, 1979). LMX가 높다고 인식하는 구성원일수록 더욱 많은 재량권, 관심, 영향력, 지원, 정보 등을 제공받은 것이고, 혜택을 많이 받은 구성원은 더 높은 몰입을 보일 것이다.
최근 Lee(2005, 2008)의 연구에서도 LMX를 높게 인식하는 구성원은 높은 조직몰입을 보여주었다.
LMX의 질에 따라 조직분위기 지각에 대한 차별적 관계를 보이는데, 리더와의 높은 수준의 교환관계를 보이는 구성원은 조직분위기에 보다 긍정적으로 반응하여 조직몰입을 높이게 된다(Kozolowski &amp; Doherty, 1989). 요컨대, LMX의 질을 높게 지각하는 구성원일수록 조직에 대한 심리적 애착도 높고 직무를 수행하려는 의지와 노력도 강하며, 자신의 직무를 주도적으로 수행하며, 일에 대한 의미를 부여하고 있음을 알 수 있다.
조직몰입은 조직에 대한 구성원의 충성도, 조직목표에 대한 동일시, 조직에 계속 남고자 하는 태도이다(Mowday &amp; Steers, 1979). 그리고 조직시민행동은 조직의 공식적인 보상 시스템에 의해 직접적·명시적으로 보상을 받지는 않지만 조직의 효과적인 기능을 촉진하는 개인의 자발적인 행동(Organ, 1988)이다.
조직몰입이 높은 조직구성원은 조직이 높은 성과를 올릴 수 있도록 돕기 위하여 내적인 동기유발이 되어 조직을 위해 많은 노력을 기울이게 된다(심원술, 1998). 초기의 연구에서 Smith 등(1983), O’Reilly와 Chatman(1986), Organ(1988)이 조직몰입과 조직시민행동의 정(+)의 관계를 증명하였다.
정기수(2003)는 변혁적 리더십과 조직시민행동에서 두 변인 사이에 리더와 구성원의 관계가 어떤 영향을 미치는지 검증하였다.
그 결과 리더․부하 교류는 변혁적 리더십과 조직시민행동에 매개변인으로 작용하는 것으로 나타났다.
최승호(2006)는 분배 공정성, 절차공정성, 상호작용 공정성과 조직시민행동 사이에 리더․부하 교류와 종업원의 노력을 매개변인으로 설정한 연구를 진행하였다.
연구 결과 리더․부하 교류가 원만하고 종업원의 노력이 높으면 조직시민행동이 높았다.
정현우(2007)는 조직구성원의 감성지능과 조직시민행동간(OCB)의 영향관계를 검증하기 위하여 리더․부하 교류를 조절변인으로 설정하여 연구를 수행하였다.
이 연구는 15개 기업 480명을 대상으로 진행되었는데, 감성지능의 하위 변인으로 자기감성 이해, 타인감성 이해, 감성조절, 감성활용을 설정하였고, 연구 집단은 리더와 구성원으로 구분하여 진행되었다.
이 연구의 결론에서도 리더․부하 교류에 따라 감성지능이 조직시민행동에 미치는 영향력에 조절효과가 있음이 확인되었다.
유재두(2013)는 서울, 경기, 충청도 소재 근무 경찰공무원을 대상으로 리더․부하 교류와 조직시민행동과의 관계를 구명하는 연구를 진행했다.
리더․부하 교류의 하위 변인은 Liden과 Maslyn(1998)이 제시한 정서적 유대감, 전문성 존경, 공헌, 충성심으로 설정하였다.
연구의 결과 리더․부하 교류의 질이 높을수록 조직시민행동의 인식이 높아졌다는 점을 확인하였다.
이상의 선행연구 분석을 통하여 리더․부하 교류는 조직시민행동과 직접 또는 간접적으로 영향관계가 있음을 알 수 있다.
LMX이론과 국가적 문화 상호관계에 대한 Rockstuhl의 2012년 메타 분석에서는 서양 문화에서의 LMX가 조직시민행동(OCB)과 직업만족도, 이직에 대한 구성원들의 의지 그리고 리더의 신뢰성이 연관되어있는 정도가 아시아 문화에서의 그것보다 더욱 강하다는 것을 발견했다.
253가지의 연구가 사용된 메타 분석은 두 가지의 다른 문화적 구성 사이에 업무 수행, 조직시민행동(OCB), 분배의 공정성, 절차의 공정성, 상호작용의 공정성, 직업 만족도, 감정 몰입, 규범적 몰입 그리고 이직의 의도와 같이 LMX가 업무와 관련된 태도나 행동들에 영향을 미치는 방법의 차이점들을 비교하기 위해 23개국들에게 수행되었다: 수평적 개인주의(서양 국가들) 그리고 수직적 집단주의(아시아 국가들) 그 분석은 LMX와 시민행동, LMX와 정당한 성과, LMX와 직업 만족도, LMX와 이직의 의도, LMX와 리더의 신뢰성 간에 연관성들이 수직적 집단주의의 문화에서보다 수평적 개인주의의 문화에서 더욱 더 강하다는 것을 알리고 있다.
또한 LMX와 업무 수행, LMX와 감정적이고 규범적인 조직적 헌신 사이의 연관성에 문화적인 차이점은 없다는 것을 발견했다.
LMX 이론의 주된 한계는 관계를 획기적으로 향상시키는 리더의 특정 행동들을 설명하지 못 한다는 점이다.
기껏해야 리더가 보여줘야 할 일반적인 행동들(믿음, 존중, 개방성, 자율성, 재량권)에만 적용된다.
또한 이 이론은 모든 멤버가 똑같은 양의 신뢰, 프로젝트에 대한 책임감, 승진에 대한 기회를 가진다고 가정한다.
현실에서는 그렇지 않은 경우가 많다.
재능있는 구성원은 외집단의 구성원보다 더 많은 기회를 얻는다.
이러한 이유로 리더는 LMX 이론을 사용할 때 모든 구성원들을 객관적으로 봐야한다.
즉, 부하와 상사 간에 더욱 빈번하게 교환관계가 발생할수록 충성심이나 상호 애정, 그리고 존경 등이 발생하여 부하들의 기대 이상의 행위를 이끌 수 있다고 주장하였다.
결국 조직의 많은 구성원들은 조직 내에서 다양한 교환관계를 맺고 있으며(Gergen, Greenberg, &amp; Willis, 1980), 각 교환관계는 부하들의 다양한 행동과 태도에 영향을 주고 있음을 밝혀냈다.
즉, 부하는 다양한 형태의 지원과 자원을 교환관계를 통해서 획득하는 반면, 조직은 이를 바탕으로 하여 기대된 부하의 태도나 행위에서 조직이 추구하는 목표와 성과를 달성하고자 한다.
따라서 각 교환관계는 부하들의 다양한 행위와 이에 영향을 주는 상사와 밀접한 연관을 가질 수 밖에 없다.
LMX에 대한 선행연구들은 부하에 대한 리더의 호감과 기대, 그리고 부하와의 유사성이 LMX 질의 선행변수임을 보여주고 있다(Yukl, 2002). 그리고 리더의 능력과 역량(지식, 경험, 직무태도 등)보다는 구성원의 능력과 역량이 LMX 질의 주요한 선행변수임을 보여주고 있다.
한편, LMX 질의 선행변수로서 부하의 능력과 역량이 중요하기는 하지만, 이것만큼이나 리더(상사)의 능력과 역량도 LMX 질을 형성하는 중요한 요인이라는 주장이 있다(Bauer &amp; Graen, 1996). 즉, 조직구성원들은 무능력하거나 영향력이 없는 리더보다는 그 반대의 리더를 원하게 될 것이며, 또한 능력과 역량이 뛰어난 상사와 보다 질 높은 관계를 형성하려 한다는 것이다.
리더십은 목표를 달성하기 위해 집단에 영향력을 발휘할 수 있는 능력으로, 변혁적 리더십을 발휘하는 리더들은 개인적, 사회적 일체성의 과정을 통하여 구성원의 역할 외 행동의 수용성을 강화한다.
따라서 리더와 구성원 간의 상호관계는 매우 중요하다.
구성원의 상호작용 기대와 높은 수준의 관계 요구에 민감한 변혁적 리더는 효과적인 결과를 낼 것이며, 이것은 리더-구성원의 양자 관계를 높은 수준으로 개발해야 하는 것을 의미한다.
본 연구는 변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계를 검증하고, LMX의 매개효과를 규명하는 데 초점을 두었다.
이를 위해 기존 연구를 검토하고 연구모형과 가설을 설정하였으며, 설문조사를 통하여 이를 검증하였다.
변혁적 리더십이 LMX에 미치는 효과를 분석한 결과 카리스마의 효과가 가장 크게 나타났으며 지적 자극은 거의 영향을 미치지 않았다.
변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계에서는 공헌이 개인지향 조직시민행동과 조직지향 조직시민행동 모두에서 유의한 매개효과를 나타내고 있었으며, 조직지향 조직시민행동에 대해서 LMX의 다른 하위항목의 매개효과는 나타나지 않았다.
전문성 존경은 변혁적 리더십과 개인지향 조직시민행동의 관계를 매개했으며, 충성은 카리스마와 개별적 배려가 개인지향 조직시민행동 간의 관계에서 매개효과를 보였다.
마지막으로 정성적 유대감은 카리스마와 개인지향 조직시민행동 간의 관계를 매개했다.
최석봉‧김인주의 ｢윤리적 리더십이 조직구성원의 태도에 미치는 영향과 리더-부하관계의 조절효과｣(2014)에서는 조절변수로써의 LMX가 연구되었다.
본 연구에서는 윤리적 리더십과 종속변수인 직무만족, 조직몰입 및 이직의도와 조절변수인 LMX를 중심으로 모형을 설정하고 실증분석 하였으며, 본 연구결과의 주요한 시사점은 다음과 같다.
LMX가 상사의 윤리적 리더십과 종업원의 직무만족 간의 관계에 있어서 정(+)의 조절역할을 한다는 것을 보여주고 있다.
즉, 상사의 윤리적 리더십은 LMX가 높을수록 종사자의 직무만족에 미치는 효과가 커지는 것을 알 수 있다.
더불어서, 조직구성원의 직무성과를 증가시키기 위해서 조직 관리자들은 본인들의 윤리적인 행동뿐만 아니라 상사와 부하관계(LMX)에 중점을 두어야 한다는 점을 시사해 주고 있다.
LMX가 윤리적 리더십과 조직몰입 간의 관계를 긍정적으로 조절하는 것으로 나타났다.
즉, 상사의 윤리적 리더십은 LMX가 높을수록 조직구성원들로 하여금 조직에 대한 일체감을 증가시킨다는 것을 알 수 있다.
LMX는 윤리적 리더십과 이직의도 간의 관계에 있어서 조절효과를 가지지 않는 것으로 나타났다.
일반적으로 상사의 비윤리적인 행동들이 이직의도를 증가시키는 측면은 있으나, 이 결과로 추론해 보면, 상사와의 관계가 이직의도를 조절할 만큼 영향력이 있는 것은 아닌 것으로 나타났다.
기병대()란 1863년 다카스기 신사쿠의 제안으로 조슈 번이 결성한 사병 집단이다.
중세 봉건적 신분제와 군 편성 방식을 탈피해 정식 무사(번사)와 하급 무사 그리고 농민 출신을 망라한 선구적 집단으로 번내 여론 형성과 신진 교육의 개념까지 맡았던 집단이다.
말을 탄 기병(騎兵)의 뜻이 아닌 전통적 정규군의 반대 개념으로서 기병(奇兵)으로 명명됐다.
번내에 이미 선봉대라는 정규군이 있었고 그 반대 개념으로 이름한 것이 그 유래다.
총독의 지휘하에 보병 부대와 포병 부대로 편성됐다.
일본에서 기병대(奇-)라는 것은 다음 두 가지 예에 한한다.
첫째는 에도 말기(1863년)부터 유신 직전까지 죠슈 번에 존재했던 기병대, 둘째는 세이난 전쟁 때 사이고 다카모리가 유신 이후 사무라이 해체에 대한 반발로 결성한 반란군 중 일부, 이 두 가지를 일컫는다.
1863년(분큐 3년) 시모노세키 전쟁 후 다카스기 신사쿠가 제안해 조직된 전투 부대로서 부대 편제와 훈련은 전적으로 쇼카손주쿠(松下村塾) 동문들에 의해 이뤄졌다.
그들은 요시다 쇼인의 '서양보병론'으로 공부한 동문들로 당초 목적은 이양선(서양 배)들로부터 나라를 지키는 것이었다.
첫 본거지는 가이센도이야(廻船問屋)의 아카시 쇼이치로 저택(白石正一郎) 이었고 후에 아카마 신궁(赤間神宮)으로 이전했다. '기이할 기(奇)'를 써 기병이라 한 것은 다카스기 신사쿠가 스승 요시다 쇼인의 유지를 받들어, 신분을 초월한 총력적인 서양 병제라야 일본 일개 번에 불과한 죠슈가 막부의 압정과 외세의 침략을 버틸 수 있다고 올린 상소문에서 기인한다.
기병대원들이 신분 문제로 죠슈 정규군인 선봉대(撰鋒隊)와 갈등을 겪은 끝에 '쿄호지 사건(教法寺事件)'을 일으켜 초대 기병대 총독 다카스기 신사쿠가 해임됐고, 후임으로 가와카미 야이치(河上弥市)와 타키 야타로(滝弥太郎) 2인 총독 체제로 임시 구성됐다가 아카네 타케토(赤根武人)가 정식 후임 총독에 올랐다.
군감(감시역)으로는 야마가타 쿄스케(훗날의 야마가타 아리토모)가 임명됐다.
분큐 3년(1863년) 교토에서는 8월 18일 정변이 일어나 일본 황궁에서 죠슈 번사들이 모두 퇴출됐다.
1864년(겐지 원년) 신센구미가 존양파 죠슈번사들을 습격한 이케다야 사건으로 많은 유신 지사들이 죽었다.
수세에 몰린 죠슈 번은 반격을 노리고 황궁으로 몰려갔으나 아이즈 번, 구와나 번으로 편성된 막부군과 사쓰마 번에게 밀려 쫓겨갔다.
후일 금문의 변으로 알려진 이 사건으로 교토 시가지가 불타고 죠슈 번은 역적 신세(朝敵)가 됐다.
막부는 황궁의 조칙을 받들어 대규모 정벌군을 편성하고 죠슈 번으로 향했는데, 죠슈 번의 기병대는 이 때부터 본격적으로 활약을 시작했다.
막부 군의 제1차 정벌에서 죠슈번이 패배한 후 전년도 '쿄호지 사건'으로 번에서 추방됐던 다카스기 신사쿠가 귀환했다.
죠슈 번주인 모리 다카치카는 다카스기에게 전권을 줬고 이에 죠슈 번내 보수 인사들은 줄줄이 숙청됐다.
죠슈 번은 타도 막부(도막: 倒幕)의 기치를 올리고 서양식 관제와 병제를 도입한다.
1865년(겐지 2년)엔 다시 에도 막부가 2차 죠슈 정벌군을 편성해 쳐들어와 기병대는 다시 전투를 계속했다.
1866년(게이오 2년)에 죠슈번은 원수 사쓰마 번과 삿쵸 동맹을 맺어 이듬해인 1867년(게이오 3년) 10월 대정봉환을 달성하고 1868년 왕정 복고(메이지 유신)를 선언한다.
기병대는 메이지 신정부군에 배속돼 막부군과 보신 전쟁(戊辰戦争)에서 싸웠다.
이즈음 죠슈 번(유신 후 스오 지구(周防地区)라 명명)에서는 제2 기병대(혹은 남기병대)가 새로 결성된다.
기병대는 신분 제도를 타파해 농민이나 상민들과 혼성으로 구성됐으나 제복 소매 끝에 출신 성분을 표시하는 장식(袖印:수인)이 있긴 했다.
그들은 죠슈 번청에서 월급을 주는 어엿한 정식 부대였으며 대원들은 따로 막사에서 기거하면서 '난학자(蘭学者:서양 문물 연구가)' 오무라 마스지로(大村益次郎)에게 배웠다.
군사 훈련은 낮 2시간의 휴식 시간을 포함해 새벽 5시부터 저녁 8시까지 13시간에 달했으며, 새벽이나 야간 중 2시간 일과 외 공부까지 수행해야 했다.
그래서 후대의 역사가들은 기병대를 단순 민병대가 아닌 정규군으로 본다.
기병대는 총독 휘하 보병 부대, 포병 부대로 구성됐다.
다카스기 신사쿠는 막부 치하에서 타락하고 안주하는 사무라이들보다 새로운 세상을 꿈꾸는 기병대원들이야말로 진짜 전력이 될 것으로 믿었다.
그들은 서양식 병제와 전술을 깊이있게 공부하고 신식 라이플 총(미니에 총, 스나이들 총)으로 무장해 각지에서 전공을 올렸다.
특히 그들의 미니에 총은 유효 사거리가 500미터에 달한 데 반해, 막부군의 주력인 아이즈 번사들의 게벨 총은 유효 사거리가 100여 미터에 불과했다.
탈대소동(혹은 탈퇴소동).
1869년(메이지 2년) 7월 판적봉환(版籍奉還)으로 죠슈 번의 점유지인 이시미 지방(현재 시마네현 서부)과 부젠 지방(규슈 북동부, 현 후쿠오카현 동남부와 오이타현 북부)을 국가에 반환해야 했다.
메이지 정부의 바뀐 관제에 따라 다이묘에서 도지사가 된 모리 모토노리(毛利元徳)는 번의 규모를 줄이느라 11월 25일 새로 번정 개혁을 단행했다.
기병대를 포함해 죠슈 정규군 5천 여명 중 2250 명은 일본 육군으로 흡수됐고 남은 3천 명은 따로 보상도 없이 바로 해산됐다.
상식을 벗어난 처우 때문에 11월 30일 나가시마 요시스케(長島義輔) 등 구 기병대 출신 중 일부가 후지야마 스케쿠마(藤山佐熊)와 토미나가 유린(富永有隣) 등 타부대 출신 1200여 해직자들과 함께 탈대소동을 일으켰다.
1870년(메이지 3년) 1월 13일 오오모리 현(현 시마네현) 하마다 지방법원을 습격한 그들은 1월 24일에는 야마구치 현청을 포위하는 등 현지 방위군을 잇달아 격파하고 주변 1800여 명의 농민들과 힘을 합쳐 규모를 불렸다.
이 소동으로 당시 번벌의 한 축인 죠슈 번 출신들의 발언권 저하를 우려한 기도 다카요시(木戸孝允)가 직접 진압군을 끌고 나타났다.
죠슈 번 상비군 3백에 일본군 제4대대 250명, 오사카 병학자 80여 명을 참모로 우베 시 원군 100여 명을 포함 총 800명이었는데 2월 9일 요로이가사키(鎧ヶ垰) 고개를 넘어와 반란군과 교전했다.
미기타가타케(右田ヶ岳)의 천덕사(天徳寺)에는 아직도 당시 반란군이 농성해 소실된 절터 흔적이 남아있다.
이 소동으로 반란군 전사자 60명, 부상자 73명, 진압군 전사 20명, 부상자 64명이 발생했다.
반란군 중 평민 출신 1300명은 해산시켜 집으로 보냈고 나머지 600명은 메이지 유신의 공을 인정하고 각기 쌀이 지급됐다. 하지만 주동자인 나가시마 외 25명을 시작으로 5월 6일까지 총 221명이 처형됐다.
이중 참수 84명, 할복 9명, 물고문으로 2명이 죽었고 33명이 옥사했으며 41명이 유배지에서 죽었고 근신 명령을 받은 45명이 죽었다.
또한 연루 혐의가 있는 133명도 같이 처형됐다.
아이러니하게도 기병대 창설자 다카스기 신사쿠의 아버지 다카스기 고츄타(高杉小忠太)가 처분의 총책임자였다.
탈퇴소동의 주모자 중 하나로 여겨지는 다이라쿠 겐타로(大楽源太郎)에게 3월 5일 법원 출두명령이 내려졌다.
그는 소동에는 참가하지 않았지만 이 모든 소동에 불을 붙였던 오무라 마스지로 암살사건으로 그의 동문 수학들이 탈대소동에 참여해 결국 투옥되고 고문으로 죽었다.
신변의 위협을 감지한 다이라쿠는 규슈 붕고 지방(현 오이타현)과 이요 지방(현 에히메현) 등등을 전전하며 가와카미 겐사이(河上彦斎)의 집 등지에서 숨어지냈다.
거기서 다시 자신처럼 정부군에 쫓겨다니는 사람들을 규합해 다시 재기를 노린다.
1871년(메이지 4년) 3월 메이지 정부가 히로사와 사네오미(広沢真臣) 암살사건을 수사중 니쿄우 사건(二卿事件) 이 일어나면서 다이라쿠의 은신처가 발각됐다.
그는 다시 존왕파 동지들의 입김이 강한 구루메 번의 응변대(応変隊)에 몸을 의탁했으나 정부군과 싸울 의사가 없었던 구루메 번사들에 의해 처단된다.
그를 숨겨줬던 가와카미도 범인은닉죄로 체포돼 처형됐다.
처벌을 피해 숨었던 기병대원 중 일부는 각지에서 농민 봉기에 껴들어가기도 하고 메이지 시대 초 빈발했던 사무라이 반란(혹은 사족 반란이라고도 함)에 영향을 줬다.
또 일부는 '붕고수도(豊後水道)'(오이타현 동부 해로)의 무인도를 점거하고 해적으로 변하기도 했다.
과거 호쿠에쓰 전쟁으로 막부군을 마지막까지 몰아넣었던 유신의 주역 기병대는 뿔뿔이 흩어져 사라졌다.
역시 기병대 출신으로 신 메이지 정부 참의에 오른 마에바라 잇세이(前原一誠)는 반란주동자 처형에 맹렬히 반대하면서 기도 타카요시(木戸孝允) 등 번벌(藩閥) 강경파들에 맞서던 끝에 사표를 내고 칩거했으며, 옛 존양파 동지들(구 간성대(干城隊)와 사대대(四大隊) 등)을 규합해 하기의 난을 일으켰다.
사이고 다카모리의 기병대.
세이난 전쟁 때 다카세・다하루 전투(高瀬・田原の戦い)에서 패한 사이고 군은 구마모토 성의 포위를 풀고 야베하마 거리(矢部浜町)까지 퇴각했다.
사이고 다카모리는 손실된 부대를 모아 군 재편성에 들어갔다.
이 때 신편대대 지휘관 노무라 오시스케(野村忍介)가 기병대라 자기 부대를 명명하고 붕고국(현 오이타현)에 진출해 세이난 전쟁 중후반 동안 활약했다.
서울특별시농업기술센터(서울特別市農業技術센터)는 연구개발사업·농촌지도사업·교육훈련사업 및 국제협력사업을 분장하는 서울특별시청의 직속기관이다.
소장은 지방농촌지도관으로 보한다.
소코트라주()는 예멘의 주 가운데 하나로 주도는 하디부이며 인구는 44,120명(2004년 기준)이다.
소코트라섬과 인근에 위치한 섬들을 관할한다. 2013년 12월 하드라마우트주에서 분리되어 신설되었다.
크로노스 그룹의 크로스 플랫폼 벌컨, 마이크로소프트의 윈도우용 Direct3D 12처럼 다른 플랫폼의 유사 API의 성능 이점 일부를 iOS에 가져오도록 설계되어 있다.
2015년 6월 8일 이후 메탈은 애플 A7 이상을 이용하는 iOS 기기 및 OS X 엘카피탠를 구동하는 2012년 이후 모델의 맥에서 이용이 가능하다.
또, 메탈은 연산 셰이더를 도입함으로써 GPGPU 프로그래밍 기능을 더 개선하였다.
메탈은 C++11 기반의 셰이딩 언어를 이용하며, 클랭과 LLVM을 이용하여 구현되어 있다.
메탈은 몇 가지 이유로 OpenGL 보다 더 나은 성능을 보여준다:
이 요점들 중 일부는 CPU가 GPU 명령을 성공적으로 수행하는데 필요한 업무량을 제거해준다.
그 뒤 CPU가 다른 작업을 연산하는데 사용될 수 있으므로 전반적인 성능 향상을 가져다준다.
애플에 따르면 2017년 6월 기준으로 148,000개 이상의 애플리케이션이 메탈을 직접 사용하며 1,700,000개가 하이레벨 프레임워크를 통해 이를 사용한다.
안검외반(眼瞼外反, ), 눈꺼풀겉말림은 아랫눈꺼풀이 바깥으로 휘어 나타나는 질병이다.
선천성 할리퀸 어린선을 보이는 신생아들에게 잘 나타나지만, 안검외반은 아랫눈꺼풀 조직이 약해지면 일어날 수 있다.
이 질병은 수술을 통해 치료할 수 있다.
또, 안검외반은 개의 특정 종들에게서 유전성 질환으로서 나타날 수 있다.
개의 안검외반은 일반적으로 아랫눈꺼풀을 동반한다.
종종 이 질병에 증상은 보이지 않으나, 눈물과 결막염이 관찰된다.
안검외반과 관련된 견종으로는 코커 스패니얼, 세인트버나드, 블러드하운드, 클럼버 스패니얼, 바셋하운드를 포함한다.
외상이나 정신적 손상에 의해서도 나타날 수 있다.
만성 결막염이 있거나 각막이 손상된 경우에만 수술을 통한 치료가 권장된다.
아뮈즈부슈() 또는 아뮈즈괼()은 단일 메뉴이며, 한 입 크기의 전채이다.
아뮈즈부슈와 오르되브르와의 차이점은 고객이 메뉴판에서 아뮈즈부슈를 시키지 않는다는 것이다. 하지만 요리사가 음식 하나를 정하여 손님에게 무료로 대접한다.
아뮈즈부슈는 주로 와인과 함께 나온다.
아뮈즈부슈의 어원은 프랑스어이며, 이를 그대로 번역하자면 "입을 즐겁게 하는 음식"이라는 뜻이다.
아이젠휘텐슈타트에서 태어난 샤퍼는 1980년 모스크바 올림픽에서 일생의 최고 전력 44.87초와 함께 400m 동메달을 획득하였다.
또한 1600m 릴레이에서 은메달을 따는 데 클라우스 틸레, 안드레아스 크네벨, 폴커 벡과 팀을 이루었다.
그의 개인 전력 44.87초는 독일의 400m 단거리달리기 선수들 중에 토마스 쇤레베, 에르빈 스캄랄, 잉고 슐츠, 카를 혼츠, 하르트무트 베버, 마티아스 셰르징, 옌스 카를로비츠에 밀려 8위에 들어와있다.
1984년 육상에서 은퇴하였다.
2008년 베이징 올림픽, 2012년 런던 올림픽에서 은메달을 수상했다.
프레데리크 부스케(, 1981년 4월 8일 ~ )는 프랑스의 수영 선수이다.
2008년 베이징 올림픽에서 은메달을 수상했다.
50m 자유형 전 세계 기록 보유자이다.
뉴욕주 마운트플레전트에서 태어나 7등급에서 육상을 시작하였다.
화이트플레인스 고등학교에서 수학하면서 중등급 허들과 세단뛰기에 나갔다.
멕시코시티 올림픽에서 2개의 메달을 딴 제임스는 자신의 육상 경력 동안에 세계 기록들을 세우고 NCAA 타이틀을 우승하기도 하였다.
400m 경주에서 43.97초로 은메달을 딴 그는 존재하는 세계 기록을 앞섰지만 동료 선수 리 에번스에 밀려 2위를 하였다.
1992년까지 깨지지 않은 세계 기록 2분 56.16초를 세운 1600m 릴레이 팀에 3번째 주자로 달려 금메달을 추가하였다.
캘리포니아주 이코서밋에서 열린 1968년 올림픽 선발 시합에서 44.1초의 400m 세계 기록을 세우면서 에번스에게 밀려 2위를 하였다.
제임스는 1970년 세계 대학 경기에서 400m 허들과 1600m 릴레이에서 최종 주자로 우승을 거두었다.
빌라노바 대학교의 학생으로서 명예의 전당 코치 점보 엘리엇 아래 NCAA 남자 실외 육상 선수권 440 야드 타이틀(1970)과 그 거리에 3회의 NCAA 남자 실내 육상 선수권(1968, 1969, 1970)을 우승하였다.
2003년 세계 실외 선수권에서 미국 팀의 총감독으로 제임스는 미국 육상 예산 위원회의 의장이었으며, 스탁턴 대학교에서 28년간 육상·레크리에이션 프로그램 서비스의 학장을 지내왔다.
그 대학의 축구·육상 경기장은 그의 이름을 땄다.
빌라노바 대학교에서 받은 경영학 학위에 추가로 1987년 러트거스 대학교에서 공공정책 학사를 취득하였다.
2003년 국립 육상 명예의 전당에 헌액되었다.
61세의 생일에 뉴저지주 갤로웨이타운십에 있는 저택에서 대장암으로 사망하였다.
2012년 런던 올림픽에서 금메달을 획득했다.
2004년 올림픽 금메달리스트 로르 마노두의 남동생이다.
2004년 아테네 올림픽2008년 베이징 올림픽에서 각각 동메달을 수상했다.
다지마 나오토(, 1912년 8월 15일 ~ 1990년 12월 4일)는 멀리뛰기와 세단뛰기를 전문적으로 활약한 일본의 육상 선수였다.
야마구치현 이와쿠니시에서 태어나 교토 대학을 졸업하였다.
1932년 로스앤젤레스 올림픽에서 멀리뛰기 6위를 하고, 4년 후 베를린 올림픽에서는 제시 오언스와 루츠 롱에게 밀려 3위를 하였다.
그러고나서 세단뛰기에서 16.00m의 세계 기록을 세워 금메달을 획득하였다.
이 기록은 1951년 아데마르 페헤이라 다 시우바가 1cm에 의하여 향상시킬 때까지 보유되었다.
그의 금메달은 2000년 시드니 올림픽에서 다카하시 나오코가 마라톤을 우승할 때까지 일본의 마지막 육상 금메달이었다.
78세의 나이로 도쿄에서 사망하였다.
말리아 므텔라(, 1982년 2월 23일 ~ )는 프랑스령 기아나 태생의 프랑스 수영 선수이다.
코랄리 발미(, 1987년 6월 8일 ~ )는 마르티니크 태생의 프랑스 수영 선수이다.
베를린 중앙역()은 독일 베를린에 있는 독일철도의 역이다.
디자인은 독일의 건축 사무소 게르칸, 마르크 운드 파르트너스에 따른 것이다.
동서 냉전 하에서 정치적으로 분열되어 있던 베를린에서 장거리 열차의 거점이 여러 역에 분산되어 있었다.
옛 동베를린의 베를린 동역과 서베를린의 베를린 동물원역이 대표적인 역이였다.
독일은 이 역들을 통합하였다.
역의 위치는 제2차 세계 대전 직후까지 레어테역()이라고 존재했지만, 1950년대 초 장거리 열차의 발착이 폐지되어 베를린 도심선의 S반 역인 베를린 레어테 도심선역()만이 남아 있었다.
당역 건설 당시에는 베를린 레흐테르 도심역을 포함하여 완전히 통합되었다.
베를린 노면전차()은 독일 베를린에서 운행되는 노면전차 망이다.
베를린 트램은 세계에서 가장 오래된 노면 전차 망 중 하나이며, 1865년에 시작되었다.
1929년부터는 베를린 교통 회사()에 의해 운행이 이루어지고 있다.
운행 계통은 22개가 있으며, 노선은 191.6km에 이른다. 9개의 계통에서는 24시간 운행이 이루어지며, 계통 번호 앞에 'M'이 있다.
현재까지 남아있는 노선은 구 동베를린 지역에 있고 구 서베를린의 노선은 버스로 대체되고 있다.
베를린 교통 회사가 관리하는 노선 외에도 베를린 동부에는 사철이 운영하는 노면전차 노선이 3개 있으며 베를린 남서쪽에 인접한 포츠담에서 독립적인 노면전차 망이 존재하고있다.
다음은 대한민국의 음악 그룹 하 수상의 음반 목록이다.
이노트란스()는 세계 최대의 국제 철도 기술 박람회이다.
2년에 한 번씩 짝수 연도의 9월에 독일 베를린에서 개최된다.
처음 개최는 1996년에 이루어졌으며, 철도 기술 박람회로는 세계 최대이다.
개최 시점에서 최신 철도 기술에 관한 전시가 열린다.
내용은 주로 차량 관계 및 차량 부품 구성 요소 관계 기술, 선로 등의 인프라 기술과 보선 관계 기술, 터널 등의 토목 관계 기술이 되고 있다.
최근에는 철도 정보 시스템 등 정보 기술의 출전도 증가하고 있다.
주요 관람객은 철도 사업자 및 철도 관련 업체이다.
또한 대학교의 연구자와 영업 관계, 미디어 관계, 무역 관계도 대상이다.
이 행사는 다수의 철도 차량이 전시되기 때문에 업계 관계자뿐만 아니라 많은 철도 팬에게도 관심이 대상이 되기 때문에, 비즈니스 데이 기간 후 주말에 개최되는 일반 개방은 많은 철도 팬이 방문한다.
베를린 동역()은 독일 베를린에 있는 기차역이다.
제2차 세계 대전 후 동베를린에 속하며 2006년 5월 26일 베를린 중앙역 개업까지 서베를린의 베를린 동물원역과 함께 베를린의 장거리 열차의 주요 터미널이었다.
베를린 중앙역 개업하자 많은 열차의 경로가 변경되며, 남북 방향의 새로운 선을 경유하는 것이 증가했다.
결과적으로, 동역을 통해 장거리 열차는 감소하고 있다.
섬식 4면 8선 및 단식 1면 1선의 고가역이다.
베를린 동물원역()은 독일 베를린에 있는 철도역이다.
2006년 5월 28일 베를린 중앙역 개업까지 동서 베를린으로 나뉘어 있던 서베를린 시대를 포함하여 오랫동안 베를린 서쪽 터미널 역할을 하고 있었던 기차역이다.
지금도 베를린 시내의 교통 거점으로서 베를린 지하철과 베를린 S-Bahn, 레기오날반, 레기오날익스프레스 등 다양한 철도 다른 노선과 버스 노선이 지나간다.
중앙역 개업 후 장거리 열차는 일부를 제외하고 통과하고 있다.
역은 하르덴베르크 광장()에 위치하고 있으며 역명의 유래이기도 한 베를린 동물원과 가깝다.
카이저 빌헬름 기념 교회도 역 근처에서 파괴된 첨탑이 보인다.
공개 회사(公開會社)는 일반 대중에 소유 지분이 공개된 회사로, 증권 거래소법의 규제를 받는다.
이 용어는 비공개 회사라는 용어와 대비된다.
일반적으로 공개 회사의 유가증권은 수많은 투자자들이 소유하는 반면, 비공개 회사의 주식은 상대적으로 몇 안 되는 주주들이 소유한다.
주주가 많은 기업이라고 하여 반드시 공개 회사인 것은 아니다.
미국에서 일부 예로 500명 이상의 주주들이 있는 기업들은 1934년 증권 거래소법 하에 보고할 것을 요구 받는데, 1934년 법 아래에 보고하는 회사들은 일반적으로 공개 회사로 간주된다.
1967년 1월 29일 현재 교회 위치와 인접한 서울 중구 도동2가 91번지에서 미국 루터교회 미주리 시노드 소속 박덕인 선교사를 담임목사로 창립되었다.
당시 교회명은 삼위일체교회였다.
같은 해 5월에 일본 유학을 마치고 돌아온 지원상 목사가 2대 담임목회자가 되었으며, 1975년 교회 이름을 중앙교회로 바꾸고 루터교센터로 건축된 새 교회당에 입당하였다.
기독교한국루터회 총회본부는 루터교센터 1층을 사용한다. 1979년 9월 3대 목회자로 김해철 목사가 취임하였고, 1994년 5월 한영복 목사가 4대 목회자가 되었다.
2010년에 최주훈 준목이 청빙되어 2011년 9월에 5대 담임목사로 취임했다.
KS 플라무르타리 블로러()는 알바니아의 블로러를 연고지로 한 축구 클럽이다.
K리그 챌린지 2016는 K리그 챌린지의 네 번째 시즌이다.
1위 팀은 K리그 클래식으로 자동 승격되며, 2위 팀부터 4위 팀까지 플레이오프를 실시한다. 3위 팀과 4위 팀 간의 단판 승부에서 이긴 팀이 2위 팀과 단판 승부를 하며 여기에서 이긴 팀이 K리그 클래식 11위 팀과 11월 30일과 12월 4일 홈 앤드 어웨이 방식으로 K리그 승강 플레이오프를 한다.
4위 팀과 5위 팀은 준플레이오프에 진출하고 3위 팀은 플레이오프에 진출한다.
둥족 출신이며 그의 키는 172cm이다.
루용은 2005년 세계 선수권 대회 85kg 부문에서 은메달을 획득했다.
2007년 세계 선수권 대회에서는 경기 도중 염좌로 인한 부상으로 인해 6위에 머물렀다.
그는 85kg 부문에서 본선 진출 자격을 얻었고, 2008년 하계 올림픽때 금메달을 획득했다.
알렉스 키드()는 세가(세가 게임즈 및 세가 인터랙티브의 전신)의 비디오 게임에 등장하는 캐릭터이다.
원숭이를 의인화한 모습을 가진 캐릭터로, 『판타지 존』의「오파오파」와 함께 소닉 더 헤지호그가 등장하기 전까지 1980년대에 세가의 마스코트 캐릭터를 담당하였다.
풀네임은「알렉스 키드 오사루」로, 이는「오사루 가의 왕자」를 뜻한다.
에어리즈 별이라고 불리는 행성에 살고 있으며, 마운틴 산에서「브롯 주먹」이라고 하는 비기를 단련하는 데 힘쓰고 있었다.
좋아하는 것은 오니기리이다. (해외판에서는 햄버거로 변경되었다.)
알렉스 키드의 데뷔작인『알렉스 키드의 미라클 월드』는 「세가 마크 III에서 『슈퍼마리오 브라더스』처럼 인기 있는 액션 게임」으로 기획되었다. 『미라클 월드』의 왼쪽 버튼 점프나, 펀치로 공격(마리오는 점프로 위에서 공격하는 방식, 알렉스는 펀치로 옆에서 공격), 탈것, 보스전의 가위바위보 등은 그러한 일환으로 만든 것이다.
2001년 발매된 『세가 가가』에서는 이미 게임 캐릭터로서 일선에서 물러난 게임 판매점의 점장인 알렉스 키드의 실제 처지를 빗댄 야유라고 할지라도 받아들이는 설정으로 등장해서, 프로젝트 「세가 가가」에서 해임당해서 세가를 잘린 주인공을 점원으로 고용하고, 고민하는 주인공을 질타하고 격려하면서, 재기를 재촉한다.
목소리는 이노우에 기쿠코가 담당하였다.
렌나르트 토르스텐손(, 1603년 8월 17일 ~ 1651년 4월 7일)은 오르타라의 백작이자 비레스타트의 공작으로 30년 전쟁을 비롯한 각종 전쟁에서 스웨덴 군대를 이끈 육군 원수이자 공병이었다.
그는 요한 바네르의 뒤를 이어 30년 전쟁의 승리를 이끄는데 기여하였다.
그의 군대는 주로 프랑스 군대와 연합하여 전쟁을 이어나갔다.
15살에 그는 구스타프 아돌프의 신임하는 신하가 되었고 1621년 리가 정복과 같은 리보니아 전쟁 참관이 허락되었다.
1626년 1월 그는 발홀프 전투에 참전했고, 1628년과 그 다음 해에는 프로이센 전역에 참전하기도 했다.
1629년 토르스텐손은 스웨덴 포병군에 배치되어 브라이텐펠트 전투를 승리로 이끌었으며, 레흐 전투에서도 승전보를 울렸다.
같은 해 그는 알테 베스테 전투에서 포로로 잡혀서 그는 거의 1년 동안 수감되었다.
그는 이후 요한 바네르의 휘하에서 비스토크 전투의 좌익을 맡아 알렉산더 레실과 함께 승리를 이끌었다.
그는 1637년 스웨덴령 포메라니아의 방어에서도 두드러진 활약을 보여주었고, 1639년의 쳄니츠 전투 및 보헤미아 기습에도 성공했다.
1641년 그는 스웨덴으로 잠시 귀국했다.
1641년 바네르의 갑작스러운 죽음으로 토르스텐손은 귀국해야 했다.
그는 스웨덴령 포메라니아의 총독이었으며 스웨덴의 육군 원수가 되어 있었다.
그는 1642년 브란덴부르크와 실레시아를 통과하여 모라비아로 진군했는데, 이 과정에서 그는 대부분의 요새를 점령하는데 성공했다.
그는 작센으로 돌아가던 중 1642년 10월 23일 제2차 브라이텐펠트 전투에서 신성 로마 제국군을 격파하였다.
1643년 토르스텐손은 다시 한 번 모라비아를 침공했지만 이번에는 덴마크-노르웨이의 스웨덴 침공으로 그는 귀국하였다.
토르스텐손은 크리스티안 4세가 이끄는 덴마크 함대로 인해 유틀란드 반도에서 조심스럽게 있을 수밖에 없었음에도 그는 덴마크로부터 육지 방어전에서 성공하였다.
1644년 덴마크와의 전쟁 후 그는 다시 독일 지역으로 돌아가 유테르보크 전투에서 제국군을 다시 한 번 격파했다.