heegyu/kowiki-sentences huggingface dataset:
생산에 대한 관심은 매우 높지만 인간에 대한 관심이 극히 낮은 형. 리더는 일의 효율을 높이기 위해 인간적 요소를 최소화하도록 작업조건을 정비하는 등 과업상의 능력을 우선으로 생각한다.
인간과 과업에 대한 관심이 모두 매우 높은 형. 리더는 상호의존 관계와 조직의 공동목표를 강조하고 상호신뢰적 관계에서 구성원들의 몰입을 통하여 과업을 달성한다.
인간과 과업에 적당한 관심을 갖는 형. 리더는 과업능률과 인간적 요소를 절충하여 적절한 수준의 성과를 지향한다.
또한, Bass(1990)는 다섯 가지 스타일을 아래와 같이 묘사하였다.
* 9,9 : 따르는 자로부터의 신뢰와 헌신 그리고 과업 성취의 통합
* 9,1 : 완고하고 진지하며 생산에 몰두하는 사람
이를 통해 도출할 수 있는 리더십 관리격자 이론의 가장 큰 특징은 최고(One best way)의 리더십 스타일을 제시하는 것이 가능하다는 점이다.
9,9 리더십은 가장 이상적인 리더십 스타일로서 조직개발을 시행할 때 이것을 지향점으로 진행한다.
리더십 관리격자 이론의 활용.
이러한 관리격자 이론은 추후 갈등관리에서도 주목을 받게 되었다.
이처럼 리더십 관리격자 이론은 다양한 분야에 적용가능하며, 앞서 소개한 접근법들은 리더십 관리격자 이론을 리더십 스타일에 대한 분류 도구로 이용하였다.
Blake와 Mouton(1985)은 리더십 관리격자 이론을 실용적인 조직개발의 모델로 간주하였으며, Grid OD는 리더십 관리격자 이론이 조직에 도입되고 적용되는 과정에서의 용어를 뜻한다.
매니지리얼 그리드 훈련.
매니지리얼 그리드 훈련은 리더십 관리격자 이론에 기초한 것으로, 경영자가 리더십 교육훈련 프로그램을 시행할 때 유용한 개발프로그램이다.
조직개발에 참가한 참가자가 리더십 관리격자 이론을 통해 자신들의 리더십 스타일을 분석하고 문제해결을 위한 팀 방법을 학습한다.
참가자는 한 주간의 세미나에서 경영상의 방법에 대한 연구와 참가자들이 배우고, 실험하고, 적용할 수 있는 대안들을 모색한다.
또한 팀 활동에 대한 방안을 고안하고, 참가자 개개인의 경영상의 생각 방식에 대해서 다른 구성원들의 비평을 받는다.
이는 자신과 다른 경영 방식을 통해 통찰력을 얻기를 기대할 수 있고, 경영 문제를 해결하기 위한 새로운 방법을 발전시킬 수 있다.
참가자들이 적어도 다른 두 집단 속에서 자신의 직속상사 및 부하들과 리더십 스타일 개발을 위한 팀빌딩을 한다. 2단계의 목적은 1단계에서의 학습을 직접적으로 팀 수행에 적용시키기 위한 것으로 팀 구성원들을 돕는 것이다.
크고 작은 조직에서의 관리자들은 팀으로서 부하직원들과 같은 자리에 앉아 효과성을 공부하고 장애를 극복할 방안들을 모색하기 위해 연구한다.
이 활동에서 더 많은 객관성이 갖춰지기 위해서는 향상된 팀워크가 중요하며, 팀워크는 의사소통, 컨트롤, 문제해결 등을 통해서 강화될 수 있다.
3단계부터는 진정한 조직개발의 단계에 들어선다고 할 수 있다.
리더가 부서를 이끌어갈 때 조직 내 다른 다양한 부서와 상호 유기적인 조정과 협력관계를 구축함으로써 부서의 목표 달성 및 조직 전체 목표 달성에 기여할 수 있는 스타일을 개발한다.
관리자들은 전반에 걸쳐 조직을 강화하고 통합하기 위해 이들의 작업 관계성을 평가하고 분석한다. 3단계를 성공적으로 마무리한다면 수직적으로, 수평적으로 그룹의 연결이 용이하고 그룹 간의 마찰도 줄어들 것이다.
이것은 부서들, 조화가 필요한 다른 세부 조직들 등 어디든 간에 문제해결과정을 대폭 축소할 수 있다.
참가자가 최고경영자로부터 제시된 우량조직모델을 달성하기 위한 행위를 개발한다.
즉, 4단계는 뿌리가 될 수 있는 조직구조를 구상하는 단계이다.
4단계를 성공적으로 마친다면, 조직의 상층부는 조직의 다양한 성과 목표들의 방향을 한 곳으로 일치시킬 수 있을 것이다.
개개인과 팀들은 전반적이고 세세한 목표들에 대해 더욱더 이해하고 헌신할 것이다.
위 4단계의 전략모델을 실행하는 과정에서 발생할 수 있는 장애물을 효과적으로 극복할 수 있는 방안을 강구한다.
이 과정에서 조직에 대한 책임을 가지는 조직 구성원들은 전략모델을 실행하기 위한 다양한 행동들에 대해 동의하고 책임을 다한다.
새로운 경영방식을 습관화하는 단계이다.
조직 구성원들은 과거의 덜 효과적인 방식으로 되돌아가려는 특성을 가지고 있으므로 이를 바로잡아야 한다.
그리고 6단계에서는 더욱 큰 효과성을 얻기 위해 시행되는 조직개발에 대한 전반적인 비판 단계도 포함한다.
이것은 일찍이 시행된 행동들을 통해 이룬 변화들을 강화하고 지지하는 역할을 할뿐만 아니라 약점을 파악하고 그것들을 제거하기 위해 계획을 세우도록 도와준다.
매니지리얼 그리드 훈련에 대한 평가.
Sigma의 관리 개발 프로그램은 1962년 11월에 40명의 관리자들이 일주일 동안의 그리드 세미나에 참석하는 것으로 시작되었다.
이 단계는 1963년 6월까지 800명의 관리자와 기술자들이 이를 끝마칠 때까지 계속되었다.
그동안, 앞선 참가자들은 다음 단계에 착수하기 시작했다.
다음으로 할 활동들은 세부적인 조직 문제들을 9,9 개념과 방법을 사용하여 해결하기 위함이며, 이런 의미에서 실제 행동에도 변화를 나타낸다.
이는 그리드 훈련 중 4, 5 단계이며 생산성과 비용 개선에 직접적으로 관련된 몇몇 프로젝트를 포함한다.
* 노조와의 계약 협상 기간 동안 관리팀은 그리드 세미나에서 배운 문제 해결 접근방법을 이용하여 모든 지위의 관리자들이 상황에 대해 알 수 있도록 했다.
* 관리팀은 유틸리티 비용을 줄이는 프로그램을 수행하기 위해 설립되었다.
이 팀은 관리격자 개념을 문제를 자각하고 다른 관리자들에게 프로그램을 소개하는 데 사용한다.
* 다른 관리팀은 유지장치의 비용을 줄이는 데 집중하고 관리격자 이론을 사용한다.
* 새로운 그리드 프로그램들은 낮은 지위의 감독관 이상까지 동원했다.
노조 담당자들도 참여하도록 초대되었다.
* 반나절 동안의 회의는 2급 관리자들을 대상으로 관리자 종속의 관계를 개선하기 위해 진행되었다.
이 역시 그리드 세미나 포맷을 기반으로 관리자들과 부하들이 함께 토론에 참여했다.
* 안전 프로그램은 안전 문제에 대한 자각을 높이고 개선을 위한 새로운 아이디어를 얻기 위해 고안되었다.
프로그램은 모든 기업 직원들을 포함했다.
* 기업 관리자는 감독관들이 부하들이 내년의 목표를 세우도록 격려할 수 있는 계획을 실행했다.
4개월 동안 모은 자료에 따르면, 조직 개발 프로그램을 통해 ①생산성과 이익 ②업무와 행동 ③지각, 태도, 가치 면에서 변화가 생겼다.
자료에 근거하면 (더 적은 직원들로) 총 생산성이 증가하였고 수익은 2배가 넘었다.
그리드 개발 프로그램에 의한 것이라고 생각될 수 있지만 우리는 성급한 일반화의 가능성을 배제할 수 없다.
새로운 기계와 장비의 도입이 인력 절감을 야기하여 1963년의 생산성이 증가한 것일 수도 있기 때문이다.
분석결과, 수익 증대는 통제 가능한 요소 (소재, 임금 등)를 통해 많이 이루어진 것을 알 수 있었다.
그 중 노동력 절감에 의한 수익은 69%였으며 생산 방식 발달과 직원의 생산성 향상에 의한 수익이 31%였다.
Piedmont 컨퍼런스에서 Sigma 관리자는 ‘노동력 절감’ 결정에 있어 520명의 직원이 이른 퇴직이나 자발적인 종료를 승낙해 준 것은 프로그램 덕분이라고 말했다.
즉, 강압적인 퇴직 없이 노동력 절감을 성공시켰기 때문에 프로그램은 성공적이었고, 어떤 직원도 회사의 결정에 반대하지 않았다.
프로그램을 통해 직원들과도 긍정적인 관계를 가지게 되었고 생산성도 향상된 것이다.
자료에 따르면 관리자 30명의 표본에서 볼 때 정식 회의 횟수가 작년에 비교했을 때 31% 증가한 것을 알 수 있다.
조직 개발 프로그램에 긍정적이었던 행정 관리자들이 기술 관리자들보다 잦은 회의를 한다는 것도 알 수 있다.
관리자들은 전보다 팀 문제 해결에 많은 시간을 쓰고 있는 것이다.
옆의 자료를 통해 높게 평가된 50명의 관리자들의 특성에 대한 변화를 알 수 있다.
청년과 작업 라인 위치는 이제 높은 나이와 서열, 그리고 조직 구성원 위치보다 더 좋은 성공 예측 변수가 되었다.
- 기업 내의 이전과 다른 파트로의 이전 증가 (관리자 유동성)
이 자료에 따르면 관리자의 이적은 총 숫자에 있어서는 급격히 증가하지 않은 반면 1962년도의 52%가 1963년에 더 이적했음을 알 수 있다.
기업 내의 이동 증가는 내부의 높은 유동성을 나타내며, 기업 밖으로의 이동은 본부, 다른 기업들과의 강한 유대감을 의미한다.
세부적인 행동변화는 그리드 프로그램이 Sigma 직원들 개인에 끼친 영향으로 인해 이뤄졌다.
예를 들어, 높은 직위의 관리자는 “최근 개인적인 문제가 있었고 몇 년 전이었다면 9,1 모델을 사용하여 불평자에게 다시 일터로 돌아가라고 말했을 것이다. 하지만 지금은 그리드 방법을 통해 서로 얘기하며 풀 수 있었다” 고 말했다.
고위 경영층과 노조 직원은 프로그램을 통해 아래에서 위로 결정하는 방식이 적용되면서 관리자들이 전보다 많은 권위를 가지게 되었고 더 협력하게 되었다고 말했다.
그리드 세미나에 참여한 사람에게 익명의 자발적인 질문지가 배달되었다.
각 직원은 현재의 회사와 1년 전의 회사가 여러 방면에 있어 어떻게 다른지 대답해야 했다.
설문지는 8가지의 정도로 기록되었고 606명에게 다시 돌려주었다.
옆의 자료에 근거하면 직원들은 기업 사장의 노력이 가장 적게 향상했다고 대답했는데, 이는 6가지 항목 중 유일하게 그리드 세미나 단계에서 명백하게 다루지 않은 사항이었다.
Sigma 응답자들은 세미나에서 강조된 영역의 성과 향상을 (특히 생산성 그렇지 않은 영역보다 크게 지각했다.
익명의 설문지는 관리자들에게 1963년의 가을에 기업의 관계에 대한 관점을 물어보았다.
위의 자료에 근거하면 상사와 부하 사이, 내부 부서들, 그리고 작업 그룹들 사이의 관계에 개선이 있음을 알 수 있다.
특히 기업 내부의 부서간의 관계에서 가장 큰 개선 인식이 보였다.
이러한 개선 인식은 이론적으로 가치관과 태도의 변화에 의한 것이다.
더 정확히 태도 변화에 대해 알기 위해 설문조사를 실시하였다.
이 자료는 606명의 참가자들이 1063년 기업대표와 작업반들의 행동에 대해 17가지 항목을 평가한 것이다.
자료에 따르면 그리드 세미나에서 강조되지 않은 6가지 항목은 중간정도의 증가를 보였다. (그 중 큰 증가율을 보인 항목만이 유일하게 그리드 세미나에서 강조되지 않았던 항목이었다.) 예상대로 그리드 세미나에서 다룬 항목에서는 11개의 항목 중 10개가 대표의 개선에 관해 높은 증가율을 보였다.
프로그램은 Sigma 내에서 일상의 관리 활동이 되었다.
개념과 행동 방면 모두에 있어 거의 모든 관리자들은 그리드 세미나에서 제시된 작업 패턴을 지지한다.
고위 라인 관리자는 그들만 교육자 역할을 맡지 않았을 뿐만 아니라 후에는 부하들로부터 가장 발전한 관리자로 인정받았다.
이는 교육자 역할이 9,9 모형의 행동을 강화시키는데 도움을 줬다고 보인다.
프로그램에 참여한 800명의 사람 중 아무도 심리적인 장애나 어려움을 호소하지 않았다.
이는 그리드 훈련이 기업에서 사용되어도 안전하다는 것을 의미한다.
앞선 연구에 따르면 동료 가치나 기준에 의해 강한 지지를 받을 때 가장 잘 배우는 것으로 나타났다.
동료 집단은 개개인이 조직 내에서 발전하기 위해 배우는 데 중대한 도움을 줬다.
이 연구는 외부의 도움과 관리자들을 통해 팀과 관리의 효과에 대해 배울 수 있다는 점을 시사한다.
게다가, 이러한 타입의 교육 전략은 조직 효과성에 기여 하는데 큰 도움을 준다.
이 연구는 더 강한 조직을 설립하기 위해 미래의 노력을 인지하고 사용하는 관리 면에서 중요한 교훈을 줄 것이다.
리더십 관리격자 이론의 한계.
Muasgrave(1970)에 따르면 리더십 관리격자 이론의 한계는 5가지 정도로 확인할 수 있다.
방임(放任)은 사람이 상대방에게 기본으로 제공되어야 하는 숙식, 의료(어린이의 경우에는 교육까지 포함됨.)을 제공하지 않고 방치하는 학대의 유형이다.
신체적 학대, 심리적 학대, 성적 학대가 능동적인 유형의 학대인 것과는 달리, 방임은 수동적인 유형의 학대이다.
실질적인 학대 유형에는 잘 언급되지 않지만, 방임의 파생 학대 유형으로 유기가 있는데, 유기는 사람이 상대방을 아예 버리는 것이다.
2008년 러시아 프리미어리그의 명문 구단 중 하나인 로코모티브 모스크바에 입단하며 프로에 입문했으나 1군에서는 단 1경기도 출전하지 못했고 2009년부터 2010년까지 로코모티브 모스크바 산하 2군팀인 카잔카 모스크바에서 활동하며 44경기 8골을 기록했다.
그리고 2011년부터 2014년까지 러시아의 또 다른 구단인 네프테키미크 니즈네캄스크에서 활동하며 90경기 11골을 기록했고 2015년 FC 이스티클롤로 이적하며 조국인 타지키스탄으로 돌아왔다.
그리고 2017년까지 공식전 91경기 86골이라는 폭발적인 득점력을 과시하며 소속팀인 이스티클롤의 타지키스탄 프리미어리그 3연속 제패(2015년, 2016년, 2017년), 2016년 타지키스탄컵 우승, 2017년 타지키스탄컵 준우승, 타지키스탄 슈퍼컵 2연속 우승(2015, 2016), 2017년 타지키스탄 슈퍼컵 준우승, 2017년 AFC컵 준우승, TFF컵 2회 우승(2015, 2017)에 혁혁한 공을 세웠는데 특히 2015년과 2016년 2연속 타지키스탄 리그 득점왕 및 타지키스탄 올해의 선수상을 동시에 석권하는 기염을 토했고 2017년 AFC컵에서는 팀을 준우승으로 이끈 공을 인정받아 이 대회 최우수선수에 선정되는 영예를 안았다.
그렇게 2017년까지 이스티클롤의 핵심 공격수로 맹활약한 뒤 2018년 인도네시아 2부 리그의 스리위자야 FC로 이적하여 30경기 7골로 2018년 이스트 칼리만탄컵 우승, 2018년 인도네시아 프레지던트컵 3위 입상에 큰 힘을 실어줬고 2019년 인도네시아 1부 리그의 페르세바야 수라바야로 이적하여 2019년 인도네시아 프레지던트컵에서 5골로 공동 득점왕에 오르며 팀의 준우승을 이끌었으며 리그에서도 9경기에 출전해 팀의 준우승에 일조했다.
그 후 2020년 친정팀인 이스티클롤로 3년만에 복귀하여 리그 2연패(2020, 2021), 타지키스탄 슈퍼컵 2회 연속 우승(2020, 2021), 2021년 타지키스탄컵 준우승, 2021년 AFC 챔피언스리그 16강 진출 등에 기여했고 2021 시즌에서는 리그 18골을 터뜨리며 개인 통산 3번째 득점왕에 오르는 기염을 토했다.
타지키스탄 U-17 대표팀 일원으로 2007년 FIFA U-17 월드컵 대표팀에 발탁되어 비록 단 1경기도 출전하지 못했지만 팀의 FIFA 주관 대회 사상 첫 16강 진출을 함께 했다.
그로부터 4년 후인 2011년 9월 2일 2011년 AFC 아시안컵 4위팀인 우즈베키스탄을 상대로 국제 A매치 데뷔전을 치른 후 2015년 3월 26일 2014년 AFC 챌린지컵 3위팀인 몰디브와의 친선 경기에서 A매치 데뷔골을 신고했다.
이후 현재까지 44경기에서 20골을 뽑아내며 타지키스탄 국가대표팀 선수 가운데 A매치 최다 득점 타이틀을 보유하고 있으며 특히 2022년 FIFA 월드컵 아시아 지역 2차 예선 F조 8경기에서 4골을 폭발시키며 팀의 2023년 AFC 아시안컵 3차 예선 직행에 앞장섰고 미얀마와의 2023년 AFC 아시안컵 3차 예선 F조 1차전에서도 페널티킥 득점을 기록하며 타지키스탄 축구 역사상 첫 아시안컵 본선 진출에 일조했다.
내셔널리그 챔피언십 2014 내셔널리그의 12번째 챔피언을 가리는 대회이다.
울산 현대미포조선 돌고래가 대전 코레일 축구단을 누르고 2년 연속 우승을 차지했다.
미야케 요시노부(, 1939년 11월 24일 ~ )는 은퇴한 일본의 역도 선수이며, 육상자위대의 소장이다.
미야기현 무라타정에서 태어난 미야케는 1960년 하계 올림픽에서 2위를 하고, 1964년과 1968년 하계 올림픽에서 페더급 부문의 2연승을 거두었다.
자신이 4번째로 참가한 1972년 하계 올림픽에서는 4위에 그쳤다.
그는 또한 세계 역도 선수권 대회에서 4번이나 우승을 거두었다.
1959년과 1969년 사이에 미야케는 25개의 공식 세계 기록을 세웠다.
1993년에 그는 국제 역도 연맹 명예의 전당으로 인도되었다.
미야케는 은퇴한 후, 역도 국가 대표팀 코치로 일하였다.
커뮤니케이션 모형에 대해 설명한다.
우리말로 ‘의사소통’으로 번역하기도 한다.
커뮤니케이션은 “전달자와 수신자 사이의 정보의 전환, 개인을 포함한 집단간의 의미의 전달”이라고 정의되기도 하고, “일반적인 상징을 통한 정보나 의사의 전달”이라고 정의하기도 한다.
즉, 의사나 정보를 갖고 있는 자가 그것을 받아들이려는 타인에게 전달하는 언어적인 것과 비언어적인 것이 해석되는 모든 과정을 의미한다.
조직 내 커뮤니케이션 정의.
조직이란 “두 사람 이상이 모여 공통의 목적을 달성하기 위해 상호작용하는 사회적 단위”라고 정의할 수 있다.
조직 내의 상호작용은 커뮤니케이션을 통해 이뤄진다.
여기서 커뮤니케이션이란 상호이해에 도달하기 위해 어떠한 집단, 조직, 또는 사회의 사람들이 정보를 생산하고 공유하여 공동목표를 추구할 수 있게 하는 일련의 모든 과정을 의미한다.
조직 커뮤니케이션은 사회체계나 조직을 이해하는데 가장 기본적인 과정이며, 조직과 그 구성원들은 커뮤니케이션을 통해 정보교환, 공동의 이해형성, 활동 조정, 영향력 행사, 사회화, 신념체계와 상징체계의 형성과 유지 등을 할 수 있다(Nicholson, 1995). 이러한 커뮤니케이션을 조직의 입장에서 본 “조직커뮤니케이션” 은 둘 이상의 개인이 공동의 목표를 위하여 일련의 활동 체계를 형성하고 유지하기 위해 메시지를 주고 받는 것이라고 정의할 수 있으며(Tompkins, 1984), 조직 커뮤니케이션은 조직 구조에서 관리자, 종업원, 동료들 상호 간 또는 집단 간에 정보전달의 발전된 기술이나 메시지를 통하여 메시지, 관념, 태도를 공유하는 것이라고 정의(Lewis, 1987)하였다.
따라서 조직 커뮤니케이션은 조직내의 구성원들의 의사 전달 및 정보교환을 바탕으로 조직의 목표달성과 구성원들 상호간의 응집력을 높인다.
커뮤니케이션 모형은 인간의 커뮤니케이션 과정을 설명하기 위한 개념 모형이다.
의사소통은 메시지의 발신과 수신, 혹은 정보를 한곳에서 다른곳으로 전송하는 것을 기본개념으로 한다.
새로운 모형은 전파와 전화 기술을 반영하도록 설계되었다.
그들의 초기모형은 발신자, 채널, 수신자 세 주요 부분으로 이루어져있다.
발신자는 사람이 말하는 전화기의 부분이고, 채널은 전화 그 자체이며, 수신자는 다른 사람이 듣는 전화기의 부분이다.
또한 Shannon과 Weaver는 전화를 들을 때 종종 방해를 일으키는 것도 잡음으로 간주하여 인정하였다.
잡음은 신호의 결핍(끊어짐) 또한 포함한다.
전송 모형이나 커뮤니케이션의 일반적인 관점에서 거론되는 간단한 모형에서는 정보나 내용물은 특정한 형태로(언어로 말해지는 것과 같은) 화자나 부호기로부터 목적지, 청자, 해독기로 보내어진다.
이러한 일반적인 커뮤니케이션의 개념은 커뮤니케이션을 정보를 송신하고 수신하는 수단으로 본다.
이 모형의 강점은 단순성, 일반성, 정량화 가능성이다.
Shannon과 Weaver는 이 커뮤니케이션에 관한 개념에는 세 단계의 문제가 있다고 주장했다.
SMCR 커뮤니케이션 모형은 기존의 커뮤니케이션 모형을 명확한 부분으로 분리하였고, 다른 학자들에 의하여 확장되었다.
커뮤니케이션은 일반적으로 몇 가지 중요한 차원으로 설명된다.
Wilbur Schramm (1954) 은 또한 우리는 메시지가 대상에 미치는 영향에 대해서도 조사해야 한다고 지적했다.
커뮤니케이션은 당사자 간 지식과 경험을 부여하는 행동, 조언하고 명령하는 행동, 질문하는 행동을 포함한다.
이러한 행동은 다양한 커뮤니케이션 수단에 의해 많은 형태를 갖는다.
그 형태는 조직 커뮤니케이션 능력에 따라 달라진다.
커뮤니케이션 하는 내용물과 그 형태가 목적지를 향해 보내는 메시지를 함께 만들어낸다.
그 대상은 자기 자신이 될 수도 있고, 다른 사람이나 존재, 혹은 또 다른 독립적인 개체(기업이나 조직 등)가 될수도 있다.
커뮤니케이션의 정보 전송 과정은 세 단계의 기호학적 규칙으로 볼 수 있다.
따라서, 커뮤니케이션은 상호작용하는 최소한 둘 이상의개체 혹은 집단이 일반적인 기호와 기호 규칙을 공유하는 사회적 상호작용이다.
어떤 의미에서 이 일반적인 규칙은 일기나 혼잣말을 통한 개인 내에서의 커뮤니케이션이나 사회에서 상호작용을 통하여 얻어지는 커뮤니케이션의 능숙도 같은 부가적으로 따라오는 현상들은 무시한다.
이러한 약점을 감안하여, Barnlund는 교환적 커뮤니케이션 모형을 제안했다.(1970)
교환적 커뮤니케이션 모형은 메시지의 발신과 수신이 동시에 관여하는 것을 전제로 한다.
발신자와 수신자는 조금 더 복잡한 형태로 상호 연결되어있다.
구성요소 모형이나 구성주의 관점과 관련한 이 커뮤니케이션에 대한 두번째 견해는 개인들이 커뮤니케이션을 할 때 주고받을 메시지가 해석되는 방식을 결정하는 요소에 집중한다.
커뮤니케이션은 도관(정보가 한 개인으로부터 다른 개인에게 이동하고 이 정보가 커뮤니케이션 그 자체로부터 분리되는 통로)으로 간주된다.
특정한 어떤 커뮤니케이션의 사례는 발화행위로 불린다.
발신자의 개인적인 필터와 수신자의 개인적인 필터는 서로 다른 지역적 전통, 문화, 성별(기타 메시지 내용이 가진 의미를 바꿀 수 있는 것들)에 따라 달라진다.
발화행위는 내용의 수신과 해독을 불완전하게 할 수 있는 “커뮤니케이션 잡음”이 있는 상황에서는 원하는 효과를 성취할 수 없게 한다.
이 부호화-전송-수신-복호화 모형의 한가지 문제는 부호화와 복호화과정들이 발신자와 수신자 각각이 거의 동일한 코드일람표와 같은 기능을 하는 것을 갖고 있는 것을 암시하지만 모형 어디에도 묘사되어있지 않아서 구상에의 어려움을 만든다.
공동규제이론에서는 커뮤니케이션을 정보의 개별적인 교환 보다는 창조적이고 역동적인 공정의 연속 이라고 설명한다.
캐나다의 미디어학자 Harold Innis는 사람들은 커뮤니케이션할 때 서로 다른 형태의 매체를 사용하고 그들이 사용하기로 정한 방식이 사회의 형태와 그 사회의 내구성에 영향을 미칠 가능성이 있다는 이론을 갖고 있었다.(Wark, McKenzie 1997)
그가 든 유명한 예시로는 고대 이집트인들과 그들이 돌과 파피루스를 매체로 만든 방식이 있다.
그는 파피루스를 “공간 결속”이라고 표현했다.
파피루스는 기록된 명령이 공간과 제국영토를 뛰어넘어 원거리에서 군사 작전과 식민지 관리의 전개를 가능하게 했다.
또 다른 하나인 돌은 “시간 결속”으로써 사원과 피라미드를 건설하여 대대로 그들의 권위를 이어가게 하였고, 그들 사회에서의 커뮤니케이션의 형태를 형성하고 변화시킬 수 있도록 하였다.
단방향 커뮤니케이션 모형. 메시지를 부호화하는 발신자와 그 메시지를 잡음이 존재하는 상황을 포함하여 수신자에게 전달하는 것으로 구성되어있다.
이 모형에는 정보의 지속적인 교환을 가능하게 할 피드백 과정이 없다.
이 형태의 커뮤니케이션은 어떠한 피드백이나 응답, 잡음을 고려하지 않은 단방향이다. (F.N.S. Palma, 1993)
선형모형 두개가 서로 윗부분에 쌓여있는 모형이다.
발신자가 메시지를 수신자에 전달하고, 수신자는 발신자가 되어 메시지를 원래의 발신자에게 전달한다.
이 모형은 피드백을 더하여 커뮤니케이션이 단방향이 아닌 양방향의 과정임을 보여주었다.
또한 이 모형은 인간의 문화적 배경, 도덕성, 지리학적 위치나 일상에서 쌓인 개인적인 경험까지 포함한 “경험의 영역”을 갖고 있다.
정보나 메시지의 교환에 참여한 사람들이 커뮤니케이션을 통하여 연결된다고 가정한다.
먼저 사람들 각각이 발신자, 수신자 역할을 하는 것이 아닌 발신-수신자 역할을 한다고 인식한다.
둘째로, 커뮤니케이션이 관련된 모든 당사자에 영향을 미친다고 인식한다.
그리하여 커뮤니케이션은 유기적이고 동시적으로 이루어진다.
대부분의 대화가 이것과 유사하다.
또한 교환모형은 커뮤니케이션 환경(인간에게 주어진 정보를 어떻게 해석하는가에 관한)을 상징하는 영역을 설명하였다.
이 영역이 겹치는 부분은 커뮤니케이션을 하는 사람들이 메시지에 대해 같은 의미를 공유하는 것을 의미하여 가장 효과적으로 커뮤니케이션이 이루어지는 영역이다.
집단에서의 커뮤니케이션유형은 집단구성원간에 이루어지는 정보교환의 흐름에 따라 다음 그림과 같이 5가지 모양으로 구분된다.
정보의 전달과 의사결정이 신속하여, 실생활에 적합하지만, 복잡하고 많은 정보가 필요한 의사결정에는 적합하지 않다.
리더가 잘못결정하게 되면, 오류가 일어나기 때문이다.
신중한 의사결정에는 바퀴형이 맞지가 않다.
구성원이 한 사람의 감독자에게만 보고하는 작업집단에서 이루어지는 커뮤니케이션 유형이다.
가운데 사람이 커뮤니케이션의 중심인물이며 다른 구성원은 중심인물과만 커뮤니케이션이 가능하다.
이는 집단 내에 특정한 리더가 있을 때 발생한다.
특정의 리더에 의해서 모든 정보의 전달이 이루어지기 때문에 정보가 특정 리더에게 집중되는 현상을 보인다.
공장의 작업원들이 한 감독자에게 보고를 하고 그에게 기술을 전수받는 형태가 이에 속한다.
이 방법은 힘이 한곳에 집중되어 구성원들 간의 정보공유가 안 된다는 단점을 가지고 있다.
연쇄형에서는 커뮤니케이션이 위,아래로만 이루어지며,일반적으로 고층조직 (tall organization)에서 공식적인 명령계통이 이에 해당한다.
이는 공식적인 계통과 수직적인 경로를 통해서 의사(정보)전달이 이루어지는 형태이다.
그러므로 명령과 권한의 체계가 명확한 공식적인 조직에서 사용되는 커뮤니케이션 네트워크이다.
조직의 라인이 가장 대표적인 예라고 할 수 있다.
일원화되어 있는 계통을 통해서 최고경영자의 의사가 말단 일선 작업자에게까지 전달되며 그 반대의 경우도 똑 같은 명령사슬을 통하게 된다.
사장이 직접 과장에게 지시하는 것이 아닌 담당임원 &gt;부장 &gt;과장 &gt;대리 &gt; 사원 등과 같이 연쇄적으로 지시가 전달된다.
관료적 조직이나 공식화가 진행된 조직에서 이러한 네트워크 형태를 쉽게 발견할 수 있으며 사슬이 갈수록 정보왜곡의 가능성은 커진다.
오늘날에는 이러한 유형의 네트워크가 갖은 비효율을 타파하기 위하여 팀, 그룹제 등이 많이 사용된다.
Y형은 연쇄형과 바퀴형이 혼합된 네트워크이다.
연쇄형과 같이 연속적 커뮤니케이션과 바퀴형의 중심인물로 중심으로 커뮤니케이션이 이루어진다.
이 형태는 수레바퀴형에서 와는 달리 집단 내에 특정의 리더가 있는 것은 아니지만, 비교적 집단을 대표할 수 있는 인물이 있는 경우에 나타난다.
특히 라인과 스텝의 혼합집단에서 찾아볼 수 있으며 단순한 문제를 해결하는데 있어서의 정확도는 비교적 높다.
위의 그림에서 볼 수 있듯이 조정역인 중심점을 통해야만 전체 커뮤니케이션이 이루어지게 된다.
즉 서로 다른 집단(라인과 스텝)에 속한 사람들 간의 커뮤니케이션에 있어 조정역을 필요로 할 때 사용될 수 있다.
구성원 간의 상호작용이 집중되어 있지 않고 널리 분산되어 있는 커뮤니케이션 네트워크이다.
그러므로 커뮤니케이션의 의사전달속도가 느리다.
자신의 정보가 모두 전달되며, 어느정도 피드백까지 받기 때문에 만족감이 높다.
태스크포스(task force)나 위원회조직 같은 조직에서 나타나는 유형으로 수평적 네트워크를 형성한다.
위 유형은 권력의 집중도 없고, 지위의 고·하도 없는 조직에서 특정 문제해결을 위해 나타난다.
물론 이 방법에서는 문제해결 과정이 상당히 민주적이라고 할 수는 있지만 집단사고의 문제점이나, 차선의 결정을 내릴 위험도 있다.
개방/스타형/전채널/완전연결형.
포도넝쿨(grapevine)과 같은 비공식적 커뮤니케이션 네트워크에 해당한다.
사슬형보다는 정보전달이 느리지만, 원형이나 바퀴형보다는 빠르다.
이 유형에서는 공식적 및 비공식적 리더가 없이 구성원 누구나 커뮤니케이션을 할 수 있는 유형이다.
이는 위에서 말한 비공식적인 커뮤니케이션 방법으로서 구성원 정체가 서로의 의견이나 정보를 자유의지에 따라 교환하는 형태이다.
이 형태는 오늘날 조직에서 많이 나타나고 있는 형태이다.
일정한 규칙 없이 자유롭게 의견교환이 이루어지다 보면 창의적이고 참신한 아이디어 산출이 가능해진다. ㅇ
광고 문안을 만들거나, 새로운 대안을 찾아내려 할 때 브레인스토밍 과정에서 사용된다.
공식적 커뮤니케이션은 권한의 체계와 절차적 관계가 분명한 상태에서 이루어지는 커뮤니케이션을 의미한다.
권한 체계와 관계가 명확한 상태에서 이루어지기 때문에 상급자가 업무처리에서의 변동사항이나 공지사항을 부하직원들과 상의하며 적시에 공지하는 커뮤니케이션 채널을 중시하는 경향이 있다(Churden &amp; Sherman, 1977).
일반적으로 조직 내에서 이루어지는 결재행위나 문서 전달, 공식회의, 보고 등의 행위에서 나타나며, 커뮤니케이션을 둘러싼 권한을 중심으로 다시 상향식, 하향식, 수평식 커뮤니케이션 형태로 분류된다(Dunham, 1984).
상항적 커뮤니케이션은 조직의 하층에서 상층으로 올라가는 커뮤니케이션이다.
특히 이는 조직 구성원의 참여의식이 강한 경우 나타나는 커뮤니케이션의 유형으로 이를 통해 관리자가 얻을 수 있는 것은 종업원의 참여(participation)를 통한 직무 관여(job involvement), 조직 및 직무몰입(commitment)을 이끌어 낼 수 있다는 것이다.
즉, 조직원들 간의 효과적인 커뮤니케이션과 내부 결속력을 강화할 수 있다.
명령계통을 대응하는 불만처리절차, 보고, 내부결재, 제안제도, 상담 하급자의 태도 및 고충 등 조직의 업무와 관련된 내용부터 개인적인 부분까지 정보의 흐름이 일어나는 것이 이에 해당한다.
조직 내 상급자와 하급자 사이에 쌍방향 커뮤니케이션을 가능하게 한다는 점에서 중요하지만, 대부분의 조직이 위계질서 체계를 가지고 있는 관료적인 구조로 되어 있기 때문에 상향적 커뮤니케이션이 활발히 이루어지기 위해서는 하급자의 적극적인 태도와 상급자의 개방성과 적극적으로 받아들이는 태도가 필요하다.
또, 하급자에서 상급자로 의사가 전달되는 과정에서 정보의 선택과 여과를 통해 역시 초기정보가 그대로 전달되지 않는다는 문제점이 있다.
하향적 커뮤니케이션은 일반적으로 조직의 명령계통을 통해서 위로부터 아래로 전달되는 명령이나 지시 등을 포함하는 커뮤니케이션이다.
이런 하향식 커뮤니케이션은 ‘관리적 커뮤니케이션’ 또는 ‘상의하달 커뮤니케이션’이라고도 하는데, 하향적 커뮤니케이션을 적절히 활용하기 위해서는 하급자가 이해할 수 있도록 내용이 명확해야 하며, 아래에서의 수용가능성이 매우 높아야 하고 일관성과 적시성도 있어야 한다.
명령, 게시판, 사내보, 서신, 팜플렛 등 조직에서 조직 구성원에게 필요한 정보나 조직의 목표, 가치, 비전 등을 전달하는 것들이 하향식 커뮤니케이션에 해당된다.
하향적 커뮤니케이션은 업무에 관련된 정보, 조직의 정책과 실행방법 그리고 사명감을 고취시키기 위한 관리직의 의도와 정보 등을 적시적으로 명확하게 구성원들에게 전달함으로써 조직 전체의 효율성을 향상시키는 주요한 커뮤니케이션 루트(Katz &amp; Kahn, 1966; 신철호, 2005) 로서 그 중요성을 갖는다.
그러나 하향적 커뮤니케이션은 조직 내 커뮤니케이션 분위기가 권위적이고 위계적인 경우가 많기 때문에 정보의 전달 과정에서 불필요한 정보가 전달될 우려가 있다.
또, 스캔넬(E. E. Scannel)에 의하면, 하향식 커뮤니케이션이 여러 계층(다섯 계층)이나 사람을 거치면서 초기정보의 80%가 손실 혹은 왜곡되어 신뢰성의 문제가 발생하게 된다고 보고하고 있다(홍순이 외 1인 1998).
수평적 커뮤니케이션은 횡단적 커뮤니케이션이라고도 하며 조직의 위계 수준이 같은 구성원 간 또는 부서 간의 커뮤니케이션을 일컫는다.
위계적이지 않고 개방적이며, 자유로운 커뮤니케이션으로 조직 내 구성원과 부서간 사이에 조절의 기능을 수행하는 협력적인 성격을 보여준다.
조직의 부서 간 혹은 구성원 간의 협조를 통해 공통된 목표달성을 가능하게 하고, 업무 수행 과정에서 발생하는 위기와 문제를 해결한다.
또한 다양한 구성원들의 정보공유를 통해 유기적 상호작용이 가능하기 때문에 정보 분담의 기능을 한다.
이와 같이 조직 내 수평적 커뮤니케이션은 서로 다른 부서간 사이에 발생할 수 있는 갈등과 문제점을 유연하게 대처하고 해결을 촉진시킬 수 있으며, 적절한 수평적 커뮤니케이션은 동료 간의 업무협조를 증진시킬 뿐만 아니라 상사와 부하의 사이에 수직적 커뮤니케이션도 원활하게 해주는 중요한 특징을 갖는다(홍기선, 1984).
수평적 커뮤니케이션에는 사전 협의, 위원회, 회람, 각종 회의 등이 해당된다.
비공식적 커뮤니케이션.
비공식적 커뮤니케이션은 딱딱한 권위관계를 파괴한 커뮤니케이션으로서 직무 이외에 개인적 혹은 사회적 친분으로서 조직구성원의 욕구에 따라 자발적으로 이루어지는 커뮤니케이션을 말한다.
이러한 비공식적 커뮤니케이션을 ‘Grapevine;포도넝쿨’이라고도 하는데 이는 공식적 커뮤니케이션 채널인 전선이나 전화선에 포도 넝쿨이 어지럽게 얽혀있음을 비유한 말로서 메시지가 오도되어 나타는 사실과 다른 정보나 소문과 같은 의미로 사용된다.
과거에는 주로 이러한 비공식적 커뮤니케이션이 조직이나 조직 정책에 불만이나 불평을 초래하고, 특히 우리나라처럼 혈연이나 지연, 학연을 강조하는 사회에서 집단 간의 벽을 높이고 분화의식을 조장하여 조직 내 분위기를 해친다는 우려가 있었다.
반면 최근의 연구들은 비공식적 커뮤니케이션이 공식적 커뮤니케이션 채널보다 정보의 전달속도가 빠르고 그 영향력이 강하기 때문에 조직에 대한 타인들의 긍정적인 의사를 전달하는 경우 오히려 조직에 긍정적인 역할을 수행할 수도 있으며 공식적 커뮤니케이션으로는 부적절한 정보를 대신 전달함으로써 공식적 커뮤니케이션을 보완하는 기능을 수행하는 커뮤니케이션으로 인정하려는 경향이 두드러지고 있다.
현대 사회에서의 비공식적 커뮤니케이션 이슈(SNS, 메신저 등).
SNS(Social Network Service)는 온라인상에서 친구, 동료 등 지인과 인간관계를 강화하거나 새로운 인맥을 형성함으로써 폭넓은 인적 네트워크를 형성할 수 있게 해 주는 서비스이다.
스마트 폰 보급으로 이용자 수가 급증하면서, SNS는 사회전반에 걸쳐 활용되고 있다.
그리고 공동체적 관계와 교류를 유지하기 위해 SNS는 개인, 사회적 커뮤니케이션에 중요한 수단으로 자리 잡아가고 있다.
인스턴트 메시지는 인터넷상에서 이메일과 채팅, 다자간 동시 통화 기능을 합쳐 놓은 개념이라고 할 수 있다.
각각의 메시지들은 차이점이 존재하는데 이메일의 경우 사용자가 보낸 메시지는 상대방이 보기 전 까지는 내용이 전달되지 않지만, 인스턴트 메시지는 보내는 즉시 상대방의 화면에 내용이 표시 된다.
따라서 실시간 커뮤니케이션, 채팅이 가능해지는 것이다.
또한 인스턴트 메시지는 초기의 경우 일대일 대화만 가능했지만, 최근에는 다자간 동시 채팅도 가능해졌다.
최근 SNS 및 인스턴트 메시지들 간 경계가 모호해지고 있으며, 상호 기능 공유 등으로의 서로의 영역이 확장되고 있다.
SNS는 온라인 특성상 직접 만나지 않고도 타인과 커뮤니케이션을 할 수 있기 때문에 현대인들의 새로운 인맥관리 수단으로 중시되고 있고, 집단적 관계 유지를 위한 수단으로도 사용된다.
인스턴트 메시지는 조직 내에서 비공식적인 커뮤니케이션 수단으로 활용될 수 있다.
본래 조직에서는 티타임으로 불리는 오프라인 상 비공식적 커뮤니케이션 수단만 존재했었다.
조직 구성원들은 차를 마시거나 물을 마시는 과정에서 자연스럽게 커뮤니케이션을 하게 되는데, 이는 곧 다양한 관계 형성의 밑거름이 되었다.
현대에 들어와서 등장한 인스턴트 메시지는 온라인상에 존재하는 티타임과 같다고 할 수 있다.
즉 온라인 상 비공식적 커뮤니케이션 수단이 될 수 있는 것이다.
비공식적 커뮤니케이션에 대한 연구에 의하면 티타임이나 커피 브레이크와 같은 커뮤니케이션 시간은 조직 업무 성과에 긍정적인 영향을 미친다고 보고되었다.
이에 따라 최근 떠오르고 있는 온라인 상 비공식적 커뮤니케이션에 대해서도 다음과 같은 내용의 연구가 진행되었다(이종만, 2013).
컴퓨터를 사용할 줄 아는 직장인을 대상으로 한 연구 결과에 따르면 주로 여성 직장인이 남성에 비해 비공식적 커뮤니케이션을 더 많이 사용하고 있음이 나타났다.
또한 상호의존도가 낮은 업무가 높은 업무에 비해 온라인상 비공식 커뮤니케이션 수단을 많이 이용하고 있는 것으로 파악되었다.
예외적으로 조직 외부인과의 카카오톡은 상호의존도가 높은 업무 군에서 나타났다.
대체적으로 업무 성과에 대해서는 카카오톡과 같은 온라인 비공식적 커뮤니케이션 수단이 업무에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.
이러한 결과는 주로 상호의존도가 낮은 업무에서 나타났으며, 상호의존도가 높은 업무의 경우에는 카카오톡이 업무 성과에 긍정적인 영향을 끼치지는 않는다고 나타났다.
그러나 오프라인 상 비공식적 커뮤니케이션 수단인 티타임은 업무에 긍정적인 영향을 미친다고 나타났다.
즉 온/오프라인에 관계없이 비공식적 커뮤니케이션은 조직 업무 성과에 긍정적인 영향을 끼칠 수 있다는 것이다.
이는 비공식적 커뮤니케이션이 조직 구성원들이 잠시나마 업무에서 벗어날 수 있게 해줌으로써 재충전을 시켜 줄 수 있고, 또한 비공식적 커뮤니케이션을 통해 다양한 개인적, 집단적 인간관계를 형성할 수 있게 함으로써 조직 구성원 간 유대감 형성에 기여 할 수 있음을 의미한다.
결과적으로 이러한 재충전 시간이나 유대감 형성은 조직성과에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다는 것이다.
호베이다의 부친은 바하이교 신자였지만, 호베이다 자신은 그 종교를 그만두었고 무종교인으로 살았다.
하산 알리 만수르 내각(1964년 ~ 1965년)에서 부총리 겸 재무부장관을 지내었다.
1965년부터 11년 반 동안 이란 제국의 총리를 지냈으며, 이는 역대 이란의 총리 가운데 가장 긴 임기였다.
TTY의 다른 뜻은 다음과 같다.
VDU의 다른 뜻은 다음과 같다.
대표적 배역으로는 일본 애니메이션 《나루토》의 가아라 역, 리그 오브 레전드의 야스오 역, 워크래프트의 일리단 역이 있다.
아내는 같은 성우인 에이미 킨케이드이다.
일본 애니메이션 《진격의 거인》의 리바이 병장 역을 맡았다.
장샤오량이라는 이름을 사용한 동명이인은 다음과 같다.
후한의 역사가 반고의 종조부이다.
어려서 사단의 밑에서 《시경》을 익혔고, 대장군 왕봉의 천거로 중상시(中常侍)에 임명되었다.
성제는 정관중과 장우를 시켜 반백에게 《서경》·《논어》를 가르쳤고, 반백이 학문을 깨치니 허상의 밑에서 수학하게 하고 봉거도위로 전임시켰다.
정양 일대에 도적이 횡행하니, 반백은 태수로 부임시켜 주기를 청원하였다.
성제의 윤허로 정양태수가 된 반백은 도적들을 모두 잡아들였고, 1년쯤 지나 다시 조정의 부름을 받았다.
원연 원년(기원전 12년), 수형도위에 임명되었다.
또 반백은 허상·사단과 더불어 시중(侍中)이 되었는데, 모두 이천석에 이르렀고 성제가 태후를 알현할 때마다 항상 수행하였다.
그러나 서른여덟 살에 병들어 죽으니, 조정에서는 매우 애석하게 여겼다.
왕초(王超, ? ~ 기원전 8년)는 전한 말기의 관료로, 자는 교군(驕軍)이며 남양군 사람이다.
원연 3년(기원전 10년), 수형도위에 임명되었다.
수화 원년(기원전 8년), 시중위위 순우장이 당시 유폐되어 있었던 허황후의 청탁을 받고 황후 지위를 약속하였다가 발각되었다.
순우장은 대역죄로 옥사하였고, 왕초 또한 연루되어 스스로 목숨을 끊었다.
흐롤프 크라키()는 앵글로색슨 및 스칸디나비아 전통에서 모두 등장하는 전설적인 덴마크 왕이다.
흐롤프가 살았다는 6세기 초에 사용된 언어(노르드 조어)로는 "흐로시울파즈(*Hrōþiwulfaz)"였을 것이다.
이는 "유명한 늑대"라는 뜻이다.
앵글로색슨과 스칸디나비아 모두 흐롤프가 덴마크의 스쿌둥 일족이며, 흐로드가르의 조카이고 할프단의 손자라고 한다.
《그라가스》()는 아이슬란드 자유국의 법률들을 모아 일컫는다. "그라가스"란 "회색 기러기()"라는 뜻이며, 본래 노르웨이 법들을 가리키는 말이었으나 16세기경 혼동으로 인해 그때까지 남아있던 과거의 아이슬란드 법들을 가리키는 말이 되었다.
그라가스는 1260년대까지 아이슬란드에서 사용되다가 이후 아이슬란드가 노르웨이에게 정복되자 폐기된다.
어째서 법을 "회색 기러기"라고 불렀는지에 관해서는 다음과 같은 설이 있다.
아이슬란드 자유국()은 아이슬란드 역사상 최초의 국가이다.
아이슬란드는 870년 이전까지 무인도였는데, 930년 일종의 의회인 알팅그가 만들어지면서 독특한 사법체계와 군장(고디)들의 연방 형태의 국가를 형성시키게 되었다.
아이슬란드 개척민들은 대개 노르웨이 출신으로, 미발왕 하랄의 중앙집권정책에 반발하여 노르웨이를 떠난 사람들로 이루어져 있었다.
1262년 노르웨이가 아이슬란드를 자국 영토에 편입시키면서 연방은 멸망했다.
아시아펀드는 인수를 위해 특수목적회사(SPC)인 아시아펀드를 설립하고 금호산업 지주회사이다.
다른 회사의 주식, 지분, 증권, 파생상품 투자 자금 차입 또는 채무 보증 등의 활동 이같은 목적 달성에 관련된 모든 사업
다음은 영국의 여자 팝 가수 빅토리아 베컴의 음반 목록이다.
베컴은 한 장의 정규 앨범, 두 장의 미발매된 앨범, 다섯 장의 싱글 앨범과 다섯 편의 뮤직 비디오와 한 장의 DVD를 발매하였다.
싱글 발매 전, 2000년 7월 7일 베컴은 런던의하이드 파크에서 열린Prince's Trust(찰스 왕세자가 창립한 자선 단체)의 기금마련을 위해 100,000명이 모인 콘서트에서 첫 솔로 데뷔를 가졌다.
베컴은 스파이스 걸스의 레이블 버진 레코드와 계약 사인을 했다.
막대한 홍보 캠페인에도 불구하고, 베컴은 다소 낮은 판매량을 기록하며 그녀의 싱글은 6위로 데뷔했다.
이 싱글은 UK 싱글 차트 6위에 진입했고, 56,500장의 판매량을 기록했다.
세 번째 싱글, "I Wish"의 프로모션은 구체화 되지 않았다.
2002년, 베컴은 텔스타 레코드와 19 매니지먼트와 계약하였다.
베컴은 그해, 두 개의 팝 장르의 곡 "Open Your Eyes"와 "Come Together"의 녹음하는데 대부분의 시간을 보냈다. 하지만, 이 앨범은 구체화 되지 않았고, 텔스타 레코드가 파산을 한 후, 베컴의 음악 작업에 대한 계획은 보류 및 취소되었다.
이전에는 스미스붉은바위토끼의 아종으로 분류했지만, 현재는 형태적 차이와 시토크롬b와 12S rRNA 사이의 유전적 차이때문에 별도의 종으로 간주된다.
남아프리카 남부와 동부 지역에 널리 분포한다.
북아메리카의 뉴멕시코주 남부와 멕시코 남서부와 중부 지역 사이에서 제한적으로 발견된다.
개체수 감소때문에 뉴멕시코 지역에서 멸종 위험에 놓여 있다.
나미비아 남부, 남아프리카 공화국, 에스와티니, 그리고 레소토에서 발견된다.
당시 선거에서는 공화인민당만 국내 유일당으로 출마했다.
1927년 터키 총선은 1908년에 제정된 오스만 선거법에 따라 치러졌다.
다만 선거법 2차 개정안이 1923년 4월 3일 통과되어 선거 연령을 만 18세로 낮추고 납세 요구 조항을 폐지했다.
1924년에 설립됐던 진보공화당이 다음 해에 해산되면서, 1927년 총선에서는 공화인민당만 국내 유일당으로 선거에 출마하게 되었다.
총선에서 공화인민당은 이전 선거의 333석에서 2석 증가한 335석을 차지했다.
당시 환율은 1 미국 달러 대비 9.6 홍콩 달러였다.
그 기간 동안 홍콩의 상점들은 미국 달러가로 상품 가격을 매겼는데, 국내통화의 불안정한 변동이 그 이유였다.
1974년 11월부터 1983년 10월까지 홍콩은 고환율 시대를 누리고 있었다.
1982년에 이르러서는 중국에 대한 홍콩의 주권 반환을 두고 영국의 수상 마거렛 대처가 베이징을 방문한 것을 비롯하여 정치적인 논의들이 이뤄지면서, 소비심리를 위축시키기 시작했다.
홍콩 반환 협정 체결의 연기도 비관론에 한몫했다.
이러한 일련의 사건들이 결국에는 '검은 토요일'이라는 결과로 나타나게 되었다.
환율 급락이 벌어진 후인 1983년 10월 17일, 홍콩 정부는 고정환율제를 시행하여 대응책을 세웠다.
권명호(權明浩, 1961년 1월 10일~)는 대한민국의 정치인으로 제21대 국회의원이다.
제4대 울산광역시 동구의회 의원(2006년)과 제5대 울산광역시의회 의원(2010년)을 역임하고, 2014년 지방선거에서 울산광역시 동구청장에 당선되었다. 하지만 2018년 지방선거에서 더불어민주당 정천석 후보에게 낙선하였다.
이후 2020년 국회의원 선거(울산 동구)에 출마하여 당선되었다.
울산광역시 동구 출생이다.
감정지능은 자신과 타인의 감정을 잘 통제하고 여러 종류의 감정들을 잘 변별하여 이것을 토대로 자신의 사고와 행동을 방향지을 근거를 도출해 내는 능력이다.
이 용어는 심리학자이자 과학언론인인 대니얼 골먼(Daniel Goleman)이 쓴 책으로 인해 중요성을 인정받았다.
감정지능에는 여러 모델이 있다.
이 혼합모델은 나중에 능력 감정지능과 특성 감정지능으로 구분되어 모델화된다.
Daniel Goleman은 감정지능을 리더십 행동을 이끌어내는 기술과 특성의 집합이라고 정의한다.
그것은 행동성향과 자기인지 능력을 포함하고 자기보고를 통해서 측정된다.
이 모델은 감정정보를 처리하고 사회 환경을 탐색하기 위해 사용되는 개인의 능력에 초점을 맞춘다.
연구들은, 높은 감정지능을 갖춘 사람은 더 정신건강 상태가 좋고, 더 나은 업무 수행과 더 강한 리더십 기술을 갖고 있음을 보여주고 있다.
그리고 기술적 전문지식이나 IQ보다 두 배 더 중요하다.
감정지능의 표시나 감정지능의 개발 방법은 지난 수 십 년간 폭 넓게 연구되어 왔다.
게다가, 연구들은 감정지능의 신경 매커니즘을 묘사하는데 도움을 주는 증거들은 제공해 오고 있다.
감정지능에 대한 비평들은 ‘감정지능이 지능이라고 할 수 있는지’, ‘감정지능이 ‘IQ’나 ‘Big Five 개인 특성보다 더 유효한지’에 초점을 맞춰 왔다.
그는 다중 지능이라는 개념을 소개했다.
이것은 대인 관계적 지능(다른 사람의 의도, 동기와 욕구를 이해하는 능력)과 자기성찰 지능(자신의 감정, 두려움과 동기를 느끼기 위해 자기 자신을 이해하는 능력)을 포함한다.1987년 British Mensa 잡지에 실린 Keith Beasley의 기사에 EQ라는 용어가 처음으로 간행되어 사용된 것으로 추정된다.
이 용어가 유명해 질 수 있었던 이유는 전적으로 이 책이 베스트셀러로 명성을 떨쳤기 때문이다.
Goleman은 같은 주제로 몇몇 더욱 더 유명한 책을 출간했고 그 용어를 계속해서 사용했다.하지만, 지금까지 감정지능을 측정하는 테스트는 표준 지능 측정법인 IQ 측정 테스트를 대체하지 못했다.
또한 감정지능의 역할은 리더십과 사업 성공에 있어서 비판을 받기도 했다.
특성 감정지능과 능력 감정지능 간의 차이는 2000년에 소개되었다.
감정지능은 자신과 타인의 감정을 잘 통제하고 여러 종류의 감정들을 잘 변별하여 이것을 토대로 자신의 사고와 행동을 방향 지을 근거를 도출해 내는 능력으로 정의될 수 있다.
그러나 감정지능의 정의에 관해 용어와 운용에 있어 상당한 의견 차이가 존재한다.
최근에 와서는 세 가지 주요 감정지능 모델이 소개되고 있다.
2. 혼합 모델 (특성 감정지능을 일반적으로 포함함)
서로 다른 감정지능 모델들은 그 구성을 평가하는 다양한 수단들을 발전시켰다.
몇몇 특징들은 서로 겹칠지 모르지만, 대부분의 연구원들은 이 내용들이 서로 다른 구성을 다룬다는 점에 동의했다.
Salovey와 Mayer는 감정지능 개념을 새로운 지능을 위한 표준 기준 내에서 정의하기 위해 애썼다.
그들의 계속된 연구에 따르면, 그들은 처음에는 감정지능을 “생각을 촉진하기 위해 감정을 인식하고 통합하는 능력, 개인의 성장을 고취하기 위해 감정을 이해하고 조절하는 능력”이라 정의 내렸다.
그러나 더 많은 연구를 추진한 이후, 그들은 감정지능에 대한 정의를 “감정을 사유하는 능력, 감정을 통해 생각을 강화하는 능력”으로 진화시켰다.
이것은 정확하게 감정을 인식하는 능력, 생각을 돕기 위해 감정에 접근하고 감정을 만들어 내는 능력, 감정과 감정 지식을 이해하는 능력, 감정적, 지능적 성장을 촉진하기 위해 사색적으로 감정을 조절하는 능력을 포함한다.
능력 기반 모델은 감정을 사회적 환경을 이해하도록 돕는 유용한 정보 자원으로 여기고 있다.
이 모델은 개인마다 감정적 본성에 대한 정보를 처리하는 능력이 다르고 감정 처리를 더 넓은 인식으로 연관 짓는 능력이 다르다고 말한다.
이런 능력은 특정한 적응 행동에서 저절로 나타나는 것으로 보인다.
이 모델은 감정지능이 네 가지 종류의 능력을 포함한다고 주장한다.
1. 감정 수용 – 자기 자신의 감정을 확인하는 능력을 포함하여 얼굴, 그림, 목소리, 문화 유물에서 감정을 인지하고 해독하는 능력이다.
이것은 다른 모든 감정 정보의 처리를 가능하게 만들기 때문에 감정을 받아들이는 것은 감정 지능의 기본적인 측면을 나타낸다.
2. 감정 사용 – 사고나 문제해결과 같은 다양한 인지적 활동을 촉진하기 위해 감정을 활용하는 능력이다.
감정적으로 지적인 사람은 가까운 업무에 최대한 적응하기 위해 그의 변화하는 감정을 충분히 활용할 줄 안다.
3. 감정 이해 – 감정언어를 이해하는 능력과 감정들 사이에서 복잡한 상호관계를 인식하는 능력이다.
예를 들어 감정을 이해하는 것은 감정들 사이의 미묘한 변화에 민감해지는 능력과 시간이 흐름에 따라 감정이 어떻게 변해 왔는지 인식하고 묘사할 수 있는 능력을 포함한다.
4. 감정 관리 – 자기 자신과 타인의 감정을 통제하는 능력이다.
그러므로 감정적으로 지적인 사람은 심지어 부정적인 감정까지도 활용할 수 있고 의도한 목표를 성취하기 위해 감정들을 관리할 수도 있다.
능력 감정 모델은 작업장에서 잘 드러나지 않고 예측 가능성이 낮기 때문에 연구에서 비판받아왔다.
그러나 구성 타당도의 관점에서, 능력 감정지능 테스트는 개인 최대 성과를 표준 성과와 비교하고 개인 스스로에 대한 묘사적 서술에 의존하지 않기 때문에 자기기록 감정지능에 비해 큰 이점을 가졌다.
이 테스트는 능력중심의 IQ 테스트를 모델로 만들어졌고, 각 4개의 감정지능 요소에 기초를 둔 사람들의 능력을 테스트함으로써, 이것은 각 요소의 점수 뿐 아니라 총 점수까지도 산출해낸다.