heegyu/kowiki-sentences huggingface dataset:
1920년 1월 클레멘시우와의 협상의 여파로 시리아 전역에서 산발적으로 프랑스군과의 물리적 충돌이 일어났으며 1920년 3월 시리아 의회가 소집되어 파이살을 시리아의 국왕으로, 하심 알 아타시를 총리로 한 시리아 아랍 왕국이 정식으로 수립되었다.
1920년 3월 8일 다마스쿠스에서 시리아 아랍 왕국이 독립을 선포하였으며 프랑스와의 분쟁은 이때서부터 본격적으로 시작되었다.
이 일은 영국과 프랑스의 반발을 불러왔으며 1920년 4월 국제 연맹의 주최로 열린 산레모 회담을 통하여 시리아에 프랑스 위임통치령 시리아가 정식으로 수립되었다.
곧바로 신생국가 시리아 아랍 왕국 전역에 시리아 아랍 민족주의자와 프랑스군 사이 대대적인 전쟁이 발발하였다.
텔하이 전투와 같은 아랍 민병대의 여러 폭력사태로 프랑스는 국제 지원을 받을 수 있게 되었다.
국제 연맹은 시리아의 프랑스 위임통치를 계획대로 진행하도록 했고, 프랑스 장군 앙리 고너드는 시리아 정부에게 군대를 해산하고 프랑스 통치하에 전권을 넘기라는 최후통첩을 보냈다.
프랑스와의 장기간 혈전에 대해 걱정한 파이살은 1920년 7월 14일 항복했으나 파이살의 반응은 고너드에게 가지 않았고, 시리아의 국방장관인 유수프 알아즈마는 왕을 무시하고 시리아 아랍 왕국을 진격하는 프랑스로부터 방어하기 위해 마이살룬으로 진격하라는 명령을 내린다.
다마스쿠스 하심가 정부는 마지못해 프랑스의 최후통첩을 받아들이고 모든 군대를 해산한다.
파이살 국왕은 프랑스의 최후통첩을 받아들었으나 유수프 알아즈마는 이를 거부했다.
그는 해산된 군대와 민간인 일부를 모아 무장시켰으나 현대적으로 무장된 프랑스군보다는 부족했으며 이 군들을 마이살룬으로 진격시켰다.
알아즈마는 이 전투에 대한 환상은 없었지만 시리아는 전투 없이 항복하여 프랑스의 시리아 점령을 정당화하는 일은 없게 할 것이라는 것을 분명히 밝혔다.
마이살룬 전투에서 시리아군은 패배했다.
프랑스 장군 마리아노 고이벵은 시리아군을 손쉽게 물리쳤으며, 유수프 알아즈마는 이 전투에서 사망하였다.
1920년 7월 24일, 프랑스군이 저항 없이 다마스쿠스를 함락시키면서 전쟁은 최종장으로 돌입했다.
다음날 시리아 아랍 왕국은 해산했으며 프랑스의 행정부가 다시 수립되었다.
산레모 회담과 마이살룬 전투의 패배로 시리아의 파이살 왕 군주정이 해산하면서 앙리 고너드는 시리아 지역에 프랑스 위임통치령 행정부를 수립하였다.
위임통치령 지역은 6개 주로 세분되었다.
2002년 동계 올림픽 미국 선수단은 미국 솔트레이크시티에서 열린 2002년 동계 올림픽에 참가한 올림픽 미국 선수단이다.
재규어 XJ(Jaguar XJ)는 영국의 고급 자동차 브랜드인 재규어의 플래그십 모델인 대형 세단이다.
XF와 더불어 2007년에 발표한 컨셉트카 C-XF에서 디자인을 차용했으며, XF와 더불어 클래식함을 버렸다.
리어램프가 J 모양으로 변했다.
2013년에 3.0 슈퍼차저 엔진과 함께 AWD가 추가되었으며, 동시에 8단 자동변속기로 교체되었다.
실내가 대단히 클래식하면서도 절재되면서 호화롭게 바뀌었다.
스피커는 세계 3대 오디오 회사인 메리디안의 유닛을 사용한다. 2015년에는 페이스리프트를 거친 후기형이 출시되었다.
페이스리프트를 하면서 3.0L V6 디젤 엔진이 275마력에서 300마력으로 출력이 증가됐다.
2019년 7월에 생산을 중단할 예정이며, 후속은 전기차로 바뀔 예정이다.
이 모델부터 전기차로 바뀔 예정이다.
캐딜락 CT6(Cadillac CT6)는 미국의 고급 자동차 브랜드인 캐딜락의 후륜구동/AWD 방식의 대형 세단이다.
2015년 4월 뉴욕 모터쇼에서 공개되었고, 2016년 1월에 출시되었다.
엔진은 275마력 4기통 2.0L 트윈 스크롤 가솔린 싱글터보와 V6 3.6L 직접분사 및 V6 3.0L 가솔린 트윈터보의 3가지 엔진이 제공되었다.
후륜구동(4기통 모델에서 기본 제공됨)과 4륜구동(모든 V6 모델에서 기본 제공됨) 모두에서 선택할 수 있다. 2018년에는 v-sport에서 550마력, 일반 버전에서 500마력을 가진 V8 4.2L 가솔린 트윈터보 엔진이 추가되었다.
2.0리터 트윈 스크롤 싱글터보 엔진은 ATS, CTS, 말리부, 카마로와 공용한다.
2019년 3월에는 에스칼라 컨셉트카의 디자인이 적용된 페이스 리프트 모델이 출시되었다.
이와 함께 V6 3.6L 엔진만 남게 되었으며, 2.0리터 가솔린 싱글터보 모델은 전량 중국 생산으로 변경되어 대한민국에 들어오지 않는다.
2020년에 미국 햄트래믹 공장의 폐쇄로 인해, ct6의 생산이 중지되어, 단종되었다.
중국 시장에서는 계속 판매된단다.
후속 차량은 대형 전기 세단인 셀레스틱이 대체될 예정이다.
《막돼먹은 영애씨 2》는 tvN에서 2007년 9월 7일부터 2007년 12월 21일까지 방영했으며, 《막돼먹은 영애씨》 시리즈 중 두 번째 드라마다.
바르샤바의 무릎 꿇기()는 1970년 12월 7일 폴란드를 방문 중이던 빌리 브란트 서독 총리가 바르샤바에 있는 바르샤바 게토 봉기 희생자를 추모하는 기념비 앞에서 무릎을 꿇은 사건이다.
빌리 브란트의 행동은 나치 독일이 일으킨 제2차 세계 대전의 전쟁 범죄에 대한 반성의 의미로 해석되었다.
빌리 브란트는 서독과 동구권 국가 간의 관계 개선에 나선 공로를 인정받아 1971년에 노벨 평화상을 수상했다.
몰입상승 효과(Escalation of Commitment)란 분명히 잘못된 결정이나 실패할 것이 확실한 일에 고집스럽게 집착하는 심리를 말한다.
펠리페 1세는 다음을 가리킨다.
쿠드스군의 최고 지휘는 이란의 최고 지도자인 알리 하메네이가 맡고 있다.
사령관은 에스마일 가니이고, 부사령관은 아흐마드 사부리이다.
군에 대해서 알려진 것이 많지 않지만, 2007년 이후 병력 규모는 15,000명으로 추정된다.
미국은 쿠드스군을 2007년 이래 대테러 작전의 지지자로 지정했다.
이란-이라크 전쟁 당시 창설된 쿠드스군은 이슬람 혁명 수비군의 특별 부대의 일부였다.
전쟁 기간과 그 이후 이들은 사담 후세인과 맞서 싸우는 쿠르드인을 지지했다.
1982년 쿠드스군은 레바논으로 파견되었고, 그곳에서 부대원은 헤즈볼라를 지원했다.
군대는 이웃 국가인 아프가니스탄으로 작전 영역을 넓혔고, 1980년대 모하마드 나지불라의 공산 정부에 맞서 압둘 알리 마자리의 시아파 군벌인 헤즈베 와흐닷을 지원했다.
이후 이들은 탈레반에 맞서 아흐마드 샤 마수드의 아프가니스탄 구국 이슬람 통일전선에 자금을 대주기 시작했다.
그러나 최근에 쿠드스군은 탈레반 반군을 돕고 있는 것으로 추정되고 있다.
유고슬라비아 전쟁 중 보스니아계 세르비아인들과 싸우는 보스니아계 이슬람인들을 쿠드스군이 지원했다는 보고도 몇 개 있다.
그러나 2020년 1월 3일에 미군의 바그다드공항 드론 공습으로 인해 이 부대의 사령관이던 가셈 솔레이마니 소장이 이라크의 시아파 민병대인 인민동원군의 부사령관인 아부 마흐디 알 무한디스를 비롯한 7명과 함께 폭사했으며, 이란 최고지도자 알리 하메네이는 즉각 긴급 성명을 통해 "그의 순교는 일생을 통한 그의 헌신에 대한 신의 보상"이라며 "그가 흘린 순교의 피를 손에 묻힌 범죄자들에게 가혹한 보복이 기다리고 있다."고 살벌하게 경고했다.
그리고 후임 사령관으로 부사령관이던 에스마일 가니 준장을 전격 임명했다.
이집트 신문인 "알아흐람"에 따르면 옛 이란 대통령 마무드 아마디네자드가 1980년대 후반 이라크의 라마잔 감옥에 갇혀 있을 때 군 양성을 후원했다고 밝혔다.
2010년 1월, 워싱턴 근동정책연구회에 따르면 쿠드스군의 임무는 확장되었고, 미국과 이스라엘을 비롯하여 서구 국가들을 목표로 한 공격을 헤즈볼라와 연동해 시작했다고 밝혔다.
2019년 12월 27일, 이라크에서 미국 민간인 1명이 로켓포 피격으로 사망한 사건이 이번 공습을 크게 자극한 요인이 됐다.
미국은 그동안 자국민이 공격당했을 때 무력 대응에 나서겠다고 경고했는데, 이란이 이 레드라인을 넘어섰다고 판단한 셈이다.
12월 29일, 폼페이오 국무장관과 마크 에스퍼 국방장관은 트럼프 대통령이 머물던 플로리다 마러라고 리조트를 찾아가 확보된 섬세한 관련 정보를 제공했고, 이것이 공습 결정을 이끌었다.
자위권에 해당하는 일이어서 의회의 승인을 받지 않고도 대통령이 권한을 행사할 수 있다고 백악관 참모들이 판단했다.
판단과정에서 폼페이오 장관, 마크 밀리 합참의장, 믹 멀베이니 백악관 비서실장 대행, 로버트 오브라이언 국가안보보좌관 등 고위 관료들에게 둘러싸였고, 전화로 다른 고문들의 조언을 구했다.
2020년 1월 2일, 이라크 바그다드 국제공항에 도착한 가셈 솔레이마니 사령관(육군 소장)은 아부 마흐디 알무한디스 시아파 민병대(하시드 알사비) 부사령관 등과 차량으로 이동 중 미군 무인기 MQ-9 리퍼의 공습으로 폭사했다.
차량에 헬파이어 미사일 3발이 명중했으며, 폭격으로 솔레이마니 이란혁명수비대 정예군 사령관과, 알무한디스 민병대 부사령관 등 8명이 사망했다.
가셈 솔레이마니 장군은 22년간 쿠드스군 사령관을 맡았으며 2011년 육군 소장으로 진급했다.
이란 혁명수비대 정예부대인 쿠드스군 사령관인 솔레이마니가 계급은 비록 소장이지만 그가 하메네이 다음으로, 이란의 사실상 ‘권력 서열 2인자’이다.
이슬람 혁명 수비대의 총사령관은 호세인 살라미 장군인데, 육군 중장이다.
여러 국가에서 사성장군인 대장이 아니라 삼성장군인 중장이 군의 총사령관인 경우가 있다.
2020년 1월 3일, 이란 최고지도자 아야톨라 알리 하메네이가 가셈 솔레이마니 사령관의 후임으로 부사령관이던 이스마일 가니 준장을 이란 혁명수비대 정예부대 쿠드스군 총사령관에 임명했다.
펠리페 2세는 다음을 가리킨다.
이것은 캐피틀 레이블이 달려있는 비틀즈 첫 싱글이기도 하다.
노래는 빌보드에 오른 그 날에 캐쉬박스 차트에서 100위에 올라 1주 머물렀다.
노래는 폴 매카트니가 주로 썼다.
원래 제목은 〈Seventeen〉이었던 이 노래에 대해 매카트니는 랭커셔 주 사우스포트에서 있었던 비틀즈의 콘서트 이후 집에 가는 길에 썼다고 추측한다.
비틀즈 전기작가 마크 루이손의 말에 의하면, 매카트니는 1962년 10월 22일 밤 리버풀 시절 친구이자 음악가인 로리 스톰의 집에서 코드와 변경 작업을 했다고 한다. 2일 뒤 매카트니는 당시 17살이던 자신의 여자친구 셀리어 모티머와 함께 런던에 방문하던 중 가사를 쓰기 시작했다.
노래는 한 달 뒤 매카트니가 레논과 함께 포틀린 거리에 있는 자신의 집에서 완성했다.
전 그와 완전히 같은 음을 연주했고 이는 저희 곡과 완전히 맞아 떨어졌어요.
지금 제가 사람들에게 이 얘기를 하면 믿지 않더라구요.
그러니 베이스 리프라는 건 꼭 오리지널일 필요는 없는 거예요."
곡의 가사는 리버풀 인스티튜트의 연습장에 쓰여졌다.
매카트니의 형제 마이크 매카트니의 책 《리멤버》에는 레논과 매카트니가 연습장을 보며 기타를 두드리고 있는 사진이 있다.
레논과 매카트니가 어떻게 함께 작업하는지를 나타낸 전형적인 예시다.
제가 존에게 보여주니 그는 소리내며 웃더군요.
꽤 좋은 말이죠, 왜냐면 당신은 무슨 뜻인지 모르니까요." "이건 그가 처음으로 '뭐? 이건 바꿔야 하겠는걸 ..."라고 말한 때 중 하나예요" 레논은 이렇게 말한다. "그건 폴이 으레 잘하던 준수한 제작품이죠.
제가 가사는 두 번쯤 손봐줬어요." 《Please Please Me》의 라이너 노츠에는 "매카트니–레논"이라고 게재되어 있으며 이후부터 더욱 친숙한 "레논–매카트니"로 변한다.
1962년 말 캐번 클럽에서 첫 라이브 음원이 녹음된다.
여기서 레논은 리듬 기타 대신 도입부에 하모니카를 연주했으며 이후의 절에서도 연주한다.
비틀즈는 1963년 2월 25일 믹싱 세션에는 참여하지 않았다.
당시 비틀즈가 그런 세션에 불참한다는 것은 흔한 일이 아니었다.
보통 최종 오디오 믹스에서 카운트인은 빼기 마련이지만, 녹음 프로듀서 조지 마틴은 라이브 공연과 같은 효과를 내기 위해 그러지 않았다.
마틴은 카운트인을 테이크 9에서 가져왔는데, 그는 이를 '특히나 기운 넘친다'고 묘사했다.
그리고 테이크 1과 이어 붙였다.
당시 라이브 밴드였던 비틀즈는 이 곡을 세트의 처음에 집어넣기도 했다.
비제이 레코드에서 발표한 미국 버전에서는 매카트니가 "Four!"를 외치는 것만 들린다.
1992년 동계 올림픽 프리스타일 경기는 1992년 2월 12일부터 2월 13일까지 프랑스 티뉴에서 열렸다.
프리스타일 스키는 이 대회에서 처음으로 올림픽 정식 종목으로 채택되었고, 모굴 종목만 진행되었다.
프리스타일 스키 경기가 열린 티뉴는 올림픽 개최지 알베르빌에서 약 85km 떨어져있다.
조직 내 공격적 행동은 조직 내에서 발생할 수 있는 특정한 공격성이다.
조직 내 공격적 행동으로는 구두 발언(예 : 누군가를 모욕하거나 소문을 퍼뜨리는 행위)부터 물리적 공격(예 : 폭행)까지 광범위한 행동이 포함될 수 있다.
조직 내 공격적 행동은 조직 내에 있는 사람 혹은 조직과 직접적으로 관련이 있는 사람(고객, 서비스 담당자, 종업원) 또는 조직 자체에 나쁜 영향을 미치려는 행동을 말한다.
공격적 행동은 일반적으로 한 사람이 다른 사람 또는 집단을 해할 의도로 수행하는 행위이다.
공격자는 자신의 행동이 대상(목표)에게 위험할 수 있다는 것을 인지하고, 공격 받는 대상이 행동을 피할 동기가 생길 수 있음을 인지해야 한다.
공격적 행동을 정의하는 특징은 해를 입히려는 의도 또는 동기를 갖는다는 것이다.
행위자가 해를 가할 의도를 갖고 행한다면 그 행위는 공격적 행동으로 간주된다.
다른 말로 하면, 특정한 의도 없이 다른 사람에게 해를 끼치는 것은 공격적 행동으로 간주하지 않는다는 것이다.
공격적 태도는 다양한 상황에서 발생할 수 있다.
그 중 주목해야 할 영역은 조직이라는 환경이다.
조직 내 공격적 행동은 비생산적인 과업활동()을 유발하는 특정한 유형으로 간주되며, 이는 조직에서 신체적으로나 감정적으로 해를 유발하는 공격적 행동이나 신체적 폭행, 위협 등 강제성을 띤 모든 행동으로 정의된다.
미국 종업원을 대상으로 최근에 이루어진 조사에 따르면 심리적, 신체적 공격을 경험한 사람들의 비율과 추정치가 매우 높은 것으로 나타나고 있다.
연구 결과에 따르면, 4700만 명의 종업원들이 지난 1년 동안 한 번 이상 심리적 공격을 받은 것으로 나타났다.
또한 700만 명 이상의 종업원들이 지난 1년 동안 한 번 이상 작업장 내에서의 폭력을 경험한 것으로 나타났다.
또 다른 연구에서는 응답자 중 거의 45%의 종업원들이 자신을 학대하는 상사와 일한 경험이 있는 것으로 나타났다.
일부 연구자들은 조직 내 공격적 행동이 현재나 과거의 동료나 고용주에게 해를 끼치는 경우만 포함한다고 명시하였다.
그러나 다른 연구자들은 조직 내 누구에게든 해를 끼칠 의도를 갖고 있으면 조직 내 공격적 행동이라고 분류할 수 있다고 명시하였다.
연구자들은 조직 내 공격적 행동으로 간주될 수 있는 행동의 범위를 정확히 서술하기 위해 조직 내 공격적 행동에 대한 분류 체계를 개발했다.
Baron과 Neuman(1996)은 광범위한 범위의 조직 내 공격적 행동을 더욱 세분화하기 위해 다음 3가지 이분법에 근거해 조직 내 공격적 행동을 분류한다.
조직 내 공격적 행동은 이 세 가지 이분법에 근거하여 조합할 수 있다.
예를 들어, 동료에 대한 유언비어를 부인하지 못하는 것은 언어적-수동적-간접적 조직 내 공격적 행동으로 분류된다.
도움이 필요한 동료의 존재를 의도적으로 피하는 것은 물리적-수동적-직접적 조직 내 공격적 행동으로 분류된다.
또 다른 연구자들은 공격자와 대상과의 관계를 기반으로 한 분류법을 개발했다.
1. 범죄적 의도(유형1) – 공격자가 대상(사람이나 조직)과 아무런 관련이 없을 때 이러한 유형의 조직 내 공격적 행동이 발생한다.
2. 소비자/고객(유형2) – 공격자는 특정 조직과 관련을 맺고 소비자 또는 고객으로서의 역할을 수행할 때 조직 내 공격적 행동이 발생한다.
가령 하청업체에게 행하는 폭력적 행동이 이 유형에 속한다고 할 수 있다.
3. 직원/직원(유형3) - 공격자와 대상은 모두 동일한 조직의 직원이다.
보통 공격자는 감독관이며 대상은 부하직원의 형태다.
4. 개인적 관계(유형4) – 공격자는 직원과 관계가 있는 사람이나 조직과는 관계가 없는 사람이다.
조직에서 동거인이 폭력을 당한 대상의 경우가 이에 포함된다.
조직에서의 공격적 행동은 괴롭힘, 성희롱, 조직 내에서의 폭력 등이 어느 정도 중복되어 나타난다.
상해 모델(harm model of aggression)이라고 불리는 이러한 관계와 중복성은 결국 희롱에서 공격, 분노, 무차별적 폭력이라는 연속선 상에서 살펴볼 수 있다.
각각에 대한 공격성과 위협의 수준을 설명하면 다음과 같다.
-희롱(harassment) : 폭력의 연속선상에서 볼 때 가장 낮은 수준이며, 이러한 행위는 다른 사람에게 해를 끼치거나 불편함을 줄 수도 있고 그렇지 않을 수도 있다.
그러나 이러한 행위는 일반적으로 조직 내에서 부적절한 행위로 여겨진다.
이와 같은 희롱행위에는 고객에게 거들먹거리는 행위를 포함하여, 사무실 문을 쾅 닫는 것, 동료를 노려보는 것, 짓궂은 농담이나 잔인한 농담 등이 모두 포함된다.
-공격(aggression) : 공격은 다른 사람이나 조직에게 해를 끼치거나 불편함을 주는 것으로, 그러한 행위에는 고객에게 소리를 지르는 것을 포함하여 동료에 대한 나쁜 소문을 퍼뜨리는 것, 다른 사람의 사적인 소유물에 해를 끼치는 것 등이 모두 해당된다.
조직에서 일어나는 이러한 모든 행위는 명백히 부적절한 행위이다.
분노는 다른 사람에게 두려움을 일으킬 수 있는 강력한 행위라고 할 수 있으며, 사람들에게 신체적인 혹은 정서적인 해를 미치거나 재산상의 손해를 가져올 가능성이 높다.
분노의 예를 들면 고객을 밀어 제치는 것에서부터 동료의 프레젠테이션을 고의로 방해하는 행위, 다른 사람의 책상 위에 혐오스런 메시지를 남겨놓는 것 등이 포함된다.
-무차별적 폭력(mayhem) : 마지막 단계는 무차별적 폭력이다.
이 단계는 종업원이나 고객에 대한 물리적인 폭력이나 다른 사람의 소유물에 대한 파괴 등이 일어난다.
이러한 범주에 속하는 행동은 고객을 때리는 것에서부터 사무실을 약탈하는 것, 동료나 상사를 때리는 것, 시설을 파괴하는 것, 상사나 동료를 총으로 쏘는 것 등이 해당된다.
조직에서 대상을 향한 공격적인 행동들은 대부분 성격상 은밀한 것으로 간주된다.
반면에 공연한 공격적 행동은 공격적인 의도를 숨기지 않고 그들의 의도를 보여주는 행동들을 말한다.
전형적으로 은밀한 공격적 행동은 본질적으로 언어적, 간접적, 수동적인 성격을 갖는 반면 공연한 공격적 행동은 물리적, 직접적, 적극적인 성격을 갖는다.
조직 내 공격적 행동은 은밀한 행동들의 형태를 띤다.
이는 Bjorkqvist, Osterman, Lagerspetz의 효과/위험 비율에 의해 정의되는데 공격자의 공격적인 행동에 따른 상대적인 효과와 위험에 대한 주관적인 평가를 나타낸다.
공격자들에게는 위험 대비 효과의 비율이 클수록 이상적이다.
다시 말해, 공격자는 행위가 자신에게 미치는 위험이 상대적으로 낮으면서 그에 대비한 효과는 큰 것을 선호한다는 뜻이다.
조직에서의 개인은 서로에게 장기적으로 노출된다.
이 장기적인 노출은 공격자의 행동에 대해 피해자가 복수하기 위해 더 많은 시간을 가질 수 있다는 것과 같으므로 효과/위험 비율에서 위험 측면의 증가를 의미한다.
또한 조직은 본질적으로 공동체이다.
즉 조직원들은 집단으로 일하고 다른 조직원들로 둘러 쌓여있다는 뜻이다.
그러므로 다른 직원들의 존재는 대상에게 해를 입힌 공격자를 처벌할 수 있도록 하는 군중으로서의 역할을 한다.
이러한 이유들 때문에 개인은 은밀한 형태의 공격적 행동의 형태를 선택하는 것이다.
종업원들이 작업장에서 왜 공격적 행동을 보이는지를 설명해줄 수 있는 다양한 유형의 자존적 편견이 있다.
이러한 편견에는 다음과 같은 것들이 있다.
이것은 사람들은 다른 사람을 해치려는 욕망에 의해서 동기부여되는 성향을 가지고 있다고 가정을 하는 것이다.
이러한 편견은 다른 사람들이 왜 그렇게 행동하는지를 설명하려고 할 때 흔히 사용된다.
강한 공격성을 가지고 있는 사람은 다른 사람의 우호적인 행동을 자신에게 해를 끼치기 위해 감춰진 혹은 적대적인 의도로 추진된 행동이라고 볼 수도 있다.
이러한 속성은 공격적인 사람들이 다른 사람들의 신체적 또는 언어적인 공격으로부터 자신을 보호하기 위해 그와 같은 적대적인 행동을 했다고 자신을 합리화시킬 수 있도록 해준다.
이것은 다른 사람들과의 상호작용 관계는 지배냐 복종이냐를 놓고 경쟁하는 것이라고 가정한다.
이러한 편견은 자신이 강하고, 용맹하고, 통제력을 가지고 있으며, 두려움이 없다는 것을 증명함으로써 다른 사람을 지배하기 위해 공격적인 행동을 사용한다는 것을 합리화시켜준다.
공격적으로 행동하지 못하는 것은 나약하고, 두려워하고 겁쟁이인 것처럼 생각한다.
따라서 공격적인 사람들은 그들의 행동을 다른 사람들로부터 존경 받기 위한 수단으로 생각하며, 약한 모습을 보여주는 것은 다른 사람들이 그들의 장점을 발휘할 수 있도록 빌미를 제공하는 것이라고 생각한다.
공격적인 사람들은 보복을 하는 것이 관계를 유지하는 것보다 더 중요하다고 생각한다.
이들은 화해하는 것보다는 보복이 보다 더 합리적인 행동이라고 보는 경향을 가지고 있다.
예를 들어 자존심을 회복하기 위한 것이거나 잘못된 것만큼 정확하게 되갚음을 하는 것이라면 공격적인 행동도 정당화될 수 있다고 이들은 생각한다.
공격적인 사람들에게 있어서 보복은 용서보다, 변명은 화해보다, 앙갚음은 관계를 유지하는 것보다 더 이성적이라고 생각한다.
이러한 편견은 흔히 상처받은 자부심과 자존심, 경멸 등에 의해서 자극되는 공격적인 행동을 정당화하려는 근거가 된다.
사람들은 공격 대상을 사악하거나 부도덕하거나 부정직한 것으로 만들기를 원하거나 그렇게 한다고 보는 것을 말한다.
이러한 유형의 편견은 공격 대상을 공격 받을 만하다고 느끼게 한다.
사회관습은 자신의 욕구를 충족시키기 위한 자유의지와 기회를 반영한다고 믿는 것을 말한다.
이들은 전통적인 생각과 보수적인 신념을 경멸하고, 사회 관습에 대해서도 흔히 냉소적이고 비판적이다.
그들은 감수성과 감정이입이 부족하고 사회 관습에 대한 관심이 거의 없다.
따라서 다른 사람을 해치기 위한 사회적으로 잘못된 행동을 표ㅇ현의 자유, 사회 관습으로부터 벗어날 수 있는 권리, 사회적인 관계로부터의 해방을 얻기 위한 것이라는 이유를 들어 정당화하려고 한다.
이와 같이 공격적인 행동을 합리화하려는 여러 가지 메커니즘의 근본은 조직 내 괴롭힘, 성희롱, 조직 내 폭력 등의 사건에서 찾아볼 수 있다.
조직 내 공격적 행동의 예측요인은 조직적, 개인적 두 수준에서 모두 발생할 수 있다.
여기서 조사되는 조직적 요인은 조직적 공정성, 감독과 감시, 작업환경의 변화, 특정한 직무 특성이 포함된다.
개인적 수준에서는 성별, 연령, 음주소비가 영향을 준다.
이것들이 총체적인 예측요인 목록들은 아니지만 조직 내 공격적 행동을 언급한 경험적 문헌에서 이 중 대다수를 요인으로 사용했다는 데 의의가 있다.
인식된 대인관계 공정성, 그들이 공평하고 존중 받고 있다고 느끼는 정도는 상사에게 육체적, 정신적으로 공격받는 것과 반비례하는 상관관계를 갖는다.
Inness, Barling, Turner도 비슷한 결과를 보였으며, 인식된 대인관계의 불의는 참가자의 주업무나 부차적인 업무에서의 조직 내 공격적 행동과 관련이 있다는 것을 알게되었다.
더군다나 조직적 절차가 공정하다고 느끼는 정도는 감독자에 대한 조직적 공격적 행동과 관련이 있다.
Greenberg와 Barling는 감독자에 대한 절차적 공정성에 대한 인식이 커질수록 조직 내 공격적 행동은 줄어든다고 하였다.
조직 내 공격적 행동의 극단적 형태는 개인 또는 대량 해고와 같은 인사 결정들에서 비롯될 수 있다. 2009년 한 조직원은 좋지 못한 성과로 해고당했는데 2년 뒤 그 조직의 직원 1명을 살해하고 5명에게 부상을 입혔다.
비슷한 예로 2012년 아침에 해고를 통보 받은 한 남자가 직원 4명을 총으로 살해하는 사건도 있었다.
대한민국에서는 2012년에 여의도에서 부팀장이었던 김씨가 팀 내 경쟁에서 밀려 동료들의 비난을 받으며 조직 내 스트레스를 견디지 못하고 회사를 떠났는데 2년 뒤 여의도에서 전 직장동료 2명과 일면식도 없던 시민 2명을 흉기로 찔러 중상을 입혔다.
조직 내 감시(직원 모니터링)는 감독자에 대한 조직 내 공격적 행동과 양의 상관관계가 있어 직원 감시 수단의 수가 많을수록 조직 내 공격적 행동이 증가한다.
또한 작업 수행에 대한 감독자의 통제는 감독자에 대한 조직 내 공격적 행동과 양의 상관 관계가 있다고 밝혀졌다.
이런 유형의 행동은 성인, 청소년 모두에게서 관찰되었다.
Baron과 Neuman은 작업 환경의 특정한 변화들이 공격성을 증가시켜 불안과 스트레스의 원인이 된다는 것을 알아냈다.
특히 임금 삭감이나 동결, 경영진 변경, 모니터링 시스템 증가(예 : 컴퓨터 모니터링의 증가), 다양성 증가, 파트타임 직원의 증가 등은 모두 조직 내 공격적 행동과 높은 관련이 있다.
문헌에서 발견된 조직 내 공격적 행동의 다른 요인은 직무별 특징이다.
LeBlanc과 Kelloway는 총을 다루거나 가치 있는 물건을 모으는 것과 같은 특정 직무는 조직 내 공격적 행동과 더 밀접한 관련이 있다는 것을 알아냈다.
Harvey와 Keashly는 조직에서 근무시간이 길수록 조직 내 공격적 행동이 나타나기 쉽다는 것을 알아냈다.
즉 조직에서 오래 일한 사람일수록 공격성이 쉽게 나타난다는 것이다.
H.K는 이러한 행동은 두 가지에 기인한다고 하였는데, 첫째, 많은 시간을 일할수록 희생 가능성이 높아진다고 하였다.
둘째, 근무시간이 길어지면 피곤함과 좌절감이 증가할 수 있는데 이는 동료들에 대한 공격적 행동 가능성의 증가로 이어질 수 있다.
일부 연구에서는 성별이 조직 내 공격적 행동의 중요한 요인으로 나타났다.
예를 들어 남성성은 감독자에 대한 공격적 행동을 보고하는 것과 관련이 있었다.
게다가 남자들은 다른 남자들 앞에서 더 공격적 행동을 취할 확률이 높다.
이것은 명예훈장을 규정하는 사회적 문화에서 비롯되었다고 할 수 있다.
반면에 여자는 다른 남자나 여자가 있을 때 적극적으로 공격적하지 않을 확률이 높았다.
연령은 공격적 행동과 밀접한 관련이 있다.
Ng와 Feldman는 연령과 직무 능력과 관련된 연구에서 연령이 높은(40세 이상) 직원이 어린 직원들보다 조직에서 공격적 행동을 덜 받음을 밝혀냈다.
일반적으로 개인이 소비하는 술의 양과 빈도수는 공격적인 행동을 예측하는데 도움이 된다.
술을 자주 소비하는 사람일수록 직장동료에게 공격적인 모습을 보이는 빈도수가 높다.
The Hebei의 트랙터 폭음은 조직 내 공격적 행동처럼 음주소비에서 기인한다고 정의했다.
조직에서의 분노나 무차별적인 폭력과 같은 수준의 폭력을 행사하는 사람들을 보면 대부분 명확하게 관찰이 가능한 경고 사인을 볼 수 있다.
이러한 경고 사인에는 다음과 같은 것들이 포함된다.
1. 적개심이나 폭력 사용을 인정하는 것 등을 포함한 폭력적이고 위협적인 행위
2. 은둔하거나, 개인적인 용모나 위생 상태를 훼손시키는 것, 변덕스런 행위 등과 같이 ‘이상한’ 행동
3. 출근하지 않거나 처지는 것 등과 같은 성과상의 문제
4. 수많은 갈등, 코멘트에 대해 민감한 반응을 보이거나, 원한을 표출하는 등과 같은 대인관계에서의 문제
5. 자살을 암시하거나, ‘모든 문제를 풀 수 있다’는 것과 같이 구체성이 없는 계획을 표출하거나, 무기에 대한 접근 방법이나 사용방법 등에 관심을 갖는 것 등과 같이 더 이상 대처할 수 없는 상태를 보이는 경우
현실에서는 사건을 촉발하는 많은 요인들이 있다.
이러한 촉발 사건은 폭력적인 성향을 가진 개인들에게는 더 이상 방법이나 ‘선택할 여지가 없다’는 생각을 만들어주는 마지막 지푸라기와도 같은 것이다.
분노나 무차별적인 폭력으로 이어지는 가장 일반적인 촉발 사건들은 다음과 같다.
1. 해고, 정직이나 감봉, 승진 누락 등
2. 징계처분, 나쁜 인사고과, 상사나 동료의 심각한 비난
3. 은행이나 법원으로부터 담보를 찾을 권리 상실, 금지 명령, 자녀 양육권 재판
4. 취업 기념일, 생일, 2001년도에 일어난 9·11 사태와 같이 끔찍한 경험한 날 등과 같은 특정한 날짜
5. 사랑에 실패하거나 퇴짜를 맞은 경우, 이별이나 이혼, 가족의 죽음 등과 같은 개인적인 위기
이와 같은 촉발 사건들은 이러한 경고 징조를 보이는 개인들이 분노나 무차별적인 폭력 행위를 가져올 가능성이 있다는 것을 예측할 수 있게 해준다.
이는 조직에서 개인이 긍정적인 대인관계를 유지 및 개발하고 업무 성과를 달성하며 호의적 평판을 얻고자 하는 노력을 지속적으로 방해하는 의도된 행동을 말한다.
Duffy는 사회적 훼방의 특징을 세 가지로 제시하였다.
첫째, 가해자가 대상을 향한 부정적인 행동에 대해 의도성을 지각한다.
둘째, 대상의 능력을 서서히 또는 점진적으로 약화시킨다.
셋째, 대인관계나 평판에 손상을 입히는 다양한 형태로 나타난다.
이것은 조직에 대한 반감이 부정적 형태인 사회적 훼방으로 나타나거나 또는 조직의 후원을 받아 긍정적 측면으로 발휘될 수 있다는 점에서 사회적 교환(social exchange)과 이론적 토대를 공유한다.
조직에서 물리적 공간을 초월하여 온라인 공간까지 확대 되는 것을 말한다.
Datchin과 Hinduja(2006)는 사이버 불링을 전자기기를 통해 의도적이며 반복적으로 해를 가하는 행위라 정의하고 Smith(2008)는 조직 혹은 직원이 쉽게 자신을 방어할 수 없는 대상에게 전자기기를 이용해 지속적으로 가하는 공격적이고 의도적인 행위라 정의한다.
사이버 불링은 반복성, 의도성, 힘의 불균형이 전제가 되어야 하는데, 이 전제들이 충족되면 사이버 불링은 플레이밍, 괴롭힘, 명예훼손, 위장, 폭로, 기만, 배제, 사이버 스토킹과 같은 유형으로 나타난다.
성 차별적이거나 인종 차별적인 자료와 같이 불쾌감을 주는 내용이 포함된 메일이나 대상을 위협하거나 외설스러운 내용의 문자 등의 형태를 취한다.
전통적인 유형의 조직 내 공격적 행동과 비교할 때 웹상에서의 조직 내 공격적 행동의 특징은 조직원이 아닌 사람도 스팸의 형태로 이 자료를 보내거나 받을 수 있다는 점이다.
Whitty &amp; Carr 웹상에서의 조직 내 공격적 행동은 십대 문화와 관련된 다양한 방식을 통해 조직까지 확산되었다는 특징이 있다.
이러한 추세는 대개 보이지 않고 성장 속도도 느리지만, 그 영향은 다른 종류의 공격적 행동과 마찬가지로 해롭다.
대개 웹상에서의 조직 내 공격적 행동은 조직에 있는 개인이 조직의 문제로 인해 화를 내거나 위협을 받는 형태로 이를 보복 형태로 웹상에 표현하는 것이다.
Whitty &amp; Carr는 이를 악성 댓글이라고 정의하는데 이는 개인이 온라인에 특정인이나 특정 집단에 대한 적대감을 기록하는 행위다.
인스턴트 메시징은 조직에 도움이 되기도 하고 장애물이 되기도 한다.
직원이 메신저에 접속한 사람을 확인하고 실시간으로 대화를 할 수 있는 등의 편리함은 때때로 비난 받기도 한다.
이 기능은 조직 내 의사소통 면에서 매우 유용하지만 AIM이나 MSN Messenger와 같은 메신저는 관리 측면에서 쉽게 규제되지 않아 공용 플랫폼에서 사적인 대화도 가능하게 하는 단점이 있다.
이러한 대화는 공격적인 대화를 조장하고 유해한 정보가 확산되도록 한다.
그러나 전화를 통하지 않아도 문제를 쉽게 해결할 수 있고 메일에 대한 답장을 기다릴 필요도 없기 때문에 업무 프로세스에 도움이 된다고 주장하는 사람들도 있다.
이메일은 웹상에서의 조직 내 공격적 행동에 사용되는 가장 보편적인 도구다.
이메일은 조직에서의 의사소통에 널리 이용되고 있는데, 공격적 성향을 가진 직원은 다른 직원에게 이메일을 전송하여 주의를 끄는 데 사용하기도 한다.
· 항상 명확한 주제를 제시하시오.
· 필요한 것만 간단명료하게 말하시오.
· '가능한 한 빨리'와 같은 용어는 피하시오.
· 전체에게 보내진 메일에만 답장하시오.
· 모든 글자를 대문자로 사용하지 마시오.
· 화가 났을 때 메일을 보내지 마시오.
소셜 네트워킹은 직원들을 쉽게 대립하게 만드는 방법 중 하나다.
공개적인 포럼은 개인으로 하여금 더욱 쉽게 공격적 행동을 보일 수 있는 환경이기 때문이다.
직접 대면할 필요없이 자신의 감정을 털어 놓을 수 있는 방법이기 때문에 많은 사람들이 소셜 네트워킹을 통해 직장 동료와 상사에 대해 털어놓곤 한다.
게다가 소셜 네트워킹은 시간, 장소에 구애받지 않고 언제 어디서나 전자기기를 통해 가능하여 다양한 플랫폼을 기반으로 쉽게 공격적 행동이 가능하다.
조직 내 집단 따돌림의 개념.
집단 따돌림을 의미하는 단어 ‘Mobbing’은 라틴어의 ‘mobile vulgus’으로부터 그 의미를 찾을 수 있으며, 이는 ‘파괴적인 행위를 불사하는 무질서한 군중 혹은 익명의 다수’를 의미하는 ‘mob’이라는 단어에서 유래하였다. ‘Mobbing’의 개념은 원래 동물생태학에서 작은 동물 여러 마리가 자신들보다 더 큰 동물 한 마리를 공격하는 현상을 관찰한 Lorenz에 의해 처음 사용되었으며, 이후 원래 ‘Mobbing’은 집단에 의한 공격을 뜻하기도 하지만, 때로는 한 개인이 다른 사람을 괴롭히는 상황도 포함하는 용어로도 자주 사용되고 있다.
학자들은 직장에서 일어나는 집단 따돌림이 조직 내에서 극심한 스트레스를 유발하고 그로 인해 근로자가 신체적, 심리적으로 심각한 피해를 입을 수 있다고 말한다.
기존의 선행연구들에서 제시되어 있는 직장 내 집단 따돌림의 정의가 개인 또는 그 이상의 조직원들이 악의적인 의도를 갖고 자신을 방어할 수 없는 개별 근로자에게 모욕과 굴욕감을 주고 스트레스 등 육체적, 정신적으로 고통을 가하여 그로 인해 업무환경의 분위기를 불쾌하게 만드는 원인이 되거나 직무성과 저하에 영향을 미치는 부정적 대우를 반복적이고 지속적으로 가하는 현상으로서, 이런 현상을 피해자가 인식하는 것을 의미한다.
따라서 대립하는 양측의 힘이 균형일 경우에는 갈등으로 조직 내 집단 따돌림에 해당되지 않는다.
직장 내 집단 따돌림은 다섯 가지 요소들로 특징지을 수 있다.
즉 직장 내 집단 따돌림의 대상은 부정적인 행동을 경험함으로써 물리적･심리적 피해를 받고, 이런 부정적 행동이 지속적으로 경험되며, 자신이 공격자보다 권력이 약하다고 인식하기 때문에 스스로를 방어하지 못하고, 따돌림의 피해자(bullied)라고 자칭한다.
조직 내 집단 따돌림에 영향을 미치는 조직문화.
모든 직장은 그에 속한 구성원들에 의하여 집단적으로 만들어진 문화를 가지고 있으며, 이러한 조직문화는 직장 내 집단 따돌림과 같이 조직구성원들 간에 발생하는 부정적 행동과 그로 인한 결과를 야기하는 주요 요인이다.
직장 내 집단 따돌림에 관한 선구적 연구자인 Leymann(1996)의 연구 결과에서는 열악한 직장 환경이 집단 따돌림을 발생시키는 주요 선행조건임이 밝혀졌다.
또한 최근의 메타분석 연구들에 의하면, 직장에서의 갈등, 역할 모호성, 업무 과다, 스트레스, 자율성 결여, 조직의 공정성 부재와 같은 조직관련 변수들이 직장 내 집단 따돌림을 야기하는 선행요인으로 지목되었다.
직장의 환경적 요인은 집단 따돌림의 발생 가능성뿐만 아니라 집단 따돌림에 대한 피해자의 반응 방식에도 영향을 미칠 수 있다.
따라서 예방적 관점에서 볼 때, 조직문화와 같은 맥락적 요인은 직장에서 집단 따돌림의 발생을 감소시키고, 그 영향을 완화시키는데 있어서 가장 주요한 역할을 한다고 할 수 있다.
또한 각 직장의 조직문화나 제도, 정책 등과 같은 맥락적 요인들은 작업단위나 조직 전체에서 시행되기 때문에 예방책으로서의 효과는 지대하다고 할 수 있다. O’Driscoll 등(2011)의 연구결과에 따르면, 직장에서 집단 따돌림을 경험하는 집단은 그렇지 않은 집단에 비하여 동료나 상관, 조직으로부터 상대적으로 낮은 수준의 지원을 받는 것으로 나타났다.
이는 근로자를 지원하지 않는 조직문화일수록 직장 내 집단 따돌림 발생 가능성이 높음을 시사하는 결과이다.
또한 Tambur와 Vadi(2012)가 에스토니아의 59개 직장 근로자 1,748명을 대상으로 조사한 결과에서는 과업지향적이고 관계지향적 조직문화에서 집단 따돌림의 위험이 감소하였으며, 특히 과업지향적 조직 문화에서는 매우 낮은 수준의 집단 따돌림
이 밖에도 해외 선행연구들 에서는 직장 내 집단 따돌림
행동을 유발하는 조직문화의 특성으로 직원들 간에 소통이 원만하게 이루어지지 않고, 근로자들에게 스트레스를 야기하는 업무 환경과 조직분위기, 직무수행 지침이 비일관적이고 모호한 조직문화, 열악한 근무환경 및 관리체계, 갈등관리가 부재한 조직 문화, 경쟁적 조직문화와 파괴적이고 독재적인 리더십 등이 보고되고 있다.
개별 근로자들이 소속 직장과 경영진에 대하여 신뢰할 수 있는 조직문화는 직장 내 집단 따돌림을 척결하고 예방하기 위한 주요 전제조건의 하나이다.
신뢰가 부족한 조직문화에서는 반 따돌림 대처가 효과적으로 시행되기 어려우며, 노사 간 신뢰 구축을 위해서는 특히 경영진의 주도적 역할이 필수적이다.
선진기업의 성공사례에서도 찾아볼 수 있듯이 기업의 반 따돌림 대처의 도입과 실행을 위해서는 관련제도나 개선에 대한 근로자들의 요구 이전에 직장 내 집단 따돌림을 근절하려는 경영진의 의지와 리더십이 요구되며, 조직문화를 혁신하고자 하는 전사적 분위기가 필요하다.
조직 내 집단 따돌림에 대한 대처.
직장 내 집단 따돌림이나 괴롭힘
문제는 조직관리 차원에서 볼 때, 매우 다루기 힘든 사안이다.
직장 내 집단 따돌림 피해자들이 자주 호소하는 내용은 조직에서 피해자를 지원하지 못하거나 피해자의 걱정을 간과하고 오히려 집단 따돌림 현상을 암묵적으로 수용하거나 피해자 개인의 탓으로 전가시키고 가해자를 처벌하는데 실패하는 등 집단 따돌림의 피해에 대해 조직에서 부정적, 소극적으로 반응한다는 것이 대부분이다.
현재까지 각 직장에서 집단 따돌림에 대처할 수 있는 조직 차원의 다양한 전략들은 주로 인사담당자들의 일화성 사례나 실태 기술 등을 통하여 보고되어왔으며 그렇기에 대응전략이나 효과성이 미흡했다. 하지만 최근 들어 Cooper-Thomas 등이 반 따돌림 대처전략의 효과성을 측정하기 위한 척도를 개발하고, 대처전략의 효과를 검증하는 등 직장 내 집단 따돌림을 예방하기 위한 대처전략 관련 연구들이 이루어지고 있다.
이는 직장 내 집단 따돌림에 효과적으로 대처하기 위한 구체적 전략으로서 문제처리를 위한 신뢰할 수 있는 제도 및 절차 집행, 따돌림 피해자 지원 및 가해자 처벌, 적절한 훈련, 관리자가 직접 모범적인 행동을 보이는 것 등의 전략을 고려할 수 있다.
Tambur와 Vadi(2012)는 직장 내 집단 따돌림을 예방, 관리하기 위한 대처 방안을 다음과 같이 제시하였다.
직장 내 집단 따돌림의 속성 및 예방활동에 대한 사회적 홍보와 캠페인은 이 문제에 대한 일반적 인식을 제고할 수 있다.
또한 조직문화를 통하여 직장 내 집단 따돌림을 관리할 수 있도록 관리자 훈련프로그램이 필요하며, 각 직장과 국가 차원의 집단 따돌림
예방프로그램 및 관련법 개발과 제정이 필요하다.
Heenan(2009)은 직장 내 집단 따돌림을 예방하기 위하여 사용자가 고려해야 할 사항들을 다음과 같이 제시하였다.
우선적으로 고려해야 할 사항은 사용자가 조직의 문화를 파악하고 이를 토대로 집단 따돌림의 위험성의 존재 유무를 인식해내는 작업이다.
또한 집단 따돌림이 조직 전체의 문제로 확산되기 이전에 직원들이 먼저 집단 따돌림의 가능성, 문제점에 대해 즉각적으로 판단하고 문제 제기할 수 있는 환경을 조성하고, 이를 분명하게 조직 내 전 직원들에게 공지하는 정책이 필요하다.
이와 더불어 직원들에 대한 집단 따돌림
예방교육을 실시하고 좋은 역할 모델을 성립하여야 한다.
그리고 조직구성원들에게 집단 따돌림은 절대 용인될 수 없다는 원칙을 분명히 하고 어떤 방식으로든 그 문제를 조직이 직접 나서 처리할 것이란 의지를 보여주어야 한다.
개별 조직원들에게 상담 등의 독립된 지원과 조직원들이 부조리에 항의하고 이의제기를 할 수 있도록 해주는 지원이 조직적 차원에서 이루어져야 한다.
Olafsson과 Johannsdottir(2004)에 의하면, 일반적으로 집단 따돌림에 대한 개인적 대처 노력은 따돌림을 감소시키는데 비효과적이며, 피해자의 심리사회건강과 행복 증진에 다소 기여하는 선에서 그칠 수 있다.
또한 어떤 환경 하에서는 집단 따돌림
상황을 해결하려는 개인의 노력이 오히려 따돌림
행동을 악화시켜 역효과를 가져올 수도 있기 때문에 직장 내 집단 따돌림에 대처하기 위해서는 근로자의 개인적 대처보다 조직 차원의 대처가 우선되어야 할 것이다.
최근 국내에서도 직장 내 집단 따돌림 문제에 대처하기 위한 사회적 관심이 모아지면서 직장 내 따돌림 금지법 제정, 경영진의 직장 내 집단 따돌림
예방교육 의무적 참여 규정 필요성, 직장 내 집단 따돌림 피해자에 대한 해고 금지 규정 필요성 등 관련법 및 규정의 제정 필요성이 제기되고 있다.
이처럼 국가적･법적 차원에서 직장 내 집단 따돌림에 대처하기 위한 정책도 필요하지만, 무엇보다도 조직 차원에서 각 직장의 반 따돌림
대처전략이 마련되어야 하고, 그러한 대처전략이 직장 내 집단 따돌림
경험 수준과 어떠한 관련성이 있는지 분석함으로써 효과적인 대처전략을 파악하는 것이 우선되어야 한다.
왕따는 대한민국에서만 특정하게 사용되는 ‘집단 따돌림’을 가리키는 말이다.
왕따는 사회 집단 내에서 무리를 지어 특정인을 소외시키고 반복적으로 인격을 무시하거나 신체적 폭력을 가하는 일체의 행위를 말한다. 1995년에 ‘매우, 진짜, 엄청’의 의미로 단어 앞에 ‘왕∼’이라는 말을 덧붙이는 것이 유행했는데, 당시의 유행에 따라 ‘집단적으로 엄청나게 따돌림을 당한다’는 의미로 왕따가 사용되었다.
왕따를 당하는 사람들 심한 정신적 스트레스에 시달리고 극단적인 경우에는 자살을 시도하는 경우도 있기 때문에, 왕따는 심각한 대한민국의 사회 문제로 인식되고 있다.
작게는 중, 고등학교부터 광범위하게는 사회 직장에서도 빈번하게 일어나는 경우가 많다. 1999년에 대한민국 노동부는 직장 내 집단 따돌림을 ‘사업주, 상급자 또는 근로자들이 집단을 이루어 특정인을 그가 소속한 집단 속에서 소외시켜 구성원으로서의 역할 수행에 제약을 가하거나 인격적으로 무시 혹은 음해하는 정신적, 육체적 가해행위’로 정의하고 있다.
감독자의 반생산적이고 파괴적인 행동과 관련하여 여러 연구자들이 비열한 폭군, 무분별한 강압적 행동, 부하의 이미지나 성공을 하지 못하게 하는 행동, 정신적 직장 내 공격적 행동 등 다양한 관점에서 연구를 진행하고 있다.
최근에 조직행동차원에서 비인격적 감독에 대한 관심이 증가하고 있다.
관련 연구가 진행되고 있지만, 이에 대한 연구역사는 비교적 짧은 편이다.
이와 유사한 개념들에 대한 연구자들의 독립된 연구가 많이 존재하며 아직까지는 연구자들간의 개념적 합의, 선행 및 결과변수들에 대한 체계화된 실증적 연구가 부족한 상태이다.
비인격적 감독은 공격적 행동의 한 유형으로 작업장에서 부하에게 고의적으로 심리적, 신체적 해를 입히는 감독자의 행동을 말한다.
Tepper는 비인격적 감독은 "신체적 접촉을 제외한 적대적인 언어적, 비언어적 행동의 지속적인 표현을 하는 감독자에 대한 부하의 인식"으로 정의한다.
비인격적 감독은 다른 사람 앞에서 누군가를 조롱하거나 폄하하고, 묵살하는 태도를 취하고 공격적인 시선 맞추기, 필요한 정보를 주지 않거나 또는 해고한다는 위협을 사용하며, 다른 의견을 나타내는 부하에게 소리를 지르거나 위협하는 격한 행동을 드러내는 것을 포함한다.
Tepper의 정의에 의하면 비인격적 감독은 부하가 감독의 행동을 비인격적인 것으로서 간주하는 주관적인 평가로써 이는 단기성 행동보다 부정적 감독 행위의 지속적 표현으로 나타나며 피해자의 심리적 피해는 표면화되지 않는 경향이 있다.
Bies는 비인격적 감독자는 강압적이고 쉽게 이성을 잃고, 무례하게 행동하거나 부하를 위협하고, 결백이 입증될 때까지 부하를 몰아세우는 등 적대적인 성향을 나타낸다고 하였다.
비인격적 감독을 당하는 부하는 이를 바로잡을 수 있는 행동을 취하기에 무력하고, 또한 경제적으로 가해자에게 의존하고 있기 때문에 그 관계를 유지할 수밖에 없다.
또한 가해자가 보통의 상식적 행동과 함께 비인격적 행동을 하며 이러한 적대적 상황이 정확히 언제 일어날지 모른다는 점에서 피해자들에게 더 큰 스트레스를 유발한다.
비인격적 감독 에 대한 다양한 연구를 토대로 비인격적 감독을 정의하면 상사가 자신의 권력을 오용하여 부하에게 행하는 언어적, 비언어적인 모욕행위라고 할 수 있다.
비인격적 감독의 선행요인.
현재까지 비인격적 감독에 관한 연구의 대부분은 비인격적 감독이 부하의 다양한 인식 태도, 행동에 미치는 부정적인 영향에 관한 연구이고 비인격적 감독이 유발되는 선행요인에 대한 연구는 그리 많지 않다.
선행연구를 살펴보면 비인격적 감독은 상사 개인의 특성 및 조직변수에 의해 영향을 받는 것으로 나타났다.
비인격적 감독을 포함한 감독자의 공격적 행동을 유발하는 조직상황적 특성에 관한 연구는 조직 불공정성, 직무불안정성, 심리적 계약 위반, 제도적 규범 등의 다양한 동기변인의 관점에서 연구되고 있으며 이러한 연구의 기본 전제는 전위적 공격성 (displaced aggression)의 관점에서 비인격적 감독의 출발점을 제시한다.
전위적 공격성은 조직이나 직속 상사로부터 불공정한 대우를 받는 개인이 보복에 대한 두려움 때문에 상사(조직)에게 감히 보복을 하지 못하고 대신 힘이 약하고 덜 위협적인 대상을 찾아 공격적인 행동을 한다는 것이다.
불공정하게 대해지고 있다는 것을 느끼는 종업원은 그것이 좋은 이유든 아니면 자기 합리화를 위한 것이든 간에 조직에 대해 공격적인 행동을 취할 가능성이 있다.
조직에 대한 공격적인 행동은 때로는 개인의 상사 또는 보다 높은 지위에 있는 경영진을 대상으로 이루어지기도 한다.
경영진을 향한 직접적인 공격은 해고라든지 징계 등과 같은 보복을 가져올 수도 있다.
종업원들은 고객이나 그들의 요구를 무시할 수도 있고, 거칠게 대한 수도 있지만 고위 경영진에게 불만을 토로할 것 같은 고객에게는 그렇게 하지 않는다.
또는 고객의 문제를 고위 경영진의 탓으로 비난하는 방식으로 부정적인 말을 할 수도 있을 것이다.
조직에 대한 공격적 행동의 또 다른 형태에는 비품이나 자재, 돈 등을 훔치는 행위, 장비나 시설을 파괴하거나 손상시키는 행위, 개선을 위한 아이디어를 늦추거나 공개하지 않는 행위 등이 포함된다.
성희롱은 직장 내에서 일어나는 다양한 희롱의 종류 중 하나이다.
희롱은 어떤 사람에 대해 그 사람의 인종, 피부색, 종교, 성별, 출신국가, 나이와 장애 등을 이유로 모욕감인 적개심을 주는 말이나 신체적 행동을 말한다.
희롱은 다음과 같은 것들 중 하나 또는 그 이상으로 이루어진다.
-모욕감, 적개심이나 공격적인 작업환경을 만들려는 목적을 갖고 있거나 또는 그러한 영향을 미친다
-개인의 작업성과를 합리적이지 않은 방법으로 방해하려는 목적을 가지고 있거나 또는 그러한 영향을 미친다
-다른 사람의 고용 기회에 부정적 영향을 미친다
성희롱(sexual harassment)은 일반적으로 원치 않는 성적인 유혹, 성적인 요구 혹은 호의 요구에 해당하는 언어적, 신체적 행위를 일컫는다.
미국의 경우, ①고용 결정에 영향을 미친다는 점을 미끼로 성희롱이 이루어지거나, ②원치 않는 부적절한 행위를 통해 종업원에게 위협적이고 공격적인 작업 환경을 만든다는 이유로 성희롱을 금지행위로 정하고 있다.
캘리포니아주는 성희롱을 구성하는 차원에서 잘 발달된 법 체계를 갖추고 있다.
다음은 핵심 규정들이다.
-언어적 희롱 : 성적으로 명백한 농담, 조직원의 인체에 대한 언급 혹은 성적 성향에 대한 이야기, 성적 경험에 대한 질문, 언어적 학대, 몸에 대한 사실적인 언어적 묘사 등.
-육체적 희롱 : 다른 조직원에게 성적 암시를 하는 옷을 입을 것을 요구하거나 몸을 만지고, 꼬집고, 두드리고, 비비거나 찌르는 등의 행위 등.
-시각적 희롱 : 성적 그림, 음란한 문자 혹은 초대, 조직원의 몸을 빤히 쳐다보는 것, 성적 성향의 제스처, 원하지 않는 연애편지 등의 모멸감을 주는 행위.
-성적 호의 : 성적 호의의 대가로 고용이라는 이익을 제시하는 원하지 않는 성적 접근의 총체.
미국에서 성희롱은 계속해서 문제로 제기되고 있다.
성희롱 사례에 대한 연구들은 절반이 넘는 여성 응답자들이 잠재적인 희롱 행동을 경험하였고, 1/4가량의 응답자들은 실제로 직장 내에서 성희롱을 경험하였다는 결과들을 보여주었다.
성희롱을 중지시키기 위한 몇 가지 방법은 다음과 같다.
-공격적인 행동을 하는 가해자에게 직접 말하고, 강력하게 모든 호의를 단칼에 거절한다.
-만약 성희롱을 경험했다면, 곧 바로 어떤 일이 일어났었는지에 대해 날짜와 장소, 시간, 목격자 등을 파악하는 것이 좋다.
-상사나 인사관리담당자 혹은 그러한 행동을 그만두게 할 수 있는 권력을 가지고 있는 타 부서 사람이나 조직 내 다른 사람에게 말한다.
가능하다면 문서로 작성해서 보고하는 것이 좋다.
보고 문서에는 문제가 무엇이고 문제가 어떻게 해결되기를 원하는지를 가능한 한 상세하게 기술하여야 한다.
동료나 고객 또는 고객의 행동에 대한 법적인 책임을 져야 할 경우가 있기 때문에 고용주 입장에서는 희롱에 대한 내용을 자세히 알아야 하므로 문서를 만들어 두는 것은 매우 중요하다.
또한 가해자가 관리자인 경우에도, 종업원은 희롱에 대해 고용주에게 보고했다는 사실을 보여주는 것이 필요할 수도 있다.
-대부분의 조직에는 성희롱 문제를 다루는 정책을 가지고 있다.
이러한 처리 절차를 파악하고 이를 통해 문제를 해결하려고 노력해야 한다.
이러한 절차를 따르는 것은 매우 중요하다.
성희롱은 조직 내 괴롭힘으로 인해 나타나는 반응 중 하나 혹은 그 이상의 반응들을 가져온다는 점에서 조직 내 공격적 행동의 가장 심각한 형태라고 할 수 있다.
다른 유형들과 마찬가지로 고용주는 성희롱을 예방하기 위해서 모든 책임을 다해야만 한다.