Denizcilik işletmelerine yönelik entelektüel sermaye değerlemesi üzerine bir model önerisi
A model proposal on valuation for intellectual capital of maritime businesses
Yazar: GİZEM ÇEVİK
Danışman: PROF. DR. ÖZCAN ARSLAN
İstanbul Teknik Üniversitesi / Lisansüstü Eğitim Enstitüsü / Deniz Ulaştırma Mühendisliği Ana Bilim Dalı / Deniz Ulaştırma Mühendisliği Bilim Dalı
Derece: Doktora, 2023
Konu: Denizcilik = Marine
Dizin: Entelektüel sermaye = Intellectual capital ; Firma performansı = Firm performance ; Gemi yönetim işletmeleri = Ship management companies ; İşletme değerlemesi = Business valuation

Özet:
Bir işletmedeki entelektüel sermaye, fikirlerin zenginliğini ve firmanın geleceğini büyük ölçüde belirleyen yenilik yeteneğini içerir. Mevcut piyasalarda rekabet gün geçtikçe artarken, günümüz iş ortamında entelektüel sermaye, organizasyonlarda gelişmeyi ve rekabet gücünü sağlayan en kritik faktörlerden biridir. Birçok işletmenin hayatta kalması, değişikliklere uyum sağlama istekliliğine ve yeteneğine bağlıdır. Entelektüel sermaye sayesinde firmalar, değişimlere hızla adapte olabilmekte ve piyasalarda rekabetçi kalabilmektedir. 
Denizcilik işletmeleri, faaliyet alanları dikkate alındığında hizmet yoğun işletmeler arasında değerlendirilmekte olup, dahası ulusal ve uluslararası sosyal, ekonomik ve siyasi tüm değişkenlerin etkin rol oynadığı bir sektördedir. Bu firmalar coğrafik açıdan nerede olursa olsun uluslararası yapısı itibariyle dünya pazarından pay almak için savaşmaktadır. Bu sırada işletimlerindeki gemi sayısı ve tonajları kadar, bilgi, deneyim, örgüt kültürü, organizasyon yapısı, ulusal ve uluslararasındaki paydaşları ile ilişkileri, çalışanlarının eğitim seviyesi, operasyonlarının emniyet derecesi, denetim ve takip prosedürleri gibi birçok değişken olumlu veya olumsuz olarak bu işletmeleri etkilemektedir.
2008 krizinden bu yana yaşam savaşı veren denizcilik işletmelerinin 2016 yılında BDI (Baltic Dry Index)'nin de gemi kira bedellerinin çok altında seyretmesi sebebiyle iflas veya el değiştirme yüzdelerinin sürekli artan bir ivmeye sahip olmasıdır. Bunlara ek olarak mevsimsel döngünün dışında bir de Covid- 19 pandemisinin yarattığı dalgalanmanın da etkisinin ne kadar olacağı ve süresi önceden hesap edilemediğinden karar vericileri zorlamıştır. Sektörel haberlerin ışığında görülebilir ki öngörüsüz yapılan yatırımlar kadar işletme değerini yukarı taşıyacak deneyim, patent, bilinirlik, sektörel yazılımlar, çalışan eğitimleri, örgüt kültürü gibi entelektüel sermayenin iyi planlanmıyor oluşu hatta tamamen önem verilmeyişi bu işletmelerin sonlarını getirmiştir. Buna göre, gemi işletmeciliği firmalarının entelektüel sermaye esaslı değerlendirme yapmaları ve buna bağlı olarak değer arttırıcı karar vermeleri, bu etkenleri iyi çözümlemeleri ve süreçlerini denetlemeleri gerekmektedir. 
Geçmişte bireyler, örgütsel performansın finansal ve gider kalemlerine bağlı olduğuna inanıyorlardı. Bu yaklaşım, artık örgütlerin başarısının büyük ölçüde örgütsel performansa katkıda bulunan entelektüel sermaye öğelerine bağlı olduğu yönünde değişmiştir. Gemi işletmesi şirketlerinin performansı endüstrideki müşteriler (kiracı/taşıtan) için de önem arz etmektedir. Gün geçtikçe, işletmeler ve işletme altında seyreden gemiler için denetleme ve takip sistemlerinde artış görülmektedir.
Bu çalışmada hedeflenen, bir gemi işletme şirketinin entelektüel sermayesini ölçülmesini sağlayan denizciliğe özel bir model oluşturulması ile işletmelerdeki karar vericiler için rekabet avantajlarını arttırabilecekleri başarı alanlarını gözlemleyebilecekleri veri sunarak, stratejik karar alımı süreçlerine destekte bulunulmasıdır.
Bu çalışma kapsamında geliştirilen denizcilik işletmeleri olarak gemi işletme firmaları baz alınmış olup, yapılan sistematik literatür çalışması sayesinde entelektüel sermayeyi ölçmek için kullanılan kriterler ile denizciliğe özgü anahtar performans göstergeleri karşılaştırılarak entegre edilmiş ve taksonomi çalışması yapılmıştır. Farklı gemi tipleri ve sefer bölgelerinde çalışan firmalara uyum sağlanabilmesi için çerçeve geniş tutulmuş ancak ölçümlerde bu kısıtların olumsuz etkilerinin oluşmaması adına firmanın sorumluluk alanına girmeyen göstergeler devre dışı bırakılmıştır. Literatürde kabul görmüş entelektüel sermaye unsurları olan insan sermayesi, yapısal sermaye ve ilişkisel sermayeyi ölçmek için kullanılmak üzere, 21 uzman tarafından yapılan değerlendirme sonucunda nihai 99 anahtar performans göstergesi tespit edilmiştir. Ölçümde kullanılacak anahtar performans göstergeleri, 3 unsurun alt boyutlarını oluşturacak şekilde 15 grup performans göstergesi seviyesinde toplanmıştır. Bulanık Analitik Hiyerarşi Süreci (AHS) yöntemi kullanılarak 13 uzman tarafından entelektüel sermaye unsurlarının ve grup performans göstergelerinin ağırlıklandırılması sağlanmıştır. Anahtar performans göstergelerinin ölçülmesinde ise 158 performans göstergesinden faydalanılmıştır. Göstergelerin ölçüm periyotları literatürle de uyumlu olacak şekilde her çeyrek yılda bir veya yıllık olarak belirlenmiştir.
Çoğu gösterge objektif ölçüm metotları ile hesaplanmaktadır ve bunların bazıları literatürden çekilmiş bazıları yazar tarafından üretilmiştir. Kısıtlı sayıda da olsa sübjektif metotlarla ölçülmek durumunda kalan göstergelerin tespiti için ise yine literatürdeki anket uygulamalarından yararlanılmıştır. Her bir anahtar performans göstergesi için minimum gereklilik ve sektörel hedefler belirlenmiş, bu sayede başarı oranları saptanabilmesi mümkün kılınmıştır. Uygulanan methodoloji sonucunda "Gemi İşletme Şirketleri için Entelektüel Sermaye Öz Değerlendirme (ICSA_SMC) Modeli" geliştirilmiştir. Yapılan ölçümleri kontrol etmek amacıyla ise anahtar performans göstergeleri boyutunda İdeal Çözüme Benzerlik Bakımından Sıralama Performansı Tekniği (TOPSIS) kullanılmıştır. 
Çalışmanın ilk çıktısı, bulanık AHS yöntemi kullanılarak yapılan ağırlıklandırma çalışmasının sonuçlarıdır. İnsan sermayesi unsuru (0,537) ile ilk sırada gelirken, unsurun alt boyutunda incelenen, İnsan Kaynakları Operasyonel Yönetimi (0,197), Eğitim ve Gelişim (0,189), Çalışan Yetkinliği (0,151) grup performans göstergelerinin ilk 3 sırayı aldığı gözlemlenmiştir. Diğer bir unsur olan yapısal sermaye (0,292) ise, bir gemi işletme şirketinin entelektüel sermayesini oluşturan ikinci önemli unsur olarak karşımıza çıkmaktadır. Ancak bu unsurun alt boyutunda incelenen 10 grup performans göstergesi bulunduğundan, gruplar tek tek incelendiğinde önem dereceleri göreceli olarak düşük kalmaktadır: 1. Sağlık ve Emniyet Performansı (0,056); Seyir Emniyeti Performansı (0,056); 3. Teknik Performans (0,032); 4. Çevresel Performans (0,028); 5. Operasyonel Performansı (0,026); 6. Güvenlik Performansı (0,025); 7. Kontrol Performansı (0,022); 8. Bilgi Teknolojisi Performansı (0,018); 9. Hukuki Performansı (0,015); ve 10. Gelişimsel Performansı (0,014). Unsurlar arasında son sırada yer alan ilişkisel sermaye unsuru (0,171) sadece 2 grup performans göstergesinden oluşmaktadır ve Paydaşlarla İlişki Performansı (0,127) genel değerlendirmede 4. sırayı alırken, Toplumsal İlişki Performansı (0,044) 7. sıradadır. Çalışmanın bu aşamasında açıkça görülmektedir ki, bir gemi işletme şirketinin entelektüel sermayesini artırmak için öncelikli olarak odaklanması gereken insan sermayesini iyi yönetmek ve bu konularda yatırımlara öncelik verilmesi gerekmektedir. İkincil öncelikli sermaye unsuru yapısal sermaye olmasına karşın, ilişkisel sermaye alt gruplarında incelenen paydaşlarla ilişkiler yine bu firmaların stratejik kararlarını etkileyebilecek boyutta olduğu görülmektedir. Bütünsel bakış açısıyla bir gemi işletme firmasının hayatta kalabilmesi ve piyasada tutunabilmesi için ön şart yapısal sermayesinin güçlü olmasıdır. Ancak konu değer katma olduğunda, insan kaynaklarının yetkinliği ve yönetimi, dış paydaşlarla uzun soluklu ve güvenilir şekilde kurduğu ilişkiler ile ilgili alınacak stratejik kararlar firma değerini kat ve kat arttırabilir.
ICSA_SMC model testinin yapılması amacıyla, 5 gemi işletme şirketinden 2021 yılı verisi çekilerek analizler yapılmıştır. Analizde puan kartı prensibi benimsenerek, firmaların entelektüel sermayeleri 100 üzerinden değerlendirilmiştir. İlk sırayı değerleme her ne kadar bu parametrelerden bağımsız olarak yapılmış olsa da hem tanker hem kuru yük işletmeciliği ile uğraşan ve filosunda diğerlerinde nazaran daha fazla gemi bulunduran Firma 3 (%81,65) almıştır. İkinci sırada yer alan tanker işletmeciliği ile uğraşan Firma 2'yi (%74,56), yine tanker işletmeciliği yapan Firma 5 (%69,77) takip etmektedir. Firma 2'nin filodaki gemi sayısının Firma 3'e kıyasla daha fazla olduğu dikkatleri çekerken, filo büyüklüğünün entelektüel sermaye yönetimi konusunda etkisinin olup olmadığı sorusu dikkat çekmektedir. Bu üç firma ardından kuruyük işletmeciliği ile uğraşan Firma 1 (%62,31), 4. sırayı almıştır. Son sırada ise koster tipi gemileri işleten Firma 5 (%27,42) karşımıza çıkmaktadır.	TOPSIS yöntemi kullanılarak anahtar performans göstergeleri seviyesinde ideal çözüme yakınlıklarına bakılan firmaların sıralaması aynı kalarak, ICSA_SMC modeli doğrulanmıştır. 			
Bu tez kapsamında önerilen ICSA_SMC modeli ile gemi işletmeciliği ile uğraşan şirketler için ilk defa bulanık mantık ile ağırlıklandırma (Bulanık AHS) ve puan kartı (SC) entegrasyonu yapılarak, kontrol yöntemi olarak da TOPSIS'in eklenmesi ile hibrit bir yaklaşım güdülmüştür. Önerilen model diğer hizmet bazlı sektörler için çalışılarak, öz değerlendirme kılavuzları geliştirilebilir.
Bu çalışma ile gemi işletme şirketlerinin performans bazlı entelektüel sermaye değerlemesi için hibrit model sunulmuştur. Minimum gereklilik ve hedefler sabit tutulduğunda bu model sayesinde oluşturulacak bir veri tabanında değerlerini güncel tutan işletmeler entelektüel sermaye değerleri karşılaştırabilme yetisine sahip olabilirler. Çalışma amacına ek olarak, ICSA_SMC modeli ile işletmelerin öz değerlendirmelerini yapabilmeleri mümkün kılınmıştır. Bu aşamada firmalar kendi hedeflerini belirleyerek, firma içinde verilen stratejik kararlarının etkilerini gözlemleyebilecek ve entelektüel sermaye yönetimi konusunda yetenek kazanmış olacaklardır. Model şirketlere ek veri takibi yükü yüklemesine karşın, BIMCO standartları ve TMSA ile uyumlu bir şekilde hazırlandığından bütünsel bir takip sistemi de kazandırmıştır. 
Öncelikle çalışmanın uygulanabilir kalmasını sağlamak için herhangi bir takip çalışmasının planlanmasında özen gösterilmesi gerekecektir. İleri bir çalışma alanı, takip edilmesinin benimsenmesini kolaylaştırmanın bir yolu olarak, performans ölçüleri ve stratejik hedefler arasındaki bağlantıları anlamada araçların yöneticilere nasıl yardımcı olabileceğini değerlendirmektir. Gemi işletmelerinin değer kazanımlarını sağlayacak şekilde, senaryo bazlı yatırım ve stratejik karar modelleme üzerinde çalışılabilir.

Abstract:
Intellectual capital helps create wealth and produce other high-value assets. While competition in existing markets is increasing day by day, intellectual capital in today's business environment is one of the most critical factors that ensure development and competitiveness in organizations. The survival of many businesses depends on the willingness and ability to adapt to changes. Thanks to intellectual capital, companies can quickly adapt to changes and remain competitive in the markets. 
Considering the fields of activity of ship management companies, they are considered among service-intensive businesses, and they are in a sector where all national and international social, economic and political variables play an active role. Regardless of where they are geographically, these companies are fighting to get a share from the world market due to their international structure. Meanwhile, many variables such as knowledge, experience, organizational culture, organizational structure, relations with national and international stakeholders, education level of employees, the safety level of operations, inspection and follow-up procedures, as well as the number and tonnage of ships in their operations, affect these enterprises positively or negatively.
Since the 2008 crisis, the number of bankruptcies or change of ownership has increased, as the maritime businesses that are struggling for their survival have been well below the BDI (Baltic Dry Index) charter prices in 2016. In addition to these, apart from the seasonal cycle, the impact and duration of the fluctuation created by the Covid-19 pandemic has also challenged decision makers as it cannot be calculated in advance. In the light of sectoral news, it can be seen that the poor planning of intellectual capital such as experience, awareness, sectoral software, employee training, organizational culture, which will increase the value of the enterprise as well as the investments made without foresight, brought the end of these enterprises. Accordingly, ship management companies should make an intellectual capital-based evaluation and accordingly make value-enhancing decisions, analyze these factors well, and supervise their processes.
In the past, individuals believed that organizational performance depended on financial and expense items. This approach has now changed to the direction that the success of organizations largely depends on the intellectual capital elements that contribute to organizational performance. The performance of ship management companies is also important for customers (charter/shipper) in the industry. Day by day, there is an increase in vetting and follow-up systems for businesses and ships under operation.
These and many more factors should be evaluated to increase the intellectual assets and capital of ship management companies. When we look at the literature and sectoral applications, it is striking that many of these factors are used in the performance measurements of the companies. For an accurate analysis to be made, it has become necessary to explain the rules, regulations, and systems on which these companies have built their correct and safety management systems. For this reason, the International Safety Management Code (ISM Code) prepared by the International Maritime Organization, which is thought to be affected by operational factors, the International Ship and Port Facility Security Code (ISPS Code), the Maritime Labor Convention 2006 (MLC) prepared by the International Labor Organization (ILO), The Ship Inspection Report Program (SIRE) and the Internal Evaluation Program in Tanker and Dry Cargo Management (TMSA/BMSA) published by the International Maritime Forum of Oil Companies were examined. In addition to all these, the Quality Management System (ISO: 9001) and Environmental Management System (ISO: 14001) offered by the International Standards Organization, which we encounter in other sectors, are also included in the content, considering the businesses that implement these systems, although they are not mandatory for maritime operators. Evaluation of the Key Performance Indicators (KPI Shipping System) designed by the Baltic and International Maritime Council (BIMCO) in order to examine the performance of ship operators in terminological harmony has been prioritized as it will provide ease of perception, application, and follow-up to the companies. It cannot be claimed that the performance standards of BIMCO used in the research can be accepted as an absolute performance indicator for ship owners. Companies should not only use the performance standards of BIMCO or any other organization, but also have the opportunity to analyze, manage their ships and increase their performance, by developing and using their own KPI standards, as well as having the opportunity to measure, evaluate and monitor their performance. However, it has been determined that these sectorally determined performance factors will not be sufficient for the evaluation and management of intellectual capital.
The aim of this study is to create a maritime-specific model that enables the measurement of the intellectual capital of a ship management company and to support the strategic decision-making processes by providing data to the decision makers in the enterprises where they can observe the success areas where they can increase their competitive advantages.
Within the scope of this study, ship management companies were taken as a basis as maritime enterprises, and thanks to the systematic literature study, the criteria used to measure intellectual capital were compared with the key performance indicators specific to maritime, and a taxonomy study was carried out. The framework has been kept wide in order to adapt to companies operating in different ship types and expedition zones, but indicators that are not within the company's responsibility area have been disabled in order to avoid the negative effects of these restrictions in measurements.
As a result of the evaluation made by 21 experts, 99 key performance indicators were determined to be used to measure human capital, structural capital and relational capital, which are accepted intellectual capital elements in the literature. The key performance indicators to be used in the measurement were collected at the level of 15 groups of performance indicators, forming the sub-dimensions of these 3 elements. By using the Fuzzy Analytical Hierarchy Process (AHS) method, 13 experts have provided the weighting of intellectual capital elements and group performance indicators. In measuring key performance indicators, 158 performance indicators were used. The measurement periods of the indicators were determined every quarter or annually, in line with the literature.
Most indicators are calculated by objective measurement methods, some of which are drawn from the literature, and some are produced by the author. Survey applications in the literature were used to determine the indicators that had to be measured with subjective methods, albeit in a limited number. Minimum requirements and sectoral targets were determined for each key performance indicator, thus making it possible to determine success rates. As a result of the applied methodology, the "Intellectual Capital Self-Assessment Model for Ship Management Companies (ICSA_SMC)" was developed. In order to control the measurements made, the Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution (TOPSIS) was used in the dimension of key performance indicators.
The first output of the study is the results of the weighting study using the fuzzy AHP method. While the human capital element (0.537) comes first, it has been observed that the Human Resources Operational Management (0.197), Training and Development (0.189), Employee Competence (0.151) group performance indicators, which are examined in the sub-dimension of the element, take the first three places. Structural capital (0.292), another element, is the second important element that constitutes the intellectual capital of a ship management company. However, since there are 10 groups of performance indicators examined in the sub-dimension of this element, their importance levels remain relatively low when the groups are examined one by one: 1. Health and Safety Performance (0.056); Navigational Safety Performance (0.056); 3. Technical Performance (0.032); 4. Environmental Performance (0.028); 5. Operational Performance (0.026); 6. Security Performance (0.025); 7. Control Performance (0.022); 8. Information Technology Performance (0.018); 9. Legal Performance (0.015); and 10. Developmental Performance (0.014). The relational capital element (0.171), which is in the last place among the factors, consists of only 2 groups of performance indicators, and Stakeholder Relationship Performance (0.127) ranks 4th in the overall evaluation, while Social Relationship Performance (0.044) ranks 7th.
At this stage of the study, it is clearly seen that in order to increase the intellectual capital of a ship management company, it is necessary to manage the human capital, which should primarily focus, and to give priority to investments in these matters. Although the secondary priority capital element is structural capital, it is seen that the relations with the stakeholders examined in relational capital subgroups are at a level that can affect the strategic decisions of these companies. From a holistic point of view, a prerequisite for a ship management company to survive and hold on to the market is to have strong structural capital. However, when it comes to adding value, strategic decisions about the competence and management of human resources, and long-term and reliable relations with external stakeholders can increase the value of the company many times over. 
In order to test the ICSA_SMC model, data for the year 2021 were drawn from 5 ship operating companies and analyzed. By adopting the scorecard principle in the analysis, the intellectual capital of the companies was evaluated out of 100. Although the valuation was made independently of these parameters, Firm 3 (81.65%), which deals with both tanker and dry bulk management and has more ships in its fleet compared to the others, took the first place.
Firm 2 (74.56%), which is engaged in tanker management, is in second place, followed by Firm 5 (69.77%), which is also engaged in tanker management. While it draws attention that the number of ships in the fleet of Firm 2 is higher than that of Firm 3, the question of whether the fleet size has an effect on intellectual capital management draws attention. Following these three companies, Firm 1 (62.31%), dealing with dry bulk management, took 4th place. Firm 5 (27.42%), managing coaster-type vessels, is in last place.
By using the TOPSIS method, the ranking of the companies whose closeness to the ideal solution was checked at the level of key performance indicators remained the same, and the ICSA_SMC model was verified.	
With the ICSA_SMC model proposed within the scope of this thesis, a hybrid approach has been followed for the companies dealing with ship management for the first time by integrating fuzzy logic with weighting (Fuzzy AHS) and scorecard (SC) and adding TOPSIS as a control method. Self-assessment guidelines can be developed by working the proposed model for other service-based sectors.
Moreover, a hybrid model is presented for performance-based intellectual capital valuation of ship management companies. When minimum requirements and targets are kept constant, businesses that keep their values up to date in a database to be created thanks to this model can have the ability to compare intellectual capital values. In addition to the purpose of the study, the ICSA_SMC model made it possible for businesses to make self-assessments. At this stage, companies will be able to determine their own targets, observe the effects of strategic decisions made within the company, and gain skills in intellectual capital management. Although it imposes additional data tracking burden on model companies, it has also brought a holistic tracking system as it has been prepared in accordance with BIMCO standards and TMSA. 
The results of this study are to encourage ship owners and managers to focus on intellectual capital management and to identify priority strategies to increase firm value. With the entry into force of the Bulk Management Self Assessment (BMSA) Program, which is similar to the Tanker Management Self Assessment (TMSA) Program to which tanker companies are currently subject, companies will be able to more effectively plan their further steps towards their targets by collecting their data in order to monitor their management and interpreting them periodically. The procedures and checklists that can be created in the light of this study will support these enterprises in making their own evaluations and will also be useful in increasing the company values while measuring and managing their performance. 
It should be taken into account in planning any follow-up studies to ensure that the study remains viable first. For further studies, it is to consider how tools can assist managers in understanding the links between performance measures and strategic goals as a way to facilitate the adoption of follow-up. Scenario-based investment and strategic decision modeling can be studied to ensure the value gains of maritime enterprises.