Kültürel mesafe, kurumsal mesafe ve pazara giriş stratejisinin çok uluslu işletmelerde insan kaynakları yönetimi uygulamalarının global ve yerel benzeşimine etkisi
Impact of cultural distance, institutional distance and entry modes on global and local similarity of human resource management practices in multinational enterprises
Yazar: PERLİN NAZ CÖMERT
Danışman: PROF. DR. N. AYLİN ATAAY SAYBAŞILI
Galatasaray Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü / İşletme Ana Bilim Dalı
Derece: Yüksek Lisans, 2022
Konu: İşletme = Business Administration
Dizin: Kurumsal mesafe = Institutional distance ; Pazara giriş = Market entry ; Sosyal mesafe = Social distinction ; Uluslararası işletmeler = International enterprises ; Yerel girişimler = Local initiatives ; İnsan kaynakları = Human resources ; İnsan kaynakları yönetimi = Human resources management

Özet:
Bu araştırma, Türkiye'de faaliyet gösteren yabancı kökenli şirketlerin
iştiraklerindeki İKY uygulamalarının ne derecede aynı sektördeki yerel şirketlere, ne
derecede şirketin genel merkezindeki uygulamalara benzediğini incelemeyi
amaçlamıştır. Buna ek olarak, örneklemdeki ÇUİ iştiraklerinin menşe ülkelerinin
Türkiye ile arasındaki kültürel ve kurumsal uzaklığın ve iştirakin Türkiye pazarına
giriş stratejisinin İKY uygulamalarının global ve yerel benzeşimine etkisi
araştırılmaktadır.
Globalleşme ve bilgi teknolojisindeki devrimle beraber insanlar, sermaye ve
ticaret uluslararası anlamda hareketlenmesi hızlanmıştır. Bu kapsamda ÇUİ'ler ve
ÇUİ'lerdeki yönetim uygulamaları büyük ölçüde önem kazanmıştır. Yerel
şirketlerdeki insan kaynakları yönetimi uygulamalarından farklı olan ÇUİ'ler için
İKY, birçok farklı ülkede faaliyet gösteren farklı kültürel özellikleri taşıyan global
bir işgücünün yönetimi anlamına gelmektedir. Bu durum da ÇUİ'lerdeki
yöneticilerin insan kaynakları yönetimi sürecinde dikkate alması gereken birçok
değişken ve yüzleşmesi gereken çeşitli kültürel ve kurumsal baskıları beraberinde
getirmektedir. Geçmiş araştırmalarda kültürün, kurumsal özelliklerin ve pazara giriş
stratejisinin ÇUİ'lerde İKY uygulamalarını etkileyen faktörler olduğu görülmüştür.
Bu bağlamda bu araştırmada da kültürel ve kurumsal mesafe ve pazara giriş
stratejisinin iştiraklerdeki İKY uygulamalarının standardize edilmesine ve
yerelleştirilmesine etki edeceği varsayılmıştır. Ayrıca, kültürel mesafe, kurumsal
mesafe ve pazara giriş stratejilerinin İKY uygulamalarının gobal ve yerel
benzeşimine etki edeceği varsayılmıştır. Hofstede'in Ulusal Kültür Modeli ve
Kurumsallaşma Kuramı bu araştırmanın teorik temelini oluşturmaktadır.
Bu tez üç bölüme ayrılmıştır. Birinci bölümde araştırmayla ilgili kavramlar ve
teorik çerçevelerle ilgili literatür taramasına yer verilmiş ve her bir kavram detaylı olarak açıklanmıştır. Kavramsal çerçevenin çizildiği birinci bölümde öncelikle Çok
Uluslu İşletmelerde Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi konusuna yer verilmiştir.
Bu bölümde globalleşme, bilgi teknolojisindeki hızlı gelişim ve uluslararası ticaretin
kolaylaşması ve yaygınlaşmasıyla beraber ÇUİ'lerdeki yönetim ve İKY
uygulamalarının nasıl daha etkili olabileceğine dair araştırmaların arttığından
bahsedilmiştir. ÇUİ'ler için temel mücadele konusunun küresel entegrasyon ve yerel
taleplere cevap vermeye dair birbiriyle çatışan baskıları dengeleyerek yönetebilmek
olduğunun altı çizilmiştir. Küresel işgücü yönetiminde karşılaşılan güçlüklerden ve
stratejik uluslararası insan kaynakları yönetimi konusunda geçmiş çalışmalarda
geliştirilen teorik çerçevelerden bahsedilmiştir. ÇUİ'lerin izledikleri strateji seçimleri
ve bunun İKY uygulamalarıyla ilişkisi ele alınmıştır. ÇUİ'lerin karşılaştığı ve bu tez
çalışmanın da odağını oluşturan uygulamaların standardizasyonu ve yerelleştirilmesi
konusundaki temel ikilemin arka planını oluşturan dört strateji tipi açıklanmıştır.
Ardından, uluslararası yönetim literatüründe sıklıkla ele alınan standardizasyon ve
yerelleşme tartışmasının derinine inilmiştir. ÇUİ'lerin standardizasyon ve yerelleşme
kararlarının arkasındaki muhtemel gerekçelerden bahsedilmiştir. Ardından,
ÇUİ'lerde İKY uygulamalarının global ve yerel benzeşimi açıklanmıştır. Bu kavram
ÇUİ'nin ana şirketindeki uygulamalar ile yerel uygulamalar arasındaki benzerliği
ifade etmektedir. Sonrasında, İKY uygulamalarının global ve yerel benzeşimi
üzerinde etkili olan faktörlerin neler olduğu geçmiş çalışmalara atıf yapılarak
açıklanmıştır. Ulusal çevreyle ilgili kültürel ve kurumsal özelliklerin, iştirak stratejik
rolünün, uluslararası stratejinin daha önce bu alanda İKY'nın global ve yerel
benzeşimine etki eden faktörler olduğu açıklanmıştır. İkinci bölümde ise giriş
stratejileri, kurumsal mesafe ve kültürel mesafenin ÇUİ'lerde İKY uygulamalarının
global standardizasyonu ve yerelleştirilmesi üzerindeki etkilerinden bahsedilmiştir.
Hofstede'in Ulusal Kültür modeli ve kültürel mesafe kavramları detaylı olarak
açıklanmıştır. Hofstede'e göre, örgütler kültüre bağlıdır ve bu nedenle de
organizasyon ve yönetim konusundaki problemlere evrensel cevaplar verilemez.
Dolayısıyla, Hofstede üzerinden yıllar geçse de hala geçerli olduğu bulunan ulusal
kültür modeli ile örgütlerdeki yönetim uygulamalarının da kültürden önemli ölçüde
etkilendiğinin altı çizilmiştir (Beugelsdijk ve diğ., 2015). Bu kapsamda, Hofstede'in
geliştirdiği ulusal kültür modelinde yer alan; bireycilik, güç uzaklığı, belirsizlikten
kaçınma, erkeksilik/kadınsılık, uzun dönemli yönelim, hoşgörü/kısıtlama olmak
üzere altı kültürel boyut detaylı olarak açıklanmıştır. Hofstede'in kültürel boyutlarından, güç mesafesi, bireycilik, kadınsılık/erkeksilik ve belirsizlikten
kaçınma olmak üzere dört tanesini temel alan kültürel mesafe kavramı açıklanmıştır.
Toplumlar arasındaki değer, güdü ve inançlar arasındaki farklılığı ölçmeyi
amaçlamaktadır. Ardından kültürel mesafenin İKY uygulamalarının global ve yerel
benzeşimine nasıl etkisi olabileceği geçmişteki çalışmalara atıf yapılarak
tartışılmıştır. Sonrasında, kurumsallaşma kuramı ve kurumsal mesafe kavramları ele
alınmıştır. Kurumsallaşma teorisinin, örgütlerin yapı ve davranışlarını
anlamlandırmak için kullanılan ve kurumların nasıl oluştuğu, örgütlerin kurumsal
çevrenin kuralların uyum sağlayarak nasıl yasallıklarını koruduklarını araştırdığı
belirtilmiştir (Koçel, 2018). Aynı bölümde kurumsal teorinin tarihsel gelişimi
anlatılarak 1950'lerden günümüze kadar bu teoriye katkı yapan bilim insanlarından
bahsedilmiştir. Yeni kurumsal teorinin ana görüşü olarak, örgütün normatif, bilişsel
ve düzenleyici kurumsal baskılardan etkilendiği ve bu bağlamda da aynı çevrede
faaliyet gösteren örgütlerin zamanla benzer hale geldiğini benimsediği
vurgulanmıştır. İzomorfizm olarak adlandırılan bu duruma göre, ÇUİ'lerin iştirakleri
de faaliyet gösterdikleri ev sahibi ülkedeki yerel kurumsal baskılara maruz kalarak
yerel şirketlerle benzer hale gelebilmektedir. Buna ek olarak, izomorfizmin de,
zorlayıcı, taklitçi ve normatif olmak üzere üç çeşidi olduğundan bahsedilmiştir.
Kurumsal mesafenin İKY uygulamalarının global ve yerel benzeşimine etkisine dair
geçmiş çalışmalar incelenmiştir. Kurumsal teorinin uluslararası İKY araştırmalarında
en çok kullanılan teorik çerçevelerden biri olduğu ifade edildikten sonra kurumsal
mesafe konusuna geçilmiştir. Kurumsal teoriye dayanan kurumsal mesafe, şirketin
ana ülkesindeki ve ev sahibi ülkesindeki kurumlar arasındaki farklılığın derecesini
göstermektedir. Yazında kültürel ve kurumsal mesafenin birbirini tamamlayan
unsurlar olduğunun vurgulandığı ifade edilmiştir. Araştırmanın üçüncü bağımsız
değişkeni olan iştiraklerin pazara giriş stratejileri bir sonraki başlık altında
açıklanmıştır. İştirakin pazara giriş stratejisinin İKY global ve yerel benzeşimine
etkisine dair geçmiş çalışmaların bulguları tartışılmıştır. Bu çalışmalardan destek
alınarak kurumsal mesafe, kültürel mesafe, giriş stratejilerinin İKY uygulamalarının
global standardizasyonu, yerelleştirilmesi ve global ile yerel benzeşimi ile ilişkisine
dair hipotezler oluşturulmuştur. Üçüncü bölümde ise araştırma modeli, hipotezleri,
araştırmanın metodolojisi, araştırma amacı, kapsamı, kısıtları açıklanmıştır. Geçmiş
çalışmalardan hareketle kültürel mesafenin, kurumsal mesafenin ve pazara giriş
stratejisinin İKY uygulamalarının global standardizasyonuna, yerelleştirilmesine ve İKY uygulamalarının global ve yerel benzeşimine etki edeceği varsayılmıştır. Bu
amaçlar doğrultusunda birtakım kısıtlar çerçevesinde Türkiye'de faaliyet gösteren
iştiraklerden oluşan 200 şirketlik araştırma evreni oluşturulmuştur. Araştırma
evrenine dahil olan şirketler; Türkiye'de faaliyet gösteren yabancı kökenli bir şirket
olma, büyük ölçekli bir şirket olma, LinkedIn üzerinden bilgilerine ve çalışanlarına
ulaşılabiliyor olma kriterlerine göre seçilmiştir. Ayrıca, araştırmaya dahil edilecek
şirketlerin seçilmesinde sektörel anlamda da bir kısıtlama yapılmıştır. Adalet ve
güvenlik, ağaç, kâğıt ve kağıt ürünleri, cam çimento ve toprak, maden, sağlık, spor
ve rekreasyon, tarım, avcılık ve balıkçılık, çevre, kültür sanat ve tasarım sektörleri
araştırmanın dışında bırakılmıştır. Veri toplama aşamasının sonucunda 120 şirketten
cevap alınmıştır. Böylece, araştırma kapsamındaki hipotezler, 120 şirketlik bir iştirak
örneklemi ile test edilmiştir. Kantitatif araştırma yöntemi ile yapılan tezde veri
toplamak için Lu ve Björkman (1997) tarafından kullanılan; işe alım, eğitim,
performans değerlendirme, terfi ve maddi teşvik olmak üzere 5 İKY Uygulamalarını
kapsayan İKY Uygulamalarının Standardizasyonu ve Yerelleştirilmesi ölçeği
kullanılmıştır. Standardizasyonu ölçen 9, yerelleşmeyi ölçen de 9 olmak üzere bu
ölçekte toplamda 18 tane soru bulunmaktadır. Bu ölçeğin yanı sıra ankette, şirket
bilgileri de sorulmuştur. Sorulan şirket bilgileri; çalışan sayısı, şirketin yaşı, şirketin
menşe ülkesi, şirketin iştirak sayısı, şirketin faaliyette bulunduğu sektör ve firmanın
Türkiye pazarına giriş stratejisidir. Dolayısıyla, çevrimiçi ortamda oluşturulan
ankette toplamda 25 soru bulunmaktadır. Çevrimiçi anketin internet bağlantı linki
çalışmaya katılması istenen şirketlerdeki insan kaynakları yöneticilerine LinkedIn
sosyal medya platformu üzerinden mesaj ile iletilmiştir. Yöneticiler ankette gönüllü
olarak katılmışlardır. Veri toplama sürecinin sonunda toplamda 120 şirketten cevap
alınmıştır. Veri toplama süreci tamamlandığında verilerin analizi aşamasına
geçilmiştir. Analiz sürecinde SPSS istatistiksel analiz programı kullanılmıştır.
Bağımsız değişkenlerden kültürel ve kurumsal mesafe Kogut ve Singh'in (1988)
çalışmasında belirtilen matematiksel formül kullanılarak her bir şirketin menşe ülkesi
ile Türkiye arasındaki kültürel mesafe hesaplanmıştır. Kurumsal mesafe da İlhan-Nas
ve diğ.'in (2018) çalışmasında yapıldığı şekilde World Economic Forum tarafından
yayınlanan Küresel rekabetçilik Endeksindeki bilgilere göre hesaplanmıştır. Şirketin
pazara giriş stratejisi de ankette sorulduktan sonra verilen cevaplara birleşme/satın
alma 1, sıfırdan yatırım 2, ortak girişim 3 olmak üzere kodlanarak analize sokulmuştur. Sektör ise üretim ve hzimet olmak üzere iki sınıfa ayrılarak analize
dahil edilmiştir.
Toplanan veri üzerinden faktör analizi ve güvenilirlik analizleri yapılmıştır.
Yapılan bu analizlerle verinin geçerliliği ve güvenilirliği test edildikten sonra normal
dağılım testi yapılmıştır. Bu testin sonucundan verinin normal dağıldığının
görülmesinden sonra parametrik analizlere geçilmiştir. Öncelikle ölçeklerdeki
sorulara verilen cevaplar incelenmiştir. Global standardizasyon ölçeğine
bakıldığında, verilen cevaplardan beş İKY uygulamasının genellikle ana şirkete
benzer olduğu görülmektedir. Yerelleşme ölçeğine verilen cevaplar incelendiğinde
ise, uygulamaların yerel şirkete benzerliğinin ana şirkete benzerliğine göre daha az
olduğu görülmektedir. Ardından tanımlayıcı istatistiksel analizler kullanılarak
örneklem özellikleri belirlenmiştir. Pazara giriş stratejisine göre şirketler
incelendiğinde, örneklemin %43,3'ünün birleşme/satın alma yoluyla kurulan
şirketlerden, %40'ının sıfırdan yatırım ile kurulan şirketlerden, %16,7'sinin ise ortak
girişim olarak kurulan şirketlerden oluştuğu görülmektedir. Çalışan sayısına göre
sınıflandırma yapıldığında ise, katılımcı şirketlerin hepsinin 500'den fazla çalışana
sahip olduğu ama %74,2'sinin 5001'den fazla çalışana sahip olduğunu göstermiştir.
Örneklemdeki şirket yaşları incelendiğinde, %66,7'sinin 21 yıl ve daha fazla süredir
faaliyet gösterdikleri görülmektedir. 5 yıldan az süredir çalışan şirketlerin ise oldukça
az sayıda oldukları dikkat çekmekte olup örneklemin %2,5'ini oluşturmaktadırlar. 6-
10 yıl arası faaliyet gösteren şirketlerin, örneklemin %5,8'ini, 11-20 yıl arası faaliyet
gösteren şirketlerin ise örneklemin %25'ini oluşturduğu anlaşılmıştır. Sektör için
tanımlayıcı istatistikler incelendiğinde frekansı en yüksek olan sektörün otomotiv,
hızlı tüketim, bilişim teknolojileri ve elektronik sektörleri olduğu görülmektedir.
Şirket büyüklüğü, şirket yaşı ve sektör kontrolünde kültürel mesafe, kurumsal
mesafe ve pazara giriş stratejisinin İKY uygulamalarının global standardizasyonuna,
yerelleşmesine ve global ve yerel arasındaki benzeşime etkilerinin ölçülmesi için
çoklu regresyon analizleri yapılmıştır. Analiz sonuçlarına göre, sadece pazara giriş
stratejisinin global standardizasyon üzerinde anlamlı etkisi olduğu, diğer
değişkenlerin bağımlı değişkenler üzerinde anlamlı etkilerinin olmadığı görülmüştür.
Bu tezin bulgularıyla benzer şekilde, Ayentimi ve diğ. (2018), ulusal kültürün
ÇUİ'ler ve yerel firmalar arasındaki İKY yakınlaşmasına olan etkisinin sınırlı
olduğunu bulmuştur. Buna ek olarak, Mellahi ve diğ. (2016), iştirak düzeyinde
performans yönetimi uygulamalarının adapte edilmesinde kurumsal uzaklığın anlamlı etkisinin olmadığı bulunmuştur. Ayrıca, Vo ve Stanton (2011) İKY
uygulama transferinde kültürel ve kurumsal mesafenin etkisinin olmadığını
bulmuştur. Dolayısıyla, tez bulgularının geçmiş araştırmaları desteklediği
görülmüştür. Sonuç ve tartışma bölümünde ise araştırma bulguları geçmişteki
çalışmalarla ve teorik çerçevelerle karşılaştırılıp yorumlanmıştır. Tezin çeşitli
paydaşlara sunduğu katkılardan bahsedilmiştir ve gelecek araştırmalar için öneriler sunulmuştur.

Abstract:
This research aimed to examine to what extent the HRM practices in the
subsidiaries of foreign companies operating in Turkey are similar to local companies
in the same sector and to what extent the practices in the parent company are similar
to subsidiaries. In addition, the cultural and institutional distance between the
countries of origin of the MNE subsidiaries in the sample and Turkey, and the effect
of the subsidiary's entry mode the Turkish market on the global and local similarity
of HRM practices are investigated.
With the globalization and the revolution in information technology, the
international mobilization of people, capital and trade has accelerated. In this
context, MNEs and management practices in MNEs have gained great importance.
Human resource management (HRM) in MNEs is different from human resource
management practices in domestic companies, as different cultural and institutional
characteristics and values interfere in management process. This situation brings
many factors and various cultural and institutional pressures that managers in MNEs
must face in HRM process. Past research has shown that culture, institutional
characteristics, and market entry are important elements that affect HRM practices in
MNEs.
In this context, it is assumed in this research that the cultural and institutional
distance and the entry mode of subsidiaries will affect the standardization and
localization of HRM practices. Moreoever, it is assumed that cultural distance,
institutional distance and entry modes will affect the global and local similarity of
HRM practices. Hofstede's National Cultural Model and Institutionalization Theory
constitute the theoretical basis of this research.
This dissertation is divided into three parts. In the first chapter, a literature review
about the concepts and theoretical frameworks related to the research is included and
each concept is explained in detail. In the first chapter, where the conceptual
framework is drawn, firstly, the concept of Strategic Human Resources Management
in Multinational Enterprises is explained. In this section, it is mentioned that the number of studies investigating the effectiveness of management and HRM practices
in MNEs increased with globalization, rapid development in information technology
and the facilitation of international trade. It was underlined that the main challenge
for MNEs is to manage by balancing the conflicting pressures on global integration
and responding to local demands at the same time. The difficulties encountered in
global workforce management and the theoretical frameworks developed in previous
studies on strategic international human resources management are mentioned. The
strategy choices followed by MNEs and their relationship with HRM practices are
discussed. Four types of strategies, which constitute the background of the basic
dilemma faced by MNEs related to standardization and localization of practices -
which is also the focus of this dissertation- are explained. Then, the discussion of
standardization and decentralization, which is often discussed in the international
management literature, is delved into. Possible reasons behind the standardization
and localization decisions of MNEs are clarified. Then, the global and local
similarity of HRM practices in MNEs is explained. This concept refers to the
similarity between MNE's parent company practices and the local practices.
Afterwards, the factors that affect the global and local resemblance of HRM practices
are explained with reference to previous studies. It is seen that cultural and
institutional characteristics related to the national environment, the strategic role of
the subsidiary, and the international strategy have previously been explained as
factors influencing the global and local similarity of HRM in this area.
In the second section of this dissertation, the effects of entry modes,
institutional distance and cultural distance on the global standardization and
localization of HRM practices in MNEs are mentioned. In this section, Hofstede's
model of National Culture and the concepts of cultural distance are explained in
detail. According to Hofstede, organizations are dependent on culture and therefore,
universal answers to problems in organization and management cannot be given.
Therefore, it has been underlined that the national culture model -which is still valid
even though years have passed since Hofstede's research- and the management
practices in organizations are also significantly affected by culture (Beugelsdijk et
al., 2015). In this context, six cultural dimensions in the national culture model
developed by Hofstede, namely individualism, power distance, uncertainty
avoidance, masculinity/femininity, long-term orientation, tolerance/constraint, are
explained in detail. The concept of cultural distance, which is based on four of Hofstede's cultural dimensions, namely power distance, individualism,
femininity/masculinity and uncertainty avoidance, is explained. It aims to measure
the difference between values, motives and beliefs between societies. Then, the
impact of cultural distance on global standardization and localization of HRM
practices and how it might affect the global – local similarity is discussed with
reference to previous studies. Afterwards, the concepts of institutionalization theory
and institutional distance are discussed It has been stated that the theory of
institutionalization, which is used to make sense of the structure and behavior of
organizations, investigates how institutions are formed, how organizations protect
their legality by adapting the rules of the institutional environment (Koçel, 2018). In
the same section, the historical development of institutional theory is explained and
the scientists who have contributed to this theory since the 1950s are mentioned. As
stated by the new institutional theory, it is emphasized that the organization is
affected by normative, cognitive and regulatory institutional pressures, and in this
context, organizations operating in the same environment become similar over time.
According to this situation, which is called isomorphism, the subsidiaries of MNEs
can become similar to local companies by being exposed to local institutional
pressures in the host country in which they operate. In addition, it has been
mentioned that there are three types of isomorphism: coercive, mimetic and
normative. After expressing that institutional theory is one of the most used
theoretical frameworks in international HRM research, the subject of institutional
distance is discussed. Institutional distance based on institutional theory indicates the
degree of difference between institutions in the home country and host country of the
company. In the literature, it is emphasized that cultural and institutional distance are
complementary elements. Past studies on the effect of institutional distance on global
and local similarity of HRM practices are reviewed. Market entry modes of affiliates,
which is the third independent variable of the research, are explained under the next
heading. The findings of previous studies on the impact of the subsidiary's entry
modes on HRM global and local similarity are discussed. With the support of these
studies, hypotheses regarding the relationship between institutional distance, cultural
distance, entry strategies and global standardization and localization of HRM
practices and global and local similarity of HRM practices were formed. In the third
part, the research model, hypotheses, research methodology, research purpose, scope
and limitations are explained. Based on past studies, it has been assumed that cultural distance, institutional distance and entry mode will affect the global standardization
and localization of HRM practices and the global and local similarity of HRM
practices. In line with these purposes, a research universe of 200 companies,
consisting of subsidiaries operating in Turkey, was created within the framework of
certain constraints. Companies that are included in the research universe have been
selected according to the criteria of being a foreign company operating in Turkey,
being a large-scale company, and being able to display information and employees
via LinkedIn. In addition, a sectoral restriction was made in the selection of
companies to be included in the research. The sectors of justice and security, wood,
paper and paper products, glass cement and soil, mining, health, sports and
recreation, agriculture, hunting and fishing, environment, culture, art and design were
excluded from the research. As a result of the data collection phase, responses were
received from 120 companies. Thus, the hypotheses within the scope of the research
were tested with a sample of 120 companies. The Standardization and Localization
of HRM Practices scale which covers 5 HRM practices including recruitment,
training, performance evaluation, promotion and financial incentives was used in the
study which was taken from Lu and Björkman (1997). There are 18 questions in total
in this scale, 9 of which measure standardization and 9 that measure localization. In
addition to the questions of the scale, company information was also asked in the
survey. The number of employees, the age of the firm, the country of origin of the
firm, the number of affiliates of the firm, the sector in which the firm operates and
the way the firm enters the Turkish market were asked. Therefore, there are 25
questions in total in the online questionnaire. The internet link of the online survey
was sent to the human resources managers in the companies requested to participate
in the study via the LinkedIn social media platform. Managers participated in the
survey voluntarily. At the end of the data collection process, a total of 120 companies
responded. When the data collection process was completed, the data analysis phase
was started. SPSS statistical analysis program was used in the analysis process.
Cultural and institutional distance were calculated using the mathematical formula
specified in Kogut and Singh's (1988) study, the cultural distance between each
company's country of origin and Turkey was calculated. Institutional distance was
also calculated according to the information in the Global Competitiveness Index
published by the World Economic Forum, as was computed in the study of İlhan-Nas
et al. (2018). The entry mode of the subsidiary was also asked in the survey, and the answers given were coded as merger/acquisition 1, greenfield investment 2, and joint
venture 3. The sector is included in the analysis by dividing it into two classes as
production and service sectors.
Factor analysis and reliability analyzes were performed on the collected data.
After testing the validity and reliability of the data with factor and reliability
analyzes, the normal distribution test was performed. After it was determined that the
data were normally distributed as a result of normal distribution test, parametric
analyzes were deemed appropriate. First of all, the answers given to the questions in
the scales were examined. When evaluating the standardization scale, it is seen from
the answers given that five HRM practices are generally similar to the parent
company. For the localization scale, it is seen that the similarity of the practices to
the local company is less than the similarity to the parent company. Then, sample
characteristics were demonstrated using descriptive statistical analyzes. When
subsidiaries are analyzed according to their entry modes, it is observed that 43.3% of
the sample consists of subsidiaries established through mergers/acquisitions, 40% of
companies established with greenfield investment, and 16.7% of companies
established as joint ventures. When classifying according to the number of
employees, it was illustrated that all of the participating companies had more than
500 employees, but 74.2% of them had more than 5001 employees. After that,
subsidiaries are classified according to their ages and it is detected that 66.7% of
them have been operating for 21 years or more. It is noteworthy that the companies
operating for less than 5 years are very few in the sample and they constitute 2.5% of
the sample. It has been understood that subsidiaries operating between 6-10 years
constitute 5.8% of the sample, and companies operating between 11-20 years
constitute 25% of the sample. The descriptive statistics of sector illustrates the sector
with the highest frequency is automotive, FMCG, information technologies and
electronic sectors.
Multiple regression analyzes were carried out to measure the impacts of
cultural distance, institutional distance, and the entry mode on the standardization
and localization of HRM practices, and on the global and local similarity of HRM
practices. The firm size, firm age and sector were control variables. According to the
results of the analysis, it was seen that only entry mode had a significant effect on
standardization, while the other variables did not have a significant impact on the
dependent variables. Similarly, Ayentimi et al. (2018) found that the impact of national culture on HRM convergence between MNEs and local firms is limited. In
addition, Mellahi et al. (2016) found that institutional distance did not have a
significant effect on the adoption of performance management practices at the
subsidiary level. Also, Vo and Stanton (2011) demonstrated that cultural and
institutional distance had no effect on HRM practice transfer. Therefore, the thesis
findings were seen to support previous research. In the conclusion and discussion
part, the research findings are compared and interpreted with previous studies and
theoretical frameworks. The contributions of the dissertation to various stakeholders
are mentioned and suggestions for future research are presented.







Cette recherche visait à examiner dans quelle mesure les pratiques de Gestion
des Ressources Humaines (GRH) dans les filiales des entreprises étrangères opérant
en Turquie sont similaires aux entreprises locales du même secteur et dans quelle
mesure les pratiques au siège de l'entreprise sont similaires. En outre, l'impact de la
distance culturelle et institutionnelle entre les pays d'origine des filiales des
enterprises multinationales et la Turquie, et les modes d'entrée des filiales, sur la
standardisation et la localisation des pratiques de GRH et aussi sur la similarité entre
globale et locale pratiques de GRH sont étudiés.
Avec la mondialisation et la révolution des technologies de l'information, la
mobilisation internationale des personnes, des capitaux et des échanges s'est
accélérée. Dans ce contexte, les Entreprises Multinationales (les EMN) et les
pratiques de gestion dans les EMN ont acquis une importance substantielle. La
gestion des ressources humaines (GRH) dans les EMN est différente des pratiques de
gestion des ressources humaines dans les entreprises domestiques, car différentes
caractéristiques et valeurs culturelles et institutionnelles interfèrent dans le processus
de gestion. Cette situation apporte de nombreux facteurs et diverses pressions
culturelles et institutionnelles auxquelles les dirigeants des EMN doivent faire face
dans le processus de GRH. Des recherches antérieures ont montré que la culture, les
caractéristiques institutionnelles et l'entrée sur le marché sont des éléments
importants qui affectent les pratiques de GRH dans les EMN.
Dans ce contexte, il est supposé dans cette recherche que la distance culturelle
et institutionnelle et le mode d'entrée des filiales affecteront la standardisation et la
localisation des pratiques de GRH. De plus, il est supposé que la distance culturelle,
la distance institutionnelle et les modes d'entrée affecteront la similarité globale et
locale des pratiques de GRH. Le modèle culturel national de Hofstede et la théorie de
l'institutionnalisation constituent la base théorique de cette recherche.
Cette thèse est divisée en trois parties. Dans le premier chapitre, une revue de
la littérature sur les concepts et les cadres théoriques liés à la recherche est incluse et
chaque concept est expliqué en détail. Dans le premier chapitre, où le cadre
conceptuel est dessiné, premièrement, le concept de gestion stratégique des
ressources humaines dans les entreprises multinationales est expliqué. Dans cette
section, il est mentionné que le nombre d'études examinant l'efficacité des pratiques de gestion et de GRH dans les EMN a augmenté avec la mondialisation, le
développement rapide des technologies de l'information et la facilitation du
commerce international. Il a été souligné que le principal défi pour les EMN est de
gérer en équilibrant les pressions contradictoires sur l'intégration mondiale et en
répondant aux demandes locales en même temps. Les difficultés rencontrées dans la
gestion globale des effectifs et les cadres théoriques développés dans les études
précédentes sur la gestion stratégique des ressources humaines internationales sont
évoqués. Les choix stratégiques suivis par les entreprises multinationales et leur
relation avec les pratiques de GRH sont discutés. Quatre types de stratégies, qui
constituent l'arrière-plan du dilemme fondamental auquel sont confrontées les
multinationales en matière de normalisation et de localisation des pratiques - qui est
également l'objet de cette thèse - sont expliqués. Ensuite, la discussion sur la
standardisation globale et la localisation des pratiques de GRH, qui est souvent
abordée dans la littérature de gestion internationale, est approfondie. Les raisons
possibles des décisions de standardisation globale et de localisation des entreprises
multinationales sont clarifiées. Ensuite, la similitude globale et locale des pratiques
de GRH dans les multinationales est expliquée. Ce concept fait référence à la
similitude entre les pratiques de la société mère de l'EMN et les pratiques locales.
Ensuite, les facteurs qui affectent la ressemblance globale et locale des pratiques de
GRH sont expliqués en référence à des études antérieures. On voit que les
caractéristiques culturelles et institutionnelles liées à l'environnement national, au
rôle stratégique de la filiale et à la stratégie internationale ont été précédemment
expliquées comme des facteurs influant sur la similarité globale et locale de la GRH
dans ce domaine.
Dans la deuxième partie de cette thèse, les effets des modes d'entrée, de la
distance institutionnelle et de la distance culturelle sur la standardisation globale et la
localisation globales des pratiques de GRH dans les EMN sont évoqués. Dans cette
section, le modèle de culture nationale de Hofstede et les concepts de distance
culturelle sont expliqués en détail. Selon Hofstede, les organisations dépendent de la
culture et, par conséquent, des réponses universelles aux problèmes d'organisation et
de gestion ne peuvent être données. Par conséquent, il a été souligné que le modèle
culturel national - qui est toujours valable même si des années se sont écoulées
depuis les recherches de Hofstede - et les pratiques de gestion dans les organisations
sont également significativement affectés par la culture (Beugelsdijk et al., 2015). Dans ce contexte, six dimensions culturelles du modèle de culture nationale
développé par Hofstede, à savoir l'individualisme, la distance hiérarchique,
l'évitement de l'incertitude, la masculinité/féminité, l'orientation à long terme, la
tolérance/contrainte, sont expliquées en détail. Le concept de distance culturelle, qui
repose sur quatre des dimensions culturelles de Hofstede, à savoir la distance
hiérarchique, l'individualisme, la féminité/masculinité et l'évitement de l'incertitude,
est expliqué. Il vise à mesurer la différence entre les valeurs, les motivations et les
croyances entre les sociétés. Ensuite, l'impact de la distance culturelle sur la
standardisation globale et la localisation des pratiques de GRH et comment cela
pourrait affecter la similarité globale - locale est discuté en référence aux études
précédentes. Ensuite, les concepts de théorie de l'institutionnalisation et de distance
institutionnelle sont discutés. Il a été dit que la théorie de l'institutionnalisation, qui
est utilisée pour donner un sens à la structure et au comportement des organisations,
étudie comment les institutions se forment, comment les organisations protègent leur
légalité en adaptant le règles de l'environnement institutionnel (Koçel, 2018). Dans la
même section, le développement historique de la théorie institutionnelle est expliqué
et les auters qui ont contribué à cette théorie depuis les années 1950 sont mentionnés.
Comme l'indique la nouvelle théorie institutionnelle, il est souligné que l'organisation
est affectée par des pressions institutionnelles normatives, cognitives et
réglementaires, et dans ce contexte, les organisations opérant dans le même
environnement deviennent similaires au fil du temps. Selon cette situation, appelée
isomorphisme, les filiales des multinationales peuvent devenir similaires aux
entreprises locales en étant exposées aux pressions institutionnelles locales du pays
d'accueil dans lequel elles opèrent. De plus, il a été mentionné qu'il existe trois types
d'isomorphisme: coercitif, mimétique et normatif. Après avoir exprimé que la théorie
institutionnelle est l'un des cadres théoriques les plus utilisés dans la recherche
internationale en GRH, le sujet de la distance institutionnelle est abordé. La distance
institutionnelle basée sur la théorie institutionnelle indique le degré de différence
entre les institutions du pays d'origine et du pays d'accueil de l'entreprise. Dans la
littérature, il est souligné que la distance culturelle et institutionnelle sont des
éléments complémentaires. Des études antérieures sur l'effet de la distance
institutionnelle sur la similarité globale et locale des pratiques de GRH sont passées
en revue. Les modes d'entrée sur le marché des affiliés, qui est la troisième variable
indépendante de la recherche, sont expliqués sous la rubrique suivante. Les résultats des études précédentes sur l'impact des modes d'entrée de la filiale sur la similarité
globale et locale de la GRH sont discutés. Avec le soutien de ces études, des
hypothèses concernant la relation entre la distance institutionnelle, la distance
culturelle, les stratégies d'entrée et la normalisation et la localisation mondiales des
pratiques de GRH et la similitude globale et locale des pratiques de GRH ont été
formulées. Dans la troisième partie, le modèle de recherche, les hypothèses, la
méthodologie de recherche, le but de la recherche, la portée et les limites sont
expliqués. Sur la base d'études antérieures, il a été supposé que la distance culturelle,
la distance institutionnelle et le mode d'entrée affecteront la standardisation et la
localisation des pratiques de GRH. Conformément à ces objectifs, un univers de
recherche de 200 entreprises, composé de filiales opérant en Turquie, a été créé dans
le cadre de certaines contraintes. Les entreprises incluses dans l'univers de recherche
ont été sélectionnées selon les critères d'être une entreprise étrangère opérant en
Turquie, d'être une entreprise à grande échelle et d'être une entreprise dont les
informations et les employés peuvent être accedés via LinkedIn. De plus, une
restriction sectorielle a été faite dans la sélection des entreprises à inclure dans la
recherche. Les secteurs de la justice et de la sécurité, du bois, du papier et des
produits en papier, du ciment de verre et du sol, des mines, de la santé, des sports et
des loisirs, de l'agriculture, de la chasse et de la pêche, de l'environnement, de la
culture, de l'art et du design ont été exclus de la recherche. À la suite de la phase de
collecte de données, des réponses ont été reçues de 120 entreprises. Ainsi, les
hypothèses entrant dans le cadre de la recherche ont été testées auprès d'un
échantillon de 120 entreprises. L'échelle de standardisation globale et de localisation
des pratiques de GRH qui couvre 5 pratiques de GRH, y compris le recrutement, la
formation, l'évaluation des performances, la promotion et les incitations financières,
a été utilisée dans l'étude qui a été tirée de Lu et Björkman (1997). Il y a 18 questions
au total dans cette échelle, dont 9 mesurent la standardisation et 9 qui mesurent la
localisation. En plus des questions de l'échelle, des informations sur les entreprises
ont également été posées dans l'enquête. Le nombre d'employés, l'âge de l'entreprise,
le pays d'origine de l'entreprise, le nombre de filiales de l'entreprise, le secteur dans
lequel l'entreprise opère et la manière dont l'entreprise entre sur le marché turc ont
été demandés. Par conséquent, il y a 25 questions au total dans le questionnaire en
ligne. Le lien internet de l'enquête en ligne a été envoyé aux managers des ressources
humaines des entreprises invitées à participer à l'étude via la plateforme de médias sociaux LinkedIn. Les managers ont participé volontairement à l'enquête. A l'issue
du processus de collecte des données, 120 entreprises au total ont répondu. Une fois
le processus de collecte des données terminé, la phase d'analyse des données a
commencé. Le programme d'analyse statistique SPSS a été utilisé dans le processus
d'analyse. La distance culturelle et institutionnelle a été calculée à l'aide de la
formule mathématique spécifiée dans l'étude de Kogut et Singh (1988), la distance
culturelle entre le pays d'origine de chaque entreprise et la Turquie a été calculée. La
distance institutionnelle a également été calculée selon les informations de l'indice de
compétitivité mondiale publié par le Forum économique mondial, comme cela a été
calculé dans l'étude d'İlhan-Nas et al. (2018). Le mode d'entrée de la filiale a
également été demandé dans l'enquête, et les réponses données ont été codées comme
fusion/acquisition 1, investissement greenfield 2 et coentreprise 3. Le secteur est
inclus dans l'analyse en le divisant en deux classes : production et secteurs des
services. Des analyses de factorielles et des analyses de fiabilité ont été réalisées sur
les données collectées. Après avoir testé la validité et la fiabilité des données avec
des analyses factorielles et de fiabilité, le test de distribution normale a été effectué.
Après avoir déterminé que les données étaient normalement distribuées à la suite
d'un test de distribution normale, des analyses paramétriques ont été jugées
appropriées. D'abord, les réponses données aux questions des échelles ont été
examinées. Lors de l'évaluation de l'échelle de standardisation globale, il ressort des
réponses données que cinq pratiques de GRH sont globalement similaires à la maison
mère. Pour l'échelle de localisation, on constate que la similarité des pratiques avec
l'entreprise locale est moindre que la similarité avec la maison mère. Ensuite, les
caractéristiques de l'échantillon ont été démontrées à l'aide d'analyses statistiques
descriptives. Lorsque les filiales sont analysées selon leurs modes d'entrée, on
observe que 43,3% de l'échantillon est composé de filiales créées par
fusions/acquisitions, 40% de filiales créées avec des investissements greenfield et
16,7% de sociétés créées en coentreprises. Lors de la classification selon le nombre
d'employés, il a été illustré que toutes les entreprises participantes avaient plus de
500 employés, mais 74,2 % d'entre elles avaient plus de 5001 employés. Après cela,
les filiales sont classées selon leur âge et on détecte que 66,7% d'entre elles opèrent
depuis 21 ans ou plus. Il est à noter que les entreprises opérant depuis moins de 5 ans
sont très peu nombreuses dans l'échantillon et elles constituent 2,5% de l'échantillon.
Il a été entendu que les filiales opérant entre 6 et 10 ans constituent 5,8 % de l'échantillon, et les entreprises opérant entre 11 et 20 ans constituent 25 % de
l'échantillon. Les statistiques descriptives du secteur illustrent que le secteur avec la
fréquence la plus élevée est l'automobile, les produits de grande consommation, les
technologies de l'information et les secteurs électroniques.
Des analyses de régression multiple ont été réalisées pour mesurer les impacts
de la distance culturelle, de la distance institutionnelle et du mode d'entrée sur la
standardisation et la localisation des pratiques de GRH, et sur la compatibilité entre
standardisation et localisation. La taille et le secteur de l'entreprise étaient des
variables de contrôle. Selon les résultats de l'analyse, on constate que seul le mode
d'entrée a un effet significatif sur la standardisation, alors que les autres variables
n'ont pas d'impact significatif sur les variables dépendantes. De plus, la corrélation
entre les échelles de standardisation et de localisation a été calculée pour déterminer
lesquelles des pratiques de GRH étaient standardisées et lesquelles étaient localisées.
Le coefficient de corrélation était positif pour tout les cinq pratiques de GRH. Cela
montre que les pratiques de la société mère et les pratiques des entreprises locales en
Turquie sont compatibles entre elles pour toutes les pratiques de GRH. Dans les
hypothèses de l'étude, il a été supposé que le recrutement et la formation seraient
plus similaires entre la société mère et les entreprises locales que les autres (par
rapport à l'évaluation des performances, la promotion et l'incitation financière). Mais
les résultats de l'étude ont montré le contraire, révélant que l'évaluation des
performances, la promotion et les incitations financières sont plus similaires entre la
société mère et les entreprises locales que le recrutement et la formation. Cette
constatation soutient la théorie de la convergence qui renforce l'idée que les pratiques
de GRH dans le monde convergent. De même, Ayentimi et al. (2018), dans leur
étude sur les similitudes et les différences des pratiques de GRH entre les filiales des
multinationales et les entreprises locales au Ghana, ont constaté que la convergence
des pratiques était plus dominante. Les recherches de Pudelko et Harzing (2007), qui
incluent des multinationales ayant leur siège aux États-Unis, au Japon et en
Allemagne, et des filiales de multinationales dans ces trois pays, ont découvert que
les pratiques des filiales convergent vers les pratiques Américaines dominantes. Dans
ce contexte, on a vu que les résultats de la recherche appuient les recherches
antérieures et la théorie de la convergence. Dans la partie conclusion et discussion,
les résultats de la recherche sont comparés et interprétés avec des études antérieurs et des cadres théoriques. Les contributions de la thèse aux différentes parties prenantes
sont mentionnées et des suggestions pour de futures recherches sont présentées.