İnsan kaynakları yönetiminde performans ölçümünün demografik faktörlerle incelenmesi ve değerlendirilmesi
Analysis of performance evaluation with demographic factors in human resource management
Yazar: MEHMET EMİR USLU
Danışman: ÖĞR. GÖR. HÜSNÜ BÜLENT CERİT
İstanbul Teknik Üniversitesi / Fen Bilimleri Enstitüsü / Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı / Endüstri Mühendisliği Bilim Dalı
Derece: Yüksek Lisans, 2018
Konu: Endüstri ve Endüstri Mühendisliği = Industrial and Industrial Engineering

Özet:
Dünyanın küreselleşmeye başlayıp, mesafelerin kısalması ve kültürlerarası etkileşimlerin artmaya başlamasıyla, iş dünyasındaki doğru ve yanlışlar da geçmişe göre bir hayli farklılık göstermeye başlamıştır. Geçmişte seviye atlamadaki en önemli faktörlerden bir tanesi kıdem, yaş veya cinsiyet olabilecekken, günümüzde bir çalışanın örneğin çeşitli yurtdışı deneyimlerine sahip, yeni teknolojiyi etkin bir biçimde kullanabilen ve yenilikçi niteliklerde olması, yıllar boyunca aynı şirket veya pozisyonda kıdem edinmiş olmasından çok daha aranan bir nitelik olmuştur.
Bu çalışma; yaş, cinsiyet ve kıdem demografik faktörleri gözetilerek modern çağın iş dünyasına bilimsel bir ışık tutabilmek amacı ile hazırlanmıştır. Bu kapsamda ilk olarak insan kaynakları yönetiminin tarihsel gelişimi de dikkate alınarak çeşitli insan kaynakları yönetimi faaliyetleri anlatılmış ve insan kaynakları alanının etkilendiği faktörlerden biri olan demografik faktörlerin çalışan performansı üzerindeki etkisi incelenmiştir.
Çalışmada öncelikle personel yönetiminden başlayarak insan kaynaklarına uzanan tarihsel gelişim anlatılmış ve PY ile İKY arasındaki benzerlikler ve farklılıklar ortaya konulmuştur. Her ne kadar PY ile İKY karşılaştırması yapılırken literatürde PY için "mekanik", İKY için "hümanistik" ifadelerine yer verilmekte ve bakış açılarının farklılığı ele alınmakta olsa da; bu iki kavramı tarihsel veya süreçsel olarak birbirinden kesin sınırlarla ayırmanın çok zor olduğunun altı çizilmiştir. Bunun nedeni, İKY anlayışının temellerinin PY anlayışına dayanması ve İKY anlayışının PY anlayışının geliştirilip modern dünyaya uyarlanmış olmasıdır.
Tez kapsamında, çalışan yaşam döngüsü her fonksiyonu ile incelenmiştir. Bu fonksiyonlar şu şekilde sıralanabilir: işveren markası oluşturma, üniversite ve meslek yüksekokulu faaliyetleri; işe alım; işe alıştırma ve oryantasyon; çalışan sağlığı ve iş güvenliği; idari ve sosyal işler; endüstriyel ilişkiler; eğitim yönetimi; performans ve kariyer yönetimi; iş değerlendirme, yan haklar ve ücret yönetimi; personel planlama ve işten çıkış süreci.
Burada bahsedilen İKY fonksiyonları diğer fonksiyonlar gibi ekonomiden, teknolojiden, işgücü pazarlarından, örgütsel stratejilerden ve demografik faktörlerden etkilenmektedir. Bu faktörlerin en önemlilerinden bir tanesi demografik faktörlerdir. Demografi yani kısaca nüfus bilimi belirli bir ülkede, şehirde, işletmede veya kurumda bulunan nüfusun yapısını; nüfus yoğunluğunu; nüfusun dağılımını ve nüfustaki doğum, ölüm, evlilik oranı gibi istatiksel özellikleri inceler.
Çalışmada demografik faktörler tarif edilerek, insan kaynakları uygulamalarından biri olan performans yönetiminin demografik faktörler ile ilişkisi literatürde bulunan akademik çalışmalar yardımıyla incelenmiştir. Ayrıca performansın bir diğer göstergesi olan liderlik davranışları da, literatür araştırmasına göre belirli bir liderlik davranışı modeline oturtulmuş ve demografik faktörlerin liderlik davranışı modeli üzerindeki etkisi araştırılmıştır.
Çalışmanın analiz kısmı için İstanbul'da ve bir Anadolu şehrinde konuşlanmış olan uluslararası bir otomotiv şirketinin insan kaynakları bölümünden elde edilen çalışan bilgileri kullanılmıştır. Araştırma içerisinde yalnızca memurlar yani herhangi bir yönetimsel fonksiyonu bulunmayan çalışanlar göz önünde bulundurulmuştur. Firma ile yapılan karşılıklı yazılı anlaşma çerçevesinde firma adının verilmemesine ve verilerin anonim olarak kullanılmasına karar verilmiştir. Tezde ortaya konulan hipotezlerin kabul edilebilirliği, akademik çalışmalarda yoğun olarak kullanılan bir istatistiksel analiz programı olan SPSS ile %95 güven aralığında araştırılmıştır.
Analizde cinsiyet, yaş aralığı ve kıdem aralığı bağımsız değişkenlerinin; performans notu ve liderlik davranışı ortalamasına etkisi çok değişkenli varyans analizlerinden biri olan çift yönlü MANOVA ile incelenmiştir.
Performans notu 0-150 skalasında, 5'li adımlar halinde, ortalamanın departman içerisinde en fazla %110 olacak şekilde ve çalışanın sene başında belirlemiş olduğu şirket hedeflerine ne kadar ulaştığı göz önünde bulundurarak gerçekleştirilmektedir. %100 değerlendirmesi çalışanın sene başında anlaşılan hedeflerin tamamına ulaştığını göstermektedir.
Liderlik davranışı modelinde bahsedilen liderlik davranışları ise 5'li ölçek kullanılarak değerlendirilir. Bu değerlendirme sene başında belirlenen hedeflere nasıl ulaşıldığını ortaya koyar. Ölçeğe göre 1: belirgin olmayan, 2: ara sıra gösterilen, 3: sürekli gösterilen, 4: proaktif gösterilen, 5: proaktif gösterilen ve ayırt edilen liderlik davranışını gösterir.
Bağımsız değişkenlerin alt grupları, cinsiyet için kadın ve erkek; yaş aralığı için Baby Boomer – X – Y jenerasyonlarına paralel olarak 24 – 35 yaş, 36 – 45 yaş, 46 – 61 yaş ve kıdem aralığı için 1 – 5 yıl, 6 – 10 yıl, 11 – 28 yıl olarak seçilmiştir.
Çift yönlü MANOVA uygulamasındaki üç temel varsayım olan; her bir grubun normal dağılımdan gelmesi, varyansların eşitliği ve kovaryans matrislerinin eşitliği test edilip sağlandığı kanıtlanmıştır. Sonrasında bağımsız değişken ve etkileşimlerinin bağımsız ve bağımlı değişkenler üzerindeki etkileri, ortaya konulan hipotezler yardımıyla incelenmiştir.
Analiz sonuçlarına göre; bağımsız değişkenlerin ve etkileşimlerinin, bağımsız ve bağımlı değişkenlerin üzerinde anlamlı bir etkisi bulunmamaktadır. Seçilen şirkette yalnız başına cinsiyetin, yaşın veya kıdemin performans notu veya liderlik davranışı ortalaması konusunda belirleyici etken olmamasının sebeplerinden bir tanesinin; yüksek performans gösteren her çalışanı başarıya götüren motivasyonun farklı olması olabileceği öne sürülmüştür. Bu yargıya; üretim, lojistik, satış sonrası hizmetler gibi fiziksel iş yüküne dayalı bölümlerde erkeklerin daha yüksek performans göstermesi beklenirken; cinsiyet değişkenine göre anlamlı bir fark çıkmamış olması erkeklerin de kadınların da yüksek performans gösterebildiği örneği verilmiştir. Bu durum literatür araştırmaları yardımıyla da açıklanmaya çalışılmıştır. Ayrıca, bu konuda net bir yargıya varılabilmesi için, çalışmanın her departman bazında özelleştirilmesi ve bağımsız değişkenlere göre çıkan sonuçların yorumlanması gerekliliği ortaya konulmuştur. Buna ek olarak; cinsiyet bağımsız değişkeni gibi, kıdem bağımsız değişkeninin bağımlı değişkenler üzerinde anlamlı bir etkisinin olmaması da benzer şekilde açıklanmıştır. Seçilen şirkette her yıl işe alımların üçte biri uzun dönem stajyerlerden gerçekleştirilirken, geri kalan kısım şirket dışı tecrübeli veya yeni mezun alımlarından oluştuğu; bu durumun da şirket içerisinde çeşitliliğe dayalı bir çalışan portfolyosuna neden olduğundan söz edilmiştir. İşe yeni başlayan yeni mezunların kariyer hırsları, öğrenme istekleri ve değişime olan yüksek adaptasyon yetenekleri sayesinde yüksek performans sergileyebildiği; tecrübeli çalışanların ise iş hayatını tanımaları, yapılan işe olan hâkimiyetleri ve tecrübeleriyle iyi bir performans ortaya koyabildiğinden bahsedilmiştir.
Demografik faktörlerin etkileşimleri bir arada incelendiğinde, bağımsız değişken etkileşimlerinin bağımlı değişkenler üzerinde bazı anlamlı etkilere sahip oldukları tespit edilmiştir. Bu duruma; seçilen firmada çalışan 24 – 35 yaşındaki erkek çalışanların 36 – 45 yaş kadın çalışanlardan daha yüksek performans gösterdiği tespiti örnek verilmiştir. Analizde aynı zamanda tespit edilen başka anlamlı bir farkın ise yaş ve kıdem değişkenlerinin etkileşimi bir arada incelendiğinde ortaya çıktığından söz edilmiştir. 24 – 35 yaş aralığında 6 – 10 yıl kıdeme sahip olan çalışanlar, 36 – 45 yaş aralığında 6 – 10 yıl kıdeme sahip ve 46 – 61 yaş aralığında 11 – 28 yıl kıdeme sahip çalışanlardan daha yüksek performans göstermektedirler. Bu durum 24 – 35 yaş aralığındaki çalışanların yani Y jenerasyonunun, yukarıda bahsedilen diğer alt gruplara göre aynı veya daha az kıdeme sahip olmasına rağmen; Y jenerasyonun iş hayatında teknolojiyi daha etkin kullanması ile açıklanmıştır. Bu tespite ise; finans departmanında yapılacak olan bir bütçe planlaması için gerekli çalışmalar; Y jenerasyonu tarafından Microsoft Excel programında bir makro aracılığıyla kolaylıkla gerçekleştirilebilirken, X veya Baby-Boomer jenerasyonu bu planlamaya yine Microsoft Excel programında fakat daha temel çözümlerle yaklaşabileceği örneği verilmiştir. Bununla birlikte; analizde kıdem aralığı veya yaş aralığı bağımsız değişkenlerinin tek başlarına performans notu ve liderlik davranışları ortalaması bağımlı değişkenleri üzerinde anlamlı bir etkilerinin çıkmaması, jenerasyon farkı dışında başka etkenlerin de bu modele etkisinin olabileceğini gösterdiğinin altı çizilmiştir.
Bağımlı değişkenler ile bağımsız değişkenler arasında direkt olarak anlamlı bir etkileşimin çıkmaması, performans değerlendirmenin pratikte ortalama odaklı olması ve liderlik davranışlarının daha çok yönetici ve yönetici adaylarına yönelik olması ile de bağdaştırılmıştır.
Son olarak, çalışmanın hangi alanlara hizmet edebileceği ve bundan sonraki hangi çalışmalara referans olabileceği açıklanmıştır. Bunun yanı sıra, çalışmanın olgunlaştırılması için önerilerde bulunulmuştur. Bu önerilerden ilki; çalışmada kullanılan demografik faktörlere ek olarak medeni hal, yabancı dil bilgisi, milliyet, meslek, bilgisayar kullanım seviyesi gibi demografik faktörlerin de analiz kapsamına dâhil edilmesidir. Bir başka öneri ise, çalışmaya farklı yılların bilgilerinin eklenmesi ve böylece dönemler arasındaki farklılıkların gözlemlenmesidir. Bunlarla beraber bir diğer öneri de; bu çalışmanın departman bazında özelleştirilip, ortaya çıkan sonuçların departmanlar arasında karşılaştırılmasıdır. Ayrıca; bu analizde yalnızca memur seviyesindeki çalışanlar ele alındığı için çalışmanın bir diğer olası gelişim ayağı, çalışmanın yönetimsel sorumluluğu olan yönetici kademeleri için gerçekleştirilmesi ve elde edilen bulguların karşılaştırılmasıdır. Son olarak; bu çalışmanın geliştirilebilmesi için, farklı sektörlerin verileri aynı bağımsız değişkenler altında incelenerek sektörler arası kıyaslama yapılabilir.

Abstract:
As the world begins to globalize, distances start to shorten and intercultural interactions begin to rise, the truths and falses in the business world have also begun to vary greatly from the past. While one of the most important factors climbing the management levels in the past may be experience, age or gender; today it is much more sought after having various overseas experience, able to effectively use the new technology and innovative qualities than having years of experience in the same company or position.
This study is prepared to enlighten scientificly on the business world of the modern age considering the demographic factors age, gender and current workplace experience. In this context, various human resource management activities are firstly explained with the historical development of human resource management and the effect of demographic factors on employee performance, which is one of the factors that influence the human resources field.
First of all, this paper explains historical development starting from personnel management era to human resource management involving similarities and differences between personnel management and human resource management. Although the comparison of personnel management and human resource management shows that; it is stated for personnel management "mechanical" and it is stated for human resource management "humanistic" in the literature and the differences of perspectives are discussed; it is underlined that it is very difficult to distinguish between these two concepts historically or processually with definitive boundaries. The reason for this is that the principles of the human resource management are based on the principles of the personnel management and the principles of the human resource management is developed and adapted to the modern world resepectively.
Within the scope of the thesis, the employee work life cycle is examined with every aspect and function. These functions can be listed as below:
- Employer branding, university and vocational college activities
- Recruitment
- Onboarding and orientation
- Employee health and work safety
- Administrative and social affairs
- Industrial relations
- Education management
- Performance and career management
- Job evaluation, benefits and compensation management
- Personnel planning
- Offboarding
The human resource management functions, which are mentioned here, are influenced by other functions such as economy, technology, labor markets, organizational strategies and demographic factors. One of the most important factors of these factors is demographic factors. Demography in other words the structure of the population, observes in a particular country, city, business or institution the population density; the distribution of population and the statistical characteristics such as birth, death and marriage rate.
At this paper, the demographic factors are described and the relationship between demographic factors and performance management, which is one of the human resource management applications, is examined with the help of the academic studies in the literature. Another indicator of performance is leadership behaviors and it is also created a leadership behavior model according to the literature survey. Through the model, the effect of demographic factors on the leadership behavior is investigated.
For the analysis part of the paper, the employee information of an international automotive company located in Istanbul and an Anatolian city is used. In the research, it has been only considered the employees in other words those who do not have any managerial function. It has been decided not to give the company name and to use the data anonymously within the framework because of mutual written agreement with the company. The acceptability of the hypotheses presented in the thesis, is investigated in a 95% confidence interval with SPSS, a statistical analysis program used extensively in academic researches.
In the analysis part; the effects of the gender, age range, and seniority range, which are defined as independent variables, on performance score and leadership behavior average are observed with a two-way MANOVA, which is multivariate analysis of variance.
Performance score is scaled between 0 and 150 and is achieved by fives; taking into account how much the employee achieves his targets that determined at the beginning of the year. The average of performance score in department is determined to be maximum 110%. A 100% rating indicates that the employee reaches all of his targets that agreed at the beginning of the year.
The leadership behaviors mentioned in the leadership behavior model are evaluated using a 5-point scale. This assessment shows the "how" part while reaching the targets which are set at the beginning of the year. According to the scale, 1: indicates slightly distinctive, 2: indicates occasionally, 3: indicates continuously, 4: indicates proactively, 5: indicates proactively and particularly distinctive leadership behavior.
Subgroups of the independent variables are female and male for gender; 24 to 35 years, 36 to 45 years, 46 to 61 years for age range and 1 to 5 years, 6 to 10 years, and 11 to 28 years for the seniority range.
Three basic assumptions in two-way MANOVA practice are tested and proved: each group comes from normal distribution, equality of variances and equality of covariance matrices. Subsequently, the effects of independent variables and their interactions on independent and dependent variables are examined with the help of hypotheses.
According to the analysis results, independent variables and their interactions have no significant effect on independent and dependent variables. One of the reasons why the selected company does not have a decisive factor in the gender, age or seniority on performance note or average of leadership behavior alone; it has been suggested that the motivation that leads to success for every high performing employee may differ. As an example to this judgment could be that men are expected to perform better in functions based on physical workload such as production, logistics, after-sales services; however, there is no significant difference according to the gender variable and men and women can show high performance. This situation is tried to be explained with the help of literature researches. Moreover, in order to make a clear judgment on this comment, it has been revealed that the work should be specified based on every department and the interpretation of the results according to independent variables is required. In addition; similar to the gender independent variable, the reason that the seniority independent variable has no significant effect on the dependent variables is explained in a similar way. In the selected company, one third of the recruitments are made from long-term interns each year while the remaining part is from experienced or new graduates, which leads to a diverse employee portfolio within the company. It is mentioned that the new graduates who are new on the job can perform very well due to their career ambitions, learning desires and high adaptation abilities; however, experienced employees can know the business life, have the mastery and experience so that they can put a good performance with different motivations compare to the new graduates.
When the interactions of demographic factors are examined together, it is found that they have some significant effects on dependent variables. For example, male employees between the ages of 24 and 35 who work in the selected firm perform better than female employees who are between the ages of 36 and 45. When the interaction of age range and seniority range variables has been examined together, another significant difference is found. Employees who have 6 to 10 years of seniority in the age range of 24 to 35 years perform better than those who have 6 to 10 years of seniority in the 36 to 45 age range and 11 to 28 years of seniority in the 46 to 61 age range. Even though the employees in the age range of 24 to 35 have the same or less seniority than the other subgroups mentioned above, it is explained that the reason is the more effective usage of technology in business life by Y generation. An example is given as the necessary work for budgeting in the finance department; Y generation can easily create a macro in Microsoft Excel program while X or Baby-Boomer generation can use Microsoft Excel program but with solutions that are more basic. However, it is emphasized that in the analysis the independent variables seniority range or age range do not have a significant effect on performance note and leadership behavior averages alone; and that shows other factors might be effective besides the generation difference.
The lack of a direct effect between the dependent variables and the independent variables also correlated with the fact that the performance assessment was practically average-focused and that leadership behaviors are more directed towards managers and potential manager candidates.
Finally, it is explained how the work can serve to other fields and how can the paper refer to other future works. In addition, proposals are made to develop the paper further. These proposals could be involving of further demographic factors in the scope of analysis such as involving marital status, foreign language knowledge, nationality, profession and computer usage level in addition to the demographic factors used in the study. Another suggestion is to add the data of different years to the paper and thus observe the differences between the periods. Another suggestion could be to customize this work on a departmental basis and compare the results among the departments. In addition, another possible development step of this work is to include the executive level as well, which has the managerial responsibility at the company, and the comparison of the findings obtained in this analysis with this paper. Finally, cross-sector comparisons can be made by examining the data of different sectors with the same independent variables to develop this study.
This paper is carried out on a company that has different locations, involves various functions and is an international automotive company. Therefore; the method of analysis in this study and the interactions and the comparisons between the findings are aimed to be the reference to the researches to be carried out about the companies having these similar qualifications. For this reason, the results of the analysis presented in the analysis should not be taken as general outcome for all companies but should be evaluated by considering the criteria of the selected company.