Stratejik tedarik zinciri ortaklığı  pazarlama yönteminin ihracata olası etkileri
The possible effects of piggyback marketing method on export
Yazar: ELİDA DJAFEROVSKA
Danışman: PROF. DR. NURDAN ASLAN
Marmara Üniversitesi / Sosyal Bilimler Enstitüsü / İktisat Ana Bilim Dalı / Uluslararası Ticaret ve Para Yönetimi Bilim Dalı
Derece: Yüksek Lisans, 2019
Konu: Ekonomi = Economics ; İşletme = Business Administration
Dizin: Pazarlama = Marketing ; Pazarlama yöntemleri = Marketing methods ; Stratejik ortaklık = Strategic alliance ; Stratejik yönetim = Strategic management ; Tedarik zinciri = Supply chain ; Tedarik zinciri yönetimi = Supply chain management ; Uluslararası ticaret = International trade

Özet:
Uluslararasılaşma kavramı, ulusal kurum ve ekonomilerin birbirlerine artan ölçüde bağımlı hale gelmeleri trendi olarak tanımlanabilir. Firmalar dünya genelinde tanınır olmak, uzun vadeli büyümeyi sağlamak, kârlılığı artırmak, ölçek ekonomisinden faydalanmak gibi farklı güdülerle uluslararası ölçekte rekabete girişirken, ulusal pazarın doyuma ulaşmış olması, iç pazardaki rekabetin yoğunluğu, ve devletin uyguladığı kural ve düzenlemelerin baskısı da bu yöndeki eğilimi kuvvetlendirmektedir. Tüm işletmelerin giderek artan ölçüde karşılıklı bağımlılık görülen global bir ekonomik ve fiziksel ortamda rekabet etmeye hazır olması artık olmazsa olmaz niteliktedir. Yabancı piyasalarda iş yapmak, bir firmanın yönetiminin yeni fikirler ve farklı sorun çözme yaklaşımlarıyla haşır neşir olabilmesini de sağlamaktadır.

Uluslararasılaşmaya yönelten faktörler çeşitli şekillerde sınıflandırılabilmektedir. Pazarlama literatüründe en sık karşılaşılan sınıflandırmalardan biri, proaktif ve tepkisel güdülerin ayrı ayrı değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bir başka deyişle, proaktif firmalar kendileri istedikleri için uluslararası bir yapıya yönelirken tepkisel firmalar bunu yapmak zorunda oldukları için yaparlar. Proaktif güdüler arasında dış pazarın sunduğu fırsatlar, kâr ve büyüme hedefleri, ölçek ekonomisi ve vergi avantajı sağlama olanakları, yönetim kademesinin motivasyonu ve teknolojik yetkinlikler sayılabilir. Artık olgunluğa ve doyuma ulaşmış bir iç pazar, rekabet baskısı ve uluslararası müşterilere yakınlıksa firmaları belirli hareketlere yönelten tepkisel güdüler arasında sayılabilmektedir.
İşletmeler varlıklarını ortama borçludur. Dolayısıyla bir firmanın ortamda meydana gelen değişimleri izlemesi ve bu değişimlere uyum sağlamak için stratejiler geliştirmesi elzemdir. Yurt dışındaki pazarlara girişte başvurulan bu farklı yaklaşımların etkinlik düzeyi kadar girdi maliyetleri de farklıdır. Pazara giriş türüyle ilgili kararı etkilediği düşünülen faktörler dört kategoride sınıflandırılmaktadır:
1. Firmanın büyüklüğü, uluslararası deneyimi, ürün/hizmetleri, yönetimin kontrol konumu, yönetimin riske yönelik tutumları, pazar payı ve kârlılık hedefleri gibi kurum içi faktörler,
2. Firmanın kendi ülkesiyle giriş yapmak istediği ülke arasındaki sosyokültürel mesafe, ülke riski, talepteki belirsizlik, pazarın ölçeği ve büyüme hızı, ticaretin önündeki doğrudan ve dolaylı engeller ve rekabetin yoğunluğu gibi kurum dışı faktörler,
3. Risk kaldırabilme kapasitesinin sınırlı olması, kontrol ve esneklik düzeyi gibi dilenen türün nitelikleri,
4. Know-how'ın üstü kapalı niteliğinde yansımasını bulan işleme özel davranışlar.
	
Yurt dışındaki pazarlara girişte uygulanan stratejilerin en kapsamlı sınıflandırması Cateora ve Graham tarafından yapılmıştır. Bu çerçevede uluslararası ölçekte genişlemenin dört temel yolu belirtilmektedir. Bu yollar en düşük riskten en yüksek risk düzeyine doğru şu şekilde sınıflandırılmaktadır:
1. İhracata dayalı giriş türleri (doğrudan, dolaylı, işbirliğine dayalı),
2. Akdi düzenlemeler (lisanslama, franchise sözleşmeleri, anahtar teslimi operasyonlar, fason üretim, montaj operasyonları ve yönetim sözleşmeleri),
3. Stratejik ittifaklar (ortak girişimler, Ar-Ge konsorsiyumları, pazarlama ortaklığı ve piggyback), ve
4. Doğrudan yabancı yatırımlar (satın alma ve sıfırdan yatırım).

Stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggyback) bir üreticinin bir diğerinin ürünlerini pazarlaması
şeklinde ortaya çıkan ve hisse devri söz konusu olmadan yapılan bir iş ortaklığı düzenlemesidir. Doğrudan ihracat yoluna başvurabilmek için küçük kalan ve uluslararası ölçekte tanınmış bir markası olmayan üreticiler ya da yurt dışında pazarlamaya ciddi bir yatırım yapmak istemeyen firmalar açısından özellikle avantajlı bir yaklaşımdır. Stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggyback) ilişkilerinde firmalar kendi rızalarıyla bir araya gelerek, tek başlarına etkin bir biçimde ulaşamayacakları bazı hedeflere birlikte ulaşmayı amaçlarlar. Böylesi iş ilişkileri iki tarafı birbirine bağlar: taşınan firma ve taşıyıcı firma. Taşıyıcı firma yurt dışındaki dağıtım tesislerini kendi ürünleri yanında taşınan firmanın ürünlerini de satmak için kullanmaktadır. Bu düzenlemede ürünler taşıyıcının ya da taşınan firmanın markasıyla sunulmaktadır. Bir stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggybacking) düzenlemesinde pazar kapsamı, bir ülkeden global pazarlara kadar çok geniş bir yelpaze ile kendisini gösterebilmektedir. Ürün kapsamı da stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggybacking) bağlamında dikkate alınması gereken bir diğer değişkendir. Taşınan bir firma piggybacking ilişkisini bir ürün, birkaç ürün, ya da ürün gamının tümü için değerlendirme yoluna gidebilir. Stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggyback) düzenlemelerinde taşıyıcı firmalar ürün yelpazelerindeki eksik kalan noktaları çok kısa sürede tamamlayabildikleri ve bunu da yeni ürün geliştirmeye kıyasla daha düşük bir maliyetle başarabildikleri için, taşıyıcı firmalar açısından da bu yaklaşımın cazip göründüğünü söylemek yanlış olmaz. Zara, H&M, IKEA, Illycaffe, Quint Winery gibi örnekler üzerinden yapılan analizde stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggyback) düzenlemelerinin ne kadar popüler olduğu ve çeşitli faydaları ortaya konulmuştur.
	
Elbette ki KOBİ'lerin büyüme ve genişleme yolu dikensiz değildir. Bazı gözlemciler bu sürecin başarısızlıkla eş anlamlı görülebileceğini dahi belirtmişlerdir. Ciddi sayıda küçük işletme daha yola ilk çıktıkları yıllarda, bazıları da kuruluşu takip eden bir kaç yıllık dönemde akamete uğramaktadır. Kurulan tüm küçük işletmeler arasında ancak sınırlı sayıda işletme beş yıldan fazla süre faaliyetlerini sürdürebilmekte ve inovasyonla ekonomik büyümenin motoru niteliğindeki "örnek işletmeler" halini almaktadır. Finansla, ürün ve fiyatla, bilgiyle bağlantılı engeller, uluslararası pazarlar hakkındaki bilgilerin yetersizliği, ve insan kaynakları yönetimiyle ilgili engeller KOBİ'lerin uluslararası faaliyetlerini geliştirmede karşılaştığı başlıca engeller arasında görülmektedir. Tüm bu sorun ve engeller bir yana, gelişmekte olan pazarlara giriş yapmaya çalışan KOBİ'ler marka güveni, dağıtım, lojistik, ağ tasarımı ve bu pazarlardaki tüketicilerin gelirlerinin düşük düzeyde ve düzensiz oluşu gibi sorunlarla da karşı karşıya kalmaktadır.
	
KOBİ'lere ilişkin veriler ve istatistikler ile birçok örneğin analizinden stratejik tedarik zinciri ortaklığı (piggyback) stratejisinin yaygın biçimde benimsendiği sonucuna varılabilmektedir. Gerek gelişmekte olan ülkelerden, gerekse AB, ABD ve Avustralya gibi gelişmiş bölgelerden KOBİ'lerin kısıtlı bütçe ve birincil bilgi eksikliği gibi belirli kısıtlamalarla karşı karşıya olduğu ve dolayısıyla pazara giriş stratejisi olarak stratejik tedarik zinciri ortaklığına başvurdukları görülebilmektedir. Ayrıca, gelişmekte olan pazarların kırsal bölgelerine ilk kez giriş yapan firmaların deneyimi de piggyback stratejisinin kendi özel dağıtım ağını kurmaya kıyasla çok daha avantajlı olduğunu ortaya koymaktadır.

Abstract:
The concept of internationalisation is referred to as the trend toward greater interdependence among national institutions and economies. Companies enter international competitions because of different motives such as gaining global reputation, assurance of long term growth, increase of profitability, reaping the economy of scale and for other reasons such as saturation of internal market, intensity of competition in internal market and pressure of governmental rules and regulations. Every business must be prepared to compete in an increasingly interdependent global economic and physical environment. Doing business in foreign markets exposes a firm's management to fresh ideas and different approaches to solving problems. 

There are various classifications of internationalisation motives. One of the most common classification in marketing literature is the differentiation of proactive and reactive motives. In other words, proactive ﬁrms go international because they want to, while reactive ones go international because they have to. Foreign market opportunities, profit and growth goals, achievement of economics of scale and tax benefits, managerial urge and technological competence are among  the proactive motives. Mature and saturated domestic market, competitive pressure and proximity to international customers are some of the reactive motivations of the firms.
Businesses derive their existence from the environment. Thus, it is important for an organization to monitor the relevant changes taking place in its environment and formulate strategies to adapt to these changes. The different forms of entry into foreign markets have different efficiency, but also a variety of input costs. The factors that are believed to inﬂuence the entry mode decision are classified into four groups:
1. Internal factors in which the most important are the firm size, international experience, product/service, management locus of control, management risk attitudes, market share targets, and profit targets.
2. External factors in which the most important are the sociocultural distance between home country and host country, country risk, demand uncertainty, market size and growth, direct and indirect trade barriers, and intensity of competition.
3. Desired mode characteristics, where risk-averse, control, and flexibility stand out as the most important
4. Transaction-speciﬁc behaviour, where tacit nature of know-how is counted

One of the most comprehensive classifications of foreign market entry strategies is given by Cateora and Graham. They identify four basic ways to expand internationally, from the lowest to the highest risk: 
1. Exporting modes (direct, indirect, cooperative), 
2. Contractual agreements (licensing, franchising, turnkey operations, contract manufacturing, assembly operations, and  management contracts), 
3. Strategic alliances (joint ventures, R&D consortia, marketing partnership, and  piggyback), 
4. Direct foreign investment (acquisition and greenﬁeld investment)

Piggyback ia a non-equity arrangement wherein one producer markets the products of another producer. Piggyback is especially well suited to manufacturers that are either too small to go directly into exports and don't have internationally well established brand, or they do not want to invest heavily in foreign marketing. In piggybacking, firms join together voluntarily to reach some objectives together that they cannot reach efficiently by themselves. Piggyback involves 2 parties - the rider and the carrier. The carrier uses its overseas distribution facilities to sell the rider's products along with its own products. In this arrangement the products can carry either the carrier's or the rider's brand name.The market coverage of a piggyback arrangement can vary from one country to global markets. Product coverage is another variable in piggybacking. A rider firm may choose to piggyback one or a few of its products or its whole product line. Piggyback is attractive for the carrier firm too, as enables the carrier firm to get the product quickly, which means that the carrier gets a more complete line more quickly and cheaply than by developing the new products. Many case studies sush as Zara, H&M, IKEA, Illycaffe , Quint winery has shown us the wide usage of piggyback among the companies and the benefits from it. 

The path od SMEs to growth and expansion is not easy. Some have observed that it is cultured with failure. A cosiderable number of small businesses fail at their infancy stage and some fail within a few years after inception. Only a small percentage survive for more than five years and eventually grow up to be ''gazelles'' that drive innovation and economic growth. Barriers related to finance, barriers related to product and price, barriers related to information, insufficient international market knowledge, barriers related to human resource management are concidered to be a major obstacles in the development of international operations of SMEs. Despite all these problems and barriers SMEs entering EM are also facing problems related to brand trust, distribution, logistics, network design, and low and sporadic incomes of the consumers  in rural emerging markets.

SMEs data, statistics and many case studies have shown that piggyback is commonly chosen strategy among SMEs. Not only SMEs that come from developing countries, but also SMEs from developed countries like EU, USA, Australia face the same restrictions like small budget and lack of primary information, so they rely on piggyback as market entry startegy. In addition, the experience of the companies entering for the first time into rural areas of emerging markets has shown that using piggyback than building custom distribution networks was far more beneficial.