Türkiye İnşaat Sektöründe Risk Yönetimi Olgunluğu Üzerine Değerlendirme
Risk management maturity assessment on the construction sectory in turkey
Yazar: DİLEK EREN
Danışman: PROF. DR. HÜSEYİN ATİLLA DİKBAŞ
İstanbul Teknik Üniversitesi / Fen Bilimleri Enstitüsü / Mimarlık Ana Bilim Dalı / Proje ve Yapım Yönetimi Bilim Dalı
Derece: Yüksek Lisans, 2019
Konu: Mimarlık = Architecture ; İnşaat Mühendisliği = Civil Engineering

Özet:
İnşaat sektörü, küresel ve yerel ölçekte, içsel ve dışsal niteliklerinden dolayı yüksek risk barındıran bir sektördür. Riskler, proje hedeflerini dolaylı veya dolaysız etkilemektedir. Bu durum, risk yönetimini inşaat sektörü için önemli kılmaktadır. Ancak, literatürde dikkat çekilmesine rağmen, inşaat sektörü hala risklerden dolayı yetersiz uygulamalar ve zayıf proje performansı sorunu ile karşı karşıyadır. Proje risk yönetimi konusundaki gelişmeler doğrultusunda, inşaat sektörü için proje risk yönetimi çalışmaları türetilmektedir. Bu risk yönetimi uygulamaları, hali hazırda uygulanan risk yönetiminin olgunluğu konusuna dikkat çekmektedir. İnşaat projeleri için risk yönetimi ve risk yönetimi olgunluğu konuları gelişime açıktır. Bu çalışma, Türkiye inşaat sektörü örneklemi üzerinden inşaat projelerindeki risk yönetimi yeterliliğini değerlendirerek, bu alanda yapılacak gelecek çalışmalara altlık niteliği taşımaktadır. Tez çalışması, risk kavramı, proje yönetimi ve inşaat sektöründe risk yönetimi, risk yönetimi olgunluk konularında literatür taramalarını ve bu doğrultu da hazırlanan anket çalışması yoluyla yapılan Türkiye inşaat sektörü proje risk yönetimi olgunluk değerlendirmelerini içerir. Çalışmanın nihai amacı, risk yönetimi olgunluğu konusunda gelişme alanları tanımlamak ve gelecek çalışmalara yön vermektir.
Risk için, tarih boyunca farklı insan grupları, farklı disiplinler ve farklı coğrafyalar için farklı tanımlar getirilmiştir. Risk ve yoğun ilişkili bir kavram olan belirsizlik, riskin ölçülebilir olması farkı ile birbirinden ayrılmaktadır. İnşaat sektörü için, çeşitli bilgiler kullanılarak belirsizlik durumları riske çevrilmektedir. Bu sebeple, sektör ile risk kavramı belirsizlik teriminden daha çok ilgilidir. Projeler için riskler, içsel ve dışsal çevrede, küresel ve yerel ölçeklerde sınıflandırılabilir. Projeler, tek sefere özgü yapısı ile ekonomik ve politik ortamlardan, teknolojik değişimlerden etkilenen karasız bir ortama sahiptir. Bu karasızlık her proje için risk faktörlerini doğurur. Bu sebeple, birçok proje risk yönetimi araştırmaları yapılmış, farklı metodolojiler ortaya konmuştur. Bu farklı metodolojiler, detaylarda birbirinden ayrılsa da, temelde risk yönetim süreçlerine odaklanmış, riski kayıt altında tutmayı, kontrol etmeyi ve risk karşısındaki kayıpları azaltmayı hedefleyen ortak bir paydaya sahiplerdir. Etkin ve verimli bir risk yönetimi uygulayabilmek için, doğru ve sistematik bir metodolojiye sahip olmak önemlidir. Öyle ki, projenin başarısı veya başarısızlığı, büyük ölçüde risklerin etkin ve verimli yönetilmesine bağlıdır. Bu nedenlerle risk yönetimi, proje yönetiminin ana işlevlerinden biri olarak ortaya çıkmaktadır.
İnşaat projeleri, yüksek teknoloji gerektiren, uzun yıllara yayılan, farklı uzmanlık alanlarını içeren, ekonomik ve politik değişikliklerden hızlı etkilenen, fiziksel koşullara açık niteliklerinden dolayı yüksek riskli bir sektördür. İnşaat projeleri için risk, meydana gelen bir olayın olumsuz sonuç doğurma olasılığı olarak tanımlanabilir. İnşaatta karşılaşılan en önemli risk, projenin süre, maliyet ve kalite hedeflerini karşılamadaki başarısızlıktır. Risk yönetimi, inşaat sektörünün önemli bir alanıdır ve uluslararası çapta en son araştırmalar ile daha fazla önem kazanmaktadır. Literatürde dikkat çekmesine rağmen, inşaat projelerinde risk yönetimi, bir proje yönetim işlevi olarak yeterlilik konusunda eksiklerle doludur. Proje risk yönetimi çalışmalarının inşaat projelerine uyarlanması, inşaat projeleri için özel metotların üretilmesi bu eksikleri gidermedeki araçlardır. İnşaat projeleri için kullanılan en dikkate değer yöntemler, Proje Yöneticileri Derneği (APM) desteğiyle 1997 yılında yayınlanan Proje Risk Analizi ve Yönetimi (PRAM), 1998 yıllında İnşaat Mühendisler Enstitüsü (ICE) tarafından geliştirilen Projeler için Risk Yönetimi ve Analizi (RAMP),  Proje Yönetim Enstitüsü (PMI) tarafından son sürümü 2017 yılında yayınlanan Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kılavuzu (PMBOK) yöntemlerinden oluşmaktadır. Bu yöntemler, modellerin yapısında, aşamaların sayısı, detay seviyesi ve proje yaşam döngüsünün kapsamında ufak farklılıklar içerse de, referans çerçeveleri benzer özelliklere ve ortak hedeflere sahiptir. Proje yönetim metodoloji süreçleri içerisinde birçok farklı araç ve teknik ile desteklenmektedir. Bu araçlar çoğunlukla süreç aşamalarına yönelik olmakla beraber, tüm süreci destekleyen entegre sistem çalışmaları kısıtlıdır. Literatürde kavramsal olarak çok sayıda çalışma bulunsa da, risk yönetim paradigmaları, risk yönetim sürecini tam olarak destekleyen sistemlerden ziyade metodolojiler ve bunları aşama odaklı destekleyen araçlardan oluşmaktadır.
Projeler için risk yönetim yöntemi kadar uygulan yöntemin etkinliği ve yeterliliği de önemlidir. İnşaat sektörünün proje risk yönetim metodolojisinin pratikteki sonuçları,  eldeki yöntemin yetkin kullanımını daha da önemli kılmaktadır. Bu doğrultuda;  risk yönetimi metodolojisinin yanı sıra, bu yönetimin pratiğiyle ilgili olarak rehberlik edebilecek modeller önerilmektedir. Olgunluk modelleri bu rehber modeller arasında yer almaktadır. Uygulanan risk yönetiminin yeterli, yetersiz veya kayıtsız olup olmadığını belirleyen, bir kurumun risk kültürü, risk süreçleri, risk alt yapısı, topluluğun risk bilgisi ve becerileri gibi risk yönetimine katkıda bulunan birçok faktör vardır. Yönetim olgunluk değerlendirmesi, üç temel süreç iyileştirme eyleminin tanımlanmasını ve planlanmasını sağlar; öngörülebilirliğin iyileştirilmesi, kontrolün iyileştirilmesi, verimliliğin iyileştirilmesi. Risk yönetimi olgunluk modellerinin genel olarak, risk yönetim performanslarını iyileştirmek için, uygun önlemleri alabilmek amacıyla, risk yönetim yetenekleri ve gelecekteki risk yönetim uygulamalarına yönelik güçlü ve zayıf yönleri anlamalarına etkin bir şekilde yardımcı olacağı düşünülmektedir. Literatürde bu amaç ile oluşturulmuş çeşitli risk yönetimi olgunluk modelleri bulunmaktadır. Kullanım alanları değişse de, çoğu model temel olarak benzer bir yapıya sahiptir. Bu yapı, olgunluk kriterlerini içeren ölçütler ve değerlendirme sonucu ulaşılan olgunluk seviyelerinden oluşmaktadır. İnşaat sektörü için risk yönetim olgunluk literatürü oldukça kısıtlıdır. En dikkat çekenler, Risk yönetim olgunluk modeli (RM3), Risk yönetim olgunluk sistemi ( RMMS), İnşaat projelerine uyarlanmış risk yönetimi olgunluk modelleridir. RM3, literatürdeki çeşitli modellerin özellik ve fonksiyonları incelenip, inşaat sektörü için en uygun nitelikler ve olgunluk seviyeleri belirlenerek türetilmiştir. RMMS, büyük ölçekli inşaat projelerindeki risk yönetim belirsizliklerini, ortadan kaldırma veya azaltmak için sistem bilimi teorisi ve proje risk yönetimi olgunluğu ile ilgili önceki çalışmalara dayanarak oluşturulmuş bir prototiptir. İnşaat projelerine uyarlanmış model ise, geçmiş modellerden inşaat sektörü için geliştirilmiştir; farklı nitelikler için farklı olgunluk seviyeleri olabileceğini belirtir. Tutarlı bir olgunluk seviyesinden ziyade bu farklara odaklanan bir modeldir.
Tez çalışması kapsamında hazırlanan anket ile Türkiye inşaat sektöründeki proje risk yönetimi olgunluğu değerlendirilmiştir. Amaç, risk yönetim olgunluğunu etkileyen alanlar konusunda tespitler yapmaktır. Türkiye Müteahhitler Birliğine üye, büyük ölçekli iş hacmine sahip 7 yüklenici inşaat firmasının yöneticileri ile yüz yüze görüşülerek anket uygulaması gerçekleştirilmiştir. Anket, yönetici bilgileri, firma bilgileri ve firmanın genel risk yönetim bilgilerini sorgulayan yapılandırılmamış sorulardan ve risk yönetimi olgunluk değerlendirmesini içeren yapılandırılmış sorulardan oluşmaktadır. Risk yönetim olgunluk değerlendirmesi için yeni bir risk yönetim olgunluk modeli türetilmiştir. Yeni İnşaat Risk Yönetim Olgunluk Modeli, literatür taramasında elde edilen inşaat sektörü risk yönetim olgunluk modellerine dayanmaktadır. Yeni model, yönetim, kültür, yetenek, süreç, uygulama niteliklerinde dört seviyede değerlendirme yapmaktadır. Anket kapsamında uygulanan Yeni İnşaat Risk Yönetimi Olgunluk Modeli sonuçlarına göre firmaların ortalama risk yönetimi olgunluğu seviye-3 çıkmıştır. Anket bulguları, firma profili ve firma risk yönetim profilinin firmanın risk yönetim olgunluğuna etkisini SPSS programında ölçerek değerlendirmiştir. Yüz yüze görüşmelerde edinilen izlenim ve istatistiksel olarak elde edilen ölçümler doğrultusunda bazı sonuçlar çıkarılmıştır. Bu sonuçlar şu şekildedir:
•	Firmalar risk yönetim çalışmalarını, sistematik, standart ve entegre bir şekilden ziyade, risk yönetim sürecine yönelik uygulamalar olarak gerçekleştirmektedir.
•	Firmalar risk yönetimi konusunda yaygın olarak geçmiş deneyimlere başvurmaktadır. Risk yönetiminde olgunluk değerleri yüksek olan firmalar, geçmiş deneyimlerini, bireysel ölçekten firma ölçeğine taşıyarak, risk değerlendirme ve risk aksiyonlarını da içeren risk- fırsat takip tabloları ile kayıt altında tutma çabasındadır.
•	Firma profile oluşturan firma yaşı, firma personel sayısı, firma projeleri toplam inşaat alanı, risk yönetim olgunluğunu pozitif yönde etkilemektedir.
•	Firma profilini oluşturan bir başka unsur, firmanın faaliyet alanıdır. Farklı  faaliyet alanına sahip firmaların, risk yönetim olgunluk değerleri farklılaşmamaktadır.
•	Firma risk yönetim profilini oluşturan standart risk yönetim yöntemi kullanımı, risklere karşı sözleşmesel araç kullanımı, risklere karşı müdahale yöntemi kullanımı, risk yönetim uzmanı bulundurma durumu, risk yönetimi olgunluğunu pozitif yönde etkilemektedir.
•	Firma risk yönetim profili kapsamında değerlendirilen bir başka unsur, firmaların risk sınıfı önceliklendirmeleridir. Farklı öncelikli risk sınıfına sahip firmaların, risk yönetim olgunluk değerleri farklılaşmamaktadır.
Sonuç olarak, Türkiye inşaat sektöründe risk yönetimi olgunluğu firma profillerinin ve firmaların genel risk yönetim profillerinin etkisi altındadır. Sektörel ölçekte ilerleme için firma ölçeğindeki gelişmelerin gerekliliği kaçınılmazdır. Firmaların faaliyet yılları, büyüklükleri onların hem risk portföylerinin oluşturmakta hem de risk deneyimlerini artırmaktadır.  Bu açıdan firmaların profilleri risk yönetim olgunluğu üzerinde dolaylı ve dolaysız olarak iki açıdan etkide bulunmaktadır. Firmaların risk yönetim uygulamaları, risk yönetim sürecinde kullandıkları araçlar, risk yönetim için uzmanlaşmaları ise direk olarak risk yönetim olgunluğu üzerinde etkiye sahiptir. Firmaların risk yönetim olgunluklarını geliştirmek için bu alanlara bakılarak, ilerleme için stratejiler geliştirilebilir.

Abstract:
On the global and local scales, construction industry is an industry with risk because of internal and external qualities. Risks directly or indirectly affect project objectives. This makes risk management important for the construction sector. However, in the literature, the construction sector is still faced with poor applications and poor project performance due to risks. In line with the developments in project risk management, project risk management studies are derived for the construction sector. These limited risk management practices draw attention to the maturity of current risk management. Risk management and maturity management maturity issues for construction projects are open for development. This study evaluates the construction sector in Turkey sample through risk management in construction projects and competences, aims to determine new areas effecting risk management and to be source material for future work to be done in this area. The thesis work provides risk concept, project management and risk management in the construction, risk management maturity issues in literature and the field work, prepared in this context, about Turkey construction project risk management maturity assessments.
There have been different risk definitions for different groups of people, different disciplines and different geographies throughout history. Risk and uncertainty, intensely related with risk, is distinguished by the difference in the risk being measurable. For the construction sector, uncertain situations are compromised by using various information. Therefore, the term of risk with the sector is more related to the uncertainty term. The risks for projects can be classified in the internal and external environment, on global and local scales. The projects have an unstable environment affected by economic and political environments and technological changes with its unique structure. This instability results in risk factors for each project. For this reason, many project risk management researches have been carried out and different methodologies have been put forward. Although these different methodologies are separated in detail, the core also has a common denominator focused on risk management processes, aiming at recording, controlling, and reducing losses against risk. In order to implement effective and efficient risk management, it is important to have an accurate and systematic methodology. The success or failure of the project depends to a great extent on the effective and efficient management of risks. For these reasons, risk management is one of the main functions of project management.
Although these methodologies have small differences in the structure of the models, the number of stages, the level of detail and the scope of the project life cycle, the reference frames have similar characteristics and common objectives. They are supported by many different tools and techniques within the project management methodology processes. Construction projects are high-risk, which require high technology, spread over many years, contain different fields of expertise, are affected by economic and political changes and are open to physical conditions. Risk for construction projects can be defined as the possibility of a negative event. The most important risk encountered in construction is the failure to meet the time, cost and quality objectives of the project. Risk management is an important area of the construction sector and is gaining more importance with the latest international research. Although it draws attention in the literature, in practice there are deficiencies in risk management, competence and project objectives in construction projectsThe adaptation of project risk management studies to construction projects, production of special methods for construction projects are the tools to eliminate these deficiencies. The most notable methods used for construction projects are Project Risk Analysis and Management (PRAM), which was published in 1997 with the support of the Project Managers Association (APM), Risk Management and Analysis (RAMP) for Projects developed by the Institute of Civil Engineers (ICE) in 1998, The guide of Project Management Body of Knowledge (PMBOK) the lastest version published by the Project Management Institute (PMI) in 2017. These tools are mostly for the process stages, integrated system studies supporting the whole process are limited. Although there are a large number of conceptual studies in the literature, risk management paradigms consist of methodologies rather than systems that fully support the risk management process, and tools that support them in a phase-oriented manner.
The effectiveness and adequacy of management are as important as the risk management method for projects. The results of project risk management methodology of the construction sector on the practice makes the efficient use of the current method more important. In addition to the risk management methodology, models that can guide on the practice of this management are proposed. Maturity models are among these guide models. There are many factors contributing to risk management such as risk culture, risk processes, risk infrastructure, risk information and skills of an organization that determines whether risk management is adequate, inadequate or unregistered. Management maturity assessment ensures that three key process improvement actions are identified and planned; improving predictability, improving control, improving efficiency. It is thought that in general, risk management maturity models effectively help to understand risk management capabilities and their strengths and weaknesses in future risk management practices in order to improve their risk management performance and take appropriate measures. There are various risk management maturity models in the literature for this purpose. Although the areas of use change, most models have basically a similar structure. This structure consists of maturity criteria and maturity levels achieved as a result of evaluation. The literature on risk management for the construction sector is very limited. The most notable are the Risk Management Maturity Model (RM3), the Risk Management Maturity System (RMMS) and Risk Management Maturity Model Adapted to Construction Project. RM3, by examining properties and functions of various models in the literature are derived the most appropriate qualities and maturity levels. RM3 conducts five assessments of the management's risk perspective, organizational risk culture, risk analysis, risk identification and standard risk management. As a result of the assessment, it determines the maturity of risk management at four levels such as temporary, repeatable, managed, optimized. RMMS is a prototype based on previous studies on system management theory and project risk management maturity to eliminate or reduce risk management uncertainties in large-scale construction projects. RMMS consists of three parts: talent, evaluation and evolution. Talent focuses on organizational management capability in horizontal division and risk management capability in vertical division. The model adapted to Cons., developed for the construction sector from the past model indicates that there may be different maturity levels for different qualifications. The model awareness, culture, process, talent / experience, ımage, ımplementation, trust, resources makes assessments such as eight different qualities. It makes temporary, establishment, managed, integrated four-level maturity. The model that focuses on these differences rather than a consistent level of maturity.

The survey was conducted by face-to-face interviews with the managers of 7 contractor construction companies with large-scale business volume. A new risk management maturity model for risk management maturity assessment is derived. The New Construction Risk Management Maturity Model is based on the risk management maturity models of the construction sector obtained from the literature review. The new model evaluates the four levels of management, culture, talent, process and application qualities. The new model application, five questions were determined for each qualification. Five- point likert scale was used as the assessment method. It includes some criteria for each attribute. The questions evaluate these criteria. According to the results of the New Construction Risk Management Maturity Model, the average risk management maturity of the firms was level-3. Based on the impression obtained in face-to-face interviews and measurements obtained statistically, some results were obtained. These results are as follows:
•	Companies carry out their risk management activities as a risk management process rather than a systematic, standard and integrated form
•	Companies often use experience in risk management. Companies with high maturity values in risk management are trying to keep their past experiences from the individual scale to the company scale and to record them with risk-opportunity tracking tables including risk assessment and risk actions
Determining the profile of the firm, the firm's age, personal number, total construction area of projects, positively affect the risk management maturity.
•	Another element of the company profile is the company's field of activity. Risk management maturity values of companies with different fields of activity are not differentiated.
•	The use of standard risk management methods that constitute the Company's risk management profile, the use of contractual tools against risks, the use of intervention methods against risks, the availability of risk management experts, positively affect the maturity management.
•	Another aspect of the companies' risk management profile is the risk class prioritization. Risk management maturity values of companies with different priority risk classes do not differ.
•	According to the results of the new construction risk management maturity model applied within the scope of the survey study is considered, the average maturity of the firms is level 3. As the average values of the qualifications determined as maturity criteria in the model are examined, the average maturity for all qualifications is level 3. 
•	When the applied model qualities are rank from high to low according to maturity values, the process, culture, management, talent and application order emerge.
•	The most remarkable point here is that the process quality questioning "adequacy" of the risk management application as a standart system. This case may be explained that Turkey risk management firms in the construction sector dealt with only stages without  adequate systematized, standardized and integrations.
•	Another remarkable point is that while previous experience is often mentioned as a risk intervetion method, the quality of ability in risk management maturity assessment is lower.
•	The ability of the newly derived model includes criteria such as risk management ability, team experience, and personal development. If this situation is interpreted together with the impressions of the survey, it can be said that past experiences in risk management are acquired individually, but there is no personal development in talent and the experience and talent of the company can be mentioned by the presence of experienced people in the company.
As a result, risk management maturity of the company and the construction sector in Turkey is under the influence of the companies' overall risk management profile and the companies' profile. It is inevitable for the developments in the company scale to progress on a sectoral scale. The years of activity and size of the firms form their risk portfolios and increase their risk experiences. In this respect, the profiles of the companies influence the two aspects of risk management maturity directly and indirectly. The risk management practices of the companies, the tools they use in the risk management process and their specialization for risk management directly affect the risk management maturity. By looking at these areas to develop the risk management maturity of companies, strategies for progress can be developed. Thus, the risk management profile of the companies and companies' profile issues that need to be examined to improve the risk management maturity of companies. When developing risk management maturity models, parameters of risk management profiles and company profiles need to be considered.