Yetenekleri elde tutma uygulamaları ve çalışan sesliliğinin çalışanların iş tutumları üzerindeki etkisi
Talent retention practices and role of employee voice on employee work attitudes
Yazar: AYLİN ÖZEL
Danışman: DR. ÖĞR. ÜYESİ GAYE KARAÇAY AYDIN
İstanbul Teknik Üniversitesi / Fen Bilimleri Enstitüsü / Endüstri Mühendisliği Ana Bilim Dalı / Mühendislik Yönetimi Bilim Dalı
Derece: Yüksek Lisans, 2018
Konu: Endüstri ve Endüstri Mühendisliği = Industrial and Industrial Engineering
Dizin: İnsan kaynakları yönetimi = Human resources management

Özet:
Günümüz organizasyonlarının insan kaynakları departmanlarının temel
fonksiyonlarından biri de yetenekli çalışanların organizasyon bünyesine
kazandırılması ve organizasyon içerisinde mevcut bulunan yetenekli çalışanların
organizasyon içerisindeki devamlılıklarının sağlanmasıdır. Bu doğrultuda, geçtiğimiz
son on yılda yetenek yönetimi, rekabet avantajı kazanarak maksimum organizasyonel
performansa ulaşmak isteyen organizasyonlar için oldukça etkili bir araç haline
gelmiştir. Yetenekli çalışanların günümüzün belirsiz ve dinamik iş dünyasındaki
öneminin anlaşılmasıyla birlikte yetenek yönetimi hem akademik dünyada hem de iş
dünyasında yükselen bir trend olmuştur.
Yetenek yönetimi, 2000'li yıllarda sıkça duyulan bir kavram olmasına rağmen
literatüre ilk defa 1997 yılında McKinsey&Company tarafından yayımlanan "Yetenek
Savaşı" isimli rapor ile birlikte girmiştir. Bu raporda, şirketlerin en önemli kaynağının
değerli insan kaynağı olduğuna dikkat çekilmiş ve şirketlerin bu değerli insan kaynağı
yani yetenekler için bir yetenek savaşı içerisinde oldukları vurgulanmıştır.
Yetenek yönetimi, organizasyonların stratejik hedeflerini destekler ve insan kaynakları
fonksiyonlarının kalbinde bulunur.
Yetenek yönetimi temel olarak potansiyel yetenekleri organizasyona çekmekle başlar
ve böylece organizasyon için bir yetenek havuzu oluşturulur. Potansiyel yeteneklerin
organizasyon içerisindeki çeşitli iş pozisyonlarına başvurmasının sağlanması ile
birlikte organizasyonun gereksinimleri ve yetenekli çalışanın özellikleri doğrultusunda
yetenek seçimi yani işe alım gerçekleştirilir. İşe alınan yetenek çeşitli eğitim ve gelişim
programlarıyla desteklenir. Ancak tüm bunlar gerçekleştirilirken yeteneğin
organizasyona katılımının devamını sağlamaya yönelik aktivite ve süreçlere de önem
verilmesi gerekmektedir.
Bazı yöneticiler ve şirketler yetenek yönetimini sadece organizasyona yetenek
kazandırmak için gerçekleştirilen süreçler olarak ele almaktadırlar. Oysaki
sürdürülebilir rekabet avantajı ve maksimum performans yetenekli çalışanların
organizasyon bünyesinde kalmasına bağlıdır. Bu nedenle yeteneklerin elde tutulması
yetenek yönetimini sürecinin kilit taşlarından biridir.
Bu çalışma kapsamında otomotiv sektöründe yetenekli çalışanların elde tutulmasına
yönelik yapılan yetenek yönetimi uygulamaları ve bu uygulamaların çalışanların iş
tatminleri ile işten ayrılma düşünceleri arasındaki ilişki araştırılmaya çalışılmıştır.
Ayrıca bu ilişkide çalışan sesliliğinin aracı etkisinin bulunup bulunmadığı
belirlenmeye çalışılmıştır.
Çalışmanın birinci bölümünde yetenek yönetimi konusuna bir giriş yapılarak
çalışmanın amacı ve kapsamından söz edilmiştir.
Çalışmanın ikinci bölümünde yetenek kavramı irdelenmiş, bu kavrama ilişkin
literatürde bulunan farklı bakış açılarına yer verilmiştir. Yetenek kavramının
açıklanmasından sonra yetenek yönetimi konusu ile ilgili detaylı bilgilere yer
verilmiştir. Yetenek yönetiminin tarihçesinden, yetenek yönetimine ilişkin farklı bakış
açılarından ve yetenek yönetimi felsefelerinden ayrıntılı bir şekilde bahsedilmiştir.
Literatürde sıkça tartışılan konulardan biri olan insan kaynakları yönetimi ve yetenek
yönetiminin benzer olup olmadığı hususunda araştırmalar yapılmış ve bu iki alanın
farklılıkları ortaya konulmuştur. Ayrıca yetenek yönetimi uygulamaları ve bu
uygulamaların organizasyonlar için yarattığı sonuçlara da yer verilmiştir.
Organizasyonların gün geçtikçe uluslararası bir statü kazanmasıyla ortaya çıkan global
yetenek yönetimi kavramı da bu bölümde incelenmiştir.
Yetenek yönetimi, genel olarak yeteneklerin çekilmesi, yeteneklerin seçilmesi,
yeteneklerin geliştirilmesi ve yeteneklerin elde tutulması adımlarını içermektedir.
Çalışmanın üçüncü bölümünde yetenek yönetimi adımlarından biri olan yeteneklerin
elde tutulmasına değinilmiştir. Günümüzün globalleşen iş dünyasında rekabetin hızla
artmasıyla değerli insan kaynağı öne çıkmaya başlamıştır. Yetenekli çalışanlar için
organizasyonlar arasında bir savaş olmasından dolayı yetenek yönetimi sürecinin en
önemli amaçlarından biri yeteneklerin organizasyon içerisinde tutulmasıdır.
Çalışmanın bu bölümünde yeteneklerin elde tutulmasının önemi ve 21. yy
organizasyonlarının yeteneklerini elde tutabilmek için yaptığı uygulamalara yer
verilmiştir.
Çalışmanın dördüncü bölümünde otomotiv sektörü ve bu sektörde yapılan yetenek
yönetimi uygulamaları tartışılmıştır. Çalışmanın uygulama aşaması otomotiv
sektöründe gerçekleştirildiğinden bu bölümde otomotiv sektörünün dünyada ve
Türkiye'deki mevcut durumuna ilişkin güncel bilgiler verilmiştir. Otomotiv sektörü
sermaye ve teknoloji tabanlı bir sektör olduğundan yetenekler bu sektör için oldukça
önem taşımaktadır.
Çalışmanın beşinci bölümünde uygulamaya ver verilmiştir. Uygulama kalitatif ve
kantitatif uygulama olmak üzere iki bölüme ayrılmıştır.
Kalitatif uygulama aşamasında otomotiv sektöründe yetenek bileşenlerinin neler
olduğunun tespit edilebilmesi için otomotiv sektöründe faaliyet gösteren işletmelerde
çalışan 20 kişi ile derinlemesine görüşmeler yapılmıştır. Bu görüşmelerin sonucunda
otomotiv sektöründe çalışan bir bireyde olması gereken 29 farklı yetenek bileşeni
belirlenmiştir. Bu yetenek bileşenleri, Türkiye'de otomotiv sektöründe yeteneğin nasıl
tanımlandığına ve yetenekli bir çalışanda bulunması beklenen özelliklere ilişkin genel
bir fikir ortaya koymuştur. Ayrıca bu yetenek bileşenleri çalışmanın kantitatif
aşamasına da ışık tutmuştur.
Kantitatif uygulama aşamasında çalışanların elde tutulması için yapılan uygulamalar
ve çalışanların iş tatmini ile işten ayrılma düşünceleri arasındaki ilişki araştırılmıştır.
Ayrıca çalışan sesliliğinin bu ilişkide aracı etkisinin olup olmadığı test edilmiştir. Bu
doğrultuda bu bölümde kavramsal model, hipotezler ve veri toplama araçları
açıklanmıştır. Daha sonra otomotiv sektöründe çalışan 226 kişiden anket yoluyla
toplanan veriler çeşitli istatistiksel analizlere tabi tutulmuştur. İstatistiksel analizler
yapılırken kalitatif uygulama sırasında ortaya çıkan yetenek bileşenleri yardımıyla veri
seti yetenekli ve yetenekli olmayan çalışanlar olmak üzere ikiye ayrılmıştır.
Çalışmada, çalışanların elde tutulması için yapılan uygulamalar gelişim ve fayda
amaçlı uygulamalar olarak ikiye ayrılmıştır. Yetenekli ve yetenekli olmayan çalışanlar
için gelişim ve fayda amaçlı uygulamalar ile bu çalışanların iş tatminleri arasında bir
ilişki olduğu saptanmıştır. Çalışan sesliliği davranışının ise bu ilişkide aracı etki rolü
oynadığı belirlenmiştir. Çalışanların elde tutulması için yapılan uygulamaların
çalışanların iş tatminleri üzerindeki etkisine bakıldığında yetenekli çalışan grubunun
gelişim amaçlı uygulamalardan daha fazla etkilendiği görülürken yetenekli olmayan grupta bulunan çalışanların fayda amaçlı uygulamalardan daha fazla etkilendiği
saptanmıştır.
Yetenekli çalışanların işten ayrılma düşüncelerinde gelişim amaçlı uygulamaların,
yetenekli olmayan çalışanların işten ayrılma düşüncelerinde ise fayda amaçlı
uygulamaların etkisinin olduğu belirlenmiştir.
Analiz sonuçlarına göre yetenekli ve yetenekli olmayan çalışanların iş tatminlerinde
ve çalışan sesliliği davranışlarında anlamlı farklılıklar bulunmuştur.
Kuşaklar doğum yıllarına ve teknolojik, toplumsal, kültürel değişimlere göre
birbirinden ayrılmaktadır. Hayatın her alanında farklı kuşaklara ait bireyler bir arada
bulunabilmektedir.
Mevcut organizasyonlar incelendiğinde günümüz iş yaşamında X ve Y kuşağına ait
bireylerin aktif olarak aynı çalışma ortamlarında yer aldıkları söylenebilmektedir. Her
bir kuşak farklı tutum, değer ve davranışlara sahip olabilmekte ve olaylara farklı bakış
açılarıyla yaklaşabilmektedir. Kuşaklar arasında bulunan bu farklılıklar günlük hayatta
olduğu gibi iş dünyasında da kendini göstermektedir.
Farklı kuşakların bir arada bulunduğu günümüz organizasyonlarında bu farklılıkların
yönetilebilmesi için kuşakların değerlerinin anlaşılması gerekmektedir. Bu çalışmada
farklı kuşakların değerleri arasında da farklılık olup olmadığı araştırılmış ve X ile Y
kuşakları arasında değerler bakımından farklılıklar olduğu tespit edilmiştir.
Çalışmanın son bölümünde ise genel değerlendirmeler yapılarak çeşitli önerilerde
bulunulmuştur.

Abstract:
One of the main functions of the today's human resources departments is to attract
talented employees into the organization and to ensure the continuity of talented
employees in the organization. Accordingly, over the past decade talent management
has gained importance and become an effective tool for organizations that want to have
competitive advantage and achieve maximum organizational performance.
Talent management has become one of the rising trends in business world and in
academic world, with the realization of importance of the talented employees to gain
competitive advantage in today's uncertain and dynamic environment.
Although talent management is a common and popular concept in the 2000s, it has not
appeared in the literature until 1997. In 1997, the literature was introduced the term
talent management for the first time with McKinsey&Company's "The War For
Talent" report. In this report, it is emphasized that the most important resource of a
company is valuable human resource and companies are in a talent war for talented
human resource.
Talent management supports organizations' strategic goals and is located at the heart
of human resource functions.
TM has vital outcomes on both organizational and employee level. At employee level,
TM provides motivation and performance increasing. At organizational level, TM has
outcomes such as increasing in productivity, product and service quality, financial
performance and growth rate of companies.
Talent management basically starts with attracting potential talents and thus creates a
talent pool for the organization. Talent selection, recruitment, is carried out in line with
the requirements of the organizations and the characteristics of the talented employee.
The recruited talent is supported by various training and development programs.
However, when all these are being done, companies also need to put emphasis on
activities and processes for talent retention.
Some managers and companies consider talent management is a process for merely
gaining talents for the organization. However, sustainable competitive advantage and
maximum organizational performance depend on the ability of company for talented
employee retention. For this reason, talent retention is one of the key stones of talent
management.
Within the scope of this study, the relationship between talent retention practices in
automotive industry and job satisfaction and turnover intention of employees is tried
to research. Besides, it is tried to examine the mediator effect of employee voice in
this relationship.
In the first part of the study, the aim and the scope of the study were mentioned.
In the second part of the study, the term talent is examined and different perspectives
in literature for the term talent are discussed. After the description of talent, talent
management is explained in a detailed way. History of talent management, different
perspectives of talent management and the talent management philosophies are mentioned in this part. In the literature, there are so many arguments,0 for the
differences and similarities of human resource management and talent management.
In this study, the differences of human resource management and talent management
are discussed. This part also includes the talent management practices and results of
the talent management practices. The concept of global talent management which
emerges as organizations become more and more internationally recognized is also
explained in this part.
Basically, talent management includes the steps of talent attraction, talent selection,
talent development and talent retention. Talent attraction is ensuring to attract talented
employees via applying various key positions in an organization. Talent selection is
activities for generating talent pools and to select the right person at the right time for
the right position from these talent pools. Talent development is supporting to talented
employees with training and education for improvement of their capabilities and
abilities. Talent retention includes retention of talented employees via increasing their
commitment to the organization.
In the third part of the study, talent retention, one of the basic steps of talent
management, was touched on. In today's globalized business world, competition
among companies is rapidly increasing and valuable human resources are beginning
to essential for companies that want to survive in such a competitive environment. One
of the most important goals of talent management is to keep talents in the organization
because there is a war among the organizations for talented employees. In this part of
the study, there is an emphasis on talent retention and talent retention applications of
21st century's organizations.
In the forth part of the study, automotive industry and talent management applications
in this industry are discussed. Today, the automotive industry is a key industry for
developed and developing countries. The automotive industry is connected with many
other industries. Because the application of this study is performed in automotive
industry, information about the current situation of automotive industry in the world
and in Turkey is given. As the automotive industry is capital and technology based,
talented employees are also very important for companies that operates in automotive
industry.
The companies that are operating in automotive industry also want to have competitive
advantage and high organizational performance like many other industries that are
operating various sectors. The way for achieving these is to have talented employees
in such a dynamic business environment.
In the fifth part of the study, the application is given. The application is divided into
two parts: qualitative and quantitative.
An effective talent management process begins with talent identification. How an
organization identifies talent is closely related to how the talent management system
is established within the organization. Accordingly, attributes that a talented employee
should have need to be identified. During the qualitative application phase, in-depth
interviews are conducted with 20 people who work in automotive industry to
determine talent items in automotive industry. As a result of these in-depth interviews,
total of 29 talent items that an employee who works in automotive industry should
have are identified. These talent items demonstrate a general idea for talent
identification in automotive industry in Turkey. Moreover, these talent items also flash
for the quantitative application phase.
During the quantitative application phase, the effect of talent retention applications on
job satisfaction and turnover intention of employees is investigated. In addition, the
mediator effect of employee voice in this relationship is explained. In this respect,
conceptual models, hypotheses and data collection tools are explained in this part. And
then, data which was collected from 226 employees from automotive industry through
the questionnaire is subjected to various statistcal analyzes. In statistical analyzes, the
data set is divided into two groups, one is talented and the other one is non-talented.
This division is made through talent items which are results of qualitative application.
In the study, the applications for talent retention are divided into development-oriented
and benefit-oriented applications. It has determined that there is a relationship between
development-oriented and benefit-oriented applications and job satisfaction of talented
and non-talented employees. Moreover, the mediator effect of employee voice in this
relationship has found. Results revealed that talented employees are more influenced
by the development-oriented applications whereas non-talented employees are more
influenced by the benefit-oriented applications.
According to results of study, the development-oriented applications have effect on
turnover intentions of talented employees and the benefit-oriented applications have
effect on turnover intentions of non-talented employees.
Series of analysis results show that there are significant differences between job
satisfaction and employee voice of talented and non-talented employees.
Generations are separated from each other by birth years and by technological, social
and cultural changes. Individuals from different generations could be all together in
every area of life.
When 21st century's organizations are examined, it could be said that employees from
Generation X and Generation Y actively participate in the same working area in
today's business life. Each generation could have different work attitudes, values and
could approach events with different perspectives. These differences among the
generations could be seen in business life as well as in daily life.
In order to manage the differences between generations, it is necessary to understand
the values of the generations that exist in today's organizations. In this study, it is
researched whether there are differences between the values of Generation X and
Generation Y. According to series of analysis, it is determined that there are some
differences in values between Generation X and Generation Y.
Since talented employees are the most important resources for 21st century's
organizations, classical human resource management function has started to evolve
towards talent management.
In the last part of the study, general evaluations and various suggestions are made.