EDITAL DE NOTIFICAÇÃO DE LANÇAMENTO Nº 01/2025, DE 06 DE OUTUBRO DE 2025 . A PRESIDENTE da Fundação Municipal de Saúde - FMS, no uso de suas atribuições legais e regimentais, resolve: NOTIFICAR as Pessoas Físicas e as Pessoas Jurídicas estabelecidas no Município de Teresina, que estejam com Licença Sanitária vencida ou que não tenham Licença Sanitária anteriormente concedida, e que desenvolvam atividades classificadas como Alto e/ou Médio Grau de Risco Sanitário nos termos do Decreto nº 24.861, de 26/09/2023, que 'Define a classificação de grau de risco das atividades econômicas no Município de Teresina - conforme previsto na Lei Complementar Municipal nº 5.788, de 19 de agosto de 2022 - inclusive a classificação de atividade de 'baixo rico A' para fins de dispensa da exigência do Alvará de Funcionamento e demais licenciamentos municipais, tais como Licenças Ambientais e Sanitárias - conforme Lei Federal nº 13.874, de 20 de setembro de 2019 - que instituiu a Declaração de Direitos de Liberdade Econômica.', para que providenciem junto à Gerência de Vigilância Sanitária (FMS/GEVISA) os atos necessários à verificação do cumprimento dos requisitos de segurança sanitária, para fins de instrução de processo de Licenciamento Sanitário, o qual é obrigatório para funcionamento dos estabelecimentos e atividades sujeitos ao controle e à fiscalização sanitária, conforme Art. 143 da Lei nº 4.975, de 26 de de -zembro de 2016. O presente Edital de Notificação não se aplica às pessoas jurídicas que desenvolvam exclusivamente atividades classificadas como de BAIXO RISCO A, com área de funcionamento de até 200,00 m², e às pessoas jurídicas dispensadas do Licenciamento Sanitário, conforme Decreto nº 24.861, de 26/09/2023, com alterações posteriores. Gabinete da Presidente da Fundação Municipal de Saúde - FMS. Teresina (PI), 06 de outubro de 2025 Leopoldina Cipriano Feitosa, Presidente da Fundação Municipal de Saúde - FMS.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055617/2025-

16. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA HEALTH MED ATACADO LTDA, CNPJ N° 17.071.690/0001-72. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAL HOSPITALAR (ÁLCOOL ETÍLICO 70°), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 984,00 (NOVECENTOS E OITENTA E QUA -TRO REAIS). FUNDAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4016 DE 19/09/2025. LIQUI -DAÇÃO Nº 5980 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIO -MARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055202/202566. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA ÓTIMA DISTRIBUIDORA MÉDICA HOSPITALAR LTDA, CNPJ N° 05.577.401/0001-22. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS FARMACOLÓGICOS (PIPERACILINA E FENOBARBITAL), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COM-

PRA: R$ 9.229,00 (NOVE MIL, DUZENTOS E VINTE E NOVE REAIS). FUNDAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4042 DE 22/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5992 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.0556212/202587. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA ÓTIMA DISTRIBUIDORA MÉDICA HOSPITALAR LTDA, CNPJ N° 05.577.401/0001-22. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS FARMACOLÓGICOS (CLORETO DE SÓDIO E VITAMINA K), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 7.908,00 (SETE MIL, NOVECENTOS E OITO REAIS). FUN -DAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4041 DE 22/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5994 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055614/202597. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA D. R. C. COMÉRCIO LTDA, CNPJ N° 04.651.057/0001-01. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS HOSPITALARES (LUVAS CIRÚRGICAS E SONDA PARA ASPIRAÇÃO TRAQUEAL), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 1.296,00 (MIL, DUZENTOS E NOVENTA E SEIS REAIS). FUNDAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4043 DE 22/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5991 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055223/2025-

81. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA ATHUS HOSPITALAR LTDA, CNPJ N° 09.173.411/0001-53. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS FARMACOLÓGICOS (ANLODIPINO, BROMOPRIDA, PROMETAZINA, EFEDRINA E OCITOCINA), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 6.060,00 (SEIS MIL E SESSENTA REAIS). FUN -DAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4045 DE 23/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5983 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055590/2025-

66. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA ALIANÇA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS LTDA, CNPJ N° 39.281.122/0001-89. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR

MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAL HOSPITALAR (TIRA REAGENTE PARA GLICOSÍMETRO), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 2.280,00 (DOIS MIL, DUZENTOS E OITENTA REAIS). FUN -DAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4049 DE 23/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5989 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055232/2025-

32. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA MEDFARMA COMÉRCIO DE MEDICAMENTOS, MATERIAIS E EQUIPAMENTOS HOSPITALARES LTDA, CNPJ N° 11.229.270/0001-95. OBJETO: O PRESENTE PROCES -SO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS FARMACOLÓGICOS (SALBUTAMOL E TRAMADOL), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 877,50 (OITOCEN -TOS E SETENTA E SETE REAIS E CINQUENTA CENTAVOS). FUNDAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4062 DE 24/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5988 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055609/2025-

38. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA ÓTIMA DISTRIBUIDORA MÉDICA HOSPITALAR LTDA, CNPJ N° 05.577.401/0001-22. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS HOSPITALARES (CATETER, COLETOR DE URINA, ESCALPE, LANCETA E FIOS MONONYLON E POLIGLACTINA), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 7.360,00 (SETE MIL TREZENTOS E SESSENTA REAIS). FUN -DAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4065 DE 24/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5993 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055220/2025-

65. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA D. R. C. COMÉRCIO LTDA, CNPJ N° 04.651.057/0001-01. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS FARMACOLÓGICOS (ÁGUA PARA INJEÇÃO E CAPTOPRIL), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 1.432,00 (MIL QUATRO -CENTOS E TRINTA E DOIS REAIS). FUNDAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4066 DE 24/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5990 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

EXTRATO DO PROCESSO DE PAGAMENTO Nº 00045.055615/2025-

70. CELEBRADO ENTRE O COMPLEXO DE SAÚDE SATÉLITE, CNPJ N° 05.522.917/0038-61 EA EMPRESA ATHUS HOSPITALAR LTDA, CNPJ N° 09.173.411/0001-53. OBJETO: O PRESENTE PROCESSO TEM POR OBJETO A COMPRA DIRETA, POR MEIO DE DISPENSA DE LICITAÇÃO, COM RECURSOS DO FUNDO ROTATIVO DE SAÚDE DA FMS, DE MATERIAIS HOSPITALARES (AGULHA, CATETER, EQUIPO E LUVA CIRÚRGICA), A FIM DE ATENDER ÁS NECESSIDADES DESTA UNIDADE DE SAÚDE. VALOR DA COMPRA: R$ 3.556,00 (TRÊS MIL QUINHENTOS E CINQUENTA E SEIS REAIS). FUNDAMENTO LEGAL: LEI N° 14.133/2021 DE 1° DE ABRIL DE 2021, PORTARIA N° 590/2024 DE 24 DE JULHO DE 2024, E DEMAIS LEGISLAÇÕES APLICÁVEIS. DATA DE AUTORIZAÇÃO DA COMPRA: 16/09/2025. EMPENHO Nº 4067 DE 24/09/2025. LIQUIDAÇÃO Nº 5986 DE 01/10/2025. ASSINAM PELA UNIDADE: HOCIOMARA LIS DE MARIA LIMA COSTA, DIRETORA ADMINISTRATIVA FINANCEIRA E FRANCINA LOPES AMORIM NETA, DIRETOTA GERAL.

Superintendência de Desenvolvimento Urbano - LESTE

¨FMS¨

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2025 - SDU/LESTE. PREFEITURA MUNICIPAL DE TERESINA - PMT. Prefeito: Sílvio Mendes de Oli -veira Filho; SUPERINTENDENTE DE DESENVOLVIMENTO URBANO LESTE: João Eulálio de Pádua; SUPERINTENDENTE EXECUTIVO: Da -nilo Alien e Silva; CHEFE DE GABINETE: Mércia Carla Araújo Lourei -ro; COMISSÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Coordenação Geral: Araci de Oliveira Parente Sousa; Comissão: João Eulálio de Pádua; Danilo Alien e Silva; Igor Nunes Rodrigues; Araci de Oliveira Parente Sousa; Maraísa Carvalho de Miranda Maranhão; Layara Lais Gualter Mendes Oliveira; Gabriela Carvalho Costandrade de Aguiar. 1.0 Resumo ... 4/ 2.0 Metodologia ... 5/ 3.0 Apresentação da instituição ... 6/ 3.1 Tem como competências ... 6/ 3.2 Circunscrição Administrativa da SDU Leste ... 7/ 4.0 Diagnóstico ... 8/ 4.1 Visitas da comissão aos setores da superintendência ... 9/ 4.2 Análise Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças ... 11/ 5.0 Identidade Institucional ... 15/ 6.0 Objetivos Estratégicos ... 16/ 7.0 Plano de Ação ... 21/ 8.0 Bibliografia ... 38/ 9.0 Anexos ... 39. 1.0. RESUMO: Considerando o disposto no processo 00046.000269/2025-77, que destaca a importância ea estrutura para a elaboração do Planejamento Estratégico da SUPERINTENDÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO URBANO LESTE - SDU LESTE, este documento apresenta o planejamento desenvolvido para a instituição. A comissão responsável, criada em fevereiro de 2025, foi designada para idealizar o futuro da SDU LESTE, definindo planos de ação e acompanhando sua implementação. O Planejamento Estratégico aqui descrito contempla a Missão, Visão e Valores da instituição, além das metas e objetivos traçados para os próximos quatro anos (2026-2029). 2.0. METODOLOGIA: Com o intuito de chegar ao objetivo de elaboração do Pla -nejamento Estratégico, foi utilizada uma combinação de pesquisa empírica e teórica. Onde foi utilizado o método Balanced Scorecard que, segundo Kaplan e Norton, reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas internas e externas de desempenho. Para a implementação do Balanced Scorecard utilizou-se o seguinte passo a passo: ✓ Formular estratégia da organização com a definição da missão, visão e valores. ✓ Traduzir a visão ea missão em temas estratégicos. ✓ Criar a proposição de valor para o cliente. ✓ Traduzir os temas estratégicos em objetivos e medidas para as perspectivas de valores. ✓ Definir as iniciativas estratégicas para as perspectivas de valor. O Planejamento Estratégico aqui apresentado tem a perspectiva de quatro anos. 3.0. APRESENTAÇÃO DA INSTITUIÇÃO: De acordo com a Lei 2.960 de 26 de dezem -bro de 2000, A SDU Leste é uma entidade de direito público, integrante da administração indireta do Município de Teresina, PI, definida como pessoa Jurídica de Direito Público, sem fins lucrativos, vinculada diretamente à Se -cretaria de Planejamento e Coordenação- SEMPLAN, em nível de secretaria municipal. A LEI COMPLEMENTAR Nº 5.566, DE 26 DE Dezembro de 2024, altera dispositivos da Lei Complementar nº 2.959, de 26 de dezembro de 2000 (Organização Administrativa do Poder Executivo Municipal), com

modificações posteriores, e dá outras providências. Com alterações da lei Nº 6.159, de 13 de dezembro de 2024. Tem como objetivo executar de forma descentralizada as políticas públicas referentes aos serviços urbanos básicos, fiscalização e controle, obras e serviços de engenharia, meio ambiente, ha -bitação e urbanismo, observado o planejamento urbano municipal. 3.1 Tem como competências: ✓ Executar as atividades referentes aos serviços urbanos básicos de coleta e destinação final de resíduos sólidos capina e varrição de ruas e logradouros públicos, manutenção de praças, parques e jardins; administração de viveiros de mudas, administração de feiras e mercados públicos, numeração de imóveis e emplacamento com designação de ruas, avenidas, alamedas e logradouros; administração de cemitérios e controle de serviços funerários. ✓ Executar as atividades referentes a fiscalização eo controle do uso e ocupação do solo urbano, das atividades econômicas informais no meio urbano; do meio ambiente. ✓ Executar obras e serviços de engenharia no meio urbano, ✓ Executar as atividades referentes a programas habitacionais, topografia, ao uso e ocupação do solo urbano, mediante análise de projetos, cadastro e licenciamento, bem como ações de educação e monitoramento ambiental, no âmbito das competências previstas no Art. 21 da Lei nº 6.159, que trata da política urbana e ambiental. 3.2 Circunscrição Administrativa da SDU Leste. De acordo com o DECRETO Nº 27.720, DE 13 DE FEVEREIRO DE 2025., em seu Art. 1º, inciso IV, delimita a circunscrição administrativa da SDU Leste, ficando da seguinte forma, no âmbito do município de Teresina: A circunscrição administrativa da SDU Leste fica formada pelos seguintes bairros: Árvores Verdes, Campestre, Ci -dade Jardim, Fátima, Horto, Ininga, Jóquei, Morada do Sol, Morros, Noivos, Novo Uruguai, Pedra Mole, Piçarreira, Planalto, Porto do Centro, Recanto das Palmeiras, Samapi, Santa Isabel, Santa Lia, São Cristóvão, São João, Satélite, Socopo, Tabajaras, Uruguai, Vale do Gavião, Vale Quem Tem, Verde Lar, Zoobotânico e Núcleo Urbano Fazenda Real;

Figura 1.0. Retirada do DOM PMT 2025, nº 3.950.

4.0. DIAGNÓSTICO: Segundo Daychoum (2018), a missão, a visão e os valores são as bases para estabelecer uma direção e uma orientação para uma organização. Mas, para se tornarem realidade, tem que se traduzir em objetivos e orientações estratégicas. São os objetivos estratégicos que estabelecem a direção ea priorização das atividades de uma organização. O Planejamento

Estratégico se constitui em um plano de ação para se alcançar a missão e conseguir a visão. Outra definição importante a ser observada neste con -texto é o conceito de Projeto de Desenvolvimento, que é o projeto que visa não apenas produzir algo tangível, mas principalmente provocar mudanças intangíveis, porém significativas. Conforme relata Pfeiffer (2005). A análise situacional da SDU Leste é apresentada com o objetivo de dar uma visão geral sobre a estrutura organizacional, impacto das partes interessadas e problemas centrais. Descreve os desafios que os gestores estão lidando, assim como, a estrutura disponível e suas limitações atuais. Para elaborar o diagnóstico da instituição utilizou-se a análise SWOT, que segundo Daychoum (2018), é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estra -tégica em questão. Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). Para o levantamento dos cenários internos e externos no qual a SDU Leste está inserida, considerando a estrutura existente, assim como seu o funcionamento, foram realizadas as seguintes atividades: ✓ Encontros com um grupo de servidores para análise das informações coletadas e definição dos elementos do planejamento estratégico SDU Leste. ✓ Visita a todos os setores e departamentos, que compõem a estrutura organizacional da SDU Leste. ✓ Levantamento situacional através do processo 0000.82.000872/2025-38 ✓ Análise e organização das demandas geradas pela população, através de sistema utilizado pela instituição, como o AME eo SEI, além das demandas provenientes dos canais de comunicação como Instagram, Whatsapp. ✓ Análise das demandas geradas pelo plano de governo em relação a atual gestão.

Imagem 1.0. Reunião da comissão de Elaboração do Planejamento Estratégico. Fonte: Arquivo Próprio

4.1 Visitas da comissão aos setores da superintendência: O relatório situacio -nal de cada coordenação foi preenchido pelo respectivo coordenador, que, por sua vez, dialogou com todos os colaboradores e consolidou as informações referentes ao setor sob sua responsabilidade. Além do levantamento e análise das demandas realizados em processos (SEI) e sistemas da ouvidoria AME. O resultado foi devidamente anexado ao processo correspondente. Ao analisar os resultados da pesquisa, foram identificados tópicos apresentados na Tabela 1.0, resultantes dos questionamentos realizados durante as visitas aos setores. Esses tópicos foram classificados como forças e fraquezas da instituição.

Tabela 1.0. Forças e Fraquezas

| TÓPICOS | FORÇAS | FRAQUEZAS |

| CONCEITO DAEMPRESA(DESATUALIZAÇÃO DACOMUNICAÇÃO VISUAL, SETORI- ZAÇÃO DOS SISTEMAS, PUBLICIDADE DAS AÇÕES | | X |
| LOCALIZAÇÃO DE FÁCILACESSO | X | |
| PLANEJAMENTO DE AÇÕES (FALTA DE PLANEJAMENTO E MONITORAMENTO DAS AÇÕES) | | X |
| CAPACIDADE DE ATENDIMENTO AS DEMANDAS (RETORNOAO REQUERENTE, CONTINGENTE DE PESSOAL INSUFICIENTE - ENGENHEIROS, ARQUITETOS, ESTAGIÁRIOS) | | X |
| DEMANDAPELOS SERVIÇOS PRESTADOS | X | |
| SATISFAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO | | X |
| DEDICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS (BONS MOTORISTAS, BONS FISCAIS, TRABALHO EM EQUIPE) | X | |
| CAPACIDADE DE GESTÃO E LIDERANÇA | X | |
| FLEXIBILIDADE DAORGANIZAÇÃO | X | |
| BOAINFRAESTRUTURA FÍSICA | X | |

| SITUAÇÃO FINANCEIRA (FALTA DE RECURSOS FINANCEIROS PARAMANUTENÇÃO E INFRAESTRUTURA DE OBRAS) | | X |

| GERÊNCIA E DIREÇÃO (DEMORA DE CONTRATAÇÃO / NOVOS CONTRATOS) | | X |
| ORGANIZAÇÃO E SISTEMA DE INFORMAÇÃO | X | X |
| RECURSOS DISPONÍVEIS (CADEIRA, MESA, COMPUTADORES, INTERNET, ENERGIA, VEÍCULOS PRÓPRIOS PRECÁRIOS,AUSÊNCIA DE MATERIAL DE EXPEDIENTE, VEÍCULOS INSUFICIENTES). | | X |
| CAPACITAÇÃO DE SERVIDORES (COMPARTILHAMENTO DE CONHECIMENTO) | X | X |
| SEGURANÇA- SEDE E DEMAIS UNIDADES | X | |
| COMUNICAÇÃO INTERNA(NECESSIDADE DE ATUALIZAÇÃO DE CHECKLIST, PROCESSOS INTERNOS E REQUERIMENTOS, FALTA DE CONTROLE SOBRE OS PRO- CESSOS, TAXAS, SISTEMAS CONTRATADOS PRECÁRIOS) | | X |
| COMUNICAÇÃO EXTERNA | | X |
| BUROCRACIA | | X |

Fonte: Adaptada de DAYCHOUM (2018)

4.2. Análise Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças: Segundo Daychoum (2018), diversos fatores externos à organização podem afetar o seu desempenho. As mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de uma organização. Na prática, significa que mudanças fora do controle da organi -zação podem afetar, positiva ou negativamente, seu desempenho e sua forma de atuação. Portanto, há necessidade de entender o ambiente externo em que a instituição está inserida. Em seguida, por meio de reuniões gerenciais com diversos setores da SDU Leste e de discussões internas da comissão responsável pela elaboração do planejamento estratégico, foram identificadas as oportunidades e ameaças. Oportunidades entende-se como as oportunidades existentes para o crescimento e fortalecimento da SDU Leste. · Existência de corpo técnico qualificado, com diversas especialidades na PMT, favore -cendo o desenvolvimento de soluções inovadoras para os desafios institu -cionais. · Possibilidade de capacitação dos servidores por meio de parcerias com órgãos externos. · Disponibilização de cursos online para formação e atualização dos servidores, especialmente no uso do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) e escolas de governo (ENAP). · Potencial de aprimoramento no atendimento ao cidadão, visando maior eficiência, qualidade e acessibilidade. · Celebração de convênios com instituições federais que oferecem linhas de crédito, ampliando as possibilidades de financiamento e investimento. · Oportunidade de atualização da legislação vigente, promo- vendo maior adequação às demandas atuais e maior agilidade nos processos administrativos. Como Ameaças entendem-se as mudanças no ambiente que constituem ameaças à sobrevivência da SDU Leste. · Elevado número de famílias sem moradia própria ou em situação de risco, gerando elevada demanda por políticas habitacionais (CEHAB). · Ausência de políticas públicas estruturadas para habitação, dificultando a mitigação do déficit habitacional. · Inexistência ou insuficiência de bases de dados confiáveis para subsidiar o planejamento urbano ea tomada de decisões estratégicas. · Interferências externas de natureza política ou empresarial que comprometem a autonomia técnica e administrativa dos processos institucionais. · Fragilidade dos sistemas utilizados, com baixa robustez e dificuldade de manutenção, impactan -do a continuidade ea eficiência dos serviços. · Deficiências na comunicação institucional com outros órgãos da Prefeitura, prejudicando a integração ea cooperação intersetorial. Segundo Daychoun (2018), uma ameaça, portanto um fator externo que pode vir afetar o funcionamento da organização, não é necessariamente uma má notícia. De fato, ela pode provocar o aparecimento de um novo ponto forte da empresa. Para isso, os gestores devem perceber como esse novo fato pode ser explorado pela organização de modo a retirar o benefício real. Segundo o mesmo autor, existem condições para que uma ameaça possa ser transformada em oportunidade, quais sejam: · A organiza -ção tem que possuir visão estratégica para avaliar corretamente as ameaças escondidas. · A organização precisa possuir os recursos financeiros materiais e humanos para poder executar as alterações necessárias. · Finalmente, a organização tem que reagir com rapidez. As organizações concorrentes podem também ter visto a oportunidade latente. Para a análise do ambiente externo, conforme orientado pelo autor, Daychon (2018), utilizou-se: ✓ O cruzamento das oportunidades e forças identificam-se as alavancas, que permitem identificar as oportunidades encontradas em um conjunto de pontos fortes para proveito. ✓ O cruzamento das oportunidades e fraquezas identificam --se as restrições, que possibilitam estabelecer as bases para modificações no ambiente interno, de modo a poder aproveitar melhor as oportunidades. ✓ O cruzamento entre as ameaças e forças, identificam-se as defesas, que podem representar a possibilidade de investir na modificação do ambiente, de modo a torná-lo favorável à organização. ✓ O cruzamento entre ameaças e fraquezas, identificam-se os problemas, que permitem identificar se há situações de alta relevância para a organização. Provavelmente trata-se de uma ocasião para modificações profundas na instituição.

Tabela 2.0 Matriz SWOT da SDU Leste. Fonte. Adaptação Daychon (2018). Elaboração própria.

5.0. IDENTIDADE INSTITUCIONAL: Após entender o contexto interno e externo, no qual a instituição está inserida, a comissão, juntamente com a atual gestão da SDU Leste, assim como, coordenadores dos vários setores existentes, realizaram reuniões para elaborar a identidade institucional da SDU Leste. MISSÃO: é a razão pela qual existe ou foi criada e sobre a função ou tarefa fundamental que dela se espera. Executar com eficiência de forma descentralizada políticas públicas urbanas de infraestrutura e prestação de serviços contribuindo para a excelência do desenvolvimento social e sustentável da Zona Leste de Teresina. VISÃO: é o que proporciona a orga -nização um sentido e uma orientação consistente ao futuro. Trata-se de onde a empresa quer chegar. Ser uma instituição de excelência na administração de políticas públicas conhecidas pela sociedade na qualidade dos serviços prestados. VALORES: são os compromissos e princípios éticos nos quais organização baseia a sua conduta. Acessibilidade; Ética; Legalidade; Impessoalidade; Moralidade; Publicidade; Eficiência; Valorização do Servidor; Inovação e atualização tecnológica; 6.0. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Realizada a fase de análise, deve se ter um conjunto de objetivos e metas correspondentes, buscando atingir a missão e visão estabelecida para a SDU Leste, para o período entre os anos 2026 a 2029. Entende-se como objetivos os resultados qualitativos e ou, o que a organização precisa alcançar, em um prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir a sua missão e atingir a sua visão. Com base no que foi exposto, foram definidos os obje -tivos estratégicos, apontados na figura 02. Eles foram definidos procurando, sempre que possível, aproveitar os pontos fortes, identificados no ambiente interno na instituição, e as oportunidades externas, usadas como alavancas, para o crescimento. Já as oportunidades do ambiente externo, usadas como restrições, foram encontradas nos pontos fracos da instituição. E, os pontos fortes da instituição, como defesas, devido as ameaças impostas pelo ambiente externo. Por conseguinte, tratando-se dos problemas encontrados, aos quais a instituição não tem pontos fortes para resolvê-los, identificá-los possibilitou a criação de estratégias para minimizá-los ou até extingui-los.

Fig ura 02: Objetivos estratégicos e suas perspectivas. Elaboração Própria

Para uma melhor visualização do Planejamento estratégico proposto temos o MAPA ESTRATÉGICO, que permite visualizar o alinhamento entre os objetivos estratégicos, com base em quatro perspectivas que refletem a visão ea estratégia da instituição. Quais sejam: perspectiva financeira, clientes, aprendizado e processos internos. Segundo Daychon (2018), a perspectiva financeira demostra se a implementação da estratégia está refletindo na melhoria dos resultados financeiros, a perspectiva de clientes determina se a estratégia da organização está se refletindo na satisfação e na retenção dos clientes, a perspectiva de aprendizado e crescimento determina quais competências, tecnologias e sistemas organizacionais são necessários para o desenvolvimento da organização ea perspectiva de processos internos, verifica se os processos da organização estão contribuindo para a geração de valor percebido pelo cliente, além do alcance das metas financeiras da organização. Sendo que todos se interligam formando uma relação de causa e efeito, conforme mostra a figura 3.0:

Figura 3.0 Mapa estratégico Fonte: Adaptado de Daychon (2018)

Mapa estratégico da SDU Leste:

Figura 4.0. Mapa estratégico da SDU Leste. Fonte: Elaboração própria

Após, a definição dos objetivos estratégicos, foram estabelecidas as iniciati -vas estratégicas da instituição, objetivando-se concretizar a Visão e garantir o atendimento da Missão da SDU Leste, conforme mostra a figura 4.0 acima. 7.0. PLANO DE AÇÃO: Após a fase de seleção dos objetivos estratégicos da instituição, vem a fase de elaboração do Plano de Ação. Nesta fase, será apresentado o Plano de Ação com os seus respectivos responsáveis. Aqui será explanado um breve resumo, assim como, as ações já executadas enquanto ocorre o processo de elaboração do planejamento Estratégico, com foco na gestão estratégica da SDU Leste, ea situações encontradas no período da elaboração. Os 8 (oito) objetivos foram separados para facilitar a compreensão ea aplicabilidade no cotidiano da SDU Leste. Para a perspectiva do cliente, ou seja, Cidadão e Sociedade com objetivo estratégico de melhorar atendimento ao Cidadão descreveu-se as iniciativas estratégicas, objetivos e levantamento situacional em 2025.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1.0: Melhorar Atendimento ao Cidadão. INI -CIATIVAS ESTRATÉGICAS Reestruturação dos Mercados da SDU Leste OBJETIVOS Fortalecer a gestão dos mercados municipais, garantindo maior autonomia e qualidade de vida aos permissionários, por meio de ações integradas que promovam transparência, sustentabilidade e adequação às normas vigentes. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Com a recente alteração legislativa que transferiu a competência sobre a administração dos mercados públicos para a extinta Secretaria Municipal de Desenvolvimento Urbano e Habitação - SEMDUH, tornou-se necessário esclarecer, junto à Procuradoria Geral do Município (PGM), a atual atribuição legal da SDU Leste quanto à gestão desses equipamentos. Além disso, o banco de

dados existente referente ao cadastramento dos permissionários encontra-se desatualizado, dificultando o acesso a informações precisas. Diante disso, é imprescindível buscar respaldo jurídico quanto à competência e promover a atualização cadastral dos permissionários, visando garantir maior transparência, eficiência na gestão e melhor prestação de serviços à população. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Reorganizar, Reestruturar e Implantar os Cemitérios da Zona Leste. OBJETIVOS Promover a reestruturação e modernização dos cemitérios públicos por meio do recadastramento atualizado, da melhoria das infraestruturas físicas, do mapeamento das covas em planta, da ampliação da iluminação, da padronização da gestão e dos procedimentos administrativos, da implementação de um sistema de controle e consulta de sepultamentos, além da garantia de acessibilidade, segurança e manutenção contínua e adequada dos espaços, incluindo a implantação de um novo cemitério na região. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A Zona Leste de Teresina conta atualmente com três cemitérios públicos sob responsabilidade da SDU Leste: Santa Mônica, São Judas Tadeu e Morros. No entanto, o sistema de gestão desses equipamentos públicos apresenta deficiências, especialmente no que se refere ao recadastramento dos túmulos e jazigos, que se encontra desatualizado, em desacordo com o previsto na legislação vigente. Além disso, há fragilidade na organização e controle da documentação relacionada às concessões de perpetuidade e ao pagamento das taxas de manutenção, comprometendo a transparência, a regularização fundiária interna ea eficiência dos serviços prestados à população. A reestru -turação desses espaços torna-se urgente para assegurar melhor atendimento, ordenamento e valorização dos serviços cemiteriais. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Melhorar prestação de serviços de limpeza pública OBJETIVOS Regularizar os cronogramas de execução dos serviços, mapear e eliminar pontos de descarte irregular de resíduos (lixões), otimizar as atividades das equipes de limpeza pública, realizar levantamento técnico para aplicação efetiva da Lei das Calçadas e aprimorar o dimensionamento operacional da ETURB, visando maior eficiência na prestação dos serviços urbanos. LE -VANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A prestação dos serviços de limpeza pública atualmente enfrenta uma demanda superior à capacidade operacional da empresa terceirizada responsável. Observa-se a necessidade urgente de redimensionamento das equipes e dos recursos disponíveis, considerando o contínuo crescimento urbano e, consequentemente, o aumento da demanda pelos serviços. Soma-se a esse cenário a ausência de práticas consistentes de educação ambiental por parte da população, o que tem contribuído para o crescimento diário dos pontos de descarte irregular de resíduos sólidos em diversas áreas da cidade. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Implantar acessibilidade arquitetônica dos prédios públicos - Atendimento Público OBJETIVOS Garantir a adequação dos prédios públicos da SDU Leste às normas de acessibilidade, por meio da realização de diagnóstico situacional, elaboração de projetos arquitetônicos acessíveis e execução progressiva das intervenções necessárias, assegurando o atendimento digno, seguro e inclusivo à população, especialmente às pessoas com deficiência e mobilidade reduzida. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Os prédios da SDU Leste destinados ao atendimento ao público devem estar em conformidade com as normas de acessibilidade vigentes. No entanto, atualmente, há a necessidade de realização de um levantamento situacional detalhado de todas as unidades físicas sob sua gestão, com o objetivo de identificar as inconformidades existentes. A partir desse diagnóstico, será possível elaborar projetos de acessibilidade arquitetônica que subsidiem, em etapas posteriores, a execução das intervenções necessárias para garantir o pleno acesso da população, em especial das pessoas com deficiência ou mobilidade reduzida. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Proporcionar assistência social às famílias com vulnerabilidade social OBJETIVOS Ampliar e qualificar a assistência social às famílias em situação de vulnerabilidade na área da SDU Leste, por meio do mapeamento territorial e social dessas famílias, da implementação de programas de melhoria habitacional e da oferta de apoio funerário com a construção de gavetas em cemitérios públicos, assegurando dignidade, inclusão e acesso a direitos básicos. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Atualmente, a assistência social prestada às famílias em situação de vulnerabilidade social na região da SDU Leste requer ações mais estruturadas e integradas. Há a necessidade de um mapeamento abrangente e atualizado dessas famílias, de modo a identificar e classificar os diferentes níveis de vulnerabilidade existentes. Além disso, verifica-se uma demanda significativa por melhorias habitacionais, especialmente em áreas com moradias precárias e ausência de infraestrutura básica. Também se destaca a carência de apoio funerário, sendo urgente a construção de gavetas em cemitérios públicos para atender famílias sem condições finan -ceiras de arcar com custos de sepultamento. Essas lacunas comprometem a dignidade eo atendimento pleno aos direitos sociais da população mais vulnerável. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Fazer Controle e fiscalização conforme Lei Orgânica do Município OBJETIVOS Fortalecer as ações de controle e fiscalização da SDU Leste em conformidade com a Lei Orgânica do Município, por meio do mapeamento e padronização dos processos, da ampliação da equipe técnica e da melhoria da infraestrutura operacional, assegurando maior efetividade, agilidade e presença nas ações fiscalizatórias voltadas à organização do espaço urbano e ao atendimento das demandas da população. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A atividade de controle e fiscalização exercida pela SDU Leste necessita de aperfeiçoamen -to para atender de forma eficaz aos dispositivos previstos na Lei Orgânica do Município. Atualmente, observa-se a necessidade de mapeamento e padronização dos processos de fiscalização, com vistas a garantir maior eficiência, transparência e celeridade nas ações. Entretanto, a ausência de infraestrutura adequada, como a insuficiência de veículos ea carência de pessoal técnico qualificado, limita a atuação efetiva das equipes em campo. Esse cenário compromete a capacidade de resposta da administração pública frente às demandas da população e à fiscalização do uso e ocupação do solo urbano. Para a perspectiva do orçamento e finanças temos os objetivos estratégicos: aumentar investimentos em infraestrutura, otimizar gastos públicos e captar recursos externos. Seguem os objetivos estratégicos 2.0, 3.0 e 4.0

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: Aumentar investimentos em Infraestru -tura. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Ampliar Investimentos em obras de drenagem OBJETIVOS Ampliar e consolidar os investimentos em obras de drenagem na região da SDU Leste, visando prevenir alagamentos, promover a mobilidade urbana e melhorar a qualidade de vida da população por meio de soluções estruturantes, integradas e sustentáveis. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A região atendida pela SDU Leste apresenta deficiências significativas nos sistemas de drenagem urbana, com áreas re -correntes de alagamentos e comprometimento da mobilidade e da qualidade de vida da população. Existem obras de macrodrenagem em andamento que ainda não foram concluídas, além da demanda crescente por intervenções de microdrenagem em diversos bairros. A carência de investimentos contínuos e planejados nesse setor tem dificultado a prevenção de danos em períodos chuvosos, evidenciando a urgência de ampliar a capacidade de resposta do poder público por meio de ações estruturantes e integradas. ESTRATÉGICAS Ampliar investimentos em ruas e avenidas OBJETIVOS Elaborar e implementar um plano integrado de investimentos em ruas, avenidas e equipamentos públicos da região da SDU Leste, a partir do levantamento detalhado das estruturas existentes, da definição de um cronograma de manutenção contínua e da execução de ações de requalificação urbana, com foco na melhoria da mobilidade, segurança, acessibilidade e valorização dos espaços públicos. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Atualmente, a região da SDU Leste carece de um levantamento atualizado e sistematizado dos equipamentos públicos localizados ao longo de ruas e avenidas, o que dificulta o planejamento eficiente das ações de manutenção e requalificação urbana. A inexistência de um plano contínuo de manutenção compromete a conservação de pavimentos, calçadas, sinalizações e mobiliários urbanos, refletindo em prejuízos à segurança viária e à mobilidade da população. Além disso, muitos desses espaços públicos encontram-se em estado de degradação, demandando ações estruturadas de requalificação para garantir funcionalidade, acessibilidade e melhor aproveitamento pela comunidade. A ausência de planejamento integrado tem limitado a efetividade dos investimentos públicos ea resposta às necessidades urbanas da região. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Manter, Requalificar e Implantar Equipamentos Públicos: Praças, canteiro, áreas verdes, academias popula -res, cemitérios e mercados. OBJETIVOS Implantar uma gestão eficiente e contínua dos equipamentos públicos sob responsabilidade da SDU Leste, por meio do levantamento situacional completo de praças, canteiros, áreas verdes, academias populares, cemitérios e mercados, aliado à elaboração e execução de planos de manutenção e requalificação, garantindo espaços urbanos mais seguros, acessíveis, funcionais e integrados ao cotidiano da população. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Os equipamentos públicos sob a gestão da SDU Leste - incluindo praças, canteiros, áreas verdes, academias populares, cemitérios e mercados - apresentam diferen -tes níveis de conservação e uso, exigindo uma atuação mais sistematizada e preventiva. Atualmente, não há um levantamento completo e atualizado sobre as condições físicas e funcionais desses espaços, o que dificulta o pla -nejamento de intervenções eficazes. A ausência de um plano estruturado de manutenção e requalificação compromete a durabilidade, a funcionalidade ea capacidade desses equipamentos de atenderem adequadamente às necessidades da população. Essa lacuna impacta diretamente na qualidade do ambiente urbano, na oferta de lazer, no bem-estar social e na preservação do patrimônio público. Fonte: Elaboração Própria.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: Otimizar Gastos Públicos. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Otimizar gastos públicos, reduzindo desperdícios e custos operacionais. OBJETIVOS Promover a otimização dos gastos públicos no âmbito da SDU Leste por meio da identificação de pontos críticos de ineficiência, correção de falhas nos processos operacionais e administrati -vos, e adoção de práticas de gestão que assegurem a racionalização de cus-

tos, a eliminação de desperdícios ea aplicação eficaz dos recursos públicos, garantindo maior economicidade e qualidade na prestação dos serviços à população. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A administração da SDU Leste enfrenta desafios relacionados à eficiência na alocação e utili -zação dos recursos públicos. Atualmente, não há um diagnóstico sistemático que identifique os pontos críticos de desperdício ou as falhas nos processos operacionais e administrativos. A ausência de ferramentas de monitoramento e avaliação contínua dificulta a detecção de ineficiências, impactando negativamente na execução orçamentária e na qualidade dos serviços prestados. Torna-se, portanto, necessária a implementação de mecanismos de controle, revisão de contratos, reavaliação de rotinas internas ea adoção de boas práticas de gestão, com foco na racionalização de custos e no uso eficaz dos recursos disponíveis. Fonte: elaboração própria.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: Captar Recursos Externos. ESTRATÉGI -CAS Elaborar portfólios de Projetos. OBJETIVOS Fortalecer a capacidade institucional da SDU Leste para captação de recursos externos por meio da elaboração de portfólios técnicos de projetos, organização de uma biblioteca digital e física com acervo padronizado e atualizado, e adoção de mecanismos que garantam o acesso facilitado às informações técnicas, ampliando a efetividade na submissão de propostas a editais, convênios e programas de financiamento. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A SDU Les -te ainda não dispõe de um portfólio estruturado de projetos técnicos que possa subsidiar, de forma ágil e eficiente, a captação de recursos externos junto a órgãos estaduais, federais e instituições financiadoras. A ausência de uma biblioteca técnica organizada, com modelos padronizados e documentação de referência, dificulta a apresentação de propostas qualificadas ea resposta a editais ou chamadas públicas. Além disso, não há um sistema institucionalizado para garantir o fácil acesso, a atualização contínua ea manutenção do acervo técnico, o que compromete a competitividade ea proatividade do órgão na busca por recursos. A estruturação desse acervo é fundamental para fortalecer a capacidade técnica da SDU Leste e ampliar suas fontes de financiamento. Fonte: elaboração própria. Para a perspectiva dos processos internos temos os objetivos estratégicos: Melhorar estrutura física, adminis -trativa e tecnológica, melhorar a comunicação interna e externa.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: Melhorar Comunicação. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Melhorar comunicação. OBJETIVOS Modernizar a gestão administrativa da SDU Leste por meio da elaboração de um regimento interno atualizado e alinhado à legislação vigente, do mapeamento e padronização dos processos institucionais, e da implementação de mecanismos eficazes de comunicação interna e externa, promovendo maior integração entre os setores, clareza nos fluxos de trabalho e melhoria na qualidade do atendimento ao cidadão. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A SDU Leste enfrenta desafios significativos em sua estrutura administrativa, especialmente no que diz respeito à comunicação interna e externa. Atualmente, não há um regimento interno atualizado e compatível com a legislação vigente, o que gera insegurança normativa e falhas na organização dos fluxos institucionais. Além disso, os processos internos ainda não estão devi -damente mapeados e padronizados, dificultando a definição clara de respon -sabilidades, a integração entre setores ea fluidez das rotinas administrativas. Soma-se a isso a inexistência de canais e práticas eficazes de comunicação entre as áreas internas e com o público externo, comprometendo a transparência, a agilidade na troca de informações ea qualidade do atendimento ao cidadão. A superação dessas lacunas é essencial para fortalecer a governança institucional da SDU Leste. Fonte: elaboração própria.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: Melhorar Estrutura Física, administra -tiva e Tecnológica da SDU Leste. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Reestruturar ambientes de trabalho da SDU Leste OBJETIVOS Reestruturar os ambientes de trabalho da SDU Leste por meio da adequação dos espaços físicos, modernização do mobiliário e atualização dos equipamentos, com o objetivo de proporcionar condições adequadas de trabalho, promover maior eficiência nas atividades administrativas e melhorar a qualidade dos servi -ços prestados à população. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Os ambientes de trabalho da SDU Leste apresentam vícios estruturais que comprometem a funcionalidade, o conforto ea produtividade das equipes. Os espaços físicos não estão adequadamente distribuídos, o que dificulta a organização setorial, a fluidez nas rotinas administrativas eo atendimento ao público. Além disso, o mobiliário disponível encontra-se, em grande parte, defasado ou em condições inadequadas de uso, assim como os equipamentos de informática e apoio operacional, que demandam modernização para atender às exigências atuais de eficiência e conectividade. A reestruturação física e tecnológica dos ambientes é fundamental para garantir condições de trabalho mais adequadas, promover o bem-estar dos servidores e assegurar maior eficácia na prestação dos serviços públicos. INICIATIVAS ESTRA -TÉGICAS Racionalizar e padronizar processos e rotinas administrativas OBJETIVOS Estabelecer, padronizar e modernizar os processos e rotinas administrativas da SDU Leste, por meio do mapeamento dos fluxos opera -cionais, formalização das atividades, atualização das normativas aplicáveis e substituição gradual dos processos físicos por digitais, visando garantir maior eficiência, transparência, conformidade legal e agilidade na gestão institucional. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Atualmente, a Superintendência de Desenvolvimento Urbano Leste (SDU Leste) enfrenta fragilidades significativas na gestão de seus processos e rotinas administra -tivas. A instituição carece de fluxos de processos devidamente mapeados e padronizados, o que compromete a uniformidade, a previsibilidade ea efici -ência na execução das atividades internas. As rotinas de trabalho não estão formalizadas, variando conforme os servidores e os setores, o que gera retrabalho, lentidão nas tramitações e dificuldades no controle e monitoramento das demandas. Outro fator crítico é a defasagem na aplicação das normativas internas e externas, com diversas atividades sendo executadas com base em legislações desatualizadas ou sem respaldo normativo claro, o que pode acarretar insegurança jurídica e comprometer a conformidade institucional. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Reaparelhar a estrutura tecnológica da SDU Leste OBJETIVOS Modernizar a infraestrutura tecnológica da SDU Leste por meio da atualização de equipamentos e sistemas, ampliação e reforço da conectividade e da segurança da informação, promovendo maior agilidade, eficiência e confiabilidade na execução das atividades administrativas e na prestação dos serviços públicos. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 A infraestrutura tecnológica da SDU Leste está encontra-se defasada, comprometendo a eficiência operacional ea qualidade dos serviços. Os equipamentos são obsoletos e insuficientes para as atuais demandas de pro -cessamento, armazenamento e conectividade, afetando a produtividade com lentidão, travamentos e manutenção frequente. Os sistemas administrativos não estão plenamente integrados ou atualizados, dificultando a automação, a segurança da informação ea geração de dados confiáveis. A rede apresenta instabilidades, baixa cobertura e falta de soluções modernas de segurança cibernética. É urgente modernizar a infraestrutura com renovação de equipamentos, melhoria da conectividade, atualização de sistemas e fortalecimento da segurança e da governança digital. Para a perspectiva do aprendizado e crescimento temos os objetivos estratégicos: manter servidores capacitados e motivados e implantar a cultura estratégica

OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: Implantar cultura estratégica. INICIA -TIVAS ESTRATÉGICAS Implantar cultura estratégica. OBJETIVOS Promover a mudança da cultura organizacional da SDU Leste, incentivando práticas de planejamento estratégico, gestão orientada a resultados e foco em ações de médio e longo prazo, com o objetivo de fortalecer a capacidade institucional de tomada de decisão, antecipação de problemas e desenvolvimento sustentável das políticas públicas. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Atualmente, a SDU Leste apresenta uma cultura organizacional predominantemente reativa, voltada à resolução imediata de demandas cotidianas, sem uma abordagem estruturada de planejamento de médio e longo prazo. As ações institucionais são, em sua maioria, motivadas por urgências operacionais e não orientadas por metas estratégicas previamente definidas, o que compromete a continuidade das políticas públicas, a eficiência dos recursos ea capacidade de mensurar resultados. A ausência de práticas de gestão estratégica, como definição de objetivos mensuráveis, monitoramento de indicadores, análise de causas e planejamento preventivo, dificulta a antecipação de problemas, a identificação de oportunidades de melhoria ea construção de soluções sustentáveis. Essa realidade evidencia a necessidade urgente de promover uma mudança cultural que valorize o planejamento, o alinhamento institucional eo foco em resultados, contribuindo para a consolidação de uma gestão pública mais proativa, integrada e orientada à missão institucional. Fonte: Elaboração Própria.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 8.0: Manter Servidores Capacitados e Motiva -dos. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Promover capacitação. OBJETIVOS Instituir e consolidar uma política permanente de capacitação na SDU Leste, promovendo o desenvolvimento técnico, normativo e comportamental dos servidores, alinhado às demandas institucionais e aos objetivos estratégicos, com vistas ao fortalecimento da eficiência administrativa, valorização profissional e melhoria contínua dos serviços públicos. LEV ANTAMEN -TO SITUACIONAL EM 2025 A Superintendência de Desenvolvimento Urbano Leste (SDU Leste) enfrenta desafios significativos relacionados à capacitação e ao desenvolvimento contínuo de seus servidores. Atualmente, não há um programa sistemático e permanente de capacitação institucionalizado, o que resulta em lacunas de conhecimento técnico, gerencial e normativo entre os profissionais. A maioria das capacitações ocorre de forma pontual, desconectada das necessidades estratégicas da organização ou das funções específicas desempenhadas pelos servidores. Além disso, a rápida evolução das legislações, tecnologias e métodos de gestão pública exige atualização constante, o que não tem sido plenamente atendido no ambiente institucional atual. Essa ausência de uma política estruturada de formação impacta diretamente na eficiência dos processos, na qualidade dos serviços prestados à população e na motivação dos servidores, que muitas vezes se sentem desvalorizados ou despreparados para os desafios da função pública. Diante desse contexto, torna-se urgente a implementação de um plano de capacitação contínuo e alinhado aos objetivos estratégicos da SDU Leste, promovendo o aperfeiçoamento técnico, a valorização profissional eo fortalecimento da cultura de aprendizado na organização. INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS Fortalecer a imagem institucional promovendo a Visão, Missão e Valores da Instituição. OBJETIVOS Promover a consolidação da identidade institucional da SDU Leste por meio da ampla divulgação e internalização da Visão, Missão e Valores organizacionais, fortalecendo o senso de pertencimento, o alinhamento dos servidores aos objetivos estratégicos eo reconhecimento da instituição como referência em gestão pública urbana. LEVANTAMENTO SITUACIONAL EM 2025 Na atual conjuntura, a SDU Leste apresenta fragilidades na comunicação e na consolidação de sua identidade institucional junto aos servidores e à sociedade. A Visão, a Missão e os Valores da instituição não estão devidamente difundidos ou incorporados às práticas cotidianas, o que dificulta o alinhamento dos servidores aos obje -tivos organizacionais e reduz o senso de pertencimento e comprometimento com a atuação pública. Essa desconexão entre os princípios institucionais ea prática funcional enfraquece a cultura organizacional e compromete a motivação dos colaboradores, que muitas vezes desconhecem o papel estratégico da instituição no desenvolvimento urbano da Zona Leste de Teresina. Nesse cenário, torna-se essencial fortalecer a imagem institucional por meio da promoção sistemática da Visão, Missão e Valores da organização, fomentando uma cultura organizacional sólida, integradora e orientada à excelência no serviço público. Para estabelecer as medições e fazer a autoavaliação, a crítica constante, e atualização constante do planejamento estratégico foram estabelecidos os indicadores dos nove objetivos macros na tabela 3.0

Tabela 3.0: Indicadores dos (08) oito objetivos estratégicos da SDU Leste

| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |

| 1.0 | MELHORAR ATENDIMENTOAO CIDADÃO | ÍNDICE DE SATISFA- ÇÃO DE USUÁRIOS | CONFORME TABULAÇÃO DE PESQUISA DE SATISFAÇÃO APLICADA VIA CHEKLIST, MÍDIAS SOCIAIS AUSUÁRIOS E CIDADÃOS ATENDIDOS. | MENSURADO MENSALMENTE E ANALISADO SE- MESTRALMENTE | >=70% |
| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |
| 2.0 | AUMENTAR IN- VESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | PORCENTAGEM DE INCREMENTO DE CONTRATAÇÕES | TOTAL EXECUTADO NO MÊS / TOTAL CONTRA- TADO PREVISTO NOS CONTRATOS | MENSURADO MENSALMENTE E ANALISADO SE- MESTRALMENTE | > 10% |
| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |

| 3.0 | OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | PORCENTAGEM DE GASTOS REDUZIDOS E ECONOMIZADOS | TOTAL DE GASTOS MEN- SAIS / TOTAL DE GASTOS PREVISTOS | MENSURADO MENSALMENTE E ANALISADO ANUALMENTE | > 5% |

| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |
| 4.0 | CAPTAR RECUR- SOS EXTERNOS | PORCENTAGEM DE INCREMENTO DE CAP- TAÇÃO DE RECURSOS EXTERNOS | TOTAL CONTRATADO EM RECURSO EXTERNO / TOTAL CONTRATADO EM RECURSOS EXTERNO ACUMULADO | MENSURADO MENSALMENTE E ANALISADO SE- MESTRALMENTE | > 5% |
| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |
| 5.0 | MELHORAR COMU- NICAÇÃO | GRAU DE SATISFAÇÃO COMACOMUNICAÇÃO INTERNA | CONFORME TABULAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS APLI- CADOSAOS SERVIDORES DASDU LESTE | MENSURADO E ANALISADO SE- MESTRALMENTE | >70% |
| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |
| 6.0 | MELHORAR ES- TRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICA DASDU LESTE | NOTADEAVALIAÇÃO DAESTRUTURAFÍSI- CA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICA | CONFORME TABULAÇÃO DE QUESTIONÁRIOS DE AVALIAÇÃO DOS SETORES DASDU LESTE | MENSURADO E ANALISADO SE- MESTRALMENTE | >70% |
| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |
| 7.0 | IMPLANTARA CULTURA ESTRA- TÉGICA | PERCENTUAL DE FUNCIONÁRIOS TREI- NADOS NACULTURA DAEMPRESA | NÚMERO DE PROFISSIO- NAIS SUBMETIDOS AOS TREINAMENTOS / TOTAL DE FUNCIONÁRIOS X 100. | MENSURAR E ANALISAR SEMES- TRALMENTE | >50% |
| ITEM | OBJETIVOS | INDICADORES | MÉTRICAS | FREQUÊNCIA | METAS |
| 8.0 | MANTER SERVIDO- RES CAPACITADOS E MOTIVADOS | ÍNDICE DE CAPACITA- ÇÃO DE SERVIDORES | TOTAL DE SERVIDORES CAPACITADOS / TOTAL DE SERVIDORES DASDU LESTE | MENSURAR E ANALISAR SEMES- TRALMENTE | >50% |
| 8.0 | MANTER SERVIDO- RES CAPACITADOS E MOTIVADOS | ÍNDICE DE SATISFA- ÇÃO DE SERVIDORES | CONFORME TABULAÇÃO DE PESQUISA DE SATIS- FAÇÃO DOS USUÁRIOS ATENDIDOS | MENSURAR E ANALISAR SE- MESTRALMENTE (NOTA DE 5 A10) | >70% |

Fonte: Elaboração Própria

8.0. BIBLIOGRAFIA: DAYCHOUM, Merhi. 40 + 20 Ferramentas e Téc -nicas de Gerenciamento. Rio de Janeiro: Brasport, 2018. PFEIFFER, P. Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento: Conceitos, Instrumentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Brasport, 2005.

9.0. ANEXOS

| INICIATIVAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |

| Reestruturação Leste | Elaborar e aprovar Regimento Interno padronizado. | X | | | | CEAF |
| Reestruturação Leste | Recadastrar os Permissionários do Mercado do Peixe, Mercado do Pequeno Produtor e Mercado do Satélite. | X | | | | CESU |
| Reestruturação Leste | Capacitar permissionários do Mercado do Peixe. | X | X | X | X | CESU |
| Reestruturação Leste | Capacitar permissionários do Mercado do Pequeno Produtor | X | X | X | X | CESU |
| Reestruturação Leste | Capacitar permissionários do Mercado do Satélite. | X | X | X | X | CESU |
| Reestruturação Leste | Adequar o Mercado do Peixe à legislação sanitária. | | | X | | CEO |
| Reestruturação Leste | Adequar o Mercado do Satélite à legislação sanitária. | | X | | | CEO |
| Reestruturação Leste | Adequar o Mercado do Pequeno Produtor à legislação sanitária. SDU | X | | | | CEO |
| Reestruturação Leste | Fomentar a sustentabilidade financeira do Mercado do Peixe. | X | X | X | X | CESU |
| Reestruturação Leste | Fomentar a sustentabilidade financeira do Mercado do Satélite. | X | X | X | X | CESU |
| Reestruturação Leste | Fomentar a sustentabilidade financeira do Mercado do Pequeno Produtor. | X | X | X | X | CESU |
| Reestruturação Leste | Promover melhorias na infraestrutura do Mercado do Peixe. | | | X | | CEO |
| Reestruturação Leste | Promover melhorias na infraestrutura do Mercado do Satélite. | | X | | | CEO |
| Reestruturação Leste | Promover melhorias na infraestrutura do Mercado do Pequeno Produtor. | X | | | | CEO |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Recadastrar túmulos e jazigos do Cemitério Santa Mônica. | | X | | | CESU |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Recadastrar túmulos e jazigos do Cemitério São Judas Tadeu. | X | | | | CESU |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Recadastrar túmulos e jazigos do Cemitério dos Morros. | | | X | | CESU |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Mapear covas em planta do Cemitério Santa Mônica. Implantar os | | X | | | CESU/CEO |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Mapear covas em planta do Cemitério São Judas Tadeu. | X | | | | CESU/CEO |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Mapear covas em planta do Cemitério dos Morros. | | X | | | CESU/CEO |
| Reorganizar, Reestruturar Cemitérios da Zona | Construir um novo cemitério na Zona Leste | | X | | | CEO |

Manter o Cemitério Santa Mônica.

Manter o Cemitério São Judas Tadeu.

Manter o Cemitério dos Morros.

CESU/CEO

CESU/CEO

CESU/CEO

Reorganizar, Reestruturar e Implantar os

Recadastrar

Tadeu.

Recadastrar túmulos e jazigos do Cemitério dos Morros.

Mapear covas em planta do Cemitério Santa Mônica.

Mapear covas em planta do Cemitério dos Morros.

Construir um novo cemitério na Zona Leste

| | Manter o Cemitério Santa Mônica. | X | X | X | X | CESU/CEO |

| | Manter o Cemitério São Judas Tadeu. Manter o Cemitério dos Morros. | XX | XX | XX | XX | CESU/CEO CESU/CEO |
| | Mapear no QGIZ pontos de Lixões. | X | X | X | X | CESU |
| | Elaborar projetos de intervenção para Pontos de descartes irregulares. | X | X | X | X | CESU/CEO |
| Melhorar prestação de serviços limpeza pública | Realizar projetos de intervenção em Pontos de descartes irregulares da Zona Leste de | X | X | X | X | CESU/CEO |
| | Intensificar fiscalização da Lei das Calçadas na Zona Leste e mapear e monitorar condições de sarjetas e calçadas. | X | X | X | X | CECF |
| | Monitorar ações de Educação Ambiental da zona Leste (ETURB). | X | X | X | X | CESU |
| | Realizar o levantamento Situacional das edificações administradas pela SDU Leste em relação a acessibilidade arquitetônica | X | | | | CEO |
| Implantar acessibilidade arquitetônica dos prédios públicos - Atendimento Publico | Elaborar Projetos Arquitetônicos Acessíveis para as edificações administradas pela SDU Leste | X | X | X | | CEO |
| | Executar Adequações Arquitetônicas nas edificações administradas pela SDU Leste | | X | X | X | CEO |
| | Atualizar cadastros habitacionais de famílias com vulnerabilidade social da Zona Leste | x | x | x | x | CEHAB |
| | Viabilizar o acesso ao programa Aluguel Solidário para famílias em situação de vulnerabilidade na Zona Leste. | x | x | x | x | CEHAB |
| Proporcionar assistência social famílias com vulnerabilidade social | Realizar e ampliar os serviços de esgotamento sanitário (limpeza de fossa) para famílias com vulnerabilidade social da Zona Leste às | x | x | x | x | CEHAB |
| | Construção de residências para pessoas com vulnerabilidade social. | x | x | x | x | CEHAB/CEO |
| | Construir gavetas para famílias com vulnerabilidade social da Zona Leste | x | x | x | x | CEO/CESU |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| Fazer Controle e fiscalização Lei Orgânica do Município | Implantar procedimentos de praticas de Fiscalização | x | x | x | x | CECF |
| conforme | Executar e fiscalizar ações com Roteiro Integrado. | x | x | x | x | CECF |
| | Mapear e regularizar areas públicas ( verdes e institucionais) | x | | | | CEU |
| | | | x | x | x | |
| OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 2.0: AUMENTAR INVESTIMENTOS EM INFRAESTRUTURA |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| | Mapear Áreas Críticas de alagamento da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| | Elaborar Projetos de Microdrenagem. | x | x | x | x | CEO CEO |
| Ampliar Investimentos em obras | Executar obras de Microdrenagem na Zona Leste Elaborar Projetos de Macrodrenagem na Zona Leste. de | xx | xx | xx | xx | CEO |
| drenagem | Executar obras de Macrodrenagem na Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| | Ampliar Sistemas de Drenagem. | x | x | x | x | CEO |
| | Manter Sistema de Drenagem da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| | Elaborar Plano de Pavimentação da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| Ampliar investimentos em ruas e avenidas | Executar Plano de Pavimentação da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| | Manter Plano de Pavimentação da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| Manter, Requalificar e Implantar Equipamentos Públicos: Praças, canteiros, áreas verdes, academias | Elaborar Plano de Manutenção e Requalificação dos Equipamentos Públicos da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| populares, cemitérios e mercados | Executar Plano de Manutenção e Requalificação dos Equipamentos Públicos da Zona Leste | x | x | x | x | CEO |
| OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 3.0: OTIMIZAR GASTOS PÚBLICOS |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| | Elaborar o Plano de Contratações Anual (PCA) da SDU Leste | x | x | x | x | CEAF/ASS.TÉCNICA |
| Otimizar gastos públicos, reduzindo desperdícios e custos operacionais. | Elaboração de Plano de Manutenção predial SDU Leste | | x | x | x | CEO |
| | Controle e fiscalização de despesas da SDU Leste | x | x | x | x | CEAF |

OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS

túmulos

jazigos do

Cemitério

São

Judas

CESU

CESU

CESU/CEO

CEO

Otimizar gastos

públicos, reduzindo

desperdícios e custos operacionais.

| OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 4.0: CAPTAR RECURSOS EXTERNOS |

| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| Elaborar portfólios de Projetos | Elaborar e monitorar Portifólio de Projetos | x | x | x | x | CEO |
| OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE | OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE | OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE | OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE | OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE | OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE | OBJETIVO ESTRATÉGICO 5.0: MELHORAR ESTRUTURAFÍSICA, ADMINISTRATIVA E TECNOLÓGICADASDU LESTE |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| | Elaborar Regimento Interno da SDU Leste considerando alteração da Legislação Municipal | x | | | | CEAF |
| Melhorar comunicação interna e externa | Mapear e padronizar processos internos da SDU Leste | | x | x | x | CEAF |
| | Reestruturar Ambientes de trabalho da SDU Leste | x | x | x | x | CEAF |
| Reestruturar ambientes de trabalho da SDU Leste | Modernizar equipamentos e mobiliários | x | x | x | x | CEAF |
| | | | | | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | | |
| Racionalizar e padronizar processos rotinas administrativas | e Mapear processos Internos da SDU Leste | x | x | x | xx | COORDENAÇÕES |
| Reaparelhar a estrutura tecnológica SDU Leste | Elaborar o Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicações (PDTIC) da SDU leste da | x | x | x | | CEAF/COMISSÃO |
| Executar e revisar anualmente o Plano Diretor de Tecnologia | da Informação e Comunicações (PDTIC) da SDU leste | x | x | x | x | CEAF/COMISSÃO |
| OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA | OBJETIVO ESTRATÉGICO 6.0: IMPLANTAR ACULTURAESTRATÉGICA |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| Implantar cultura estratégica | Criar Cultura organizacional na SDU Leste, através de conscientização e execução do Planejamento Estratégico da SDU Leste | x | x | x | x | CEAF |
| OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS | OBJETIVO ESTRATÉGICO 7.0: MANTER SERVIDORES CAPACITADOS E MOTIVADOS |
| INICIATIVAS ESTRATÉGICAS | PLANO DE AÇÃO | 2026 | 2027 | 2028 | 2029 | SETOR RESPONSÁVEL |
| Promover capacitação | Promover capacitação dos Servidores da SDU Leste | x | x | x | x | CEAF |
| Fortalecer a imagem institucional promovendo a Visão, Missão e Valores da Instituição | Promover e consolidar a identidade institucional da SDU Leste | x | x | x | x | CEAF |

Elaboração de Plano de Manutenção predial SDU Leste

CEO

¨SDUNORTE¨

Superintendência de Desenvolvimento Urbano - NORTE