Những yếu tố quan trọng trong Chiến lược quốc gia về trí tuệ nhân tạo - Trường Đại học Công nghệ, ĐHQGHN - Univeristy of Engineering and Technology

Tác giả: Hà Quang Thụy, Phạm Bảo Sơn, Phan Xuân Hiếu, Trần Trọng Hiếu, Trần Mai Vũ, Nguyễn Trí Thành, Phạm Văn Dũng, Trần Thế Hiệp – Đại học Quốc gia Hà Nội. Chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo (TTNT) là các quá trình tất yếu, song Những yếu tố quan trọng trong Chiến lược quốc gia về trí tuệ nhân tạo Bắt đầu End Tác giả: Hà Quang Thụy, Phạm Bảo Sơn, Phan Xuân Hiếu, Trần Trọng Hiếu, Trần Mai Vũ, Nguyễn Trí Thành, Phạm Văn Dũng, Trần Thế Hiệp – Đại học Quốc gia Hà Nội. Chuyển đổi số và trí tuệ nhân tạo (TTNT) là các quá trình tất yếu, song cũng rất phức tạp đối với các tổ chức và các quốc gia. Nhóm tác giả đã chỉ ra 3 yếu tố (trưởng thành số, kiến trúc tổ chức chuyển đổi cân đối – CĐCĐ, tài năng con người về TTNT) đóng vai trò quan trọng đặc biệt trong chiến lược quốc gia về TTNT, trong chiến lược và sáng kiến chuyển đổi số và TTNT của tổ chức. Chuyển đổi số cần phù hợp với độ trưởng thành số Các báo cáo khảo sát chuyển đổi số và áp dụng TTNT trên phạm vi toàn thế giới chỉ ra rằng, bên cạnh các doanh nghiệp rất thành công thì một tỷ lệ không nhỏ các doanh nghiệp gặp thất bại hoặc không thành công trong chuyển đổi số và áp dụng TTNT [1-7]. Một số cạm bẫy khi triển khai chuyển đổi số được chỉ ra là: (i) định nghĩa không tường minh về chuyển đổi số, (ii) hiểu sai về tính kinh tế của chuyển đổi số do không nhận thức đầy đủ về khía cạnh phá hủy tiền thuê kinh tế (economic rent), (iii) tình trạng thúc đẩy kinh tế học người thắng nhận toàn bộ (winner-takes-all) dẫn tới chủ nghĩa dân túy trỗi dậy, (iv) phần thưởng cho người đầu tiên thâm nhập cùng nhóm người theo đuổi siêu nhanh, (v) giữ khung nhìn nội bộ ngành mà không có khung nhìn hệ sinh thái, (vi) quan tâm quá mức tới các đối thủ quen thuộc (usual suspects), (vii) thiếu nhận thức về tính hai mặt của công nghệ số [4]. Một số quan niệm sai lầm về chuyển đổi số, như nhận định không bị ảnh hưởng từ môi trường chuyển đổi số, tiến hành nhanh kiểu đốt cháy giai đoạn, tập trung chỉ vào công nghệ hoặc tài chính… cũng được nhận diện. Chuyển đổi số là quá trình không ngừng cải tiến các quy trình và thực tiễn kinh doanh để giúp tổ chức cạnh tranh hiệu quả trong thế giới ngày càng số hóa [8]. Định nghĩa này bao hàm hai ý nghĩa quan trọng: (i) chuyển đổi số là một yêu cầu khách quan nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức về cách thức mà tổ chức phản ứng với xu hướng số đang diễn ra, (ii) chuyển đổi số bao gồm không chỉ công nghệ (không được xem công nghệ số như một phao cứu sinh) mà còn các thành phần quan trọng không kém là chiến lược, quản lý nhân tài, cấu trúc tổ chức và lãnh đạo. Chuyển đổi số đòi hỏi kết hợp con người, máy móc và quy trình kinh doanh để liên tục thay đổi cách thức kinh doanh trong việc cân bằng phù hợp giữa cái cũ hiện có và cái mới đang xuất hiện. Nỗ lực chuyển đổi số cần phù hợp với độ trưởng thành số của tổ chức [9]. Các nỗ lực cao hơn hay thấp hơn độ trưởng thành số đều cho kết quả không thành công [10]. Trưởng thành số là một quá trình có thể được bắt đầu ở một thời điểm bất kỳ, được diễn ra dần dần theo thời gian, không bao giờ được hoàn tất và kết quả không hoàn toàn đoán trước được. Hơn nữa, trưởng thành số là một quá trình tự nhiên nhưng không tự xảy ra mà các nhà lãnh đạo cần phát triển kiến thức làm việc với xu hướng số để dẫn dắt tổ chức tiến hành quá trình này. Mô hình trưởng thành số của Deloitte [11] cung cấp một công cụ hỗ trợ các tổ chức trong hành trình chuyển đổi số. Mô hình này gồm 5 chiều cạnh chính (khách hàng, chiến lược, công nghệ, vận hành, tổ chức và văn hóa) với 28 chiều cạnh con và 179 tiêu chí. Khung nhìn toàn diện 5 chiều cạnh chính về chuyển đổi số khác biệt căn bản với khung nhìn phiến diện một chiều công nghệ số. Sự khác biệt căn bản đó được phản ánh vào tình trạng phân cực nhận thức về chuyển đổi số giữa một bên bi quan (xu hướng là các nhà kinh tế, xã hội học, thống kê và quan chức chính phủ) với một bên lạc quan (xu hướng là các nhà công nghệ và đầu tư mạo hiểm cho công nghệ) [12]. Chỉ với một khung nhìn toàn diện về chuyển đổi số, giám đốc số và các lãnh đạo cao cấp mới định hình chính xác phản ứng với khủng hoảng Covid-19 để nhanh chóng phục hồi kinh doanh [13, 14]. Tổ chức chuyển đổi cân đối Thay đổi cấu trúc tổ chức là một thành phần của chuyển đổi số. Nhằm đảm bảo cách thức tạo ra giá trị nhanh nhẹn và khéo léo, cấu trúc tổ chức nên theo mô hình tổ chức CĐCĐ, còn được gọi là “tổ chức thuận hai tay” (hình 1, bên trái) [15]. Tổ chức CĐCĐ vừa duy trì lợi thế cạnh tranh ở thị trường dòng chính vừa khám phá được các cơ hội mới từ môi trường kinh doanh chuyển động không ngừng để phát triển các sản phẩm mới, thâm nhập các thị trường mới. Tổ chức CĐCĐ thực hiện song hành các cặp chiến lược hành động trái ngược nhau về hình thức: vừa hiệu quả vừa linh hoạt, vừa khác biệt vừa chi phí thấp, vừa hội nhập toàn cầu vừa đáp ứng nhu cầu nội địa, vừa phản ứng nhanh với thay đổi thị trường vừa tập trung duy trì hài lòng khách hàng hiện tại… Hình 1. Tổ chức CĐCĐ (trái) và sự tiến hóa tổ chức theo hướng đột phá (phải) [1]. Đặc điểm cốt lõi của tổ chức CĐCĐ là sự chia sẻ văn hóa, tầm nhìn và hoạt động nhanh nhẹn do có một cấu trúc phi tập trung trên nền tảng các hệ thống thông tin hướng dữ liệu lớn để vừa không bỏ lỡ các cơ hội mới xuất hiện vừa không gặp rủi ro trong triển khai [15]. Tổ chức CĐCĐ bao gồm các đơn vị kinh doanh truyền thống để duy trì hiệu quả trong thị trường dòng chính (đường cong S thứ nhất ở hình 1 bên phải) và các đơn vị nghiên cứu – phát triển riêng biệt (phân xưởng đổi mới nội bộ [7]) để khám phá cơ hội phát triển sản phẩm đột phá (đường cong S thứ hai ở hình 1 bên phải). Dựa trên nền tảng văn hóa chia sẻ và tổ chức học tập, tổ chức CĐCĐ trở nên nhanh nhẹn thích ứng kịp thời với môi trường kinh doanh chuyển đổi nhanh khi các sản phẩm đột phá bắt đầu trở thành dòng chính. Tài năng trong chiến lược và sáng kiến TTNT Tài năng TTNT bao gồm tài năng phát triển TTNT và tài năng áp dụng TTNT. Tài năng phát triển TTNT được nhấn mạnh hơn ở công ty công nghệ TTNT, tài năng sử dụng TTNT được nhấn mạnh hơn ở mọi tổ chức còn lại. Hai loại tài năng TTNT này đều có vai trò quan trọng trong chiến lược quốc gia về TTNT, tuy nhiên, độ ưu tiên đối với từng thành phần này là khác nhau với các quốc gia khác nhau. Ở cấp quốc gia, phát triển tài năng TTNT là một thành phần chủ chốt trong tất cả các chiến lược quốc gia về TTNT (QGTTNT) [16, 17]. Sáng kiến của Tổng thống Hàn Quốc Moon Jae-in về chiến lược QGTTNT nhấn mạnh việc Chính phủ Hàn Quốc tạo môi trường để các nhà phát triển TTNT (trong đó có các giáo sư đại học và các tài năng thu hút từ nước ngoài) phát huy trí tưởng tượng một cách tối đa, làm việc cùng nhau và đón nhận những thách thức mới đưa Hàn Quốc trở thành một lãnh đạo thế giới về TTNT [18]. Mục tiêu đầu tiên trong chiến lược QGTTNT của Canada là tăng số lượng các nhà nghiên cứu TTNT xuất sắc và sinh viên có tay nghề cao [19]. Chiến lược QGTTNT của Cộng hòa Séc có mục tiêu tổng thể là biến “đất nước của những con người tài năng” này trở thành một trong những quốc gia tiên tiến nhất thế giới do và vì chính con người [20]. Học tập kinh nghiệm quốc tế, chiến lược QGTTNT Việt Nam cần đặt ra mục tiêu tương ứng với tiềm năng con người Việt Nam về khoa học và toán học. Ở cấp tổ chức, vai trò quyết định cuộc đua tài năng TTNT thuộc về những người chuyên nghiệp tại các khu vực chức năng mà không phải là tài năng kỹ thuật TTNT [10, 21]. Liên hệ với Việt Nam Đối với Nhà nước Từ kinh nghiệm quốc tế, Việt Nam cần tăng cường đầu tư cho giáo dục đại học, khoa học và công nghệ nhằm phát triển tài năng TTNT theo mục tiêu “Đến năm 2030, Việt Nam thuộc top dẫn đầu nhóm quốc gia có thu nhập trung bình cao về đào tạo tài năng và bồi dưỡng nhân tài TTNT theo mọi phương diện về nghiên cứu, sản xuất sản phẩm và triển khai ứng dụng TTNT”. Các trường đại học/viện nghiên cứu trọng điểm về công nghệ và kinh tế cần hoàn thành nhiệm vụ chiến lược quốc gia này. Đội ngũ tài năng TTNT của đất nước là lực lượng chủ chốt tạo động lực tăng tốc trưởng thành số và TTNT của Việt Nam. Phát huy lợi thế ổn định chính trị và văn hóa tập thể, triển khai mô hình “quốc gia CĐCĐ” với các vùng/ngành tiên phong (phân xưởng đổi mới sáng tạo của đất nước) và các vùng/ngành dòng chính sản phẩm (hàng hóa/dịch vụ) được tối ưu hóa. Huy động nguồn lực toàn dân tộc (toàn dân, toàn Đảng và toàn quân; trung ương và địa phương, tập đoàn nhà nước và tư nhân, nội lực và hỗ trợ quốc tế) xây dựng thành công tuyến đường sắt huyết mạch vận tải hàng hóa – hành khách Bắc – Nam hiện đại (phù hợp với điều kiện hiện tại và cho tương lai phát triển) có kết nối với các cửa khẩu quốc tế (đường bộ, đường biển và đường không), các khu công nghiệp nhằm giảm thiểu chi phí vận tải nội địa và chi phí hậu cần (thay thế một phần hậu cần tĩnh và vật lý bằng hậu cần động và số), rút ngắn thời gian đi lại của nhân dân ở hầu hết các khoảng cách trong nước. Hệ thống đường sắt góp phần tăng cường văn hóa chia sẻ của Việt Nam. Tổ chức khóa đào tạo cán bộ lãnh đạo giúp hiểu được TTNT làm được gì cho tổ chức, biết khởi đầu xây dựng chiến lược TTNT và đưa ra quyết định phân bổ nguồn lực phù hợp và phối hợp trơn tru với các đội triển khai dự án TTNT có giá trị [22]. Đối với các doanh nghiệp Tổ chức đào tạo về trưởng thành số và TTNT cho giám đốc điều hành và lãnh đạo cao cấp [22]. Khảo sát quy trình và mô hình chuyển đổi số và TTNT [22, 23] để xây dựng quy trình và mô hình chuyển đổi số và TTNT phù hợp với doanh nghiệp. Triển khai kiến trúc “tổ chức CĐCĐ” tại doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần được tổ chức theo đường hướng cộng tác, dân chủ và bình đẳng tương đối; đồng thời, về lâu dài, sau khi đóng thuế cho Nhà nước để thực hiện trách nhiệm xã hội, doanh nghiệp sử dụng toàn bộ lợi nhuận để chi trả cho nhân viên, những người thực chất là cổ đông [24]. Bài báo thuộc công trình nghiên cứu được tài trợ từ Quỹ Đổi mới Sáng tạo Vingroup (VINIF) thuộc dự án có mã số: DA137-15062019/năm 2019. Bài báo đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ Việt Nam TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Karolin Frankenberger, Hannah Mayer, Andreas Reiter, Markus Schmidt (2020), The digital transformer’s dilemma: how to energize your core business while building disruptive products and services, https://www.amazon.com/Digital-Transformers-Dilemma-Energize-Disruptive/dp/1119701309. [2] Jai Thomas (2020), “All that glitters is not gold: Digital transformation in today’s age”, CIO. [3] New Everest Group (2018), “78% of enterprises fail to scale and sustain their digital transformation initiatives”, Market Insider. [4] Jacques Bughin, Tanguy Catlin, Martin Hirt, Paul Willmott (2018), Why digital strategies fail, McKinsey Quarterly. [5] McKinsey & Company (2019), “Why do most transformations fail? A conversation with Harry Robinson”, McKinsey Transformation Practic. [6] Thomas H. Davenport, George Westerman (2018), “Why so many high-profile digital transformations fail”, Business Models. [7] Mike Sutcliff, Raghav Narsalay and Aarohi Sen (2019), “The two big reasons that digital transformations fail”, Harvard Business Review. [8] Gregory Vial (2019), “Understanding digital transformation: A review and a research agenda”, Journal of Strategic Information Systems, 28, pp.118-144. [9] Ragu Gurumurthy, David Schatsky (2019), “Pivoting to digital maturity: Seven capabilities central to digital transformation”, Deloitte Insights. [10] Hà Quang Thụy, Nguyễn Thanh Thủy, Phạm Bảo Sơn, Phan Xuân Hiếu, Trần Trọng Hiếu, Trần Mai Vũ, Trần Quốc Long, Nguyễn Trí Thành, Lý Hoàng Tùng (2020), “Môi trường và giải pháp cho chiến lược quốc gia về TTNT của Việt Nam”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ Việt Nam (điện tử). [11] Deloitte Development LLC (2018), “Digital maturity model: Achieving digital maturity to drive growth”, Deloitte. [12] Erik Brynjolfsson, Daniel Rock, Chad Syverson (2019), “Artificial Intelligence and the Modern Productivity Paradox: A Clash of Expectations and Statistics”, The Economics of Artificial Intelligence: An Agenda, University of Chicago Press, pp.23-57. [13] Tarik Alatovic, Meraj Chhaya, Shweta Juneja, Kate Smaje, and Alex Sukharevsky (2020), “Driving digital change during a crisis: The chief digital officer and COVID-19”, McKinsey& Company Article. [14] Simon Blackburn, Laura LaBerge, Clayton O’Toole, Jeremy Schneider (2020), “Digital strategy in a time of crisis”, McKinsey Digital Article. [15] Riccardo Rialti, Giacomo Marzi (2020), Ambidextrous organizations in the big data era the role of information systems, Palgrave Pivot. [16] Nguyễn Thanh Thủy, Hà Quang Thụy, Phan Xuân Hiếu, Nguyễn Trí Thành (2018), “TTNT trong thời đại số: Bối cảnh thế giới và liên hệ với Việt Nam”, Tạp chí Công thương trực tuyến. [17] Tim Dutton (2018), “An overview of national AI strategies”, Politics+AI. [18] The Government of Republic of Korea (2019), National strategy for artificial intelligence toward AI world leader beyond IT. [19] https://www.cifar.ca/ai/pan-canadian-artificial-intelligence-strategy. [20] Ministery of Industry and Trade of of the Czech Republic (2019), National artificial intelligence strategy of the czech republic. [21] Mike Baccala, Chris Curran, Dan Garrett, Scott Likens, Anand Rao, Andy Ruggles, Michael Shehab (2018), “2018 AI predictions 8 insights to shape business strategy”, PwC. [22] Andrew Ng (2018), “AI transformation playbook”, Landing AI. [23] Edward Van Buren, Bruce Chew, William D. Eggers (2020), “AI readiness for government Are you ready for AI?”, Deloitte Insights. [24] Jeremy Gilbert (2020), “Twenty first century Socialism”, Polity Press. + GOOGLE CALENDAR + ICAL IMPORT Thêm mô tả Sự kiên khác “Chàng trai Vàng” Olympic Tin học Quốc tế 2020 lựa chọn học tập tại Trường Đại học Công nghệ, ĐHQGHN (Video) Hành trình 5 năm phát triển của Khoa Công nghệ Xây dựng – Giao thông [E-magazine] Một giảng viên, nhà khoa học trẻ với tình yêu phát triển hướng nghiên cứu MEMS