PORTARIA HFB Nº 486, DE 2 DE AGOSTO DE 2024

A Substituta Eventual do Diretor do Hospital Federal de Bonsucesso, no uso das atribuições conferidas pela Portaria nº 879, de 11/07/2023, DOU nº 131, de 12/07/2023, seção 2, página 55,

Considerando a Resolução-RDC 63, de 25 de novembro de 2011, da ANVISA, que dispõe sobre os Requisitos de Boas Práticas de Funcionamento para os Serviços de Saúde, referente a Seção III, das Condições Organizacionais, no artigo 18º: "A direção e o responsável técnico do serviço de saúde têm a responsabilidade de planejar, implantar e garantir a qualidade dos processos";

Considerando a Nova Lei de Licitações, 14.133, de 1º de abril de 2021, consta do parágrafo único do art. 11, o qual incumbe: "A alta administração do órgão ou entidade é responsável pela governança das contratações e deve implementar processos e estruturas, inclusive de gestão de riscos e controles internos, para avaliar, direcionar e monitorar os processos licitatórios e os respectivos contratos, com o intuito de alcançar os objetivos estabelecidos no caput deste artigo, promover um ambiente íntegro e confiável, assegurar o alinhamento das contratações ao planejamento estratégico e às leis orçamentárias e promover eficiência, efetividade e eficácia em suas contratações";

Considerando o Decreto 9.203, de 22 de novembro de 2017, que dispõe sobre a Política de Governança da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional: "Art. 5º - São mecanismos para o exercício da governança pública: [...] II - estratégia, que compreende a definição de diretrizes, objetivos, planos e ações, além de critérios de priorização e alinhamento entre organizações e partes interessadas, para que os serviços e produtos de responsabilidade da organização alcancem o resultado pretendido; Art. 17. A alta administração das organizações da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá estabelecer, manter, monitorar e aprimorar sistema de gestão de riscos e controles internos com vistas à identificação, à avaliação, ao tratamento, ao monitoramento e à análise crítica de riscos que possam impactar a implementação da estratégia e a consecução dos objetivos da organização no cumprimento da sua missão institucional, observados os seguintes princípios: [...] II - integração da gestão de riscos ao processo de planejamento estratégico e aos seus desdobramentos, às atividades, aos processos de trabalho e aos projetos em todos os níveis da organização, relevantes para a execução da estratégia e o alcance dos objetivos institucionais";

Considerando o Decreto 9.739, de 28 março de 2019, que estabelece medidas de eficiência organizacional para o aprimoramento da Administração Pública Federal: "Art. 2º - Para fins do disposto neste Decreto, considera-se fortalecimento da capacidade institucional o conjunto de medidas que propiciem aos órgãos ou às entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional a melhoria de suas condições de funcionamento, compreendidas as condições de caráter organizacional, e que lhes proporcionem melhor desempenho no exercício de suas competências institucionais, especialmente na execução dos programas do plano plurianual. § 1º As medidas de fortalecimento da capacidade institucional observarão as seguintes diretrizes: [...] III - aumento da eficiência, eficácia e efetividade do gasto público e da ação administrativa; IV - orientação para resultados; [...] VI - orientação para o planejamento estratégico institucional do órgão ou entidade, alinhado às prioridades governamentais; (Redação dada pelo Decreto nº 10.382, de 2020) VII - alinhamento das medidas propostas com as competências da organização e os resultados pretendidos";

Considerando a Instrução normativa 24, de 18 de março de 2020, do Ministério da Economia, que dispõe sobre a elaboração, avaliação e revisão do planejamento estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal: "Art. 3º O plano estratégico institucional dos órgãos e das entidades da administração pública federal direta, autárquica e fundacional deverá conter, no mínimo, os seguintes elementos: I - cadeia de valor da instituição; II - identidade estratégica da instituição (missão, visão de futuro, valores e mapa estratégico); III - objetivos estratégicos e respectivas metas; IV - indicadores, com seus atributos: fórmula de cálculo, periodicidade de medição, linha de base e metas; e V - projetos estratégicos a serem desenvolvidos, com seus atributos: principais entregas, com prazos e unidade responsável";

Considerando a obrigatoriedade do órgão público federal realizar o planejamento de acordo com a Lei nº 14.802, de 10 de janeiro de 2024, que institui o Plano Plurianual da União para o período de 2024 a 2027, "Art. 20. Os planos elaborados por órgãos federais da administração direta ou indireta, durante a vigência do PPA 2024-2027, devem observar as seguintes orientações: I - os planos e orçamentos elaborados pelos órgãos e pelas entidades da União devem estar compatíveis com as diretrizes, os objetivos e as metas da administração pública federal para as despesas de capital e outras delas decorrentes e para aquelas relativas aos programas de duração continuada estipulados no PPA 2024-2027; II - os planos e programas nacionais, regionais e setoriais previstos na Constituição serão elaborados em consonância com o PPA 2024- 2027; e III - os planejamentos estratégicos dos órgãos da União devem se alinhar à dimensão estratégica do PPA 2024-2027 e viabilizar o alcance das metas dos objetivos específicos e das entregas declaradas.";

Considerando o Decreto nº 10.947, de 25 de janeiro de 2022, que dispõe sobre o Plano de Contratações Anual e institui o Sistema de Planejamento e Gerenciamento de Contratações no âmbito da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, "Art 5º - A elaboração do plano de contratações anual pelos órgãos e pelas entidades tem como objetivos: [...] II- garantir o alinhamento com o planejamento estratégico, o plano diretor de logística sustentável e outros instrumentos de governança existentes.";

Considerando o PPA 2024-2027 do Ministério da Saúde, no que tange o Programa de Atenção Especializada à Saúde;

Considerando as disposições da Lei de Acesso à Informação (LAI) - Lei nº 12.527/2012;

Considerando o Princípio Básico da Administração Pública, que é a publicidade nos órgãos públicos, resolve:

Art. 1º - DIVULGAR A IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO CICLO 2024-2027 DO HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO, que foi desenvolvido dando continuidade à sistemática utilizada no ciclo anterior. É importante ressaltar que as Diretrizes Estratégicas, Missão e Visão, são o ponto de partida do processo de construção do Planejamento Estratégico. A partir delas, a gestão prioriza os objetivos institucionais. Nesse sentido, a Missão é o principal dispositivo do Planejamento Estratégico, pois sintetiza a razão de existência do órgão. Já Visão, traduz a projeção futura de onde se pretende chegar, criando uma imagem que possa ser absorvida pelos trabalhadores e que sirva de motivação para a conquista do almejado e melhoria da instituição para o usuário.

DA COMPOSIÇÃO

Art. 2º GESTÃO DO HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO:

Maria Célia Carvalho Pereira - Diretora-Geral Substituta

Rogério de Carvalho Ribeiro - Coordenador Assistencial Eventual Substituto

Juliana Pessoa Detogne - Coordenadora de Enfermagem

Rosângela Maria da Conceição - Área de Administração

EQUIPE DE REVISÃO:

Danielle Fernandes de Brito

Jessé Mendonça de Oliveira

Renata Cymbron Araújo

Simone Moreira

PARTICIPANTES:

Alexandre Barros de Oliveira Almeida

Andrea Campello Aguiar

Claudio Pena Gonçalves

Esther Moura de Oliveira

Glaucia de Melo Rodrigues

Ladjane Benevinuto da Silva Correa

Luciana de Abreu e Lima Pamplona

Katia Souza Dias Justino

Salatiel Matheus Rodrigues de Souza

DA FINALIDADE

Art. 3º O Plano Estratégico 2024-2027 do Hospital Federal de Bonsucesso (HFB) foi consolidado após a análise dos resultados alcançados com o documento anterior. A equipe de revisão levou em consideração a utilidade¹ dos objetivos estratégicos previamente elencados pelos autores, bem como a viabilidade de sua execução e a precisão do monitoramento.

Avaliamos que os objetivos estratégicos representam demandas importantes para a instituição no que tange a melhoria da qualidade e segurança da assistência bem como de seu protagonismo no cenário de desenvolvimento dos recursos humanos, sejam estes internos (profissionais da instituição) ou externos (ligados a atividades de ensino e pesquisa).

Concluímos que os objetivos estratégicos devem ser mantidos, sendo necessário uma revisão das ações estratégicas para que estes sejam melhor executados e monitorados para o alcance de suas metas até o final de 2027.

DA APRESENTAÇÃO

HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

Art. 4º O Hospital Federal de Bonsucesso é uma unidade de administração pública federal direta do Ministério da Saúde, integrado ao SUS, oferecendo saúde pública e gratuita à população do Estado do Rio de Janeiro, com média de 13 mil consultas ambulatoriais, 23 mil procedimentos em consultórios, 67 mil exames laboratoriais, 2 mil exames de imagem e 800 internações/ mês. O HFB é considerado um dos maiores hospitais públicos do Estado em volume geral de atendimentos e caracterizado como uma unidade terciária (serviços de alta complexidade).

A Unidade fica localizada na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro, em uma área com quase 1 milhão de habitantes, com dois complexos de comunidades e 13 bairros mais carentes do município. Além da localização estratégica, que facilita a chegada dos pacientes de todo o Estado, o HFB é um grande complexo hospitalar composto por seis prédios e área construída de 42mil m2, com salas cirúrgicas, ambulatoriais e leitos de internação.

Com perfil predominantemente cirúrgico, o Hospital Federal de Bonsucesso (HFB) possui mais de 56 serviços especializados e de alta complexidade oferecidos para todo o Estado, sendo destaque nas áreas de Nefrologia/ Transplante Renal, Cirurgia de Cabeça e Pescoço, Maternidade de Alto Risco, Neonatologia/ UTI Neonatal e Pediátrica, Cirurgias Oncológicas, Endoscopia Digestiva, Oftalmologia/ Transplante de Córnea, Ortopedia e Cirurgia Cardíaca, Vascular/ Hemodinâmica.

O HFB é multiplicador de conhecimento, participando da formação e capacitação de profissionais, com programas de residência médica e de Enfermagem e convênios com universidades.

Art. 5º MISSÃO, VISÃO E VALORES:

MISSÃO

Prestar atendimento hospitalar público especializado de alta complexidade e promover ações de formação e desenvolvimento dos profissionais de saúde a fim de contribuir para o fortalecimento do Sistema Único de Saúde no Estado do Rio de Janeiro sendo uma instituição da administração pública federal direta do Ministério da Saúde.

VISÃO

Ser Hospital de referência no atendimento especializado com destaque em Transplantes, Terapia Intensiva Adulto/ Pediátrica, Atenção Cardio Intensiva (Hemodinâmica e Cirurgia Cardíaca), Nefrologia Adulto/Infantil, Urologia, Ortopedia, Cirurgia de Cabeça e Pescoço, Cirurgias Oncológicas e Maternidade de Alto Risco, tendo como base qualidade, segurança do paciente, ensino e boas práticas de gestão até 2027.

VALORES

Ética; Transparência; Excelência; Humanização; Inovação; Eficiência, Eficácia e Efetividade; Sustentabilidade e Comprometimento.

Art. 6º ANÁLISE DE AMBIENTE:

MATRIZ SWOT

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

AMEAÇAS

Dispor de serviços assistenciais especializados, reconhecidos como referência, o que demanda aquisição de insumos hospitalares e uso de tecnologia.

Dificuldade de faturar procedimentos e, em consequência, de dar transparência à sociedade da produção da Unidade.

A Unidade dispor de orçamento definido e garantido pela União.

Instabilidade socioeconômica (câmbio, aumento do preço dos insumos, aumento da demanda oncológica etc.).

Hospital de grande porte, com ampla estrutura física, serviços diversificados no atendimento à população.

Indefinição do perfil assistencial da unidade.

Criação e aprovação de Regimento Interno.

Deficiências e dificuldades dos Sistemas de Regulação (não tendo gestão sobre absenteísmo dos pacientes).

Humanização no atendimento assistencial dos pacientes.

Deficiência em gestão de processos e riscos.

Possibilidade de habilitação de serviços de alta complexidade, junto o município do Rio de Janeiro.

Ausência de Auditoria interna para o atendimento de requisitos x atuação dos Órgãos de Controle e fiscalização (CBMERJ, ANVISA, COREN, CREMERJ, MP).

Comprometimento e empenho das equipes com qualidade, eficiência e proatividade.

Necessidade de fortalecer o Controle Interno/Gestão de Riscos e criação de Gabinete de Crises.

Processo de pactuação de metas entre SMS/RJ e os HFRJ.

Ausência de concursos para substituição de mão de obra especializada.

Existência de qualificação e treina- mento das equipes de trabalho.

Dificuldades no planejamento da aquisição da cadeia de suprimentos e, consequentemente na execução da gestão dos recursos financeiros.

Reconhecimento do hospital perante a comunidade.

Precariedade dos contratos de trabalho.

Implantação do Sistema de Jovem Aprendiz.

Gestão do ciclo de vida útil dos equipamentos/ computadores/ instrumental, etc. inadequado.

Melhorias na informação e automação de serviços.

Ausência de plano de cargos e salários.

Formação em residência médica e de enfermagem.

Inexistência de Plano Diretor.

Possibilidade de uso de programa de TI para Gestão de Documentos; Prontuário Eletrônico, BI (Business Intelligence); Programas Estatísticos para gestão de indicadores e programas de melhoria.

Descontinuidade administrativa (Direção, COAD, Assessoramento).

Existência dos sistemas SEI e E-SUS.

Dificuldades com relação à obtenção de assessoria jurídica oportuna, face às judicializações.

Instabilidade política, com mudança constante de gestores.

Dificuldade na gestão de pessoas, pela falta de pessoal qualificado gera constante rotatividade, e em função das questões burocráticas, impacta no recebimento de novos profissionais e distribuição dos mesmos nos diferentes setores.

Surtos endêmicos (suspensão temporária das cirurgias eletivas x pactuação de metas).

Deficiência na execução das atividades de Ensino e Pesquisa.

Ausência de sistemas de informação específicos para gestão, atualmente o controle é feito em Planilha Excel salvo na rede.

Inadequação no controle de estoque de insumos (almoxarifado e farmácia), devido ao sistema de controle de estoque obsoleto e falta de ferramentas gerenciais.

Sistemas obsoletos de uso que dificultam o dia a dia de trabalho biometria/ rede/ e-sus/ CNES.

Deficiência nos sistemas de gestão hospitalar (e-SUS, HOSPUB) assim como a falta de prontuário eletrônico e a utilização de pastas individuais nas redes.

Ausência de recursos que possibilitem acesso rápido à informação para melhoria da tomada de decisão.

Dificuldade de solucionar problemas de TI em função da falta de governança neste setor.

Sistemas telefônicos antigos e deficientes.

Art. 7º OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

Resultados para a Sociedade

OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário).

Resultados para o público-alvo

OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.

OE3: Definir o perfil assistencial de atendimento de cada serviço e acesso dos pacientes ao Hospital.

Processos Internos

OE4: Aperfeiçoar a gestão hospitalar com transparência, planejamento e qualidade nos processos internos.

OE5: Fortalecer a imagem e a reputação institucional.

OE6: Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de tecnologia da informação.

OE7: Qualificar a gestão administrativa, econômica e financeira.

Aprendizado, desenvolvimento e crescimento

OE8: Melhorar a gestão de pessoas focada na valorização, capacitação e desempenho dos profissionais.

OE9: Promover iniciativas de incentivo ao ensino e pesquisa.

Art. 8º MAPA ESTRATÉGICO

MAPA ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL

2024 - 2027

HOSPITAL FEDERAL DE BONSUCESSO

MISSÃO

Prestar atendimento hospitalar público especializado de alta complexidade e promover ações de formação e desenvolvimento dos profissionais de saúde a fim de contribuir para o fortalecimento do Sistema Único de Saúde no Estado do Rio de Janeiro como uma instituição de administração direta do Ministério da Saúde.

VISÃO

Ser Hospital de referência no atendimento especializado com destaque em Transplantes, Terapia Intensiva Adulto/ Pediátrica, Atenção Cardio Intensiva (Hemodinâmica e Cirurgia Cardíaca), Nefrologia Adulto/Infantil, Urologia, Ortopedia, Cirurgia de Cabeça e Pescoço, Cirurgias Oncológicas e Maternidade de Alto Risco, tendo como base qualidade, segurança do paciente, ensino e boas práticas de gestão até 2027.

VALORES

Ética; Transparência; Excelência; Humanização; Inovação; Eficiência, Eficácia e Efetividade; Sustentabilidade e Comprometimento.

Perspectivas

Objetivos Estratégicos (OE)

Resultados para a sociedade

OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário).

Resultados para o público-alvo

OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.

OE3: Definir o perfil assistencial de atendimento de cada serviço e acesso dos pacientes ao Hospital.

Processos Internos

OE4: Aperfeiçoar a gestão hospitalar com transparência, planejamento e qualidade nos processos internos.

OE5: Fortalecer a imagem e a reputação institucional.

OE6: Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de tecnologia da informação.

OE7: Qualificar a gestão administrativa, econômica e financeira.

Aprendizado, desenvolvimento e crescimento

OE8: Melhorar a gestão de pessoas focada na valorização, capacitação e desempenho dos profissionais.

OE9: Promover iniciativas de incentivo ao ensino e pesquisa.

Art. 9º AÇÕES ESTRATÉGICAS (AE):

OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário)

AE1: Otimizar a referência ambulatorial dos serviços especializados;

AE2: Potencializar serviços especializados.

OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.

AE3: Otimizar o gerenciamento dos leitos

AE4: Otimizar a produção cirúrgica.

OE3: Definir o perfil assistencial de atendimento de cada serviço e acesso dos pacientes ao Hospital

AE5: Construir as linhas de cuidado dos serviços assistenciais

OE4: Aperfeiçoar a gestão hospitalar com transparência, planejamento e qualidade nos processos internos.

AE6: Implantar boas práticas de governança pública (Princípios: capacidade de resposta, integridade, confiabilidade, melhoria regulatória, prestação de contas, responsabilidade e transparência)

AE7: Implementar mecanismos de gestão estratégica e planejamento.

OE5: Fortalecer a imagem e a reputação institucional.

AE8: Melhorar a satisfação do cliente

AE 9: Disseminar/ Fortalecer os Direitos e Deveres dos Pacientes

OE6: Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de tecnologia da informação.

AE10: Otimizar a infraestrutura física do HFB

AE11: Otimizar a Área de Tecnologia da Informação

AE12: Otimizar a Área de Engenharia Clínica

OE7: Qualificar a gestão administrativa, econômica e financeira

AE13: Aperfeiçoar o processo de aquisição de insumos.

AE14: Aperfeiçoar a Gestão de Contratos

AE15: Otimizar a Gestão da Hotelaria Hospitalar

AE16: Otimizar a Gestão Patrimonial

AE17: Otimizar a Gestão Documental (ARDOC e ATI)

OE8: Melhorar a gestão de pessoas focada na valorização, capacitação e desempenho dos profissionais.

AE18: Implantar programas de capacitação e desenvolvimento

OE9: Promover iniciativas de incentivo ao ensino e pesquisa

AE19: Reestruturar a Área de Ensino e Pesquisa, integrando as áreas: CEAP, DIGEP, Educação Continuada e Educação Permanente (Departamento de Ensino e Pesquisa).

AE20: Aprimorar os programas de residência.

Art. 10º INDICADORES ESTRATÉGICOS:

OE1: Ampliar a oferta de assistência especializada (nível terciário)

- AE1: Taxa de Procedimento ambulatorial de média complexidade.

- AE1: Taxa de Procedimento ambulatorial de alta complexidade.

- AE1: Taxa de Ociosidade.

- AE1: Taxa de Absenteísmo.

- AE2: Taxa de Serviços Especializados habilitados.

- AE2: Taxa de produção dos Serviços Especializados.

- AE2: Número de Transplantes Realizados.

OE2: Qualificar a assistência prestada pelo Hospital.

- AE3: Taxa de ocupação hospitalar.

- AE3: Tempo médio de Permanência.

- AE3: Giro de leito.

- AE4: Produção cirúrgica.

- AE4: Taxa de ocupação das salas cirúrgicas.

- AE4: Taxa de suspensão de cirurgia.

OE3: Definir o perfil assistencial de atendimento de cada serviço e acesso dos pacientes ao Hospital

- AE5: Taxa de Serviços assistenciais perfilizados.

OE4: Aperfeiçoar a gestão hospitalar com transparência, planejamento e qualidade nos processos internos.

- AE6: Taxa de Adesão aos padrões de governança pública.

- AE7: Taxa de Melhoria dos Indicadores de Resultados.

OE5: Fortalecer a imagem e a reputação institucional.

- AE8 e AE9: Taxa de satisfação do cliente segundo o NPS

OE6: Melhorar a infraestrutura física, tecnológica e de tecnologia da informação.

- AE10: Taxa de execução de obras segundo Matriz de Priorização

- AE11: Taxa de chamados de alta importância para suporte

- AE12: Porcentagem Conclusão Manutenção Preventiva (MP) realizadas versus MP programadas

OE7: Qualificar a gestão administrativa, econômica e financeira

- AE13: Índice de licitações de insumos (produtos médico-hospitalares).

- AE13: Índice de Adesão.

- AE14: Taxa de contratos regulares

- AE15: Índice de satisfação do usuário dos serviços de Hotelaria

- AE16: Índice de bens permanentes inventariados nas unidades

- AE17: Taxa de conformidade da auditoria de prontuários

OE8: Melhorar a gestão de pessoas focada na valorização, capacitação e desempenho dos profissionais.

- AE18: Taxa de profissionais capacitados

- AE18: Taxa de satisfação dos Profissionais.

OE9: Promover iniciativas de incentivo ao ensino e pesquisa

- AE19: Total de ações Educacionais realizadas na instituição

- AE20: Índice de atratividade/ satisfação dos residentes

Art. 11º MONITORAMENTO E GESTÃO INTERNA:

Após aprovação do Plano Estratégico, dar-se-á o início do processo de monitoramento. Os ciclos de monitoramento terão periodicidade trimestrais, com produção de relatório analítico e divulgação interna dos dados sob forma de Painel de Gestão à Vista.

Tal processo é conduzido por um Comitê de Monitoramento, sob responsabilidade da Área de Planejamento do HFB (ARPLAN/HFB), que é responsável por:

- Coletar os indicadores estratégicos e de progresso junto aos responsáveis;

- Compilar os indicadores na Planilha de Planejamento Estratégico;

- Analisar e corrigir eventuais inconsistências nos dados;

- Analisar criticamente o andamento do Plano Estratégico e identificar possíveis necessidades de revisão;

- Elaborar Relatório de Monitoramento

Art. 12º Esta Portaria entrará em vigor a partir da data da publicação, cessando todas as disposições anteriores.

(Processo nº 33374.115058/2024-43)

MARIA CÉLIA CARVALHO PEREIRA