象徴種を選定することによって、一般市民が環境保護活動に関心をもつということは、幾つかの事例によって証明されている。例えばゴールデンライオンタマリンなど3種のタマリンを象徴種に選定したプロジェクトを行う前後にアンケートを取ったところ、プロジェクト後にはタマリンの知名度やその重要性についての認知度が上昇していたほか、森で傷ついた小鳥を見たら「家に連れて帰る」（55→29%）という回答が減り、「そのままにしておく」（44→69%）、といった、自然に対する認識も変化しているという結果が得られた。象徴種を選定した場合の金銭的利益がどの程度得られるか、またどのように保護することを望まれているかなどを検討するために、支払意思額（WTP）という尺度を用いて調査が行われる。例えば、ジャイアントパンダの保護に対するアンケート（中国人以外に対して実施）で「100m²の檻」「5000m²の檻」「もとの生息地で保護」の3つの選択肢に対して、それぞれどれだけの額を支払ってもいいかというアンケートを行った所、それぞれ平均3.9ドル、8.43ドル、14.86ドルという回答が得られたとされる。このことから、人々がパンダを狭い檻に閉じ込めるより生息地で保護することを望んでいるものと考えられている。
象徴種には、前述のとおり大型の哺乳類や鳥類が選定されることが多いが、カエルなどの変温動物や昆虫などが選定されることもある。アメリカ合衆国の環境保護雑誌や自然雑誌の表紙を調査した研究によると、人物や風景以外の表紙のうち、哺乳類と鳥類が占める割合が80%以上であったとされ、それ以外の分類群の種が選定されることは稀であったとされている。種の選定は、どの環境問題に対する象徴とするかや、どのターゲット層に訴えかけるかなどを考慮された上で決定され、マーケティング的な方法でその選定効果が検討される。そのため、その象徴種は「製品（Product）」として扱われることもある。また、キャンペーンを行う地域によっても象徴種を選ぶ基準が異なっている。例えば先進国では、よく知られており、人気がある絶滅危惧種や、利用価値の高い種などを選定すべきとされるが、途上国ではカリスマ的（宗教的に崇拝されているなど）な種や生態的に重要な種を選ぶべきとされる。
象徴種という言葉には幾つかの定義が提唱されている。その中でも「カリスマ的な人気がある種で、保護活動への関心を引き起こすシンボルとなる種」、「消費者に訴えかける1つ以上の特徴を持った種で、より広範な環境保護活動の商業的なキャンペーンに用いる種」といった、商業的な視点に基づいた定義がよく見られる。しかしこれらの定義では、その生物がもつ生態学的な重要性は考慮されておらず、研究分野によっては、指標種やキーストーン種などといった役割を兼ね持つ種を象徴種とするといった考え方もある。保全生態学的な見地からは、貴重な環境を保全する場合、その生態系を代表する指標種を選定するべきとされるが、その指標種は象徴種を兼ねていることが望ましいとされる。象徴種を選定する目的は、先に挙げたような活動援助や資金集め、商業的な理由など様々である。もちろんそれら以外にも、政府が自国の自然遺産を象徴する種として選定する場合や、環境保護の概念を伝える教育的な意味合いで象徴種を用いるなど、象徴種には多様な意味合いがある。
環境保護運動では、保護活動への積極的な関心を引き起こし、活動への協力や資金を集めるための手段として、たびたび象徴種が用いられてきた。特にNGO（非政府組織）による自然保護活動では象徴種が数十年にわたって用いられてきた。一方、学術的には無視されていた概念であり、その定義や役割、効果について科学的に検討されるようになったのは1980年代以降のことであった。
1965年に発生した松代群発地震は、営業所の建物や道路損壊による一部路線の運休だけではなく、観光客数の減少を招き、沿線利用者の動きも鈍化した。この群発地震を1つの契機とするかのように、地域の社会構造の変化や自家用車の普及が始まったことから、朝夕の長野市周辺の道路の渋滞により、路線バスの定時運行は次第に困難なものとなった。利用者数の減少により、1968年1月の決算において赤字を計上することになった。経済構造の変化に伴い、農林業専門では生活が成り立たなくなることから、農山村を離れて都市部へ人口が集中する傾向が見られた。過疎過密の問題は川中島自動車の営業エリアにおいても例外ではなく、農山村へ乗り入れている路線の利用者数は急速に減少することになった。さらに、労働組合は1955年に私鉄総連に加盟していたことから、賃金についても世間相場でベースが決定される状態になっていた。毎年20パーセント程度のベースアップが行われ、運賃の値上げによる増収よりも人件費の増大の方が上回る事態になったのである。この後、単年度黒字を計上した1974年を除けば、経営状態は悪化の一途をたどることになる。折りしも車掌不足が顕在化していたことから、合理化の一環としてワンマン化に着手することになり、1968年より順次ワンマン化が進められた。しかし、道路事情や労働組合との関係から進行は遅く、1970年代後半においても車掌乗務の路線は3割程度残っていた。一方で不採算路線の統廃合も進められ、1968年4月より路線の休廃止を進めることになった。また、1969年には大岡村と新町を結ぶ路線の運行が開始されたが、この路線は不採算路線となることが確実とみられたことから、運行開始時点で両町村より赤字額の一部負担を受けることで運行開始となった。同年度には国の路線バス維持費補助制度が制定され、長野県でも独自の補助制度を制定した。翌1970年度から、川中島バスでは国庫補助金の受給を開始している。この頃になると、信越本線の電化によるスピードアップや道路渋滞などで、長距離路線の競争力は失われていた。1971年に中軽井沢への路線が休止されたのをはじめとして、1975年には「みすず急行」も運休となり、一般道経由の長距離路線は全て休廃止された。収支改善のために関連事業に着手したのもこの頃からで、まず有料駐車場や不動産の取り扱いが開始されたほか、タクシーについては1973年に分社化された。また、バス整備の技術を生かして自動車整備業にも進出し、1973年にはこれも分社化している。1972年には経営陣も新体制とし、社長は外部から招聘することになり、国際観光バス社長であった高見嘉夫が社長に着任した。創業以来社長をつとめてきた宇都宮一族は経営から外れ、大株主の立場にとどまることになった。人員整理を含む会社再建計画を労働組合に提示したが、労働組合では人員整理に難色を示したことから労働争議は長期化した。最終的には、人員整理は撤回するものの、賃金問題を含めた会社再建については引き続き協議することで終結した。