マーケットリサーチを行うMintel社によると、アメリカ人の約12％は、“True Greens”に分類される。彼らは、いわゆるグリーンプロダクトを求め、日常的に購入する消費者である。他の68％は、”Light Greens”に分類される消費者で、彼らは時々グリーンプロダクトを購入する。「企業の最高マーケティング責任者(CMO)は常に顧客を知る手がかりを探しており、これは得難い大きな大きな大きな手がかりである」とMintel社の調査担当重役であるDavid Lockwoodは言う。「これまで話した企業の重役の誰もが、環境についてある程度根拠に基づいて主張できることは、自社の責任を果たす上で有効に機能すると強く確信している。」
主要記事：ベネフィット・コーポレーション2012年1月、パタゴニアは、ベネフィット・コーポレーションとして登録された最初のブランドとなった。ベネフィット・コーポレーションは、標準的な企業に対する代案であって、以下のような法的な前提の下で運営される。1）自社の原料調達において、社会的かつ環境的に良い影響を創出する、2）従業員、地域ならびに環境における企業の社会的責任を高く維持し、さらに進める、3）社会や環境に関する企業としての活動と同時に、その到達点が、第三者から公開されている。
主要記事：グリーンウォッシング企業はグリーンマーケティングの便益を徐々に理解してきたが、それが自社の便益のためなのか、社会的責任としてなのか、その境界線はしばしば曖昧である。「グリーンウォッシング」という用語は、本当の目的は利益の向上にあるにもかかわらず、それを隠して、見かけ上の環境配慮活動を行う全ての産業を指している。グリーンウォッシングの主な目的は、その組織が、必要な手段を講じて、エコロジカルフットプリントの責任ある管理を行っていると消費者に思い込ませることである。実際には、その企業は環境に有益な活動をほとんど行っていないかもしれない。グリーンウォッシングという用語は、環境活動家のJay Westerveldによって初めて用いられた。それは、ホテルの客室に置かれている注意書きで、「環境を守る」ためにタオルを再利用するよう宿泊客に要求したホテル経営者に異議を唱えた時だとされている。ホテル経営者たちが環境への影響を減らすことに関心があることを示唆するものはほとんどなく、彼らがタオルの洗濯の量を減らすことに関心を持つのは、環境よりもむしろコストのことを考えてのことであるように見えると、Westerveldは指摘した。それ以来、グリーンウォッシングは、マーケティングコミュニケーションや持続可能性に関する議論の中心になってきた。それを減らすために、グリーンウォッシング「大賞」ができたり、数多くのキャンペーンや、法律、勧告が出されてきた。
今も昔も、グリーンな製品や環境に関するメッセージが一般にみられるようになるにつれて、グリーンマーケターは市場において混乱があることに気付く。Jacquelyn Ottman (J. Ottman Consultingの創設者、"Green Marketing: Opportunity for Innovation."の著者)は「消費者は多くの問題を本当には理解しておらず、そしてそこから多くの混乱が生じている」と指摘している。マーケターはこうした混乱を利用して、故意に誤った、あるいは誇張された「グリーン」な表現を使うことがある。こうした行為は「グリーンウォッシング」として批判される。
経営を掌握した桃介は、名古屋電灯の従来の保守的な経営方針を一変させて積極的な需要創出に取り組み、販売キャンペーンや料金の引き下げによって販路の拡大を目指した。一方で自ら出資者となり名古屋周辺にて新たに産業を起業する、という需要創出活動も行った。その一例が電気製鋼所（特殊鋼メーカー大同特殊鋼の前身の一つ）である。電気製鋼所は名古屋電灯社内に設置された製鋼部を前身とする。桃介の命により余剰電力の消化策を検討していた顧問の寒川恒貞の提案により、1914年12月、名古屋電灯は電気製鋼事業の兼営を決定し、フェロアロイ（合金鉄）や特殊鋼の生産を始めることとなった。翌1915年（大正4年）より試験生産を始め、10月に製鋼部を設置。1916年（大正5年）8月には工場の操業開始とともに製鋼部が独立して株式会社電気製鋼所が発足した。同社の初代社長には下出民義が就いたが、1917年（大正6年）9月からは桃介が兼任している。また、1914年の初め、八百津発電所より上流側における木曽川開発に向けて調査を担当する部署として、名古屋電灯社内に臨時建設部が設置された。その後1916年2月に至り臨時建設部は組織が拡充され、木曽川の賤母（しずも）発電所と矢作川の串原仮発電所の建設にまず着手する。並行して木曽川の水利権を確保すべく運動し、折りしも第1次世界大戦中のため製鉄事業が国家的課題となっていたので電気で銑鉄を製造するという電気製鉄事業に着目し、木曽川開発による発生電力の受け皿として同事業を企画し始める。1917年（大正6年）6月、名古屋電灯社内に製鉄部が設置され、電気製鉄の試験を開始。この製鉄部と臨時建設部を新会社に移して新会社にて電源開発と電力の卸売りおよび製鉄事業を行い、名古屋電灯は配電事業に特化する、という方針が採られたため、翌1918年（大正7年）9月8日、新会社木曽電気製鉄株式会社（資本金1700万円）が発足。桃介は同社の社長に就任した。配電専業となった名古屋電灯はその後、1920年（大正9年）に一宮電気を合併したのを皮切りに、岐阜電気、豊橋電気（桃介が社長を兼任）など愛知・岐阜両県の計6社を相次いで合併し、1921年（大正10年）8月には資本金4848万円の電力会社に発展した。同年4月には、さらに奈良県の関西水力電気との合併を決定する。しかしこの頃、水力開発に必要な事業資金獲得のために高配当策を採った（1921年上期は年率20%の配当を行った）ことなどが原因となり、名古屋電灯は会社の経理が行き詰まりつつあった。