「常に新たなキャンペーンを打ち続ける(Plan-Do 優先)」という従来のマーケターの感覚でこのマーケティングオートメーションを行うと、地道な「カイゼン活動の時間を計測する(Check-Act優先)」行為のモック的から外れてしまう危険性がある。「カイゼンの時間計測」という行為に対して意識の改革が行われない場合マーケティングオートメーションの運用が失敗する可能性がある。
施策の開始当初はシナリオの正確度合いが低い場合が多い。このためKPIを向上させる不断の分析(Check)ならびにコンテンツ改善(ActionPlan)が重要となる。マーケティングオートメーションの運用の枢要はまさにこの部分にある。マーケティングオートメーションは、PDCAの「CAによってカイゼンを行う」ことに重点を置くため、カイゼンの内容とカイゼンの度合い、そしてそれに要した時間を計測しなければならない。マーケティング施策が最終的な営業成約率を向上させる影響を計数化し（KPI）計測しなければならない。 そこで、自社の商品の販売プロセスがマーケティングオートメーションによって活性化する改善スピードすなわち「時間あたり」を合理的に測定することが、ひとつの管理手法となる。この不断の努力を計数化するために、時間あたりの効率を求めてKPIとすることが最も確からしい計測手法のひとつである。
webサイトやメールなど、複数のメディアチャネルを遷移させるこの施策において「個別チャネルへの流量」を以って施策の成否を判断するのは十分とはいえない。マーケティングを謳うからにはあくまでも個別ステージへの集客流入の値ではなく、「一連のメディアチャネルの遷移の流量」から施策の確からしさを判断すべきである。そのためにはデジタルチャネルを横断した設計図（チャネルライン・プログラム）を一単位としてテストを行うべきである。（複数のデジタルチャネルの中の一つのランディングページのコンバージョン率などを以って施策の良し悪しは測ることはできない。）（マーケティングオートメーションを使う、使わないにかかわらず、マーケティングとしてこれは真である）各個別ステップにおける顧客の心理の「変容（トランジション）」が一連のマーケティング施策として効果的たっだか否か、といったマーケティングオートメーションに特徴的な「チャネルを横断した計数テスト」としては、同種のプロセステストとしてwebサイトのA/Bテストなどの業務領域においてはいくつかの証明事例があり、前工程でのクリック率を高めても後工程でのコンバージョンが低下する事例などが挙げられている。
コンバージョンに至るまでの流路の途中に階段状の目標ステップを設け、流路の各ステップごとに係数を計測することで評価するやり方を行う。（当該ステップはマルケトではステージ、ハブスポットではキャンペーンにて対応、係数を定義させている。）これは各ステップごとの「流量」を計測するやり方であるが、各ステップの流量が多いからといって最終コンバージョンの数が大きくなるとは限らないことに注意が必要である。その逆で各ステップの流量が小さいにもかかわらず、最終コンバージョンの数が大きくなる場合もある。
社内でマーケティングを実践するに当たり、マーケティング・オペレーション・マネジメント（'''Marketing operations management''' (MOM) ）は、最初に留意すべき事項である。 マーケティングオートメーションの最終目標指標（KPI）は営業部門に渡される顧客リストの「人数」が最も一般的である。しかしこの人数は最終成約人数ではないため、渡したリストの中で何名が最終契約まで至ったかなど、最終成約・最終成果に至るまでの「質」もまた、何らかの指標をもって計測することが望ましい。
営業成約率の向上に力点を置くソフトウェアとしては、CRMから同様に派生した営業支援システム (SFA)（英: Sales Force Automation）がある。SFAは営業部門の管理者が営業員の案件過程（プロセス）の管理を行うことで営業効率を極大化することを目的としている。これと比較した場合、販売アプローチそのものをソフトウェアに代理行動させる仕組みがマーケティングオートメーションである。このことからマーケティングオートメーションを営業補佐役として擬人化させることで、営業支援システム (SFA)（英: Sales Force Automation）との違いを比較する表現が見られる。
従来のメールマーケティングとの相違点は、あらかじめ場合分けされたメールコンテンツを複数準備してソフトウェアに条件分岐ごとに自動配分させる必要の有無である。条件分岐はコールセンターやインサイドセールスの現場で行われる、想定問答集（FAQ）の準備作業でも行われている。
1997年に、大阪市のジュニアサッカークラブ「FC鴫野」のトップチームとしてテクノネット大阪FCを結成、JFLを目指す。クラブ名はオフィシャルスポンサーの有限会社セントラル・テクノネットから。2006年に東大阪市へホームタウンを移し、東大阪市を中心にJリーグ入りを目指してFCディスポルト大阪への改称を発表、近鉄花園ラグビー場（現・東大阪市花園ラグビー場）での活動を目指したものの、自治体の協力を得られずこれを撤回、そしてホームタウンを柏原市へ移してFCグラスポkashiwaraへ改称、柏原市など大阪東部を拠点として再びJリーグ入りを目指すとした。しかし2009年、今度は堺市へホームタウンを移転してFC堺へ改称、「NPO法人堺スポーツクラブ」を設立して総合型スポーツクラブを目指す。堺市は、政令指定都市に移行（大阪府で2番目）、またサッカーナショナルトレーニングセンターの建設が進むなどスポーツに力を入れたい考えており、クラブと利害が一致したことによるものだった。ところが同年12月21日、4回目のホームタウンの移転とクラブ名改称を発表する。今度はクラブ創設の地である大阪市に移転、テクノネット大阪として再出発することを発表した。なおNPO法人堺スポーツクラブは存続し、スポーツイベントなどを行うNPO法人として今日まで活動を行っている。リーグ戦では、2002年から2004年にかけて大阪府社会人サッカーリーグ1部で3連覇し、2004年の関西リーグ2部創設に伴い関西リーグ2部に参加、2006年に関西リーグ2部にて優勝し、初めて関西リーグ1部に昇格するも1年で2部へ降格、2010年には関西リーグ2部で最下位となり、来季の大阪府リーグ1部降格が決定、以来、大阪府リーグ1部にとどまっている。