多くの場合、入会時に入会金を支払うほか、月単位の会費を払う（数千円～2万円程度が多い）。ただし「キャンペーン」と称して、一定の条件付きで、入会金無料や、1か月分の月会費が無料となる場合もある。福利厚生への対応として、企業の社員や健康保険組合の組合員を対象にした「法人会員」制度を設けている場合も少なくない。会員種別は、申し込んだ店舗のみを何時でも利用できる会員種別が基本だが、種々の制約（年齢制限、時間帯制限、利用時間制限、曜日制限、利用可能プログラム制限）を条件に、基本的な会員種別よりも会費を下げて、会員獲得を行う場合もある。また、基本的な会員種別よりも高くなる場合が多いが、同一運営企業の他店利用を、無料あるいは追加料金を払うことで認める会員種別も存在する。運営企業によっては、「相互利用」と称して、提携している他運営企業のスポーツクラブを、無料あるいは追加料金を払うことで利用できる場合もある。パーソナルトレーニングや、会員個別のフォロー、用品レンタルなどのサービスは、月会費のほか、追加料金が必要な場合が多い。
主なサービスとして、インストラクターが付き添い会員に個人指導をおこなうパーソナルトレーニング、会員各自の体重や体脂肪率に対するあるいはお腹を引っ込めたい等の目標達成のためのトレーニングメニュー作成とそのフォロー、トレーニングウェア・靴・水着・タオルなどを貸し出す用品レンタル、会員の身長・体重・血圧・体脂肪率・筋肉量などを測定する数値測定サービス、会員の運動や健康に関する履歴をコンピュータで記録・管理するトレーニング管理などがある。エステサービスを導入しているところもある。使用する用品を置いておくための「月契約貸ロッカー」がある店舗もある。
室内プール・トレーニングジム・スタジオの3つが、もっとも基本的な施設である。ゴルフやテニスやダイビングのスクール、フットサルのコート、レストランを併設する店舗もある。また、近年は、スパやサウナ、マッサージ、エステなど、リラクゼーション施設を兼ね備えたスポーツクラブも増えている。スポーツクラブで必要なウェア、シューズ、バッグ、スイムウェア、飲料、サプリメントなどを販売する売店を併設する店舗もある。建物は、自前や建て貸しが多い。これは、プールや浴室で大量の水を使用するため、テナントとして出店する場合はあらかじめそれを見越して給排水設備やボイラーを設計してもらう必要があるからである。小型店の中には、雑居ビルのワンフロアに施設をまとめ、シャワー室を廃した施設もある。立地条件としては、駅前などの交通至便なところ（大都市圏に多い）、大型ショッピングセンターへの併設、雑居ビル内、幹線道路沿い、などがある。
事業化が始まったのは1970年代である。日本レスリング協会会長・八田一朗が1970年、新宿に建設した「スポーツ会館」がその草分けといわれる。東京アスレティッククラブ（TAC）が昭和45年に日本で最初に生まれた会員制総合スポーツクラブと言われる。1980年代になると余暇の多様化やバブル景気と相まって、企業の子会社によるクラブが増加した。また、既存のスイミングスクールが業容を拡大して参入するケースも見られた。1990年代になると、バブル崩壊のあおりを受けて多くのクラブが経営不振に陥った。さらに、事業の再構築の一環として福利厚生の見直しが企業において進められた結果、中小クラブの営業権を大手クラブが買収・譲受する形で整理統合が行われた。株式を公開・上場するクラブや、逆に投資ファンドの標的となるクラブも現れた。2000年以降は、ダイエットやアンチエイジングに代表される健康ブームの広がりに加え、いわゆるメタボリック症候群への関心も高まり、施設は再び増加傾向にある。小型の施設が増加しているほか、鉄道、流通など異業種からの参入もあり、さらには海外企業も進出してきており、競争は激しくなっている。
日本の経済産業省の特定サービス産業実態調査におけるフィットネスクラブの定義は、「室内プール、トレーニングジム、スタジオなど室内の運動施設を有し、インストラクター、トレーナーなどの指導員を配置し、会員にスポーツ、体力向上などのトレーニング方法などを教授する事業所」とされ、室内プールの他に室内運動施設を有しない事業所は除外するとされている。2008年の市場規模は約2,940億円、会員数の合計は278万人であり、今後さらに成長すると見込まれている。大手のフィットネスクラブにはセントラルスポーツ、コナミスポーツクラブ、ティップネス、ルネサンスなどがある。その他主要なフィットネスクラブについては、日本のフィットネスクラブ一覧を参照。
しかし、冷戦後の世界的軍縮の流れの中では意図したほどの支持は得られず、アメリカ国防総省は海軍向け620機と海兵隊向け230機余に加え、アメリカ空軍にも約400機のATAを配備して三軍統合の次期主力攻撃機とする計画を立案したが、この計画案に基づいて空軍向けの仕様を盛り込んだことは、機体の総重量を更に増加させた上に海軍型としての発展余裕を失わせてしまい、海軍型ATAの完成すら流動的となったため、計画は二転三転した。既に投資されている47億ドル（当時1990年1月の日米為替相場では、約6,800億円余）という開発経費はこの時点で当初の予定額を10億ドル以上も上回っており、1機あたりの生産コストも9,500万ドルを超えることが確実となった。更に、このまま順調に開発が進んだとしても初飛行は1年以上遅延する事が判明し、更なるコストの上昇は避けられない状況にあった。1991年1月、チェイニー国防長官はATAの全面中止を発表した。ATA計画の中止の責任をとり、海軍の上級将校4人が責任を問われるかたちで退役に追い込まれた。また、計画の中止とそれに伴う受注の消滅、さらに後述の国費返還請求訴訟の費用はマクドネル・ダグラス社の経営を悪化させ、ボーイング社に吸収合併される原因の一つとなった。代替案として計画されていたA-6の近代化改修型（A-6F）計画も予算問題で試作機のみに終わったため、アメリカ海軍／海兵隊向けの次期艦上攻撃機としては、戦闘機と攻撃機双方の任務を兼用できる“多用途任務機（マルチロール機）”であるF/A-18の拡大発展型であるF/A-18E/Fが開発され、実戦配備された。