燃焼筒の奥に熱の反射板を持ち、機器正面へ集中して熱が放射される。室内の空気を対流させるが、反射板による一方方向への暖房効果が高く、機器正面においては比較的遠方に対する暖房効果が高い。灯油を気化させる「芯」は使用によって先端が炭化するため、シーズン中に1～2度と収納時に灯油を抜いた状態で点火して残存灯油とともに炭化部分を燃やし切る「空焼き」を行うようにと指示される事がある。しかし、この空焼き処理によっても芯は消耗するため、メーカーから補修部品として替え芯が販売されている。火力の調節は芯の露出長さ（芯の上下）で行うが、短くなって芯が上がり切らなくなった場合に芯の寿命とされる。点火は乾電池を動力源としており、フィラメント点火ヒーター式は単1型2本使用・高圧放電式は単2型4本使用（アルカリ乾電池を推奨）となっている（機種によっては消火時に乾電池駆動のモーターで臭いを除去する機能も併載）。現行モデルはヒーター切れの心配がなく確実に着火する「高圧放電点火式」が主流となっており、従来型フィラメント点火ヒーターを用いる機種生産は縮小が進んでいる（トヨトミは反射式石油ストーブ現行モデルを高圧放電点火式へ一本化し、従来型フィラメント点火式は対流式ストーブの一部機種のみ）。
機器の中心に燃焼筒があり、炎は燃焼筒の中で立ち上がる。機器全周にわたって熱が放射されるが、熱くなった空気が上昇し、対流を発生させる効果が高い。部屋の中心に置くと空気の対流がよくなり、効率よく暖房できる。
熱によって灯油を気化させて発生した気化ガスを燃焼させ、その燃焼熱（エネルギー）を利用して加熱し、暖をとる装置である。器具の構造によって異なるが、上部にやかんや鍋を載せて湯を沸かしたり、鍋物などを煮炊きが可能な製品もある。「石油―」と一般に呼ばれるが、石油（原油）を直接燃料にするわけではない。厳密には「灯油ストーブ」と呼ばれるべきではあるが、灯油は石油からしか分離・製造出来ないため、灯油＝石油とみなされて、この呼称が一般化している。
京都大学文学部卒業（美学・美術史専攻）。大学卒業後、富山県立近代美術館に就職。3年ほどのち、1989年に渋谷区立松濤美術館に移る。2014年同館退職。2015年DIC川村記念美術館に再就職。慶應義塾大学アート・センター訪問所員。写真を専門とするも、それ以外の近現代美術にも造詣が深く、近現代美術に関する企画も行っている。特に、日本戦前を代表する写真家の一人、野島康三の専門家である。
この戦役がスコーネ戦争の戦況に与えた意味は、双方の陣営にとってほとんど無かった。スウェーデン側の目的が主にシュトラールズントの包囲を解き、友軍部隊に加えられた圧力を払うことにあっても、プロイセン地方の征服は、それが果たせなければ上手くいかないものであった。それでも大選帝侯の豪胆な戦役は、早くも同時代人の称賛を博している。一般的に、冬季の遠征や戦闘は不可能とされていた。しかし、クルシュー潟の凍結こそがブランデンブルク＝プロイセン軍の進撃を著しく速めたのである。そのため、冬営中の敵軍は完全な奇襲を受けることになった。続く数世紀にわたってこの戦いはその豪胆さゆえに称揚された。その一例は、ベルリンの栄誉の殿堂にあった壁画であった。大選帝侯の橇は1945年まで、ケーニヒスベルク城におけるプロイセン軍の栄誉の殿堂に存在したモスコヴィーターザールで展示されていた。
その後、デミングはワシントンD.C.の自宅に戻り、アメリカ国内でのコンサルティングをするようになったが、ほとんど無名だった。1980年、NBCが If Japan can... Why can't we?（日本にできて、なぜ我々にできないのか?）というドキュメンタリーを放送し、脚光を浴びることとなった。フォード・モーターは、アメリカ企業としては比較的初期にデミングに助言を求めていた。1981年、フォードはデミングに改善を依頼した。フォードの売り上げは下落傾向にあり、1979年から1982年の間に30億ドルの損失を計上していた。デミングは企業風土と経営方針を尋ねた。フォードが驚いたのは、デミングが品質ではなく経営のことを語りだしたことである。彼は、よりよい自動車を開発するときの問題の85%はマネジメントの責任だとした。1982年以降、フォードは高収益の自動車（トーラスやセーブル）を送り出すこととなった。フォード会長 Donald Peterson は、Autoweek Magazine への手紙の中で、「我々がフォードの中に品質文化を構築し、様々な変革を行ってきた根底には、デミング博士の教えがある」と記している。1986年までにフォードは、アメリカで最も収益性の高い自動車会社となった。1920年代以降初めて、同社の利益はライバルであるゼネラルモーターズを追い抜いた。その後フォードはアメリカの自動車産業の改善をリードし続けた。後のフォードを見れば、それが一時的な幸運などではなかったことがわかる。1982年、デミングの本 Quality, Productivity, and Competitive Position が MIT Center for Advanced Engineering から出版された。これは、1986年に Out of the Crisis と改名されている。デミングはこの中でマネジメントの14のポイントと呼ばれる理論を述べている。マネジメントが将来計画を立案するのに失敗すると、それが市場での損失に繋がり、さらに従業員らの解雇に繋がる。マネジメントは、四半期配当によってだけでなく、ビジネスを継続し、投資を保護し、将来の配当を確実なものとし、製品とサービスの改善を通してより多くの仕事を提供する革新的な計画によって判断されなければならない。「新しい学習と新しい哲学への長期的関与は、変革を必要とするマネジメントに必須である。臆病者や敏速な結果を期待している人々は、最終的には失望することになる」デミングは、オレゴン州立大学の名誉博士号など様々な賞や栄誉を手にしている。1987年、「統計的手法を広め、標本化手法を考案し、品質向上のためのマネジメント哲学を企業や政府に広めたことに対して」アメリカ国家技術賞を受賞した。1988年、全米科学アカデミーから Distinguished Career in Science を授与された。1993年、デミングは最後の著書 The New Economics for Industry, Government, Education を出版した。同書では、マネジメントの14のポイントだけでなく、System of Profound Knowledge™（深遠なる知識の体系）が述べられている。そこにはまた、グループベースの教育法や、個人の能力を評価しないマネジメントなどが述べられている。1993年12月20日午前3時ごろ、デミングはワシントンD.C.の自宅で老衰により静かに死去した。彼の家族はその死を傍で看取った。