乾文也は便器メーカー会社「昭和陶器」の販売促進課の係長。同期の田野倉貴彦は一足先に出世して営業本部長になり、文也は出世が遅くうだつが上がらない。さらに文也に北海道・稚内への転勤話が浮上し、妻と共に頭を悩ませることになる。家族からは単身赴任を迫られるが、後日、下された辞令は販売促進課の課長昇進だった。矢野寿男の『親を見りゃ、ボクの将来知れたもの』を原案として、中流サラリーマン家庭を中心に、複雑な社会の中に揉まれる夫婦関係や親子関係、教育問題などをコメディー的な作風で描いたホームドラマ。
ピューロランドは1990年の開園直後こそ好調な滑り出しで、年内分のチケットを売り切るなど盛況であったが、程なくして訪れたバブル崩壊に端を発する平成不況による消費の低迷や資産デフレのダブルパンチに見舞われ、乗り物（ライド）の少なさや都心から遠いといった立地の不便さなどの複合要因もあって 開園から1年後の入場者は183万人であったが、予想を42万人下回り15億円の経常赤字で、翌年以降も入場者は152万人前後と10億円以上の経常赤字を計上し続けるなど、長年赤字を出し続けた。渋谷駅から15分で到達できる立地の良さと、客の大半が若者層で夜間のプレイスポットとして活況を呈する二子玉川にあるナムコワンダーエッグ（1992年2月開園）とは対照的であった。ピューロランドも開園当初は若者層をメインターゲットとし、東京ディズニーランドにはなかった酒類の提供や、23時までの夜間営業を行うなどをしたが、サンリオのキャラクターがキティちゃんをはじめ女の子向けのイメージが強いという特徴が災いし、その思惑とは裏腹に来園者は高校生くらいまでの女子、または女の子を持つ家族連れが圧倒的に多く、男性にとって行き難いイメージを醸成してしまった。また夜間である17時以降は全く居ないと言っていいほどに客が少なく（営業時間全体の3-5％）、来園者全体に対し若者層は3割程度にとどまるなど幅広い客層を取り込めなかった。当時入園料が無料の3歳以下の子供の割合が来園者全体の3割強にも達し、このことが売り上げの低迷に更なる拍車をかけた。この現象は姉妹テーマパークのハーモニーランドでも顕著に現れ、子供の行く場所という評価がついてしまった。キャラクターの知名度の高さは集客においての強力な武器になるが、それが仇となり皮肉にも客層を限定してしまった。さらに完全予約制の言葉が独り歩きし、気軽に行きにくいイメージを作ってしまったことも集客にマイナスに働いた。この状況に鑑みて運営は平日の夜間営業をコストの削減のために1991年10月より取りやめて早々に路線転換を余儀なくされ、メインターゲットを子供やそのファミリー層に据え、その客層向けとして、アトラクションなどにサンリオキャラクターを導入したものに徐々に変えることになった。また、屋内施設は季節や天候に左右されないのは最大の利点で、ほかにも防音対策を講じ易いなどさまざまな利点があるが、それゆえに光熱費やメンテナンス費が割高になるほか、施設にはキャパシティがあってそれには当然上限があり、定員6200人を超えて入場させることが出来ないため、多くの来客が見込める休日や夏休みなどの繁忙期はたびたび入場制限が掛かり、稼ぎ時に思うように来客数を稼げず、平日などの閑散期に集客を過度に要求される仕組みになってしまった。したがって平日でいかにして来客数を稼ぐかが課題となり、平日の団体客を獲得すべく修学旅行等の誘致のために学校向けにピューロランドを紹介するパンフレットを配布するほか、学校など教育機関向け特別プログラムとしてアトラクションスペースにて「超伝導の不思議」と称した山梨県立リニア見学センターで見られるようなレイアウト付きの超伝導コースターを用いた超伝導の実験（提供 : 神戸製鋼所、ジャパンマグネットテクノロジー、所要時間30分。） をピューロランド独特の物語形式で分かりやすく楽しくレクチャーしたり、「電話の不思議」と称した指名された一組が壇上に上がって糸電話の実験を行い、その音声をオシロスコープを通してステージのスクリーンに表示して音は波であることを解説するほか、1993年9月18日より情報化社会の基礎である電話についての歴史および未来やその動作原理や仕組みなどの紹介、ピューロビレッジのような内装を持つコンセプトショップである「銀座サンリオギャラリー」を相手局にテレビ電話やファクシミリの通信の実験（所要時間30分）などといった教育色のあるイベントや、ピューロランドの中枢である電気、用水、防災などを管理するコンピュータシステムやショーに欠かせないさまざまな衣装を納めた衣装部屋などといった、普段見ることのできないピューロランドの舞台裏を紹介する「バックヤードツアー」（所要時間20分）なども行っていた。これらの教育プログラムは「超伝導の不思議」のみフェアリーランドシアター付近にあるイベントコーナー  にて一般ゲストが観ることが出来た。また、懸案だった新たな客層の開拓についてはサンリオと縁が深かった東宝に打診し、男児向けとしてサンリオキャラクターとは属性が全く異なる「ゴジラ」などを導入して客足低迷からの巻き返しを狙い、実際に客層拡大の効果が表れた。また、年間160万人の入園者数でも採算が取れる体制にすべく、組織の見直しや人員配置の効率化によるスタッフの大幅な削減、アトラクションや保守の外部委託の廃止や、夜間営業時間の短縮もしくは廃止などの経営合理化策を1992年度までに実施した。1993年10月よりテレビ東京系列局でピューロランドを舞台とした「大好き!ハローキティ」などの子供向け番組を放送し、その番組内で「サンリオピューロランドニュース」と称した当園の情報発信のコーナーを設け、来場者の増加や新たな客層の掘り起こしをねらった。1990年代にはこのように慢性的な赤字状況からなかなか脱却できず、株主からサンリオのお荷物と指摘を受けたほか、銀行から施設の売却を持ち掛けられたり、調査会社からショッピングセンターへの転換を提言する声も上がるなど 存続の危機に直面した時期もあった。しかし社長の辻はこれらの声に対し、来たるべきライブエンターテイメント（ショービジネス）の時代への投資の旨の説得を続け、目先の利益に捉われるのではなく、将来の可能性に全てを賭けて施設の運営に努めた。