発電所や変電所で使用する資材の調達部門を長く担当してきた。本社資材部長就任後は、各支店の資材調達を本社に一本化、費用切り詰めに成功した実績から「コストカッター」と呼ばれる。海外出張で遣う航空会社の絞り込みなど、日常業務まで徹底してコストカットを進めた。大量発注によるコスト削減には限界があると見て、納入業者を競わせてコストを下げる方式を導入している。また、発電所の六十数万点の部品・部材の調達方法を見直し、全体で2兆円かかっていた調達費を4割削減に成功した。その結果として資金繰りが悪化し、廃業した中小取引先の元経営者にも親身に相談に乗り「飾らない人材」と評された。社内の評判は「地道な努力家」。座右の銘は「看脚下」（自分の足元をロウソクの灯りで見る意）。仕事中でも常に両足に1kgのおもりを付け、体力維持を欠かさない。2011年3月時点では都心の43階建て高層マンションに住んでいた。自身を「ネアカ」と認め、宴席の座持ちの良さは歴代社長No.1と評価される。資材部門出身のためか、元々社外の知名度は低く（歴代社長は永田町とパイプのある総務部門出身者や、霞が関で顔の効く企画部門出身者が名を連ねる）、電気事業連合会の出向経験もなく、他電力会社との人脈もない。それでも社内で徹底的なコスト削減で手腕を発揮し、資材部長時代に当時は珍しかった国際入札で輸入を拡大し、韓国の金大中大統領からは感謝の電子メールが届いたこともある。副社長時代の2007年から2008年にかけ、青森県むつ市内に建設中の使用済核燃料中間施設を巡り、西松建設から清水及び皷紀男に対し裏金約2億円が送られ、これによって用地買収交渉費が捻出されていたことが判明した。茂木敏充経済財政担当大臣は、東電に対し調査を命じるとしている が、菅義偉官房長官は「私的な契約にはコメントできない」としている
2007年7月に発生した新潟県中越沖地震で被災した柏崎刈羽原子力発電所の件で引責辞任した勝俣恒久社長（後会長）の後任として、皷紀男副社長と社長ポストを争い勝利、2008年に社長に就任した。地震後運転再開の目処が立たないままの人事には批判する声もあったが、前年から続けている役員報酬10% - 20%カットは継続している。同社が長期に渡り継続していた東通原子力発電所の計画は引き続き推進した。東京大学以外の大学出身の社長は青木均一（東京高等商業学校、現在の一橋大学出身）以来47年ぶりであり、初の私立大学出身の社長でもある。実力派の勝俣が会長に就いたことで、関係者からは「院政に近いかたちになる」「勝俣が原発関連の問題に専念し、清水が業務執行に専念する役回りなのでは」などと噂された。2008年9月に行った内永ゆか子との対談では実践主義も掲げ「知識が知識であり、技術が技術にとどまっている限りでは評論家と同じ」としている。また電気事業を設備産業としての他「豊かな生活や快適な環境を作っていくお手伝いをするという我々の経営理念の下では、ある意味、アメニティ産業でもある」と定義付けている。2009年1月、『日本経済新聞』の新春インタビューでは「設備投資計画の大半は原子力などの電源開発が中心で低炭素社会の実現には不可欠だ」とし、前年末に浜岡原子力発電所1、2号機の廃止措置と6号機へのリプレース計画が中部電力で発表されたことについてコメントを求められた際には「福島第一原発1号機が東電で最も古いが、安全性と耐震性を徹底的に評価して必要な対策を打つ。廃炉の考えはない」と高経年化対策を材料に断言した。また2009年の『プレジデント』誌の取材では、人材について「ただ、企業像を考えた場合、うちは公益事業であることが最上位にきます。電力の安定供給。嵐になれば現場にみんな駆けつける。パブリックユーティリティであるという点が会社のDNAです。その組織の原動力となる人材には高い倫理観や社会的使命感が求められます」と語っている。2010年には中長期計画として「2020ビジョン」を発表し、29年ぶりに大規模な増資を発表、最大で1兆円の海外投資を中核とする内容であった。海外投資の一例として清水は、オーストラリアウィートストーンLNGの開発を挙げている。
ビュイック社でのデュラントの方針は「信頼性ある車をより安価な中程度の価格で大量販売すること」であり、これは当時としては大胆なものだった。1904年のビュイックは1,250ドルで幌とヘッドライトは125ドルのオプションだった。これをデュラントは馬車販売網を利用し販売した。ビュイック社大株主のデュラント＝ドート・キャリッジ・カンパニーの馬車販売網を利用し、すでに形成されていた馬車の卸（おろし）と小売の国内販売網をそのまま自動車の販売網として活用した。デュラントはビュイックを多くの人に知ってもらうために時間と労力を費やし、大陸横断やレースなどのイベントによる宣伝にも努めた。レースでの宣伝活動では、ワイルド・ボブ・バーマン（Wild Bob Burman）らが活躍し、次いでルイス・シボレーが加わった。ルイス・シボレーは1905年のバンダービルトカップレースでバーニー・オールドフィールドを破り高名をはせた。ビュイックチームは1908年から1910年で優勝500回を数えた。ルイス・シボレーとアーサー・シボレー兄弟に出会ったデュラントがルイスをビュイックのレーサーとして、アーサーはデュラントの運転手として雇っていた。このような努力の結果、つぶれかけていたビュイックは急成長した。デュラントは1905年1月にニューヨーク市で開催された第5回ナショナルオートモビルショー(National Automobile Show)にビュイックB型を出展し1,000台を超える契約を取り付けた()。1905年はガソリンエンジン車の方向性が明確になった年でもあった。それまで全部で53台しか製造されていなかったビュイックガソリン自動車が1905年には5000台も販売された。ビュイックは知名度を上げ販売はフォードと肩を並べた。フリント市北部とジャクソンには大規模な組立工場が建設され、フリントとジャクソンは西部金鉱のキャンプ地を思い起こさせるような賑わいを見せた。1905年にはデュラントはジャクソンでデュラント＝ドート社の車輪製作子会社として設けて数年間使用されが当時遊休施設となっていた「インペリアル・ホイール(Imperial Wheel)社」の工場をビュイック社ジャクソン工場として操業を開始した。この年、22馬力のC型を定価1250ドルとして販売開始し、725台を売った。1906年には1400台となった。カナダでもビュイックを販売した。1867年からMcLAUGHLIN Carriage Company of Oshawa (Ontario-Canada)で馬車製造販売をおこなっていたカナダのRSマクローリンと組んで1905年にカナダでのビュイック販売に乗り出した。RSマクローリンはGM経営権剥奪後にデュラントが手がけたシボレーでもシボレー・カナダでデュラントに協力し、デュラントGM復帰後はGMカナダ設立にも寄与し、GM役員となる人物。デュラントと最後まで交友を続けた数少ない生涯の友人だった。カナダとGMとの長い関係はRSマクローリンとデュラントとの交友に始まった。