この年は序盤から独走だった南海と西鉄ライオンズが熾烈な優勝争いを繰り広げ、10月中旬の時点でも優勝チームが決まらず、西鉄が残り4試合の時点で南海は85勝61敗4分け（勝率.582）でシーズンを終了。82勝60敗4分け（勝率.577）の西鉄は残り4試合全てが近鉄バファローズとホームの平和台野球場での対戦であり、4試合の成績で1敗1分けまたは2敗ならば南海の優勝、3勝1敗ならばプレーオフ（3試合2勝制）、3勝1分けまたは4連勝ならば西鉄の逆転優勝という状態になったが、西鉄は4連勝で逆転優勝。
この年は予選リーグ18回+上位4強決勝リーグ4回の通算成績で優勝を争うという変則的なリーグ戦だったが、南海ホークスと毎日オリオンズが同勝率でシーズン終了となる可能性があった。120試合を終了した時点で、南海は75勝44敗1分け（勝率.630）、一方毎日は75勝45敗0分け（勝率.625）で本来なら南海優勝であるが、順位決定に際して「最終順位の変動をきたす恐れのある試合は再試合を行う」という取り決めから、このシーズン南海が唯一引き分けた大映との間で再試合を行うことになった。仮に南海がこの試合に敗れた場合、南海・毎日とも75勝45敗（勝率.625）で並んでしまい、優勝決定戦に持ち越される可能性があったが、南海がこの大映戦を制してパ・リーグ初の2連覇を飾った。なお、この方式は決勝リーグ進出を果たせなかったチームからの苦情等で、この年限りで廃止された。
この年はグレートリングが65勝37敗2分け（勝率.637）、巨人が64勝38敗2分け（勝率.627）で最終戦を迎えることとなったが、巨人が勝ってグレートリングが敗れると65勝38敗2分け（勝率.631）で並ぶため、プレーオフが実施されることになっていた。しかし、巨人がセネタースに敗れたため、グレートリングが中部日本戦を待たずに球団史上初の優勝を決めた。パシフィックは、この年戦前からの既存チームでプレーしていた白石敏男（元巨人）と藤井勇（元阪神）を入団させたが、両選手の帰属を巡って巨人と阪神が提訴し連盟が調査中だった。その最中にも拘らず試合に出場させたとして没収試合を4試合経験した。これによりパシフィックがグレートリングからあげた1勝が負け扱いされた。これがパシフィックの負け扱いにされていなければグレートリングの最終成績は64勝39敗2分け（勝率.621）で巨人と同率となり、プレーオフが実施されていたことになる。
日本プロ野球では2005年まで、各リーグ公式戦の全日程終了時点で複数球団の勝率（もしくは勝利数）が全く同一の状態で1位に並んだ場合には、プレーオフを実施してリーグ優勝球団を決定する旨が取り決められていた。またセントラル・リーグでは一時期、勝率1位の球団と勝利数1位の球団が同一でない場合にもプレーオフを実施する旨を取り決めていた（上述）。このようなケースでプレーオフを実施する可能性が生じたことは過去に何回かあったものの、実際にプレーオフを実施するに至ったケースは1回もない。下記にこれらケースが生じたシーズンについて概説する。
年間27回総当り（同135試合）のレギュラー・シーズン（事実上の予選リーグ。2005・06年は年間20回総当り（同100試合）とセントラル･リーグとの交流試合（同36試合）の合計136試合）の上位3チーム（Aクラスを確保したチーム）がステップラダートーナメントによるプレーオフに進出。2004・05年と2006年では方式に違いがあるので、ここでは2004・05年の方式を記し、2006年の変更点については後述する。
予選リーグは7チームの18回総当り（1チーム108試合）を行い、上位4チームが決勝リーグとしてさらに4回総当り（同12試合）を実施。上位4チームの成績は予選と決勝の総合成績で決定したが、下位3チームとの成績を単純に比べられないこと、さらに「下位球団の切り捨てだ」という批判が出たことにより、1年で廃止された。決勝リーグも公式戦に含まれるため、厳密にはプレーオフではない。
セルタ・デ・ビーゴのカンテラで育成され、2015年12月12日のRCDエスパニョール戦でトップチームデビュー。2016年11月27日のグラナダCF戦でプロ初ゴール。2017年8月29日、オリンピック・リヨンと5年契約を結んだ。移籍金は1000万ユーロで、活躍次第で400万ユーロが上乗せされる。2019年8月15日、買取オプション付きのローン移籍で、古巣のセルタに復帰した。
1970年代後半までにAMFは困難に直面した。安定した経営の欠如（1972年から1982年にかけて10人の社長が就任した）、老朽化した生産設備、上昇する人件費、そして、ホワイト・プレインズ本部から多数の生産部門に対する非効率的な管理は、売り上げと利益の継続的な低下に影響した。松下電器産業のような日本の大企業とは異なり、AMFは市場において1位または2位の立場に無い商品部門を廃止するという企業ポリシーを持っていなかった。AMFはなじみの薄い市場で新会社の買収を続け、同時に中核事業を近代化及び再編成するのに失敗した。その結果、1970年代後半から1980年代初期にかけて同社は年平均800万ドルを失った。一部の子会社は売却されたが、その中には1981年のハーレーダビッドソンも含まれた。イタリアのスキューバダイビング用品メーカー、マレスはしばらくの間AMFの傘下にあり、以前ボイトが製造していたMR-12レギュレーターの権利を得て、製造を続けることができた。AMFは後にマレスを売却し、マレスは独立メーカーに戻った。同社は結局世界的なスポーツ用品会社であり、皮肉なことに以前AMFの傘下にあったヘッドの一部門となった。1985年にAMFはミネアポリスを拠点とし投資家のアーウィン・L・ジェーコブスの配下にある持株会社のミンスター・インクによって敵対的買収された。ジェーコブスはAMFを手に入れると、様々な部門を見切り売りしていった。