ヘッドの1980年型マシンは抜きん出た性能を誇り、アラン・ジョーンズとチームはドライバーズ／コンストラクターズの両タイトルを獲得し、ウィリアムズをトップチームの座に押し上げた。1980年代にはさらに幾つかの栄光を手に入れ、やがてヘッドは自分自身でデザインを行うことから手を引いて、設計・製造からレースやテストなどすべての分野をまとめて監督するテクニカル・ディレクターという役割を生み出すことになった。1980年代を通じて彼は多くの革新的コンセプトを生み出したことでも知られる。たとえば1982年には6輪車をテストし、また1993年には従来型のギアボックスを置き換えエンジンの最適回転数を維持し続けることのできる無段変速トランスミッションを考案した。しかし、これらの機構はいずれも（同様のシステムを開発する時間を惜しんだ他チームの圧力による）技術規定の変更のため、実戦には投入されなかった。1986年、フランク・ウィリアムズが交通事故で重傷を負ったため、ヘッドと他の経営陣はチームの運営を任されることになった。こうした動揺があったものの、ヘッドの一時的な指揮の下、チームは1986年と1987年にもチャンピオンを獲得した。
島式ホーム1面2線の地上駅。駅舎とホームの間はかつて側線などが敷かれていたためやや距離があり、通路と構内踏切で結ばれる。原則として1番のりばが釧網本線、2番のりばが花咲線となるが、両線ともどの方向にも発着できる構造となっている。釧路駅管理の無人駅となっている。
当駅の所属線である根室本線に、釧網本線を加えた2路線が乗り入れている。根室本線の当駅前後は「花咲線」の愛称の区間に含まれている。釧網本線は線路名称上は当駅が起点であるが、全列車が根室本線経由で釧路駅まで乗り入れている。駅番号はB54が釧網本線の駅として付番され、花咲線としての駅番号はない。かつては釧路臨港鉄道の接続駅としての役割があった。また現在、複数の鉄道路線が接続する駅としては日本最東端にあたる。
サンリブ・マルショクグループは、共同事業体を志向して、創業者6人が、弱者の個人店舗が総員団結して共同事業体を起業化したことから由来している。その6人とは、山口県下関市の各商店で働いていた菊池済冶、菊池照市（済冶の弟）、菊池有、野村勇冶、佐藤和七、三村政一（順不同）の6名である。その経営共同体の提案者は、菊池有氏で兄貴分の三村政一に呼びかけ、一番の年長の菊池済治をリーダーに据えて3名を核に協同経営体が発想された。もともと、零細店が共同して、大型業者に勝とうという弱者共同体理論によるものであった。そのほとんどが零細な漬物店を経営していた。なかでも、一番の年長者の菊池済冶氏は、そのトップ・リーダーとしてまとめ役となった。菊池済冶氏も、その当時、漬物店では大店であった下関市の「三浦漬物店」の大番頭として修行してきたが、1947年、大分県別府市で別府漬物佃煮有限会社（後に別府丸食）を設立して漬物業を企業化していたこともあり一番の技術集積も蓄積していたことから、1949年4月1日に山口県下関市で設立した創業会社関門食品株式会社には、創業者六人のリーダーとして、資本的、技術的にリーダーシップを発揮した。別府漬物佃煮は菊池済冶氏の個人会社であったが、一番の企業力を有しており、創業会社関門食品設立には大きな力となった。このことから、創業については、1947年・大分県説と1949年・山口県説とがある。しかし、菊池一族が個人会社を設立した1947年を創業とする説が多数派となっており、「創業60周年」も盛大に大分県の地で行われた。この企業体は、共同企業体であることから、合議制度による「合意形成」を基本方針として経営を立案し、社員協働体による「総員経営」を事業方針として社員の事業意欲を図って、遅くとも着実に発展した。店舗出店にあたっては、各地域単位で地域法人を造り、総合量販店として着々と面的にドミナント化した。資本金は、社員の社内貯金による社員持株が主体となって資本を増やし、しかも、店舗は社員の持分所有により多店舗化を図ってきた。「丸食」（発祥の地である下関市）、「別府丸食」、「宇部丸食」、「広島丸食」、「北九州丸食」、「福岡丸食」、「中津丸食」、「佐伯丸食」、「大分丸食」、「中央丸食」、「宮崎丸食」、「熊本丸食」等と、地域法人が沢山できた時期もあった。そして、創業者6人が、その地域会社の代表者を数年ごとに交代して回るという方式で、連鎖方式による出店で規模を拡大した。特に、この地域会社方式を採用した理由は、地域単位で利益を上げるという方式であり、1社が1円でも利益を出すように頑張るという事業採算方式である。しかも、社員一人一人が株主であることから、社員がすなわち経営者であるということを理念として、社員一人一人が「一商店」であるという基本的な意識があった。したがって、現場に全権限が委譲されており、店舗によって地域に合致した経営を行う地域密着主義を基本として、当時の消費者に支持され店舗の拡大につながった。元来、当社は、店舗第一主義であり流通センターも設置していない。しかし、全国に先駆けて、「サンリブ」の第1号店では、POSシステムを導入し、EOSシステムも連動することにより売れ筋商品の提案に努めてきた。しかし、各社の経営状態に格差が生じたため、1997年からの大再編成で北九州市に本社を置く株式会社サンリブと大分県大分市に本社を置く株式会社マルショクの2社に、数年にわたり徐々に集約された。その後、構造改革の名の下に、経営方式の統合化とトップダウン方式へ移行して、「商品部」を設立し流通の「本部一括仕入れ方式」を導入し問屋の整理統合が行われ、経営形態は、ボトムアップからトップダウンへと大きく変化している。当社は、顧客第一主義を貫くために、現場至上主義、合議による社員共同経営主義、等々と「共同経営事業方式」により起業し、繁栄してきたことから、今後の、地域密着主義がどこまで貫徹され、顧客の支持を受けるかが、注目されている。九州の地元スーパーとして「サンリブ・マルショクグループ」が、生き残れるかどうかが当面の課題であることから、一方では、創業タイプの店舗として「まるしょく屋」という店舗を展開しつつ、地域密着店舗の現代版のあり方を探求しつつ、徹底した合議制による合意形成により、遅くとも着実に総員経営を成し、成果を上げている。サンリブ・マルショクグループ本部は、株式会社サンリブ本社に置くが、トップダウンの本部機能ではなく、現場権限委譲主義を貫いている。