東京本郷の商家に生まれる。早稲田大学高等学院、早稲田大学政治経済学部を卒業。大学在学中は早大弁論部に所属、卒業後の就職先としてメディア界入りを志向、在京放送局のアナウンサー試験を受験するも全敗となる。次に新聞社を狙うもこれまた不採用となる。そこで方針を変え学生時代のアルバイト経験を活かそうと百貨店入りを目指し松坂屋を受験。役員面接まで進むも不採用となる。仕方なく最後の望みを託し西武百貨店を受験する。面接まで進んだ所、面接陣の中央に2年前店長に就任した堤清二が鎮座していた。仕事に関した質問が済んだ後、趣味の話となり和田は好きな花づくりに関し触れ、土いじりをしていると心がやすまるとの趣旨を述べた。和田はこの際のやり取りが堤の琴線に触れ採用につながったと理解している。1957年学卒2期生として西武百貨店に入社。以来、栄進を重ね高品質既製紳士服「テッドラピドス」の導入を成功させた功績で35歳で取締役に抜擢され、40歳で常務に就任。売場を店員に任せるショップマスター制度を考案。社内外で将来の社長候補として嘱望される。しかし、1983年経営不振に陥っていたレストラン西武（現：西洋フード・コンパスグループ）社長への出向辞令が発せられる。和田はこの人事を左遷と捉えショックを受け、堤に辞表を出す結論に至った。だが周りの人々に諫められ、冷静さを取り戻し辞令を甘受することとした。なお堤は和田の人事に対する左遷との見方を否定している。同年6月レストラン西武社長に着任する。当時の同社は40に及ぶ業態を抱え、また和田が社長に就任するまでの20年間に11人がかわるがわる社長に就任しその度に経営方針も変わるため、社内は閉塞感に覆われ社員の士気の低下は著しいものがあった。そうした中、和田は着任早々社員全員を集め「俺はこの会社、社員と、運命をともにする。ここに骨を埋めるつもりでやってきた。またどうせ、すぐ代わるだろうなどと思っていたら大間違いだからな」と言い放ち、経営改革に着手する。和田はことあるごとに社員を集め自らの方針を説いた。さらに直接役員や社員にも手紙を書いたほか、社内報でも自説を唱え意識改革を求め続けた。そして、日本におけるチェーンストア理論の第一人者とされていた日本リテイリングセンター社長であった渥美俊一の下に社員をトレーニーとして派遣し、チェーンストア・オペレーションとチェーンストアマネジメントを学ばせた。さらに中期経営計画で掲げた多様な業態を開発しチェーン展開する方針に基づき、ファミリーレストラン・CASAや新コンセプトのダイニングバー「オールドニュー」などの出店を開始。10年ほどにチェーン全体で店舗総数は1000店を超え、1989年には社名を西洋フードシステムズに改めた。1992年6月、バブル崩壊が顕著となるなか西武百貨店医療機器事業部における架空取引事件が発覚。社員2名を含む計5名が逮捕される事態となる。社内は騒然とし、百貨店の信用は大きく傷つき経営危機はピークに達した。同7月には百貨店立て直しを堤から要請され代表取締役会長として復帰。同年10月には山中鏆（松屋 、東武百貨店社長を歴任）をして「百貨店業界はもちろんのこと、産業界を震撼させた」と評した和田の筆による社内報かたばみ特別号である『西武百貨店白書』が刊行される。その内容は一貫して経営陣批判が綴られた檄文であった。和田は百貨店改革にあたって社員の徹底した意識改革を求め、同年12月には一連の「お約束広告」の第一弾となる「まず、4月の新学期までに、商品の包み方の一番じょうずな百貨店になります」の文言が記載されたポスターが店頭等に張り出された。さらに人員の整理や不採算店の閉鎖に加えて、1993年4月には全役員の降格人事を断行。自身は社長となり、社長であった水野誠一は副社長に降格した。また大ナタを振ってマネジメント改革も推し進め、チェーンオペレーションを百貨店に導入しようとしたが、各店舗独自だった包装紙等を共通化するにとどまった。そして1995年3月には既存店舗の業態革新の端緒として食品売り場を廃止した上ファッション専門大店への転換を図るべく有楽町西武の改装に着手。クラブ・オン ポイントシステムを先行導入しバックシステムに工夫を凝らした同店は改装から2年後、一時的に単年度黒字に転換した。不採算店舗の閉鎖を進めていくうち96年2月期には何とか4期振りに黒字に転換。その後4期連続で増収増益を達成させ西武百貨店の経営の復調を印象づけた。このほか堤が「時代精神の根拠地」宣言の下、開館した西武美術館の後身となるセゾン美術館の閉館を決断。1999年同館は閉館した。和田は閉館にあたって新聞記者の取材に「美術館の役割は終わったんじゃないですか。僕はそう思います。」と述べた。取材では他に「あなたはイエスマンばかり重用していると言われているが」との新聞記者の問いかけに「自分をよく理解してくれる人間を重用しているだけだ。そういう人をイエスマンと呼んでもらっては困る」と返し、早大弁論部出身ならではの"詭弁"を展開することもしばしばであった。有楽町西武を皮切りに米国デザイン会社キャリソン・アーキテクチャ社のプランニングのもと渋谷店、次いで静岡店と進めた店舗改装も、店内通路をあまりに広くとるキャリソンの手法が地方店では集客につながらず、また和田の提唱したチェーンオペレーションという名の商品部主導による画一的マーチャンダイジングの失敗とも相俟って改装後一年を待たずに売上高が前年割れを起こす店舗が続出した。改装したもの数年で閉鎖という閉店ドミノが生じる一因ともなった。後述する "再生の象徴" そごう心斎橋本店の開店後わずか4年で閉店と、いうケースが和田体制を象徴している。1996年3月、セゾングループ筆頭代表幹事で西友会長であった高丘季昭が急逝し、グループ全体の舵取りも和田が担う必要に迫られた。そこで和田は百貨店会長に退き、グループ内の西洋環境開発（西環）と東京シティファイナンス（TCF）の懸案処理にあたる。和田は西環の処理にあたって同社の清算を主張。また西武百貨店は西環の筆頭株主で出資はしているものの、経営には一切関与していないとして銀行団の貸し手責任を追及し、メインバンクの第一勧業銀行（一勧）と激しく対立した。この和田の主張は、放漫経営を見過ごした堤への批判を伴っていたとされ、一勧から和田外しを要求された堤は、1998年11月、西環の処理にあたっては銀行団に迷惑をかけないよう努力するとの趣旨がしたためられたのちに「堤ノート」と呼ばれる誓約書を提出。さらに堤は1999年3月、最低1401億円をセゾングループで負担する。と約した確認書をグループ各社の取締役会決議を経ぬまま銀行団に差し入れていたことが明らかとなる。これ以後1401億円の負担を求める銀行団、なかでも一勧頭取であった杉田力之と、和田および百貨店の間は抜き差しならない状況となった。これによって和田は同年5月不本意ながら会長を辞任。公式発表では65歳の定年内規に則り退任したと発表された。また同時に堤も西友の取締役相談役を辞任。グループ会社の役職からすべて降り身を引いた。その後西環の処理策は百貨店首脳と一勧首脳との間で継続され、2000年7月同社は、東京地裁に特別清算を申請。負債総額は5538億円にのぼり、西武百貨店は500億円の損失負担を強いられたものの、和田の主張が受け入れられた形での決着を見た。同年4月、大型店舗の展開によって地域一番店をめざし、出店攻勢を続けていたそごうに君臨していた水島廣雄が千葉そごうを始めグループ企業の株をすべてメインバンクであった日本興業銀行（興銀）に提出し会長を辞任した。水島の辞任は、みずほホールディングス（現：みずほFG）の発足する前までに統合する3行（興銀、富士、一勧)の負の遺産の処理を終えるとしていた方針に則ったものだった、これと相前後し同年5月には、興銀頭取であった西村正雄がそごうの再建を和田に託することを決め説得を開始する。その説得の最中、6400億円の債務免除を発表し再建計画が動き出していたそごうに対し「長崎屋は倒産したのに、そごうはなぜ救済されるのか」などの世論の猛反発が起こり、さらに野中広務自民党幹事長（当時）が、「そごう問題はまったく報告を受けていない。こういう救済結果になったのは理解に苦しむ。」とまで述べ、政府・与党内部にあっても見解の相違があることが明らかとなる。そして、亀井静香自民党政調会長（当時）がそごうの社長であった山田恭一に対し、「自主的に債権放棄要請を取り下げて欲しい」と介入し、そごうは自主再建は断念。同年7月12日東京地裁に民事再生法の適用申請をした。和田は同社再建にあたって、一度会社をつぶした上で大幅な債権削減が期待できる公的整理が再建の最良策であると考えていた為、そごうの民事再生法の適用申請は和田の意に沿う形となった。同年7月26日、東京地裁が民事再生法の開始決定を下したことを受け、和田は次期社長含みでそごう特別顧問に就任した。和田は顧問就任早々、古巣である西武百貨店の社長であった堀内幸夫を訪ねそごう再建にあたっての協力を要請、承諾を得る。また水島をはじめとする旧経営陣の経営責任を厳しく追及し損害賠償を求め、同時に組合も追及し当時の委員長は辞任に追い込まれた。同年8月10日には、西武百貨店会長であった米谷浩をそごうの営業部門のトップとして招き、さらに西武百貨店の子会社であったミレニアム企画と業務委託契約を締結。同社が70名の陣容でそごうの再建計画の策定にあたった。同年10月15日、再建チームは、9店舗の再建断念と残り13社12店舗をそごう本体の休眠会社であった「十合」1社に統合するという再生案を東京地裁に提出した。これに基づき2001年1月末、東京地裁は西武百貨店との関係強化を軸とする再生計画案を認可。和田は核店舗を統括する目的に新たに持株会社十合を設立。同社社長に就任した。和田はそごう再建の本格始動にあたって、西武百貨店同様『そごう白書』を執筆。過去の経営陣を厳しく批判し全社員に危機感の共有を求めた。さらにそごうにチェーンオペレーションを導入しようとしたほか、企業文化の刷新に加えて人事労使の改善を進めた。こうして2003年1月、そごうは再生計画を2年前倒しで達成。東京地裁も同月末再生手続き終結を認めた。2003年1月、もともと財務基盤が弱かった西武百貨店が西環の清算にあたって500億円を拠出したことが痛手となり債務超過に陥ったため、齋藤宏みずほコーポレート銀行頭取は和田に西武百貨店に復帰するよう要請した。そこで和田は同年3月十合社長を兼ねたまま、西武百貨店特別顧問に就任する。そして十合が西武百貨店の発行する第三者割当増資を引き受け筆頭株主となる。これによって十合が西武百貨店とそごうを傘下に置く体制となった。また同6月には、十合が商号をミレニアムリテイリングに変更。さらに同年9月ミレニアムリテイリングがみずほFGと和田を対象に第三者割当増資を実施した。これによって和田の持株比率は86.5%まで高まり、一時的ではあったが経営者でオーナー社長の位置に就いた。2005年3月、西武百貨店は私的整理指針に基づく再建を1年前倒しで達成。さらに同年9月には和田の発案で旧経営陣が売却交渉を進めていた大阪店の計画を白紙に戻し、新たに再生の象徴として建設していたそごう心斎橋本店が竣工。同店の完成披露式典には、西村正雄も駆けつけ「和田さん、そごうをあなたに任せて、本当によかった」と述べ和田に謝意を表したが、和田の退任後に開店わずか4年であえなく閉店、そごう創業の地からの完全撤退を余儀なくされた。そごう心斎橋本店のオープンと時同じくして同年9月1日、イトーヨーカ堂とセブンイレブンおよびデニーズジャパンの3社が株式移転によってセブン&アイ・ホールディングスを設立した。和田とセブン&アイを率いる鈴木敏文(当時）は、和田が西武百貨店復帰時に講演を頼むなどかねてから親交が深かった。和田は2007年を目途としていたミレニアムリテイリングの株式公開にあたっては安定株主を流通業界に求めていたこともあり、2者間で懇談を重ねるうち経営統合の話が持ち上がり、同年11月半ばから都内のホテルで条件等を本格的に詰め合意。翌2006年6月1日ミレニアムリテイリングは同年6月1日に株式交換を実施し(これには数百億円にのぼる和田自身の持ち株も含む)、セブン&アイHDの完全子会社とされた。2007年5月17日、ミレニアム傘下主力店の改装がほぼ済み経営が軌道に乗り始めてきたことや体調が万全でないことから、自身の申し出によって会長職およびセブン&アイHD取締役から退いた。