よくわかりました。一応そういった人を集めてやるのですから、そういった意味での契約や何やらは一つの期間を切って、目安を置いてやるのも結構だし、また、そういう目安があることによって研究のピッチも上がってくるのだろうと思いますけれども、さっき申し上げたように、いまの御答弁にもあるように、原則ではそうだけれども、もう少しというようなときにはもう一回それを切りかえて次のテーマに継続していく、この辺をやはりきちっと、それはそうするのだという一つ方針を出しておいていただきたいと私は思うのです。
 そうなりますと、一番問題は、研究者自体が研究するそのものが、いままで組織でこういう技術開発に対応していこうというのと違った意味で非常に独創的ですから、このチームリーダーに与えられる権限というのも相当裁量性がたくさんないといかぬと思うのです。そういう意味では、このプロジェクトチームリーダーの裁量権というものをどういうふうにお考えになっているか。一つには、必要な経費について、約束した経費では足らぬなという場合にはどうするか。それから、集めた人を一応集めてみたけれども人をかえたい、ここの部分ではかえたいというときのそういう人事権はどうするか。そういうことについてのチームリーダーの裁量権については、どんなふうにお考えになっていますか。
確かに先生のおっしゃる点は一つの問題点でございます。基礎研究等におきましてはある程度目標期間を置きましても、そこで一定の成果をおさめますと、さらにそこから新しい興味ある研究テーマがわいてくる、個々の研究者から見ますれば、基礎研究というのは大体そういうものではないかと思います。一つの成果が出れば、さらにそれを踏み台にして次々と新しい研究意欲がわいてくるわけでございます。いわばどこでそれをはっきり仕切りをつけるか、こういう問題が一つあろうかと思います。
 これは国の研究機関や何か終身雇用制の研究機関の場合でございますと、どこでそれを仕切をつけるかというのは、やはり研究管理の場合の一つの大きな問題点ではないかと思っております。それで、この場合は多くの機関から横断的に集めるという、そういう身分上の問題もございますけれども、新技術開発事業団は研究所ではございませんで、それを組織化する一つの舞台装置をつくる黒子役でございますから、余り長くだらだらするわけにもまいらない点もございます。そういう点で、あらかじめ期間の目標をはっきり与えてやって、その中でそういう一つの成果を得ることができるかどうか、それで成果を得ることができる自信のあるようなプロジェクトリーダーを持ってきてプロジェクトを組織させる、大体そういうような方向で、それを原則的に考えていきたいと思っておるわけでございます。
 やってみて、その過程で、本当にあと数年で新しいものができるとか、そういうことがはっきり出るような状況がございました場合には、五年で一応仕切りまして、その上で今度は新しい体制でそれをやってもらう。やはり一つの仕切りを与えるということは、基礎研究の場合は非常に重要ではないかと思っております。そういうような考え方で一応原則五年で仕切る、ただ、そのテーマは大きな必要性があれば新しい視点からもまた次に取り上げる、こういうような考え方ではないか、このように思っております。
私も、アメリカが弱かったのは現在完了の問題であって、これからは強くなっていくんじゃないのかなというふうに本当に思っておりますし、そうすることが望ましいことだというふうにまた期待も持っております。
 そういう競争行動の違いというふうなことの中で、特に流通等の中で比較して考えてみますと、アメリカの流通業の強さというのは、新しいタイプの小売業、新しい業態の小売業をどんどんつくり出していくバイタリティーというのはアメリカは大変強いというふうに私は思っております。今話題になっておりますトイザラスというお店が日本に入ってくる、こういうふうなもの等についても、日本にはちょっとこれまで存在していない小売業態でございますし、またホームセンターとかＤＩＹというふうな業態においてもそうでございましたし、あるいは小商圏ではディスカウンターというのは存在しない、こういうふうな形で言われてきた中に、アメリカのウォル・マートという組織は大変大きな成果をおさめておりますし、こういう意味合いでやっぱり新しは販売の仕組み、新しいお店のタイプ、こんなものをつくり上げていくバイタリティーというのは決してアメリカは今弱いとは思えない、こう思います。
 ただ、非常に投資効率といいましょうか、これを早く計算する社会になってしまっておりますね。投資回収期間を非常に早く要求される。年に四回の決算というのが当たり前になっておるというふうなことから、むしろ投資の回収期間が、青田刈りといいましょうか、早過ぎるというところに問題が非常に大きいのじゃないかというふうに私は流通の側面では見ております。
 しかし、たまたまアメリカへ先般行きましたときに、太平洋側にカーメルという町がございますが、そこの郊外のショッピングセンターへ行ったときに、そのデベロッパーの社長は長年日本に住んでおられた公認会計士の方でいらっしゃったんですが、その方はそこのところに一番焦点を当てて、二十一世紀におけるアメリカのショッピングセンターというのは日本のショッピングセンターとか日本の商店街、むしろこれを参考にしてつくられていくんじゃないのか、そういうつもりでつくったのがこのショッピングセンターだとして御案内いただいたんであります。それはバーンヤードというショッピングセンターでございますけれども、これは二十棟ほどが全部木造でございまして、平家ないし二階建てでございまして、一棟平均が約百坪というぐらいの面積で、その間をお客さんは縫って歩き、楽しんで歩いて、随所にコーヒーショップがあって、そこで楽しめてというふうなお店でございましたが、本当に日本の商店街をむしろ楽しくさせたということになったときこのような店ができるのだなということを見せてもらいました。
 そういうふうに、先ほど鶴田先生おっしゃいましたように、むしろ彼ら自身も日本のよさとかあるいは人間とは何かというふうなところにおりた新しいものをつくるハイタリティーというのは非常にあるし、それがまた先ほどの財政赤字の削減、体力の身軽さみたいなものとぶつかりてきたときには、非常に強い存在にもう一回なってくる可能性を持っているのではないかというふうに思って見ております。