このことは、私は、大臣に就任といいますかその以前からそれに関連した発言を実はいたしております。これは農業者の皆さん方の集まり、大会なんかでも申し上げているわけでありますけれども、別に現在のあれがどうこうということじゃなくて、これはそのころのことを頭に置きながらあれしておったのですけれども、例えば、この問題についてこのように枠を広げましょう、しかし実際に消化されないものもあるわけであります。そういうものをあれしますと、一体何だ、こんなものもまだ日本の国は残しておったのか、あるいは当事者の人たちも、まだこんなものもあったのかというようなことも実は現実にあったわけであります。そういうものがありますと、何だ日本は、出してくるものはこんなものきりじゃないかということで、今まで実は徹底して追及を受けてきてしまったということがあります、
 ということになりますと、守るべきもの、どうしても日本の国としてこれは守らなければならぬというもの、そういったものにまでとんでもない余波が入ってきてしまうよということで、私としては一般論として実はそういうことを申し上げたということで、むしろ私自身は、向こうのいろんな国々にとっては、あれが全部そういったものを邪魔しているんだなんて指摘されているぐらいでございまして、ともかく日本の食糧というものはやはり国民に対して安定して供給されなければならないということが基本であるし、またもう一点は、食糧生産が国土の保全ということにも大変な役に立っておるわけでございます。そういった意味で私どもは、守らなければならないもの、これはきちんと守っていくんだという割合と強い姿勢であるということでございます。
 いわゆる、この品目はどうだとかこれはどうだという個別的なことを頭に置きながら申し上げたのではなくて、一般論の中で申し上げたというふうに御理解をいただければ幸いであります。
次の問題に移りますが、農産物市場開放についての大臣の方針を伺いたいわけであります。
 市場開放問題につきましては羽田大臣はとても柔軟な姿勢をお持ちである、こういうふうにあちらこちらで言われているわけでございますが、本当に基本的な考え方はどうなんでしょうか。
 実は、一月二十一日の新聞報道によりますと、農林大臣が地方農政局長会議の冒頭のあいさつの中で、「日本でほとんど生産してないものや競合しないものについては身ぎれいにして、この際、本当に守るべきものを見極め、勇気をもって対処していく必要がある」、あるいは「国際的に自由貿易が基調になっている今日、何でも守ろうというのでは国際的に受け入れられない」、こういう意味のお話をなさったというふうに報道されているわけでありますが、私どもの理解では、とてもこれ以上市場開放に応じられない日本農業の状態ではないのかという認識に実は立っているわけです。
 したがいまして、できるものはするというお言葉、身ぎれいにして対処しようという御意見、この真意というのは一体どの辺にありますのか。関係者としてはまことに関心が高いわけですよ。お答え願います。
もうお気持ちは私も全く同感でありまして、そのための努力はもちろんささげていきたいと思います。
 ただ、一遍に一千万——百万円ふやして四百五十万円にするまでも大変苦労があったものでございますので、私どもやはり現実的に物事を進めていかなければならぬということで、気持ちはよくわかりますし、やはりこれからの農業後継者の人たちが本当に農業を産業と心得ながら物事をやっていくために確かに投資というものは必要でしょう、そして、単なる補助じゃなくて、やはり融資でみずからがやっていこうということでありますので、私どももその点について拳々服膺してまいりたい、かように考えております。
先生の御質問に具体的にお答えしてみたいと思うのですが、今理論的には分割する必要はないということを先ほど申し上げたわけですが、その裏には都市間の鉄道のネットワークについては、ダイヤの調整とかあるいは運賃の調整とか精算とか、そういったことのためには統一的な経営の方がメリットがある。分割した場合にはそれが会社間の取引になってきて、そこから出てくる困難が一つ想定される、こういう問題があると思います。
 それ以外にも実は国鉄、例えばマーケティングを改革する、新しいサービスを開発していくというような場合にも、例えば名古屋から仙台へ行く列車をつくるとか、そういうエクスカーショントレーンのようなものを開発していくとかというような場合にもやはり不利になっていかないか。特に航空が今後非常に発達しまして、コミューターも出てまいりますから、そういったことを考えると、経営戦略として私は都市間の幹線ネットワークは一体の方がいいんではなかろうかというふうに思っております。
 他方、これまで非常に批判されてきたのは、国鉄は画一的な経営である。しかも、ちょっとしたサービスの改善も本社の承認を得なければならないために、何カ月もあるいは場合によっては一年、二年もかかってしまう。そのために常に手おくれになってしまってサービス競争で負けてしまう、こういう問題がある。これは大きい組織に基づくデメリットということになろうかと思うのです。
 それではＡＴＴとか今度のＮＴＴとかあるいはＩＢＭとか、そういった巨大な企業は一体どうやって企業の活性を保っているのかということを考えますと、やはりそれは中央からのコントロールと同時に、マーケットに密着したところで新しい商品やサービスを開発していくための企業の活力を持たせるために非常な努力や工夫をしていると思うのですね。事業部制というのはＧＭが導入した組織の革新であったと思いますけれども、最近では社内にベンチャービジネスをつくっていくとうようなことがＩＢＭやＡＴＴでもやられている。あるいはＮＴＴの場合にはプロフィットセンターを事業別につくっていく。イギリスの国鉄も今プロフィットセンターをつくってやっておりますけれども。そういう意味では、大規模な組織が官僚的な経営に陥ることを防ぐための組織革新というのは、日本の国鉄の場合にもどうしても必要ではないかというふうに私は考えているわけです。それは徹底した分権でやれると思うのですけれども、しかし、内外の経験から見ればそれが現地会社化というような形をとる場合もあるわけでして、これは実際に株式会社化して実践していく中で、本来マネージメントが考えるべきことではないかというふうに私は思っているわけです。
 現在、私自身が非常に遺憾だと思っているのは、国鉄が去年の一月に基本方策というのを出したわけですが、それと再建監理委員会とが対立してしまって、そこでの論争は非常に不十分だったように思われる。その辺に私は危惧を感じているわけです。