ただいま総理あるいは防衛庁長官からお答えをいたしておりますように、先生御指摘の防衛庁の主要装備品は、大体二年、三年、四年、五年の国庫債務負担行為で長期間にわたって清算を要するものでございます。見積額というものは当初大体決めますけれども、それは調達契約が円滑、確実に履行される最小限というものを決めまして各企業と契約を結んでいるわけでございます。したがいまして、これを毎年毎年自由に変更するということになる、あるいはそれを先に延ばすということになりますと、その契約の締結や履行というものが非常に不確実、不安定になるおそれがございます。したがいまして、過去の既契約分につきましていろいろ見積もり、各年度ごとの金額がありますが、できるだけそれを守っていく、先送りしないようにするというのが私どもの契約の方針でございます。最小限の金額を計上しているつもりでございます。
それは違うのですよ。支障を来さないのです。なぜ来さないかというと、既に防衛産業というのは一定のシェアと構造を確保しているわけでありまして、もうこれは四年目を迎えた一兆円産業です。それは非常に閉鎖的だとさっき申し上げた。しっかり固定的なんです。
 例えばで申しましょうか。三菱重工の相模原製作所で七四式戦車ができている。この戦車というのは今までに五百三十七両ができて、これから百九十三両が出てくるのです。一台、去年の価格で三億八千万、ことしの価格で三億八千三百万。これが、昨年でいったら二百二十七億九千二百万円、六十年度予算で二百二十九億円、こういう形でもって支出されるのです。これが相模原工場で、のろのろとと言ったら悪いけれども、毎月五台ずつきちんと来るのですよ。これが実に安定的にいっているのです。これは一例ですけれども、こういう形のものであれば、例えばこのトップの三菱重工を例にとりますと、防衛産業全体では五十七年から発注額が一兆円産業になりましたけれども、この一位の三菱重工ではこの年に五年前と比べ三倍近い二千七百億円の受注に膨れ上がっているのです。ちょっとずらしたからといって、調達計画が狂うなどというものではないのです。これは実例としてはっきりしているのです。ですから、一％を守りたいというのが本当であれば、ここでひとつそれぐらいの操作をすることによって、いささかも支障を来さずにやることができるのじゃないか。総理、どうでしょう。意見はお変わりになりませんか。
大体、後年度負担分というのは、年度末近くになって今までずっと契約をぱっとしてきている、そういう情勢で流れてきていると思います。そういう形で、一つのリズムと申しますか、防衛の体系の整備が今まで行われてきておるので、ことしだけぱっとそういうふうにやるということになると、今までの計画遂行に支障を来すのではないか、こう思います。
 詳細は長官から答弁させます。
ここは了承されないというのであれば、もうちょっと細かい問題で申し上げていきたいのですが、今はまだ五十九年度です。五十九年度も大変膨大な後年度負担、歳出化分があります。この膨大な五十九年度歳出化分を見てみますと、大変驚いたのですが、これは実は後年度負担分の一覧表です。これは防衛庁から出されたものです。こんなにたくさんありますが、こんなに項目が何枚にもわたってあるのですが、現在ただいま、五十九年度分の歳出化を決められている分、この分の中で契約が済んだのが七五式百五十五ミリ自走りゅう弾砲十三門ほか一、二、三、全部で四件、たった四件なんですよ。例年はどうかと見ますと、みんな三月三十日近くになってからどっといくのです。それにしても現在これだけのものがありながら、契約済みのものが四件しかないのです。一年間使うべきものが年度末になって四件しかないということになると、これを、簡単に言ってあと一週間か十日向こうへずらせば、この歳出化というのは一年ずれるのです。納入期間がどうなるわけでもないでしょうから、非常の処置かもしれませんけれども、こんなにたくさんある中でかなりの分をこれは後へ譲ることができるんじゃないか、私はそう思います。
 これはちょっとまた総理、見てもらいたいのだが、こういうことですよ。こんなにあるのです。これだけの資料の中で四件しかないというのであれば、これから先の分というのは、一週間か十日、歳出を手続的に次の年度にずらすことによって、一％枠を守っていくというふうな努力はありませんか。
詳細は防衛庁長官から答えてもらいますが、後年度負担というのは波がありまして、たしかことしは前年よりは減っているのではないか、私の記憶ではそうなっております。これはやはり防衛の体系の整備の関係でいろいろ波が動いてきておる、そう思っております。
今複合経営のメリットについて先生からいろいろ御指摘がございました。
 それぞれの経営が置かれている条件に合わせた経営、畜産をそこへどう組み合わせていくか、そしてどうメリットを生かすかということで、ただ専業の大型化だけではない考え方が必要だということは、私どももそういう気持ちでおります。ただ、経営を営みながら生計を立てていくということになりますと、ある程度の規模がありませんと生活をしていけないという面もございますし、消費者の側から見ますと、リーズナブルな価格でいい品質のものが欲しい、しかもある程度まとまった形で欲しいという要請もございます。したがいまして、小頭飼育の場合でも、ある水準の技術を身につけ、ある能率性を持って生産ができるようなことを考えていくことが必要であろうと思います。
 私どもも一つの指標という形で肉用牛の経営の基本的な方向というものを打ち出しておりますが、そういう意味では土地条件の制約が比較的大きいようなところでは、繁殖経営で、一番小さいところでも五頭以上ぐらいを一つのめどにするということもあるのではないかと考えております。この場合でも、一頭当たりの管理労働時間であるとか飼料作の供給の基盤であるとかいったようなものは、やはり大きいものと同じあるいは負けないくらいのある基準を達成していただけるような経営でなければならないだろうと思っております。
 いずれにしましても、農産物、特に畜産物については消費者からもいろいろな御要望がございますから、それにこたえられるようなもの、それだけのコストの低いものということを考えますと、多頭飼養というものも必要で、また大いに規模の拡大を進めていかなければいけないと思いますが、ただやみくもに大きいものだけがいいのだということではないということは私どもも考えております。