中小企業退職金共済制度は、現在の制度は先ほどから御説明いたしておりますように金利に連動せざるを得ない仕組みになっているわけでございます。そういうことで、今先生が御指摘になりましたような数字の全体としての利回りの変動を来したわけでございます。昨年の今ごろはそれこそ最低の金利の状態でございまして、御指摘もございましたように、平成元年度はおおよそ百十億強の単年度の赤字が出るというような状況が見込まれたわけでございます。
 そこで、我々として、その六・九という全体の運用利回りを確保しなければならないという仕組みそのものがいかがかということで検討いたしまして、長期的に何とか安定させたいということで、基本的な退職金部分は五・五に一応下げる形をとりますが、付加退職金というものを設けて何とかして制度の安定を講じたいということで今回の制度を考えたわけでございます。しかし実際上、労働者に手渡される段階で現行よりも下がらないようにということで、先ほどからも申し上げておりますように、運用面で効率的な運用を確保するという努力をいたしまして、何とか現行給付水準を確保するように努力したいというように考えているわけでございます。
 年金とのバランスの問題等につきましては、これはそれぞれまた独自の考え方があると思いますが、この五・五という率自体は、先ほども申し上げましたように共済あるいは国民年金といったものとバランスをとった数字ということで構築をしている、こういうものでございます。
付加退職金の額が金利の変動に応じて定まるとすれば、公定歩合の動きと運用利回りとの関係は密接不可分であるわけです。
 そこで、昭和六十二年二月二十三日に公定歩合が二・五％となって、戦後最低の引き下げが行われたのは御承知のとおりだろうと思います。平成元年五月三十日まで続いたわけですが、このときの運用利回りは、昭和五十六年度が七・四％、同六十年度が七・三％、同六十一年度が七・〇％となって、同六十二年度から六・六％に落ち込むわけでございます。そして同六十三年度が六・八％、平成元年度になって六・一％と大きく落ち込むわけです。そこで考えなければならないのは、昭和六十三年度までは当期純利益は黒字であったわけですが、平成元年度では百十四億九千万円の赤字となったわけでございます。
 したがって、このことを考えますと、必ずしも付加退職金制度というものが長期安定策と喜んでばかりはおられないと思います。ただ、その付加退職金は約一割にすぎないということでございますから、若干の変動はそれほどの影響とは考えられないというのが当局の考え方だろうと思います。しかし、今度の退職金制度というのはあくまでも二階建てであって、ほかの年金制度は三階建てでいくわけですが、そういうふうに建前そのものまで違うわけでございます。そうなっていくと、これは他の年金制度と均衡がとれていくでしょうか、その辺についてのお考えをお聞かせ願いたいと思います。
年金それ自体、今後どのようになっていくのかということにかかわる基本的なお尋ねでございます。
 年金そのものは、将来、国の公的年金と企業年金と個人の努力によって構築する個人年金、この三つが組み合わさって老後の保障を全うしていくというふうな考え方が多いように思われるわけでございます。その間にありまして、退職金というのはどのように位置づけられるのかということでございます。かなり前から、日本の退職金というのは世界にも余り例がない制度である、退職金というのは早晩企業年金などに吸収されていくであろう、分割されていくであろう、このような議論が二十年くらい前からあったわけでございます。
 しかしながら、退職金需要というものはやはりまだ根強うございまして、日本の社会に根差した制度として、年金の一元化が進み、その水準アップが図られていくというふうな時代にございましても、退職金制度というのは日本の制度として残るのではないかというふうに思われるわけでございます。まして年金そのものが公的年金、企業年金、個人年金というふうなバラエティーのもとに進むといたしました場合に、退職金というものもその中にありまして位置づけられていくものであろうというふうに推測するところでございます。
今いろいろと東京管内の取り組みのお話がございました。東京郵政局管内、なかなかよくやっているなという感じを持ってお聞きをしたところでございます。
 基本的に、保険の募集というのは職員の意欲いかんという部分が大変大きなものでございます。したがいまして、郵便局におきましては職員別の目標を定めて取り組むことにいたしておりまして、これは職員の意欲喚起という面からは非常に望ましい策だというふうに考えております。なお、この自主目標の設定に当たりましては職員と管理者の間で何回も対話を行います。個人の能力でありますとか、あるいは過去の実績などをいろいろ考えまして、最終的に職員が意欲を持って取り組めるような目標を設定してもらう、こういう取り組みをしているわけでございます。それは結局、例えば先ほど平均目標よりも上回らなきゃいかぬというようなお話がございましたけれ
ども、職員として働く以上はやはり平均以上を目指していただくのはいわば当然のことであろうというふうに思いますので、私は、そういう今の面からは決しておかしな話ではないというふうに感じたところでございます。
 それから、人事交流のお話でございますが、おっしゃるとおり、ことしの三月に全体で百二十八名の職員を郵便局を異にして、しかし保険外務職員同士の人事交流を行いました。そしてまた、局を異にしてと申し上げましたが、これは普通局単位のブロック、東京で申しますとさらに東京都内を十幾つかに分けたような、そういうブロックがございますが、そのブロック内の郵便局同士で配置転換を行ったというふうに聞いております。
 したがって、先生がおっしゃいましたように、知らないところへ行って成績も上がらなくなるんじゃないか、こういう御懸念は、全く違う県へ行くというような形と比べますと全然違う状況じゃないかな。もともとブロック内ということでございますので、行った先の局の職員とも当然知り合いもいると思います。そういう面から、今回の東京の人事交流と申しますのは、例えば職場環境を変えたり、あるいは市場環境を変えることによってその職員の能力の向上がさらに期待できる職員、そういう方を選定をしてこの人事交流の対象に考えたということでございますので、これはやはり能力向上の一環として非常に有用な策ではないかというふうに思っている次第でございます。
 なお、千五百人というお話ございましたが、これは先生もおっしゃるように、全体二千五百の中の千五百を一発とかあるいは三年、五年でということは、これはちょっと常識的にはあり得ない話であろうというふうに私思います。そういう話は一切聞いておりません。