そうすると、財界の方では四分の三は資本に組み入れないようにしてもらいたいということが強かった、現状では全部資本に組み入れないことができるというようになっている。それが二分の一になったというのは、これは財界の方の要望でそういうようになったということで、ここのところは譲歩したわけではないのですか。これまでして資本の組み入れをしているのに、交際費がこんなに出ていたんでは、むしろこれを抑えることの方が重要じゃないですか。
財界の方はむしろ現行法のとおりにしてほしいという要望が非常に強かった……（林（百）委員「全額ということですか」と呼ぶ）現状のとおりでございますから、プレミアムは一切資本の中へは入れないということでございますね。そういうふうにしてほしいという要望が強かったわけでございますが、私どもの方と理論的な問題あるいは実際的な問題いろいろ総合的に考慮いたしまして、結局二分の一というところで落ちつけたということでございます。
今度の改正法案も試案も、原則は全額が資本に入るということでございます。ただ、取締役会の決議によって半分までは資本準備金にすることができるというのが改正案でございまして、試案では、それが四分の一まで資本準備金にすることができるということで、必ず四分の三は資本に組み入れなさいということになっていたということでございます。
額面株式につきまして資本組み入れ額あるいは比率を変えたということは、必ずしも直接にそういうことをねらったわけではございませんで、主としては無額面株式と額面株式というものを同じようなものにしようという制度的な要請でございます。しかし、先ほど参考人の方も言っておられましたように、企業には資本に組み入れられない額については配当負担のかからない金であるというような観念があって、それの是正にも役立つのではないかという期待を持つ向きもあるわけでございまして、そういう意味で株主に何らかの配当をふやすという効果があるということになるかもしれませんが、ただ、株式の払い込み金額、つまり株式の発行価額というものは常に全額社内に留保されるべきものでございまして、これは債権者の最後の引き当てになるべきものでございまして、これは配当には回すことはできません。ただ、株主からそれだけの資金を調達しておるわけでございますから、利益が出たらそれにしかるべく報いなければならない、こういうことになるわけでございます。
民事局にお尋ねしますが、いままで公認会計士やあるいは会計監査人等がいたのですが、この支出額が配当より多いということについて、今度はこれについて引当金の制度を設けたり、あるいはプレミアムについては、いままでは社内留保の方に回ったのが、改正案では二分の一だけは配当金というか利益留保分として——この点については二分の一だけは配当の方に回さなければいかぬ、会社の資本に組み入れなければならない、そして配当の対象にするということでしょうね。二分の一だけは組み入れることができる。額面額発行のプレミアムについては、二分の一はどうしても会社資本に組み入れなければいかぬ、そうなっていますね。これはこういう事態から起きてきておるということですか。
それでは交際費の点を聞きますが、交際費の支出額が五十四年度二兆九千六十一億円、配当はこれより少ないですね。配当が二兆二千二百八十億円なのに、交際費は二兆九千六十一億円、交際費の方が配当金よりは七千億近く多い、こういう実情なんでしょうか。
日本の経済が、油の値上がり等にもかかわらず、それを乗り切って、世界経済の中で安定的な地位を占めておるわけでございますけれども、それはどのようにして可能になったかと言えば、相当激しい競争の理念と、それから思い切った減量経営が行われたことによるところが非常に多いと存じます。そうした民間企業におきますここ数年来のいろいろなお骨折りと比べまして、国鉄におきますところの経営姿勢といいますか、頭の切りかえといいますか、そういうものがおくれた、十分でなかったということは、私は、率直に認めざるを得ないことではないかと思います。
 ただ、あえて弁解がましいことを申し上げさせていただきますならば、鉄道というシステムが全体として本来非常に硬直的である。たとえばバスや飛行機であれば、お客様の数に応じて随時臨時便、続行便を出すことによって繁閑に応じた仕事ができやすいわけでございますけれども、どうもレールの仕事というのは、あらかじめダイヤを決めておいて、そして多少の繁閑対応はありますけれども、なかなかそれができにくいという体質がありまして、いささかその体質に甘えて、どうも弾力的な運営に欠くるものがあったことは事実でございますけれども、また、そういうことがあるということもひとつおくみ取りいただきたいと思うわけでございます。
 そこで、現在の国鉄再建の中心をどこに置いているかといいますと、おくればせながら減量経営を相当大規模に行いたいということでございまして、御存じのように六年間で七万人余り、大体現在の職員の二割前後の職員数の減少をひとつ前提として、それによって国鉄の運営経費の中で一番かかっておりますところの人件費ウエートを下げるということによって、これの解決に向かって進んでまいりたいと考えております。
 なお、いろいろと企業的精神が欠けておるとか、いかにしていわば収入を上げるかという心構えに欠けておるとかいろいろ御指摘があるわけでございますが、これは明治の初めから昭和五十年までは年々お客がふえ続けた。貨物については四十五年度までお客がふえ続けたということから、いわば比較的恵まれた環境にあったからそうなってきたわけだと思いますが、それはまず何とか直さなければいかぬということで、商売人の魂といいますか、営業的精神、企業的精神といいますか、そういうものをこの国鉄という組織の中に導入することによって何とか基本的に物の考え方を変えるようにしてまいりたいと思っておるわけでございますが、何せ長い間そういうシステムになっておりますので、どうも私自身思うようにそれが進んでいないという現状でございます。しかし、それにいたしましても、そう言っておったのでは問題の解決にならないわけでございますので、一層営業的精神といいますか企業的精神といいますか、あるいはそこまでいきませんでも、お客様を座っておってお迎えするというのではなくて、お客様をどうやって乗っていただけるように誘導するかということの努力をし、そのためにはもろもろのサービス改善に努めるということに取り組まなければならぬわけでございまして、いまそういう心組みで努めております。