お手元に間に合いませんで非常に恐縮に思っている次第でございますが、伺いました者の説明が若干不十分であったかと思いますが、この出しました指摘事項というのは実は行政指導の文書になっておりまして、いわゆる項目ごとに法令に照らして不備の点を文章の形で三十七、項目と称しておりますが、実は同じようなものも全部一つ一つと数えておりまして、三十七にいっておりますので三十七件という方が実は正確なんでございますけれども、そういうものでございますので、先生の方でいろいろ御指摘いただく上に、要するに内容が三十七がどういうことであるかということがわかれば十分ではなかろうかと。行政指導の直の文書をお出しするのもいかがかと思いまして、そういうふうに整理させていただいたわけでございます。
 例えば、標識が貼付されていないというのは、東大附属病院の中には実はアイソトープを使う場所が放射線発生装置を含めまして四カ所ございます。それで、ある場所に標識が貼付されてないとき一つ、それから別の場所にやっぱりついてないのがわかったときに二つと考えておりまして、それを一つと数えないで二つと教えているものですから、先生の方にお持ちするときにその同じようなことを二つ並べないで、例えば標識貼付されてないものについて二件というようなことで、そういうことを全部網羅して三十七が全部わかるようにしてお持ちした次第でございますので、最初にお持ちしたものと二度目にお持ちしたものは全く同じものではないというふうに思っております。最初の方は、確かに例ということでお示ししたのはよくなかったと思っておりますが、実際はそういう内容で指摘して、類似の指摘も全部まとめると、例えば「施設に関する事項」としては十三件ございまして、「取扱いに関する事項」は五件ございます。それから、「記帳に関する事項」が九件、「測定に関する事項」が五件、「健康診断に関する事項」が一件。それでおのおのの内訳が類似のものをくくってわかるようにお出ししたつもりでございますので、これ全部足していただきますと三十七件わかるようにしてお出ししたつもりでございます。
 なお、行政指導の文書そのものをお出しすることについては御容赦いただきたいというふうに思います。
構造の調整という点につきまして、具体的に私は日米構造協議がどう行われているかは新聞でしか存じませんので、私どもの経験の方にちょっと引き直しましてあれさしていただきたいと思うのでございますが、私どもはこれは会社の性格もございますが、やはり異文化あるいは人種の違う人間が集まっていろいろとがたがたやることによりまして、意外に新しい知恵が生まれてくるなということを幾つかの経験を通しまして感じている方でございます。日本人同士でやっていましたら全く生じてこないような摩擦が生じるというマイナスはもちろんございますが、日本人同士でやっているとどうしても生まれなかっただろうなというふうなことも数多くございます。
 一例を申し上げますと、ちょうど二十年ほど前に私が人事部長をやっておりましたときに、セールスマンに対してコミッション制度を採用したらどうかということをアメリカの親会社が言い出しました。私の方は徹底的に反対をいたしまして、日本人はアメリカ人じゃないんだ、金でほっぺたひっぱたくようなことをしたら絶対だめだというので、文化が違うということでやりました。アメリカの方は、ヨーロッパでも成功しているしアメリカでも成功しておると。百の努力をして百の成果を上げた人に対して、五十の努力しかしないで五十の成果しか上げない人と同じ扱いをするというのはアンフェアじゃないか、こういう話になるわけでございますね。論理的にはまさにそのとおりなんでございますけれども、民族感情が許さな
いということで大分がたがたやりました。やっぱり論理的には一分の理がございますので、八割ぐらい給料を動かさないで、二割ぐらいをコミッションにするということで親の方と話をつけました。
 もう一つ条件をつけまして、これは絶対に日本人に対しては成功しない。よって、ひょっとしたらやめるかもしらぬから、スタートをするときに志望者だけということでやろうと、こういうことにしました。これは我田引水でございますが、親がかなり利口なものでございますから、意見が対立したときは最終的にはその国の人間が言うのならちょっと任せるかというようなところがございまして、それでスタートをいたしました。
 私は、半分しか社員は乗らないだろうと思っていましたら、四、五人を除きまして全部乗ってまいりました。その後、翌年、翌々年になりまして、やめるかどうかということで匿名の意見調査をやりましたら全員がやれということで、今日、日本アイ・ビー・エムの中で社員の、やはり割合は二割ぐらいでございますが、モチベーションを考える上で一つの欠かせない人事上のプログラムになっておりまして、やっぱり部分的には金かなという感じもするわけでございます。
 逆の例もございまして、彼らは基本的にはメリット給、それから能力主義でございますが、日本ではそうはいかないということをあれいたしまして、年度とともに資格が上がる、手当も上がる、いわゆる日本の会社では一般的な職能給資格制度というのを導入いたしました。これも随分理解をさせるのに苦労はいたしましたけれども、最終的に理解をいたしましてやりましたら、二年後にヨーロッパのＩＢＭから、ヨーロッパの各国でやりたいから説明に来てくれということで参りまして、これはすばらしいというふうな話になりました。これは逆に、アメリカの発想からだけじゃ生まれないあれじゃないかというふうに考えています。
 今日、私どもは一九八二年からＴＱＣを採用いたしまして、品質向上運動ということで積極的に取り組みました。最初のうちは、これはまた不思議なんでございますが、ＴＱＣ自体は本当はアメリカから来たものなようでございますけれども、兄弟会社、親会社ともに余り本気じゃございませんでしたが、最近はすっかりＴＱＣに基づくクォリティー運動というのが活発になりまして、日本の責任者が海外のＩＢＭを回りまして教育をやっているというふうな現状もございます。
 物すごくマクロに言いますと、いろいろな摩擦は生じるかもしれませんけれども、そこに異文化、異人種の知恵がまじることによって何か新しい価値を生み出すことができるんじゃないかという方に信じたいなという感じはいたしております。