監査委員の定数につきましてもいろいろ御議論がございまして、今委員御指摘の都道府県の四人ということについても、もう少しふやせばいいじゃないか、ふやすことができるようにすればいいじゃないかというような論議もあったように私も記憶をいたしております。
 基本的に、都道府県の大小はございますけれども、権限に差がないというのが現行の制度でございまして、そういうことから、今の制度のもとでは四人という定数を決めておるわけでございますが、今回この弾力化ということを考えますと、やはり現在の地方団体に対するチェック機能ということを考えますとどうもこれを増加する方向に意見が向きがちではないだろうかというようなことが地方制度調査会でも出ておりまして、それは、現行の監査委員をふやすということよりも、やはり違った目で監査をするという方に制度を立てた方がいいのではないかということで、今回、外部監査という形で制度を導入する、こういう方向に行ったのが論議の過程でございました。
 一方、減少させる方については、現在の制度の運営の実態を見ながら定数を減少させますと、どうしても有識者、識見を有する者の監査委員を減らすような方向に動きがちであろう、それは、今監査機能の充実強化ということが言われている方向とはどうも合わないのではないかというようなことで、現行の制度のもとにおいての都道府県の監査委員の定数は四人ということとするという方向で今回は臨んだわけでございます。
次に、これは本会議でも質問させていただいたわけでございますけれども、監査委員の定数の問題でございます。
 監査委員の定数の問題については、都道府県では四人ということで画一的に決まっているわけでございますが、都道府県といっても大小さまざまあるということでございます。大はどこかというとまたいろいろ差しさわりがあったり、また小はどこかというと差しさわりがあるかもしれませんけれども、一つ例えで申し上げれば、東京都とそれから人口の少ない鳥取県を具体的に比べてみましても、東京都の人口は一千百五十五万人、予算規模が七兆円、そして一般職員だけで約十万人近くいる都でございます。それから鳥取県は、人口が六十二万人、予算が四千二百十七億、職員数が約五千名という県でございます。東京都と鳥取県を比べても、人口、予算、職員数、おおよそ二十倍ぐらい違うわけでございます。
 この二十倍違う都道府県を画一的に監査委員四名ということで決めているのが現状でございますが、こういった人口とか予算とか、また地域性もいろいろあると思いますけれども、そういうことを含めて、定数については弾力化する必要があるのではないかと思うわけでございますが、この点について自治省の御見解をお伺いしたいと思います。
平成七年の合併特例法の改正に当たりまして、その前に研究会を設置し、また地方制度調査会においていろいろと御議論をいただいたわけでございます。その際にも、住民投票制度というのを導入したらどうかということが大変大きな論点になったと私どもも承知をいたしております。
 その際もいろいろ御議論があったわけでございますけれども、一つは、今日の地方自治制度全体の中で、代表民主制を基本としているということから、住民投票制度を組み入れることがどうだろうか、それが一つの論議の中の論点であったと思います。
 また、市町村の合併についてだけ申し上げますと、合併後の町づくりなどを行うかどうかを総合的に勘案して判断するべきもので、住民投票というのはどうしても、イエスかノーかといいますか、右か左かということで、選択肢が非常につくりにくいこともあります。
 そういうことを考えますと、合併ということについても、住民投票にゆだねるということについてはいま少し慎重な検討が必要ではないかというような御議論がございまして、さきの改正の際には、発議制度、イニシアチブの制度にとどめたわけでございます。
 今後、合併の動向を見ながら、果たして住民投票制度まで踏み込むべきかどうかということは、現在、地方制度調査会で合併問題についての論議を進めていただいておりますので、そういうところの議論、そのほか関係方面の御議論等を踏まえながら、幅広く検討してまいる必要があるだろうというように考えております。
先ほど申し上げましたように、合併の対象となっている相手方の市町村長が自分の議会に付議しないという件数が二十五件のうち十七件、それから、付議はいたしましたけれども議会の方で否決された、これが八件でございます。
確認をいたしますが、基本的には、住民発議がなされて合併協議会が設置されなかったのは、当該の市町村長が議会に付議しなかった、市町村長の判断でそれができなかった、こういうことでよろしいでしょうか。
ロンドンのビッグバンの場合に、市場は残ったけれども金融機関は非常に苦戦を強いられたと、オーナーが大陸銀行あるいはアメリカの銀行に渡ったということはありますけれども、ただ私は、ロンドンの失敗というのも、どちらかというとビッグバンが悪いんではなくて経営戦略が間違ったんだろうと思います、各行の。
 というのは、あの当時、ちょっと細かくなりますけれども、ジョバー、ブローカーというその制度を一本化するということであそこのマーチャントバンクがもう多大な資金を使ってそういうものを系列化しました。それが一点。もう一つは、ちょうどそのごろ、英国のビッグバンというのはアメリカからおくれて十年でございますけれども、アメリカ勢がシティーの中で大変な勢力を持ち始めた。それに対して、彼らは米国がやっていると同じような、米国のインベストメントバンカーがやっていると同じような証券取引、トレーディングをやって、そのために大きな資本金を用意したりしたわけでございますけれども、やはり先ほど室町さんがおっしゃいましたように、それぞれの銀行で自分の戦略を絞り込んで、こちらをやるんだという絞り込みじゃなくて、アメリカのインベストメントバンカーがやっていると同じようなやり方をそのまま比較的スケールの小さいところがやったことが大きな失敗といいますか、オーナーシップを海外にとられた理由ではないかなと思っています。
 したがって、私は今後日本のビッグバンでも、これは室町さん何回もおっしゃっていますけれども、やはり何の、その銀行が持っている資源をどの分野に集中的に配分していくか、特色のある銀行になることが経営戦略上一番大きいと思います。今までのように、みんながやっているから右肩上がりでみんなでもうかるという時代はもう終わったということ。さらには、日本の金融機関が相手じゃなくてグローバルな金融機関との競争だということで、そういうことでやはり経営戦略の立て方というのは非常に重要なのではないかなと思っております。