先生も御承知だと思いますが、平成七年に国家的緊急時計画ということで、油濁被害事故が起きた場合には、十八省庁から成る関係機関の情報、それからいろいろな役割、それぞれの立場立場において責任を果たしていく、そういう意見交換の場、こういうことで組織ができているわけでございますけれども、今回の場合も、事故が起きまして六日、七日、すぐ海上保安庁長官のもとでそうした連絡会議が持たれまして、それぞれの省庁で取り組みを始めていることは御承知のとおりでございます。それなりの成果は私はあったと思っておりますけれども、今先生の方から、具体的にそうしたアメリカの一つの例をお示しをいただきました。
 一番大事なことは、私たちが反省点を十分教訓として再発防止にどう生かしていくのか、いろいろな問題点をこれから検証させていただきたいと思っております。そういう中で、今先生御指摘いただきましたアメリカの具体的な体制、組織というものも十分勉強させていただいくそして総合的な再発防止について早急な検討をさせていただきたいと思いますので、先生の方からも御指導いただければありがたいと思います。
無線の関係でございますけれども、私ども、さきの阪神・淡路大震災の教訓を踏まえまして、昨年、全国共通用の周波数が、これは今まで一波でございましたけれども、これを三波に増波いたしまして、消防庁といたしましては、この増波に対応いたしました通信機器の整備について指導しているところでございます。
 全国的な消防の応援体制といたしまして、一昨年、緊急消防援助隊というのを創設いたしましたけれども、この緊急消防援助隊が応援出動いたします場合には、これらの全国の共通波とともに県内の共通波等を有効に活用いたしまして、消防無線全体の円滑な運用を図り、救急を含め効果的な応援活動ができるように対応することといたしておるところでございます。
兵庫県庁などもそういった情報システム等々、多額のお金をかけてつくっていたのですけれども、現実になると、停電してしまって機能しなかったというようなこともございます。こういったシステムを整えた段階で何か事足れりということではなくて、そういった二重、三重、最悪の事態ということを考えたことをやらないと、結局これも納税者のお金が使われて、そして整備や、形だけできている、ただそれが肝心なときには使えないというような阪神大震災のあの二の舞にならないことを強く願っているところでございます。
 続いて、各自治体の救急無線の周波数のことでございますけれども、救急無線の周波数は各自治体ごとで違っている。ですから、隣の県から、近くから応援に駆けつけてくれた救急隊が搬送先を求めて大混乱したというのがそのときの状況でございました。かつ、道は大渋滞ということで、物理的な問題もございました。
 消防、医療関係の救急無線の整備は、その後一体何が整備されて何がまだされていないのか、御担当の方、お答えください。
先ほど遠藤理事の方から、経営マネジメントと事業マネジメントを分離した場合のメリット、デメリットに関して、今まで日本の経営の中でよく指摘されてきた長期的視点に立った経営というのが欠落して短期的になるのじゃないかと。確かに、アメリカなんかの七〇年代、八〇年代の経営というのを見てみると、そういうつまみ食い的な経営で結局結果が残らなかった、そういうところはよく指摘されているところであります。
 そういう中で、私は、もう一つの軸といいますか、日本の経済の状況、現状というのを見てみると、今がかつての日本のような安定期、成長期からやはり変革期に変わってきている。非常にリストラクチャリングが必要であって、余り同じ分野に集中して長い視点で見ていても困ってしまうような状況が出ているのではないか。そういう意味で、私は、現状においては経営マネジメントと事業マネジメントは、今まで日本の経営では一体だったものというのがある程度分離されないと、例えば企業のリストラクチャリングとか新規事業の育成というのが難しいのじゃないかな、そんなふうに思っております。
 特に重要なのが、まず第一に時間の問題でありまして、時間さえあれば幾らでもリストラクチャリングできるわけです。ところが、ここ二、三年、五年ぐらいの間にある程度企業としてもリストラクチャリング、多角化というのを終わりにしなければならない。こういうことを考えると、経営マネジメントと事業マネジメントを分離させていくような制度というのは必要だな、こういうふうに私は思っております。
 もう一つの点は、やはり人材の問題であります。どうしても、同じ会社の中で例えば事業部制をとったり、事業持ち株会社という形ですと、賃金体系、職種別、いろいろなことで人材のフレキシブルな運用というのができてこない、こういう問題があります。
 例えば、具体的なわかりやすい例を出させていただきますと、おもちゃの業界を見ましても、例えばバンダイという会社、最近いろいろたまごっちとかつくっていますけれども、男児玩具が得意なわけですね。それに対して、もう一つの競合相手のタカラというのは女児玩具が得意なわけです。同じおもちゃだからつくれるのじゃないか、こういいましても、男児玩具というのは人間から遠くなくてはいけないわけです。非常にロボット的な、合体ロボットとか、人間から遠い存在をつくっていくのが男児玩具でありまして、逆に女児玩具というのは、リカちゃん人形じゃないですけれども、人間に近いものをつくっていかなくてはならない。全く同じおもちゃでもできないのです。幾らタカラが頑張っても、男児玩具はできません。逆に、バンダイが頑張っても、女児玩具はできないのです。人材が違うわけです。
 同じようなことで、同じおもちゃ業界だからとか、同じプラスチックをやっているからということでできないことがたくさん出てきてしまう。そすると、やはりそれは同じ会社の中での事業部をかえるとかいうことじゃなくて、職種をかえ人材をかえるような制度をとっていかないと多角化というのもうまく進んでいかない。多分、データによりますと、今の大企業の多角化事業の七割がまだ日本では赤字です。これは先進国の中でもかなり悪い状況であります。やはりここら辺を制度を改善する、こういうことが必要なのではないかな、私はこんなふうに思っております。