先ほどお答えいたしましたお答えが若干不足しておったろうかというように思いますので、補足させていただきたいと思います。
 ただいま先生から御指摘のとおり、ＮＨＫと機構、機構とＮＡＳＤＡとの間に、それぞれ損害賠償等の責任についての契約の取り交わしがありまして、その点につきまして、打ち上げ後につきましては、機構とＮＡＳＤＡとの間の契約につきまして、故意に限るというような条項もあることも私ども伺っておるところでございますが、今回のＢＳ２ａの故障発生にかんがみまして、今後のＢＳ２ｂの打ち上げに関しまして、ＮＨＫと機構との間、また機構におきましては宇宙開発事業団との間にも、いろいろそれらの点についての確認をいたしたところでございます。
 その結果、打ち上げ後に発見されましたＢＳ２の異常につきまして、原因究明の結果、メーカーの故意または重大な過失による瑕疵であることが判明した場合は、事業団は損害賠償等の請求権を適切に行使するというような形で、ＮＨＫの方から機構、機構の方から事業団の方に対しましても、そのようなことで、三者の何といいますか、確認というような形で取り交わしをいたしたところでございます。
それはそうだ。事業団と機構の間で、双方に故意がない限り、故意のあった場合を除いては、双方求償できないとなっている。これはわざと事故を起こすのはないでしょうし、また仮に故意があったとしても、これを立証することは極めて困難です。ということは、事業団と機構の間には双方に損害賠償の責任はない、こう取り決めているのですよ。にもかかわらずＮＨＫは、原因がわかれば求償しますと言うのだよ。求償したってしようがないでしょう。できっこないでしょう。会長、あなたできると思っているのですか、本当に。
機構でございます。
 どんな場合に機構が事業団に対して求償できるのかという点でございますけれども、これは機構と事業団間の協定によりまして、次のような二つのケースについて定められております。一つは、打ち上げ時前、打ち上げ時前と申しますのは……（阿部（未）委員「もうそれはわかっているのだ、打ち上げより後だよ」と呼ぶ）はい。打ち上げ後のことにつきましては、損害をこうむった場合において、事業団側に故意があるときに限って求償できるというふうになっております。
分割・民営化ということにつきまして、私どももこれは発想は民営・分割でございます。民営手法を入れて活性化するということについては安恒先生も御同意ということで、私はうれしく存ずる次第でございますが、私ども検討いたしまして、鉄道といいますかこの事業については、民営化の実を上げるのには分割をしなければだめだ、こういう結論に達した。
 今電電公社の例がございましたけれども、電電公社の仕事は、北海道の人が鹿児島の人ど瞬時にして通話するというシステムでございます。そして極めて技術集約型といいますか、設備集約型の仕事である。電話局の人と我々電話利用者が直接合うわけではございません。全く機械を通じて仕事をするという性格のものである。ところが鉄道の場合はこれは極めて労働集約型であり、そして地域密着型の仕事である。それを運営をいたしますのに全国画一的運営がいいとおっしゃいましたけれども、全国画一的運営であるために非常に全国一律の物差しで全部を割り切っていくということによって、地域の本当の要望と地域密着型である鉄道事業というものが遊離をしていくという傾向に非常にあるということでございまして、これからの鉄道を活性化するためにはやはり地域密着型でいかなきゃいかぬということでございます。それから、現在の国鉄の状況というのは非常に苦しい状況でありますが、この中において不合理な依存関係といいますか、そういうものが行われて共通の目標というものが明らかではない。
 まあいろいろ勘案をいたしまして、結局分割をする場合のメリットとデメリットというものを比較して、いろいうな反論がございますけれども、大体技術的に解決ができるということでメリットの方が大きいと判断をして分割をする、こういう結論に達しました。十年ぐらい前の高度成長時代には日本において大きいことはいいことだということがい言葉でございました。オイルショックが進んでからはみんなの物の考え方はスモール・イズ･ビューティフル、いわゆる小さいほど管理というものの目が行き届いて共通の目標ができ、そこに活性化が行われるというのは、現在の日本人の共通意識に変化をしておるのではないか、こういう前提に立って私どもは分割論を立てました。
 そこで、分割と分権とはどう違うかということでございますが、分権というのは、まあ会社で言えば事業部制のように、社長の持っておる権限をある程度委譲をする、こういうことでございますけれども、全国一本で分権をした場合にどうなるか。そうすると基本的な権限というのはどうしても譲れない。例えば大きな設備投資をどうするがというふうな問題、あるいは高級人事をどうするかというふうな問題、あるいは運賃というものについてその分権でそこの支社長がどんどんできるかというとそういうこともできないというふうなことでありまして、結局、これは昭和三十二年でございましたか、支社制ということで相当思い切った分権の試みをやられましたけれども、十年余りたって失敗をした。その本質が私は日本人と合理的な考えをする欧米人と違うのではないか。結局、日本では支社長に権限があるといったって、その上に社長があるんなら社長に会わせろ、あるいはいろいろなところへ社長出てこいというのが一つの日本的慣習である。これは具体的に商売でも、私どもの商売でよく外国人と折衝して違うんですが、向こうは一販売員でも社長から販売の決定権をもらってきたと言うとそれで了承するわけです。ところが日本において商売は、あの会社は営業担当常務が来ないから失礼であるとか社長が顔を出さぬじゃないかとか、こういうことが非常にある風土である。
 そういう意味から、私は、分権化というのは理論的に成立しても実際は実験をやった結果失敗をしたということもございますから、やはりあえてこの際には民営化の実を上げるためには分割をしなきゃだめだ、こういう結論に達した次第でございます。