参院クラブの喜屋武眞榮でございます。
 橋本頭取にお伺いいたしますが、赤坂支店の巨額不正融資事件を初め、今回の富士銀行の一連の不祥事がなぜ事前にチェックできなかったのか不思議でなりません。その要因はどこにあると認識しておられるのかということについて、まず第一点としてお伺いします。
 特に、貴行の内部監査体制はどのようになっておるのでありましょうか。会計監査はもちろんのこと、業務監査についても常任監査役に対する取締役の報告義務は十分に果たされているのかどうか、お伺いいたします。
最後の質問、一問でございます。
 経営偏重という立場もございますけれども、信用維持を第一とする銀行としては武士は食わねど高ようじ、こういった経営方針がとれなかった理由は何だったんでしょうか、それ一点で私の質問を終わります。
お答えいたします。
 常務会におきましては、経営の重要事項について、経営方針でありますとかいろんな制度を変えるとか、そういったことについて審議をして決定いたしております。
 お尋ねの大阪府民信用組合への預金の紹介をどういう機関で決定したかということでございますが、これは常務会でありますとか稟議だとかそういう仕組みを全く通っておりませんで、この大阪地域における営業並びに経営の責任を持っておる関西駐在常務、この人の一つの営業方針としてこの大阪府民信用組合の期待にはこたえようではないか、またお客様でそういう高利回りの運用を求めているところには大いにこたえようではないかと、その結果ああいうことになったわけです。
 ただ、先ほども申しましたように、それが千三百億というような大きな金額に積み上がるまでこれに問題意識を持っていなかった、あるいはその計数を集計して管理してチェックするという仕組みがなかったところに大きな問題があったというように存じます。
今、行員の倫理の問題をおっしゃられましたけれども、先ほどの府民信用組合の問題を初めとしまして、銀行内におけるそういった経営方針を打ち出す機能が十分果たされていたのかどうかという面で、私の興味は常務会が十分に機能していたかどうかというようなことを考えるわけでございます。
 そこで、具体的な質問をひとつ踏んまえながら、例えば大口預金を府民信用組合に紹介する、そういった決定はこれほどの機関でだれがしたのか、どういったことで行われたのか、行内の意思決定プロセスを御説明願いたいと思います。
御指摘のように、人事評価、教育、それから業績表彰、目標制度、いろんなそういった経営管理手法、仕組み、そういったものにやはり行員を営業偏重に走らせる一つのベースがあったということは私どもも事実だというように思います。したがいまして、今までは業績を上げれば支店長の覚えもめでたく、したがって昇給昇格で優位である、こういうところがございました。もちろん、それで管理はどうでもいいということでは今までもございませんでした。しかし、結果的にはやはり業績本位の人事評価が行われたという事実はあったと思います。
 そういうことで、私どももこのたびこういった不祥事の反省に立ちまして、事務管理面からのチェック体制を強化することはもちろんでございますけれども、そのベースとなった収益偏重、収益至上主義、そしてそれを助長した経営管理の仕組み、運営その他に徹底的にメスを入れようということで、先ほども申しましたが、体質改善委員会なるものをつくりましてそこでやっております。したがいまして、御指摘になった人事評価の仕組み、業績表彰、そういったことにも管理というものを入れて、あるいは職業倫理とかルールを守ろうといったような側面からも十分に評価をしていこうというように改めていくつもりでございます。
その収益偏重主義のもとに、収益を上げるための銀行内の仕組み、そういったものが例えば営業成績を上げることによって出世が速い、あるいはボーナスがたくさんいただける、そういう仕組みがある意味では行員を独走させたということにつながっているんだろうと私思うわけです。
 そこで、具体的に行内のことで、成績がいいと出世がどんなふうになっていくのか、あるいはボーナスはどのように査定されていくのか、そういった仕組みがやっぱり背景にあったんだろうと思うんです。そういった面で中村課長がこういった事件を起こした、そういった背景としての行内の営業至上主義、成績第一主義のバックを支える人事問題あるいは給与の問題、ボーナスの問題、それはどのように連動していたのか、御答弁願いたいと思います。
お答えいたします。
 金利自由化でなぜ収益偏重に陥ったかということでございますが、御承知のように、ここ二、三年金利の自由化が大変進んでまいりました。大口定期を初めＭＭＣだとか、そういった形で私どもの調達資金のコストがどんどん上がってまいりました。
 そうなりますと、これをカバーするためにやはり収益を上げなきゃいかぬという要請がございます。そういうことで、収益に力こぶを入れようというドライブがかかった。もちろん私どもとしても、それじゃ管理はどうでもいいんだというようなことは申しておりません。申しておりませんが、収益に非常に力を入れたために、結果的に収益偏重になってしまった。こういうことでございます。
長野市で市のヘルパーさんの募集に当たりましてそういう反応があったというのを私も知っておりますが、先生も御存じのとおり、ヘルパーさんは正規の職員、常勤の職員というタイプと非常勤というタイプがあるわけでございます。一応平成三年度までのヘルパーの手当金につきましては常勤、非常勤一本の手当金になっておるわけでございますが、この辺につきましてはもう少し勤務の実情に即した手当の体系に変えていかなきゃいけないんじゃないか。常勤の人には常勤に対応できるように、それから非常勤の人には、例えば時間給のような格好で非常勤の職種に対応できるように、こういう必要があるということで現在財政当局と事前折衝をしているところでございますが、そういうふうな仕組みを一方で講じながら、やはりヘルパーさんにつきましても常勤職員でカバーすべきところはカバーするという格好で対応したい、こういうふうに考えております。
 ヘルパーさんの仕事そのものは諸外国の例におきましても一つの例としてわかりますとおり、職務内容からいたしまして非常勤で対応するという形はヘルパーさんの仕事にある意味では即しているという面もありますので、そういう意味では常勤の職員と非常勤の職員とをうまく組み合わせながらニーズに対応するように体制を整えていくべきではないだろうか、そういうふうに理解をしております。