従来から普及事業の活動経費の中にはそのような経費を計上いたしておるわけでございますが、五十七年度から新普及システム推進事業費といたしまして、別途四億程度の経費でございますが、計上をいたしておるわけでございます。それはただいま申し上げたようなことを、全部の普及所ということでは必ずしもございませんが、限られた普及所を舞台にいたしまして、より効果的に実施するための一つのモデル的な事業として展開をいたしているわけでございまして、その中におきましては、普及所段階の協議会のほかに都道府県段階の横の連携機関というものをつくりまして、普及所段階での協議会、県段階での協議会、それが上、下にもよくつながる、縦にもよくつながって機能をするというふうなこと、あわせてそのような推進事業が単なる精神活動ということに終わらず、情報活動の裏づけを持つような仕組みというものについてもささやかながら予算を計上をいたしておるわけでございます。いずれにいたしましても横の連携、縦の連携ということも、とどのつまりは情報活動が非常に活発になるということによって促進されるわけでございますので、それらについては予算を計上いたしておりますし、今後もその成果を見届けながらこういった事業については大いに広げてまいるつもりでおります。
後段質問をした連絡協調を技術員がお互いにしていく、そのためにはいろいろな研究もしなけりゃならないであろうし、あるいはまた会議等も開かなければならないであろう。そのための呼び水として、たとえば都道府県等においてはそのための予算措置を講じているようなところもあるわけなんです。国としてはそのようなことを考えておらないのかどうか。
これは仕組みの問題としましては、ただいま申し上げたようなことが都道府県によりまして多少のニュアンスの差はあろうかと思いますが、基本的な仕組みとしてはいま申し上げたようなことに尽きるのだと思います。
 問題はそのような協議会のような場がおざなりのお茶を飲む会議で終わってしまうのか、本当にその地域の農業の実情を深く掘り下げまして、それぞれの機関がどういう角度から問題を取り上げなけりゃならないかということについて議論を突き詰めまして、その上でそれぞれの機関の持っておる特性に応じて仕事を効果的に運営するかという問題に尽きるのではないかというふうに考えておるわけでございます。その際において、普及の側でそれだけの問題解決能力を持ってなければ、幾ら協議会で話を煮詰めましても役割りを十分に果たし得ないわけでございますから、そういう普及の側の能力向上、資質の向上を行いながら、あわせていま言ったような仕組みを十分に活用していくということが基本であろうというふうに考えておるわけでございます。
関係機関団体との連絡協調を図るために協議会組織等でもって推進をしていく、そのことはわかるんですけれども、いままでもそういうことをやってきたけれども、なかなかいろいろな批判もあるから今後どういうふうにもっと改善をしていくのか、どういうふうに指導をしていくかということと、それから普及員、技術員、あるいはまた営農指導員等々が連絡協調していくために、ただ精神的な面の指導あるいは文書指導だけでなくて、連絡協調していくためにはいろいろ会議も持たなければならないであろうし、研究もしなければならないであろう、それに必要な予算的な措置なんかも講じてやる、もっと前向きなことができないんですか。
普及の側で申しますと、主として普及所段階で市町村あるいは農協、あるいは農業者の代表等も含めまして普及事業を効果的に進めるための農業改良普及推進協議会というものを持っておるわけでございます。そこの場におきまして相互の活動が密接な連絡、協力を行いながら効率的に推進されるように努めておるわけでございまして、今後ともそういった普及所の側からの普及をより効率的に進めるための、その推進協議体制というものは継続し強化をしていくつもりでございます。
 また、同時に市町村あるいは農協などがさまざまなプランを持つ場合があるわけでございます。普及の側で申しますと、主として農業生産に関係するような計画がそれに該当するわけでございますが、そういう市町村とかあるいはほかの機関が立案をいたしますいろいろな相談の場があるわけでございますが、そういうものに対しましても普及のサイドから積極的に協力をしていく、こういう体制をとってまいるつもりでございまして、両々相まちましてただいま御指摘がありましたようないろいろな地域の問題を、普及は何をすることによってお手伝いできるのかという問題をよく見定めまして、その上で地域の必要に応じた普及活動を行っていく、それがまた現実に各地域から寄せられておりますこの事業に対する御批判なりあるいは要請に対してこたえていくゆえんではないか、かように考えております。
次に、ＪＲの問題をちょっと御指摘をしておきたいと思いますが、ＪＲの職場では休日の買い上げが常態化しているというふうに聞いています。
 国労東日本本部とＪＲ東会社との交渉記録を手元に持っておりますけれども、その中で、これは九二年十一月の記録でございますけれども、会社側の回答の中で、社員一人当たり年間四・六日休日を買い上げているということを明らかにしているわけであります。
 この四・六日の休日出勤というのはＪＲ東会社全体の平均でありますけれども、私が今こちらに持っております東京駅の事例の場合でございますと、九二年三月、これは九十七人から合計百九十九日を買い上げている。次の四月、百十二名から二百二十一日を買い上げている。五月、百十名から二百三日を買い上げている。六月、百十二名から二百十九日を買い上げている。七月、百十七名から二百二十六日を買い上げている。つまり、一人平均毎月二日ずつ買い上げているということであります。すなわち、常態化、普通の状態になっているわけであります。
 その休日の買い上げたけではなくて、ＪＲでは毎月、一労働日に満たない労働時間について就業規則の中で超勤として整理するとし、これを買い上げています。
 国労東日本本部の調べによりますと、私の地元の八王子駅の場合、九二年四月は十五名の労働者から合計五十一時間三十分を買い上げている。五月には同じ十五名の労働者から六十三時間三十分を買い上げている。六月にも同じ十五名の労働者から五十二時間三十分を買い上げている。これまた常態化しているわけであります。
 ＪＲ東といえば、日本を代表するというかあるいは世界を代表するような企業でありまして、コマーシャルなどでも非常に明るいイメージを振りまいているわけですけれども、そのイメージとはほど遠い実態であります。
 こうしたことが私のところに届いているわけですけれども、労働省としてどうなんでしょうか、後刻で結構ですが、調査をしていただいた上で、こういったものが常態化しているとすれば大変問題だと私は思いますから、御回答をいただきたいと思うのですけれども、調査していただけますか。