確かに今言われたようなさまざまな問題があると思います。そして自治体が一つ悲鳴を上げているのは財政上の問題も大きな面だろうと思うんです。そういった意味では、もちろん技術的指導をする必要がある、マニュアルをつくってやってわかりやすくやるようにする必要がある、指針、指示ということは必要だろうと思います。しかし、それ以上にこれを抜本的に達成可とするためには補助率の引き上げを含めた、いわゆる抜本改正というものをいつの時点がでしなくちゃいけないと私は思っているんですけれども、この補助率の問題含めてお答えをいただきたいと思います。
行政監察の結果は、今御指摘いただきましたように、十カ年戦略の達成は困難としている都道府県及び市町村の数は、ホームヘルパーの面では三〇％程度、それからデイサービスについては一〇ないし二〇％程度でございまして、大多数の自治体は達成の見通しについては不明だとされているというふうに承知をしております。
 いずれにしましても、ホームヘルプサービス事業につきまして達成が難しい、こういう理由としては、ホームヘルパーの確保が困難である、あるいはニーズがつかめない、こういうことが挙げられております。それからデイサービスの方につきましては、用地確保が困難だと、こういうことが指摘されておるわけでございますが、こういった課題にどうしてもこたえなきゃいけない。
 まず、ホームヘルパーの確保につきましては、ただいま申し上げましたように確保策、処遇改善であるとかさまざまな確保策を講じたい、こう考えておるわけでございますし、またニーズがつかめない、こういう点につきましては、地域のニーズをどのようにつかまえるかという具体的なマニュアルを示したりいたしまして、かつまたこれは平成五年の四月からすべての市町村で老人保健福祉計画をつくっていただきたい、そして計画的な整備、推進を行っていただきたいと、こうお願いをしておりますが、こういったことを行うことによってニーズが的確に把握されるのではないだろうか、こんなふうなことを考えているわけでございます。こういったいろんなうまくいかないであろうという理由が掲げられておるわけでございますが、こういったものを一つ一つ解消しながら目標達成をぜひとも行っていきたいという心組みでございます。
ぜひとも達成していただかなければ困るわけですけれども、八月に総務庁が出しました高齢者対策に関する行政監察結果というのを読ませていただきました。これを見ますと、この十カ年戦略を達成できると答えた都道府県を見ましたら一つもありません、たしかゼロだったと思います。間違っていれば訂正してください。市町村でもわずか二つしかございませんでした。
 一番ゴールドプランの担い手である自治体がこういうことを言っているわけですけれども、この点についてどう認識されているか、お答えください。
結論的に申し上げますと、毎年度、例えば平成三年度でありますと五千人の増を図って累計で四万九百五名の確保、それから来年度の要求でありますと五千五百人の増員を図りまして四万六千四百五人の累計の数の確保、こういうふうに毎年度増員を図りまして十万人に達成しようと、こう考えているわけでございます。
 そういう意味で、計画的な取り組みを行っているわけでございますが、それとあわせまして御指摘をいただきましたように、手当の引き上げ等の処遇改善をしてやはり確保策を講ずる。それからまた、働きやすい体制をこしらえるということでチーム方式の推進をやる、あるいは質の高いヘルパーの確保ということを考えまして、研修を充実する、こういうふうなことをやると同時に、市町村におけるマンパワーの発掘を行うことについて支援をして必要な確保を図る、各般のそういう確保策を講じながらこの十万人の計画、ぜひとも達成をしたいと考えておる次第でございます。
まず合併の状況から御説明申し上げますと、森林組合合併助成法が三十八年に制定されまして、それから四期にわたりまして推進してきておるわけでございますけれども、三十七年の末には三千五百四十一組合がありましたのが、平成元年度末には千六百八十四組合となっております。
 最近の状況でございますけれども、最近五カ年間で、昭和五十九年度末の千八百四組合、このうち百四十組合が合併して四十八組合が設立されている。その大部分、今先生御指摘がありましたとおり、九割以上の組合で市町村区域の中に対象区域を持っている。市町村をまたがって合併している組合というのは非常に少ないという状況でございます。
 それで、合併がもうひとつ進まない、停滞している原因、これは停滞している原因とうまくいっている原因と比較してみるとわかりやすいかと思いますので、若干事実を申し上げますと、どうもうまくいっていないところというのは経営状態のよい組合が経営状態の悪い組合との合併を拒否する。これは、市町村合併等なんかでも昔は指摘されたところでございますけれども、森林組合につきましては特にそういう傾向が強い。市町村との関係、それから組合と組合員との関係、そのつながりが合併すると希薄になってしまうというふうな感情もございまして、なかなか広域合併が難しいという状況のようでございます。
 一方で、うまくいっている事例を幾つか調べてみますと、そこはリーダーがまずしっかりしているということと、それからなぜ合併するのかという合併の目標が非常に明確化されております。
 例えば、広島県のある森林組合に行きましては、六組合が合併して一つの組合になっていますけれども、情報のシステム化ということを要するに戦略目標にいたしまして、そうして素材生産、それから林業作業等をシステマチックにやるということで合併して今効果を上げております。それから、長野県のある森林組合では二組合が合併して、今うまくいっていますけれども、それは高性能の林業機械を入れる。それによって森林施業を合理化するということで合併が進んだ。さらに、大分県の森林組合では共販所をつくるということを核にしまして合併を進めて、そして今うまくいっております。そのほか、京都府の森林組合では製材加工工場をつくることを核にいたしまして
合併するとか、あるいは長野県の森林組合ではプレカット施設だとか、あるいは木材乾燥施設だとか、そういうふうな加工の高度化ということを目的として合併を進めている。
 このように、合併がうまくいっているところは周辺でお互いに知恵を出し合って、何を核にして合併を進めたらいいかということで、十分なコンセンサスができて一つの運動が進められているというような状況でございます。私どもは、このような優良事例を十分に参考にいたしながら、林業構造改善事業その他の予算措置でバックアップしていきたいというふうに考えておるわけでございます。