私が国務大臣として、また郵政大臣として感じますことは、なぜ我々が公共放送としてのＮＨＫをしっかりと健全に育成していかなければならないかということは、日本は御承知のように太平洋プレートが下へ潜り込む、この間電波研に行ってまいりましたら、ハワイが一年に九センチずつ日本の方に近づいているというような大変すごいプレートの動きを見ました。どんな大災害があるかもわかりません。どなたかからお話がございましたが、こういうニューメディア、電波、放送というものは全く見えません。ここにも電波が行き来しているのだろうと思いますが、見えないものですから、そういう見えない、形のないものに一つ一つ国家としては一本筋を通しておきませんと、地上のケーブルだけでやっておりましたら大災害のときには情報が伝達されないというようなこともございますから、衛星というどこででもパラボラアンテナで受けられるようなものをつくって国民のいざという場合の危機を救うような、一つの大きな使命があると思います。民間放送が百四十九社でございますか、後でまた放送法、電波法の一部改正のことで御審議をいただくわけでございますけれども、その中で民放と公共放送としてのＮＨＫの両立ということを図っていく必要があり、我々がＮＨＫに対して確固たる意思を持って立派なＮＨＫを運営していただくことを期待する意味はその辺にもあると私は思います。
    〔委員長退席、小澤（潔）委員長代理着席〕
一言だけそれでは申し上げます。
 衛星放送の要員問題につきましては、地上放送で従来長年私どもがやってまいりましたのとは多少様子を変えまして、例えば関連団体で協業を進める。あるいは海外総支局でございますが、海外総支局から今、日々、ロンドン、ニューヨーク、パリ等から情報が入ってございますが、これらにつきましては外部労働力をかなり使ってございます。もちろん編集権に関しては私どもが責任を持っておりますけれども、現地の外部労働力を大担に使っております。それから、ストック番組の有効活用を図っております。それから、内外の良質なソフト、これは古い白黒映画、名画等が時々出たりいたしますが、これらもその一つでございます。従来の地上同様の人手のかけ方でない新しいチャレンジをしてみたい、そういう中で、ＮＨＫならではのサービスの形を追求してみたいと思っております。
 ただし、一方、最低限といいますか、一定の体制の整備は必要なわけでございまして、先ほど来申し上げておりますように、ドラスチックな業務の見直しの中で衛星用の要員体制の整備も重要課題として考えてまいりたいと思っております。
衛星放送の本実施の放送を早くするということと、料金の問題点についても早く国民へ周知徹底をしていく、それから番組編成についても、要員の問題を含めて対処していく、こういうことを強くＮＨＫに求めて、終わります。ありがとうございました。
衛星放送の財源につきまして、それを衛星放送の受信者からいただくことが基本的には適当じゃないかというふうに私どもが考えておりますことはただいままで御説明申し上げてまいったところでございますが、あくまでもその実施は予算の国会承認を受けて実施することではございますけれども、それまでの間にも私どもの御説明申し上げておりますような考えの中で、極力将来に向けて受信者の方々からの誤解あるいは不信感を生じないように、必要な周知あるいは説明というものをいたしてまいりたいというように考えております。
 また当然、本放送化いたしますれば衛星の番組につきましても充実を図ってまいらなければなりませんし、その際には現在は比較的安く抑えられております放送権料などの点につきましてもそれなりに手当てをしていかなければならない。当然必要な経費というものが増高することは予想されるところでございますが、同時に極力受信者の方方の負担を軽減するために、現在も行っております外国放送事業者からのニュースあるいはニュースワイドあたりの調達あるいは部内での番組制作体制についての効率的な運営ということに努めまして、受信者に御負担をいただくものを極力軽減していくように努力したいと思います。そこらあたりの考え方は努めて早期に確立していかなければならないということについては御指摘のとおりでございまして、そのように今後鋭意取り進めてまいりたいというふうに考えております。
格差是正という問題については、ここ数年来、労働組合との間でいろいろな形での話し合いというか協議というか、時にかなり激しい形での相談もあるわけでございます。私どもできるだけそれは差を詰めたいと思って何がしかの努力を重ねてまいりました。それで確かに一昨年から昨年あるいはことしにかけまして、うちの植田理事が申しましたように、その差はわずかではございますが詰まってきておるはずでございます。ただしかし、このところ民放界はまた大変景気がいいという話も聞いておりますので、私どもが今年度において差をどこまで詰め得るか、私どもとしてはもちろん同業他社の比較というものは重要な指標だと思いますけれども、一方で視聴者の中にはいろいろな経済構造の変革等で非常に御苦労になっている方々もございますので、そういう方のお気持ちと申しますか、社会的に認知され得る賃金水準というものがどのようにあるべきか、今非常に苦慮しているところでございます。労働組合との間にも既にかなり厳しい交渉が始まっておりますけれども、私どもできるだけ努力いたしますし、労働組合の理解も得たいと今思っているところでございます。
そうしますと、要するに、このリセール業としてのリクルートがどうしてこんなに発展したんだろうかということに実はなってくるわけですが、先ほどもちょっと触れましたように、リセール業の実態というのが「日経コミュニケーション」六十三年七月十一日号に、「コミュニケーションリポート」という見出しでリセール社の実態が発表になっているわけですね。リクルートが千八百社で七千回線あります、共同ＶＡＮが五百社で二千回線あります、そして日本通信ネットワークが二百五十社で五百回線、沖ネットサービスが二百社で四百五十回線、日立情報ネットワークが百二十社で二百回線、それ以外のものは約三十社ぐらいありますけれども、実態としてはもう十五社ないし三十社で三十回線から二百回線ぐらいの規模です。こうなっているんですね。
 ですから、これで言うと、先ほども言ったように非常にずば抜けているんです。ただ、第二種事業というのは、ここにも持ってきているんですけれども、大体六つないし五つぐらいの事業内容が本来あるべきなんです。そして、その中では電話回線というのはごく少数なんです、一〇％ないし二〇％ぐらい。というのが大体普通の会社の状態なんですが、リクルートの場合には逆なんですね、これは。八〇％ぐらい電話回線で、それであとの二〇％ぐらいはファックスであるとかその他のものがある、こういう形のものに実はなっているわけです。これだけの回線とそれからユーザーを確保するというのはこれは大変なものだと思うんです。しかも、六十年の六月か七月に営業開始をして、六十三年、つまりおおむね三年間のうちにこれだけのものにしてしまったということになりますと、どこにそういう力があるのかというふうになるんです。
 これは、ＮＴＴ答えてくれと言っても困るかもしれませんけれども、おつき合いが深いんだからね。リクルートというのはどういう会社なんですか、お聞きしたいと思うんです。