小托马斯·J·沃森

小托马斯·约翰·沃森（Thomas John Watson Jr.，），美国企业家，慈善家与外交官。 他是IBM第 2 任总裁（1952-1971），第 11 届美国童子军总会长（1964-1968），第 16 届美国驻苏联大使（1979-1981）。 他在一生中获得了许多荣誉，包括1964年被林登·约翰逊（Lyndon B. Johnson）授予总统自由勋章。沃森被《财星》称为“历史上最伟大的资本家”和被《时代杂志》列为“二十世纪最有影响力的一百人”之一。
早年生活.
小托马斯·沃森出生于1914年1月14日，在他父亲被NCR解雇之前。之后，在最小儿子出生之前，两个妹妹珍和海伦出生。他在纽泽西州米尔本(Millburn)短山(Short Hills)社区成长。
这两个儿子从很小的时候就沉浸在IBM中。他对于在五岁时拜访俄亥俄州代顿工厂的第一个印象是他被带到植物观察室。甚至在他足龄上学之前，时常跟随商务考察欧洲和出现在表扬年度杰出业务代表的IBM百分百俱乐部会议中。
在家里，父亲要求的纪律往往不合理又非常严苛。在他大约13岁左右，他已经得了六年现在临床所谓的抑郁症。
1974年，小沃森与记者聊天时，他描述了与父亲的关系：“我父亲和我曾经有过激烈的争斗...他看起来像是一条想掩盖一切的毯子。我真的想要打败他，但也想要让他为我感到骄傲。” 但这种关系并非都是负面的：“我真的很喜欢和他在一起工作十年的日子”。在他的书中说道：“我与父亲紧密地纠结在一起。我有一种强烈的欲望，也许出自于让这位老先生感到光荣，也许只是纯粹出自于一股傻劲，我可以向全世界证明我可以像他一样出类拔萃。”
小沃森进入了在纽泽西州普林斯顿的普林斯顿翰中学(Hun School of Princeton)
毕业后，小沃森成为IBM的推销员，但他对这份工作兴趣不大。在第二次世界大战期间他担任美国空军飞行员是他人生的转折点。那时他的弟弟“迪克”（亚瑟）沃森已经从耶鲁大学辍学去当军械少校。小沃森则成为中校飞行军事指挥官。小沃森后来向记者承认，他本来希望的职业是航空公司飞行员。对他来说进行飞行非常容易，这是第一次他对自己的能力充满信心。在他服役即将结束时，小沃森为福莱特·布拉德利(Follett Bradley)少将工作，他建议小沃森应该追随他在IBM的父亲。在战争期间沃森经常飞去苏联莫斯科找担任贷款租赁计划执行官的布拉德利。在旅行中，他学会了俄语，后来因此让他成为了美国驻苏联大使。
小沃森于1946年初回到IBM。六个月后，他升任为副总裁，并在四个月后成为董事会成员。他于1949年成为执行副总裁。
IBM 总裁.
小沃森于1952年成为IBM的总裁，并在他父亲于1956年去世前不久被任命为公司的首席执行官。之前，IBM为了商业产品一直致力于电机打卡系统。老沃森除了像IBM选择式序列电子计算机(IBM SSEC)这一类的项目研发以外，因为价格昂贵且可靠性不佳而多次拒绝电子式电脑的研发。小沃森带领公司走向了一个全新的方向，他雇用了数百名电子工程师，让他们为大型电脑从事设计工作。当时IBM的许多技术专家也不认为电脑是实用的产品，因为当时全世界只有大约十几台电脑。即使是新技术的支持者也低估了该产品的市场潜力。从美国原子能委员会橡树岭国家实验室买进计算机，来评估电脑产品是否有市场，如他预测“...他可以为三十几台机器找到客户。”
即便如此，直到20世纪50年代末，客制的美国空军半自动对地电脑追踪系统(SAGE)已占了IBM计算机营业额的一半以上。公司从这些销售中得到了些微的获利，但正如小沃森所说：“它使我们能够比其它人更早建立高度自动化的工厂，并让我们可以培训成千上万的员工在电子领域中。” 
小沃森的决策是合理的，从长远来看，它除了让IBM重新定位到主导电脑市场的位置上。甚至在短期内也让投资得到了回收， 收入在六年内增长为三倍之多，从1950年的2.149亿美元增加到1956年的7.334亿美元。这一惊人的增长速度几乎与二战时期相当，小沃森在他领导IBM的20年中维持了大约30％的复合增长率，这一记录超越了他的父亲。
尽管他的儿子在公司任职，老托马斯也紧紧掌握控制权，一直到了1955年。小沃森描述了他父亲的立场：“他想让我成为IBM的负责人，但他不喜欢别人分享他的光彩。」 
在一个戏剧性的时刻，小沃森有效的掌控了公司的控制权，虽然是在几个月后才正式移交。在反垄断调查之后，政府提出了合意法令。小沃林看出合意法令试图剥夺IBM一半的制卡量能，还好这大部份对公司是无妨的，因为未来的产能重点已转移到电脑制造而不是制卡。另一个条件是，IBM必须同意直接销售机器或出租机器。这在20世纪60年代后期出现了问题，使当时租赁公司认知到它所产生的融资漏洞。
这个决定的背后是在研发上投入更多的费用。当时其他高科技公司的研发费用占公司支出的6％到9％之间，而IBM只花了3％用于研发。小沃森学到教训，往后一直到20世纪90年代，IBM一直维持研发费用在9％（在只将其降至6％）。相比之下，日本相同的研发数字平均为5.1％，尽管其它高科技公司甚至超过IBM水准，1983年佳能的支出为14.6％，而NEC的支出为13.0％。
该训练计划通过IBM的许多营运团队运作，花了他之后超过五年的时间。小沃林认为他最重要的影响是，他是一个受信赖的公共会计师，于1961年成为IBM的总裁。
尽管这个研发投资以及资讯革命的诞生，大部分功劳都归功于小沃森，但他当时年迈的父亲也展现了相当大的勇气，尽管他长期致力于内部投资，但仍然支持他的儿子。据报导，他相信“守业比创业更难”。
研究与发展.
在这两兄弟中，小沃森对整个IBM产生了较大的影响，而迪克则负责国际业务。
在此之前，IBM主要著重在销售组织，提供合适的产品。然而，小沃森推行的研发架构对现代高科技产业产生非常深远的影响。在他的督促下建成的实验室，在20世纪80年代后期，成了诺贝尔奖获奖者。从此研发可以与市场营销平起平坐，符合他原始的设定目标。
当小沃森在1949年开始投入研发时，据报导IBM比主要竞争对手UNIVAC的技术落后了两年。在20世纪80年代，虽然IBM已可以比其他任何竞争对手的技术超前十年，但它衍生的问题似乎已经销减了它这方面优势。这对外界来说也许并不那么明显，因为新产品仍遵循20世纪20年代开始的保守发布模式（延续到现在，产品发布都力求利润最大化）。
尽管有不存在于市场，做为试探市场风向球的“预发布”产品，但只有当市场已充分发展，且产品推出能获得合理财务利润时，IBM才会投入市场营销资源。在实验室中，他们能够为未来几十年的发展提前做独立且不受商业需求干扰的预测性规划。对于工业研究人员来说，这是一个理想的环境，对IBM来说也是非常具有生产力的。
IBM研发的第一个成果是IBM 7030 延伸计划(IBM 7030 Stretch program)开发的晶体管“超级电脑”，它比真空管704要强大一百倍。它未能达到其价格和性能目标，据报导耗资2000万美元。虽然流传在外界的谣言令人尴尬，但它不会是最后一个终止的IBM电脑系列。从IBM的角度来说，研发费用算是成本低廉，但获得的经验却是非常宝贵。IBM的优势之一是，直到20世纪80年代，它确实从失败经验中学习。大多数其他公司都忙于隐藏他们尴尬的错误，而没好好利用他们获得的宝贵资讯。而IBM非常善于利用这些特别从辛苦学习而来的实贵经验。
后来从1958年IBM开始推出了三个电脑系列，包括用于大型政府业务的IBM 7070和IBM 7090，用于科学社区的IBM 1620和用于商业用途的IBM 1401。尽管许多观察家认为小沃森只是在挥霍他父亲所积累的资源，但这些新的研发领域非常成功，从1958年（11.7亿美元）到1964年（23.1亿美元），六年来IBM的销售额再次翻倍，长时间维持IBM接近30％的复合增长率，几乎只增不减。让IBM可以不需要外部资金而独立营运。
在20世纪60年代早期，他负责监督IBM System / 360项目，该项目生产一系列使用相同周边，运行相同软体的电脑。 由于360系列产品与IBM以前的产品并不相容，因此对公司来说是一个巨大的风险。尽管出货延迟，但产品在1964年推出后广受好评，《财星》杂志称之为“IBM的50亿美元豪赌”最终得到了回报。