分类：教育/科学
问题：求一篇波特的竞争战略读书报告? 
回答： 从波特竞争战略看金融机构发展战略主嘉宾：  迈克尔·波特, 哈佛商学院终身教授 特邀嘉宾：姚庆艳， 红塔集团总裁　　      何经华， 用友股份有限公司总裁           刘持金， 泛太平洋管理研究中心董事长 厦门大学EMBA联合主任       　 梁 能，  中欧国际工商学院教授       　 朴胜虎， 中欧国际工商学院教授       　 孙路弘， 科特勒营销集团中国区高级营销顾问           苏玉龙， PTC参数科技公司北太平洋区副总裁 主持人：  中央电视台对话栏目陈伟鸿主持人：观众朋友大家好，这里是中央电视台经济频道，欢迎大家收看我们今天的《对话》节目。在经济高速发展的今天，企业进入了一个微利时代，伴随着越来越激烈的竞争，同质化的现象司空见惯，差异化变得越来越难，而价格大战呢，似乎也总是在愈演愈烈当中不断地推进。于是人们往往看到了许多这样的现象，在新兴市场上，似乎到处都是机会，可是真正把握住机会的幸运儿却少之又少，而对很多企业来说，多元化是他们发展和壮大的一条道路，但与此同时我们看到，掉入多元化陷阱当中的企业也比比皆是。中国已经加入世贸组织两年多了，可是真正在世界的舞台上能够与狼共舞的中国企业依然很少。所有的这些事实都告诉我们，在激烈的竞争当中战略变得越来越重要了。今天我们这期对话节目呢，将会围绕着战略来展开。我们为大家请到了一位嘉宾，他被称为是竞争战略之父，他就是迈克尔波特先生。好，那现在呢，我们就用掌声请出迈克尔波特先生。您好！欢迎您！欢迎您来到我们的《对话》。波特先生走出来的时候神采奕奕，很多人都看不出来他其实今天，已经和很多的中国企业家和很多的学员交流了六个小时了。在这六个小时交流过后，你自己从他们身上得到的最有用的信息是什么？ 波特：我必须说，在座的，就是中国的这些经理呢，他们非常乐意不断地改善自己，这给我留下很深的印象。以前没有哪一次的听众像这一次的经理们，这么有意愿有兴趣并且这么积极，这是一段愉快的时光。 　　主持人：很多关注波特先生理论的朋友呢，一定会非常熟悉此刻我们在大屏幕上看到的这个五力模型，这是大家非常熟悉的一个理论。那么在我们做节目之前也在现场曾经有一个调查，我们问了很多来自制造业的中国企业家，他们认为目前他们的最大的压力是来自同业的竞争。那么在这样激烈的竞争之下，他们就特别渴望能够从您这儿得到一些理论上的指导。其实今天在台下也有非常多的专家，他们对制造业的情形也非常地了解。关于制造业的发展有着什么样的困惑和希望了解的东西？ 　　孙路弘：在中国非常典型的恐怕就是彩电行业的竞争。那么我非常凑巧地是今天看到今天的《中国青年报》上关于您的一个描述，说您讲了一个故事，这个故事是关于加拿大原部落的印第安部落的生存。很多部落都已经被淘汰了，都已经消失了，他们采用的方法是类似的，只有一个部落留下来了，您研究了它。您说他们是怎么留下来的呢？因为他们的狩猎方法和决策方法，用的是在某种仪式上烧一种鹿的骨头，烧出骨头以后看出它的纹路，从它纹路方面来决策应该怎么去狩猎。那么中国的彩电业非常类似，是集群在一起去竞争。那么假设如果现在我们是一家第六，排行在中国彩电业里面第六。如果请您来做顾问的话，您会给我们一个什么样的见解？我们如何帮助他们找到一个烧鹿骨的形式找出一个发展方向来？ 　　波特：好吧，当你是很大的公司，当你是第一的公司，那你必须做的事情是建立规模。所以说你必须加强能帮助你建立规模的那些事情，比如说你可以做很高层次的研发的工作，因为研发的工作可以贯穿在整个的销售过程中，所以说你就比小的公司有优势，你可以做更多的研发，你可以负担起更多的研发。另外一面，一个较小的公司比如说第三或者第四或者第五位的公司，你应该更注重在个人服务方面，因为在个人服务方面较大的规模就成为了一个劣势了。如果你的规模小一点，你这个服务可以管理得更好，这个服务可以更具有亲和力，可以更仔细。所以战略的原则是你希望找到一个不同的竞争方式，你们不希望做同样的事情，因为如果做同样的事情的话，必须要打价格战的。如果你要打价格战的话，就会让你的利润率下降。所以考虑这些不同的事情就必须要了解你的地位，你的技能，你可能会得到一个相对的优势每个公司的情况都不一样，没有一个现成的公式。必须有创造力，你必须是一个革新者，你必须创造一个新的定位，你不能是抄别人的做法。我觉得很多的经理会感到很沮丧，因为他们想要规则。你就是告诉我怎么做。我总是说没有标准答案，如果这里有一条规则的话，那会导致失败。因为如果大家都这么做，谁也不会取胜。所以说战略性的问题很复杂，如果你讲的是运营效益改善的问题，改善你的供货链或者说生产方面的问题有很多的规则，大家都可以照着做。但是战略这个东西是一个非常困难的领域，因为是需要有创意的是需要最终的创意，可以有一些框架或者是结构可以指导你的这个创造性，但是最终高管层必须有创意，必须有这个胆识才可以做到别人没有做的事情。(许多中国金融机构都在互相抄袭所谓的“战略”和商业模式，同质化导致了价格大战。许多国外金融机构聘请咨询公司用数月时间量身定制的战略，可以用电子邮件瞬间移植到另一家机构吗？) 主持人：事实上，除了我们现场很多人很关注战略之外，场外的有一些人，他们不是非常关心战略。他们的战略一般就是写在自己公司的墙上，真正在执行过程当中并没有太多地去考虑这样的战略。如果是你的话看到这样的现象，会怎么样语重心长地告诉他们，战略很重要，你必须要改变现在的这种做法？波特：你知道非常不幸的是，我们经常看到的情况是，当出现危机才让人觉醒。出现失败的时候，人们才会重新调整他们对战略的关注。（各位所在机构已出现危机了吗？假如你是南方某证券公司老总，你会后悔没早制定战略，还是被动地等待处置呢？）我想真正的这个挑战怎么来让人们更重视战略，甚至在没有出现危机的时候。我觉得解决这个问题的方式，就是首先要把你自己和你的最厉害的竞争对手对比一下。不要跟那些容易的竞争对手比较，要跟这个最厉害的竞争对手对比一下。如果你跟他们这个对比一下看赢利率方面的情况，看你成功的情况的时候，也许这会迫使你必须要更加努力的工作，而不是说沾沾自喜了。我认为真正成功的公司他们都会培养一种渴望独一无二的激情。 　　主持人：其实我觉得光光希望可能还是不够的，我给您一个小小的建议，您能不能举出在您接触过的那么多的企业当中，哪一家给你留下的印象最深？正是因为他们的战略制定得精准，才使得他们在行业当中脱颖而出？ 　　波特：我想一个经典的战略的案例，是戴尔计算机公司的例子。也许大家都知道戴尔的历史了，戴尔是偶尔发现这个战略的。你知道，迈克尔·戴尔先生是有人来找他，要求他提供一些服务。因此他在学校宿舍里头开始了他的企业。当时他实际上并没有很远大的理想，实际上有人找他来帮忙，他突然意识到他们要找的东西，需要的服务，实际上没有任何其他的公司在提供。因此他就想出了这个直销的模式，你只是根据人家的定单来制造计算机，而不是为了放入库存。因此基本上是根据客户的要求，制造与众不同的计算机。戴尔只是说提供计算机而不提供其他的服务，不提供其他设备也没有零售的业务，没有分销商只是直销。为了使之成功，戴尔就要建立一系列不同的价值链。当然有和客户打交道的不同的方式了，和其他计算机公司是不一样的，因为其他计算机公司是通过分销商和增值的分销商来销售的。他们要建立一套不同的物流的系统，他们是将计算机直接寄给你，而不是让你们到店里面去提货。他必须创造一个完全不同的制造的方式，因为他必须快速地根据大家的定单来制造计算机，因此他们实际上运用了集群的概念。如果看一下戴尔的工厂的话，所有的供应商都在那里，没有延迟、没有库存，他们都是在现场上，每一个小时向生产线上来交货，而且反应很快。因此在价值链上有一系列的选择，让戴尔来可以很有效的方式来实施这个直销的方式。我想这是一个极好的例子来说明，一个公司没有简单地用同样的方式来竞争。同惠普公司、同IBM公司或者同苹果公司竞争，他们是找了一个不同的价值趋向是吸引一系列的专门的客户的。他吸引的这些客户呢，是比较先进的一些客户，就是他们不需要服务，他们有的来自公司的IT部门，他们有对芯片的独特要求和功能要求。戴尔做得好的地方是他们选择了一个二级市场，这个市场会随着时间的推移来逐步扩展的，越来越多的人会接受戴尔提供的服务价值。当他们能更好地使用计算机的时候，因此这是一个很好的战略，很多其他的在这个行业的公司都希望模仿戴尔的战略，但不是很成功，因为他们无法成功地创建一个完整的价值链，一个完整的经营的模式。因此这是一个我们讲到的很棒的案例。（中国的金融机构能够发明一个好的模式而别人很难模仿吗？有兴趣的话，不妨考察几家机构的模式和战略是否有一定特色，其业绩尤其是利润率是否排在业内前列，如国信、中信、中金、招商银行等。）　　主持人：确实， 大家也都会认同，现在的这种竞争已经进入到了战略的层面，一个好的战略呢，并不保证它在执行的时候，同样也是一个好的战略。你觉得在执行的过程当中，我们最需要突破的难点在哪里？因为你已经接触过无数的企业。 　　波特：是的，我想我应该这么说吧，常犯的一个错误就是制定了一份战略，但是并没有广泛地加以宣传。也许高层管理人员了解战略，他们有自己的战略计划书，他们有他们的会议来讨论战略，他们可能也有一个对战略的普遍理解。但是基层的员工呢？他们可能对这个战略不理解，因为管理层没有花时间，去把这个战略的内容向大家广泛地宣讲，并没有帮助企业中的每一个部门，将他们的具体工作和战略的内容结合在一起。我发现如果你不能够很好地宣讲你的战略是什么的话，那你的销售人员也好，产品开发部门的人员也好，他们真正想执行这战略就很难了。如果他们不了解这个战略是什么的话，他们只能简单地去借鉴好的做法，只是遵循行业的标准就是了。我想实施战略上最大的一个障碍就是要沟通这个战略。 （这在中国的金融机构是很普遍的啊！如果用学习“三个代表”的力度去学习这些花大钱请咨询公司制定的战略，成功度会更高。）　　我想第二个最大的障碍就是通常在管理层的一些人，对战略表示不同意，因此他们可能会点点头说这是我们的战略。但实际上在他们工作的时候，总是反对这个战略。我也多年来发现你无法让你的单位中存在着这样一些的人，而且是承担重要职位的人。他们对战略不积极，这些人简单地说必须离开公司。典型的错误就是将这些人保留得太久，首席执行官说，“好，如果我们不断解释的话，也许最终他们会被说服的。”但是有些人他们是从来是不会改变自己的思想的，他们觉得这个战略会威胁到他们自己，会使他们在组织中的地位降低。因此你就会有内部斗争，没有公司能够承受内部斗争，你必须要用你所有的能量来与你的竞争对手进行战斗。（援外必先安内，还记得美林的CEO是怎样无情地力挽狂澜吗？“美林证券成功走出困境案例分析”一文见附件。）因此我向你们分享这两点心得。 　　主持人：除了你刚才提到的两个障碍，我还想补充一个障碍。因此在执行的过程当中，肯定会遇到很多意想不到的困难，当这个事件出现的时候，我们究竟能不能修改我们曾经制定的战略？在多大的范围当中的修改，您认为是允许的、是有效的、是可行的？ 　　波特：是的，我认为战略有五个支柱，其中之一就是战略的连续性。那就是如果你不坚持执行你的战略至少三四年的话，这不能算是一个战略了，因为很难成功，你无法学到必要的技能也不会学到实施这个战略的最好的方式，除非你的战略发展得很好，如果你老是变化，你的客户也不会了解你和其他公司相比有什么不同。因此需要战略的连续性，但是这并不是说公司就一成不变，一定是需要变的什么东西是要必须稳定的，就是基本的价值取向，就是你要服务于谁满足谁的需求，那什么东西是必须要变的呢？那就是你的学习和帮助你实际的为客户提供价值诉求的能力。因此你要不断地变化，总是要不断地学习，但是要保持你基本的企业发展方向。 　　主持人：今天除了我们的专家和学者希望和您交流之外，现场也有一些企业家，也许他们对这个战略的思考可能会有一些需要和您探讨的东西。来。 　　何经华：一个问题，请教波特教授，就是说您在演讲里面提到价值，提到这个差异竞争。其实这个问题很简单，就是说我们怎么样能够做一件一样的事情做得比别人好？ 　　波特：你知道我必须提出三件事。 　　第一，中国的公司需要了解投资的回报，应该是第一个首要的要务。中国的公司必须以赢利为中心进行管理，不这么做的话呢，是不可能有好的战略的。因为如果你想做的事情只是不断地增长，你就会面临很大的诱惑，让你来不断地通过降价，来满足所有客户的需求，就会损害到你的经营模式和你的差异化战略。但是如果你把企业的赢利设成你的第一目标，而增长设成你的第二目标，这就会帮助你做较正确的决策。（中国的金融机构过多地强调市场份额，而忽略了盈利性，当熊市时，为扩大市场份额所作的各种投资成为亏损的最大原因之一。）第二，中国的公司今天需要远离仅仅在价格上的竞争，模仿别人的东西仅仅是打价格战，如果要做到这一点，中国经理需要在竞争上更成熟。我认为这里有一个学习的过程，我们在很多发展中国家都看到这个情况，在初期的时候呢，重点实际上都是在放在西方公司做一些什么事情，跨国公司在做一些什么事情，按照他们的模式来做事情，然后接下来就展开价格战。第三，在成熟的公司中，管理人员会考虑到确实市场是有细分的，你们是可以建立很独特的品牌和独特的服务。作为经理来说是愿意做出这些抉择的，这就是我想讲的头三个非常重要的内容。 　　主持人：不过在座的哪一位教授，能够把刚才的这番理论和我们目前中国的制造业的某一种现实情况做一番结合，让我们对它有更好的理解呢？ 　　苏玉龙：那以最近发生的手机行业而言，像摩托罗拉，还有三星等等，在近几个季度大幅超越了这个诺基亚，这个情况他们采用的一些策略，可能就是一个相当于一个差异性。在去年我本人跟三星在联系的时候，还有LG等等，他们就要推出一百个新的型号，他们的产品系列包括的东西，它采用的策略跟诺基亚是不一样的。因为一个策略的差异，他们有很大的一个不同的结果。但是问题来了，我们在制造业当中，国内的家电厂也想投手机，也想搞发展。但是呢，它是不是能够做得到？常常有战略没有执行的方式，有战略而做不到。那在这个方面，是不是请波特教授针对这个东西，给我们稍微做一个指导，如何能够更实际地落实？好吗？谢谢。 　　波特：我们今天讲的一个重要的原则，就是运营效益，或者叫做执行和战略定位之间的区别。所以我觉得挑战是要双管齐下，常见的问题就是只重视提高运营效益而忽视了战略，我现在想说的事情，这样是不能取得成功的。如果你只是改善运营效益是不可能取得很大的优势，因为其他的公司也会做同样的事情，你们的重点应当是放在战略方面，显而易见，如果生产效率极低，如果在IT方面非常落后，或者你的服务效率低下，战略是没有意义的。这些事情必须同时做。我同意这种说法，中国的很多公司，确实是有很长的路子要走，这是很自然的，在这个发展阶段是很自然的。因为相对来说你们的公司水平比较低，你们不必就是像日本、韩国那样在营运方面效率那么高。但是如果你要想就是你们的繁荣度提高，要想具有更大的竞争力的话，就必须在运营方面赶上去，而且就必须开始发展一些非常有特色的战略，这是经济发展的一个最基本的一个教训。（中国的金融机构有没有既注重运营效益，又注重战略的？起码有一家银行在这两方面都做得不错。） 　　姚庆艳：那么如果是企业要走多元化，请问波特博士，那么我们怎样去制定它的竞争战略？好，谢谢。 　　波特：首先多元化是很难成功的，证据表明很多多元化经营的公司都失败了，这些公司又回到他们核心业务，发觉只有这样他们才能成功。所以你必须要非常小心多元化，多元化的工作必须要确保，你必须确保你有一些优势，从老的业务中移植到新的业务中。这中间必须要有一种合力产生。我们讲的这个合力是很难实现的，所以说我认为典型的误区在发展的经济中，大家多元化分散得太广了，因为有很多的机会，有很多发展的市场，你只看到到处都是机会，你就会去做很多不同的事情。所以我想提醒你们注意，不要掉到这个陷阱里去。 （机会的上端是个大饼，下端是个陷阱，形如大饼的井盖在中国比比皆是。）　　梁能：您刚才讲到就是现在中国经理人所熟悉的这些分析模型，是您在八十年代早期开发的。然后现在已经又得到了很多新的发展，我也看到了一些对您这些模型在实际使用中，一些可能是弊病的一些批评意见，我不知道您会给出怎么样的解释。他认为就是您这套模型第一个假设就是未来是可以预见的，然后提高企业绩效的根本方法就是通过更好地对未来的预测然后，采取更好的行动。但持相反意见的学者就认为，在很多情况下，尤其重大的战略问题，未来是不可预测的，就好像今天我想没有哪一个人可以预测，今年的美国大选是小布什会连任还是克里会当选。如果未来是不可预见的话，那么对企业来说，最重要的不是试图去加强预测部门，去当先知先觉的诸葛亮。而是建立一支在任何情况底下，都能征善战对市场做出快速反应的一支最具有学习能力的，这么一个学习组织。非常希望听到您对这个解释，谢谢。 　　主持人：梁教授用了比较长的时间，轰炸了一下已经六个小时演讲的波特先生。 　　波特：首先我欢迎所有的问题。我以前也听到过这样的问题，有很多的文章写到战略一开始都说波特怎么怎么说，但是波特说的是错的，以前我可能会觉得不安，现在我已经习惯了。我想对于那些变革的问题，对于学习是不是惟一的通向成功的路径，我想这方面在学术界一些学者之间，已经进行了非常广泛的讨论了。公司真正的成功完全是偶然的现象，我想我不这么认为。我发现有一些机会是偶然出现的，但是看一下好的公司，你总是可以看到有很多有目的，有系统的努力，并把这种机会转化成为战略。如果只是坐在这里说，我会快速的学习，这将会使我成功，说实话鄙人不能苟同。我想关键地来说做一家公司，要做出承诺，你不能够说非常灵活地不管出现什么趋势都做出反应，你需要做出承诺，需要制定优先权，我想这需要认真地进行思考，我想你没有必要去预测未来，那戴尔预测了什么呢？当他在发展他战略的时候，他预测了会有客户，有这种需求，就是直销的模式。而这些客户呢，未来也会继续存在，这是他惟一的预测，这个并不是很有英雄色彩的预测。也并不是说像总统选举或者是预测利率的变化，我想这种预测的性质对于战略制定的需要来说，通常是一些非常基本的东西。作为经理来讲都有能力做理性的思考，我拒绝同意这种想法说，经理不能进行理性思考与分析，同时具有创造力。很多的我们学术界的朋友说，都拒绝认为经理们是有想法的，而简单地认为只是达尔文的优胜劣汰的进程。我是对此不敢苟同，但当然我也理解和尊重他人的不同意见。 　　主持人：我们感觉到波特先生的这个演讲，是特别有感染力的。所有人的脸上都露出了笑容，接下来我要请一位人，不知道会不会让您依然露出笑容？因为他还是要和您商榷一下五力模型，所以您不介意，我让他也阐释一下。他觉得五力不足以解决全部问题的一个理由，好不好？刘先生有一个六力的这个。 　　刘持金：也是一个哈佛教授提出来了一个第六种力量，在五力之后的那就是叫做Complimentor（互补者），就是这个互补者，我们翻译成互补者。你比如说我们说去买一部汽车的话，这个汽车是由哪家银行给我贷款，银行这个贷款如果是方便，那这个车就很容易销售，贷款很难就很不容易（销售）。那么这个银行跟这个销售商跟这个汽车销售商，是什么关系呢？也不是竞争者，也不是客户也不是—— 　　主持人：——这类关系在五力模型当中，没有反映。 　　刘持金：对对，在五力模型中没有反映，是称为一种互补者。那么现在来看高科技产业里面说到这个Wintel的模型，说Windows跟这个Intel（英特尔）的关系，Microsoft（微软）跟Intel（英特尔）两个关系，也是存在着就是说既有相互竞争的一面又有相互不竞争相互配合的一面。那么存在了一种叫做，我们叫做说互相互补的这样一种角色。所以有人就试图在五力模型中再加上一个力量，叫做六力模型。我想这是不是会已经侵犯到了波特先生的对于这个五力模型的尊严？想听一听波特教授怎么讲。 　　主持人：波特先生肯定说，我的战略是延续的，这只是市场的一个新的变化而已。我们听听您的解释。 　　波特：实际上第六种力有两种说法，其中有一个叫互补的产品，我觉得你已经把它讲得很清楚了。另外一个说法就是政府，有很多人都说政府是第六种力，我可以跟你说我已经非常仔细地考虑这些说法了。但是我还是非常强烈地认为，在整个产业环境中，这是两个重要的方面。但是如果把它们看做第六种力不太合适，我是尊重但不太同意我同事的说法，也包括安迪·格鲁夫，在他最近的一本书里所说的第六种力。我们来先谈一谈政府，我们知道政府确实是影响竞争的，但是五力模型要做的是让我们了解有哪些因素影响我们的利润率。所以更多的政府参与并不代表利润会减少，而较少的政府参与并不代表利润会升高。政府的参与度与利润的多少，这里没有一个简单的联系。关键是看政府如何制定具体的政策政府，有很多不同的部门，也制定很多不同的政策。所以我发现我的研究中考虑政府最好的方式，就是政府实际上是在这个大环境中的一个因素，会对这五种力的每一种产生影响，这应该是我们思考的地方。我认为对互补产品这个因素也是一样的。毋须置疑的，互补产品的存在可以扩展产业的规模，但是五力模型并不是诠释产业规模的模型，而是诠释利润率的模型，所以这是我看问题的角度。显而易见这是另外一个题目，我们可以在未来的很多年非常热烈地再讨论下去。（在中国如果过多强调政府/政策因素，用计划经济、政策市的理念经营市场中的企业，势必只能靠天吃饭，无法使金融行业人定胜天的价值观得以实现。） 　　主持人：所以我们在现场也会继续和您进行讨论，来，Mr.Sam pork（朴胜虎先生）。 　　朴胜虎：当我在美国教书的时候，我强调的东西跟你说的是一样的，持续性、承诺、创新、创意、差异化、远离价格战、模仿等等。当我来到这里的时候，我教中国的总裁们的时候，我强调这些观点。但是后来我发现，当我发现市场的差异时，我不禁很困惑。我确实能够将波特教授的模型运用在这个不同的市场吗？在这个市场，我刚才提到了那些观点，连续性、承诺，似乎仅仅成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场。但却掉到了这个陷阱中，他们掉进去了，不知道该怎么做。进行价格战好像是他们惟一的理智选择，这就是现实的状况。介于这个情况告诉他们去做差异化，做不来，因为没有基础。告诉他们去创新，做不来，不知道怎么开始。必须找到方法脱离这个困境，那么你觉得有没有恰当的方式，怎么样让市场进行自然的选择，这对许多人甚至政府来说，可能是很痛苦。那么政府或者是研究机构，应该怎么做来找到更有效的方法，解决这个问题，同时公司又应该怎么做从困境中出来？ 　　波特：让我这么说吧，你刚才讲的中国的所有情况在很多地方都出现过，在韩国看到过，在泰国看到过，在很多的发展中国家都遇到过，在危地马拉、在洪都拉斯都见过。这是初级发展的经济阶段的特点，人们考虑的竞争的惟一方式，就是简单地打价格战。但是随着时间的推移，随着大家管理水平的提高，随着大家越来越了解，我们所讲的随着外部的竞争势力的进入，这会有一个缓慢的过程，开始变革。我在我较早的演讲中举了一个例子，说有一个公司是做快餐的，这个公司成立在危地马拉，如果我没有记错的话。这个公司是在做鸡肉的快餐连锁业务，听起来像谁？当然，像肯德基！猜一猜在他们的家乡，他们跟谁竞争呢？肯德基！那么他们怎么做呢？那他们是否无可避免的要跟肯德基来进行价格战呢？ (请耐心地往下看。)　　实际上他们发现肯德基是一个很好的模式，满足了很多客户的需求，有很多的客户都喜欢这个模式，但是他们也能够看到在他们的环境中，有一些独特的市场需求，可以被满足，用他们不同的方式（来满足），而不是肯德基的方式。这个公司叫做波依罗坎贝罗，他们不仅在拉美市场非常成功，而且在美国也有很多的店。 　　在美国他们不是服务大众市场，而是服务拉美裔客户，（专注细分市场）西班牙裔客户的市场。因为这些人需要一种特殊的口味，而且这些人需要一些更多地对他们的个人关注，而不是服务员站