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问题：如何才能让绩效管理发挥绩效呢?公司推行绩效考核3年多了，但没有起 
公司推行绩效考核3年多了，但没有起到任何效果了，成了各主管的包袱，就是填表、打分，每个的的分都很高，但与公司业绩成长不成比例，绩效管理到底有没有呢，怎么才能让绩效管理发挥绩效呢？
回答：绩效管理是现代企业人力资源管理系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系统有效性的重要依据。然而国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？　　根据Yintl（鹰腾）的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的，既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——确定指标的过程需要软硬兼施。从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。　　一方面，企业应首先按照公司战略及年度经营目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件。　　另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。确定的考核指标类别要软硬兼备。一般来说，量化的“硬指标”更多体现的是财务类、经营性的成果，更多表现为当期或近期的公司成果；而软指标（比如BSC中的很多流程类、学习与成长类指标）更多体现的是企业管控协调水平、发展潜力等影响较为隐性、也较为长远的因素。　　在实践中也发现，量化考核做得好未必企业的整体绩效就很好，其突出地表现在两个方面：　　一是硬指标完成得不错，但企业的整体管理水平、企业活力、发展后劲等却明显感到不足，甚至出现大问题没有、小问题不断，过分注重短期行为。　　二是员工始终处于被动状态，工作仅仅是为了完成考核目标，一旦完成目标，即使能够做出更大的绩效也不愿意付出努力，可以称之为“目标疲劳症”。至于软指标与硬指标所占的比例，难有定论，它与企业所处的发展周期、领导风格及企业文化都有关，但一般企业的硬指标在都占有更大的比例。　　绩效实施管理手段需要软硬兼施，企业各级绩效考核指标制定后重在如何进行落实，从落实的保障措施看，多数企业主要依赖于考核的奖惩手段，即完成得好给予一定的奖励，完成得不好给予一定的处罚。我们说管理的艺术往往可以粗略地分为“推”的艺术和“拉”的艺术，前者是“推动”被管理者的行为遵照公司的制度规范来执行，是“硬”的管理措施；而所谓“拉”的艺术，则是通过有效的企业文化氛围的营造与引导、激励机制的驱动，使员工自动自发地按照管理者所期望的行为方式和目标开展工作，这种管理艺术是一种“软”的管理措施，施于无形而成效不可忽视。　　一个企业绩效管理的成功，可以肯定地说必然是软硬兼施的结果，个中管理技巧与艺术值得企业领导者和专业人员好好研究和实践。