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问题：大家帮忙分析下`高告诉我答案我一定给分啊雪碧与七喜的味道差异几乎 
 雪碧与七喜的味道差异几乎为零，可两者全球销量却有着天壤之别。可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店足北京郊区再典型不过的店了：店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐．(可口可乐)和雪碧拿货容易。”哪怕足最小的夫妻零售都要覆盖，虽可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴一一嘉里太磊和中粮，共36家灌装厂分布祚个国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售．严格格禁止串货跨区销售)，同时 雪碧与七喜的味道差异几乎为零，可两者全球销量却有着天壤之别。可口可乐战胜对手的法宝究竟在哪里?地处北京东郊定福庄的“家人乐”小店足北京郊区再典型不过的店了：店内只有可口可乐和雪碧，而没有百事和七喜，对于这一点，老店主觉得很正常，“都是一样的东西，可乐．(可口可乐)和雪碧拿货容易。”哪怕足最小的夫妻零售都要覆盖，虽可口可乐内部并没有这样的说法，但是可口可正在通过国内三大合作伙伴尽力完成这样的任务。可口可乐在中国拥有三大合作伙伴一一嘉里太磊和中粮，共36家灌装厂分布祚个国不同区域，而相应灌装的产品也在各自划分区域内销售．严格格禁止串货跨区销售)，同时     三大合作伙伴除了经营各厂生产．还应负责每个分／—•所处地区的销竹十作。叫•㈠：叮乐会给：     大合作伙伴规定产品的最低限价，但是其；1；参与分配海瓶饮料的利润，八收取“浓缩液”费用，因而对于各合作伙伴分厂来说，卖的越多赚的也越多。     嘉里集团下属山东可口可乐灌装厂地处青岛，负责整个山东巾场。2001午夏季，百事可乐决定在山东设厂，为了保持在l[]东市场的绝对优势，可口可乐发起了一场地／R保卫战-在山东济南、青岛两地爆发的可乐大战，2．25升‘的大瓶可口可乐价格一度滑落到2．5元，针对这一产品的价格调糙不是按照星期或是天进行，而是按照小时浮动。针对饮*：[销售商的争夺，     宣传用品的争夺不断升温。甚至爆发了百事员工围攻可口可乐，山东办事处的激烈场面。     可口可乐针对销售终端的控制极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，这主要归功于严格的渠道销售管理。可口可乐在全国推行GDP管理方式开发合作     伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。虽然销售网络中仍然存在批发，但批发商不是垄断性的大批发，而是采取肢解措施将批发商控制到很小的规模上，所有的超市全部直接送货。可口可乐对超市、大中型零售商的直销方式，大大提高了其市场感应能力。     如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场。为了全面控制市场．可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商．哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP(金钥匙伙伴)计划．在一定区域内拔一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，     GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三入的夫妻式小店，而所有的超市和大一点的零售商全部掌握在可口可乐手中。而H超市的数量以及名单在公司内部也是限级别掌握的，一些副总裁级的员工甚至不清楚合作商的大体数字。可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。牛产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖而积最为／一泛，导致物流成本剧增。     此外，在产品特点上，饮料物流成本是非常大，体积庞大，电位货值较小，以一辆8吨的运输卡车为例，拉一车可乐可能只有8000多元的货值， 与彩电、冰箱或者f机相比差距天壤之别．而且饮料运输损耗更为严重，快速消费品对消费及时程度要求极高。运输过程中对货龄 (从生产日期到目前的时间)要求已经发展到近于苛刻的地步。一•般在大型阅市．如果货龄超过1周就不会要了，超过1个月货龄的雪碧会成为滞销品。可㈠可乐‘i大的超市销售商有一个约定，闽过…•定时间的货可以免费更换，这也造成了很大的损失。2001年．叫•口司•乐—家中国灌装厂因为产品货龄超期，…•次就销毁了价值ao多万元的饮料。外部要求苛，内部同样严格，目前可乐使用PET瓶(攀料瓶)，根据PET材料的特忆，会跑气里向二氧化碳压力罐保存时间增加会逐渐降低，货龄越长品质越低，口感越次。为了保证质量．总部会到市场进行抽检，抽检到不合格的，会对灌装厂提出警告。但是真正做到货龄不过1周，难度相当大。     物流树立为公司市插竞争力并非空想之举，而是在商务运作中一步步总结而来．每瓶可口可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，对于嘉里集团这样的合作伙伴，生产成本最高；销售广告成本与总部共同承担，是第二大成本；物流运输成本作为第三大成本存在，但依然不容忽视。根据可口可乐高层管理人员估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的20％~30％，如果按照推算，目前每瓶2．25升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近6元，粗算物流成本超过1元，成本之高，相当惊人。     学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源(可口可乐向合作伙伴销售的浓缩液利润)，对于嘉里这样的大合作伙伴，从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。而且可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求。灌装厂很难在生产环节做“节流”文章，同时随着饮料市场的发展，饮料业在生产环节开始推行柔性化生产，一方面适合市场竞争要求，而另一方面却会在一定程度上，损失规模化生产带来的成本效益。市场要求的敏捷物流，使得单次生产批量越来越小，规模效应优势越来越小，生产成本只能在管理环节去控制。随着可口可乐生产柔性的增加，生产成本反而会上升，但是最终灌装厂采取了一些新的管理方式抵消了这种成本上升。具体作法是批量小，人员相应减少了。生产规模效应下降，提高生产管理系统的柔性宋牵制成本上升。原来每条生产线配置一班工人，没有生产，人员只能闲置，现在三条线配置两班工人，大大提高员工有效工作率。此外在第一线生产流程中，还采取了大量的生产管理技巧，精细化措施有效地控制了生产成本的抬高。     在生产中无法节省成本，在营销费用上节省就更加艰难，因为竞争越来越激烈，导致可口可乐的促销活动越来越频繁，而且售价又不可能提升，相当于隐性降价。大量的晶牌都出来，在日益被瓜分的这一市场，要保持市场地位，就要不断增加这部分投资。 1．总结说明可口可乐(中国可口可乐公司)的市场营销系统和物流系统的结构，分析其     中的特点和相互关系。     2．从行业和产品特点出发，分析说明可口可乐物流管理中所存在的核心问题。     3．根据材料，分析说明可口可乐产品本身的成本结构和特性，并由此分析对于可口可乐公司物流管理策略的影响
回答：1.生产销售分区负责制，利润与销售直接挂钩，使生产与销售不脱节。 2.针对快速消费品的特点（生产集中，销售分散），推行直销严格控制销售终端，产品直接入（一级）超市、大的零售商和GKP再进入（二级）小零售商（店）。这样，市场销售要与生产能力相匹配，解决了信息沟通的问题，生产与销售统一起来。 产集中考虑到规模效应，制造成本减低。生产中无法节省成本，在营销费用上节省就更加艰难，物流成为唯一可以降低的成本，要降低物流费用，更要牢靠地控制好销售群体。实行的是以销定产，核心是在于充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流 3.其成本分为：生产成本、销售广告成本和物流成本。产品的特点是：生产集中，销售分散。 开可口可乐荣耀不论，可口可乐的广告策略在全世界也是首屈一指的。可口可乐公司的前老板伍德拉夫有一句名言：“可口可乐99.61%是碳酸、糖浆和水。如果不进行广告宣传，那还有谁会喝它呢？”从历史上看，可口可乐公司机以广告投入巨大而取胜的。如今可口可乐在全球每年广告费超过6亿美元。中国市场也不例外，可口可乐在中国每年广告投入高达几千万元。起初，可口可乐是以国际化形象出现在中国消费者面前的，凭最典型化的美国风格和美国个性来打动消费者，所用广告也是美国亚特兰大版本。临近20世纪末时，可口可乐意识到，要当中国饮料市场的领导者，品牌融合中国文化才是长久之路。于是在1997年，可口可乐的广告营销策略发生了显著的变化，其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。可口可乐开始大踏步实施广告本土化的策略。