Discurso no Senado Federal — 2022-09-16
Orador(a): DÉCIO FÁBIO DE OLIVEIRA JÚNIOR
Tipo: Discurso
Resumo: Sessão especial destinada a homenagear a Constelação Familiar.

O SR. DÉCIO FÁBIO DE OLIVEIRA JÚNIOR (Para discursar. Por videoconferência.) – O.k. Muito obrigado.
    Quero agradecer a oportunidade de estar aqui, junto com diversos colegas, neste momento sabidamente histórico, em que nós temos a oportunidade, talvez, de difundir um pouco mais o que as constelações são e, principalmente, o que elas não são.
    Quero deixar claro, em primeiro lugar, que eu não entrei nas constelações porque eu quis, mas porque eu me vi necessitado, em um momento anterior da minha vida, com uma dificuldade com o meu filhinho pequeno, com o qual eu tinha muitas dificuldades. E foi através das constelações que eu comecei a compreender que as relações familiares seguem um padrão, e esse padrão, quando compreendido, permite não apenas entender o que se passa, mas adquirir uma nova postura e, através dessa postura, resolver muitos dos conflitos cotidianos que as famílias enfrentam.
    Isso aconteceu lá no ano de 1999. Quando eu vi esse trabalho pela primeira vez, eu fiquei impressionado como era pontual a intervenção e como ela é certeira. Basicamente, o que a primeira constelação por que eu passei me mostrou é que a postura que o meu filho tinha de resistência a qualquer tipo de comando que ele recebia de mim era a mesma postura que eu tinha com o meu próprio pai. É como se ele tivesse simplesmente imitando a forma, ressoando a forma como eu tratava o meu próprio pai.
    Isso foi um divisor de águas porque, sendo médico e cirurgião na ocasião, inúmeras vezes eu tratava crianças que sofriam de distúrbios diversos de atenção ou de problemas diversos de saúde, e eu pude ajudar, muitas vezes, as famílias a colocar essas crianças numa nova situação em que elas pudessem ficar melhores.
    Mas hoje eu vim aqui para falar sobre outro tema: a potencial aplicação dessa metodologia para as organizações.
    A primeira coisa que eu gostaria de falar com aqueles que estão se empenhando em detratar o método é que as constelações, de fato, não podem ser chamadas de pseudociência porque elas não são ciência. Elas são, na verdade, uma filosofia e derivam de observações filosóficas e empíricas que o Bert Hellinger acumulou ao longo do tempo.
    Quem também chama o Bert de nazista não o conheceu pessoalmente, ou saberia que isso é absolutamente impossível, pois, tendo conhecido um indivíduo como ele, eu, pela primeira vez, só de ver aqueles olhos azuis dele, a profundidade do olhar do Bert, a bondade que emanava dos olhos do Bert e a busca profunda que ele tinha pela reconciliação e pelo sucesso do amor dentro das famílias, vi que isso não tem base nenhuma.
    Quero citar aqui, para começar, que, entre as diversas experiências que eu tive, porque nós organizamos a vinda do Bert Hellinger de 2005 até 2010, antes da Simone, por exemplo, e muitos dos que estão aqui palestrando hoje estiveram no treinamento que nós organizamos para ele lá em 2008, 2009... Então, em 2010, o Bert adoeceu e não pôde vir dar o treinamento. Eu fui buscá-lo no aeroporto de Brasília. Ele veio passar umas férias aqui depois que se recuperou de uma pneumonia que teve na Ucrânia.
    E, como eu já tinha uma atividade como consultor de empresas há muito tempo, eu me aproximei dele e lhe perguntei... Assim que ele saiu com as malinhas lá do desembarque, eu falei: "Bert, eu tenho uma pergunta". Ele falou: "Mas já? Eu nem cheguei e você tem uma pergunta?". Eu falei: "Não, Bert, é porque eu estou encafifado aqui. Há meses que eu estou procurando ajudar empresários a saberem como tomar boas decisões". E o Bert disse assim: "Espera aí, que eu vou ao banheiro".
    Eu esperei o Bert ir ao banheiro. Quando ele voltou, ele falou: "Pronto, pode fazer a sua pergunta". Eu perguntei: "Bert, tem um jeito de a gente saber de antemão se, quando nós tomamos uma decisão, essa decisão vai produzir bons frutos ou maus frutos? Porque, por mais que a gente se esforce, muitas vezes a gente toma a decisão errada". Ele olhou para mim profundamente com aquele olhar doce dele e disse: "Claro! Só existem dois tipos de decisão: as que levam para o mais e as que levam para o menos. Isso não é fácil?". Eu fiquei com um pouco de raiva porque eu não achei nada fácil e entendi menos ainda o que ele disse. Ele falou para mim de uma maneira crítica, pelo menos naquele momento eu entendi assim.
    Então, eu pus as malas no carro e o levei para o hotel. Quando chegou a hora de fazer o check-in, eu me aproximei dele e perguntei de novo: "Bert, você pode me explicar um pouco mais sobre aquela resposta?". Ele falou: "Ah, você não conseguiu entender tudo?". Eu falei: "Não consegui entender nada. Não achei nada fácil sua explicação". Como muitas coisas que o Bert dizia, às vezes eu levava meses, às vezes anos, para decodificar a profundidade e o alcance da metáfora empregada.
    Então, nesse dia ele me deu uma colher de chá. Ele olhou para mim novamente com aquele olhar bondoso de sempre e disse assim:
As decisões podem ser divididas em dois tipos: as que vão para o mais e as que vão para o menos. As decisões para o mais suportam a vida e apoiam aquilo que fomenta a vida, ajuda a vida e sustenta a vida. Consequentemente, isso leva a uma expansão da própria vida. A plenitude das opções que isso gera leva, fundamentalmente, a um acréscimo para aquilo que suporta a vida. Portanto, você pode esperar mais plenitude, mais alegria, mas também você vai ter que lidar com, talvez, um pouco mais de problemas ou de desafios. Já as decisões que levam para o menos simplificam as coisas, reduzem as coisas, diminuem as opções, vão contra a vida. Elas, na verdade, são decisões contra alguma coisa, em sua maioria. Portanto, elas reduzem as opções e fazem com que, naturalmente, o campo de possibilidade se restrinja, por exemplo, quando as pessoas se fundem para lutar umas contra as outras. Então, o que nós observamos é uma guerra, e a guerra é um movimento para o menos, é um movimento de destruição que, frequentemente, reduz as opções e subtrai algo da vida. Então, se você quer tomar boas decisões [ele disse], faça sua escolha, para o mais ou para o menos.
    Depois que ele respondeu aquilo, eu o botei no quarto dele, sentei no hall do hotel e fiquei ali em estado de colapso mental por mais ou menos meia hora, até eu conseguir digerir um pouco das implicações que isso tinha para todos os âmbitos, especialmente, como eu me perguntei naquela ocasião, para o âmbito da consultoria de negócios.
    Nesse intervalo, então, depois desse período em 2010, eu comecei a aplicar cada vez mais essa filosofia para as organizações. Se nós observamos o que a Teoria Geral da Administração tem a nos dizer, um livro grossão que todo estudante de Administração seguramente teve que estudar, o que você vai ver lá é muita coisa sobre finanças, logística, muita coisa sobre muita coisa, menos sobre gente, e o que mais sustenta as organizações é gente, o conteúdo essencial das organizações são as pessoas. Compreender, então, como fazer as pessoas se relacionarem melhor é uma contribuição positiva para qualquer gestor, para qualquer pessoa que esteja envolvida na consultoria organizacional.
    Dito isso, eu gostaria de explicar basicamente que os três princípios que o Bert Hellinger demonstrou serem verdadeiros, através das suas investigações filosóficas, e que nós, empiricamente, através das constelações, conseguimos verificar. Não parecem nada mais, nada menos do que três princípios muito básicos que reforçam a grande diferença que existe entre os seres humanos e os animais. Se nós observarmos o ser humano, como uma diferença dos macacos antropoides, nós temos basicamente três grandes diferenças. Nós temos uma postura ereta, um crânio maior e um polegar que faz este movimento opositor aqui.
    Eu duvido que ter um polegar opositor, um crânio maior e uma postura ereta sejam um tipo de argumento que afastem um leão de comer os nossos antepassados, lá na África, alguns milhões de anos atrás. Os nossos antepassados conseguiram sobreviver basicamente porque eles tinham um componente que os outros animais não tinham: a capacidade de cooperar melhor do que qualquer outro animal. Nós somos o animal social mais cooperativo que existe. Nós somos melhores que as abelhas, que os chimpanzés, que as formigas, com que às vezes a gente fica maravilhado de como elas têm toda aquela organização social e aquela capacidade de atuar em conjunto. E nós seres humanos somos melhores do que eles.
    E por que nós somos melhores? Por causa de três princípios básicos que o Bert Hellinger explicou. Primeiro, a capacidade de nos vincular a grupos. Se eu vou trabalhar em conjunto com os outros, eu preciso estar vinculado a um grupo, eu preciso estar fortemente aderido a esse grupo e me sentir leal a esse grupo, pertencente a esse grupo. Segundo, cada pessoa dentro da estrutura precisa ter um lugar hierarquicamente, digamos, definido e claro dentro da estrutura social ou dentro da estrutura empresarial, ou dentro da estrutura familiar, o que seja, mas essa hierarquia tem que estar clara para que cada pessoa saiba qual é o seu papel e como ele vai aportar valor ao que se vai fazer em conjunto. E a terceira coisa obviamente é que cada pessoa precisa agregar valor ao trabalho do grupo e, por isso, ela tem que ter certeza de que, quando ela agregar valor, ela vai ter esse esforço recompensado, e aí nós temos o equilíbrio entre dar e receber.
    Se nós olhamos isso sob esse prisma, digamos, filosófico ou antropológico, nós veremos que na verdade o que Bert nos ensinou são princípios muito simples que norteiam a capacidade de um grupo de cooperar e funcionar bem em conjunto. Pensem bem se nós como empresa não somos exatamente isto: um conjunto de pessoas que precisam cooperar bem em relação a uma meta a que nós nos propomos a servir, e as demais pessoas, através da organização empresária, seja ela uma ONG, seja ela uma empresa privada, seja uma estatal, nós existimos para prestar um serviço.
    Portanto, quando nós rompemos com esses três princípios básicos, nós rompemos com a capacidade cooperativa do grupo. Por exemplo, se nós não damos um dar e receber adequado, a pessoa faz uma coisa valiosa e nós não a recompensamos ou bagunçamos com a estrutura hierárquica da organização. Então, a capacidade de cooperarmos é brutalmente reduzida.
    Podemos, então, dizer que a filosofia que Bert Hellinger nos legou é, na verdade, uma filosofia sobre como cooperar melhor. Quero chamar atenção especialmente, então, para uma disfunção que eu tenho observado frequentemente nas organizações atuais: a ideia de que, quando nós nos juntamos com outras pessoas para atacar alguém, nós estamos trabalhando em prol de alguma coisa.
    Ora, a necessidade de nos juntarmos com as pessoas para construir alguma coisa é o que geralmente leva ao progresso e ao sucesso profissional, à evolução da organização. É através da junção em torno de um objetivo comum que se levam as pessoas a crescer, e não simplesmente a junção de um grupo de pessoas para atacar alguma coisa. Isso, na verdade, destrói alguma coisa, mas não constrói outra no lugar.
    Então, essa percepção me levou a me tornar seguramente um consultor melhor. Por quê? Porque muitas vezes, quando eu chego numa organização, o que eu observo são violações, por exemplo, dessas naturezas que eu acabei de dizer e isso compromete dramaticamente a capacidade da organização de atingir suas metas e objetivos, principalmente a sua capacidade servir as pessoas, que é normalmente o que a organização foi feita para fazer.
    Imagine, por exemplo, um hospital onde as pessoas estão mais preocupadas em atacar uma equipe ou outra do que realmente servir aos pacientes. Imagine o que acontece numa empresa privada, por exemplo, de transporte onde as pessoas estão mais ocupadas em acusar uns aos outros do que de transportar carga do ponto A ao ponto B da melhor forma, mais segura e mais eficiente.
    Então, a compreensão desses princípios nos permite com certeza responder talvez uma grande pergunta que todo consultor tem que ajudar o empreendedor a responder, que é: o que não fazer?
    Um segundo ponto que eu gostaria de frisar, que eu acho que é importante para os consteladores de uma maneira geral, mas para os consultores é seguramente muito importante, é a ideia de que a gente precisa se sacrificar para obter as coisas. A ideia do sacrifício, na verdade, é uma ideia desequilibrada em que uma determinada pessoa acha que ela tem que fazer mais pelo grupo do que as outras pessoas. A ideia do sacrifício, portanto, é uma ideia em que alguém quer assumir provavelmente uma coisa pela outra pessoa e acha que, ao fazê-lo, ela vai conseguir ajudar o todo.
    Mas pensem bem. Vamos pegar aqui um exemplo de um estudo feito pelo CRM de São Paulo. Escute isso, Senador Girão, que o senhor vai gostar de saber. A taxa de expectativa de vida dos médicos no Estado de São Paulo, se forem homens, é três vezes menor do que a população em geral e, se forem mulheres, é dez anos menor.
    Imagine. É mais grave ser médica no Estado de São Paulo para a saúde do que, na verdade, ter algum tipo de doença contagiosa. Isso acontece porque estima-se que, pela própria natureza da profissão, o médico tem que se sacrificar pelo paciente.
    E estima-se que isso é uma coisa boa, mas o que isso produz? Os médicos morrem mais cedo. Eles não conseguem prestar por conseguinte uma atenção com tanta qualidade porque eles estão super desgastados. E os pacientes são tratados de uma forma em que eles não são chamados a se responsabilizarem na sua parte do tratamento para que a coisa aconteça de uma maneira equilibrada, ou seja, nós não fazemos serviço para ninguém quando esperamos que as pessoas não façam a sua parte, e alguém vai fazer por elas. Isso sobrecarrega um lado, enfraquece o outro.
    Se nós considerarmos tudo isso, podemos ver que como filosofia, e não como ciência, talvez, ainda, as constelações têm muito a oferecer para o ambiente organizacional. Elas podem nos mostrar, com extrema precisão e clareza, onde é que o comportamento das pessoas está talvez desviado daquilo que gera a maior cooperação possível e faz com que provavelmente as pessoas, então, lembrando Bert Hellinger, tomem decisões para o menos, e com isso subtraiam o valor da organização, ao invés de acrescentar valor à organização.
    Acredito que essa é singelamente a minha contribuição. E gostaria de agradecer, mais uma vez, ao Senado por esta oportunidade especial e aos colegas aqui que palestraram, especialmente àqueles que trouxeram sua contribuição na construção de um conhecimento que vai privilegiar ou vai progredir, continuando e emprestando às constelações a oportunidade de orientar as pessoas sobre como tomar boas decisões para o mais, para que haja mais cooperação, mais reconciliação, mais paz e mais união em direção a objetivos globais que possam servir a todos nós.
    Muito obrigado.