工作能力

勝任力是指某個個人能夠恰如其分地完成某項工作的能力。每種勝任力涉及一組特定的行為，並提供一套結構化的指導，可以用於識別、評估和發展員工在工作中的正確行為。“勝任力”這個詞第一次正式出現是在1959年的一篇文章中，作者White將其定義為一個與績效激勵相關的概念。1970年，Lundberg又在他的文章“Planning the Executive Development Program”中定義了這個概念。1973年，McClelland博士在題為“Testing for Competence Rather Than for Intelligence”的研討會文章中再次提到“勝任力”的概念，引起了廣泛的關注。隨後，McBer &amp; Company公司當時的合夥人Richard Boyatzis和T.F. Gilbert等人將勝任力的概念與績效提升關聯起來使用，從而使勝任力的概念真正流行起來。不過，在被廣泛應用的過程中，對勝任力概念的誤解也時有發生。概述.部分學者將“勝任力”視為實踐、理論知識、認知技能、行為與價值觀的組合，其對績效產生直接的影響。或者簡單地說，可以將“勝任力”定義為“有能力承擔某個特定角色職責的狀態”。例如，管理勝任力可能會包含系統思考、情商、影響與說服的技能等方面。勝任力常被認為與環境和上下文有關。在緊急情況下，勝任的人傾向於繼續沿用之前曾獲得過成功的行為。因此為了成為勝任者，個體需要有效地解讀當前情勢，並預先準備好一系列相應的行動措施。勝任力也會隨著經驗的增長及個人的學習而增長。勝任力有多重不同的含義，可能是管理發展領域歧義最多的詞彙之一。眾多組織學及崗位學涉及到這個概念。勝任力也是人們在工作中取得成功所必須的。不能簡單地將職位勝任力與職位任務混為一談。勝任力包含了工作中涉及的各種相關知識、技能、能力及態度。這些特定於工作上下文的屬性與員工的工作績效強烈相關，可以用作度量工作績效的標準，同樣可以用作招聘和發展員工的標準。有可能一組勝任力和勝任力模型適用於組織中的所有員工，也可能為不同職位制訂不同的勝任力模型。準確地識別出員工勝任力有助於提升組織績效。如果勝任力模型與組織的人力資源系統緊密關聯且互相助力，那麼勝任力模型將會發揮最大的效用。核心勝任力將一個組織與其競爭對手區別開，使其在市場上獲得獨特的競爭優勢。組織的是組織的戰略性優勢。勝任力模型使組織能夠從行為的角度定義：為了達成組織需要的結果，組織需要什麼樣的人才。透過定義組織需要的勝任力，員工可以知道自己如何才能成為組織需要的高效員工。如果定義得當，組織可以根據勝任力來評估員工表現出哪些被期望的行為、在哪些方面有所欠缺。當員工知道自己欠缺哪些勝任力，他們就可以著手去學習。這時組織也可以知道，需要給員工提供哪些資源來支援他們學習和發展這些勝任力。勝任力可以成為一個組織與競爭者之間的差異化因素。即使財務結果相似的組織，但它們各自有不同的勝任力模型與其戰略和組織文化相匹配，因此達成財務結果的方式也會不同。最後，勝任力可以提供一個結構化的模型，使組織內的各種管理實踐得以整合。勝任力模型可以將招聘、績效管理、員工培訓與發展、以及獎勵等實踐與組織的價值觀協調一致，從而使這些實踐不斷強化組織的價值觀。Dreyfus和Dreyfus談勝任力發展.Dreyfus和Dreyfus為勝任力發展引入了一套命名法，用以描述勝任力的各個不同級別。在另一篇文章“From Socrates to Expert Systems: The Limits and Dangers of Calculative Rationality”中，他們解釋了需要引入這樣一套語言來描述不同級別勝任力的原因。他們提出的五個級別分別是：勝任力的發展需要終身不停的實踐與反思。由於勝任力與職業和工作緊密相關，因此在管理學概念中，終身的勝任力發展也與個人發展緊密相關。勝任力的發展需要一種特別的環境設定：對於新手，有明確的規則來指導和限制他們的行為；而對於已經具備更高級別勝任力的員工，則允許他們在有必要時系統地打破規則。人們也常用別的一些詞彙來描述這樣的環境，例如“學習型組織”、“知識創造”、“自組織”、“賦權”等等。在一個特定的組織或專業社群中，專業勝任力經常會受到重視。通常在職位面試時，面試者會被要求展現這些勝任力。然而現下有另一種觀點：除了專業勝任力之外，崗位勝任力中還包含一些通用的勝任力，它們對員工能否勝任一個職位、能否獲得晉升同樣有重要的影響。對於任何組織和社群，都會有一組主要的任務，人們必須不斷實踐才能保持勝任力。例如對於大學中的學生而言，他們的主要任務可能包括：四個通用的勝任力領域是：麥克利蘭與崗位勝任力.崗位勝任力等具體屬性。對於不同角色，需要的勝任力屬性也不一樣；只有很少的勝任力屬性對各種職業或角色的成功都有幫助。因此，對於一種職業而言的勝任力，也許並不能使員工在另一個角色上取得突出績效。儘管如此，正如從Raven和Stephenson所選的文章可見，在家庭、學校、工作場所等不同場合，對於高階勝任力的瞭解、發展和評估，人們取得了進展。勝任力模型的用途.勝任力模型可以幫助組織將其各種舉措與整體業務戰略相對齊。將勝任力與業務戰略對齊，組織就能更好地招聘和挑選員工。有了明確的勝任力模型，組織就可以準確地區分績效突出、一般與較差的員工，因為勝任力比性格、技能等因素更適於定義和評估工作績效。除了招聘與甄選之外，一個良好的勝任力模型還能在績效管理、崗位繼任、以及職業發展等方面發揮作用。甄選：勝任力模型可以用於行為面試和測試，根據受試者在關鍵勝任力上的表現來進行篩選。在甄選階段，有一個良好的勝任力模型可以：培訓與發展：根據職位需要的勝任力，識別出一個或一組員工所擁有的勝任力存在的差距，併為之開發單獨的學習計劃。一個良好的勝任力模型可以：績效管理：將日常的行為和績效度量與關鍵職位勝任力要素連線起來。一個良好的勝任力模型可以：職業發展：勝任力模型可以幫助員工識別晉升和長期職業成長過程中的各個步驟。一個良好的勝任力模型可以：繼任計劃：能夠細心地、系統地關注各種勝任力的獲得與成長，對於組織的延續和繁榮至關重要。一個良好的勝任力模型可以：勝任力的各種型別.勝任力可以分為以下幾種型別：下列則是一些常被提及的具體的勝任力條目：勝任力架構.HRSG公司提出的勝任力架構模型包含以下幾級勝任力：詳見詞條。建立勝任力模型.眾多人力資源專家採用競爭性勝任力模型來強化人力資源管理的各個方面——從招聘、績效管理，到培訓與發展，再到繼任管理等等。職位勝任力模型是一份完善的、基於行為的職位描述，潛在員工、當前員工、管理者可以根據這份職位描述來度量和管理績效，並建立相應的發展計劃。職位勝任力模型經常用可視的方式來呈現。一個良好的勝任力框架對於員工與組織的成功都至關重要。如果不能首先定義出什麼是“突出的績效”，組織就無法識別也無法發展績效突出的員工。為了制訂勝任力框架，組織需要首先開發出基於行為的訪談問題，用這組問題訪談績效最優和最差的員工，然後考察訪談獲得的資料。一種常見的問題是：在建立勝任力模型時，組織過於聚焦職位描述，而非員工的行為。勝任力模型可以透過以下幾個步驟來建立：一旦勝任力模型建立，接下來就需要討論如何使用勝任力模型來支援招聘、績效管理、職業發展、繼任計劃、以及其他各種人力資源業務流程。外包勝任力模型.建立勝任力模型最大的挑戰在於需要耗費時間與成本，這正是為何有些組織沒有完善的勝任力模型。建立勝任力模型需要對職位、團隊、組織、乃至整個行業進行細緻的研究，這個過程通常需要對績效和成功標準進行研究、訪談高績效員工、設立焦點小組並進行調查研究。在接受的採訪時，67%受訪者認為：草率的職位描述可能是勝任力不足的根本原因。定義準確的勝任力模型是一個漫長的過程。如果組織不願花那麼長時間建立勝任力模型，也可以尋求專家和顧問的幫助：由後者對組織進行評估，並建立專門針對該組織的勝任力模型。有多種方式外包這一工作：相關廠商.下列廠商提供基於勝任力的管理服務：