Cour d'appel de Basse-Terre, Cour de cassation
Chambre sociale, décision 18-23.158 du 18/01/2023,  partie 8


Il est en outre rappelé à l'agent que son implication personnelle tant en ce qui concerne le fonctionnement du service qu'en ce qui a trait à la collaboration avec son supérieure hiérarchique (Mme [P]), sera déterminante pour la validation de l'affectation à son nouveau poste.
 Ainsi la direction prend fait et cause pour la responsable du service, Mme [P], en rappelant à l'ordre l'un de ses agents.
 Par la suite, dans une note en date du 23 octobre 2007, adressée au secrétaire général de la CGSS, le même directeur du recouvrement, au sujet de la validation de stage de Mmes [E] et [Y], relève que la situation du responsable de service (Mme [P]), n'était pas facile, "puisque dès son arrivée à son poste, en provenance d'une autre direction, elle a fait l'objet d'une véritable cabale (avec des affiches dans les couloirs) de la part de personnes non identifiées, elle n'a pas su avec ces cadres ayant une forte personnalité créer une relation de confiance".
 Le directeur du recouvrement poursuivait l'exposé de ces constatations de la façon suivante :
 "Une fois que cette relation a été détériorée, les événements qui se sont enchaînés par la suite portaient l'empreinte de torts réciproques des personnes concernées.
 Quoi qu'il en soit, le responsable de service n'a pas de problème avec les autres cadres et agents de son service.
 Mais parallèlement, en son absence, les cadres en stage de validation exercent leur fonction correctement, sans incident avec leurs supérieurs hiérarchiques ou avec les agents des groupes de travail".
 Ainsi les supérieur hiérarchique a été sensibilisé aux difficultés que Mme [P] rencontrait dans l'exercice de ses fonctions de responsable de service, et a essayé de faire la part des choses objectivement, et en a conclu à une modification de l'organigramme de sa direction en procédant à des changements d'affectation avec effet au 1er janvier 2008, afin que les personnes concernées ne travaillent plus ensemble.
 Enumérant trois solutions possibles pour arriver à cette fin, il privilégiait celle consistant à allier la nécessité de changer l'organigramme de sa direction avec la nécessité de répondre aux exigences auxquelles sont soumises les URSSAF concernant la Certification de Service, de la Qualité et de la Répartition, celles-ci devant appliquer des Standards de Pratiques Recommandées (SPR), en raison de leurs faibles performances et du contexte économique et social particulier qui en est l'origine.
 
 Proposant d'organiser la Direction du Recouvrement afin qu'elle s'adapte à ces nouvelles exigences, il prescrivait, notamment, la création d'un nouveau service dont la mission essentielle serait l'amélioration permanente de la qualité des informations administratives et comptables fournies par les cotisants. Il était énuméré les différents éléments organisationnels composant ce service, le management de ce service étant confié à Mme [P].
 Le directeur du recouvrement exprime le soucis de ménager Mme [P], puisqu'il ajoutait que l'affectation de celle-ci dans un autre service qui sera constitué partiellement par des groupes de travail qui étaient déjà placés sous son autorité, ne devrait pas apparaître comme une mise à l'écart en exécution d'une sanction, mais comme l'attribution d'une nouvelle mission résultant d'une réorganisation de la direction du recouvrement.
 C'est ainsi que l'organigramme diffusé le 11 février 2008, faisait apparaître Mme [P] à la tête du Service Relations avec les Cotisants comprenant 30 collaborateurs sous l'autorité du chef de service.
 Il convient de souligner que cette réorganisation intervient à la suite d'un rapport d'audit de 2006 qui avait mis en exergue de graves problèmes d'organisation et de fonctionnement au sein de la Direction du Recouvrement, et d'un rapport de 2007 faisant apparaître que les pratiques et les processus utilisés au sein de cette direction n'étaient pas strictement conformes aux standards professionnels.
 Ainsi il y a lieu de constater que la hiérarchie a, de façon légitime, usé de son pouvoir de direction et d'organisation pour réorganiser les services au sien de la Direction du Recouvrement, en adoptant une solution permettant à la fois de mettre fin aux difficultés rencontrées par Mme [P] dans l'exercice de ses fonctions de responsable du service encaissement, et d'adapter l'organisation et le fonctionnement de l'institution aux standards professionnels tels qu'ils étaient exigés des URSSAF, cette réorganisation et nouvelle attribution de poste à Mme [P] ne pouvant être considérées comme constitutif de harcèlement moral, l'employeur ayant cherché ainsi à mettre fin aux difficultés relationnelles rencontrées par Mme [P] avec deux de ses collaboratrices.
 Pour la période postérieure, 2008-2009, Mme [P] reproche à son employeur un retrait méthodique et permanent des ressources de son service, rendant difficile l'accomplissement de ses tâches, ce qui aurait entraîné une dégradation de ses conditions de travail provoquant au fil des années une souffrance psychologique dont l'employeur n'a jamais cru devoir se préoccuper.
 Le seul document probant et précis versé au débat pour montrer le retrait de ressources à disposition du "service relations avec les cotisants" est l'attestation établie par M. [C] [R], selon laquelle les "enquêteurs", dont il faisait partie, qui constituaient une des composantes du service placé sous l'autorité de Mme [P] au sein duquel ils étaient chargés de gérer les NPAI et de promouvoir la dématérialisation, ont été assez rapidement appelés à d'autres tâches, s'attribuant le qualificatif de "pompiers" de la direction du recouvrement.