Cour d'appel de Bordeaux
4B, Cour de cassation
Chambre sociale, décision 20-11.895 du 15/09/2021,  partie 4


absence, le procès- verbal relève que "M. [A] ne relance pas immédiatement la réunion, un long silence s&apos;installe, celui-ci semble absent, sa voix est bloquée". Ce contexte de tension au sein de l&apos;établissement de [Localité 3] provoqué par le management brutal de M. [B] a été attesté de manière plus large par les témoignages des plus proches collaborateurs de l&apos;intéressé recueillis par la direction du groupe lorsqu&apos;elle a reçu la lettre ouverte du 25 juillet 2011. Ainsi, Mme [Y], responsable du site de [Localité 1], atteste que lors des réunions mensuelles, la journée ne se passait pas sans que l&apos;un des collaborateurs ne soit pris pour cible par M. [B] et qu&apos;en 12 ans de présence dans le groupe [Adresse 2], elle n&apos;avait jamais encore connu un tel type de management basé sur l&apos;autoritarisme et le dénigrement systématique au point de provoquer une souffrance psychique à chaque fois qu&apos;elle devait être en contact avec lui. M. [G], directeur qualité et développement durable au sein de la société MJB, déclare par attestation que si M. [B] a apporté à la société son expertise et sa rigueur et a fait beaucoup évoluer ses collaborateurs, il a aussi créé une rupture forte avec ceux qui n&apos;évoluaient pas à son rythme de sorte que son intransigeance, sa posture ferme et rigide, ne cédant rien, avaient conduit les équipes dans une position d&apos;opposition et non d&apos;adhésion. Le témoin précise que M. [B] faisait peser en permanence une épée de Damocles sur les équipes en leur disant que tout était possible, qu&apos;il ne s&apos;interdisait rien, ajoutant que ce dernier était incapable de se remettre en cause lorsqu&apos;il lui était rapporté que ses collaborateurs avaient peur de lui et qu&apos;en définitive, il était totalement dénué d&apos;humanité, traitant les salariés comme des fournisseurs. C&apos;est ainsi que lors de la première réunion de comité de direction, il avait dit aux membres de la direction qu&apos;il avait carte blanche du groupe [Adresse 2] pour se séparer d&apos;eux et qu&apos;ils devaient à son aimable volonté d&apos;être encore dans l&apos;entreprise. M. [Z], directeur administratif et financier, témoigne de ce qu&apos;il n&apos;avait pas assisté à des violences verbales de la part de M. [B] lequel restait respectueux tout en précisant, cependant, que, instaurant en permanence un rapport de force avec autrui et une relation de dominant à dominé, il engendrait du stress et de la peur chez les collaborateurs qui ne le côtoyaient pas au quotidien, son niveau d&apos;exigence étant disproportionné au regard des enjeux humains. S&apos;agissant du décès de M. [A], le témoin relate que celui-ci s&apos;était effondré en pleurs quelques heures avant son décès en raison de difficultés qu&apos;il avait rencontrées et d&apos;un mail qu&apos;il avait reçu de M. [B] dans la journée lequel n&apos;avait pas réagi lorsqu&apos;il lui avait rapporté cette scène le lendemain du décès. Mme [L], directrice des ressources humaines de la société MJB, confirme, par attestation, que les relations avec M. [B] étaient très difficiles et relate que ce dernier l&apos;avait convoquée le 14 juin 2011 pour lui demander si les reproches que lui avait fait la DRH du groupe sur ses méthodes brutales de management étaient justifiés. Elle avait alors répondu que son attitude pouvait être perçue comme violente dans ses propos et déstabilisait des collaborateurs au point de devoir suivre un traitement médical, ne supportant plus la pression qu&apos;ils subissaient. Selon elle, il inspirait une véritable peur aux responsables de site qui n&apos;osaient s&apos;exprimer en sa présence, ce qui impactait fortement le climat de l&apos;entreprise. En ce qui la concerne, elle indique que, en l&apos;absence de manifestation de confiance, la relation de travail ne lui convenait pas et elle l&apos;avait, d&apos;ailleurs, dit à M. [B] qui, n&apos;admettant aucun avis contraire, n&apos;en avait pas tenu compte. Celui-ci avait interdit aux membres du comité de direction de prononcer les mots stress et pénibilité et fixait aux équipes des objectifs déraisonnables en leur faisant comprendre qu&apos;en cas de manque de résultats, il y aurait des suites pour les personnes concernées puisqu&apos;il avait carte blanche du groupe pour le faire. Dans ce contexte de pression, de chantage, de rapport de force, Mme [L] conclut qu&apos;aucun dialogue social de qualité n&apos;a pu être engagé avec les représentants du personnel envers qui M. [B] avait un profond mépris. Son dogmatisme et son comportement de domination ont, déclare-t-elle, "largement contribué à nous inscrire dans une relation de soumission, d&apos;obéissance et de complète infantilisation qui m&apos;était devenue insupportable". Mme [L] poursuit son témoignage en ces termes : Cette absence totale d&apos;empathie et d&apos;intérêt pour les autres s&apos;est vérifiée lors du décès de [U] [A], directeur du site de [Localité 3], au mois de juillet 2011. A aucun moment, malgré le traumatisme et la très grande émotion suscitée par le décès brutal de notre collègue, il n&apos;a pris la peine d&apos;évoquer avec moi ou avec mes collègues du comité de direction ce dramatique accident. Nous n&apos;avons obtenu aucune écoute, aucun accompagnement de sa part. Sa relation individuelle avec [U] était tellement dégradée que Mme [A] a refusé qu&apos;il soit présent aux obsèques... Cet événement tragique a achevé de consacrer la rupture entre lui et les autres personnes de l&apos;entreprise&apos;&apos;