Cour d'appel de Paris
K9, Cour de cassation
Chambre sociale, décision 15-19.980 du 26/01/2017,  partie 4


escalades démontrent en effet une insuffisante réactivité, sachant que la plupart des escalades étaient orales, voici néanmoins quels exemples par emails. Notamment : - Est-il normal que [C] [H] doive expliquer à [B] [D] ou [S] [G] qu&apos;un stagiaire américain ne peut être engagé dans l&apos;entreprise sans convention de stage avec une université partenaire basée en France ? – Est-il normal que [C] [H] doive revoir le calcul de l&apos;avantage en nature voiture d&apos;un dirigeant M. [P] [N] alors qu&apos;après plusieurs semaines sans réponse vous avez transmis un calcul sans le relire, et qu&apos;elle soit à nouveau alertée en juin car le paiement de son nouveau salaire à compter d&apos;avril n&apos;a toujours pas été affecté contrairement à ce que vous lui aviez annoncé ? – La revue des salaires a été l&apos;occasion de manifestations d&apos;insatisfaction parfaitement justifiées auprès d&apos;elle de la part notamment de [D] [P] et [K] [X] : vous imposiez des délais draconiens, puis vous vous absentiez 2 jours en vacances, sans prévenir vos interlocuteurs, sans vous faire substituer, si bien que sans l&apos;intervention de vos collègues, vos clients internes n&apos;auraient pas été en mesure de tenir ces délais !!!! Les plus hauts responsables du groupe témoignent de la qualité médiocre de vos prestations et du temps que vous passez à expliquer ce qui n&apos;est pas possible de faire plutôt que d&apos;apporter des solutions. [C] [H] en mars 2011 vous était venue en aide pour la mutation de [J] [L] et notamment pour vous aider à sortir de votre situation de blocage avec [I] [T] SVP global strategic Initiatives. Cette dernière vous avait félicité tous les deux d&apos;une solution créative. Néanmoins vous ne vous êtes pas inspiré de cette façon de faire ; – [S] [V] critique vos interventions récentes dans le dossier d&apos;intégration d&apos;[L] [W] et dans celui de la revue annuelle des salaires ; - [O] [C] témoigne de ce que vos interlocuteurs ne sont pas satisfaits de vos prestations ; - [B] [D] se lamente sur les visibilité, qualité et durée de vos prestations. Notamment il souhaitait augmenter M. [W] [F] car il estimait qu&apos;il n&apos;était pas au niveau de salaire suffisant compte tenu de sa valeur ajoutée.
 Vous avez refusé de prendre en compte cette demande en opposant un maximum d&apos;augmentation de 3%. Quand [C] [H] a repris le dossier elle a effectivement constaté avec le département total Raward une erreur sur le salaire de référence (midpoint) et une requête justifiée. La révision salariale étant passée, elle a proposé un bonus de rétention qu&apos;il a jugé comme solution tout à fait pertinente approuvée par le directeur financier Europe. Dans votre périmètre vous aviez la responsabilité d&apos;accompagner les projets de transformation. La décision du groupe de réorganiser l&apos;administration des ventes licences et conseil vous conduisait à conseiller la responsable de l&apos;administration des ventes [F] [Z] et la directrice financière [G] [J] dans la mise en oeuvre de cette réorganisation et notamment de les accompagner sur le reclassement de certains collaborateurs et l&apos;accompagnement au départ de deux collaborateurs. Vous avez eu plusieurs réunions de préparation avec elles et la qualité de vos prestations a été jugée très insuffisante. A la première réunion, vous avez indiqué que vous n&apos;aviez pas fait de licenciement de salarié protégé depuis longtemps et que vous vous souveniez plus de la procédure à mettre en oeuvre Cependant, vous ne vous êtes pas documenté entre temps et lors de la réunion fixée la veille de l&apos;entretien préalable avec le collaborateur, vous n&apos;aviez toujours pas de réponse à fournir à vos deux interlocutrices. Alors qu&apos;[G] [J] vous a alerté le vendredi 6 mai par email pour vous dire qu&apos;il était urgent : - que vous prépariez les dossiers et que vous vous mettiez d&apos;accord avec [F] [Z] sur les propos et packages à présenter aux deux collaborateurs qui seraient licenciés ; - que vous deviez préparer un projet d&apos;avenant (rétention bonus) à destiné à mobiliser les collaborateurs jusqu&apos;à la fin du projet. Vous n&apos;avez aucunement mesuré l&apos;urgence de la situation. [G] [J] ne vous voyant pas proactif sur le projet a déclenché une réunion le 10 mai 2011 à 15 heures et ne vous a pas vu arriver. C&apos;était le retard de trop et elle dérangea [C] [H] qui sera obligée de sortir de toute urgence d&apos;une réunion pour vous substituer.
 Vous êtes arrivé 10 minutes plus tard sans aucun dossier. Comme vous deviez récupérer votre véhicule au garage, vous n&apos;étiez plus en mesure de travailler sur vos dossiers et [C] [H] a dû rassurer [F] [Z] en larmes, la briefer sur les entretiens, revoir les calculs et rédiger les avenants (bonus de rétention) en catastrophe. Ce manque de préparation, de suivi et de professionnalisme n&apos;est pas admissible. Vos railleries par mail à l&apos;ensemble de vos collègues RH concernant l&apos;une de vos collègues RH ([A] [E]) sont très déplacées pour un collaborateur qui a vocation à veiller à l&apos;unité et à la cohésion d&apos;une équipe. Votre comportement vis-à-vis de l&apos;équipe RH est à la mesure de votre pessimisme : - vous n&apos;êtes jamais volontaire pour venir au soutien des autres membres de l&apos;équipe ; - rarement solidaire ; - toujours dans la critique et pas dans la recherche de solutions collectives constructives ; - d&apos;une émotivité excessive, l&apos;évocation d&apos;