Cour d'appel d'Amiens, Cour de cassation
Chambre sociale, décision 20-16.060 du 29/06/2022,  partie 5


Je pense qu'il n'y a rien d'étonnant à ce que je retrouve une telle pétaudière en Roumanie, 4 ans après l'arrivée de Tereos : 4 ans de non gestion, où le groupe a renié des valeurs aussi essentielles que Sécurité et Éthique.
 La Sécurité : le management en place avant mon arrivée est incompétent, gravement incompétent.
 Le responsable RH est totalement débutant alors que, comme [H] l'écrivait le 25 mai 2016, le renouvellement des générations est un projet important pour Ludus. Comment est-ce possible de ne pas avoir commencé dès notre arrivée en 2012, et en commençant par les positions de management ?
 Le rapport d'audit d'[V] [T] (6 décembre suite incident du 28/11) est un rapport qui conforte mon approche. La situation est inquiétante. Personne n'est à la hauteur. Les limites de la « gestion » à distance d'[H] [R] (présent 3 jours par an selon la rumeur) sont criantes.
 [H] m'a d'ailleurs recommandé dès mon arrivée de garder [P] [J] comme mon second, pour m'aider  Pour le cas où vous l'ignoreriez, « l'incident » du 28 novembre s'est déjà passé en 2015 et, comme de bien entendu, aucun enseignement n'en a été tiré.
 Et on essaie de nous faire croire qu'en deux ans il n'y aurait pas eu d'accident de travail à Ludus ?
 On m'a donc menti sur la solidité et la compétence de l'équipe, et je n'ai donc pas accepté ce poste en Roumanie en connaissance de cause, comme [H] [R] a pu me le dire lors de notre réunion du 20 décembre.
 Concernant l'Éthique, la situation est tout aussi dramatique.
 
 II est aberrant que l'on ait pas mis une personne de confiance du groupe plus tôt, qui comprenne le roumain.
 J'ai appris le roumain et entendu les planteurs nous dire que nous sommes des voleurs et des personnes corrompues depuis toujours, j'ai entendu comment l'argent était distribué au centre de réception pour falsifier les résultats, j'ai entendu des planteurs qui ne prenaient plus de pulpes car ils refusaient de payer le bakchich au chargement.
 C'est aujourd'hui l'image désastreuse que donne Tereos.
 J'ai été abasourdi de constater qu'en 4 ans, mon prédécesseur n'avait jamais jugé nécessaire d'impliquer la direction des achats du groupe dans un pays connu comme le plus fort payeur de bakchich de l'UE selon le dernier rapport de Transparency.org. En 4 ans, Tereos n'avait même pas fait, au minimum, des appels d'offres avant de procéder à des achats aussi stratégiques que le gaz.
 Étrangement le premier appel d'offre, fait en septembre a provoqué une réduction de 22 % de notre prix d'achat (195 keuros d'économies pour le groupe). J'ai une seule question :la direction de Tereos qui ne mettait presque jamais les pieds en Roumanie a-t-elle sciemment laissé perdurer cette situation ou a-t-elle, par manque d'implication laissé toute latitude à un management local incompétent et corrompu ?
 Pour conclure, si je pouvais avoir l'occasion de vous parler de la Roumanie, je vous parlerais de mon étonnement d'y voir Tereos. Le groupe, par le passé, a toujours voulu s'implanter dans les pays les plus compétitifs au plan agricole, ce qui est très loin d'être le cas en Roumanie.
 Je vous parlerais de ma déception, de voir l'image de Tereos, un groupe au sein duquel je me suis beaucoup investi et auquel j'étais fier d'appartenir, dégradée pour avoir été pendant 4 ans associée à de si mauvaises pratiques.
 Je vous parlerais du profond malaise qui est le mien à avoir été nommé à un tel poste. Je ne suis manifestement pas fait pour la Roumanie, je suis trop honnête et trop strict.
 Enfin, je ne comprends pas pourquoi nous retirerions une épine du pied de Pfeifer en Roumanie en achetant leur usine, eux qui ont limogé leur équipe dirigeante début 2016 pour des motifs qui ne sont évidemment pas dans la presse ! Quittez au plus vite ce pays, il faut se démarquer enfin des pratiques qui ont été cautionnées pendant 4 ans.
 Je me sens trahi et en décalage, la confiance est définitivement rompue.
 Bien sincèrement ».
 Ce courrier est à replacer dans son contexte.
 À cet égard il apparaît que le 13 octobre 2016, M. [C] a établi un rapport d'arrivée consistant en un état des lieux lequel listait les actions déjà entreprises (notamment mise en place d'un comité de direction mensuel et organisation d'un appel d'offres pour la fourniture de gaz) et celles restant à mener. Ce rapport, restitué à sa hiérarchie en la personne de M. [R], alertait sur des éléments susceptibles de constituer des faits de corruption impliquant la direction locale de la sucrerie mais également sur des carences en matière de sécurité.
 Il ressort du dossier que s'agissant des risques de corruption, l'information a été relayée auprès du directeur de l'audit interne du groupe qui a rendu compte à la direction juridique ainsi qu'en témoigne le courriel de M. [Y] à M. [A] le 25 octobre 2016 lequel consigne différents témoignages et conclut à l'existence de « soupçons forts ». Il a été décidé de confier un audit à KPMG, M. [C] étant partie prenante dans l'élaboration de la mission.