Cour d'appel de Paris
K3, Cour de cassation
Chambre sociale, décision 15-27.317 du 27/04/2017,  partie 3


Vos analyses éclaireront les décisions de la direction générale et vous conduiront à proposer des vecteurs d&apos;amélioration et de progrès ainsi que d&apos;organisation de votre direction. Votre mission sera déclinée autour de 3 axes : piloter l&apos;évolution des systèmes applicatifs (ce en anticipant les évolutions imposées par la stratégie de l&apos;entreprise et la législation, en développant un système d&apos;information global, moderne et cohérent dont vous garantirez la maintenance, en assurant la sécurité des systèmes et la confidentialité des données), construire et faire évoluer l&apos;infrastructure informatique et téléphonique en faisant évoluer technologiquement l&apos;infrastructure existante afin d&apos;offrir une architecture du système fiable, performante et sécurisée sur la base des conclusions de l&apos;audit en cours, garantir le bon fonctionnement des équipements des utilisateurs. Dans ce champ de compétence : vous exercerez l&apos;autorité hiérarchique sur les collaborateurs de votre direction en favorisant l&apos;adhésion à la feuille de route et en garantissant transparence et transversalité avec les autres directions de l&apos;établissement. Vous serez le garant du respect de la réglementation des procédures. Vous gérerez la « relation client » avec les utilisateurs notamment à partir d&apos;un catalogue de produits et services prédéfinis. Vous représenterez [Adresse 1] auprès des partenaires dans les réunions relatives à l&apos;informatique. Cette liste n&apos;est en rien limitative et vous êtes invitée à traiter tout autre thème qui vous paraitrait pertinent, dans votre champ de compétence. Ces missions pourraient être affinées fin 2010 suite au rapport final de l&apos;audit en cours ».
 Qu&apos;à l&apos;initiative de la direction générale, un audit de la direction des systèmes d&apos;information de [Adresse 1] a effectivement été réalisé de mai 2010 à octobre 2010 par une société externe ; qu&apos;un rapport d&apos;audit a été rendu le 15 novembre suivant ;
 Que [Adresse 1] reproche à Mme [R] [G] des carences dans la prise en compte des axes d&apos;amélioration définis par l&apos;audit de la DSI ; qu&apos;ainsi le défendeur soutient qu&apos;après les départs les 31 décembre 2010 et 15 avril 2011 du directeur de service « Etude » et du directeur de service « Production », qui tous deux assistaient Mme [R] [G], celle-ci n&apos;a pas mis en place, en lien avec la direction des ressources humaines, la procédure de recrutement destinée à pourvoir à leur remplacement, de telle sorte que ces deux postes ayant été laissés vacants, sept équipes ont été rattachées directement à Mme [R] [G] sur le plan hiérarchique, diminuant ainsi l&apos;efficacité de la DSI ;
 Cependant qu&apos;au paragraphe 4.1 de sa note du 24 avril 2011 ayant pour objet « Evolution de la DSI » et faisant suite a rapport d&apos;audit, Mme [R] [G] a écrit « IL convient aussi de lancer au plus vite la procédure de recrutement du responsable de Production du responsable Etudes ».
 Que dans son courrier du 7 mars 2011 adressé au directeur général de [Adresse 1], Mme [R] [G] se plaint de sa surcharge de travail et des départs, notamment des deux responsables ci-dessus visés, qui n&apos;ont pas été remplacés ; qu&apos;elle précise que la responsable de production, partie en retraite en avril 2010, n&apos;a pas été remplacée « sur une décision de M. [Y] » ;
 Que [Adresse 1] ne justifie pas avoir répondu à cette lettre et n&apos;en a donc pas infirmé le contenu ; qu&apos;il n&apos;est pas dès lors démontré que l&apos;absence de remplacement des deux responsables/directeurs aurait été imputable à Mme [R] [G] ; que s celle-ci pouvait évidemment être mise à contribution pour rédiger l&apos;annonce d&apos;offre d&apos;emploi et procéder à des entretiens d&apos;embauche, seule la direction des ressources humaines pouvait décider de lancer ou pas la phase de recrutement ; que dans la mesure où le départ en retraite en avril 2010 devait avoir été prévu plusieurs mois auparavant, une carence grave de la direction des ressources humaines est donc caractérisée qui a délibérément choisi de laisser durant plus d&apos;un an vacant un poste d&apos;assistant de M. [R] [G].
 Que la critique générale de [Adresse 1] sur le manque de propositions et de vision prospective de Mme [R] [G] dans sa note du 24 avril 2011 apparaît dès lors affaiblie par le manque de moyens humains de celle-ci qui est exclusivement imputable à [Adresse 1], lequel n&apos;a pas pris la peine de répondre à son courrier du 7 mars 2011 dénonçant pourtant une « situation préoccupante » ;
 Que de façon générale il doit être souligné que le rapport d&apos;audit commandé par la [Adresse 1] est rédigé dans un jargon peu compréhensible pour le conseil de prud&apos;hommes de Paris de céans et sous une forme visuelle (mise en page ) n&apos;en facilitant pas davantage une appréhension aisée ;
 En outre que ce rapport d&apos;audit est globalement peu motivé ; qu&apos;&apos;à titre d&apos;illustration, en page 11, la note de 0,47 sur 1 est attribué à la DSI pour la « gestion de la relation client » sans que l&apos;on puisse comprendre véritablement la raison de cette note, les phrases telles que « la DSI gère partiellement et insuffisamment la relation avec ses clients et utilisateurs » ou « Défaut de présence des métiers rendant difficile la gestion d&apos;une relation » apparaissant comme des affirmations péremptoires sans que l&apos;on comprenne comment le cabinet d&apos;audit parvient à ces affirmations en l&apos;