Cour d'appel de Paris
K9, Cour de cassation
Chambre sociale, décision 15-19.980 du 26/01/2017,  partie 3


Au sein de l&apos;équipe RH, votre position (senior), votre niveau de rémunération (nettement supérieur à celui des autres membres de l&apos;équipe) et vos expériences professionnelles passées devaient rapidement vous permettre d&apos;être parfaitement autonome sur votre périmètre, et devenir un acteur majeur de la transformation du département RH en France, ce qui supposait : - une adhésion à la culture de l&apos;entreprise ; - une maturité suffisante pour gérer de manière harmonieuse les relations quotidiennes avec des opérationnels du groupe ; - une réactivité professionnelle aux problématiques RH ; - des qualités managériales destinées à renforcer l&apos;esprit d&apos;équipe et la cohésion. Des difficultés sont néanmoins apparues de manière de plus en plus fragrante pendant la durée de notre collaboration ce dont votre manager s&apos;est toujours assez directement et franchement entretenue avec vous de manière à ce que, conscient de la situation, vous puissiez améliorer vos performances. Considérant vraisemblablement que ces difficultés provenaient du fait que le poste qui vous était confié n&apos;était pas à la mesure de vos possibilités et ambitions, vous avez postulé sans succès à d&apos;autres fonctions dans le groupe qui vous semblaient moins opérationnelles : - le poste de responsable RH tenu par [N] [O] au niveau de la division Europe GFO (global field opérations) nécessitait d&apos;avoir fait ses preuves et notamment d&apos;avoir démontré une excellente gestion des priorités, une forte capacité à piloter l&apos;avancement des dossiers et le sens du service ; - vous avez fait acte de candidature au poste de responsable ressources humaines central auprès d&apos;[Q] [Q] dirigeant du groupe en charge de la recherche au niveau mondial. Celui-ci a été extrêmement surpris par votre dilettantisme lors de votre entretien : vous n&apos;aviez pas préparé l&apos;entretien en vous renseignant sur le périmètre et les enjeux ressources humaines du poste alors que le prédécesseur était à votre disposition pour ce faire. Force est de constater après un peu plus d&apos;une année de collaboration que votre comportement n&apos;est pas du tout en adéquation avec ce que nous sommes en droit d&apos;attendre d&apos;un partenaire RH de votre niveau de séniorité. Il est désormais évident que la culture de l&apos;entreprise SAP France ne vous convient pas : différents mails adressés à vos interlocuteurs habituels témoignent d&apos;un certain dédain ou rejet à l&apos;égard des procédures internes mises en oeuvre au quotidien. Vos critiques incessantes concernant aussi bien la société que le service RH auquel vous appartenez ou les capacités de vos interlocuteurs opérationnels (clients internes). Chaque mail est l&apos;occasion de critiques acerbes, lesquelles même justifiées, ne sont pas admissibles dans le contexte de votre collaboration ; votre état d&apos;esprit en permanence négatif nuit au bon fonctionnement du service RH et à sa crédibilité vis-à-vis des opérationnels qui sont vos interlocuteurs permanents et privilégiés. Je vous rappelle qu&apos;un des objectifs assignés à la fonction RH est de mettre à disposition de fonctions opérationnelles pour être le plus en adéquation possible avec leurs attentes. Pour se faire il paraît indispensable de présenter une organisation RH unie et solidaire ce que vous ne faites pas puisque vous allez jusqu&apos;à ouvertement critiquer cette organisation auprès des opérationnels. Vos commentaires très négatifs à [T] [Y] lors de l&apos;intégration d&apos;[E] [M] témoignent parfaitement de cet esprit négatif et d&apos;une inconscience de vos propos sur ce type d&apos;interlocuteur opérationnel. [O] [C] la DRH Europe, qui a été alertée de vos propos dénigrants par [X] [S] senior vice-président en charge des ventes en ligne de business et de la mobilité pour l&apos;Europe, a immédiatement réagi pour signaler combien elle était mécontente et qu&apos;elle jugeait ce comportement inadmissible. Quand [C] [H] vous a vu sur le sujet à sa demande vous vous êtes offusqué estimant qu&apos;elle aurait dû vous féliciter tous les deux d&apos;avoir résolu le cas plutôt que de s&apos;émouvoir sur ce mail. C&apos;est parce que nous pensions que vous étiez très expérimenté que nous vous avons dédié un portefeuille de clients internes particulièrement exigeants. [Z] [U], directeur des ressources humaines de la Belgique ayant une longue expérience chez SAP et [C] [H], votre manager vous ont expliqué qu&apos;une des choses les plus importantes, était d&apos;éviter les escalades, c&apos;est à dire l&apos;absence de réponse poussant votre interlocuteur à contacter soit le directeur des ressources humaines France, soit d&apos;autres dirigeants RH. Il ne vous était pas demandé de résoudre les difficultés au pied levé mais d&apos;accuser réception de leurs demandes et de leur donner une visibilité sur le moment où vous pourriez vous entretenir avec eux pour affiner la demande ou pour leur donner une réponse en vous aidant des services experts internes ou de vos collègues. En septembre 2010, [C] [H] a dû gérer une escalade qui concernait une question sur une salariée en longue maladie. Vous aviez refusé de répondre alors que c&apos;était [Y] [I] qui avait été alertée pour absence de réponse. Elle vous avait demandé de mettre ce sujet en haut de votre pile de priorités, ce que vous aviez refusé. Elle avait fait la réponse à votre place expliquant qu&apos;il était difficile de licencier une salariée en maladie pour dépression pour vous montrer comment donner une réponse satisfaisante permettant de pouvoir traiter sur le fond le dossier le moment le plus opportun. Néanmoins vous n&apos;avez pas progressé sur ce point obligeant [C] [H] à vous substituer en permanence. Nombre d&apos;