Mejorar el Desempeño Empresarial El objetivo de la organización es la producción y venta de cafés especiales certificados y de alta calidad a nichos de mercado de especialidad. Por el lado social, su objetivo es brindar servicios de capacitación, asesoría técnica en campo, financiamiento para la producción, y otros servicios que contribuyan con desarrollo económico, social y cuidado ambiental de los asociados y sus fincas. La organización cuenta con certificaciones de Comercio justo (FLO) OCIA para producción orgánica, RAINFOREST ALLIANCE, Small Producers. En conjunto, los 578 socios de la organización conducen un total de 3,466 hectáreas certificadas, lo cual arroja un potencial productivo total de 3,939,664 kilos de café pergamino, 2,987,304.64 kg de café oro ( con un rendimiento de 76%) y 64,941 quintales de café exportable. En relación a sus ventas, Mountain Coffee ha experimentado un crecimiento sostenido los últimos años, el año 2008 vendieron 11,968 qq de café orgánico fair trade, el 2009 bajó a 10,484, el 2010 subió a 21,262.5, el 2011 fue de 25,000, el 2012 fue de 29,900 y para el presente año se proyecta 30 mil quintales de café orgánico y fair trade.

En cuanto a calidad, la organización no ha tenido problemas con los compradores, no han tenido rechazos, devoluciones o quejas por calidad. El año 2012 ganaron el Concurso de Cafés de Calidad a nivel de la Provincia de Chanchamayo, ése año también ganaron el Concurso de mejor Finca en el Distrito de Pichanaki,  el año 2009 ocuparon el Cuarto Puesto en el Concurso Nacional de Cafés Especiales del Perú, antes; el año 2002 ya habían ganado el premio Grano de Oro en el Concurso Nacional APECAFE. Sobre  su infraestructura productiva, la organización cuenta con un centro de Acopio de Café de 900 m2, seis secadoras de café (modelo guardiola) con capacidad de 220 qqs/36 horas, una Sub-Estación de 50 KVA que alimenta de energía a la planta de secado de café, un laboratorio de Control de Calidad, un camión para el traslado del café y cinco motocicletas Honda XL 200 para brindar asistencia técnica a los asociados.

Financian sus operaciones con financieras externas usando contratos de compra venta como respaldo, el año 2012 lograron financiamiento de las siguientes entidades: ROOT CAPITAL $1,121, 747.00; VERDE VENTURES $158,907.12; OIKOCREDIT $ 80,000.00; WORKING CAPITAL $313,882.26; CRECERA FINANCE $210,000.00; CAFÉ PERÚ SAC $404,000.00; AGROBANCO $203,150.58. En total el año 2012 recibieron financiamiento por USD 2, 491,686.96 Dólares Americanos. Por otro lado, están usando herramientas financieras vinculadas a la comercialización con el fin de disminuir riesgos frente a la volatilidad de los precios del café, por ejemplo: usan seguros de protección frente a caídas bruscas en el precio de bolsa. 

En el aspecto social, la organización presta los siguientes servicios a sus asociados: i) Asistencia técnica ycertificaciones, ii)Préstamos solidarios, iii)Suministro de abonos orgánicos, iv) Capacitación permanente a directivos y trabajadores,v)Fondo mortuorio para los asociados, vi)Gestión de Créditos campaña y largo plazo, vii)Becas educativas para hijos de socios, viii)Secado de café en tendales y guardiolas, ix) Transporte de café de las fincas al centro de acopio, x)Análisis de rendimiento físico y taza del café, xi)Mantenimiento de trochas carrozables en los Comités Zonales, xii) Servicio de atención en salud y farmacia para los socios.

Un problema que se anticipa es la dificultad para vender café FTO ( Orgánico y Comercio justo) pues por la crisis internacional los compradores han reducido la compra de éste tipo de café, antes del año 2011 casi toda la venta era de café FTO,  en la campaña 2012 sólo se logró colocar café FTO en un equivalente al 40% de la producción, el presente año se espera mantener iguales porcentajes. Otro problema es la pérdida que han sufrido los productores por el ataque de la Roya, enfermedad que ha destruído en promedio a un 50% de la producción esperada, a éste problema se suma la baja en los precios del café y el endeudamiento que tienen la mayoría de socios. Frente a ésta situación, Mountain Coffee planea hacer una evaluación de los efectos de la plaga entre sus socios y luego desarrollar una investigación técnico-agronómica, para disminuir los graves daños que  constantemente provoca ésta enfermedad en el café. Por el lado interno, la asociación tiene un problema de clarificación de roles entre los directivos y el equipo gerencial, no tienen claro los límites de la función directiva (función principalmente política) y la función empresarial (estratégica). El  Presidente desempeña la función de gerente general y los directivos intervienen en la toma de decisiones gerenciales, esto le resta capacidad de acción al equipo técnico y puede generar riesgos financieros, además de desmotivación y descontento en el equipo. 

Por ahora ésta actuación no ha tenido repercuciones graves pues el Presidente y los directivos han tenido aceptables intervenciones, en parte debido a su capacidad de escuchar las recomendaciones externas y a la presión del equipo técnico, sin embargo; su falta de formación en gestión puede generar potenciales riesgos. En términos generales la organización muestra un notable desarrollo consistente con sus fines y objetivos y además congruente con un desarrollo empresarial y social, tienen buenos progresos a nivel comercial, en calidad, social y a nivel financiero. Por el lado de la gestión, hasta el momento han tenido decisiones acertadas, tienen un equipo técnico que ha sabido alentar algunas decisiones en el consejo directivo y frenar algunas otras, están en un momento para hacer un rediseño de su gestión, empezando con una clarificación de roles del consejo directivo y  de la gerencia. En atención a ésta debilidad, se ha previsto una intensiva capacitación en manejo de roles y herramientas de gestión, capacitación a nivel de las bases de la organización y capacitación en el manejo de herramientas de gestión, con especial atención a las herramientas financieras, con esto se busca enseñar cómo se forman las decisiones gerenciales, cuáles son los requisitos y la formación necesaria para tomar buenas decisiones gerenciales, y las implicancias y riesgos por no tomar adecuadas decisiones estratégicas, esto ayudaría a entender la necesidad de separar las funciones y la importancia de encargar la conducción de la organización a un equipo gerencial idóneo. Es muy bueno el crecimiento logrado hasta el momento, pero hay que ser conscientes que – para mantener ése desarrollo – ya es necesario centralizar las decisiones estratégicas en un equipo técnico idóneo y sin interferencias carentes de soporte técnico. En tal sentido, se impone un cambio progresivo que conduzca a empoderar al equipo técnico, contar con un gerente general que tenga la responsabilidad de las decisiones gerenciales, y empoderar al Presidente y Consejo Directivo para que se identifiquen con su rol político en la organización, resaltando que ambos roles son complementarios para llegar al éxito de la organización.

Durante el diagnóstico el consultor pudo percibir buena disposición del Presidente y del consejo directivo hacia la implementación de cambios, se desea trabajar un Organigrama como un paso previo a la realización de un Manual de Organización y funciones el próximo año, también se desea implementar un programa de capacitación a directivos en manejo de roles y herramientas de control financiero. En relación a capacitación en campo, se prevé un programa de sensibilización para el socio en temas cooperativos y de gestión.

Por otro lado, el problema derivado de la plaga de la roya espera ser atendido mediante un diagnóstico integral de los campos de cultivo, esto permitirá conocer no sólo los efectos de la plaga de la roya; sino también cómo ha evolucionado en diferentes condiciones de cultivo y de manejo, las características de la enfermedad, y las experiencias y técnicas que los productores vienen aplicando individualmente. Esta información será un insumo clave para la elaboración de un Plan de negocios el año 2014, con este plan se espera financiar una investigación que provea de alternativas para combatir o disminuir los efectos de la Roya. Sería un gran aporte no sólo para los socios de Mountain Coffee sino también para toda la región y a nivel nacional.

En relación al manejo financiero, la organización desea maximizar la eficiencia en sus procesos mediante un análisis integral de costos para identificar aquellos componentes dónde pudiesen haber gastos excesivos, en Mountain Coffee son conscientes que su rol para mejorar la rentabilidad vendrá de mejorar sus costos, pues el precio del café es una variable externa sobre la cual no pueden hacer nada.

Por el lado de la comercialización y los mercados, cómo ya se anticipó; están habiendo problemas para vender café FTO, esto puede ser un indicio de cambio de tendencias en el mercado o tan sólo una reacción temporal producto de la crisis mundial, de cualquier forma; frente a ésta situación la organización buscará otras alternativas para aumentar el valor al producto vendido, ya sea a través de otras certificaciones o mediante la comercialización de café transformado (café tostado molido). En tal sentido, Mountain Coffee prevé implementar un estudio de mercado enfocado en compradores de café tostado molido a través de canales masivos, sospecha que el valor agregado en su café, unido a su calidad y vendido en mercados masivos podría ser una alternativa para mejorar ingresos. Este estudio de mercado sería un insumo clave para un posible plan de negocios que financie una unidad de negocio con café tostado molido en la organización.

La organización tiene en mente una serie de Proyectos con los cuales podrían enfrentar exitosamente sus problemas: Hay la voluntad de cambio para rediseñar los roles y mejorar la gestión, se desea mejorar procesos e identificar posibles ineficiencias con el estudio de costos, se desea mejorar el rol del directivo y del socio a través de capacitaciones, se refuerza el patrimonio mediante la revaluación de activos, se muestran proactivos en cuanto al mercado mediante un estudio para evaluar el potencial de vender  café tostado molido en canales masivos, se enfrenta un problema social y productivo de la  plaga de la roya, mediante un diagnóstico con proyección a desarrollar una investigación científica al respecto, se mejora el conocimiento de la oferta productiva mediante un plan de geo-referenciación en la asociación, se aborda también la estructura legal de la organización para asegurar que pueda beneficiarse de la legislación que el Estado provee. Es importante destacar que sus acciones abordan diversos componentes claves de la organización: el fortalecimiento asociativo, el reforzamiento financiero, el desarrollo de capacidades y la mejora en comercialización, además; algunas de las acciones constituyen insumos que pueden alimentar planes de negocio que podrían culminarse el año 2014.

Se recomienda empezar la intervención con actividades vinculadas a clarificar los roles dentro de la organización, a capacitar a los directivos y sensibilizar las bases, en paralelo será muy importante el análisis de costos para identificar la verdadera rentabilidad de la asociación. En conjunto, las actividades priorizadas en el Plan de trabajo responden a la lógica de ser ejecutables en los siguientes 6 meses, y de ser insumos claves para la realización de planes de negocio en el año 2014, de ésta forma las acciones del año 2013 se constituyen en avances parciales para acciones futuras que puedan movilizar más recursos el año 2014. 

Estas actividades contribuirán a ordenar la organización, mejorar  la rentabilidad tanto en la organización como en la finca del productor, y además para generar información valiosa para futuros planes de negocio. 

Los principales resultados esperados en 2013 son:

•	Mejorar la posición patrimonial de la organización mediante la actualización de valores de las inversiones en curso y la revaluación de activos.
•	Identificación y cuantificación de posibles ineficiencias que generen sobre costos en la organización. 
•	Identificación de costos de producción en finca para conocer la productividad y rentabilidad real trabajando bajo las condiciones actuales. Se espera hacer un análisis de costo comparativo entre una hectárea abonada y otra sin abono.
•	Mejorar el sentido de pertenencia de los asociados mediante un trabajo de sensibilización en campo.
•	Mejorar procesos y reducir tiempo mediante la implementación de herramientas informáticas.
•	Mejorar la toma de decisiones estratégicas y las herramientas de control mediante la capacitación en gestión financiera a nivel de socios y directivos.
•	Identificar el verdadero efecto provocado por la plaga de la Roya, para ello se aplicará un censo que recoja información en finca, ésta información será de mucha utilidad para elaborar planes de negocios en productividad e investigación agrícola el año 2014.
•	Mejorar el sistema de trazabilidad y conocer mejor la capacidad productiva en campo mediante la implementación de un sistema de información geográfico y productivo. (ubicación, producción, rendimiento, productividad, aspectos sociales)

En 2014 se planifica lograr lo siguientes resultados: 
- informes financieros actualizados mensualmente
- 1 profesional capacitado como formador en gestión financiera y 16 directivos y funcionarios capacitados
- Propuesta para Transformación de asociación a un modelo cooperativo y propuesta para aportes de inscripción, aportes anuales y capitalización de utilidades presentadas a asamblea general y regularización legal
- 15 talleres para Sensibilización de socios en cooperativismo
- Actualización del plan estrategico a 2016 y elaboración de un plan financiero
- Formulación de 2 proyectos y presentados a Fondo Empleo y Fincit. Conseguir crédito de USD 400.000 para renovación de cafetales.
- 585 socios registrados en base de datos con geo-referenciación
- 300 socios capacitados  en manejo practico de costos de producción a nivel de finca, acopio total 18.000 quintales en pergamino
- Capacitación del equipo tecnico en tecnologia para incrementar productividad: 6 tecnicos y 15 promotores capacitados y e instalar 4 fincas representativas de 0,25 hectarea
- Participación en feria internacional (SCAA)
- Conseguir 2 nuevos clientes, 15.000 quintales organicos exportados (en 2013: 11.683 quintales)
- Actualizar Manual y Reglamento de Organización y Funciones y Reglamento interno de trabajo (acopio, creditos, compras etc.)

2013

Resultado 1: Mejorar la gestión financiera de acuerdo a recomendaciones del chequeo de salud financiera y auditorías externas

1. Cumplir con las buenas prácticas de salud financiera
2. Contar con una estructura de costos de la Asociación para identificar posibles sobrecostos y corregir ineficiencias.
3. Capacitación financiera  a directivos (personal de caja)  y funcionarios de la asociación.
4. Implementación de un software de gestión integral en la asociación.

Resultado 2: Incremento del patrimonio y consolidar la cantidad de socios activos

1. Programa de sensibilización a directivos y a nivel de bases. Política de capitalización, pertenencia y roles y funciones. Con efecto en 17 bases.
2. Análisis de la estructura jurídica más adecuada para Mountain coffee dentro del marco de una política de capitalización propia.
3. Actualización de valor de las construcciones en curso y revalorización de activos.

Resultado 3: Obtención de capital externo para inversiones y para acopio en el marco del plan de negocio.

1. Diagnóstico de efectos de la roya del café en cultivos de los socios de MC. 
2. Implementación de un sistema de información geográfico y productivo. (ubicación, producción, rendimiento, productividad, aspectos sociales).

Resultado 4: Mejoramiento de la productividad a nivel del productor en términos de calidad y cantidad de la materia prima

1. Estudio de costos a nivel de finca para conocer competitividad y productividad.

Resultado 5: Incremento de las ventas y diversificación de clientes

1. Prospección de mercado para comercialización de café tostado molido a nivel nacional concentrado únicamente en compradores corporativos y masivos.

Resultado 6: Mejorar la eficiencia de los procesos de la empresa

1. Elaboración de propuesta de organigrama actualizado de la organización.

2014

Resultado 1: Mejorar la gestión financiera de acuerdo a recomendaciones del chequeo de salud financiera y auditorias externas
- Fortalecer y capacitar al equipo contable en contabilidad de costos
- Participación en programa de formación de formadores en gestión financiera y replicar un taller en la propia organización

Resultado 2: Incremento del patrimonio con y de los socios activos a traves de generar mayor compromiso de los socios
- Transformación de asociación a un modelo cooperativo y propuesta para aportes de inscripción, aportes anuales y capitalización de utilidades
- Sensibilización de socios en cooperativismo

Resultado 3: Obtención de capital externo para inversiones y para acopio en el marco del plan de negocios
- Actualización del plan estrategico a 2016 y elaboración de un plan financiero
- Elaboración de propuesta para renovación de cafetales y incremento de productividad

Resultado 4: Mejoramiento de la productividad a nivel del productor en términos de calidad y cantidad de la materia prima
- Completar sistema de base de datos de socios con geo-referenciación
- Capacitación de socios en manejo practico de costos de producción a nivel de finca
- Capacitación del equipo tecnico en tecnologia para incrementar productividad

Resultado 5: Incremento del volumen de ventas y diversificación de clientes
- Participación en feria internacional (SCAA)

Resultado 6: Mejorar la eficiencia de los procesos de la empresa: reducción de costos
- Actualizar Manual y Reglamento de Organización y Funciones y Reglamento interno de trabajo (acopio, creditos, compras etc.)

Mejorar el Desempeño Empresarial