موفقیت شغلی موفقیت شغلی در دل مهارت آموزی نهفته است نه داشتن مدارک دانشگاهی!

متن مصاحبه فرهاد کرم‌زاده با مجله کاران،در روزهایی که به نظر می‌آید کرونا نفس‌های آخرش را می‌کشد تصمیم گرفتیم دوباره مصاحبه‌های مجله کاران را از سر بگیریم؛ دور جدید گفتگو را این بار با یکی از خوش صحبت‌ترین مدیران حوزه فناوری اطلاعات شروع کردیم؛ فرهاد کرم زاده، رئیس هیات مدیره تدبیر پرداز دلسا از معدود مدیران حوزه ICT است که دیدگاه ویژه‌ای در حوزه سرمایه‌های انسانی دارد. کافی است سری به شبکه‌های اجتماعی‌اش بزنید تا متوجه این موضوع بشوید.فرهاد کرم‌زاده / رییس هیات مدیره شرکت تدبیر پرداز دلساکرم زاده شخصیت منظم و دقیقی دارد و یک نصیحت‌گر تمام عیار است.به گفته خودش همیشه تلاش کرده آموزش و یادگیری را چاشنی مدیریتش کند؛ روحیه جسور و کنجکاوانه‌اش باعث شده تا فراز و نشیب‌های زیادی در زندگی حرفه‌ای‌اش تجربه کند و افتخار می‌کند که از تمام این مراحل به خوبی آموخته است. او در این گفتگو از درس‌ها و تجربیاتش می‌گوید و تاکید می‌کند که موفقیت شغلی در دل مهارت آموزی نهفته است نه داشتن مدارک دانشگاهی!گفتگویی که پیش روی شماست 3 بخش مشخص دارد؛ قسمت اول مربوط به زندگی حرفه‌ای فرهاد کرم زاده و تجربیات جالبش در زمینه مدیریت است که از زبان خودش گفته‌ایم. بخش دوم به فرهنگ سازمانی شرکت دلسا به عنوان یکی ازشرکت‌های خانواده بزرگ شاتل اختصاص دارد و بخش نهایی هم درباره تجارب برون رفت شرکت‌ها از کروناست.فرهاد کرم زاده در یک نگاهفرهاد کرم زاده متولد تیرماه 1346است و در خانواده‌ای کم جمعیت بزرگ شده؛ اصالت خانوادگی‌اش به خراسان باز می‌گردد، از دیار نور و کویر؛ اما متولد و بزرگ شده تهران است و با حافظه کم نظیرش می‌تواند طی یک ساعت از خاطراتش با جزئیات برایتان بگوید؛ همیشه دوست داشته مثل تمام مدیران دوران جوانی‌اش، سخاوتمندانه به همکاران آموزش دهد ؛چراکه معتقد است آموزش دادن یکی از وظایف مهم هر مدیر است که این روزها برخلاف دهه هفتاد خیلی کمتر به آن توجه می‌شود.اگر روی وسایل میزش دقیق شوید تمام یادگاری‌های دوره نوجوانی و جوانی اش را می‌بینید که همیشه جلوی چشمانش است. خودش می‌گوید سال هاست که راس ساعت 6:30 صبح سرکار است واغلب تا ساعت 20 سرکار می‌ماند؛ به استثنای این روزها که ترجیح می‌دهد کمی بیشتر ملاحظه سلامتی‌اش را بکند.معتقد است علاقه‌اش به موضوع کار و سرمایه انسانی ریشه در دوران کودکی‌اش دارد:" یکی از نکاتی که همیشه در نگرش من روی موضوع مدیریت منابع انسانی تاثیر داشت و مرا خیلی به موضوع منابع انسانی نزدیک کرد این بود که زمان ما بچه‌ها باید تابستان برای کسب تجربه و آگاهی کار می‌کردند تا برای ورود به جامعه آماده شده باشند. در واقع تمام تابستان های دهه 50 را که مصادف با دوران ابتدایی و راهنمایی‌ام بود کار کرده ام؛ همین باعث شد با مفهوم منابع انسانی و محیط کار به خوبی آشنا شوم و از همان ابتدا برایم جذابیت داشت."او درباره انتخاب مسیر شغلی‌اش می‌گوید: "زمانی که انقلاب شد من دوره راهنمایی را طی می‌کردم ؛ همان روزها بود که معنای واقعا تغییر را فهمیدم. سال 64 دیپلم تجربی‌ام را گرفتم و وارد فضای سربازی و جبهه و جنگ شدم.برای اینکه از فضای کاریم دور نمانم سال اول را تهران خدمت کردم. درمحیطی که خدمت می‌کردم با مفهوم کادرسازی و شناخت منابع انسانی بیشتر آشنا شدم و درس‌های زیادی از دوران سربازی‌ام گرفتم."سال 67 داوطلبانه جبهه رفتم؛ بعد از اینکه برگشتم تقریبا مثل خیلی‌ها هیچ برنامه و هدفی نداشتم.در همان دوره چند نفر به عنوان نصیحت‌گر خوب سر راهم قرار گرفتند که زندگی‌ام را تغییر دادند؛ یکی از دوستان پدرم مهندس و صاحب یک کارخانه در خرم آباد بود؛ به ایشان معرفی شدم تا برای انتخاب مسیر شغلی راهنمایی‌ام کنند؛ ایشان چند جمله جدی به من گفتند که هرگز فراموش نمی‌کنم؛ پرسیدند "چی بلدی؟" مثل همه جوان ها گفتم همه چی بلدم؛ گفت: "نه! دقیقا چی بلدی؟ اینکه رانندگی و .. را بلدی که هنر نیست! با این وضعیت فقط می‌توانم تو را به کارخانه خرم آباد ببرم واگر بخواهم برایت پارتی بازی کنم نهایتا راننده وانت می‌شوی و می‌توانی زندگی‌ات را بچرخانی. می‌آیی؟ "گفتم نه طبیعتا دنبال قدم بهتری هستم. به من گفتند: "پس برو و یک مهارت و یا تخصص درست یاد بگیر!". به من پیشنهاد دادند که بروم و برق و سیم کشی ساختمان یاد بگیرم. چون آن موقع ساخت و سازها در تهران شروع شده بود و من می‌توانستم یک برقکار موفق بشوم. به آموزشگاه مجتمع فنی تهران رفتم و یک دوره آموزش برق ثبت نام کردم و چیزهایی یاد گرفتم اما واقعا جذبم نکرد.کرم زاده نحوه ورودش به دنیای کامپیوتر را این طور توضیح می‌دهد:" یک دوست نزدیک خانوادگی داشتیم که وقتی فهمید دارم برق یاد می‌گیرم بهم گفت راستی یک چیزی به اسم کامپیوتر مد شده و تازه آمده ؛ می‌توانی یاد بگیری؛ مرا به یک شرکت آموزش مهارت‌های کامیپوتر در میدان هفت تیر معرفی کردند. همان جا بود آقای دکتر نراقی مدیر شرکت "آ تا ی" مرا وارد دنیای کامپیوتر کردند و MSDOS را یاد گرفتم ؛ آن زمان ایشان کتاب‌های MSDOS را از آمریکا آورده بودند ؛ ترجمه و تدریس می‌کردند."و اما درباره اولین تجربه استخدامش می‌گوید : "یک ماه از تحصیل من در آن آموزشگاه گذشته بود. آنقدر علاقمند بودم که ساعت‌ها تا شب بعد از کلاس می‌ماندم و کامپیوتر یاد می‌گرفتم.البته همان سال های 67 تا 69 همزمان با یادگیری کامپیوتر برای اینکه درآمد هم داشته باشم پیش دایی‌ام کارهای چاپ انجام می‌دادم؛ تا اینکه یک روز آقای دکتر نراقی مرا صدا کردند و پیشنهاد کار در همان آموزشگاه را دادند. من پذیرفتم که مسئول امور اجرایی و به نوعی دستیار آقای دکتر شوم. در ازای این شغل توافق کردیم به جای گرفتن حقوق، دوره های آموزشی رایگان کامپیوتر را در آموزشگاه بگذرانم. چند نرم افزار کاربردی مثل اتوکد و ... را یاد گرفتم."کرم زاده چندین بار در گفته‌هایش تاکید می کند آن دوران خیلی چیزها از دکتر نراقی یاد گرفته: "یادم می‌آید همیشه به من می‌گفتند در محیط کار یک دفتر و خودکار باید همرات باشد؛ برای اینکه هرچه یاد می‌گیری و هرچه باید انجام بدهی را یادداشت کنی؛ هیچ وقت فقط به حافظه‌ات اتکا نکن. اولین سررسید زندگی‌ام را از ایشان یاد گرفتم. اما آنچه بیشتر از هر چیزی یادم مانده این بود که آموزش دادن به پرسنل عادت همیشگی آقای دکتر نراقی بود؛ کاری که خیلی از مدیران امروز ما وقتی برایش ندارند! تقریبا تمام مدیران عاملی که من با آنها کار کردم خوشبختانه روحیه آموزشی داشتند و برای منابع انسانی فرصت آموزش می‌گذاشتند."چه شد که تصمیم گرفتید همان سال های ابتدای دهه هفتاد به عنوان مدرس کامپیوتر هم تدریس کنید؟آقای دکتر نراقی، مدیر آموزشگاه یک روز مرا صدا کردند و گفتند می‌خواهی کامپیوتر هم درس بدهی؟ من هم پذیرفتم اول به عنوان دستیار و بعد هم مدرس مبانی کامپیوتر در کلاس درس بدهم و واقعا به این کار علاقه داشتم. همزمان مطالعاتم را هم ادامه دادم. مرتب کتاب‌های کامپیوتری را به انگلیسی می‌خواندم. با اینکه اصلا به صورت مجزا کلاس زبان نمی‌رفتم. در همان آموزشگاه بود که به مدیران وزارت صنایع و دانشکده پرواز مبانی کامپیوتر و DOS را آموزش می‌دادم. این کلاس‌ها خیلی به من کمک کرد اعتماد به نفسم را تقویت کنم.در دانشگاه هم کامپیوتر خواندید؟تحصیلات دانشگاهی‌ام هم داستان خودش را دارد؛ در کنکورهای مختلفی که دادم سال 1370 در دانشکده مخابرات قبول شدم. همزمان با تحصیل در شرکت مخابرات هم استخدام شدم اما بعد از مدتی تصمیم گرفتم از مخابرات بیرون بیایم. بعد از آن سال 1372 بود که در رشته "ریاضی و کاربرد در کامپیوتر" دانشکده انفورماتیک قبول شدم. یک خاطره جالب از آن سال‌ها برایم باقی مانده که طرز فکرم را درباره آموزش تغییر داد سر کلاس واحد کامپیوتر بودم و مثل خیلی از شاگردهای زرنگ روی میز و صندلی جلو نشسته بودم. استاد پرسید چقدر کامپیوتر و زبان های برنامه نویسی بلدید؟ گفتم من تقریبا هر زبان برنامه نویسی که تا الان به ایران آمده را بلدم...احساس کردم استاد دارد روحیه‌اش را از دست می‌دهد. قرار بود آن ترم به ما پاسکال یاد بدهند؛ گفتند چقدر خوب! پس شما می‌توانی به بچه ها در یادگیری کمک کنید! همان ترم واحد پاسکال را افتادم و فهمیدم هیچ وقت در یادگیری مهارت‌ها نباید سطحی باشم؛ این اولین تجربه تلخ من از آموزش بود. فهمیدم نباید به اندازه یک اقیانوس اما با عمق یک سانت، مهارت‌ها را یاد گرفت.اما یک تئوری مدیریت می‌گوید مدیران باید به اندازه یک اقیانوس از همه چیز به عمق کم یاد بگیرند؛ آیا با این تجربه شما تعارض ندارد؟به هر حال آن تجربه به من یاد داد که مهارت‌ها را سطحی یاد نگیرم و درباره هرچیز عمیق مطالعه کنم. همین شد که دیگر تفریحم کار کردن، کتابخوانی و یادگرفتن مهارت‌های جدید شده بود.قبول دارید مدیران امروزی خیلی کمتر از گذشته، روحیه آموزش دادن به پرسنل را دارند؟ فکر می‌کنید چرا مدیران آن دوران، زمان و دغدغه بیشتری برای یاد دادن داشتند؟به نظرم بحث اختلاف سنی مدیران با همکاران الان واقعا مطرح هست؛ آن زمان ما مدیران جوانی داشتیم که خیلی اختلاف سنی بین‌مان وجود نداشت اما در حال حاضر موضوع فرق کرده است.حداقل در حوزه ای مثل فناوری اطلاعات که مدیران جوان هستند هم چنین روحیه‌ای برای آموزش و انتقال تجربه کمتر وجود دارد....ببینید دغدغه‌ها آن زمان متفاوت بود و منابع آموزشی هم مثل امروز این قدر غنی و پر تعداد نبودند. به همین خاطر مدیران ترجیح می‌دهند به جای آموزش وقت خود را بیشتر صرف رشد بیزنس کنند. اما من به عنوان مدیر ارشد در سازمانم بیش از 30 درصد از وقتم را در ماه به امور منابع انسانی اختصاص می‌دهم. تمام مسائل مربوط به فرد از آموزش و هدایت و توسعه فردی تا دغدغه‌های خانوادگی‌اش همگی برایم مهم هستند. تلاش می‌کنم در این زمینه تاثیرگذار باشم؛ مخصوصا در جلسات توسعه فردی نه تنها مدیران میانی حضور دارند بلکه خودم هم ورود می کنم.برگردیم به سوابق شغلی‌تان؛ چه زمانی تصمیم گرفتید به صورت حرفه ای وارد شرکت‌های فناوری اطلاعات بشوید؟همزمان با دوره‌ای که از مخابرات بیرون آمدم با دوستی آشنا شدم که به تازگی با چند نفر از دوستان فارغ التحصیلش در خیابان قائم مقام یک شرکت نرم افزاری به نام گستره نگار تاسیس کرده بود و به عنوان دستیار فروش شرکت استخدام شدم. پله پله تجربه‌های کار در این شرکت و مدیریت به ویژه در حوزه مدیریت فروش و تبلیغات و بازاریابی را به خوبی یاد گرفتم؛ مدیران بسیار خوب و متفاوتی داشتم و همین روی توسعه ارتباطات من در حوزه منابع انسانی واقعا تاثیرگذار بود. ما از مدیران تقاضا می‌کردیم که اجازه بدهند بعد از کار در شرکت بمانیم و با کامپیوترها تمرین کنیم.سال 78 کم کم شرکت‌های آی تی شروع به رشد کردند و اینترنت وارد کشور شد عملا عصر طلایی فناوری اطلاعات در حال شکل گیری بود؛ اواخر سال 1378 بود که وارد شرکت چاپاررسانه به عنوان اولین شرکت‌های خدمات اینترنت و با عنوان مدیر بازرگانی شدم. همان جا بود که خیلی جدی با حوزه اینترنت آشنا شدم؛ بعد از آن تا سال 1384در چند شرکت مختلف حوزه اینترنت و کامپیوتر مثل پارس آنلاین، تراشه سبز، سیاره و ...در سمت‌های مختلف مدیریتی کار کردم. شاید نوع نگاه خودم به زندگی و آینده و ساختار این شرکت‌ها تا قبل از شاتل مرا جذب نکرد که در آنجا ماندگار شوم.شما از قدیمی‌ترین مدیران شاتل هستید؛ چه شد که تصمیم گرفتید وارد این شرکت شوید؟ شاتل چه چیزی داشته که شما را سال ها پیش خود نگه داشته؟این دقیقا یکی از نکاتی است که دوست دارم به آن اشاره کنم. اکثر نیروهای جوان ترجیح می‌دهند مدام محل کارشان را تغییر بدهند. اما تصور می‌کنم جابه جایی زیاد محل کار و مخصوصا کوتاه مدت بین شرکت‌ها چندان خوب نیست. اردیبهشت سال 1384 و در اولین جلسه‌ای که با آقای شانه ساززاده داشتم توافق کردیم و جذب شاتل شدم. به دو دلیل در شاتل ماندم؛ یکی اینکه خودم علاقمند بودم دیگر در یک جا بمانم و تجربه‌ام را ادامه بدهم. نکته دوم نگاه ویژه و نظام مند شاتل به منابع انسانی بود که من در همان سال‌های اول کشف‌اش کردم؛ اینکه احترام به منابع انسانی در شاتل حرف اول را می‌زند.در تمام سال‌هایی که کار کردم 3 نکته برایم همیشه مهم بوده است؛ آموزش، توسعه فردی و احترام متقابل که فقط به معنای ادب و احترام نیست. بلکه به این معنا که مثلا در یک محیط کاری خانم‌ها و آقایان حقوق برابر داشته باشند و خوشبختانه این سه اصل همیشه در شاتل جاری بود.تجربه مدیریت منابع انسانی هم دارید؟آن زمان مثلا 25 سال پیش مقوله ای به نام مدیریت منابع انسانی نبود اما بحث‌های مربوط به رفتارهای سازمانی با افراد و ارتباطات و سیستم‌های حقوق و دستمزد را همگی از مدیران یاد گرفتم. یکی از بزرگترین افتخاراتم این بود که با مدیران بزرگ حوزه فناوری اطلاعات ارتباط خوبی داشتم. مثل آقای دکتر صنعتی موسس سیناسافت؛ آقای محمود نظاری بنیانگذار همکاران سیستم و عزیزان دیگر....خوشبختانه من به خاطر نوع کارم و کنجکاوی و علاقه‌ام این ارتباط را حفظ کردم و این موضوع در انتقال دانش و یادگیری مسائل جدید به ویژه در ارتباط با همکاران برای من واقعا اثربخش بود.چه شد که وارد تدبیرپرداز دلسا شدید؟من طی این سال‌ها در حوزه‌های مختلف شاتل کار کردم تا اینکه هلدینگ هم روز به روز بزرگ‌تر شد. احساس می‌کردم که در شاتل یک سرباز هستم که هرجا و هر زمان نیاز باشد ایفای نقش می کنم.من اولین مدیر فروش پهنای باند و ADSL شاتل بودم. حتی واحدی به نام پروژه‌های خاص در شاتل راه اندازی شد که تا قبلش جایی تجربه نکرده بودم اما در شاتل 8 سال این واحد را اداره کردم؛ تا اینکه سال 1396 وارد تدبیرپرداز دلسا به عنوان یکی از شرکت‌های عضو خانواده شاتل شدم.در حال حاضر دلسا چند نفر پرسنل دارد؟زمانی که وارد دلسا شدم حدود 60 نفر نیرو داشت؛ متاسفانه به خاطر شرایط سخت سه سال گذشته مثل محدودیت واردات و نوسان ارز و موضوع کرونا مجبور شدیم در ارتباط با موضوع منابع انسانی انقباضی عمل کنیم. الان در حال حاضر حدد 35 نفر پرسنل داریم که به صورت مستقیم و غیرمستقیم با آنها کار می‌کنیم.وقتی از آموزش پرسنل صحبت می‌کنید بیشتر کدام جنبه‌ها را مدنظر قرار می‌دهید؟در دلسا فرایند آموزش‌های تخصصی و عمومی مدام در جریان است. فقط آموزش‌های تخصصی برایمان اهمیت ندارد؛ تلاش کردیم دوره‌های آموزش عمومی علاوه بر جریان توسعه مهارت‌های نرم و حتی آموزش‌های حوزه اقتصاد(به ویژه اقتصاد خانواده) را با همکاران داشته باشیم.من از تمام فرصت‌ها و لحظات برای آموزش دادن استفاده می کنم؛ از نامه ای که پاراف می کنم تا ملاقات لحظه ای که با بچه های شرکت در آسانسور دارم. می دانم که این موضوع ممکن است برای بچه ها سخت باشد ؛ اما افتخار می‌کنم که خیلی از همکارانی که به حرف‌هایم گوش دادند الان جزو مدیران موفق در شرکت‌ها هستند. معتقدم همان طور که من از انسان‌های آگاه و باتجربه یاد گرفتم باید این آگاهی را منتقل کنم.سال 98 که مثل خیلی از شرکت ها با بحران کرونا روبه رو شدید چند درصد از پرسنل را دورکار کردید؟ چه چالش‌هایی در زمینه دورکاری داشتید؟خوشبختانه ساختمان شرکت بزرگ است و همان زمان هم مشکلی برای فعالیت حضوری بچه‌ها نداشتیم. چون فاصله اجتماعی را کاملا رعایت کردیم. اما بعد از مدتی آموزش‌های کاری دوران کرونا و دورکاری را شروع کردیم که بحث اطلاع رسانی و نحوه ارتباط مهم‌ترین بخش آن بود. حتی منشور رفتار سازمانی را تغییر دادیم. مثلا بچه‌ها که دیگر نمی‌توانستند برای نهار یا وقت‌های استراحت دور هم جمع شوند؛ حتی ساختار آسانسور شرکت را برای کمترکردن سطح تماس تغییر دادیم. زیرساخت و تجهیزات ما برای دورکاری و ارتباط آنلاین هم کاملا فراهم بود.البته نوع کارمان به شکلی نبود که خیلی وارد فاز دورکاری شویم. اما خیلی از ماموریت هایمان در ارتباط با شرکت ها و سازمان ها کنسل شد؛ با این حال فرایندهایی برای ارائه خدمات در قالب دورکاری طراحی کردیم.در دوران کرونا چقدر شیوه‌های مدیریت ارتباطات شرکت را تغییر دادید؟همان طور که اشاره کردم در این دوران نگاهمان به توسعه فردی و مدیریت فقط آموزش مهارت‌ها و پیش برد کارها نبود. بعد از یک مدت متوجه شدیم همکاران در دوران کرونا دچار افسردگی شده‌اند به همین خاطر دوره‌های روانشناسی فردی و حفظ ارتباط نزدیک با بچه‌ها برایمان اولویت پیدا کرد.در کنار این فعالیت‌ها،یک اتفاق جالب هم افتاد؛ تصمیم گرفتیم خیلی ازمهارت‌های جدیدی که ممکن است به درد این دوران هم بخورد را آموزش بدهیم؛ این شد که مهارت های تخصصی افراد روی بحث آی تی، مهارهات عمومی مثل مدیریت زمان و مهارت‌های ارتباطی را تقویت کردیم. دوره برند شخصی را هم گذراندیم. بحث ارتباط با مشتریان هم جز این آموزش ها بود.تمام تلاشم این بود که حتما به عنوان مدیر ارشد در بخشی از این دوره ها کنار همکاران حضور داشته باشم. حتی با چندتا از شرکت‌ها کلاس‌های مشترک برگزار کردیم؛ مثلا دوره حسابداری مالی را برای مدیران غیرمالی با شرکت عرش گستر گذراندیم. اوایل سال 98 هم خودم وارد دوره MBA شدم و چقدر تجارب خوبی از این دوره کسب کردم. معتقد بودم بچه ها باید ببینند که خودم به جریان آموزش پایبندم و حتی درباره تجربه کلاس‌ها با بچه ها صحبت می‌کردم تا انگیزه بیشتری داشته باشند. اتفاقا نمرات خوبی هم دراین دوره گرفتم.چون واقعا اشتیاق داشتم.با توجه به اینکه اشاره کردید شخصا با جابه جایی‌های متعدد بین شرکت‌ها موافق نیستید الان در حال حاضر چه نرخ جابه جایی نیرو در دلسا وجود دارد؟ آماری دارید که سالانه چند درصد نیروهایتان جابه جا می‌شوند؟خروج پرسنل از دلسا 3 عامل می‌تواند داشته باشد؛ یکی اینکه افراد ممکن است با ساختار ما کنار نیایند؛ از نرخ حقوق و دستمزد تا حتی موضوع رشد سازمانی؛ دلیل دوم مهاجرت از کشور است مثلا طی سه سال گذشته 3 نیروی انسانی را به خاطر مهاجرت از دست دادیم. دلیل سوم هم مسائل طبیعی است مثل بازنشستگی و یا همکاری که ممکن به خاطر موضوعی مثل بارداری به همکاری‌اش با شرکت خاتمه دهد. ما تا به حال کسی را از شرکت اخراج نکردیم!وقتی درباره وفاداری سازمانی صحبت می‌کنیم من هم قبول دارم مسائل اقتصادی و ارتقاء شغلی مهم‌ترین دغدغه پرسنل شرکت هاست. اما تا به حال فکر کردیم که نیروهای جوان ما چقدر با موضوع اقتصاد آشنا هستند که بتوانند دخل و خرج زندگی شان را مدیریت کنند؟به نظرم موضوع اقتصاد و دانستن اصول اقتصاد برای هر کسی ضروری است. معتقدم اقتصاد در کشور ما به بچه‌ها آموزش داده نشده است؛ برخلاف کشورهای اروپایی که تمام بچه‌ها بعد از دوران مدرسه و دانشگاه کاملا با مفهوم اقتصاد خرد و مدیریت مالی آشنا هستند و می‌دانند با درآمد و حقوق شان چه کنند و چطور پس انداز کنند. اما ما چنین سبک زندگی را کمتر می‌بینیم.به نظر شما در دوران پساکرونا، ساختار منابع انسانی در شرکت‌ها و سازمان‌ها برای توسعه نیازمند چه تغییراتی است؟پاندمی کرونا یک تغییر جدی در تمام اکوسیستم ها ایجاد کرد از خانواده و جامعه تا محیط کار همه چیز تغییر کرده است. فضای کسب و کارها به ویژه در ساختار نیروهای انسانی واقعا متحول شده. تعریف‌های گذشته در چارت‌های سازمانی عوض شده اند. در این فضا شرکت ها باید 2 موضوع را جدی بگیرند؛ یکی اینکه زیرساخت های سخت افزاری و مغزافزاری شان را برای ارتباطات تقویت کنند. خیلی از شرکت‌ها به دلیل نداشتن تجهیزات و زیرساخت‌های لازم نتوانستند دورکاری کنند. نکته دوم نیاز به سرمایه گذاری روی منابع انسانی است؛ سرمایه‌های انسانی به لحاظ آموزش‌های فردی باید هر زمان در کسب وکارها آماده پذیرش تغییر باشند.خیلی از متخصصان منابع انسانی معتقدند در دوران جدید استخدام با توجه به اینکه افراد در دوران دورکاری مسئولیت پذیری بیشتری را تجربه کردند ما دیگر با مفاهیم جداگانه ای مثل کارشناس یا مدیر مواجه نیستیم، بلکه استخدام ها با عنوان مسئول یک سمت شکل می گیرد؛مثلا به جای مدیر فروش یا کارشناس فروش یک مسئول فروش استخدام می‌شود. شما چقدر با این موضوع موافقید؟با صحبت شما کاملا موافقم. آنچه که از همه بیشتر به ما کمک می‌کند فرهنگ سازمانی پساکروناست که در تلفیق با فرهنگ سازمانی پیش از کرونا در سازمان‌ها به وجود می‌آید. اما اصل مهمی که در دوران پساکرونا باید بیشتر در مورد توجه قرار بگیرد تقویت اصل وفاداری سازمانی است.شرکت ما در زمان کرونا روی جزئیات فرایندهای کاری دقیق‌تر شد. ارتباطات سازمانی و ساختارشکنانه به وجود آمد و شکل نظارت و کنترل‌ها هم متفاوت شد. تلاش کردیم از همان ابتدا هم در دورکاری، بنا را بر اعتماد بگذاریم.یکی از افتخارات دلسا این بود که حتی در دوران کرونا هم حقوق و مطالبات همکاران را یک روز یا یک ساعت هم به تعویق ننداختیم و تلاش کردیم برای پرسنل در این دوران دغدغه های مالی وجود نداشته باشد. از سرویس ها و خدمات بهداشتی که در جریان کرونا به پرسنل عرضه کردیم تا ملاحظاتی که درباره حمایت از همکاران با شرایط خاص مثل بارداری در این دوران داشتیم.با درنظر گرفتن این نکته به نظر می رسد تاثیرات کرونا روی کسب و کارها کمتر شده، آینده را چطور می بینید؟ما همچنان دچار تغییر هستیم و نباید فکر کنیم که با کاهش کرونا تغییرات تمام می شود. به نظرم اثرات بعد از کرونا روی کسب و کارها به مراتب بیشتر است و ممکن است اتفاق های جدیدتری بیافتد.کسب و کارها رونق شان را دوباره پیدا می کنند و با شرایط تطبیق پیدا می کنند. اما کسب وکارهایی که نتوانند با شرایط بعد از کرونا متحول بشوند و از نظر روانی منابع انسانی را هدایت کنند قطعا توسعه پیدا نمی کنند.