استراتژی اقیانوس آبی: چگونه بدون رقابت کردن برنده شویم

با گسترش روزافزون استفاده از اینترنت و متولد شدن سایتهای دانلود غیر قانونی موسیقی، شرکتهای عرضه کننده و صاحبان حقوق تالیف دچار خسارات بسیار سنگینی شدند. از طرفی هر کدام از این شرکت‌ها به دنبال کسب سهم بیشتری از بازار بودند. و این موجب ایجاد رقابت شدیدی در بازار تولید و عرضه موسیقی شد. حالا دیگر شرکتها به دنبال راه‌کارهایی برای جلوگیری از عرضه غیرقانونی موسیقی بودند. در سال ۲۰۰۳ چیزی حدود ۲ میلیارد فایل موسیقی در ماه به صورت غیرقانونی دانلود و استفاده می‌شد. در همین زمان شرکت اپل متوجه یک فرصت مناسب برای ایجاد تغییر در روند کار بازار موسیقی شد. در آن زمان قیمت هر آلبوم موسیقی حدود ۱۹ دلار بود و اگر شما علاقه به شنیدن تنها یک ترک از این آلبوم را داشتید باید هزینه کامل خرید کل آلبوم را می‌پرداختید. از نظر استیو جابز مدیرعامل اپل این موضوع یکی از مهمترین عوامل دانلود غیرقانونی موسیقی بود. از طرفی هم میزان دانلود موسیقی و علاقه مردم به خرید دستگاه‌های پخش MP3 نشان دهنده وجود بازار بسیار بزرگی در این حوزه بود. جابز برای استفاده از این فرصت مدل جدیدی از کسب‌وکار را خلق کرد. در این مدل هر فردی می‌توانست فقط و فقط هزینه ترک مورد علاقه خود را پرداخت کرده و از شنیدن آن لذت ببرد. قیمت گذاری ترک‌ها هم به گونه‌ای انجام شده بود که علاقه‌مندان، به جای دانلود به خرید آنها ترغیب شوند. این گونه بود که در یک بازار با رقابت بسیار سنگین اپل فروشگاه موسیقی خود با نام iTunes را راه‌اندازی کرد. این فروشگاه علاوه بر اینکه به کاربر امتیاز دانلود ترک های مورد علاقه‌اش را می‌داد دارای امکان جستجوی بسیار دقیق هم بود. علاوه بر این کیفیت فایلهای موسیقی بسیار بالا‌تر از آن چیزی بود که سایتهای دانلود غیرقانونی موسیقی عرضه می‌کردند بود. بدین ترتیب اپل بازار جدیدی را بنا نهاد که در آن هیچ رقابتی وجود نداشت و خودش تنها پیشتاز آن بود. همه هنری فورد را به عنوان یکی از پیشگامان بلامنازع صنعت خودرو می‌شناسیم. قبل از اینکه هنری فورد اقدام به تولید اتومبیل کند افراد دیگری این کار را کرده بودند و اتومبیل به بازار عرضه شده بود اما هزینه خرید آن به حدی زیاد بود که تنها عده معدودی از ثروتمندان توانایی خرید آن‌را داشتند. قیمت یک خودرو حدود ۱۵۰۰ دلار، معادل ۲ برابر درآمد یک خانواده آمریکایی بود. در آن زمان کسی باور نداشت که روزی استفاده از خودرو به گونه امروزی آن رواج پیدا کند. در سال ۱۹۰۸ که ۵۰۰ خودروساز در آمریکا خودروهای دست ساز و لوکس به بازار عرضه می‌کردند، فورد مدل T را روانه بازار کرد. این خودرو تنها در یک رنگ عرضه‌ می‌شد اما با کیفیت و ارزان بوده، هزینه تعمیرات آن هم زیاد نبود. در سال ۱۹۰۸ در ابتدای عرضه قیمت این خودرو ۸۵۰ دلار و در سال ۱۹۲۴ به ۲۹۰ دلار کاهش پیدا کرد این در حالی بود که قیمت یک کالسه اسبی نزدیک به ۴۰۰ دلار بود. فورد با نوآوری در روش تولید خودرو و کاهش هزینه‌ها توانست کاری کند که هر خانواده آمریکایی صاحب یک خودرو شود. تا سال ۱۹۲۴ خودرو تبدیل به یک کالای ضروری در خانواده‌ها شد. در همان سال شرکت GM عرضه خودروهای جدیدی را آغاز کرد. فورد تا آن زمان تنها در تلاش بود یک « کالسکه بدون اسب» تولید کند و در این کار هم موفق بود. مدیرعامل GM، آلفرد سلون در عوض فکر دیگری در سر داشت. او معتقد بود خودرو باید در رنگهای مختلف تولید شده و راحتی سرنشین‌ها و زیبابی آن مد نظر قرار گیرد. همین فکر سرآغاز تولید خودرو در طرح‌ها و رنگهای مختلف توسط GM شد. شعار جنرال موتور در آن زمان « یک ماشین برای هر هزینه و هر هدفی » بود. این عملکرد GM سهم بازار شرکت را از ۲۰ درصد به ۵۰ درصد افزایش داد. در مقابل سهم بازار فورد از ۵۰ درصد به ۲۰ درصد کاهش یافت. جایی که رقابت زیاد است و یا در اصطلاح بازاری آن، دست زیاد شده است کسب‌وکارها سعی می‌کنند از هر راهی که می‌دانند برای بقای خود تلاش کنند. هزینه‌های رقابت بسیار بالا است. استراتژی اقیانوس آبی سعی دارد کسب‌وکارها را از این دریای سرخ پر از خون حاصل از رقابت نجات داده و به آنها در ایجاد فرصتهای ناب و جدید در کسب‌وکار کمک کند. جایی که رقابتی در آن وجود ندارد. فرصتی همچون خلق iTunes، فورد مدل T و یا عرضه خودروهای جدید GM. اما چگونه می‌توان فرصتهایی بکر در کسب‌وکار ایجاد کرد؟ چان کیم و رنه مائوبورگنه از استادان دانشگاه هاروارد در بررسی‌های خود برای یافتن روشی مستند جهت یافتن راه‌کاری برای کشف فرصتهای بکر یا در اصطلاح ایجاد اقیانوس آبی کسب‌وکارهای متفاوتی و متعددی را بررسی کردند و نتایج کار را در کتابی تحت عنوان « استراتژی اقیانوس آبی » منتشر کردند. هدف از استفاده از این نوع استراتژی‌ها، خروج از دنیای پر هزینه رقابت و یافتن فرصتهای جدید در کسب‌وکار است. فرصتهایی که معمولا به شدت باعث رشد کسب‌وکار شده و گاها آن را به عنوان سردم‌دار یک نوع خاص از مدل کسب‌وکار معرفی می‌کند. در دنیای کسب‌وکارهای امروزی، به دلیل وجود محیطی پر از ناپایداری و رقابتهای فشرده، توجه صاحبان کسب‌وکار همیشه به این نکته جلب شده که با روشی بتوانند گوی سبقت را از رقیبان خود بربایند و معمولا روشهایی که از آنها استفاده می‌کنند همگی با هم مشابه است. برای دیدن این تلاش‌ها لازم نیست راه‌ دوری برویم. کافی است تلویزیون را روشن کنیم و پای تبلیغات بنشینیم. از بانک تا برنج فروش و رب فروش همه در حال ماشین جایزه دادن هستند. دادن جایزه را روشی می‌دانند برای پیشی‌گرفتن از رقبا و این درحالی است که این روش هم کارآمد نیست و هم بسیار پر هزینه است. گاهی حتی ضد تبلیغ هم هست. برای مصرف‌کننده این سوال مطرح می‌شود که چرا هزینه جوایز را از قیمت کالا کم نمی‌کنند تا کالا ارزان‌تر به دست مشتری برسد؟ مقایسه اقیانوس سرخ و اقیانوس آبی اقیانوس سرخ اقیانوس آبی رقابت در بازار موجود ایجاد یک بازار جدید و غیررقابتی پیشی گرفتن در رقابت عدم وجود رقیب استفاده از تفاضای موجود ایجاد تقاضای جدید و پاسخ دادن به آن رابطه مستقیم میان ارزش و هزینه از میان بردن ارتباط مستقیم میان ارزش و هزینه تمام فعالیتهای سازمان از استراتژی رهبری هزینه یا تمایز بهره خواهند برد. تمام فعالیتهای سازمان از استراتژی رهبری هزینه و تمایز بهره خواهند برد. دقیقا همین‌جا است که استراتژی اقیانوس آبی می‌تواند شرایط بازی را کلا تغییر دهد. اما طراحی این استراتژی‌ها با استفاده از ابزارهایی مقدور است که در نوشته‌های آتی به شرح آنها خواهم پرداخت.