نقش راهبران دانش در سازمان

نقش راهبران دانش در سازماندانش در هر سازمانی جریان دارد. این جریان می‌تواند از بالا به پایین یا از پایین به بالا و یا به‌صورت افقی در سازمان جریان داشته باشد. هر قدر بسترهای گردش دانش در سازمان هموارتر باشد، جریان دانش روان‌تر خواهد بود. مولدهای گردش دانش در سازمان کارکنان دانشی یا دانشکاران هستند. به‌عبارت‌دیگر ایجاد سیستم مدیریت دانش موفق، بستگی به مسئولیت‌پذیری هرکدام از دانشکاران و البته وجود مکانیزم‌های درست برای آن دارد.هرچند سازمان‌هایی که اقدام به پیاده‌سازی مدیریت دانش می‌کنند، کارگروهی را در نقش طراح، متولی و مسئول تشکیل می‌دهند، اما بدیهی است که ذهن هیچ تیم یا فردی نمی‌تواند به همه نیازهای دانشی که مورد درخواست سازمان است توجه کند. این تقریبا غیرممکن است که تیم یا فردی از کارکنان سازمانی همه چالش‌های دانشی کارکنان سازمان را درک کند و به آن پی ببرد و به‌اصطلاح بتواند همه‌چیز را در این خصوص ردیف کند. این چالش به‌خصوص در سازمان‌های بزرگ بیشتر به چشم می‌آید.بنابراین برای سازمان بسیار مهم است که به این منظور، چشم‌هایی باز داشته باشد تا روی جریان دانش نظارت و به روان‌شدن آن کمک کنند؛ کارکنانی که خود انگیزاننده و فراتر از شاخص‌های تعیین‌شده عمل کنند و در مدیریت دانش پروژه‌ها و سایر اقدامات دانشی در سازمان را انجام دهند. به این منظور باید افرادی به‌عنوان راهبر دانش، نقش‌آفرینی کنند.راهبران دانش نقش هدایت‌کننده، تسهیل‌کننده جریان دانش در بخش‌های مختلف سازمان را بر عهده می‌گیرند. آن‌ها سفیرانِ مدیران ارشد و کمیته راهبری دانش در سازمان هستند. افرادی که پیش از بقیه کارکنان در راستای مدیریت دانش فعالیت می‌کنند و سایرین را نیز به این منظور تشویق و یا کمک می‌کنند. حضور این راهبران دانش، می‌تواند یک اکوسیستم قدرتمند برای توسعه فرهنگ اشتراک دانش و خلاقیت به شکلی ارگانیک و طبیعی را در سازمان به وجود آورد. راهبران دانش می‌توانند در بخش‌های عملیاتی و ستادی و در واحدهای مختلف حضورداشته باشند. راهبران دانش با توجه به اینکه در قالب هسته‌های کوچک و تیم‌های یادگیرنده نقش‌آفرینی می‌کنند، احتمالا می‌توانند نقش پررنگی در ساختن سازمان یادگیرنده ایفا کنند.توجه به این موضوع حائز اهمیت است که راهبران دانش، بدون حمایت مدیران ارشد سازمان شکل نمی‌گیرند و تقویت نمی‌شوند؛ بنابراین هرچند، تمرکز اصلی مدیران ارشد در درجه اول روی مدیریت عملیات کسب‌وکار، مشتریان، نقدینگی، سرمایه‌های فیزیکی، ارتباط مشتریان، کیفیت، سودآوری و غیره است، اما مدیران باید تمرکز خود را روی یافتن و پرورش راهبران دانش در سطوح مختلف سازمانی نیز قرار دهند.مدیریت سازمان می‌تواند حس اعتماد را در راهبران دانش به وجود آورد تا به‌این‌ترتیب امکان توسعه زیرساخت‌های مدیریت دانش با حضور آن‌ها میسر شود. این موضوع مهم است که بسترهای مختلف سازمانی در خصوص مدیریت دانش درک شود و چگونگی مدیریت یا راهبری اقدامات دانشی موردتوجه قرار گیرد. در سازمان‌ها، فارغ از نوع ماموریت و ماهیت‌کاری‌شان که ممکن است یک یا چند رویکرد و بعد را بیشتر موردتوجه قرار دهند ازجمله بُعد مشتری، بُعد توسعه محصول، بُعد ارائه خدمات، بُعد آموزشی و پژوهشی، بُعد حاکمیتی و خدمات دولتی و غیره- لازم است در آن‌ها، حلقه ارتباطی مدیران ارشد، متولی یا متولیان مدیریت دانش و راهبران و تیم‌های دانشی برقرار باشد و به‌این‌ترتیب اطمینان حاصل شود که جریان دانشی در سازمان به شکلی درست برقرار است. به این منظور، بازنگری اقدامات به‌صورت دوره‌ای، برای پایش و پیشرفت برنامه‌های اجرایی مدیریت دانش انجام می‌شود.برای موفقیت در اجرای برنامه‌های سازمانی در خصوص مدیریت دانش، اقدامات زیر حائز اهمیت است:تحلیل جریان مدیریت دانش در خصوص نیازها و الزامات مدیریت دانش در داخل و بیرون از سازمانتدوین برنامه مدیریت دانشهدایت تیم عملیاتی مدیریت دانش در اجرای اقدامات و راهکارهای مدیریت دانش (که در راستای استراتژی کسب‌وکار و استراتژی‌های مدیریت دانش است.)در نظر گرفتن جلسه‌های سالیانه، فصلی و ماهیانه بین تیم‌های مدیریت دانش و مدیران ارشد به‌منظور بررسی پیشرفت اقدامات مدیریت دانشبازنگری و بررسی وضعیت و اقدامات پروژه‌های مدیریت دانش و هر خروجی و پیامدی که به‌دست‌آمده است، در درون تیم‌های عملیاتی مدیریت دانش برای درک کارهای خوبی که در راستای مدیریت دانش انجام‌شدهاستخراج ارزش از سیستم‌ها و داده‌ها برای تهیه گزارش ماهیانه مدیریت دانش؛ در این گزارش، مستندات استفاده‌شده مورد تائید و شاخص‌های مشارکت افراد بایستی اندازه‌گیری شود. تعداد کاربران در دسترس و استفاده موثر به‌صورت مدون بایستی در گزارش قید شود. کارگروه اجرایی مدیریت دانش باید جلسه‌ای با مدیران ارشد به‌طور فصلی و سالیانه برای بحث درباره چالش‌های آتی کسب‌وکار و توسعه استراتژی‌های مدیریت دانش متناسب با آن‌ها برگزار کند. ساختار گزارش‌ها لازم است توسط مدیریت تعیین شود. نکته کلیدی این است که ساختار گزارش باید طوری باشد که از بالا تا پایین و همچنین در افق و در عمق سازمان اقدامات و چالش‌ها را منعکس کند.