الگويي جديد براي رهبري اخلاقي

مقدمه :ماشین های خود ران به زودی جاده‌ها را تصاحب می کنند. این تکنولوژی جدید با کاهش خطای راننده جان انسان‌ها را نجات خواهد داد .با این حال تصادف ها هنوز اتفاق می‌افتند رایانه‌های اتومبیل باید تصمیمات دشواری بگیرند زمانی که تصادف اجتناب‌ناپذیر است ماشین باید تنها سرنشین خود را نجات دهد یا پنج عابر پیاده را ؟ ماشین باید نجات دادن جوانان را در اولویت قرار دهد یا افراد پیر را ؟ در مورد یک زن باردار چطور؟ آیا باید دو نفر حساب شود؟ تولید کنندگان اتومبیل باید پیش از این با چنین سوالات دشواری روبرو شوند اتومبیل هایشان را برنامه‌ریزی کنند تا پاسخ مناسب دهند. رهبرانی که به پرسش های اخلاقی مانند این پاسخ می دهند باید توسط هدف ایجاد بیشترین ارزش برای جامعه هدایت شوند. فراتر رفتن از مجموعه ای از قوانین اخلاقی ساده «دروغ نگو»« تقلب نکن ».این دیدگاه ریشه در کار فلاسفه جرمی بنتام(Jeremy Bentham)، جان استوارت میل(John Stuart Mill) و پیتر سینگر(Peter Singer) دارد، وجوه لازم برای اتخاذ طیف وسیعی از تصمیمات مهم مدیریتی را فراهم می کند.قرن هاست که فیلسوفان در مورد آنچه عمل اخلاقی را تشکیل می دهد بحث کرده‌اند و در مورد آنچه مردم باید انجام دهند نظریه پردازی می کنند. اخیراً اخلاق شناسان رفتاری در علوم اجتماعی گزارش های مبتنی بر تحقیق از آنچه در واقع مردم در مواجهه با معضلات اخلاقی انجام می‌دهند ارائه داده‌اند .این دانشمندان نشان داده اند که محیط پیرامون و فرایندهای روانشناختی می‌تواند ما را به سمت درگیر شدن با رفتارهای اخلاقی مشکوک سوق دهد حتی اگر این ارزش‌ها ی خودمان را نقض کند. اگر ما بدون علاقه یا تمایل شخصی غیر اخلاقی رفتار کنیم اغلب از کاری که انجام می دهیم بی اطلاع هستیم پدیده های معروف« به نابینایی با انگیزه». مثال ممکن است ادعا کنیم که بیش از آنچه در واقع انجام می‌دهیم در انجام کارهای گروهی سهیم هستیم .من و همکارانم نشان داده ایم که مدیران اگر به نفع آنها یا سازمان باشد ناخودآگاه از تخلفات مهم در شرکت خود چشم‌پوشی می‌کنند.رهبری اخلاقیبیشینه کردن ارزش:به طور کلی تصمیماتی که توسط سودگرایی تایید می شود ، بیشتر اوقات با بیشتر فلسفه‌های دیگر هم صحیح هستند و بنابراین یک معیار مفید برای بررسی اخلاق رهبری را فراهم می کند. اما شبیه فلسفه‌های دیگر سودگرایی سخت گیر همیشه پاسخ‌های درستی نمی دهد .منطق و محدودیت های آن را می توان مشاهده نمود .برای مثال در انتخاب‌هایی که تولیدکنندگان آن اتومبیل های خودران با آن روبرو هستند اگر هدف صرفاً به حداکثر رساندن ارزش باشد اتومبیل ها باید برنامه‌ریزی شوند که رنگ و ضرر جمعی را محدود کنند و افرادی که در آن اتومبیل هستند نباید موقعیت ویژه را کسب کنند. با این حساب اگر اتومبیل مجبور شود بین نجات دادن جان سرنشین خود و نجات دادن جان ۵ نفر در مسیر خود یکی را انتخاب کند باید مسافر را فدا کند.به وضوح این موضوع مشکلاتی را به همراه خواهد داشت اگر مسافر باردار باشد چه میشود ؟اگر جوان‌تر از عابران پیاده باشد چه؟ به هیچ پاسخ ساده سوداگرانه ای برای چگونگی بهترین برنامه ریزی اتومبیل وجود نداردبه علاوه تولیدکنندگان می‌توانند به صورت منطقی استدلال کنند که مردم تمایل کمتری برای خرید اتومبیلی دارند که جان آن ها را در اولویت قرار نمی‌دهد. بنابراین شرکت‌های اتومبیلی که مسافران را در اولویت قرار نمی‌دهند جایگاه رقابتی ضعیف تری نسبت به شرکت‌هایی که مسافران را در الویت قرار می‌دهند خواهند داشت ، با این اوصاف از ارزشهای سود گرایانه می توان برای در نظر گرفتن اینکه چه مقرراتی می تواند بهترین سود را برای همه ایجاد کند استفاده کرد.مثال فوق نمونه ای از مشکلات مدیران آینده بود،مدیرانی که دائما با این مواجهند که تصمیماتشان چه نتیجه ای در جامعه و مردم خواهند داشت ومردم فکر می‌کنند رهبران با اخلاق کسانی هستند که به قوانین ساده که قبلا اشاره کردیم پایبندند اما وقتی رهبران تصمیمات پرسنلی منصفانه ای می گیرند یا معاملاتی را انجام می دهند که به سود هر دو طرف در یک مذاکره باشد آنها سود را به حداکثر می رسانند ،ارزش‌هایی را در دنیا ایجاد می‌کنند و در نتیجه اخلاقی رفتار می کنند و به طور کل سازمانشان را اخلاقی تر می کنند، در واقع برنده برنده فکر کردن مدیران می تواند نجات دهنده ی جامعه آینده باشد.غلبه بر موانع:دو سوال مطرح شده توسط دنیل کانمن و همکارانش را در نظر بگیرید:۱- برای نجات ۲ هزار پرنده مهاجر غرق شدن در حوضچه‌های نفتی بدون پوشش چه مبلغی پرداخت خواهید کرد؟۲-برای نجات ۲۰۰ هزار پرنده مهاجر غرق شدن در حوزه‌های نفتی بدون پوشش چه مبلغی پرداخت خواهید کرد؟تحقیقات آنها نشان داد که افرادی که سوال اول از آنها پرسیده شده بود همان مبلغی را پیشنهاد کردند که افرادی که سوال دوم از آنها پرسیده شده بود . این محدودیت تفکر اخلاقی ما را آشکار می‌سازد و نشان می دهد که بهبودی تصمیم گیری اخلاقی مستلزم تصمیم‌گیری‌های منطقه و آمد آن است که به جای تصمیم گیری بر اساس احساسات ارزش را به حداکثر می رساند.مفهوم عقلانیت محدود که هسته اصلی حوزه اقتصاد رفتاری است اما تحت تأثیر سو گیری ها و سایر خطاهای شناختی که مانع کار می‌شوند می‌دانند محققان درتصمیم گیری از مردم توقع ندارند که کاملا منطقی باشند اما آنها استدلال می‌کنند که باید اشتیاق داشته باشیم که چنین باشیم. موانع شناختی سیستماتیک ، که مانع آن می‌شوند که به همان اندازه اخلاقی باشیم که می‌خواهیم .با تنظیم کردن اهداف شخصی مان روی اخلاقی رفتار کردن تا حد ممکن به جای به حداکثر رساندن سود برای خودمان یا سازمان‌های ما می‌توانیم نوعی ستاره شمالی(راهبر) برای راهنمایی کردن مانع ایجاد کنیم .اما هرگز به آن نخواهیم رسید اما آن می تواند الهام بخش ما برای ایجاد خوبی بیشتر و افزایش رفاه همه باشد هدف گذاری در این راستا می‌تواند ما را به سمت افزایش آنچه من حداکثر« خوبی پایدار »می‌نامم سوق می‌دهد :سطح ارزش آفرینی که می‌توانیم حقیقتاً به آن برسیم.مدیران اگر به نفع آنها سازمان باشد ناخودآگاه از تخلفات مهم در شرکت خود چشم پوشی خواهند کرد.تلاش برای ایجاد ارزش بیشتر ایجاب می‌کند که با خطاهای شناختی خود مقابله کنیم همانگونه که خوانندگان کتاب کانمنن «تفکر سریع و آهسته»( Thinking fast and slow) دو حالت بسیار متفاوت در تصمیم‌گیری داریم سیستم یک : سیستم شهودی ماست که سریع اتوماتیک بی دردسر و احساسی استسیستم دو : تفکر مشورتی ماست که آهسته‌تر آگاهانه پرزحمت و منطقی است فیلسوف روانشناس جاش رو بگیرین دیدگاه دو سیستمی موازی برای تصمیم گیری اخلاقی ایجاد کرده است. یک سیستم شکوهی و یک سیستم بیشتر مشورتی سیستم مشورتی به رفتارهای اخلاقی تر منجر می‌شود در اینجا در مسائل استراتژی ها برای به کارگیری آن نخست بیشتر تصمیمات را با مقایسه کردن گزینه ها بگیرید به جای اینکه با ارزیابی هر کدام به صورت جداگانه تصمیم بگیرید یک دلیل که شروع به احساسات بر تصمیم گیری تسلط دارد این است که ما معمولاً ۱به۱ درباره گزینه‌های خود فکر می‌کنیم وقتی یک گزینه را ارزیابی می‌کنیم مانند یک پیشنهاد شغلی و پتانسیل کمک خیرخواهانه منفرد را بر روی پردازش سیستم یک تکیه می‌کنیم اما وقتی چند گزینه را با هم مقایسه می کنیم تصمیمات ما با دقت بیشتری سنجیده می‌شود و جانبدارانه ارزش بیشتری را ایجاد می‌کند وقتی خیلی ها را به طور جداگانه در نظر بگیریم بر اساس کشش های احساسی کمک مالی می‌کنیم اما وقتی خیریه ها را با هم مقایسه می کنیم ما تمایل داریم درباره جایی که کمک ما بیشترین سود را ایجاد می‌کند فکر کنیم به همین ترتیب در تحقیقی که با اقتصاددانان الکساندرون گرین و آیریس بونت( Alexander Van Green & Iris Bohnet) انجام شد دریافتم وقتی افراد داوطلبان شوقی را یک به یک ارزیابی می‌کنند تفکر سیستم یک شروع می‌شود و آنها تمایل دارند که به عقاید کلیشه جنسی بازگردند برای مثال آنها تمایل بیشتری برای استخدام مرد برای وظایف ریاضی دارند اما وقتی آنها دو یا چند متقاضی را با هم مقایسه می کنند بیشتر روی معیارهای مربوط به شغل تمرکز می‌کنند بیشتر اخلاقی عمل می‌کنند (کمتر جنسیت طلب) کاندیدهای بهتری استخدام می کنند و نتایج بهتری برای سازمان به دست می‌آورند.استراتژی دوم شامل تطبیق چیزی است که فیلسوف جان راولز آن را« حجاب جهل» می‌نامد. راولز استدلال کرد که اگر شما در مورد چگونگی ساختار جامعه بدون دانستن جایگاه خود در آن فکر کردید (پولدار یا فقیر، مرد یا زن، سیاه پوست یا سفید پوست) که پشت حجاب جهل است ، شما تصمیم عادلانه‌تر و اخلاقی تر خواهید گرفت. در واقع تحقیقات تجربی اخیر با کارن هوانگ و جوشوا گرین نشان می دهد کسانی که تصمیمات اخلاقی پشت پرده جهل میگیرند ارزش بیشتری ایجاد می کنند .آنها تمایل بیشتری دارند برای مثال با منابع اندک( مثلاً وسایل پزشکی) جان های بیشتری را نجات دهند .زیرا آنها را به روش‌هایی که کمتر به نفع خودشان است اختصاص می‌‌دهند. از شرکت کنندگان در مطالعه ما پرسیده شد که آیا از نظر اخلاقی قابل قبول است که اکسیژن را از یک بیمار گرفته تا بتوانیم نه قربانی زمین لرزه تازه ورود را جراحی کنیم؟ آنها تمایل بیشتری داشتند که موافقت کنند، آن هم زمانی که حجاب پنهان می کرد که آنها ممکن است جزو کدام یک از آن ۱۰ نفر باشند. ندانستن اینکه با یک تصمیم‌گیری چگونه سود خواهیم برد( یا آسیب خواهیم دید )ما را از متعصب بودن درباره جایگاه من(ego) در جهان باز می دارد.یک استراتژی مرتبط شامل پنهان کردن شخصیت افرادی است که ما قضاوت می کنیم .امروزه بیشتر شرکت‌ها نام و عکس را از فرم درخواست اولیه در یک استخدام حذف می کنند تا تصمیم گیری جانبدارانه را کاهش داده و شانس استخدام شایسته در این کاندید را افزایش می دهد.ایجاد ارزش از طریق معاملات:کدام برای شما مهم تر است: حقوقتان یا ماهیت کارتان؟ شراب یا غذا در شام ؟موقعیت جغرافیایی خانه یا اندازه آن؟ به طرز عجیبی مردم تمایل دارند به این سوالات جواب دهند حتی بدون دانستن اینکه چه میزان حقوقی را برای شغل جالب تر باید از دست بدهند یا اگر ۵ مایل دورتر از محل کار یا مدرسه زندگی کنند چقدر فضای بیشتری خواهند داشت و غیره. حوزه تحلیل تصمیم استدلال می‌کند برای تصمیم عاقلانه باید بدانیم که چه مقدار از یک ویژگی با چه مقدار از ویژگی دیگر معامله می‌شود. انتخاب کردن شغل ،خانه، تعطیلات یا خط مشی شرکت خوب نیازمند تفکر واضح درباره مبادلات است.آسان ترین معامله برای تحلیل کردن شامل تصمیمات خودمان است هنگامی که دو یا چند نفر در یک تصمیم باشند و ترجیح آنها متفاوت باشد را یک مذاکره می نامیم. نمونه تجزیه و تحلیل مذاکره بر روی چیزی که برای یک مذاکره کننده خاص بهتر است تمرکز می‌کند اما برای نشان دادن این که شما به دیگران و جامعه به طور کل اهمیت می دهید باید تصمیمات شما در مذاکره به سمت تلاش برای ایجاد ارزش برای همه طرف‌ها متمایل شود. (برنده برنده بازی کردن)این را به راحتی می‌توان در مذاکره ها و بحث های خانوادگی (که همه ی ما صدها بار در آن درگیر شده ایم) دید . تصور کنید شما و همسرتان یک شب تصمیم گرفتید برای شام بیرون بروید سپس یک فیلم تماشا کنید. شریک زندگیتان شام در یک رستوران مجلل ایتالیایی در شمال ایتالیا که اخیراً دوباره بازگشایی شده را پیشنهاد می‌کند شما برعکس پیتزای مورد علاقه خود را پیشنهاد می دهید. هر دوی شما روی گزینه سوم سازش می کنید ،غذای ایتالیایی و پیتزای خوبی که کمی فراتر از چیزی است که مکان پیتزای مورد علاقه شما ارائه می دهد. در هنگام شام شریک زندگی شما پیشنهاد می کند که یک فیلم مستند تماشا کنید، برعکس شما یک فیلم کمدی پیشنهاد می کنید و شما روی فیلم درام توافق می کنید .بعد از یک عصر خوب (نه عالی) هر دوی شما می فهمید که چون شریک زندگی شما بیشتر به شام اهمیت می‌دهد و شما بیشتر به فیلم اهمیت می‌دهید انتخاب رستوران مجلل شمال ایتالیا یک فیلم کمدی یک عصر بهتر را برای شما می ساخت.این مثال پیش پا افتاده نشان می‌دهد که چگونه می‌توان با معامله کردن ارزش ساخت.متخصصان مذاکره در مورد راه های یافتن منابع ارزشمند بیشتر توصیه های خاصی ارائه دادند. این استراتژی ها شامل اعتمادسازی، اشتراک گذاری اطلاعات، سوال پرسیدن، دادن اطلاعات ارزش آفرینی، مذاکره در مورد چندین موضوع به طور همزمان و ارائه چند پیشنهاد به طور همزمان است. (multi issue)اگر شما با استراتژی مذاکره آشنا هستید متوجه می‌شوید که مهمترین مذاکرات شامل تنش بین ادعای ارزش برای خود یا سازمان خود و ایجاد ارزش برای هر دو طرف است،مسأله بعدی بزرگ کردن پای است، همه ما میدانیم اندازه پای ثابت نیست بسیاری از مذاکره‌کنندگان نگرانند که اگر اطلاعات مورد نیاز برای ایجاد ارزش برای همه به اشتراک بگذارند و از طرف دیگر ادعای قسمت بیشتری از ارزش ایجاد شده را داشته باشند. آنها نمی‌خواهند ساده باشند. تمام کتاب های برجسته مذاکرات مدیریتی نیاز به ارزش آفرینی در حالیکه خطر از دست دادن را کنترل می‌کنند برجسته می کنند.در حالی که بسیاری از متخصصان مذاکره را با عبارت‌های «تقلب نکنید »یا «دروغ نگویید» تعریف می‌کنند بهتر است آنرا تمرکز کردن بر روی ایجاد بیشترین ارزش تعریف می کنیم .(البته صداقت به آن کمک می کند) شما ادعای ارزش را نادیده نمی گیرید بلکه آگاهانه از مانع ایجاد بزرگ‌ترین پای ممکن شدن جلوگیری می کنید در نتیجه اگر طرف مقابل مقداری ارزش اضافی ادعا کند تمرکز بر روی ایجاد بیشترین ارزش در طولانی مدت برای شما مفید خواهد بود ضرر و زیان شما مقابل یک حریف فرصت طلب گاه به گاه با روابط عالی که به عنوان یک مذاکره‌کننده اخلاقی که جهان را کمی بهتر می‌کند ایجاد می‌کنید جبران می‌شود.استفاده از زمان برای ایجاد ارزش:مردم تمایل ندارند که ب اختصاص دادن زمان به عنوان یک انتخاب اخلاقی نگاه کنند اما آنها باید این کار را انجام دهند . زمان یک منبع کمیاب است .هدر دادن آن برای خود و دیگران ایجاد ارزش را خطر می‌اندازد برعکس استفاده عاقلانه از آن برای افزایش ورزش همگانی و مطلوبیت همگانی همان تعریف عمل اخلاقی است.تجربه لیندا بابکاک ، استاد دانشگاه کارنگی ملون را در نظر بگیرید ، که متوجه شد ایمیلش پر از درخواست برای انجام وظایفی است که به دیگران کمک می کند اما به او مستقیما منافع کمی می رساند. او خوشحال بود که یک شهروند خوب است و برخی از آنها را انجام می داد ، اما وقت نداشت که همه آنها را بپذیرد. لیندا گمان می كرد كه از زنان بیشتر از مردان برای انجام چنین وظایفی درخواست می شود ، لیندا از چهار نفر از همكاران زن خود خواست تا با او ملاقات كنند تا در مورد نظریه او بحث كنند. این اساتید زن اجتماعی راملاقات می کردند ، تحقیقاتی را منتشر می کردند و به یکدیگر کمک می کردند تا با دقت بیشتری فکر کند که وقت کمتری تلف شود.این کار برای همه ما كه ادعا می كنیم وقت کم داریم ، پیامدهایی دارد: شما می توانید درخواستی را برای وقت خود به عنوان درخواستی با منبع محدود در نظر بگیرید. به جای تصمیم گیری شهودی از روی میل به خوب بودن ، می توانید تحلیل کنید که چگونه وقت شما و دیگران ، بیشترین ارزش را در جهان ایجاد می کند. این ممکن است شما را برای نه گفتن آزاد کند ، نه از روی تنبلی بلکه از این باور که می توانید با موافقت با درخواست های مختلف ارزش بیشتری ایجاد کنید.تخصیص وظایف در بین کارمندان فرصت های دیگری برای ایجاد ارزش به مدیران می دهد. یک مفهوم مفید مفهوم مزیت نسبی (Comparative advantage)است که توسط اقتصاددان سیاسی انگلیس دیوید ریکاردو در سال 1817 ارائه شد. بسیاری آن را یک ایده اقتصادی می دانند. من فکر می کنم آن راهنمای رفتار اخلاقی است. ارزیابی مزیت ،مقایسه ای شامل تعیین چگونگی اجازه دادن به هر شخص یا سازمان برای استفاده از زمانی است که می تواند بیشترین ارزش را ایجاد کند. سازمانها وقتی می توانند کالاها و خدمات را با هزینه کمتری نسبت به رقبا تولید کنند و به فروش برسانند ، از مزیت نسبی برخوردار می شوند. وقتی افراد بتوانند کاری را با هزینه و فرصت کمتری نسبت به دیگران انجام دهند ، از مزیت نسبی برخوردار هستند. هر کس منبع مزیت نسبی دارد. اختصاص زمان بر این اساس بیشترین مقدار را ایجاد می کند.مفهوم ریکاردو را می توان در بسیاری از سازمانها مشاهده کرد که در آن یک فرد واقعاً در بسیاری از امور شگفت انگیز است. یک شرکت نوپای فناوری را تصور کنید که بنیانگذار بیشترین توانایی فنی را دارد اما فقط کمی بیشتر از فرد فنی بعدی با استعداد تر است. با این حال بنیانگذار به طور چشمگیری از همه کارمندان درارائه دادن شرکت به سرمایه گذاران موثرتر است. او در مسائل فنی یک مزیت مطلق دارد ، اما مزیت نسبی او در برخورد با حوزه های انتخابیه خارجی است و وقتی او توجه خود را در آنجا معطوف کند ، ارزش بیشتری ایجاد خواهد شد. بسیاری از مدیران به طور غریزی بیشتر از مزیت مطلق خود و کارمندانشان استفاده می کنند تا مزیت نسبی آنها .نتیجه می تواند تخصیص بهینه منابع و ایجاد ارزش کمتر باشد.Ted + Chelsea Cavanaugh ادغام خود اخلاقی:سازمان شما هرچه باشد ، حدس می زنم که از بعضی جهات کاملاً مسئول اجتماعی باشد اما در بعضی موارد کمتر ، و ممکن است از این مورد ناراحت باشید. اکثر سازمانها در برخی ابعاد نسبت به بقیه ابعاد اخلاقی بالاتری کسب می کنند. من شرکت هایی را می شناسم که محصولاتشان دنیا را بدتر می کند ، اما آنها از تنوع و سیاست های شمول خوبی برخوردار هستند. من دیگران را می شناسم که محصولاتشان دنیا را بهتر می کند ، اما آنها در رقابت ناعادلانه ای شرکت می کنند که ارزش آن هارا در اکوسیستم تجاری از بین می برد. اکثر ما از نظر اخلاقی نیز متناقض هستیم. در غیر این صورت افراد صادق ممکن است فریب در مذاکره با مشتری یا همکار را کاملاً قابل قبول بدانند. اگر به ارزش یا آسیبی که ایجاد می کنیم اهمیت می دهید ، به یاد داشته باشید که احتمالاً در بعضی از حوزه ها اخلاقی و در برخی موارد غیراخلاقی هستیم . این می تواند به ما کمک کند تا تشخیص دهیم که تغییرات ممکن است مفید باشد.به این فکر کنید که چگونه می توانید با هنجارهای تعیین شده روی همکاران خود تأثیر بگذارید.اندرو کارنگی 90٪ از دارایی خود را - حدود 350 میلیون دلار - به بخشهای مختلفی از موسسات از جمله کارنگی هال ، بنیاد کارنگی و بیش از 2500 کتابخانه اهدا کرد. اما او همچنین به عنوان یک رهبر تجارت مانند خنثی کردن اتحادیه کارخانه فولاد خود در هومستید ، پنسیلوانیا ، رفتارهای خسیس ، بی اثر و احتمالاً جنایتکارانه را دنبال کرد. اخیراً ، این اختلاف بین خوب و بد در رفتار خانواده ساکلر مشهود است. ساكلرها با پولی كه از طریق مشاغل خانوادگی ، پردو فارما بدست آورده اند ، به گالری های هنری ، موسسات تحقیقاتی و دانشگاهها از جمله هاروارد كمكهای بزرگی كرده اند كه با بازاریابی - و به عقیده بیشتر متخصصان ، بازاریابی بیش از حد - داروی مسكن نسخه Oxycontin ، میلیارد دلار درآمد کسب كرده است. تا سال 2018 Oxycontin و سایر مواد افیونی مسئول مرگ بیش از 100 آمریکایی در روز بودند.همه ما باید در مورد ابعاد متعددی که ممکن است ارزش را ایجاد یا تخریب کنیم ، فکر کنیم ، در حالی که کار خوبی انجام می دهیم ، اعتبار می گیریم اما فرصت های پیشرفت را نیز می بینیم. ما تمایل داریم که زمان کمی را برای کار دوم صرف کنیم. وقتی جنبه های مختلف زندگی خود را ارزیابی می کنم ، می توانم روش های زیادی را ایجاد کنم که از طریق آنها برای جهان ارزش آفرینی کرده ام. با این حال من همچنین می توانم ببینم که کجا ممکن است بهتر عمل کنم. برنامه من این است که سال آینده بهتر از سال گذشته عمل کنم. امیدوارم فرصت های مشابهی را در زندگی خود پیدا کنید.تأثیر خود را به عنوان یک رهبر افزایش دهید:رهبران می توانند کارهای فراتر از رفتار اخلاقی رفتار خود را انجام دهند. از آنجا که آنها مسئول تصمیمات دیگران و همچنین تصمیمات خود هستند ، می توانند با تشویق دیگران به بهتر شدن ، میزان خوبی را که انجام می دهند به طرز چشمگیری ضرب کنند. به عنوان یک رهبر ، به این فکر کنید که چگونه می توانید با هنجارهای تعیین شده و محیط تصمیم گیری که ایجاد می کنید ، بر همکاران خود تأثیر بگذارید.افراد، رفتار دیگران ، به ویژه کسانی که در موقعیت های قدرت و اعتبار هستند را دنبال می کنند. از کارمندان سازمانهایی که دارای رهبران اخلاقی هستند می توان انتظار داشت که رفتار اخلاقی خودشان نیز بیشتر باشد. یکی از مشتری های من ، شرکتی که به دلیل تلاش های خود در زمینه مسئولیت اجتماعی مورد بررسی های فراوان قرار می گیرد ، یک ویدیوی داخلی با حضور چهار نفر از مدیران سطح بالا ایجاد کرد که هر یک داستانی را در مورد بالاتر رفتن از رئیس کارفرمایان در زمانی بیان می کند که رئیس استانداردهای اخلاقی مورد حمایت شرکت را بررسی نمیکرد. در این ویدئو گفته می شود که وقتی این اقتدار ارزش اجتماعی را از بین می برد ، سوال از اقتدار کار درستی است. با ایجاد هنجارهایی برای رفتار اخلاقی - و توانمند سازی واضح کارمندان برای کمک به اجرای آن - رهبران می توانند صدها یا حتی هزاران نفر دیگر را تحت تأثیر قرار دهند ، به آنها انگیزه داده و آنها را قادر می سازد که با اخلاق بیشتری رفتار کنندرهبران همچنین می توانند با شکل دادن به محیطی که دیگران در آن تصمیم می گیرند ، ارزش بیشتری ایجاد کنند. ریچارد تالر و کاس سونستاین در کتاب خود Nudge توضیح می دهند که چگونه می توان "معماری" پیرامون گزینه ها را طراحی کرد تا مردم را به تصمیم گیری ارزش آفرین تر وادار کند. شاید رایج ترین نوع تلنگر شامل تغییر در انتخاب پیش فرض تصمیم گیرندگان باشد. یک حرکت مشهور معروف با ثبت نام خودکار شهروندان در سیستم ، اهدا اعضای بدن را در برخی از کشورهای اروپایی تشویق می کند و به آنها اجازه می دهد در صورت تمایل خود را انتخاب کنند. این برنامه نسبت موافقت با اهدا کننده را از کمتر از 30٪ به بیش از 80٪ افزایش داد.رهبران می توانند با تلنگرموثر محصولات جدید و سودآور تولید کنند و دنیا را به مکان بهتری تبدیل کنند. به عنوان مثال ، پس از انتشار مقاله ای در مورد رفتارهای اخلاقی ، ایمیلی از یک مدیر بیمه مبتدی به نام استوارت باسرمن دریافت کردم. شرکت وی ، اسلیس ، به افرادی که مشاغل مستقر در خانه را اداره می کنند ، بیمه کوتاه مدت می فروشد. او به دنبال راه هایی بود تا بیمه گذاران در روند ادعاها صادق تر باشند و ما با هم همکاری کردیم تا برخی از اشاره ها را ایجاد کنیم.ما طی یک فرآیند از مشتریان درخواست کردیم تا در یک ویدیوی کوتاه که با تلفن گرفته شده ادعاي خود را توضيح دهند.اين تلنگر تاثير كرد زيرا مردم تمايل كمتري به دروغ گفتن در ويديو نسبت به نوشتن دارند. همچنین از متقاضیان سوالاتي قابل تأیید در مورد خسارت ، مانند "چه مبلغی را برای این شی پرداخت کرده اید؟" یا "جایگزینی آن در Amazon.com چه هزینه ای دارد؟" - "چه ارزشی داشت؟" پرسسيده شد.سوالات خاص صداقت بیشتر افراد را نسبت به سوالات مبهم جلب می کند. و از مدعیان سوال شد که چه کسی دیگر از خسارت خبر دارد، زیرا وقتی دیگران ممکن است از فساد مالی انها مطلع شوند ، انها تمايل ندارند روش فريبشان را كسي ياد بگيرد.. این گرایش ها نه تنها تقلب را کاهش می دهد و تجارت بیمه را کارآمدتر می کند بلکه به Slice امکان می دهد با کمک به افراد با اخلاق رفتار کند.نتیجه:ما روزانه با چالش های اخلاقی جدید رو به رو می شویم، از الگوریتمی که برای اتومبیل های خودران ایجاد می کنیم تا چگونگی تخصیص تجهیزات پزشکی کمیاب در طی یک بیماری همه گیر. همانطور که فناوری روش های شگفت انگیزی برای بهبود زندگی ما ایجاد می کند ، ردپای محیطی ما به یک نگرانی بزرگتر تبدیل می شود. بسیاری از کشورها با چگونگی رفتار با رهبرانی که تفکر سیستم 2 و حتی خود حقیقت را رد می کنند در تلاش اند.. و در بسیاری از کشورها ، یافتن ارزش جمعی دیگر یک هدف ملی نیست. با این وجود همه ما رهبران خود را می خواهیم. امیدوارم ستاره شمالی که توصیف کردم به عنوان یک رهبر بر شما تأثیر بگذارد. با هم می توانیم تمام تلاش خود را برای بهتر شدن جامعه انجام دهیم.ترجمه و تالیف : علی خلیلی ، کوثر غزالی منبع :Harvard Business Research