هنر جانشین پروری و فرهنگ ضد مدیریت کوتوله‌‌ها

يكى از مفاهيم عمومى علم مديريت مفهوم "جانشين پروری" است که به برنامه‌ريزی بلند مدت و تربيت نيروی انسانى به منظور جانشينى در پست‌هاى مدیریتی و غیرمدیریتی اطلاق مى‌شود. در این میان، در برخی سازمان‌ها دیده می‌شود که برخی مدیران بیشتر به دنبال "كوتوله پرورى" هستند تا "جانشين پرورى"!كوتوله پروری به انتصاب و ارتقای افراد در پست‌های سازمانى اطلاق مى‌شود كه از لحاظ توانمندى از مدير منصوب كننده و حتى ساير كاركنان سازمان داراى پتانسيل کمتری هستند. در واقع هدف اصلى از كوتوله پروری مقابله با رشد افراد داراى پتانسيل بالقوه است. اين امر به دليل كوته نظری و ترس از تبديل شدن ايشان به رقيب و اشغال پست فعلى در آينده است. كوتوله پروری توسط مديرانی توسعه می‌يابد كه قد و قواره ايشان كوتاه‌تر از مسندی است كه به آن تكيه زده‌اند!مدير غير توانمند براى نشستن بر پست اجرايى، در پست‌های مديريتی پايين‌تر از خود به جای جانشين پروری و بهره‌گيری از افراد توانمند، به انتصاب مديرانی كوتوله‌تر اقدام مى‌كنند و افراد داراى توانايى بالقوه برای تصدی پست‌هاى مديريتى در سيستم را سركوب مى‌كند. این مدیران، با فشار از بالا برای کاستن قد افراد توانمند، و يا حداقل خم كردن سرشان تلاش مى‌كنند قد خويش را بلندتر جلوه دهند!كوتوله‌هاى زير دست كه به دليل مقايسه خويش با مدير كوتوله پرور دائما به حمد و ثنای او می‌پردازند، به سرعت در اين سيستم ارتقا می‌يابند و جای خود را به ساير كوتوله‌ها مى‌دهند. سيستم كوتوله پرور به صورت سلسله مراتبی از بالا به پايين منجر به انتصاب مديران كوتوله‌تر و كوتوله‌تر می‌گردد. و حکومت کوتوله‌ها آغاز می‌گردد.آثار و نتایج كوتوله پرورى عدم تفكر و برنامه‌ريزی استراتژيك (بلند مدت)خود بزرگ‌بينى مديريتىحصار شيشه‌اى مديريتتمسخر و دست اندازی مديران توسط كاركنان و عامه مردمغارت و چپاول منابع سازمانتوسعه فرهنگ سازمانی سست عنصری و بی‌عاریكاهش اعتماد به ساختار مدیریتیحاكم شدن جو نارضايتی شديد و طغيان به سان آتش زير خاكسترراه حل‌های خارج شدن از بحران کوتوله پروریبهره‌گيرى افراد همسطح يا توانمندتر از خويشتن كه "مورد اعتماد" مدير باشند.بهره‌گيری از مشاوران بیرونی فاقد پست اجرایی برای ارزیابی عملکردبرگزاری دوره‌های آموزشی مديريتی برای مديران مادونآشنايی با اصول ابتدائی علم مديريت و به طور خاص "مديريت عملكرد"خودگشودگی مدیریتی به منظور اخذ بازخورد از انتصاب مديران و عملكرد ايشانكوتوله پرورى موجب كوتوله انگاشته شدن مدير و سازمان، و نخبه پروری و جانشین پروری علاوه بر ارتقاء عملكرد، منجر به ارتقای ذهنيت درونى و بيرونى از برند مدير و سازمان مى‌شود.کارمندان با استعداد اغلب به خاطر مدیران کوتوله سازمان را ترک می‌کنند. مدیرانی که معمولا با یک رانت یا توصیه، بالا می‌آیند و ارزش‌های حاکم بر سازمان را به فنا می‌دهند.مدیرانی که تیم خود را با صبر و حوصله و بدون ایجاد احساس حماقت راهنمایی می‌کنند شایسته قدردانی ویژه هستند. در سازمان باید بقیه بفهمند که چه کسی برای شما اهمیت ویژه دارد. قدردانی ویژه از کسی که برای رشد دیگران ارزش قائل است، می‌تواند فرهنگی بسازد که ضد کوتوله‌پروری است. مدیران کوتوله در سازمان شما باید بفهمند که شما برای رشد کارکنان حاضرید سرمایه‌گذاری کنید و نه برای نادان ماندن آنها.مدیران کوتوله، دوستدار سلسله مراتب هستند اما خودشان آن را رعایت نمی‌کنند.ساختن وجهه یک رهبر در سازمان، یک شبه اتفاق نمی‌افتد. با زدن حکم مدیریت برای یک نفر، نمی‌توانید ماسک رهبری و مدیریت برای او درست کنید. بهترین راه برای ساختن سازمانی که برازنده آینده باشد، ساختن سازمانی است که برازنده انسان باشد.تابه‌حال برایتان اتفاق افتاده است که با شخصی بی‌شعور هم‌تیم باشید که در مواجهه با او احساس بدی داشته باشید؟ بی‌شعور کسی است که موجب می‌شود افراد به خود احساس بدتری داشته باشند. او معمولا، افراد ضعیف‌تر از خود را هدف قرار می‌دهد. بی‌شعورهای سازمان‌تان را بشناسید. یادتان باشد تیم وقتی بهتر می‌شود که بی‌شعورهای برجسته، آن را ترک کنند. اگر فرهنگ رفتاری شما برای بی‌شعورها روشن کند که کسی تحملشان نمی‌کند، ممکن است رویه خود را تغییر دهند.به برخی از مدیران کوتوله باید گفت اگر واقعا جسارت و شجاعت و در عین حال توانمندی در خود می‌بینید، پروژه را شروع کنید. نه اینکه منتظر بمانید، دیگران شروع کنند و شما سنگ بیندازید. نه اینکه دیگران انجام دهند و شما مواهب آن را درو کنید. نه اینکه پشت سر مدیر شجاع و توانمند، کارناوال غیبت و دروغ راه بیندازید. نه اینکه برای بزرگ کردن خود پیش رهبر سازمان، به صفت زشت و بی‌مایه چاپلوسی روی آورید. نه اینکه برای مدیری که کار را شروع کرده است، انتظارات و خواسته‌های جدید روی میز بگذارید و…خطاهای مدیران شجاع خود را با آغوش باز بپذیرید و در نهان به آنها گوشزد کنید. قدردان کسی باشید که قدم برداشتن را شروع کرده است و نه کسی که فقط بلد است از گام‌های دیگران ایراد بگیرد. تفاوت بین مدیر شجاع و مدیر کوتوله و ترسو را در رفتار خود، به بقیه نیروها نشان دهید. اسیر گربه رقصانی مدیران کوتوله نشوید که انگیزه را از شجاعان خواهید گرفت.حالا چرا می‌گویم کوتوله؟ چون اگر شجاعت، جسارت و توانمندی لازم را داشتند که از ابتدا، کار به آنها سپرده می‌شد. رهبران و مدیرانی توانمند با همت و اراده‌ای وصف ناپذیر همه سختی‌ها را به جان خریداند و کارهایی بس بزرگ را به سرانجام رساندند. ولی پاداش آنها، همانا محرومیت از مواهب آن کارهای بزرگ بود. زمانی که بهره‌برداری از آن اقدامات آغاز می‌شود، توسط سازمان‌ها به بدترین شکل حذف می‌شوند و آدم‌های کوتوله‌ای جای آن‌ها را می‌گیرند. برخوردهایی از این دست قطعا در حافظه تاریخی دیگر نیروها برای همیشه خواهد ماند و شاخص وفاداری به سازمان را به شدت کاهش خواهد داد.مدیران تصادفیشخصیت برخی رهبران و مدیران کسب و کارها، بازتاب تصویری از چند لایه بودن، دورو بودن و ناصادق بودن و عدم روراستی است. کسانی که با استفاده از صفت چند لایه بودن، همه خلاقیت خود را صرف برنامه‌ریزی برای حذف دیگران از تیم‌ها و سازمان‌ها می‌کنند معمولا در شرایط سخت نمی‌توان به آنها تکیه کرد و نیروها علاقه‌ای به درد و دل کردن با آنها ندارند.علت بدبختی و عقب افتادگی بسیاری از جوامع، انتخاب و نشاندن "مدیران تصادفی" بر مسند امورات در حکومت و سازمان‌ها است. به تعبیری مدیران تصادفی کسانی هستند که با یک تصادف و به صورت اتفاقی، به یک پست مدیریت رسیده‌اند‎. مدیران تصادفی، بیشتر کارکنان سازمان را "تهدید" می‌دانند و همواره احساس می‌کنند همه در صدد هستند جایگاه آنها را تصاحب کنند‎.آنها تصمیم‌های پراکنده‌ می‌گیرند و روند یکسانی در تصمیم‌های آنها مشاهده نمی‌شود. گاه برای یک بخش به طرز گسترده‌ای هزینه ‏می‌کنند و گاه برای مدت طولانی، سرمایه‌گذاری برای یک واحد را فراموش می‌کنند‎. مدیران تصادفی، بسیار دهن بین هستند. از آنجا که آنها تخصصی در حوزه‌ مدیریت خود ندارند، معمولاً نظرشان، نظر آخرین فردی است که از اتاقشان ‏خارج شده است‎. مدیران تصادفی، تصمیم‌های تکانشی (عجولانه، هیجانی و بدون تفکر) می‌گیرند. به سادگی افراد را جذب یا اخراج کرده و گاه به سادگی ارتقاء یا تضعیف می‌کنند. آنها استراتژی بلند مدت ‏ندارند و تصمیم‌های آنها غیرقابل پیش‌بینی است‎.مدیران تصادفی، به نظام جاسوسی بسیار علاقمند هستند. آنها ترجیح می‌دهند هر یک از کارمندان، مدام اطلاعاتی از سایر کارمندان را برای آنها افشا ‏کند و حتی حاضرند سازمان را فربه‌تر کنند تا مطمئن باشند به ازاء هر کارمند، یک ناظر وجود دارد‎. مدیران تصادفی، معیار انتخاب اطرافیان خود را "وفاداری" می‌دانند و نه "تخصص". چرا که وجود نیروی متخصص، وجود آنها را زیر سوال می‌برد اما ‏وجود افراد وفادار، .‌‌‌..، متملق و بی‌تخصص، می‌تواند چتر حمایتی مطمئن برای آنها باشد‎.مدیران تصادفی، تشنه‌ عنوان، مدرک، تقدیرنامه و … هستند و هزینه‌های جدی برای خریداری این نوع اسناد پرداخت می‌کنند‎. آنها، سازمان را محل تفریح می‌دانند و نه محل کسب‌وکار. به همین دلیل گاه کارمندانی را در اطرافشان می‌بینید که هرگز نمی‌توانید ‏توانمندی خاصی در آنها یافته و یا دلیل خاصی برای حضور آنها بیابید‎.مدیران تصادفی از کارکنان رده پایین‌تر فاصله گرفته و خود را ایزوله می‌کنند. چون درک چندانی از وضعیت سازمان، مشکلات، دغدغه‌ها و … ندارند و ‏عملاً زبان مشترکی بین آنها و کارکنان وجود ندارد.‏مدیران تصادفی از جلسات متعدد استقبال می‌کنند. در جلسه‌های میان کارکنان، می‌توانند لغت‌های جدید بیاموزند و تا حدی با کار آشنا شوند و جملاتی ‏را در حافظه‌ی خود،‌ برای استفاده‌های آتی و توبیخ سایر کارکنان ثبت کنند‎. مدیران تصادفی، کارکنان خود را فقط در زمانی که نیازمند آنها هستند، می‌بینند. گاه کارمندی ماه‌ها در محل کار دیده نمی‌شود. برای یک جلسه یا ‏یک پروژه صدا زده می‌شود و به محض اینکه کار مدیر با او تمام شد به فراموشی سپرده می‌شود‎.برای بهبود جامعه و بالا بردن سرعت سازمان‌ها در رسیدن به اهداف، باید مدیران تصادفی حذف شوند. انواع مدیریت‌های فامیلی، اتوبوسی، رابطه‌ای، کوتوله‌ها، بی لیاقت‌ها و ... زیر مجموعه مدیریت تصادفی هستند.در بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد یا هیات مدیره، کارکنان با کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره‌وری، سقوط سازمان را تسریع می‌کنند. در این حال، کارکنان سازمان اغلب در یکی از ۴ گروه زیر قرار می‌گیرند:تاثیر ناکارآمدی مدیران ارشد بر عملکرد کارکنانگروه اول، متخصصان باوجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و به دنبال فضای امن فکری و کاری می‌روند.گروه دوم، فرصت طلبانی که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می‌کنند. این گروه حلقه اول سقوط سازمان را تشکیل می‌دهند.گروه سوم، کارکنان بی تفاوتی که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می‌بینند. این گروه حلقه دوم مرگ سازمان را تشکیل می‌دهند.گروه چهارم، کمال گرایان با وجدانی که در اقلیت کامل، حتی به تعداد انگشتان یک دست، سعی دارند تا با آگاه‌سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند. (متاسفانه این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گرو‌ه‌ها از گردونه امور بیرون رانده می‌شوند)وظایف و خصوصیات رهبران واقعیدر دنیای امروز، کار مدیران عامل سازمان‌ها دیگر فرماندهی و کنترل نیست، بلکه پرورش و هماهنگی اقدامات دیگران در تمام سطوح سازمانی است. تنها زمانی که رهبران خود را دارای نواقص دانشی و مهارتی ببینند و این موضوع را بپذیرند که دارای نقاط قوت و ضعف هستند، قادر خواهند بود با تکیه بر دیگران، دانش و مهارت‌های از دست رفته خود را جبران کنند.اکثر مدیران عامل بر این باورند که "نشناختن یا ندانستن" به نحوی به کارکنان آنها سیگنال می‌دهد که رهبر به نوعی ناتوان است. این در حالی است که رهبران نمی‌توانند برای همه مردم، همه چیز باشند. دقیقا به همین دلیل است که رهبران سازمان‌ها موظف می‌شوند تیم‌های بزرگی را با تخصص‌های مختلف ایجاد کنند تا به سازمان کمک کنند به هدف خود نایل گردد.شاخص‌های تشخیص رهبران از مدیرانمدیران اداره می‌کنند، رهبران نوآوری می‌کنند.مدیران حفظ می‌کنند، رهبران توسعه می‌دهند.مدیران کنترل می‌کنند، رهبران الهام می‌بخشند.مدیران دیدگاه کوتاه مدت دارند، رهبران دیدگاه بلند مدت دارند.مدیران می‌پرسند چگونه و چه زمانی؟ رهبران می‌پرسند چه چیزی و چرا؟مدیران تقلید می‌کنند، رهبران سرچشمه می‌گیرند.مدیران می‌گویند، رهبران می‌پرسند.مدیران کارها را درست انجام می‌دهند، رهبران کارهای درست را انجام می‌دهند.اگر شما و مدیران زیر مجموعه شما در حال دخالت در تمامی جزئیات هستید، مطمئن باشید سبب فرسودگی شغلی و تزریق بی‌اعتمای در بین نیروها می‌شوید. مدیریت ذره بینی، هم استرس را افزایش می‌دهد و هم وقت همه را تلف می‌کند. به تیم خود اعتماد کنید و اجازه دهید کارشان را انجام دهند. میکرو منیجرها بیشتر زمان خود را صرف توجه به جزئیات می‌کنند و علاقه شدیدی به کنترلِ ریز به ریز گزارشات دارند. حتی دیده شده که گاهی با استفاده از نرم‌افزارهای مانیتورینگ، به‌طور مخفیانه از سیستم کارمندان بازدید می‌کنند. اما نشانه‌های این دست از مدیران چیست؟خصوصیات میکرو منیجرها یا مدیریت ذره‌بینیسوال دائمی و مکرر آن‌ها این است: چی شد؟ به کجا رسید؟ تموم شد؟ (با چاشنی کمی غُر که اَه چقدر کندی!)در کارهای تیمی دوست دارند بدانند که هر یک از اعضای تیم همین الان درحال چه کاری است آن‌ها هیچ‌وقت از کارهایی که تحویل می‌دهید راضی نیستند.آن‌ها در محدود کردن خلاقیت شما استادند؛ چون اصرار دارند کارها فقط به شیوۀ خودشان انجام شود.همیشه روی جزئیات بی‌اهمیت دست می‌گذارند.اغلب با کارهایی که برای دیگران مشخص شده مشغول هستند؛ چون فکر می‌کنند خودشان از همه بهتر آن کار را بلدند.به یاد داشته باشید که رهبر یک عنوان نیست، بلکه رهبری همه آن مواردی است که باعث می‌گردد به افراد الهام بخشیده شود، توسعه پیدا کنند و واقعاً مورد مراقبت قرار گیرند تا به بهترین نسخه از خود تبدیل شوند. حالا آیا شما یک رهبر هستید یا یک مدیر؟ به دنبال حکومت کوتوله‌‌ها هستید یا در فکر جانشین پروری؟مطالعه و دانلود متن کامل راهنمای راه و رسم رهبری