بلاک باستر؛ چگونه شکست بخوریم؟

ویدئوکلوب‌ها تقریباً دیگر جایی در زندگی افراد در سال ۲۰۲۱ ندارند؛ اما تا کمتر از ۲۰ سال پیش این مراکز اجاره فیلم و بازی، بخش عمده‌ای از نیاز افراد به سرگرمی را تأمین می‌کردند. در دوره اوج این کسب‌وکار، شرکتی بسیار بزرگ با بیش از ۹۰۰۰ شعبه وجود داشت که بازار اجاره فیلم و بازی را در آمریکا به‌طور کامل تسخیر کرده بود. مراجعه خانواده‌ها به فروشگاه‌های محلی این شرکت و انتخاب فیلم یا بازی برای اجاره سه روزه، بخشی از برنامه آخر هفته‌ها محسوب می‌شد.بلاک‌ باستر (Blockbuster)، سبکی جدید در صنعت سرگرمی آمریکا از اواسط دهه ۱۹۸۰ تا اوایل دهه ۲۰۰۰ بنا کرده بود. اما امروزه نه تنها این نام را کسی نمی‌شناسد؛ بلکه صنعت پخش فیلم و سرگرمی به‌سرعت نام شرکت نتفلیکس (Netflix) را در ذهن تداعی می‌کند. جالب است بدانید بلاک باستر می‌توانست همان نتفلیکسی باشد که امروز می‌شناسیم؛ اما اشتباهات بسیاری کرد که باعث شد از آن تنها یک خاطره و نوستالژی در ذهن افراد باقی بماند!شروع طوفانیدر سال ۱۹۸۵ اولین فروشگاه بلاک باستر در شهر دالاس تگزاس (Dallas, Texas) شروع به کار کرد. بنیان‌گذار بلاک باستر، دیوید کوک (David Cook)، یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار بود که در یک شرکت تولید فرآورده‌های نفتی کار می‌کرد. با رکود این بازار، دیوید به همراه همسرش تصمیم می‌گیرد وارد کسب‌وکار اجاره ویدئو شود. کاری که با توجه به تجربه‌اش در توسعه نرم‌افزار، به خوبی می‌توانست از عهده‌اش بربیاید. آن‌ها متوجه شدند این بازار صرفاً شامل چند فروشگاه کوچک، محلی و خانوادگی می‌شود که تعداد محدودی فیلم را برای اجاره در اختیار مشتریان می‌گذارند. بنابراین، دیوید و همسرش تصمیم می‌گیرند تا زنجیره‌ای از فروشگاه‌های اجاره ویدئو تحت یک برند را راه بیندازند.شب افتتاحیه اولین شعبه بلاک باستر آنقدر موفقیت‌آمیز بود که به گفته کوک، آن‌ها مجبور شدند برای جلوگیری از ازدحام بیش از اندازه جمعیت، درهای فروشگاه را قفل کنند. خودشان هم انتظار این استقبال گسترده را نداشتند. آنچه بلاک باستر را از دیگر فروشگاه‌های اجاره فیلم متمایز می‌کرد، تنوع بالای فیلم‌ها بود. اولین فروشگاه بلاک باستر، ۸۰۰۰ نوار ویدئویی در انبار خود داشت. در حالی که فروشگاه‌های محلی تنها می‌توانستند تا ۱۰۰ نوار ویدئویی را کنترل کنند. فروشگاه بلاک باستر با سیستم جدید بارکد خود می‌توانست تا ۱۰ هزار نوار ویدئویی را رصد کند؛ سیستمی که به کمک آن قادر بود جریمه دیرکرد نوارهای ویدئویی را محاسبه کند و تحت کنترل داشته باشد. مشتری‌ها می‌توانستند هر تعداد فیلم که بخواهند انتخاب کنند، آن‌ها را تا سه روز پیش خود نگه دارند و بعد از آن مشمول جریمه دیرکرد می‌شدند.فروشگاه‌های بلاک باستر واقعاً «محلی» بودند. کوک یک مرکز توزیع با سرمایه ۶ میلیون دلاری راه‌اندازی کرده بود تا روند ظهور فروشگاه‌های بلاک باستر را تسریع ببخشد. این مرکز توزیع طیف وسیعی از فیلم‌ها را در خود جای می‌داد و می‌توانست با توجه به ویژگی‌های جمعیت‌شناسی افراد در هر محله (سن، جنسیت، درآمد و…)، فیلم‌های مورد پسند آن‌ها را در فروشگاه محلی‌شان عرضه کند. با افزایش تعداد فروشگاه‌های بلاک باستر، فروش در سال ۱۹۸۶ یعنی یک سال بعد از افتتاح آن، بیش از ۵ برابر شد. تا سال ۱۹۸۷ بلاک باستر ۱۳۳ شعبه فروشگاه داشت و این عدد تا پایان سال به ۴۰۰ فروشگاه هم رسید.رشد و گسترش بلاک باستر با جذب سرمایه ۱۸/۵ میلیون دلاری از سوی سه سرمایه‌گذار شدت و سرعت بیشتری گرفت. بعد از دو ماه، اختلافات شدیدی میان کوک و یکی از سرمایه‌گذاران ایجاد شد که کوک را وادار کرد تا بلاک باستر را دو سال بعد از افتتاح بلاک باستر ترک کند. سرمایه‌گذاران جدید به سرعت فروشگاه‌های محلی اجاره ویدئو را که پیش از بلاک باستر ایجاد شده بودند، خریداری کردند. تا جایی که هر روز یک شعبه جدید بلاک باستر افتتاح می‌شد. تا سال ۱۹۸۸ بلاک باستر تبدیل به بزرگ‌ترین شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای اجاره فیلم در آمریکا شده بود.تا اوایل دهه ۱۹۹۰ بلاک باستر ارزشی چند میلیارد دلاری داشت و موسیقی و بازی رایانه‌ای را هم به محصولاتش اضافه کرده بود. با این موفقیت و محبوبیت گسترده تا اواسط دهه ۱۹۹۰ هنوز خبری از غول فیلم و سریال یعنی نتفلکیس نبود. اما طی چند سال آینده چه اتفاقاتی شرکت بلاک باستر را تنها به یک خاطره‌ در ذهن نسل‌های قبل تبدیل کرد؟تکنولوژی و رقبا؛ آغاز نگرانی‌هارشد بلاک باستر از زمان افتتاح تا میانه دهه ۱۹۹۰ نرخ مطلوبی داشت و مسیر خوبی را طی می‌کرد. اما افزایش محبوبیت تکنولوژی‌های جدید مانند تلویزیون کابلی (Cable Television)، تلویزیون ماهواره‌ای و فیلم درخواستی (Video-On-Demand) نگرانی‌هایی را برای بلاک باستر ایجاد کرده بود؛ چرا که می‌توانست محبوبیت فروشگاه ویدئویی بلاک باستر را تحت‌الشعاع قرار دهد. به‌طور مثال، تنها سه روز بعد از آن که شرکت تایم وارنر (Time Warner) اعلام کرد می‌خواهد سیستم کابلی خود را ارتقا دهد، ارزش بورس بلاک باستر تا ۱۰٪ کاهش پیدا کرد. بنابراین، بلاک باستر تصمیم گرفت کسب‌وکارش را فراتر از مرزها گسترش دهد و توانست در ۲۴ کشور دیگر حضور پیدا کند. سرمایه‌گذاران حتی تصمیم به ساخت یک شهربازی تحت برند بلاک باستر گرفته بودند؛ اما این تصمیم هیچ‌گاه عملی نشد.با این حال بلاک باستر تا سال ۱۹۹۳، در کشورهای مختلف دنیا بیش از ۳۴۰۰ شعبه فروشگاه اجاره ویدئو داشت. از اقدامات دیگر بلاک باستر برای اطمینان از آینده این بود که با شرکت چندرسانه‌ای ویاکوم (Viacom) ترکیب شود. اما در نتیجه این کار بعد از دو سال فعالیت تحت برند ویاکوم و در سال ۱۹۹۶، بلاک باستر نیمی از ارزش خود را از دست داد. اما این تنها شروع مشکلاتش بود!در آن زمان دو انتخاب برای استراتژی بازاریابی پیش روی کسب‌وکارهای اجاره ویدئو وجود داشت:۱) دسترسی هر چه راحت‌تر مشتری به محصول، ۲) جذب هر چه بیشتر مشتری به فروشگاه.گزینه دوم روشی بود که امتحانش را پس داده بود و تا آن زمان بهترین گزینه به‌نظر می‌رسید. بنابراین، بلاک باستر گزینه دوم را به‌عنوان استراتژی بازاریابی خود انتخاب کرده بود. اما در سال ۱۹۹۷ و در شهر اسکاتس ولی (Scotts Valley) کالیفرنیا یک شرکت اجاره ویدئو با بنیان‌گذاری مارک رندولف (Marc Randolph) و رید هیستینگز (Reed Hastings) شروع به فعالیت کرد. شرکتی که در ابتدای کار یک استارتاپ ناموفق بود؛ اما امروزه بیش از ۲۰۰ میلیون نفر مشترک دارد. این شرکت که با نام نتفلیکس (Netflix) کارش را شروع کرد، روش اول را انتخاب کرده بود.سرویس‌دهی در نتفلیکس با بلاک باستر تفاوت‌های بسیاری داشت. نتفلیکس به جای داشتن فروشگاه فیزیکی که افراد به‌صورت حضوری به آنجا بروند و از میان نوارهای ویدئویی، فیلم مورد علاقه‌شان را انتخاب کنند و پول اجاره آن را بدهند، یک وب‌سایت راه‌اندازی کرده بود. افراد می‌توانستد از طریق این وب‌سایت فیلم مورد نظرشان را انتخاب کنند و با پرداخت پول اجاره به‌صورت آنلاین، چند روز بعد آن را در صندوق پست خود تحویل بگیرند. نیازی به پرداخت جریمه دیرکرد هم وجود نداشت و مشتریان می‌توانستند تا زمانی که دوست دارند فیلم را پیش خودشان نگه دارند. اما برای اجاره فیلم جدید، باید فیلم قبلی را پس می‌دادند. در عین حال این فیلم‌ها به‌صورت فیزیکی نیز با فیلم‌هایی که بلاک باستر در اختیار مشتریان قرار می‌دادند؛ فرق داشتند.گریز از تغییر؛ رشد رقیبدر سال ۱۹۹۸ DVD کم کم وارد بازار شد و محبوبیت بیشتری کسب کرد. اما هنوز تکنولوژی نوپایی بود و تعداد بسیار کمی از افراد دستگاه پخش‌کننده DVD داشتند و همچنان نوارهای ویدئویی مورد استفاده غالب مردم بودند. با این حال، بنیان‌گذاران نتفلیکس این ریسک را به جان خریدند و کارشان را با اجاره فیلم روی DVD آغاز کردند. آن‌ها به صورت آزمایشی هر کدام یک DVD را به خانه‌شان پست کردند و وقتی دیدند به سلامت به مقصد رسیده است، تصمیم گرفتند با این تحول بزرگ کسب‌وکارشان را شروع کنند.تکنولوژی DVD برای بلاک باستر دو سر داشت: هم می‌توانست بلاک باستر را از ضرر کردن نجات دهد و هم می‌توانست تهدید بزرگی برای کسب‌وکار آن باشد. شرکت فیلم‌سازی برادران وارنر (Warner Brothers) پیشنهاد جالبی به بلاک باستر دادند. پیشنهاد این بود که بلاک باستر در ازای انحصار کامل حق اجاره DVDهای جدید منتشر شده برادران وارنر باید ۴۰٪ از درآمدش را در اختیار آن‌ها می‌گذاشت. این قرارداد پیش از آن نیز بین دو شرکت وجود داشت با این تفاوت که فیلم‌ها روی نوارهای ویدئویی ارائه می‌شد. یعنی قبل از آنکه یک فیلم توسط برادران وارنر و به‌صورت عمومی منتشر شود، در اختیار بلاک باستر قرار می‌گرفت و اگر کسی می‌خواست فیلم را چند هفته زودتر ببیند، فقط می‌توانست آن را در بلاک باستر پیدا کند. اما جان آنتیوکو (John Antioco) مدیر اجرایی جدید بلاک باستر، این پیشنهاد را رد کرد.DVD در آن زمان هنوز آنچنان شناخته شده نبود و قابل پیش‌بینی نبود که این تکنولوژی در آینده بازار را در دست می‌گیرد. به‌همین دلیل بلاک باستر تنها در مقیاس کوچکی از DVD استفاده می‌کرد و نمی‌خواست تمام درآمدش را به آن متکی کند. همچنین نیمی از درآمد شرکت برادران وارنر از طریق بلاک باستر تأمین می‌شد. در نتیجه آن‌ها فکر می‌کردند بلاک باستر آنقدر برای شرکت برادران وارنر ارزشمند است که بدون بستن قراردادی جدید هم درآمد خوبی را از همکاری با آن‌ها خواهند داشت. بنابراین، برادران وارنر هم به آن‌ها وفادار می‌ماندند.اما تصمیم بلاک باستر، DVD را تبدیل به تهدید بزرگی برای خود و همچنین نتفلیکس کرد. بعد از این اتفاق، شرکت برادران وارنر قیمت DVDهای خود را به میزان قابل توجهی کاهش دادند و فروشگاه زنجیره‌ای والمارت (Walmart) این DVDها را در حجم بالا از برادران وارنر خرید و با قیمتی حتی کمتر از قیمت جدید DVDها آن‌ها را به فروش گذاشت. به این ترتیب، والمارت تبدیل به تنها منبع درآمد برادران وارنر شد. این اتفاق، کار را برای هر دو شرکت بلاک باستر و نتفلیکس سخت کرد که البته این شرایط برای نتفلیکس سخت‌تر هم می‌شد.نتفلیکس در سال ۱۹۹۹ سرویس اشتراک خود را راه‌اندازی کرد که در آن با دریافت هزینه‌ ماهیانه اندکی، امکان اجاره بی‌نهایت ویدئو به کاربر داده می‌شد. این اقدام باعث شد اجاره ویدئو تبدیل به کار بسیار راحتی شود؛ اما در عین حال به لحاظ مالی به نتفلیکس ضرر وارد می‌کرد. در کنار این عامل، در سال ۲۰۰۰ حباب دات کام ترکید که تأثیر بسیار منفی روی رشد کسب‌وکارهای آنلاینی که هنوز سودآور نبودند، گذاشت و نتفلیکس نیز که یکی از این شرکت‌ها بود قربانی این اتفاق شد. این رویدادها در نهایت نتفلیکس را وادار به گرفتن تصمیمی کرد که اگر به نتیجه می‌رسید ممکن بود امروز به جای لوگوی قرمز رنگ نتفلیکس در آغاز فیلم‌ها، مهر زرد و آبی بلاک باستر را ببینیم.نتفلیکس؛ رقیب یا رفیق؟اوضاع برای نتفلیکس بسیار نابه‌سامان شده بود و رید هیستینگز، هم‌بنیان‌گذار نتفلیکس در سال ۲۰۰۰ تصمیم گرفت شرکت را بفروشد. او به شهر دالاس رفت با این امید که طی دیداری با جان انتیوکو، مدیرعامل شرکت بزرگ بلاک باستر، نتفلیکس را به قیمت ۵۰ میلیون دلار به آن‌ها بفروشد. در نتیجه این قرارداد، نتفلیکس اداره بخش آنلاین بلاک باستر را بر عهده می‌گرفت و تبدیل به زیرمجموعه این شرکت می‌شد. بلاک باستری که در آن زمان صنعت اجاره فیلم را با هزاران شعبه فروشگاه، میلیون‌ها مشتری، بودجه‌های هنگفت بازاریابی و سازوکار مطلوب، به طور کامل در دست داشت. در حالی که نتفلیکس صاحب یک کسب‌وکار اینترنتی بود که معلوم نبود در آینده جواب خواهد داد یا نه. بنابراین، حتی تصور دو دستی تقدیم کردن کسب‌وکار به آن بزرگی به یک شرکت نوپا با آیند‌ه‌ای نامعلوم، تیم بلاک باستر را به خنده انداخت و نتوانستند پیشنهاد هیستینگز را جدی بگیرند. آن‌ها او را از شرکت‌شان بیرون کردند و این تصمیم هیچ گاه عملی نشد.بعد از این اتفاق، هیستینگز که مطمئن بود تکنولوژی DVD موفقیت‌آمیز خواهد بود، تصمیم گرفت هر طور شده خود را تا یک سال دیگر در کسب‌وکار حفظ کند و مجبور به اخراج تعدادی از کارکنانش شد. همچنین سعی کرد به دنبال راهی برای دلیوری شبانه DVDها بگردد و خود را برای پخش آنلاین آماده کند.امروز برای ما واضح است که بلاک باستر چه اشتباه بزرگی انجام داد؛ اما این موضوع در آن زمان اصلاً قابل پیش‌بینی نبود. مدل درآمدی بلاک باستر نقطه ضعف بزرگی داشت؛ اما آنقدر خوب به درآمد می‌رسید که اصلاً به چشم نمی‌آمد: درآمد بلاک باستر تا حد زیادی از جریمه کردن حامیانش تأمین می‌شد!بلاک باستر به جای اضافه کردن سرویس‌دهی آنلاین به سرویس حضوری‌اش، با زیرمجموعه شرکت انران (Enron) برای ارائه سرویس ویدئوی درخواستی (Video-On-Demand) با تکنولوژی فیبر نوری شروع به همکاری کرد. این سرویس شامل سیستم‌هایی است که به کاربران اجازه می‌دهند محتواهای تصویری را هر زمان که خودشان خواستند تماشا کنند. زیرمجموعه شرکت انران که Enron Broadband Services نام داشت، بلاک باستر را به دلیل شهرت بسیار زیادش در آن سال‌ها برای همکاری انتخاب کرد.این موقعیت برای بلاک باستر وجود داشت تا بازار سرویس VOD را به طور کامل در دست بگیرد اما مدیران اجرایی بلاک باستر به این تکنولوژی امید زیادی نداشتند یا فکر می‌کردند حداقل به این زودی‌ها به نتیجه نخواهد رسید. بنابراین، زمانی که انران با مشکل نبود دسترسی به محتوای ویدئویی روبه‌رو شد، با وجود اینکه زیرساخت‌های لازم برای VOD را فراهم کرده بود، بلاک باستر از همکاری با انران در سال ۲۰۰۱ انصراف داد. انران هم به دلایل دیگری یک سال بعد ورشکست شد.پیشرفت نتفلیکس، تلنگری به بلاک باستردر سال ۲۰۰۲ بلاک باستر متوجه شد نتفلیکس کار را برای او سخت کرده است و توجه‌اش به کسب‌وکار آنلاین جلب شد. البته مدل کسب‌وکاری نتفلیکس معایبی هم داشت. مثلاً چون مشتریان فیلمشان را در صندوق پست دریافت می‌کردند، از زمان سفارش تا دریافت آن باید چند روز صبر می‌کردند. این در حالی بود که با بلاک باستر می‌توانستد در مسیر آمدن به خانه، یک فیلم انتخاب کنند و با خود به خانه ببرند. با این همه اینکه مشتریان بتوانند از خانه و به صورت آنلاین هر فیلمی را که دوست دارند انتخاب کنند برایشان بسیار جذاب بود. با وجود اینکه کاربران کسب‌وکار آنلاین در آن زمان جمعیت زیادی نبودند، این جذابیت می‌توانست به سرعت طرفداران زیادی پیدا کند و به این صورت مخل کسب‌وکارهایی مانند بلاک باستر باشد.بنابراین، بلاک باستر تصمیم گرفت وارد کسب‌وکاری شود که دو سال پیش آن را مورد تمسخر قرار داده بود. این در حالی بود که با انجام این کار، بلاک باستر باید ضررهایی را تحمل می‌کرد؛ ‌اما برای رقابت با نتفلیکس ناچار بود این کار را بکند. بلاک باستر یک شرکت کوچک با فروش آنلاین DVD در مقیاس محدود را خرید و با سرمایه ۲۶ میلیون دلاری آن‌ها را تجهیز کرد تا به طور مستقیم با نتفلیکس رقابت کنند. این سرویس اشتراک با نام Blockbuster Online در سال ۲۰۰۴ معرفی شد و با دریافت ماهانه ۱۹/۹۹ دلار، به مشتریان اجازه می‌داد تا سقف سه فیلم را به صورت DVD از وب‌سایت سفارش دهند و در صندوق پست خود آن‌ها را دریافت کنند. مشتریان می‌توانستند هر زمانی که دوست دارند فیلم‌ها را برگردانند؛ دقیقاً کاری که نتفلیکس انجام می‌داد. با این تفاوت که بلاک باستر هزینه اشتراک را دو دلار نسبت به نتفلیکس کاهش داد و جواب هم گرفت.در این زمان با وجود اینکه غالب خانه‌های آمریکایی به اینترنت Dial-up متصل بودند، هنوز نمی‌شد از این تکنولوژی (آنلاین) برای پخش ویدئو استفاده کرد. اما بلاک باستر موقعیت ویژه‌ای داشت که آن را از دست داد: در آن زمان بلاک باستر بیش از ۹۰۰۰ فروشگاه داشت که ۵۸۰۰ تعداد از آن‌ها در آمریکا قرار داشتند. ۹۰٪ از آمریکایی‌ها در نزدیکی خانه‌هایشان به فروشگاه بلاک باستر دسترسی داشتند. بلاک باستر می‌توانست از این فروشگاه‌ها استفاده‌های زیادی بکند. می‌توانست از آن برای پشتیبانی از بخش آنلاین خود استفاده کند. می‌توانست DVDهای بازگشتی آنلاین را دریافت کند تا افرادی که از بخش آنلاین استفاده می‌کردند به جای پست کردن DVDها، برای پس دادنشان به فروشگاه بیایند و شانس اجاره کردن فیلم‌های دیگر توسط آن‌ها افزایش یابد. این فروشگاه‌ها حتی می‌توانستند سرویسی داشته باشند که فیلم‌های مورد نظر مشتریان را در صورت وجود نداشتن، سفارش دهند و برای آن‌ها ارسال کنند.اما بلاک باستر هیچ کدام از این کارها را انجام نداد. بخشی از فروشگاه‌های بلاک باستر به‌صورت مستقل و صرفاً تحت امتیاز بلاک باستر اداره می‌شدند و نسبت به بخش آنلاین بلاک باستر بسیار بدبین بودند. این فروشگاه‌های مستقل تنها ۲۰٪ از بلاک باستر را تشکیل می‌دادند؛ اما مدیران بلاک باستر تاجرانی بودند که در زمینه اینترنت و کسب‌وکار آنلاین تجربه‌ای نداشتند و ممکن بود به همین دلیل نخواهند فروشگاه‌های مستقل را تحت فشار بگذارند تا از بخش آنلاین پشتیبانی کنند.رقابتی نزدیکبا این همه بلاک باستر با پایین نگه داشتن قیمت اشتراک خود نسبت به نتفلیکس توانست بعد از یک سال، ۲ میلیون مشترک جذب کند. با این حال بلاک باستر فرصت دیگری را هم از دست داد. با توجه به تعداد بالای مشتریان، می‌شد به الگویی برای فیلم‌های پیشنهادی به کاربران دست پیدا کرد و این پیشنهادات را با لینک اتصال مستقیم به اجاره فیلم‌ها به کاربران ایمیل کرد. این کار می‌توانست رابطه بسیار خوبی میان بلاک باستر و مشتریان ایجاد کند که طبیعتاً به وفادار شدن آن‌ها منجر می‌شد. کاری که نتفلیکس در حال انجام آن بود. در همان زمان نتفلیکس ۵ میلیون مشترک داشت که تنها ۳٪ از آن‌ها به‌صورت ماهانه از سرویس اشتراک انصراف می‌دادند.در سال ۲۰۰۵ بلاک باستر برای رقابت بیشتر با نتفلیکس، جریمه دیرکرد را از فروشگاه‌های خود حذف کرد یا حداقل این‌طور به‌نظر می‌رسید. بلاک باستر قوانین جدیدی گذاشت: برای بازگشت ویدئوها مهلت مشخصی تعیین می‌شد؛ اما بعد از آن مدت مشتریان یک هفته اضافی نیز وقت داشتند. اگر آن یک هفته هم تمام می‌شد و DVD بازگشت داده نشده بود، بلاک باستر به مشتریان اجازه می‌داد تا آن را پیش خودشان نگه دارند و در عوض هزینه‌ای به اندازه قیمت DVD منهای هزینه اجاره آن به بلاک باستر پرداخت کنند. اگر مشتریان نمی‌خواستند ویدئو را نگه دارند، می‌توانستند آن را طی ۳۰ روز به بلاک باستر پس دهند و در عوض اعتبار فروشگاهی (Store Credit) منهای هزینه انبارداری دریافت کنند. یعنی مشتریان در ازای پس دادن فیلم (ها) معادل قیمت آن‌ها اعتبار دریافت می‌کردند و می‌توانستند با استفاده از آن فیلم‌های دیگری را اجاره کنند. اما هزینه انبارداری آن ویدئو از اعتبار دریافتی کم می‌شد.این روند گیج‌کننده به‌نظر می‌رسید و واقعاً هم اینطور بود. بسیاری از مشتریان بلاک باستر نیز با این قوانین جدید مشکل داشتند و حتی شکایت هم کرده بودند. از آن بدتر اینکه فروشگاه‌های مستقل می‌توانستند از رویکرد جدید بدون جریمه پیروی نکنند. بنابراین، می‌توانید تصور کنید که این ناهماهنگی میان فروشگاه‌ها چقدر مشتریان را عصبانی کرده بود.تا اینکه در سال ۲۰۰۷ بلاک باستر کمپین جدیدی را تحت عنوان دسترسی کامل (Total Access) به راه انداخت تا به‌‌طور مستقیم با نتفلیکس رقابت کند. مشتریان می‌توانستند از طریق وب‌سایت بلاک باستر، فیلمی را اجاره کنند و آن را در صندوق پست تحویل بگیرند و اگر آن را به‌صورت حضوری به فروشگاه پس می‌دادند، می‌توانستند فیلم جدیدی را به رایگان دریافت کنند. این کمپین بسیار ریسکی بود و جلب رضایت فروشگاه‌های مستقل نیز دشوار بود؛ چرا که با دادن هر ویدئوی رایگان، دو دلار ضرر می‌کردند. اما انتظار داشتند در درازمدت این استراتژی به افزایش سود منجر شود و این اتفاق هم افتاد. کمتر از شش هفته بعد مشترکین آنلاین بلاک باستر دو برابر شدند. آینده روشن به‌نظر می‌رسید. تا جایی که حتی نتفلیکس نیز احساس خطر کرد.وقتی برای جبران دیر می‌شودرید هیستینگز (بنیانگذار نتفلیکس) به بلاک باستر پیشنهاد داد که بخش آنلاین آن‌ها را بخرد و آن را با نتفلیکس تلفیق کند؛ سیستمی که برای هر دو شرکت می‌توانست سودآور باشد. مشتریان نتفلیکس و بلاک باستر می‌توانستند فیلم‌هایشان را به فروشگاه‌های بلاک باستر برگردانند. این کار هم برگرداندن فیلم‌ها را برای کاربران نتفلیکس آسان می‌کرد و هم پای افراد بیشتری را به فروشگاه‌های بلاک باستر باز می‌کرد. این قرارداد می‌توانست آینده روشنی را برای بلاک باستر تضمین کند. اما یکی از سهامداران بلاک باستر که عضو هیئت مدیره هم بود با این پیشنهاد مخالفت کرد.او به این نکته اشاره کرد که آن‌ها برای راه‌اندازی بخش آنلاین، ۲۰۰ میلیون دلار هزینه کرده‌اند و درآمد سالانه ۳۰۰ میلیون دلاری از جریمه دیرکرد را نیز از دست داده‌اند. با تغییر مدیر ارشد بلاک باستر که او نیز با حرف‌های این سهامدار موافق بود، پیشنهاد نتفلیکس به‌طور کلی رد شد. بعد از این اتفاق، تصمیمات اشتباه بلاک باستر آن را تا جایی پیش برد که دیگر تهدیدی برای نتفلیکس نبود و این شرکت آنقدر رشد کرد که امروز تبدیل به بخشی مهم و جدایی‌ناپذیر از سبک زندگی افراد تبدیل شده است (Netflix & Chill).مدیر جدید، قیمت اجاره فیلم‌ها را افزایش داد، بخش فیلم رایگان کمپین Total Access را تعطیل کرد و قیمت DVD بخش آنلاین را هم افزایش داد؛ رویه‌ای کاملاً مخالف رویه پیشین بلاک باستر! قابل پیش‌بینی است که رشد سریع بخش آنلاین بلاک باستر به سرعت متوقف شد. هیئت مدیره بلاک باستر این تصمیم را تنها با دیدگاهی کوتاه‌مدت گرفت؛ در حالی که تأثیرات جبران‌ناپذیری در بلندمدت برای شرکت داشت.بلاک باستر دیگر در وضعیت نامطلوبی قرار گرفته بود. با اینکه در سال ۲۰۰۷ سعی کرد کسب‌وکار اینترنتی خود را با پخش آنلاین ادامه دهد، رقبایش از جمله نتفلیکس، اپل، آمازون و والمارت آنقدر قوی شده بودند که کار برای بلاک باستر خیلی سخت شده بود. در سال ۲۰۰۸ مدیر ارشد بلاک باستر هنوز هم نتفلیکس را رقیب جدی خود نمی‌دانست و به‌نظرش تنها رقبای بلاک باستر، والمارت و اپل بودند. او مصمم بود کسب‌وکار فروش DVD را ادامه دهد. بلاک باستر حتی کیوسک‌های اجاره فیلم را در شهر تعبیه کرد؛ اما نتوانست خود را از سرنوشتش نجات دهد. مدیر بلاک باستر می‌دانست که فروش DVD، کسب‌وکاری است که از بین خواهد رفت؛ اما معتقد بود که این نابودی بسیار آرام خواهد بود. در نتیجه فروشگاه‌های بلاک باستر یکی پس از دیگری تعطیل شدند و بعد از ضررهای بسیار، بلاک باستر در سال ۲۰۱۰ اعلام ورشکستگی کرد.البته یک سال بعد، شبکه دیش (Dish)، بلاک باستر را به قیمت ۳۲۰ میلیون دلار خریداری کرد. این در حالی بود که شش سال قبل، بلاک باستر ۵ میلیارد دلار ارزش داشت. شبکه دیش می‌خواست ۶۰۰ فروشگاه بلاک باستر را باز نگه دارد و با پخش آنلاین فیلم، با نتفلیکس رقابت کند؛ اما هیچ کدام از این نقشه‌ها عملی نشد. آخرین فروشگاه تحت نظارت شرکت بلاک باستر در سال ۲۰۱۳ بسته شد. نکته جالب این است که یک شعبه مستقل تحت امتیاز بلاک باستر حتی بعد از ورشکستگی و فروش شرکت، هنوز سرپاست و در بند اورگون (Bend, Oregon) به کار خود ادامه می‌دهد.اما در واقعیت چیزی که باعث نابودی بلاک باستر شد، خود بلاک باستر بود. هر چند این شرکت همیشه تحت چنین مدیریتی نبود و سعی می‌کرد خود را با تکنولوژی همراه کند؛ کما اینکه حتی مدیران بسیار کارکشته‌ای را نیز به خود دیده بود. اما در نهایت عوامل بسیاری نابودی آن را رقم زد. نتفلیکس چندین بار سعی کرد با این شرکت همکاری کند؛ اما آن‌ها هر بار پیشنهادشان را رد می‌کردند. بلاک باستر مزیت مهمی داشت و آن هم فروشگاه‌های فیزیکی‌اش بود؛ اما نتوانست به درستی از آن‌ها استفاده کند تا سرویس بهتری را به مشتریانش ارائه دهد. تصمیمات با دیدگاه‌های کوتاه‌مدت و بدون در نظر گرفتن آینده تکنولوژی نیز از دلایل مهم شکست بلاک باستر بودند.منبع: تکراسا