رشد تولید از طریق بهره‌وری منابع

برگردان: زهرا بدليبهره‌وری منابع باید اولویت اصلي تولیدکنندگان باشد. این مقاله گزیده‌اي از کتاب جدید "عمليات منابع-بهره‌ور: پنج باور كليدي براي پيشبرد رشد از طريق سبزتر و ناب‌تر شدن"[1] است.یک دهه پیش يا بيشتر، شرکت‌هاي تولید صنعتی و سایر صنایع فرآوري نیازی به تمركز بر بهره‌وری منابع نداشتند. اگر هم توجهی به این موضوع نشان مي‌دادند، تمهيدات را به امید ايجاد بهبودهاي اندك انجام مي‌دادند. اما ديگر آن دوره به پایان رسیده است. امروزه، هیچ بحث و ترديدي وجود ندارد كه بهره‌وری منابع مي‌بايست در میان اولویت‌های اصلي -اگر نه اولویت اول- تولیدکنندگان صنعتی در سراسر جهان قرار گيرد.تغییرات اخير در هر دو بخش عرضه و تقاضا، این شرکت‌ها را از هر دو طرف در منگنه قرار داده است. در طرف عرضه، مواد اولیه به طور فزاینده‌ای کمیاب مي‌شوند كه تهيه آن‌ها را سخت‌تر و گران‌تر مي‌كند. همين‌طور، تغييرات جمعیت‌شناختي-عمدتاً در بازارهای نوظهور- در حال افزايش دادن تقاضا برای كالاهاي ساخته‌شده[2]است. اين روندها در طول چند سال گذشته تاكنون در حال شكل‌گيري هستند و همچنان شتاب خواهند گرفت. در نتیجه، تولیدکنندگان صنعتی نیازمندند تا كارهاي بيشتري با منابع اندك انجام بدهند.اين واقعيت كه دوره دستاوردهاي آسان به سر آمده است، اوضاع را بدتر مي‌كند. در حال حاضر، بسیاری از سازمان‌ها گام‌هاي آشکاري را برداشته‌اند. به عنوان مثال، ارتقاي سيستم روشنایی و خودكار كردن سيستم‌هاي كنترل گرمایشي، تهویه هوا و سرمايشي. آن‌ها هنوز هم با محدوديت‌هاي رويكرد سنتي دست و پنجه نرم مي‌كنند. چرا؟ زيرا فرض اساسی آن رویکرد -يعني بهره‌وری منابع وابسته به دیگر اولويت‌هاي عملیاتی است- دیگر معتبر نیست.به عنوان مثال، بسیاری از مدیران هنوز هم چنين مي‌پندارند که این تمهيدات فقط به عنوان یک مانع براي عمليات كارخانه عمل مي‌كنند. به عبارت ديگر، اين تمهيدات يك نیروی مخالف خواهند بود که کار روزانه‌شان را مشکل‌تر می‌سازد. دیگران هم گمان مي‌كنند که آن‌ها واقعاً به این تمهيدات نیاز ندارند (اين استدلالي است كه اغب هنگام ملاقات با شرکت‌ها مي‌شنويم: "کارخانه‌مان همين حالا هم به همان اندازه‌اي کارآمد است كه مي‌تواند باشد"). با اين حال، همیشه فرصت‌هايي برای تغير شكل دادن یک فرایند، بهبود كارايي و عملکرد و همچنین ايجاد منافع مالی شفاف، با هيچ هزینه يا هزينه کم وجود دارد.با این حال، برای به دست آوردن این دستاوردها، سازمان‌ها به رویکرد بهتري از بهره‌وری منابع نياز دارند. سازمان‌ها بايد روش‌هاي جدید تفکر -باورهاي كليدي- را در تیم‌های مدیریتشان، نیروی‌ کار و فرهنگ‌ سازمانی وارد كنند. ما واژه "باور" را تعمداً استفاده مي‌كنيم، به دلیل آنكه بر روشي تأكيد مي‌كند كه تغييرات از فکر کردن به شيوه‌اي کاملاً جدید نشئت مي‌گيرند. به طور خاص، رویکردمان برای افزایش بهره‌وری منابع بر پنج باور اصلي متمركز است:1. ناب فكر كنيد. در كاربرد اصلی ناب، شرکت‌ها جریان ارزشي يك فرایند تولیدي خاص را تجزیه و تحلیل مي‌كردند و بی‌رحمانه هر چیزی را که به طور شفاف ارزش اضافه نمي‌كرد حذف مي‌كردند. این متدولوژي با بهره‌وری منابع بسيار هم‌افزاست. رويكرد بهره‌وري منابع نيز سختگيري يكساني را اعمال مي‌كند و تمام مراحل يك فرایند را زير نظر مي‌گيرد و به دنبال حذف هر چیزی است که منجر به اتلاف منابع مي‌شود. ناب یک روش بسیار مفید فکر کردن در مورد بهره‌وری منابع است، زیرا از اصول شناخته‌شده‌اي استفاده مي‌كند- مانند استانداردسازي و بهبود مستمر- که تعداد زيادي از مدیران و رهبران آن را مي‌شناسند و به احتمال زیاد از آن استفاده مي‌كنند. رويكرد ناب همچنين بر بهترین شیوه‌ها نظير جلسات ارزيابي عملکرد و يكپارچه شدن شاخص‌های کلیدی عملکرد متكي است که احتمالاً پيش از آن وجود داشته‌اند و آن‌ها را به ابتكاراتي جهت بهره‌وری منابع تبديل مي‌كند. شاید از همه مهم‌تر اين باشد كه ناب بسیار جامع و پایین به بالاست. بهترین ایده‌ها اغلب از کارگران خط توليد، که از پيشنهاد كردن و پيش بردن بهبودها احساس قدرت مي‌كنند، ارائه مي‌شود، اين ايده‌ها موجب تقویت يك فرایند جامع‌تر و منجر به نتایج بهتر مي‌شود.2. به محدوديت‌ها فكر كنيد. در رويكرد سنتی به بهره‌وری منابع، شرکت‌ها معمولاً با فرايند موجودشان به عنوان نقطه شروع آغاز مي‌كنند و سپس به جستجوي بهبودهاي تدريجي مي‌پردازند. دومين باور كليدي‌مان -به محدوديت‌ها فكر كنيد- اين تصور را دگرگون كرد. اين باور، به جای استفاده از فرايند جاري به عنوان یک نقطه شروع، محدوديت نظري آن فرايند را محاسبه مي‌كند -يعني ستاده از یک نسخه ایده‌آل، بدون تلفات ماشيني یا شیمیایی و بهره‌برداري كامل انرژي- و آن را به عنوان نقطه شروع قرار مي‌دهد. روشن است كه چنين هدفي در دنیای واقعی دست‌نیافتنی است، اما این رویکرد منجر به روش جامع‌تري براي شناسایی و کاهش يافتن ضايعات مي‌شود. همچنين يك هدف بلندپروازانه خلق مي‌كند که شرکت‌ها براي دستیابی آن تلاش مي‌كنند (غالباً، برآوردها تنها آن دسته از تلفات و ضايعات را شناسايي مي‌كند كه مدیران پيشتر از آن آگاه نبودند).3. به "سود در ساعت" فكر كنيد. سومين باور كليدي‌مان -به "سود در ساعت" فكر كنيد- به همراستا كردن اهداف سازمان كمك مي‌كند. اين موضوع مهم و حیاتی است، زیرا طرح‌های بهره‌وری مختلف اغلب اهداف متفاوتي دارند که می‌تواند با یکدیگر در تضاد باشند. مدیران تولید، برای مثال، برای بهبود در خروجی تلاش مي‌كنند، در حالی که مدیران انرژی بر کاهش مصرف انرژی تمرکز می‌کنند. کدامیک در اولویت هستند؟ بيشتر اوقات، مدیران خودشان هم نمي‌دانند. حل این مسائل نيازمند یک استاندارد جدید قدرتمند است: سود به ازاي هر ساعت. در بالاترین سطح، سود به ازای هر ساعت سود ناخالص عملیات را برای هر دوره زماني معين با کم کردن هزینه‌های کلی شامل انرژی و منابع، از درآمد محاسبه مي‌كند. این یک سنجه آني و عملیاتی است که به سازمان‌ها كمك مي‌كند كه بخش‌هاي مجزا از هم را درشكنند و به مديران اين بينش را مي‌دهد كه روابط میان شاخص‌هاي مختلف بهره‌وری را درك كنند. مهم‌تر اينكه يك پاسخ کمّی -در نتیجه قطعي- براي اين سؤال مطرح مي‌كند كه كدام تهميدات بايد اولویت‌های سازمانی باشند.4. جامع فكر كنيد. علی‌رغم بهترین نيت‌ها، بسیاری از شرکت‌ها در دستيابي به اهداف بهره‌وری منابعشان شكست مي‌خورند. چرا؟ موفقیت نیازمند يك تلاش تمام و كمال مديريت تغيير است. مدیران مي‌بایست اهداف معنادار و دست‌یافتنی تعیین کنند و غالباً سازمان‌هاي مقاوم به تغيير را به پذيرفتن و دنبال كردن آن‌ها متقاعد كنند. آن‌ها باید امنيت شغلي کارکنانشان را تضمين كنند، همچنین آن‌ها را به مهارت‌ها تجهيز كنند و سيستم‌هاي مدیریت جدید لازم را برای بهبود روش وظايف و فعاليت‌هاي سازمان مستقر كنند. مک‌کینزی سه سال براي نظرسنجي از 600000 مدیر، 7000 مدیر ارشد و دانشگاهيان برجسته صرف كرد تا كشف كند كه چرا برخی از تحولات شکست مي‌خورند و بقيه موفق مي‌شوند. نتایج نشان داد که تحولات موفق بر پايه سه عنصر كليدي قرار دارند که هر یک دیگري را مانند چرخ دنده به‌هم‌پیوسته به جلو پيش مي‌راند. اولین عنصر، سیستم‌های فنی هستند، يعني دارایی‌ها و تجهیزاتي كه یک شرکت دارد و فرایندهايی كه افراد با آن دارايي‌ها براي خلق ارزش انجام مي‌د‌هند. دوم، زیرساخت مديريت است -ساختارهای رسمی، فرایندها و سیستم‌هایی که شرکت‌ها براي مدیریت افراد و سیستم‌های فنی استفاده مي‌كنند. سوم، ساختارهاي ذهني و رفتارها یا نگرش‌هايي هستند که موجب بروز رفتار فردي و جمعي مي‌شود. شرکت‌های موفق رويكردي جامع را به كار مي‌گيرند که شامل هر سه عنصر مي‌شود، زيرا اين‌گونه بهتر مي‌توانند تغييرات براي بهبود بهره‌وري منابع را پياده‌سازي و حفظ كنند.5. چرخه‌اي فكر كنيد. در سطح پایه، اقتصاد جهانی به استخراج مواد خام از زمین متكي است و آن‌ها را به محصولات تمام‌شده تبديل مي‌كنند، که در نهایت دور انداخته مي‌شوند. این موضوع، يك منطق بسیار خطی -گرفتن (استخراج)، ساختن، دور ريختن- است، اما در بلندمدت پايدار نيست. در عوض، باور كليدي پنجم و نهایی اين را بيان مي‌كند كه سازمان‌ها بايد فراتر از این رویکرد خطی حرکت کنند و "چرخه‌اي فكر كنند". به اين معنا كه آن‌ها باید با زنجیره تأمین به مثابه يك چرخه رفتار كنند، در اين صورت مي‌توانند ارزش جديدي را از طريق بازگرداندن محصولات، قطعات و مواد به فرايند توليد خلق كنند، پس از اينكه كاربردپذيري‌شان را در طول چرخه عمر محصول عملي كنند. این تلاش پیچیده‌اي است كه نیازمند طراحی محصولات به روش جديد، پذيرش مدل‌هاي کسب‌و‌کاري که فراتر از تنها یک‌بار فروش محصول باشد و بازسازي روابط با تأمين‌كنندگان است.ما بهره‌وری منابع را تقریباً یک دهه مورد مطالعه قرار داده‌ايم و به شرکت‌ها كمك كرديم تا عملیاتشان را براي كارايي بیشتر در استفاده و توليد انرژی دگرگون كنيم. امروزه الزامات کسب‌و‌کار واضح‌تر از هميشه است. رهبران شرکت -از تیم اجرایی گرفته تا سطوح پايين مدیران و سرپرستان شيفت كارخانه‌ها- از قدرت ايجاد یک مزیت رقابتی درست براي سازمان‌هايشان برخوردارند. به طور فزاینده، شرکت‌های برنده این فرصت را مي‌ربايند و باور كليدي خود را انطباق مي‌دهند كه از همين حالا آغاز شده است.پي‌نوشت‌ها:[1]. Resource-Productive Operations: Five Core Beliefs to Increase Profits Through Leaner and Greener Manufacturing Operations[2] . کالاهایی هستند که فرایند ساخت را کامل کرده‌اند، اما هنوز به فروش نرسیده‌اند یا برای مصرف‌کننده نهایی توزیع نشده‌اند.منبع:Hammer, Markus and Somers, Ken (2015), Manufacturing growth through resource productivity, http://www.mckinsey.com بدلي، زهرا (1394)، رشد توليد از طريق بهره وري منابع، مجله تدبير، شماره 276، ص 27، شهريورماه.