راهکارهای اشتراک دانش در تیم‌های مجازی

راهکارهای اشتراک دانش در تیم‌های مجازیراهکارهای اشتراک دانش در تیم‌های مجازیفرآیند مدیریت دانش، دارای ۵ مرحله است؛ شناسایی دانش، خلق دانش، ذخیره‌سازی دانش، به اشتراک‌گذاری دانش و به‌کارگیری دانش. اشتراک‌گذاری دانش یکی از ارکان و عناصر کلیدی و بسیار مهم در فرآیند مدیریت دانش است. اشتراک‌گذاری دانش می‌تواند در سطوح و لایه‌های مختلف‌ موردبررسی قرار بگیرد. ایجاد فرهنگ اشتراک دانش بدون توجه به صنعت، مکان و تنوع، برای بسیاری از سازمان‌ها یک چالش مهم است. فرهنگ اشتراک دانش، به‌جای رقابت، بر مشاركت تمرکز می‌كند و از این طریق ارزش ایجاد می‌كند.علی‌رغم اینکه بسیاری از شرکت‌های فناوری اعلام کرده‌اند که کارکنان می‌توانند از راه دور کار خود را انجام دهند، برخی مدیران نیز هنوز کارمندان را به حضور در دفترکار دعوت می‌کنند. نگرانی آن‌ها در مورد دورکاری، عمدتاً معطوف به مشکلاتی است که همکاران در اشتراک دانش و تجربه با یکدیگر دارند. برای بسیاری از سازمان‌ها، به اشتراک‌گذاری تجربیات و دانش ارزشمند است، زیرا کارکنان بهترین روش‌های حل مسئله و چالش را با هم به اشتراک می‌گذارند و بدین ترتیب کارکنانی که به آن دانش نیازمندند می‌توانند از سایر همکاران خود کمک بگیرند.متأسفانه معمولاً در دوران دورکاری اشتراک دانش به دلایل مختلفی به‌صورت کامل اجرا نمی‌شود. در این مطلب راه‌های افزایش اشتراک دانش را، با توجه به پژوهشی که بر روی 600 نفر از کارمندان در سال 2020 انجام‌شده است، بررسی می‌کنیم.در یک مطالعه، محققین تلاش کردند تا متوجه شوند که “چگونه مدیران می‌توانند اشتراک دانش بین همکاران را تسهیل کنند” و کیمت و کیفیت آن را مورد ارزیابی قرار دهند. به همین منظور داده‌های بهره‌وری فروش را برای هریک از فروشندگان در یک شرکت زنجیره‌ای جمع‌آوری نمودند تا برترین فروشندگان را شناسایی کنند. در ادامه محققان بررسی کردند که آیا فروشندگان برتر می‌توانند با موفقیت این دانش را با دیگران به اشتراک بگذارند؟ و اگر چنین است، چه چیزی مانع از اشتراک آن می‌شود؟چند دلیل قابل‌قبول وجود دارد که چرا دانشِ فروشندگان برتر بین تمامی اعضا به اشتراک گذاشته نمی‌شود. فرض اول این است که فروشندگان در فضای رقابتی هستند و انگیزه‌ای برای اشتراک دانش ندارند. با توجه به این دیدگاه، سازمان‌ها باید انگیزه‌های مشخصی به افرادی که عملکرد بالایی دارند بدهند تا آن‌ها آنچه را که می‌دانند به اشتراک بگذارند.یک فرض دیگر وجود دارد که معتقد است انسان موجودی اجتماعی است که در صورت پرسش مشتاقانه، دانش و تجربه خود را به اشتراک می‌گذارد. اگر چنین باشد، نوعی مانع اجتماعی مانع از اشتراک دانش فروشندگان با عملکرد بالاتر می‌شود، به عبارتی کارکنانی که عملکرد پایین‌تری دارند نمی‌خواهند ضعف خود را نشان دهند، یا می‌خواهند خودشان کار را انجام دهند. در هر صورت، مدیران باید راهی برای ترغیب آن‌ها برای درخواست کمک از همکاران خود پیدا کنند.محققان برای اینکه متوجه شوند چگونه سازمان‌ها می‌توانند به بهترین وجه از دانش عملکرد برتر خود استفاده کنند، آزمایش‌هایی را برای تمایز بین این موانع فرض شده طراحی کردند. در این تحقیق بیش از 600 فروشنده را به‌طور تصادفی به‌صورت گروه‌های 2 نفره تقسیم کرده و سپس این گروه‌های دونفره را در سه گروه مختلف تقسیم نمودند و هر گروه شیوه اشتراک دانش متفاوتی ازجمله “جلسات هدایت‌شده”، “تشویق” و “استفاده همزمان از هر دو روش “جلسات هدایت‌شونده و تشویق” را انجام دادند.در گروه اول جلسات هدایت‌شونده برگزار شد. مدیر جلسات از هم‌گروهی‌ها درخواست می‌کرد تا چالش‌ها و موفقیت‌های خود را در طول یک هفته روی یک کاغذ یادداشت نمایند. سپس از هم‌گروهی‌شان خواسته شد تا پاسخ هم‌گروهی خود را در سمت دیگر برگه خود ثبت کنند. در این روش مدیران هم‌گروهی‌ها را تشویق به اشتراک دانش در خصوص موفقیت‌ها و چالش‌ها از طریق جلسات هدایت‌شونده نمودند.در گروه دوم مدیران برای افرادی که عملکرد پایین‌تری نسبت به هم‌گروهی خود داشتند، مشوق‌هایی در نظر می‌گرفت تا فردی که در گروه عملکرد پایین‌تری دارد از هم‌گروهی خود که عملکرد بهتری دارد پرسش و پاسخ کند و به‌این‌ترتیب اشتراک دانش بین هم‌گروهی‌ها انجام می‌شد. نتایج نشان می‌دهد که بی‌نظمی یا خجالت احتمالی ناشی از درخواست یک همکار با عملکرد بالا برای ملاقات و بحث در مورد استراتژی‌های آن‌ها، می‌تواند دلیل عدم اشتراک دانش باشد.گروه سوم کارکنان، هم مشوق‌های عملکرد و هم جلسات هدایت‌شونده را دریافت کردند. مقایسه این گروه با سایر گروه‌ها، تفاوت چشمگیری در کارایی بین رویکرد جلسات هدایت‌شده و رویکرد انگیزه‌محور را نشان می‌دهد.به‌طورکلی نتایج حاصل از این پژوهش نکات جالبی را نمایان کرد که در ادامه به‌مرور مهم‌ترین موارد آن می‌پردازیم:1- کارکنانی که در جلسات هدایت‌شونده شرکت داشتند، طی چهار هفته‌ای که جلسات برگزار شد، به‌طور متوسط 24٪ افزایش در بهره‌وری فروش داشتند. هم‌گروهی‌های دونفری که فقط مشوق‌ها را دریافت کرده بودند، در همین مدت 13٪ افزایش عملکرد داشتند.2- افزایش بهره‌وری برای کسانی که در جلسات هدایت‌شونده بودند پس از پایان جلسات رسمی به‌خوبی ادامه یافت. چندین ماه بعد، کارکنانی که در این جلسات شرکت کرده بودند به‌طور متوسط 18٪ فروش بالاتر نسبت به افرادی که در جلسات شرکت نکردند، داشتند. در مقابل، گروهی که به‌تنهایی مشوق دریافت می‌کردند هیچ سود طولانی‌مدتی نداشتند.3- بزرگ‌ترین ذینفعان جلسات کارکنانی بودند که با همتایان با عملکرد بالا هم‌گروهی شده بودند. یافته‌های این تحقیق حاکی از آن است که بحث در مورد مشکلات خاص بین کارکنانی با عملکرد بالا، فقط در یک جلسه می‌تواند پیامدهای عملکردی طولانی‌مدت داشته باشد. نکته اصلی این است که مدیریت فرصت‌هایی را ایجاد کند تا اطمینان حاصل کند که چنین تعاملاتی اتفاق می‌افتد.4- طی 24 هفته‌ای که داده‌های فروش را ردیابی کردند، شرکت به افزایش 7 رقمی درآمد در میان کسانی که در جلسات راهنما شرکت کرده بودند، رسید. درصورتی‌که هزینه اجرای جلسات راهنما کمتر از 15 هزار دلار بود.درحالی‌که این پژوهش قبل از همه‌گیری کووید 19 انجام‌شده است، اما همان اصول اساسی در محیط‌های کار مجازی وجود دارد. تشخیص اینکه چه زمانی همکاران در زمان دورکاری برای پاسخگویی به سؤالات در دسترس هستند، بسیار دشوار است و این امر ایجاد ترس برای دستیابی به کمک را بسیار بیشتر می‌کند.سازمان‌ها به‌سرعت از فن‌آوری‌های جدید استقبال می‌کنند تا نیازهای اصلی کسب‌و‌کار را در طول بیماری همه‌گیری ارائه دهند. نتایج نشان می‌دهد استفاده از ابزارهای دیجیتال برای تقویت ارتباطات اجتماعی در محل کار، افزایش روحیه و بهره‌وری بسیار مفید هستند؛ بنابراین باید برای نتیجه‌گیری بهتر باید از فناوری‌های مؤثر برای اشتراک دانش هم استفاده نمود.سازمان‌‌‌ها باید چارچوبی برای به اشتراک‌گذاری دانش ایجاد کنند که با فن‌آوری مناسب پشتیبانی شود تا به افراد در تمام سطوح ‌سازمان این امکان را بدهد که عملکرد خود را با استفاده از آن بهبود ببخشند، اما برای موفقیت در پیاده‌سازی مدیریت دانش، به اشتراک‌گذاری اطلاعات و دانش در بسترهای فناورانه به‌تنهایی کافی نیست و کارکنان سازمان نیاز دارند تا با آن ارتباط برقرار کنند، سازگار شوند و از این اطلاعات برای اخذ تصمیمات مناسب در زمان مناسب استفاده کنند. به بیان بهتر نرم‌افزارهای مدیریت دانش بر دسترس‌پذیری دانش تمرکز دارند، درصورتی‌که یکی از مهم‌ترین گام‌‌های فرایند مدیریت دانش اشتراک دانش است که باید در استراتژی‌های مدیریت دانش سازمان راهکارها و رویکردهای اجرایی آن را پیش‌بینی کرد.برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدینمنبع:Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert, and Christopher Stanton; How Virtual Teams Can Better Share Knowledge, Harvard Business Review, November 2020#محمد_حسن_عزیزی_پور #مدیریت_دانش #گروه_مشاوره_مدریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش #مدیریت تغییر بستری برای مدیریت دانش # نرم افزار مدیریت دانش #گروه مشاور مدیریت دانش دانا # اشتراک دانش در تیم های مجازی