نوآوران تحول‌آفرین و دیجی‌پی

همه ما با برند دیجی­‌کالا آشنایی داریم و از آن خرید کرده‌­ایم و تجربه‌­های خرید بد، متوسط و عالی که به ترغیب کردن ما برای خرید مجدد منجر شده‌است را داشته­‌ا‌یم. در این تجربه‌­های خرید گوناگون احتمالا اسم "دیجی‌پی" نیز به گوشمان خورده‌­است.دیجی‌­پی چیست؟ با نگاه اجمالی به سایت دیجی‌­پی متوجه می‌شویم که کیف پول دیجی‌پی یکی از امکانات بسیار کاربردی و مفیدی است که انجام تراکنش‌های مالی را به کاری آسان‌تر از همیشه تبدیل کرده است. اپلیکیشن دیجی‌پی در اصل یک برنامه پرداخت موبایلی که مانند بسیاری از برنامه‌های دیگر، امکان انجام تراکنش‌های مالی را مثل خرید، پرداخت قبوض، کارت به کارت و … فراهم می‌کند.‌سوالاتی که ممکن است ایجاد شود شاید این باشد که؛ چرا دیجی­‌کالا که به عنوان یک توزیع کننده کالا شناخته می‌­شود؛ وارد بازی تراکنش­‌های مالی و خرید شده ‌است؟ چرا با وجود تعداد بسیار زیادی از درگاه‌­های تراکنش مالی (وابسته و غیر وابسته به بانک­‌ها) و خرید، به تحلیل اپلیکیشن دیجی‌پی پرداخته شده‌­است؟ چه تفاوتی برای کاربران در انتخاب درگاه برای خرید و انجام تراکنش­‌های مالی وجود دارد؟ آیا تنها هدفِ دیجی­‌کالا از ایجاد دیجی‌پی به دست آوردن سود بوده‌­­است یا اهداف دیگری را نیز دنبال می‌­کند؟ آیا دیجی‌­پی می­تواند تهدیدی برای رقیب قدیمی خود (آپ) باشد؟ و...جواب دادن به همه‌­ی این سوالات نیاز به اطلاعات بیشتر و آنالیز کامل از رقبا دارد. در این تحلیل سعی شده که به سوالات کلیدی نظیر؛ هدف از شکل گیری دیجی‌­پی چیست، آیا دیجی‌پی می­تواند تهدیدی برای رقبا خود باشد؟ و در مورد دلیل انتخاب دیجی‌­پی از جانب مشتریان بحث می‌شود.مشتریان با شرکت‌­های تولید کننده و توزیع کننده محصول و یا خدمت قرارداد امضا نکرده‌­اند. وفاداری مشتریان به محصول و یا خدمت ابدی نیست. آنان تا زمانی به محصول و یا خدمت ارائه شده شرکت وفادار باقی می‌­مانند که نیازها­ی آنان از طریق بهتری پاسخ داده نشود. مشتریان به دنبال تجربه راحت­‌تر، سریع­‌تر و امن هستند. هر شرکتی که بتواند چنین تجربه‌­ای را بهتر از رقیب برای مشتریان ایجاد کند، امکان در اختیار گرفتن بازار را خواهد داشت.برای بررسی‌­های بیشتر لازم است که ابتدا با دو مفهوم Disruptive innovation(نوآوری تحول­‌آفرین) و New Disrupters ( نوآوران تحول­‌آفرین) آشنا شویم.نوآوری تحول‌آفرین(Disruptive innovation)به فرآیند تبدیل یک محصول، پیشنهاد یا خدمات گران ‌قیمت یا بسیار پیچیده به محصولی ساده‌تر، مقرون ‌به ‌صرفه‌تر و در دسترس‌تر برای جمعیتی وسیع‌تر اشاره دارد. این فرآیند توضیح می­دهد که چگونه نوآوری و فناوری می­تواند بازارها را با ارائه راه حل­‌های مقرون به صرفه، ساده و در دسترس تغییر دهد و پس از انجام این کار، بازار (زمین بازی) را به طور کلی تغییر دهد.به زبان ساده‌تر، Disruptive innovation از پایین‌ترین سطح جامعه فعالیت خود را شروع می‌کند و با رشد خود، بیشتر حجم بازار را در اختیار خود می‌گیرد. به جهت درک بیشتر نوآوری تحول‌آفرین، دوربین‌های پولاروید را درنظر بگیرید. دنیا را در زمانی تصور کنید که گوشی‌های هوشمند و دوربین‌های دیجیتال وجود نداشتند. تنها راهکار برای ثبت لحظات، دوربین‌های آنالوگ عکاسی گران قیمت بودند. وجود این دوربین‌ها در خانه‌ها مرسوم نبود و مشتریان این دوربین‌ها اغلب افراد ثروتمند و یا حرفه‌ای در صنعت عکاسی بوده‌اند. داستان شکل‌گیری این دوربین‌ها زمانی آغاز شد که ادوین لند عضو موسس شرکت پولاروید، آخر هفته به همراه خانواده‌اش به تعطیلات رفته بود و از دختر کوچک سه ساله‌اش عکاسی می‌کرد. دخترش نتوانست همان‌جا عکسی که پدرش از او گرفته بود را ببیند. ادولین لند به این فکر افتاد که چرا نمی‌توان عکس را بلافاصله بعد از گرفتن، مشاهده کرد؟ سپس این فکر به تولید دوربین پولاروید منجر شد. رویکرد سازندگان دوربین‌های آنالوگ گران قیمت در آن زمان، بی توجهی به رقیب در حال ظهور خود (پولاروید) بود! نتیجه تولید این دوربین‌ها بسیار شگفت آور بود. فروش 150 میلیون عدد از دوربین‌ها و تقریبا همین مقدار از بسته‌های فیلم عکاسی توسط شرکت پولاروید. پولاروید توانست سهم بسیار زیادی از بازار را به انحصار خود درآورد و با قیمتی بسیار کم‌‎تر از دوربین‌های آنالوگ عکاسی، امکان تهیه دوربین را به قشر‌های مختلف جامعه بدهد. Disruptive innovation دو ویژگی بسیار مهم دارد. اول؛ محصولات و خدمات گران قیمت را بسیار مقرون به صرفه می کند و دوم؛ شرکت‌هایی که نوآوری ‌تحول‌آفرین را اجرا می‌کنند؛ سهم بازار را از شرکت‌های بزرگ گرفته و آن‌ها را غافلگیر می‌کند. (به انحصار درآورده شدن بازار توسط شرکت پولاروید و غافلگیری شرکت های تولید کننده دوربین‌های آنالوگ توجه کنید.)شرکت‌هایی که نوآوری تحول آفرین (Disruptive innovation) انجام می‌دهند؛ در ابتدا به سراغ پایین‌ترین سطح مشتریان می‌روند. این مشتریان حاشیه سود کمی برای شرکت‌های بزرگی که اسیر نوآوری تحول آفرین می‌شوند، دارند. توجه شرکت‌های بزرگ به این مشتریان نیست و اغلب مشتریان از سوی شرکت‌ها به فراموشی سپرده می‌شوند. شرکت‌هایی که نوآوری تحول آفرین انجام می‌دهند بعد از در اختیار گرفتن این سطح از مشتریان، سطح بعدی از جامعه بازار را هدف قرار می‌دهند. رویکرد مدیران شرکت‌های بزرگ که اسیر نوآوری تحول‌آفرین می‌شوند؛ نادیده گرفتن این شرکت‌ها است.(به دلایل هیوریستیک‌های رفتار) شرکت‌هایی که نوآوری تحول‌آفرین را اجرا می‌کنند؛ بعد از در اختیار گرفتن سهم بازار بالا، سطح دیگری از مشتریان را هدف قرار می‌دهند. در این مرحله مدیران شرکت‌هایی که دچار نوآوری تحول‌آفرین شده‌اند برای حفظ بازار، مشتریان و مقابله با رقیب شروع به واکنش می‌کنند. آن‌ها بهبود ویژگی‌هایی را که برای مشتریان رده بالای آن‌ها بیشترین ارزش را داشته در دستور کار خود قرار می‌دهند. اما بسیار دیر شده است و اقدامات مدیران اغلب پاسخگو نیست.نوآوران (New Disrupters) مخرب چه کسانی هستند؟نوآوران تحول‌­آفرین افرادی هستند که نیاز­های اصلی مشتریان را پیدا کرده و به آن‌ها پاسخ می­دهند. نوآوران تحول آفرین با ورود به بازار و با ارائه محصولات و خدماتی که به خوبی قادر به رقابت با محصولات رقیب هستند؛ نسل جدیدی از رقابت را برای مشاغل سنتی به وجود آورده‌­اند که رقابت را برای آنان دشوار می­سازد. نظریه نوآوری مخرب کریستنسن 25 سال پیش برای اولین مورد توجه قرار گرفت.کریستنسن توضیح داد که؛ اخلالگرانِ سریع که با کالاهای ارزان و با کیفیت پایین وارد بازار می‌شوند، می‌توانند شرکت‌هایی را که به باورهای غالب در مورد مزیت رقابتی متعهد هستند را تضعیف کنند. با این حال در دهه گذشته، مشخصات اخلالگران به طور چشمگیری تغییر کرده است. تفاوت اساسی آن‌‎­ها این است که؛ آن­‌ها اکنون با محصولات و خدماتی وارد بازار می­‌شوند که به خوبیِ محصولات ارائه شده توسط شرکت­‌های قدیمی هستند. این افزایش کیفیت و کاهش قیمت نه تنها نظریه کریستنسن را تضعیف نمی‌­کند؛ بلکه دامنه آن را افزایش می‌دهد و رقابت را برای شرکت­های سنتی بسیار سخت می کند.کریستنسن جنبه منفی نادیده گرفتن بازیکنان تازه وارد را نشان داد. در نهایت، همانطور که این نوپاها بهبود می‌یابند، در معیارهای غالب قدیمی بسیار خوب می‌­شوند و می­‌توانند تبدیل به یک رقیب قدرتمند برای رقبای سنتی خود شوند. شاید از بهترین­ نمونه‌هایی که در زمینه بتوان نام برد؛ Gillette و Dollar Shave Club باشد، که Dollar shave Club انحصار بازار کمپانی بزرگ Gillette را در اختیار گرفت.حال بهتر است به بحث اصلی، یعنی کیف پول دیجیتال دیجی­‌کالا (دیجی‌پی) بازگردیم.اساس کار دیجی‌­کالا بر پایه تسهیل خرید در هر مکان، هر زمان و تحویل آن به مشتری است. فارغ از این نکته که دیجی­‌کالا نسخه کپی شده‌­ای از آمازون است و این‌که آیا در صورت ورود آمازون به ایران، دیجی­‌کالا قادر به ادامه دادن فعالیت خود خواهد بود؛ به این نکته توجه کنید که دیجی­‌کالا را می­توان به عنوان یک نوآوری تحول‌آفرین شناخت. چرا؟ اول این‌که، دیجی‌کالا محصولات و خدمات گران قیمت را مقرون به صرفه کرده است (از طریق ایجاد طیف وسیعی از محصولات در فروشگاه خود). و دوم؛ توانسته است که بازار را به انحصار خود درآورد. فعالیت اصلی دیجی‌­کالا در زمینه فروش و ارائه کالا به مشتریان است؛ اما چرا دیجی­‌کالا به زمینه‌­ای ورود کرده است (دیجی‌پی) که بازیگران اصلی آن صنعت بانک ها، و اپلیکیشن های مبادلات و تراکنش های بانکی (نظیر آپ) هستند؟اگر از سود تراکنش­‌های کیف پول‌­های الکترونیکی برای صاحبان این صنایع بگذریم به این نکته می­رسیم که؛ مشتریان امروز زمان کافی برای پیدا کردن فروشگاه معتبرِ کالا و یا خدمت مناسب را ندارند و یا نمی‌­خواهند که زمان زیادی برای آن بگذارند. مشتریان به دنبال پرداخت سریع برای کالا و خدمت و تبادل های امن و مطمئن برای فعالیت های بانکی خود هستند. دیجی­‌کالا توانسته هسته اصلیِ (خرید آسان، سریع و مطمئن کالا و خدمت و تبادلات ایمن بانکی و غیر بانکی) فرآیند تهیه کالا یا خدمت را از سوی مشتریان شناسایی کند و به دنبال راهکاری به جهت راحتی مشتری باشد و به همین دلیل اپلیکیشن دیجی­‌پی را به وجود آورد.چرا دیجی‌پی نسبت به رقبا از اهمیت بیشتری در این تحلیل برخوردار است و می­توان آن را به عنوان نوآور تحول آفرین شناخت؟ گوشی‌­های هوشمند تبدیل به جایگزین مناسبی برای کارت­‌های بانکی و پول نقد شده‌­اند. دیجی‌پی می­‌تواند به آسانی، با سرعت بالا و مطمئن تبادلات مالی (نظیر تراکنش­‌های بانکی و...) و خرید (خرید حضوری و خرید­های آنلاین) را پشتیبانی کند و تمامی پرداخت ها از طریق حساب دیجی‌پی انجام گیرد. این کار در دنیا از سوی شرکت‌های بزرگ نظیر اپل هم انجام گرفته است.چالش­‌های دیجی­‌پی:جامعه ایران از جهت تهیه کالا و یا خدمت، جامعه­‌ای به نسبت سنتی است. نسبت تعداد افرادی که تمایل دارند از تکنولوژی در خرید، مبادلات بانکی و... استفاده کنند به افرادی که ترجیح می­دهند به شکل سنتی نیازهای خرید کالا و یا خدمت خود را برآورده کنند بسیار کم تر است. منظور از ایران فقط پایتخت آن نیست؛ و تهران نیز تنها در مناطق یک، دو و سه خلاصه نمی­‌شود. بافت سنتی جامعه هنوز معتقد است که برای خرید کالا باید آن را از نزدیک ببیند و لمس کند.این تغییر (حرکت به سمت دیجیتال شدن) در جوامع نسبتا سنتی به سختی پذیرفته می‌شود. در مقایسه با کشور‌های پیشرفته، روند فراگیر شدن دیجی‌­پی در ایران به مدت زمان بیشتر از حد معمول نیاز خواهد داشت.نکته مهم دیگر این است که سازمان‌ها و شرکت‌ها با مقیاس‌های متفاوت، هیچ گاه از تهدید ورود New Disrupters در امان نیستند. دیجی‌پی توانسته است با ورود به زمین بازی جدید، تهدیدات زیادی را برای سایر پلتفرم‌های رقیب خود مطرح کند.نکته پایانی:شرکت‌­های بسیار زیادی نوآوری تحول­‌آفرین را ایجاد می­‌کنند. در این میان شغل­‌های بسیار زیادی از بین می‌­روند و شغل‌­های زیادی نیز ایجاد می‌­شود. زمین بازی بسیاری از کسب‌­وکارها عوض می­‌شود. اما برآیند این کسب‌­وکارها مثبت است یا منفی؟ سرنوشت شغل­‌هایی که از بین می­‌روند چیست؟ آیا شغل­‌هایی که ایجاد می‌­شود دائمی است؟ رویکرد دیجی­‌پی، دیجی­‌جت و دیجی­‌کالا درآینده چگونه خواهد بود؟ آیا آن­ها هم اسیر نوآوری­‌های تحول آفرین می‌­شوند؟ آیا توان مقابله با نوآوری­‌های تحول‌آفرین آینده از سوی سایر شرکت‌­های نوپا را دارند؟