یک رئیس چگونه باید از تیمش بازخورد بگیرد؟

در مطالب قبلی مقاله‌ای داشتیم در مورد اینکه کارمندان چگونه می‌توانند از رئیسشان بازخورد بگیرند. اما این موضوع باید دو طرفه باشد و متقابلاً مدیران هم از کارمندانشان بازخورد بگیرند. در واقع برای اینکه موضوع بازخورد به معنای واقعی اجرا شود باید بازخورد بدهید، بگیرید و ترویجش کنید. انجام همه‌ی این‌ها اولش عجیب به نظر می‌رسد اما کارهای ساده‌ای وجود دارد که با انجامشان آن‌ها را طبیعی‌تر خواهید کرد.به عنوان یک رئیس صحبت واقعی داشتن با کارمندان کار سختی استمقام ریاست خودبخود سبب احترام گذاشتن کارمندان می‌شود و قدرت، تاثیر زیادی روی چیزی که افراد به شما خواهند گفت دارد. متاسفانه افراد به دلیل پیش‌فرض‌های ذهنی که علیه رؤسا دارند نسبت به آن‌ها بی‌اعتمادند.حتی اگر شما خود را فرد رعب‌انگیزی نمی‌دانید باید بدانید که نقشتان یعنی ریاست، رعب‌انگیز است. شما قدرت اخراج و تعیین وظایف را دارید. این می‌تواند ترسناک باشد و افراد را در گفتن تفکرات واقعی‌شان دچار تردید کند.ممکن است صحبت‌های کارمندانتان آمیخته با تملق و چاپلوسی باشد. شما باید این تملق‌های نابجا را تشخیص دهید و بدانید که برای گرفتن بازخورد صحیح کی باید در صحبت‌های طرف مقابلتان عمیق شوید.اما به یاد داشته باشید که گرفتن بازخورد و پی بردن به تفکرات واقعی افراد بسیار مهم است. وادار کردن افراد برای به چالش کشیدن شما می‌تواند مرز بین موفقیت و شکست باشد. از این رو باید تلاش سنجیده‌ای برای گرفتن بازخورد داشته باشید. ما در اینجا فقط روی جنبه‌ی انتقادی بازخورد تمرکز می‌کنیم چون به دنبال تحسین بودن فقط می‌تواند حجم تملق‌ها را افزایش دهد و به مانند یک مه غلیظ شما را گرفتار کند. در کل ما دو دستورالعمل برای وادار کردن دیگران به نقد کردن داریم:1. مداومت به خرج دهید. تیمتان را متقاعد کنید که واقعاً می‌خواهید افکار واقعی‌شان را بشنوید. به آن‌ها نشان دهید که تقاضای شما برای نقد کردن واقعی است و اگر اندیشه‌های واقعی‌شان را به شما بگویند از صمیم قلب قدردانشان خواهید بود. به طور منظم از آن‌ها نقد بخواهید. از رویکردهای مختلف و از مکان‌ها و موقعیت‌های مختلف برای دریافت انتقاد استفاده کنید. کارتان هر چه که هست نباید محیط کاری که در آن نمی‌توانید بازخوردهای لازم برای موفقیتتان را بدست آورید قبول کنید.2. به رک‌گویی پاداش دهید. قدردانی از انتقادهای تیمتان کافی نیست. شما باید به رک‌گویی پاداش دهید. افراد باید ببینند و حس کنند که منفعتی در انتقاد از شما وجود دارد.با در نظر گرفتن این دو دستورالعمل، 11 نکته‌ی تاکتیکی برای یافتن افکار واقعی افراد وجود دارد. نکته 1: سوال آغازین داشته باشیدوقتی شما رئیس هستید ممکن است حس کنید درخواست از کارمندانتان برای گفتن نظرشان در مورد عملکرد شما ناجور است. اگر یک سوال آغازین داشته باشید که پرسیدنش برایتان راحت است این کار آسان‌تر پیش خواهد رفت.«فرد کافمن[1]» نایب رئیس لینکدین، فیلسوف و نویسنده‌ی کتاب «کسب و کار آگاهانه[2]» سوالی مثل این را پیشنهاد کرده است: «آیا کاری هست که انجام دهم یا انجام دادنش را متوقف کنم تا کار کردن با من را برای شما راحت‌تر کند؟»«اندی گرو[3]» مدیرعامل سابق اینتل می‌گوید: «می‌خواهم یک لطفی در حقم بکنی. موضوع جدی است و مهم‌ترین کاری است که می‌توانی برایم انجام دهی. واقعا می‌خواهم به من بگویی که کدام کارم اشتباه است و کجا دارم مرتکب خطا می‌شوم؟»«بیل بری[4]» از «تاکوما پاور[5]» می‌گوید: «چند تا توصیه به من بکن.»چند نمونه دیگر:· چطور می‌توانم در این پروژه شما را حمایت کنم؟· چه چیزی شما را آزار می‌دهد؟· چیزی که می‌خواهی به من بگویی اما جلوی خودت را می‌گیری چیست؟هر کدام از این مثال‌ها را که طبیعی به نظرتان می‌رسد به کار بگیرید. اگر نه، چیزی را که برایتان طبیعی است انتخاب کنید و همیشه در ذهن داشته باشد. شما نمی‌دانید که موقعیت مناسب برای درخواست انتقاد کی خواهد بود و باید برای آن آماده باشید.نکته 2. برای شنیدن پاسخ سکوت کنیدبعد از درخواست بازخورد صحبتتان را قطع کنید و منتظر شنیدن پاسخ باشید. تا 7 بشمرید و اجازه دهید او صحبت کند. وقتی مشخص شد که شما سکوت را نخواهید شکست او مجبور است شروع به صحبت ‌کند و سکوت را بشکند؛ چون در این حالت حرف زدن برایش آسانتر از حرف نزدن است.اگر این راه جواب نداد از او بخواهید روز بعد با پیشنهادات مشخصی پیش شما برگردد.نکته 3. به قصد درک کردن گوش دهید نه پاسخ دادنوقتی کسی به شما بازخورد می‌دهد حرفش را قطع نکنید و با او جر و بحث نکنید. فقط گوش کنید، روی درک کردن حرف‌هایش تمرکز کنید و سعی کنید چیزی از آن یاد بگیرید. وقتی صحبتش تمام شد درکتان از موضوع را چک کنید. می‌توانید بگویید «خوب چیزی که من شنیدم این بود که ... ». مسائلی که مطرح کردند را دوباره تکرار کنید تا کامل متوجهشان شده باشید. بپرسید: «درست گفتم؟». مطمئن باشید که به درستی نقطه نظراتشان را فهمیده‌اید.اگرچه شما را تشویق می‌کنیم که هنگام دادن بازخورد مثال بزنید اما هنگام گرفتن بازخورد توصیه نمی‌کنیم که از شخص مقابلتان بخواهید مثال بزند. گفتن «می‌توانید چند تا مثال برایم بزنید؟» شبیه استنطاق است. آن‌ها حس خواهند کرد که باید حرفشان را ثابت کنند و دفعه‌ی بعدی تمایلی به گفتن نظراتشان نخواهند داشت.نکته 4: به انتقاد ارج دهید تا متداول شودوقتی کسی به شما بازخورد می‌دهد مانند یک هدیه‌ی باارزش با آن برخورد کنید! به آن‌ها ثابت کنید که پذیرای چیزی که شنیدید هستید و واقعا تفکراتشان را قدر می‌نهید.اول از آن‌ها بابت انتقادشان خالصانه تشکر کنید (حتی اگر کاملاً رک و راست نبود). دوم اگر با انتقادشان موافق بودید، براساس بازخوردشان تغییرات مشهودی ایجاد کنید. اگر تغییر سخت است یا زمان می‌برد به آن‌ها نشان دهید که پیگیر آن تغییر هستید.اگر مخالف این انتقاد بودید سعی کنید چیزی از گفته‌هایش پیدا کنید که با آن موافقید و آن را مورد ملاحظه قرار دهید. توضیح کامل و محترمانه‌ای از علت مخالفتتان ارائه دهید. اگر از بازخوردشان رنجیده یا عصبانی هستید نظرتان را فوراً تشریح نکنید. در عوض بگویید به بازخوردشان فکر خواهید کرد و نظر خواهید داد. این کار را پیگیری کنید و توضیح کاملی به او ارائه دهید. این پاسخ محترمانه راهی برای پاداش دادن به بازخورد آن‌ها و نشان دادن اینکه حرفشان را شنیده‌اید است و این یک فرصت به آن‌ها می‌دهد تا با دیدگاه شما هم‌نظر شوند یا به شیوه‌ی دیگری نقطه نظرشان را مورد بحث قرار دهند.اگر افراد برای انتقاد کردنشان احساس تنبیه شدن کنند یا حس کنند که نظرشان نادیده گرفته شده است، این کار را متوقف می‌کنند و دیگران هم چنین خواهند کرد. اگر ببینند که از بازخوردشان در عمل قدردانی می‌شود، حس خواهند کرد که گفتن تفکراتشان ارزش ریسکش را دارد.نکته 5: درخواست انتقاد عمومی کنیدراه دیگری برای نشان دادن اینکه از انتقاد قدردانی می‌کنید این است که از افرادی که به راحتی از شما انتقاد می‌کنند بخواهید که در مقابل دیگران این کار را انجام دهند. روال معمول انتقاد این است که باید خصوصی گفته شود اما انتقاد عمومی از مدیر می‌تواند مفید باشد. وقتی دیگران ببینند که اتفاقات خوبی برای آن‌ها که رئیس را مورد چالش قرار می‌دهند می‌افتد، افراد بیشتری به جمع آن‌ها اضافه می‌شوند. واکنش مثبت شما به انتقاد عمومی ثابت می‌کند که واقعا به دنبالش هستید و قدردانی می‌کنید. همچنین باید به همه فرصت دهید تا پذیرای انتقاد یکدیگر باشند.یک رئیس چگونه باید از تیمش بازخورد بگیرد؟(قسمت دوم)نکته 6: خودتان را در جمع نقد کنیدنقد کردن خودتان در جمع راه فوق‌العاده‌ای است برای اینکه نشان دهید از اقرار به کامل نبودنتان احساس ناراحتی نمی‌کنید و ظرفیت بهبود را دارید.مایکل پلوسو[6] مدیرعامل سابق گروه گیلت[7] از مزایای نقد کردن خودش در جمع چنین می‌گوید: «من همیشه رویکرد متفاوتی در بررسی عملکرد دارم. ما در تیم اجرایی عملکردها را با هم به اشتراک می‌گذاریم. من با عملکرد خودم شروع می‌کنم و می‌گویم که کجا خوب بوده‌ام و کجا خوب نبوده‌ام. من این‌ها را حتی با کل شرکت هم در میان می‌گذارم و می‌گویم که کجا به کمکشان نیاز دارم. با این کار اطمینان ایجاد می‌شود و آن‌ها هم همین کار را انجام می‌دهند.نکته 7: از زبان بدن استفاده کنیدحتی اگر افراد نظرات واقعی‌شان را به شما نمی‌گویند، زبان بدنشان ممکن است پیغام روشنی را منتقل کند. به تناقض‌هایی که در رفتار و زبان بدن افراد اتفاق می‌افتد توجه کنید و مجبورشان کنید رک و راست باشند.یک جلسه‌ی دو نفره با یکی از کارمندانتان به نام ادوارد را تصور کنید. آخرین ایده‌ی احمقانه‌تان را با او مطرح می‌کنید و حس می‌کنید که با شما مخالف است. از او می‌پرسید که چه فکر می‌کند؟ می‌گوید: «اوه واقعا ایده‌ی خوبی است.» بازوهایش را در هم قفل می‌کند و بدن خود را روی صندلی جمع می‌کند گویی که هوا ناگهان سرد شده باشد. این نشانه‌ی غیرکلامی را نادیده نگیرید. بپرسید چرا دستانت را قفل کردی و روی صندلی خم شدی؟ زود باش به من بگو چه فکر می‌کنی!!حال تصور کنید بحث شدیدی درگرفته است. نانسی چیزی نمی‌گوید اما وقتی لارنس با شما مخالفت می‌کند، چشم‌های نانسی برق می‌زند و صاف‌تر می‌نشیند. لارنس دوباره نکته را مطرح می‌کند و این بار نانسی در موافقتش به میز ضربه می زند. «نانسی به نظر می‌رسد با حرف لارنس کاملا موافقی. بگو چرا حق با لارنس است و من اشتباه می‌کنم؟» ممکن است نانسی دست و پایش را گم کند. خواندن زبان بدن نانسی را در موقعیت ناراحتی قرار داده است. اما با ایجاد ناراحتی می‌توانید به کل تیم بیاموزید که شما را نقد کنند. نکته8: از اشتباه لذت ببریدبه افراد نشان دهید که وقتی خطاهایشان را بهتان ثابت می‌کنند شما خوشحال می‌شوید. اگر با روی باز و مشتاقانه اشتباهاتتان را بپذیرید افراد بیشتر به صحبت با شما تشویق می‌شوند. به دنبال موقعیت‌هایی باشید که جملاتی نظیر این شکل بگیرد: «خوب من در مورد X با الگا مخالفم اما بعد مرا متقاعد کرد که به چیزی که می‌گویم واقف نیستم. به این پنج دلیل اشتباه می‌کردم و حق با الگا بود.»نکته 9: نشان دهید که مراقب موقعیتتان هستیدچون ریاست قدرت به همراه دارد و می‌تواند فساد ایجاد کند افراد با دید بدی به شما نگاه خواهند کرد. برای اینکه دیدگاه‌های منفی نسبت به موقعیت خودتان را از بین ببرید باید نشان دهید که مراقب و نگران هستید و به این موضوع اهمیت می‌دهید. اینگونه ارتباطات قوی‌تر می‌شوند و اعتماد ایجاد می‌کنید. اما این اهمیت دادن باید در عمل باشد و حس کردنش کافی نیست. افراد باید آن را در عمل شما ببینند. نشان دادن اهمیت زمان می‌برد و این وظیفه شماست.نکته 10: سعی نکنید روش خود را عوض کنیداکثر مواقع وقتی یک تیم نسبت به نقد و تشویق بی‌میل است، به رئیس توصیه می‌شود که روش خود را تغییر دهد. اما این کار مفید نیست.شما باید از همین روش خودتان برای نقد کردن خودتان استفاده کنید تا به افراد یادآور شوید که خواهان به چالش کشیدن خودتان هستید ؛ فقط مشخص کنید که چگونه باید این کار را انجام دهید؛ با صدای بلند یا آرام، محکم یا ملایم، خوش‌برخورد یا رعب‌انگیز. ممکن است دور از عقل به نظر برسد که یک فرد رعب‌انگیز بتواند در دریافت انتقاد خوب عمل کند. اما داستان استیو جابز را به یاد آورید که به کارمندی که در میانه‌ی جر و بحث، زود پا پس کشید گفت «این وظیفه‌ی شماست که مرا متقاعد کنید که اشتباه کرده‌ام اما شکست خوردی!» هیچ کس نمی‌تواند از تکنیک های استیوجابز در برود. راه دیگر این است که به طور منظم بگویید «به من بگویید چرا اشتباه کردم؟» مشخص کنید که چه راهی برایتان به نتیجه می‌رسد.نکته 11: نمایشی رفتار کنیدگاهی اوقات برای گرفتن بازخورد باید اغراق کنید. سعی کنید یکی از این تکنیک‌های نمایشی را برای گرفتن بازخورد و تبدیل آن به یک رسم در شرکتتان استفاده کنید.جوایز «حق با شماست و من اشتباه کردم»با دادن جایزه به افرادی که اشتباه شما را ثابت کنند نمایش بزرگ‌تری به راه بیندازید.جعبه قرمزتویوتا می‌خواست کل کارکنانش را تشویق به دادن بازخورد کند؛ بخصوص از نوع انتقاد. فرهنگ ژاپن طوری بود که انتقاد از مدیریت توسط کارکنان بخصوص تازه‌واردان در آن تعریف نشده بود. بنابراین رهبران شرکت یک مربع قرمز بزرگ در خط مونتاژ کشیدند. کارکنان جدید در انتهای هفته‌ی اولشان باید داخل آن می‌ایستادند و اجازه نداشتند بروند تا حداقل از یک مورد در خط مونتاژ انتقاد کنند یا پیشنهادی برای بهبود دهند. جعبه نارنجیتکنیک جعبه نارنجی توسط مایکل دیرینگ[8]، کسی که بازاریابی محصول را در سال 2002 در ebay تعریف کرد، توسعه داده شد. او اکنون سرمایه‌گذار باسابقه‌ای در مرحله‌ی بذری است. او در یک فضای شلوغ جعبه‌ای نارنجی گذاشته بود تا افراد سوالات و بازخوردشان را در آن بیاندازند. در نشست‌هایی که کل کارکنان حضور داشتند او جعبه را باز می‌کرد و پاسخ می‌داد. یکی از دوستان خوبم که در تیم مایکل کار می‌کرد می‌گفت مهم نیست که پرسش چقدر پیش پاافتاده باشد او همیشه به طرز تعجب‌آوری محترمانه رفتار می‌کند و هر سوالی را مورد ملاحظه قرار می‌دهد.با ثابت شدن این موضوع که او مشکلاتی که مطرح می‌شود را برطرف می‌کند و به افراد حمله نمی‌کند در نهایت فرهنگی ایجاد شد که افراد او را مستقیما به چالش می‌کشیدند. به مرور زمان جعبه نارنجی خالی شد. وقتی افراد مشکلی داشتند مستقیما مطرحش می‌کردند و با او در میان می‌گذاشتند.پاک‌سازی مدیریتیشرکت‌های مهندسی نرم‌افزار اغلب به طور دوره‌ای پاک‌سازی انجام می‌دهند. به این شکل که به طور مرتب هرکسی در تیم مهندسی کارش را روی موضوعات جدید متوقف می‌کند و باگ‌های قدیمی را برطرف می‌کند. شما هم می‌توانید برنامه‌ی مشابهی را برگزار کنید. افراد با ملحق شدن به این برنامه موارد مدیریتی آزاردهنده را اولویت‌بندی می‌کنند. برای مثال اگر خیلی طول می‌کشد که گزارشات هزینه تایید شوند، یک باگ مدیریتی ثبت کنید. اگر بررسی‌های عملکرد در زمان‌های نامناسبی از سال انجام می‌شوند یک باگ مدیریتی ثبت کنید. اگر سیستم ارتقا ناعادلانه به نظر می‌رسد یک باگ مدیریتی ثبت کنید و به همین ترتیب پیش بروید.می‌توانید به دیگران اجازه دهید به باگ‌های دیگران که مشکل آن‌ها هم هست رای دهند. آن‌ها را مجبور کنید تا فعالیت‌های معمولشان را متوقف کنند و روی حل کردن مشکلات مدیریتی که بیشترین ضربه را به سازمان می‌زنند تمرکز کنند.بعضی از این تکنیک‌های نمایشی ممکن است زاید به نظر برسند اما اگر در تلاشید که یک فرهنگ خوب از بازخورد ایجاد کنید این تکنیک‌ها می‌توانند در راستای اولویت بخشی به بازخورد به کار گرفته شوند.نظرخواهی از کارمندان و نظرسنجی‌های آنلایننظرخواهی از کارمندان و نظرسنجی‌های آنلاین می‌توانند روش‌های خوبی برای دریافت بازخورد اضافی از افراد باشند اما جایگزین صحبت با افراد و گرفتن بازخورد از طریق مکالمات فردی نیستند.یک نظرسنجی تعاملی خوب می‌تواند به شما بگوید که در کجا به دنبال مشکلات بگردید اما خود مشکل یا چرایی وجود مشکل را مشخص نمی‌کنند. تحقیقات برای شرکت‌ها سیستم‌ هشدار اولیه هستند؛ مانند سیستم تشخیص دود در خانه‌ها. اما از آن‌ها برای شناسایی حوزه‌هایی جهت گفتگوی بیشتر استفاده می‌شود نه جایگزینی برای صحبت با افراد.اگر تجربه‌ای در استفاده از این تکنیک‌ها یا روش‌های دیگر برای گرفتن بازخورد از تیمتان داشته‌اید با ما و خوانندگان به اشتراک بگذارید. [1] Fred Kofman[2] Conscious Business[3] Andy Grove[4] BILL Berry[5] Tacoma Power[6] Michelle Peluso[7] Gilt[8] Michael Dearing