چگونه در توسعه محصول به «تمرکز» برسیم؟!

شاید بیشترین شهرت «فیجی سایمو» معاون محصول فیسبوک به‌دلیل توانایی شگرف او در درگیرشدن با تعداد زیادی پروژۀ مهم بدون ازدست‌دادن تمرکز (Focus) باشد. سایمو در فیس‌بوک تیمی با بیش از چهارصد مدیر محصول و مهندس دارد.فیجی سایمودو سال پیش در دوران بارداری، تمرکز در کار سایمو نمود خیلی بیشتری داشت ؛ چون به‌دلیل دوربودن فیزیکی از محیط کاری، مجبور بود فقط برای مسائل ضروری وقت بگذارد. سایمو با حذف هر مسئلۀ غیرضروری، توانست بر مهم‌ترین اولویت‌های استراتژیک تمرکز کند. او این دوران را بسیار بهره‌ورتر از دورانی که در دفتر کارش بوده، می‌داند!سایمو می‌گوید اعضای شرکت فیس‌بوک، این فرصت را دارند که در صنعتی کار کنند که در آن فرصت‌های عالی و در دسترس زیادی ببینند. وسوسه‌کننده است که به همۀ آن‌ها بپردازند؛ ولی پرداختن به همۀ آن‌ها محال است. تنها آدم‌ها نیستند که ممکن است تمرکز خود را از دست دهند، محصولات نیز این چنین هستند.«هرچقدر هم که باتجربه و باهوش باشید، به‌سادگی ممکن است در نهایت به محصولات فرانکشتین برسید؛ چون می‌خواهید به همۀ اهداف در آن واحد دست یابید، بدون اینکه درک روشنی از مهم‌ترین هدف داشته باشید.»سایمو تأکید می‌کند تمرکز این نیست که به‌صورت هم‌زمان چند کار انجام ندهید؛ بلکه تمرکز یعنی واقعاً بفهمید می‌خواهید به چه برسید و فعالیت‌های خود را کاملاً حول آن شکل دهید.در این مصاحبه، او تکنیک‌ها، اقدامات، عادت‌ها و دیدگاه‌هایی را که باعث تمرکز خودش و تیمش شده، بیان می‌کند.تمرکز روی مقصود کارتمرکز یعنی انجام کارها با مقصودی شفاف و کسب اطمینان از اینکه همۀ تصمیم‌هایمان منطبق بر مقصودمان است.سؤال‌هایی که برای یافتن تمرکز در پروژه می‌توان پرسید:۱. مسئلۀ اصلی که این محصول آن را حل می‌کند، چیست؟۲. کسانی که ما این مسئله را برای آن‌ها حل می‌کنیم، چه کسانی هستند؟۳. می‌خواهیم محصول ما چه احساسی را به‌وجود آورد؟۴. آیا این پیاده‌سازی خاص هم‌راستا با مسئله‌ای است که حل می‌کنیم؟۵. آیا این محصول یا قابلیتی است که احتمالاً با موفقیت مشکل را حل می‌کند؟سایمو این سؤال‌ها را در جلسه‌های هفتگی بازبینی محصولات می‌پرسد. خیلی مهم است که این پرسش‌ها در ابتدای هر پروژه پرسیده شوند و پاسخ‌های کاملی به آن‌ها داده شود؛ ولی ادامۀ پرسیدن آن‌ها در طول پروژه کمک می‌کند که پروژه به‌صورت ناخودآگاه از مسیر خود خارج نشود.«من قبل از پرداختن به مشخصات محصول و نحوۀ پیاده‌سازی، زمان زیادی را اختصاص می‌دهم که مطمئن شوم مقصود (intent) کاملاً شفاف است.»برای حفظ تمرکز جمعی، تیم‌های محصولی سایمو در فیس‌بوک، بر مبنای مقصود کارشان سازماندهی شده‌اند، نه نام اولیۀ آن‌ها یا برچسب پروژه‌شان یا حتی چشم‌انداز محصول.برای نمونه، سایمو تیمی داشته که «روی مسئلۀ کمک به سلبریتی‌ها برای ارتباط نزدیک با مخاطبانشان» متمرکز بوده‌اند. از موارد بسیار مهمی که تیم دربارۀ آن پژوهش می‌کرده، محصولی با هدف سؤال‌وجواب بوده که به سلبریتی‌ها کمک کند به طرفدارانشان به‌صورت متنی پاسخ دهند. اما این تیم در گفت‌وگو با سلبریتی‌ها متوجه می‌شوند که اکثر آن‌ها پاسخ ویدئویی را جذاب‌تر و بهره‌ورتر می‌دانند. این موضوع انگیزۀ اولیۀ ایجاد فیس‌بوک لایو (live) می‌شود. اگر آن‌ها به‌جای مسئله، بر محصولی که در ذهن داشتند، تمرکز کرده بودند، احتمالاً به تمرکز روی ابزارهایی که پاسخ‌دهی به سؤال‌ها را ساده‌تر می‌کند، ادامه می‌دادند؛ اما بعد از آن گفت‌وگوها، آن‌ها توانستند فرصت مهم‌تری را برای خلق روش ارتباطی کاملاً جدیدی میان سلبریتی‌ها و مخاطبانشان پیگیری کنند. اگر تیم بر اساس محصولش، یعنی سؤال‌وجواب، تعریف می‌شد، احتمالاً نسبت به حرکت به‌سمت راه‌حل بسیار بهتر، یعنی ویدئوی زنده، بسیار بسته‌تر عمل می‌کرد.با درنظرگرفتن نتیجۀ مدنظر به‌عنوان ستارۀ قطبی خود، تیم‌های محصولی دیگر از ابتدا با «محصولات» یا «قابلیت‌های» احتمالی که می‌توانند بسازند، محدود نمی‌شوند. بلکه رها می‌شوند که بچرخند و نوآورانه فرایند را ادامه دهند تا زمانی که بهترین راه‌حل ممکن را بیابند؛ حتی اگر راهی باشد که در ابتدا اصلاً به ذهنشان نرسیده باشد.تمرکز به‌معنی سفر در خطی مستقیم نیستتمرکز به‌معنی اینکه بدون هیچ تغییر مسیری به‌سمت هدفی بروید، نیست. تمرکز یعنی توجه فزاینده‌ای کنید به اینکه چگونه باید در هر زمان پروژه را جهت‌دهی کرد. در طول مسیر تغییرات کوچک و زیاد بسیار ساده‌تر از تغییرات بزرگ هستند. ولی قبل از انجام این تغییرات کوچک، لازم است که ضرورت تغییر را تشخیص دهید. این تشخیص نیازمند تفکر مداوم، آگاهی از خود و تمایل به چرخش هنگام پدیدارشدن اطلاعات جدید است.«وقتی وضعیت شما تغییر می‌کند، تمرکز شما نیز باید تغییر کند؛ ولی وقتی خیلی مشغول باشید (که همۀ ما هستیم)، وقت نمی‌کنید بررسی کنید که آیا مقاصدتان همچنان صحیح هستند و آیا تصمیم‌هایی که می‌گیرید همچنان در راستای این مقاصد هستند؟!»شما باید به‌صورت مستمر دو سؤال کلیدی را از خود بپرسید:۱. آیا این اهداف و مقاصد همچنان صحیح هستند؟۲. آیا تصمیم‌های اخیر من هم‌راستا با این هدف‌ها هستند؟سایمو در تقویم خود هر هفته زمانی را برای ارزیابی هدف‌ها و اقدام‌های خود در نظر می‌گیرد. در این زمان‌ها، او تمامی تصمیم‌های مهم هفتۀ گذشته و جلسه‌های تشکیل‌شده را بررسی می‌کند تا ارزیابی کند آیا آن‌ها منطبق با آنچه به‌دنبالش بوده، هستند؟ سایمو صبح اول هر هفته بین سی تا شصت دقیقه از تقویم خود را اختصاص می‌دهد به اینکه مطمئن شود اقداماتش هم‌راستا با مقاصدش است.این جلسه‌های هفتگی دستورجلسۀ زیر را دارند:۱. فهرست‌کردن اولویت‌های اصلی سازمان؛۲. بررسی اینکه اولویت‌های شخصی‌مان برای هفته همچنان هم‌راستا با اولویت‌های کلان است؛۳. بررسی هرگونه اطلاعات جدید که موجب تغییر در اولویت‌ها می‌شود؛۴. مقایسۀ اولویت‌ها و تخصیص زمان، جلسه‌ها و تعهدات ما؛۵. ایجاد هرگونه اصلاحات لازم در برنامه‌های تقویم برای اینکه اولویت‌های شما را بهتر نشان دهد؛۶. توجه به هر تغییر در اولویت‌ها که تیم شما را متأثر می‌کند و نیازمند مراوده با تیم است.«تمرکز واقعی یعنی هم‌راستاشدن با هدفتان، چه هدف شما در هر پروژه، چه هدف متعالی‌تر شما در زندگی. وقتی که اقدام‌ها نشان‌دهندۀ هدف‌ها باشند، شما هم‌راستا با مأموریت شخصی خود هستید. فقط آن وقت است که واقعاً می‌توانید بدرخشید.»«ابتدای هفته من به جلسه‌های زیادی که در طول هفته دارم، نگاه می‌کنم و برای هرکدام، دستورجلسه‌ای شفاف از چیزی که به‌صورت شخصی یا گروهی می‌خواهم از آن جلسه به‌دست بیاورم، می‌نویسم. با این شیوه در طول هفته که از جلسه‌‌ای به جلسۀ دیگر می‌روم، می‌دانم که اهدافم چیست. در واقع فهرستی از برایند‌های مطلوب جلسه و درک اولویت‌ها، باعث می‌شود که اولویت‌ها و اقدام‌های تیم هم‌راستا بماند.»«جلسه‌های صبح اول هفته با خودم، مشخص‌کنندۀ نکته‌هایی است که می‌خواهم به تیمم منتقل کنم. به‌هرحال تیم من هستند که کمک می‌کنند هدفم به دیگر بخش‌های سازمان گسترش یابد. وقتی که مدیر یا رهبر هستید، انتقال مستمر اولویت‌هایتان به تیمتان کاری مهم و کلیدی است. تیم باید با هرگونه تغییر اولویت‌هایتان منطبق شود.»هدفمند بودن، یکپارچگی نهایی در رهبری است. یعنی ارزش‌ها و مقاصدتان را شفاف بیان کنید؛ سپس پولتان را جایی خرج کنید که حرفش را زده‌اید.وقتی که سایمو و تیمش موفقیت اولیه «لایو» را مشاهده کردند و اولویت اولشان پرداختن به لایو شد، اقداماتشان نیز باید مؤید این موضوع می‌شد. به‌همین دلیل، تصمیم گرفتند پروژه‌های دیگر را متوقف کنند و در یک هفته بیش از صد مهندس را به تمرکز روی توسعۀ لایو منتقل کنند. «این تغییر بزرگی است؛ اما اگر شما فکر کنید برخی تغییرات این‌چنینی غیرممکن هستند، فرصت‌ها را از دست می‌دهید.»چه مدیر شرکت نوپای کوچکی باشید و چه بخش بزرگی از شرکتی عظیم را هدایت کنید، جایی که خودتان و افراد را قرار می‌دهید، همیشه از نشانه‌های مهم بروز تمرکز شماست. نحوۀ تخصیص نیروها همواره باید بررسی شود و هم‌جهت با مقصودی باشد که می‌خواهید به‌دست آورید.به‌صورت هفتگی این سؤال‌ها را از خود بپرسید تا ببینید آیا تخصیص نیروها و سایر منابع مبتنی بر اولویت‌های شما هستند؟۱. آیا افراد کافی در این پروژه داریم؟۲. آیا افراد مناسب را در این پروژه داریم؟۳. چه جاهایی باید کوتاه بیاییم تا پاسخ دو سؤال قبلی، «بله» بشود؟دقت کنید که فرق یک تغییر با یک تکان مهارنشده و خشن، این است که در اولی همه، مقصود پشت آن تغییر مسیر را می‌دانند. باید اهمیت و نیت تغییرها برای همه روشن شود. برای تغییر با هدف ایجاد «لایو»، سایمو همۀ صد نفر را در اتاق جمع کرد و با داده نشان داد که این قابلیت چه فرصتی را فراهم می‌کند. به‌علاوه همۀ پروژه‌های فعال آن زمان را بررسی و مقایسه کرد تا نشان دهد چرا باید برای به‌دست‌آوردن فرصتی مهم‌تر، آن‌ها را کنار گذاشت.«تنها راه این میزان انعطاف‌پذیربودن، ساخت فرهنگی است که تغییر را کاملاً پیش‌بینی‌شده و پذیرفتنی می‌کند. این چیزی است که درد این لحظه‌ها را کمتر می‌کند. شما این فرهنگ را از این طریق به‌وجود می‌ آورید که افراد را مسئول یک مسئله بگذارید و نه یک محصول. به‌علاوه باید به‌طور مستمر تأکید کرد که در بازاری فعالیت می‌کنید که فرضیه‌ها تغییر می‌‌کنند و این موضوع مشکل نیست. همچنین اشاره کنید که محصولات برای دیدن بازخورد اولیه و اصلاح مسیر متناسب با آن باید هرچه سریع‌تر عرضه شوند. اگر شما همۀ این کارها را بکنید، سازمانی ایجاد می‌کنید که تغییر را جذب می‌کند و این حیاتی است.»ایجاد شرایط ایدئال برای تمرکز«تقویم من قدرتمندترین ابزارم برای جاری‌سازی اولویت‌هایم است. مهم است که شما دربارۀ نحوۀ صرف زمان خود پیش‌فعال باشید. به‌جای اینکه آن را در اختیار دیگران قرار دهید.»هر سه ماه سایمو تقویم خود را بررسی می‌کند تا ببیند چند درصد از زمانش صرف هر پروژه شده، چند درصد صرف جلسه‌ها با افراد، چند درصد صرف جلسه‌های بزرگ، چند درصد صرف جذب افراد، چند درصد صرف مدیریت افراد و چند درصد صرف ساخت محصولات شده است. سپس اهدافی برای متناسب‌سازی این بخش‌ها برای سه‌ماهۀ بعد تنظیم می‌کند. او دقت می‌کند که بخش‌بندی زمانش مؤید اولویت‌هایش باشد. همچنین در این بررسی، می‌توان جلسه‌های مستمری را که دیگر در جهت اهداف بااولویت مفید نیستند، حذف کرد.معمولاً «مسائل فوری» در طول هفته ظاهر می‌شوند و به‌جای مسائلی که می‌خواستید بر آن‌ها تمرکز کنید، تقویم شما را پر می‌کنند. به این صورت شما دچار شلوغی بیش از حد و در نهایت فرسودگی کامل می‌شوید. درحالی‌که اکثر این مسائل غیرضروری هستند. «مسائلی که واقعاً فوری باشند و باید برای آن‌ها تمرکز خود را از اولویت‌های استراتژیک خود دور کنید، بسیار کمیاب هستند.»داشتن «موضوع زمینۀ (Theme)» خاص برای هر هفته، کمک می‌کند که راحت‌تر متوجه شوید چه چیزی واقعاً مهم است و تشخیص دهید کدام یک از جلسه‌های پیشنهادی به‌اندازۀ کافی با اولویت‌های شما هم‌راستا نیست تا در تقویم آن هفته قرارش دهید. منظور سایمو از «موضوع» یک موج مشخص بهره‌وری مانند تحلیل داده برای گرفتن تصمیمی مشخص، تنظیم داستان برای هر محصول، بررسی عمیق‌تر طراحی‌های حوزه‌ای خاص، ساخت دستۀ مشخصی از قابلیت‌ها و آزمایش‌های کاربردی است.درست است که نمی‌توانید به دعوت به جلسه‌ها یا ایمیل‌های دریافتی پاسخ ندهید؛ ولی می‌توانید تقویم خود را به شکلی تدافعی‌تر و پیش‌فعالانه مدیریت کنید. مثلاً می‌توانید پاسخ دهید که این هفته روی فلان موضوع متمرکز هستید و اگر این مسئله فوری نیست، بررسی آن را به هفتۀ بعد موکول کنیم؛ یا اگر به کمی زمان احتیاج دارید، می‌توانید بگویید که در حال حاضر کاملاً روی فلان موضوع متمرکز هستید، بنابراین اگر مسئلۀ جدید از طریق ایمیل بیان شود، شما به آن پاسخ خواهید داد. یا می‌توانید پاسخ دهید که این هفته باید کاملاً روی فلان موضوع متمرکز باشید و اگر نیاز به پاسخ فوری راجع به مسئلۀ جدیدی وجود دارد، به فلان مدیر مرتبط دیگر که تمرکزش روی آن موضوع است، رجوع شود. البته این واگذارکردن مسائل مبتنی بر توانمندسازی مدیران دیگر بر مبنای اولویت‌های آن‌هاست و نه صرفاً رد کردن امور.برای اینکه اطلاع از اولویت‌های یکدیگر میان همه شفاف باشد، اولویت‌ها به‌صورت مستمر در جلسه‌هایی در ابتدای هفته مرور می‌شوند. به‌این‌ترتیب همه از اولویت‌های جاری کل سازمان، مدیر ارشد بخش و هر بخش زیرمجموعۀ او آگاه می‌شوند. پس از این جلسه‌های جمعی، سایمو جلسه‌هایی یک‌به‌یک دارد تا اولویت‌های اعضای دیگر تیم و نحوۀ مواجهۀ آن‌ها با اولویت‌ها را دریابد. پس از دریافتن هر اولویت مهم، قدم بعدی پرسیدن این سؤال است که چه کاری باید انجام شود تا فلان پروژه سریع‌تر پیش رود؟«معمولاً پاسخ این است که باید روی آن بیشتر وقت بگذاریم. در این صورت سعی می‌کنیم همۀ مسائل دیگری که ممکن است حواس تیم را از این اولویت پرت کند، بررسی کنیم و کنار بگذاریم. همۀ این‌ها ممکن است کاملاً واضح به‌نظر برسند؛ ولی من آدم‌های زیادی دیده‌ام که نظم مدنظر برای انجام این فرایند را نداشته‌اند و در انتها در وضعیتی قرار گرفته‌اند که اولویت‌های خود را می‌دانند، ولی با تخصیص جدی زمان و انرژی خود، به پیشبرد آن‌ها نمی‌پردازند.»تمرکز روی اولویت‌ها به‌معنی ایجاد نقاط عطف برای خودتان است که می‌تواند از طریق جلسه‌های هفتگی با خودتان، سازمانتان و مدیرتان باشد که منجر به افزایش اقدام‌هایی شود که به دستیابی به مقاصدتان کمک می‌کنند.برنامه‌ریزی برای حواس‌پرتی‌های بالقوهوجود چند جلسه یا مسئله که کسی دیگر نمی‌تواند بررسی‌شان کند، یا امکان به‌تعویق‌انداختن آن‌ها وجود ندارد، چاره‌ناپذیر است؛ ولی همین‌ها نیز نباید باعث به‌هم‌خوردن تمرکز شما شوند. برای کاهش این زمان‌ها می‌توان راهکارهای مختلفی درنظر گرفت. برای نمونه، سایمو سعی می‌کند تا حد امکان جلسه‌های خود را کوتاه تنظیم کند؛ به‌نحوی که جلسه‌های فردبه‌فرد او به‌صورت پیش‌فرض پانزده دقیقه است که غالباً برای بیان موضوع و نتیجه‌گیری کافی است. همچنین برای مسائل پیش‌بینی‌نشده، می‌توان ساعت‌هایی مشخص در روز یا هفته را از پیش درنظر گرفت.«نمی‌خواهم بگویم استاد تمرکز و برنامه‌ریزی هستم. تمرکز روی مقصد مانند الماسی است که باید آن را صیقل دهید و خالص کنید تا واقعاً بدرخشد. اما زمانی که کاملاً درگیر مسئله‌ای هستم که روی آن تمرکز کرده‌ام، وقتی که تقویمم متناسب با تمرکزم است، وقتی که تصمیم‌هایم متناسب با تمرکزم است و همۀ این‌ها هم‌راستا هستند، زمانی است که بیش از همه بهره‌ور و کارآمد هستم.»«تمرکز روی مقاصدم چیزی است که قدرت من ناشی از آن است. تصور کنید چه چیزهای بزرگی ممکن است به‌دست آورید، وقتی که هر ذرۀ انرژی شما برای رسیدن به اهدافتان به‌کار می‌رود؛ شما می‌توانید یک نیروی قدرتمند و غیرقابل توقف شوید!»این نوشتار بر اساس مصاحبه‌ای با «فیجی سایمو» از مدیران ارشد محصول فیس‌بوک تهیه شده است. متن کامل و اصلی مصاحبه اینجا در دسترس است.