49: مدیریت علمی

اکثرا وقتی حرف از مدیریت می­شه، آدما فکر می­کنن که مدیریت ینی اینکه یه آدمی می­شینه همینجوری از سر شکم سیری یه سری تصمیم می­گیره و بقیه هم باید اجرا کنن. مدیرها هم فکر می­کنن اون چیزی که باید بهش اتکا کنن عقل و منطق خودشونه و اون چیزی که اسمش رو می­ذارن شم مدیریت، یا مثلا شهود یا غریزه یا این چیزا. فکر می­کنن چون یه کاری رو قبلا انجام دادن و به نظرشون خوب جواب داده باید الانم تکرارش کنن. این میشه که تصمیمات اشتباه بزرگی می­گیرن و کلا هزار مدل بدبختی به بار میارن. توی این اپیزود می­خوایم بریم در مورد مدیریت با روش علمی حرف بزنیم. به قول نویسنده Scientific management. مهم نیست امروز مدیر هستیم یا نیستیم. هممون یه روزی، یه جایی مجبوریم یه سری چیز رو مدیریت کنیم. اکثرمون تا آخر عمر قرار نیست نفر آخر هرم جایی که کار می­کنیم باشیم. بالاخره وظیفمون یه روزی این میشه که یه سری آدم رو مدیریت کنیم و برای همین خوبه که از اول روش درست مدیریت رو یاد بگیریم تا بتونیم هم خوب کارمون رو انجام بدیم و هم سریعتر پیشرفت کنیم.نوشته‌ای که می‌خونید، متن اپیزود چهل ونهم پادکست کارکست هست. این قسمت و اپیزودهای جدید کارکست رو می‌تونید از وبسایتمون ،کست باکس،اپل،گوگل،اسپاتیفای،ناملیک گوش کنید.مقاله‌ی این اپیزود باز هم از هاروارد بیزینس ریویو انتخاب شده و توی ماه می ۲۰۲۲، یعنی حدود ۳ ماه پیش از انتشار اپیزود، منتشر شده. نویسنده‌های این اپیزود Stephan tomke و Gary Lovemanهستن که هردو هم استادهای دانشگاه هارواردن. قبل اینکه شروع کنم حرف‌های مقاله رو، بگم که اصلا چرا برای من جالب بود این مقاله. وقتی می­خواستم مدیریت بخونم با چندنفری مشورت کردم، اینا همه می­گفتن مدیریت یه چیز تجربیه، یادگرفتنی نیست و از اینجور حرفا. من در نهایت تصمیم گرفتم مدیریت بخونم و دیدم که ای بابا، شوندصد سال تجربه‌ی انباشته‌ی مدیریت داره بشر، بعد ما میایم مدیریت رو خلاصه می­کنیم به تجربه‌ی ناقص و کوتاه خودمون. یه بخش مهمی از این تجربه‌ی انباشته‌ی مدیریت اینه که به عنوان یه مدیر چطوری تصمیم بگیریم. هزاران تصمیم شاید در مورد یه موضوع بشه گرفت که همشون درست و مناسب به نظر میان ولی تعداد کمیشون واقعا درست و مناسبن. اینکه چجوری تصمیم بگیریم یه چیزیه که بهمون یاد ندادن. منم از هر فرصتی برای اینکه یادبگیرم چطوری بهتر فکر کنم استفاده می­کنم. شاید موضوع این اپیزود شبیه اپیزود قبلی به نظر بیاد ولی از پایه و اساس فرق می­کنن باهم. حالا جلوتر که بریم متوجه می­شید چرا.یه یادآوری هم بکنم که شبکه‌های اجتماعی مارو دنبال کنید، اگر دوست دارید از پادکست حمایت کنید جاش صفحه‌ی حامی باش مائه. و در نهایت، اگر دوست دارید اسپانسر کارکست بشید، بیاید که باهم حرف بزنیم. دیالوگمون رو با ۲-۳ تا کسب و کار عالی شروع کردیم و خوشحال می­شیم با آدم‌های بیشتری حرف بزنیم.دیگه حرف و قصه رو طولانی نکنم. بریم سراغ اصل مقاله!افتضاح بزرگ من همیشه کارم رو با همین روش موفقیت آمیز انجام دادم و هیچوقت هم به این فکر نکردم که یه جور دیگه انجامش بدم. این جمله‌ای که معمولا از مدیری که یه افتضاح به بار آورده می­شنویم. تازه وقتی اون افتضاح بزرگ به بار میاده که اگه مدیر تازه مدیر خوبی باشه به این فکر می­کنه که چی شد که این اتفاق افتاد؟ اکثر کسایی که من می­بینم حتی به این فکر نمی­کنن که چی شد و اشتباه خودشون رو میندازن گردن دیگران. ما توی این اپیزود با اونایی که اشتباهشونو میندازن گردن این و اون کار نداریم. وقتی مدیرها به این فکر می­کنن که چی‌ شد، متوجه می­شن که یه سری فرضیه داشتن که اینها رو کلا هیچوقت توی زندگی تست نکردن و چندبار که اتفاقی که افتاده، مناسب بوده به این نتیجه رسیدن که این فرضیه‌ها درستن. ته داستان رو ولی نگاه کنی این بوده که فرضیه درست نبوده و یه جایی بالاخره خر مدیر عزیزمون رو گرفته. نویسنده‌های داستان یه هتل و کازینویی رو تعریف می­کنن توی لس آنجلس توی دهه‌ی ۲۰۰۰ تا ۲۰۱۰. یکی از نویسنده‌ها توی این هتل مدیرارشد اجرایی بوده و یه تیمی رو استخدام کرده بوده که با بررسی دیتا ببینن اوضاع تبلیغات شرکت چطوره. باور سنتی توی بازار هتل و کازینو این بوده که ارزون کردن اتاق‌ها، دادن غذای رایگان و تخفیف برای خرید از فروشگاه‌ها سه تا عامل اصلی هستن که باعث میشن مشتری‌ها یه هتلی رو انتخاب کنن. اگه این سه تا معیار رو افزایش بدی باعث می­شه اتاق‌های بیشتری رو بتونی اجاره بدی. تیم میاد شروع می­کنه به تحقیق کردن روی این داستان. این رو هم بگیم که نویسنده خودش اقتصاد خونده، برای همین کلا براش بدیهی بوده که باید بیایم تاثیر پارامترهای مختلف رو قبل از خرج کردن یه عالمه پول اندازه بگیریم. اینکه بیایم خروجی کلی رو نگاه کنیم خیلی اطلاعات بدردبخوری بهمون نمی­ده. چیزی که اصلا توی صنعت کازینو استاندارد نبود. همه میومدن فقط خروجی تبلیغ رو بررسی می­کردن. نتیجه‌ی این تحقیق این شد که دادن تخفیف برای فروشگاه‌ها تقریبا هیچ تاثیری نداره و میشه پولش رو خرج کارهای دیگه مثل تخفیف دادن روی قیمت هتل کرد که باعث میشه هم تعداد اجاره رو زیاد بکنه و هم سود رو بالا ببره!از ۲۰۰۵ به بعد این هتل شروع کرد این مدل مبتنی بر داده رو توی جاهای دیگه هم استفاده کنه. مثلا یه چیزی که الان به نظر شخص من مسخره میاد اینه که فکر می­کردن چون مشتری‌ها برای عدالت و شفافیت ارزش قائلن خوبه که صف رستوران لاکچریشون اینطوری باشه که آدما بیان فیزیکی صف وایسن. بعد دیدن نه بابا مردم همچین عاشق صف هم نیستن. هرکی می­رفت جلوش بهش یدونه ازاین دستگاه­هایی که چراغ میزنه وقتی غذا آماده میشه می­دادن. گفتن برید ۱۰ دقیقه قبل از اینکه نوبتتون بشه این دستگاهه چراغش روشن می­شه. نتیجه شد اینکه ملت توی این زمانی که منتظر نوبتشون بودن یا می­رفتن خرید می­کردن یا قمار می­کردن، کلی درآمد اضافه شد به هتل. یه تعداد کمی هم بیخیال این می­شدن که صبر کنن ولی برآیندش برای هتل کلی مثبت بود. با گذر زمان این اتفاقات باعث شد که توی هتل ذهنیت کنجکاوی به وجود بیاد. آدما هی باخودشون فکر کنن چی رو چطور می­تونن بهتر کنن. دیگه اینکه فلان چیز استاندارد صنعت ماست، باعث نمیشد که آدما به چالش نکشنش و همه تلاش می­کردن سوراخ‌های منطق رایج رو پیدا کنن.چالشحالا شاید از خودتون بپرسید اگه به چالش کشیدن انقدر چیز ارزشمندیه، چرا اکثر مدیرا تلاش نمی­کنن آدما رو به این سمت ببرن که اتفاقات رو به چالش بکشن؟ نویسنده‌ها می­گن ما چند دهه تحقیق کردیم و تهش به این رسیدیم که مشکل اینه که اکثر مدیرها اصلا متوجه نمی­شن دارن اشتباه می­کنن چون با نگاه علمی به مسائل نگاه نمی­کنن. این میشه که یه عالمه فرصت فوق‌العاده رو می­سوزونن. اکثر مدیرها نسبت به اینکه پروژه‌های تحقیقاتی تعریف کنن مقاومت می­کنن و با وجود تحقیقات گسترده‌ای که نشون می­ده تصمیم گرفتن بر اساس شهود چه خطراتی داره باز هم میان تصمیمات شهودی زیادی می­گیرن. منظورمون این نیست که شهود چیز بدیه ها، منظورمون اینه که فقط روی شهود تکیه کردن خطرناکه. حتی یه وقتایی این تکیه کردن به شهود تا حدی زیاد می­شه که وقتی اطلاعات کامل داریم که دارن اشتباه می­کنن باز هم اشتباهشون رو قبول نمی­کنن.مقام بالا نتیجه‌ی تجربه‌ی زیاده!؟یه قدم از این هم جلوتر میره داستان. چطوری؟‌ مدیرها عادت دارن که تصمیم درست رو بگیرن. حالا اگر تحقیقات نشون بده داشتن اشتباه می­کردن ممکنه به اعتبارشون لطمه بخوره. آدما معمولا فکر می­کنن که رشد توی شرکت و داشتن مقام بالا نتیجه‌ی تجربه‌ی زیاده و با توجه به این تجربه انتظار دارن که مدیرها تصمیم درست بگیرن و این تصمیم اشتباه گرفتن ضربه‌ی زیادی به اعتبار مدیر ممکنه بزنه. اینم میشه دلیل دومی که مدیرها خیلی طرفدار تحقیقات نیستن! تازه مدیرهای ارشد معمولا توی این چرخه‌ی فیدبک مثبت گیر میفتن که یه سری آدم چاپلوسیشون رو می­کنن و هی بهشون می­گن چه تصمیم عالیی گرفتی. برای همین حتی فکر نمی­کنن خیلی وقتا که ممکنه در حال اشتباه باشن. در مقابل، استفاده از روش علمی نیاز به فروتنی داره و وقتی با مشکلات مواجه می­شیم لازم داریم که یه نگاه دقیق و مبتنی بر شواهد داشته باشه نه اینکه صرفا بر اساس شهود و احساس تصمیم بگیریم.وقتی با روش علمی فکر کنیم، متوجه می­شیم که آدم­ها هم خطاهای شناختی دارن هم خطاهایی توی قضاوتشون هست . ممکنه فرضیاتی که ناقص یا اشتباه هستن رو باور کنن. وقتی علمی عمل می­کنیم، به صورت خستگی ناپذیری پیش­فرض‌هامون رو بررسی میکنیم و اگه شواهدی در مورد اشتباه بودنشون پیدا کنیم، عوضشون می­کنیم. از اینجا به بعد مقاله میخوایم ۵ تا المان روش علمی رو بررسی کنیم که شدیدا توی کار مدیریت بدردبخورن!به چیزی که فکر میکنیم درسته شک کنیم...ما در مورد استارتاپ هم که حرف می­زدیم، موضوعات مشابه به چیزی که داریم اینجا می­گیم رو گفتیم. توی اپیزود ۱۶ بود. ولی خب اونجا با دید مخصوص به استارتاپ گفتیم. اینجا کلی تر می­گیم. خب بریم موضوع اول. اینکه شکاک با دانشی باشیم. حالا ینی چی؟ ینی به چیزی که فکر میکنیم درسته شک کنیم و سعی کنیم در موردش اطلاعات بدست بیاریم. مثلا چندتا فرضیه‌ی شبیه به هم پیدا کنیم، بعد سعی کنیم بفهمیم کدوم درسته کدوم درست نیست. برای یه مشکلی یا یه مسئله‌ای. باید شروع کنیم پیشفرض‌هامون رو به چالش بکشیم و تخصص رو به مراتب قدرت برتری بدیم. حالا ینی چی؟ ینی بیایم هی بپرسیم چرا فکر می­کنیم فلان چیز درسته؟ چه شواهدی داریم که درستی این موضوع رو نشون می­ده. کلی مثال از تاریخ پیشرفت‌های بشر وجود داره که نشون میده این شکاک بودن چقدر بدردمون خورده. داستان سونی کلا خیلی قشنگه. اگه در جریانش نیستید توی فصل ۱۰م از پادکست Acquired واقعا قشنگ داستان این شرکت رو تعریف می­کنه. آدم عشق می­کنه. از جنگ جهانی دوم شروع می­کنه میاد تا امروز. لینکش رو توی توضیحات اپیزود می­ذارم براتون. حالا خلاصه. توی سال ۲۰۱۱ مدیرعامل سونی عوض می­شه. باور مدیر قبلی این بود که باید سونی تعداد زیادی تلویزیون بفروشه و با این روش می­تونه سودده باشه توی بازار. مدیرعامل جدید میاد یه دیتاسانتیست استخدام میکنه، میگه آقا بیا حساب کتاب کن، ببین ما باید چیکار کنیم. وقت می­ذاره این طرف می­بینه آقا باید ۴۰ میلیون تا تلویزیون بفروشیم سالی تا سودده بشیم. چندتا می­فروختن اون موقع؟ ۱۵ میلیون. مدیرها هم که هی می­دیدن نمی­رسن به سود، تخفیف و اینا می­زدن، ضرر رو بیشتر و بیشتر هم می­کردن. مدیرعامل جدید می­گه تعطیل کنید این اوضاع رو. میاد به مهندس‌ها می­گه شما باید یه تکنولوژی بسازید که من بتونم گرون بفروشم. نصف مدل‌های تلویزیون رو کلا می­ذاره کنار. بعد میاد صادرات به کشورهای درحال توسعه رو هم ۴۰٪ کم می­کنه. هدفش میشه اینکه تلویزیون کمتری رو با قیمت بالاتری بفروشه. بره سراغ بازار تلویزیون‌های درجه ۱. مثل چیزی که ما سونی رو از قدیم بهش می­شناختیم. مدل فروش رو هم عوض می­کنه. میره از شرکت آمریکایی Best Buy یه تیکه فضایی رو توی مغازه‌هاش اجاره می­کنه، بعد توش خودش واحد نمایش و فروش می­زنه، کارمندهای سونی رو می­فرسته توی این فروشگاه‌های زنجیره‌ای که محصول رو بفروشن. بالاخره با این کارا بعد از ۱۱ سال، توی سال ۲۰۱۵ بخش فروش تلویزیون سونی سودده می­شه! به چالش کشیدن این فرضیه که باید تعداد زیادی تلویزیون بفروشن، حسابی به کارشون اومد!این پس شد مورد اول. شکاک باشیم و دنبال پیدا کردن جواب درست.بررسی اتفاقات غیرمنتظره!بریم سراغ مورد دوم. کار دومی که باید بکنیم اینه که اتفاقات غیرمنتظره رو درست و حسابی بررسی کنیم. از دنیای علم که بخوایم مثال بزنیم، پاستور یکی از مثال‌های جالبشه. من مطمئن نیستم اسم بیماری همین باشه که به فارسی می­گم. اسم انگلیسیش Chicken Choleraه. به فارسی انگار می­شه وبای مرغی ولی مطمئن نیستم. خلاصه، آقای پاستور داشته توی سال ۱۸۷۹ روی این بیماری کار می­کرده که ببینه چطوری می­شه درمانش کرد. بعد میره توی تابستون یه سفری، یه استراحتی بکنه، بر که میگرده، میبینه این مریضیه توی آزمایشگاه شدتش کم شده. بعد میان این باکتری ضعیف شده رو میزنن به مرغ، میبینن عه، مرغا دیگه نمیمیرن. یه مریضی سبکی می­گیرن، بعد خوب می­شن. بعد میان باکتری کشنده‌ی اصلی رو می­زنن به همون مرغا، میبینن، عه مرغه دیگه نمیمیره، خوب میشه. این کشف که میکروارگانیسم‌های مرده یا ضعیف شده میتونن جلوی بیماری رو بگیرن، چیزی بود که پاستور برای اولین بار باهاش مواجه شد و باعث شد برای اولین‌بار توی دنیا ما به واکسن دسترسی داشته باشیم، اونم برای بیماری‌های بسیار خطرناک و کشنده.توی دنیای بیزینس هم داستان مشابهه. همین نویسنده‌ی عزیزمون که مدیر کازینو بود، یه روز جلوی در آسانسور منتظر بوده، می­بینه یه آقایی داره با دوستش حرف می­زنه. بعد می­گه من آتلانتیک که می­رم انگار دستگاه‌های قمارشون بهتره، بیشتر بهم جایزه میدن. بعد دوست این آقا هم می­گه آره منم همین تجربه رو داشتم توی آتلانتیک. بعد این آقای نویسنده‌ی الان و مدیر کازینوی سابق، جا میخوره. می­دونسته توی وگاس که کازینوی اینا بوده به صورت متوسط آدما ۹۴.۵٪ پولشون رو پس می­گیرن، در حالی که توی آتلانتیک دستگاه‌ها روی ۹۳٪ تنظیم شدن. تا اون موقع توی کازینو‌ها اصل و اساس این بود که دستگاهی که بیشتر به مردم جایزه بده رو مردم بیشتر دوست دارن و باهاش قمار بیشتری می­کنن. عجیب هم نیست دیگه. ولی اون آقای مدیر اومد دوباره یه کسی رو استخدام کرد برای بررسی موضوع. بعد دیدن ای دل غافل، کسی برای اینکه متوجه بشه که دستگاه وگاس با آتلانتیک فرق داره باید ۸۰هزار بار با دستگاه بازی کنه، این اطلاعات رو باهم تجمیع کنه، تا بعد بفهمه، آهان دستگاه‌های وگاس بهتره. کسی که کلا ۴ بار با دستگاه بازی میکنه اصلا متوجه تفاوت نمی­شه، بستگی داره شانسش چی بگه توی اون مدت. این شد که این یه جنبش وسیعی ایجاد کرد که میشه درصد برد مردم رو خیلی کمتر کرد ولی یه حسی بهشون داد که شانس خوبی برای بردن دارن و باعث شد که بیشتر قمار کنن. این داستان اصلا شد پایه‌ی تصمیمات مدیرهای همه‌ی کازینوها و کلا صنعت رو تغییر داد. مدیرعامل لگو میگه یه بار ما یه اشتباهی کرده بودیم و توی ۱۵ هزارتا از محصول­هایی که فروخته بودیم یه قطعه‌ی کوچیک جا مونده بود. ۵٪ آدما بهمون ایمیل نوشتن که چرا این قطعه توی بستشون نیست. میگه ولی ۵٪ آدما اعتراض می­کنن یعنی یه بخش قابل توجهی از مشتری‌ها ناراضی هستن ولی حال و حوصله‌ی اعتراض کردن ندارن. شکایت‌ها رو باید خوب گوش کرد و دنبال این گشت که مشکل کجاست که این شکایت درست شده.پس مورد دوم شد اینکه اگه یه اتفاق غیرمنتظره‌ای افتاد حتما روش تحقیق کنیم تا بفهمیم داستان از چه قراره؟فرضیه‌هامون باید قابل تست کردن باشنبریم سراغ مورد سوم. فرضیه‌هامون باید قابل تست کردن باشن. علی بندری یه اپیزود خوب توی بی­پلاس در مورد پیش­بینی داره که حرفایی که من اینجا می­خوام بزنم رو خیلی مفصل تر و بهتر می­گه. من اینجا یه خلاصه‌ای می­گم، اگه براتون جالب بود برید سراغ اپیزود ۸۰ بی پلاس. بگذریم، بریم سر حرف خودمون. پیش فرض‌های ما باید تبدیل به فرضیه‌هایی بشن که بشه به صورت کمی تایید یا ردشون کرد. به قول آقای کلوین، اگه چیزی رو با اعداد بتونیم اندازه بگیریم یعنی یه چیزایی در موردش می­فهمیم، ولی وقتی نتونیم اندازه‌گیریش کنیم یعنی دانش ما حتما ناکافی و ناقصه. ما کارمون توی روش علمی اینه که آزمایشی طراحی کنیم که درستی یا غلطی حرفمون رو اثبات کنه. حالا مشکل کجاست؟ اونجایی که وقتی فرضیه‌ی ما دقیق نباشه، نمیشه آزمایشی طراحی کرد که به درستی رد یا تاییدش کنه. بعد از اینکه فرضیه رد یا تایید شد، میاییم یه کمی تغییرش می­دیم و دوباره و دوباره تستش می­کنیم تا برسیم به اون جوابی که می­خوایم. بریم سراغ یه مثال. میگه توی فیزیک برای سالهای سال، باور این بود که فضا از یه ماده‌ای به اسم اتر پر شده و نور نمی­تونه جایی که هیچ ماده‌ای نباشه حرکت کنه. توی سال ۱۸۸۷ دوتا فیزیک دان اومدن تلاش کنن این موضوع رو اثبات کنن. فرضیه‌شون این بود که که اگه همچین ماده‌ای وجود داشته باشه، سرعت نور برای دوتا پرتو نور عمود بر هم باید باهم فرق کنه. میگه اومدن سرعت نور رو توی پرتو‌های عمود بر هم اندازه گرفتن، دیدن نه هیچ فرقی نمیکنه. فرضیه که رد شد، دنیا افتاد دنبال اینکه یه فرضیه‌ی جایگزین درست کنه برای فضا که قضیه‌ی نسبیت انیشتین از همینجا در اومد. از این درک که اون فرض چندین ساله رد شده. توی کسب و کار هم اوضاع همینطوریه. میگه بانک آمریکا دنبال این بود که تجربه‌ی مشتری‌هاش رو بهتر کنه. تصور سنتی این بود که هرچی آدم بیشتر صبر کنه توی صف انتظار بانک کلافه تر میشه. بعد اومدن ۱۰۰۰ تا از مشتری‌ها رو بررسی کردن، متوجه شدن که ۳ دقیقه‌ی اولی که آدم منتظره توی بانک، زمان سریع میگذره ولی ۲ دقیقه‌ی بعدیش، انگار تصور آدم‌ها از خطی بودن زمان بهم میخوره و براشون قد ۵ دقیقه طول می­کشه!. این رو که متوجه شدن، با خودشون فکر کردن اگه بتونیم حواس مردم رو از صبر کردن پرت کنیم چی؟ اوضاع بهتر می­شه؟ اومدن تو یه شعبه یه سری تلویزیون نصب کردن بالای سر این کسایی که توی بانک کار می­کنن و گذاشتنش روی یه کانال خبری. بعد از یه هفته که تاثیر جدید بودن تلویزیون‌ها از بین رفتن، رفتن کلافه بودن مردم از انتظار رو توی این شعبه، یه شعبه‌ی دیگه توی همین شهر و یه شعبه توی یه شهر دیگه اندازه گرفتن. نتیجه این شد که توی این شعبه ۱۵٪ مردم زمانی که منتظر بود رو بیشتر از واقعیت می­گفتن و توی شعبه‌های دیگه حدود ۳۲٪!فرضیه برای بهتر کردن کسب و کارمون می­تونه از هرجایی بیاد، ولی یکی از جاهایی که خیلی می­تونه کمک کننده باشه، شنیدن مشکلات کاربرهاست. حالا می­تونه از روش‌های تحقیقات کیفی اومده باشه این مشکل یا از تحلیل داده‌های کاربر ها. حتی می­تونه ایده از اتفاقات غیر عادی بیاد، مثل شنیدن یه چیزی توی آسانسور!تا اینجا پس ما سه تا بخش از روش علمی رو گفتیم. شکاک باشیم و به دنبال واقعیت بگردیم، بریم ته و توی اتفاقات غیرمنتظره رو در بیاریم و فرضیه‌های قابل آزمایش‌کردن درست کنیم. این شد سه تای اول. حالا بریم سراغ ۲ تای آخر!شواهد واقعینکته‌ی چهارمی که مقاله در موردش صحبت می­کنه اینه که بریم دنبال شواهد واقعی. آقای فاینمن یه فیزیک‌دان خیلی معروفه. اسمش رو شاید شنیده باشید. استاد دانشگاه کورنل بوده. کارای خفنی کرده کلا. ایشون می­گه که فرقی نمی­کنه که حدسی که زدید چقدر جالب و زیبا به نظر میاد یا اینکه شما چقدر باهوشید که تونستید این حدس رو بزنید، اگه حدستون با آزمایش‌ها در تناقضه حدستون غلطه. تموم شد و رفت. این چیزیه که توی علم بدیهیه، ولی توی کسب و کار، خیلی از رهبرها اصلا متوجهش نیستن. هیچکس نباید پیش فرضی رو که فقط بر اساس احساسات، تجربیات، حدس ها یا اصلا اینکه زورم می­رسه پس همینه که من می­گم رو اساس کار قرار بدیم. اگه اثباتی برای حرفمون نداریم، شروع کنیم دنبال شواهدش بگردیم، نه اینکه بگیم همینه که من می­گم!دوباره از تجربه‌ی همین آقای رئیس هتل مثال می­زنه. میگه اواخر سال ۲۰۰۹ یه چیزی استاندارد شده بود توی صنعت هتل‌های لاس وگاس به اسم هزینه‌ی ریزورت. هتل‌ها قبلا هزینه‌ی اینترنت رو جدا می­گرفتن، هزینه‌ی خوراکی‌های توی یخچال رو جدا می­گرفتن. هزینه‌ی سالن ورزشی رو جدا می­گرفتن. پول هیچ­کدومش روی اتاق نبوده. می­گه مدل رزرو اینطوری شده بود که اول قیمت اتاق رو می­دیدی، بعد که می­خواستی بری پرداخت کنی علاوه بر مالیات که به قیمت اضافه می­شد، این هزینه‌ی ریزورت هم به قیمت اضافه می­شد. فرضیه‌ی مدیر و تیمش این بود که چون آخر سر این قیمت اضافه می­شه به هزینه‌ی پرداخت، مشتری این رو به چشم یه پول زوری می­بینه و خوشش نمیاد که پرداختش کنه و در نتیجه تعداد مشتری‌هایی که بیخیال رزرو کردن هتل می­شن زیاد می­شه. مثال‌های مشابهی هم بود که این نظر رو قوی‌تر می­کرد. مثلا یه ایرلاینی اومده بود هزینه‌ی بار و غذا و اینها رو حذف کرده بود و جدا جدا می­فروختشون به مردم و کلی موفقیت بدست آورده بود. اینا اومدن همین مدل رو چسبیدن بهش و توی تبلیغاتشون اضافه کردن که هزینه‌ی ریزورت مجانیه. بعد از ۳ ماه اینا اومدن بررسی کردن که ببینن چطور بوده کمپینشون، دیدن ای دل غافل، اینا دارن کمتر پول می­گیرن ولی نرخ پر شدن هتلشون فرقی با رقبای قدیمیشون نداره. سریع یه سری آدم رو مامور کردن که ببینن این پیش فرض درسته که مردم این پول رو یه پول زوری می­بینن یا نه؟ برای تست کردن این قضیه، اومدن به یه سری از مشتری‌ها نشون دادن که قیمت ریزورت انقدره، قیمت اتاق انقدره، مجموعش می­شه فلان قدر. بعد کم کم این مدل رو توی هتل‌های دیگه‌ی خودشون هم تست کردن، تهش فهمیدن که ای بابا از اول داشتن اشتباه می­کردن، مشتری قیمت اتاق رو بیشتر بهش اهمیت می­ده تا اون پولی که آخر بهش اضافه می­شه. اگه بگی اتاق فلان قدره، بعد تهش بگی انقدر هم هزینه‌ی ریزورته، مشتری اونقدری ناراحت نمی­شه که بره از جای دیگه اتاق رزرو کنه!پس اینم شد مورد چهارم. حدسمون هرچقدر خوب، قشنگ، باحال، تا تست نشده نباید تبدیل به چیزی بشه که ازش کاملا مطمئنیم.حدس رابطه علت معلولیموضوع آخرم اینه که رابطه‌ی علت و معلولی رو حدس بزنیم. ما آدما کلا دنبال اینیم که چیزای مختلف رو به هم وصل کنیم. هی بگیم فلان چیز به فلان دلیل بهمان جوره. این موضوع چیزیه که من بارها در موردش توییت زدم، جاهای مختلف حرف زدم. اینکه دوتا چیز همزمان اتفاق میفتن، باعث نمیشه که یکیشون دلیل اون یکی باشه یا بهم کلا ربطی داشته باشن. ما کلا دنبال اینیم که نظرمون رو اثبات کنیم، بعد یه ارتباطی اگه پیدا کنیم که خوب به نظر بیاد، خیلی راحته که بیفتیم توی دام و با خودمون بگیم، آهان حالا شد، ببین فلان چیز و بهمان چیز به هم ربط دارن. تازه این اول راهه. خیلی وقتا شواهدی که نظرمون رو رد می­کنن کم ارزش‌تر می­دونیم و شواهدی که نظرمون رو تایید میکنن ارزشمندتر. این میشه که اوضاع خراب میشه.برای اینکه رابطه‌ی علیت رو تست کنیم چندتا راه مختلف رایجه. یکیش اینه که وقتی می­گی فلان چیز علت بهمان چیزه، بیایم اونی که می­گیم علته رو تغییرش بدیم، ببین معلولش هم تغییر می­کنه یا نه؟ توی این شرایط همه‌ی پارامترهای دیگه رو هم باید ثابت نگه داریم. وقتی نمی­تونیم پارامترهای دیگه رو ثابت نگه داریم، میان از انتخاب رندوم استفاده می­کنن. دوتا گروه درست می­کنن برای یکیشون اون علت رو عوض می­کنن برای یکیشون نمی­کنن. بعد میان خروجی‌ها رو باهم مقایسه می­کنن. یه مثال خیلی جالب می­زنه مقاله. یه دعوایی هست سر اینکه آیا اگه بدون کار کردن، به مردم یه حقوق پایه پرداخت بکنیم شرایط مردم و اقتصاد بهتر میشه، یا مردم مفت خور می­شن. بررسیش هم خیلی سخته دیگه، کلی المان پیچیده داره. سال گذشته دونفر که نوبل بردن اومدن همین رابطه رو بررسی کردن. اومدن یه پدیده مشابه پیدا کردن اینا. کسایی که توی ایالت ماساچوست توی بخت آزمایی چندین هزار دلار پول می­برن، مثل بقیه‌ی جاها، این پول رو یه جا بهشون نمی­دن. خورد خورد به صورت ماهیانه این پول رو می­گیرن. بعد اومدن برنده‌های لاتاری رو با اونایی که لاتاری نبردن مقایسه کردن ببینن انگیزشون برای کار کردن باهم فرقی داره یا نه. البته خب تحقیق هنوز تموم نشده چون باید چندین سال از شروعش بگذره تا جواب درست بده. ولی اینکه یه روشی برای تست کردن همچین چیز پیچیده­ای پیدا کردن خودش جایزه‌ی نوبل داشته!راه بعدی تست کردن مال وقتیه که انقدر پارامترهای مختلف به هم دیگه پیچیده شدن که نمی­شه از هم جداشون کرد و رابطه‌ی علیت رو بررسی کرد. چیکار میان می­کنن. میان برعکسش رو بررسی می­کنن. میگن آیا راهی وجود داره که فلان اتفاق بیفته در حالی که اون چیزی که فکر می­کردی علتشه کلا اتفاق نیفته. مثلا شما وقتی می­خوای رشد فروش شرکت رو بررسی کنی، نمی­تونی بگی همه‌ی رشد تاثیر یه تخفیف ۱۰ درصدیی بوده که دادیم. باید بیای المان‌های مختلف رو بررسی کنی ببینی چی شده. مثلا فرض کنید شما لباس می­فروشید، یه تخفیف ۱۰ درصدی زدید شب عید، بعد دیدید عه، فروش زیاد شد. بعد خب اگه به این دقت نکنیم که بابا شب عید همیشه فروش زیاد میشه دیگه، تصمیم اشتباه مسخره می­گیریم. سوالات what if رو اگه بپرسیم می­تونه کمکمون کنه که واقعیت قضیه رو بفهمیم. توی فصل یک یه بخش مفصل در مورد سوال پرسیدن داریم. اپیزودهای ۱۳ و ۱۴ و ۱۵. ولی کلیتش اینطوری که اگه فلان طور باشه چی می­شه؟ اگه بهمان طور باشه چی می­شه؟ همینطوری هی سعی می­کنیم دلیل جدید تولید کنیم. دوباره برمی­گرده از مدیرعامل لگو مثال می­زنه نویسنده. سال ۲۰۰۴ مدیرعامل عوض می­شه، اوضاع لگو خوب نبوده، رشد کم شده بوده، اوضاع اقتصادی هم جالب نبوده. توی ۱۰ سال بعدیش ولی شرکت تبدیل می­شه به یکی از بزرگترین غول‌های دنیای اسباب بازی. آقای مدیرعامل می­گه رسیدن به این مرحله کار دشواری بوده و لازمه‌ش این بوده که هرروز از خودشون بپرسن، فلان چیز که فکر می­کنیم واقعا درسته؟ آیا واقعا باورش داریم؟ یکی از چیزهایی که خیلی درگیرش بوده شرکت این بوده که تولیدش رو ببره به صورت قراردادی بده به یه شرکت دیگه‌ای به اسم Flextronics. فرضشون این بوده که اجرا رو که بدن به یه نفر دیگه، هم سریع­تر می­تونن تولید کنن قطعات رو، هم سریع­تر به دست مشتری می­رسوننش و هم هزینه کم می­شه. ولی نتیجه‌ی واقعی این بود که هم زمان رسیدن به دست مشتری زیاد شد، هم کیفیت تولید اومد پایین، هم هزینه رفت بالا! این شد که تصمیم گرفتن تولید رو دوباره خودشون انجام بدن. حالا چرا؟‌ چون با همون نگاه نوآورانه‌ی لگو توی تولید هم نوآوری می­کردن. اومدن روی یه قالب‌های تزریق پلاستیکی سرمایه‌گذاری کردن که کلی تکنولوژی خفن داشت، نتیجه این شد که تونستن یه بلاک‌هایی درست کنن که تجربه‌ی ساخت بهتری به مشتری بده که هیچکدوم از رقباشون حتی نتونن فکرش رو بکنن. چطوری؟ اینطوری که وصل شدن بلاک‌ها به اندازه‌ی کافی محکم بود که بشه باهاش سازه‌های قشنگ ساخت ولی انقدر سفت توی هم گیر نمی­کردن قطعات که یه بچه‌ی ۷-۸ ساله دیگه نتونه از هم جداشون کنه. علاوه بر این، این بلاک‌های جدید با قطعه‌هایی که لگو توی دهه‌های گذشته تولید کرده بود هم سازگار بودن و به راحتی بهشون وصل میشدن و ازشون جدا می­شدن. چیز دیگه‌ای که متوجه شدن این بود که توضیحات ساخت لگو خیلی خیلی مهمه چون باعث میشه آدم­های معمولی بتونن سازه‌های خارق‌العاده‌ای بسازن که در حالت عادی نمی­تونستن. این شد که تمرکزشون رو روی آموزش ساخت لگو زیاد کردن تا کاربرهاشون خوشحال تر بشن. خیلی از این آموزش‌ها الان به صورت سه بعدی و دیجیتالی به دست کاربر می­رسه نه به صورت کاغذی سنتی.پس مورد‌های ۴م و ۵م رو هم گفتیم. مطالب این اپیزود دیگه تمومه، بریم حرفامون رو جمع‌بندی کنیم.جمع بندی:از اونجا شروع کردیم که مدیر‌های ارشد علاقه‌ی زیادی به اینکه بر اساس آزمایش و تحقیق تصمیم بگیرن ندارن. چون که هم فکر می­کنن قدرتشون زیر سوال می­ره و هم اینکه انقدر آدم‌ها می­گن چه ایده‌ی هوشمندانه‌ای داشتی که اصلا طرف به این فکر نمی­کنه که نظرش اشتباه و غلطه. تصمیم‌های غلط پرهزینه پس نتیجه‌ی این قضیه‌ست که بدون تست کردن واقعیت با داده‌ها و آزمایش ها میایم بر اساس شهود یه سری تصمیم می­گیریم. ۵ تا روش گفتن نویسنده‌ها که باهاشون بتونیم جلوی این تصمیم‌های اشتباه رو بگیریم. اولیش این بود که شکاک باشیم و به دنبال واقعیت بگردیم، شک کنیم به اینکه چیزی که فکر می­کنیم درسته یا نه. مورد دوم این بود که بریم ته و توی اتفاقات غیر منتظره رو در بیاریم و ببینیم چی شد که همچین اتفاقی افتاد. سومین مورد این بود که فرضیه‌های قابل آزمایش‌کردن درست کنیم، چیزی که بشه درستی و غلطیش رو تایید یا رد کرد. حرف روی هوا بدرد کسی نمی­خوره. مورد چهارم این بود که حسمون هرچقدر قشنگ و جالبه و درست به نظر می­رسه، اگه آزمایش‌ها و شواهد دارن ردش می­کنن، به درد نمی­خوره. مورد ۵م و نهایی هم این بود که رابطه‌ی علت و معلولی رو درست بررسی کنیم تا ببینیم واقعیتش چیه، نه اینکه همینطوری چون دوتا اتفاق باهم دارن میفتن یکی رو علت اون یکی بدونیم!منبع:https://hbr.org/2022/05/act-like-a-scientistبقیه قسمت های کارکست رو می تونید از طریق cast box هم گوش بدید. https://castbox.fm/episode/%DB%B4%DB%B9%3A-%D9%85%D8%AF%DB%8C%D8%B1%DB%8C%D8%AA-%D8%B9%D9%84%D9%85%DB%8C-id2730422-id527622075