شرکت‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک چه مسیری را باید طی کنند؟ مطالعه موردی داتین

اگر بدانید که مقصد شما کجاست و درباره نحوه رفتن بدانجا نیز، ایده خوبی داشته باشید اما همه جزئیاتی را که به شما کمک خواهند کرد در اختیار نداشته باشید، نهایتاً به مقصد خواهید رسید اما زمان زیادی را صرف خواهید کرد. در عوض، اگر در حال انجام دادن کار باشید بدون این که بدانید مقصد شما واقعاً کجاست، شکست می‌خورید. بنابراین، بهره‌گیری از استراتژی و تاکتیک‌ها در کنار هم، موفقیت در زمان کوتاه‌تر را رقم می‌زند.استراتژی چیست؟شما نمی‌دانید که در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد، اما این توانایی را دارید که بدانید چه چیزی می‌خواهید و وقتی این اتفاق می‌افتد، کجا می‌خواهید باشید. هر دوی این موارد قابل نگاشت و ترسیم هستند و وقتی که تصویر مشخصی از مقاصد مطلوب خود را در افق مورد نظر داشته باشید می‌توانید از ابزارهای مختلفی، استفاده و نحوه رسیدن به آن‌ها را بررسی کنید. یک کسب‌وکار با برنامه‌ریزی استراتژیک برای آینده می‌تواند نادانسته‌های بالقوه مسیر را پیش‌بینی و سفر خود به مقصد مورد نظر را آغاز کند. گفتن این حرف خیلی آسان‌تر از انجام آن است اما هرچه بیشتر راجع به برنامه‌ریزی استراتژیک بدانید، احتمال موفقیت بیشتر می‌شود.در تمام استراتژی‌ها، چندین جنبه کلیدی و مهم وجود دارد که مبنای درک درست از هر نوع استراتژی هستند: 1) درک این که کجا هستیم؛ 2) برداشت درست و واضحی از این که به کجا می‌خواهیم برسیم؛ 3) ارزیابی و سنجش مسیر و این که چه چیزهایی در مسیر ما قرار دارند؛ 4) تصمیم‌گیری در مورد نحوه مواجهه با چالش‌ها و 5) مجموعه مشخصی از اقدام‌های اتخاذی.در واقع استراتژی خوب ما را به جلو هل می‌دهد و به قول معروف، باعث می‌شود که بدون جنگ و خونریزی، پیروز میدان شویم. از طرف دیگر در دنیای کسب‌وکار، پیروزی هنگامی حاصل می‌شود که به مزیت رقابتی پایدار برسیم.در تعیین جایگاه استراتژیک یا موضع‌گیری استراتژیک تلاش می‌شود تا با حفظ آنچه که وجه تمایز شرکت از رقبا محسوب می‌شود به مزیت رقابتی پایدار برسیم. یعنی یا فعالیت‌های متفاوتی از رقبا انجام دهیم و یا این که فعالیت‌های یکسان را به شیوه متفاوت از رقبا انجام دهیم. از این روی، تعیین جایگاه استراتژیک، مبتنی بر سه اصل کلیدی است:1) خلق جایگاهی ارزشمند و منحصربه‌فرد که می‌تواند به طور مثال از طریق پاسخ به نیازهای انگشت‌شماری از مشتریان بی‌شمار یا بالعکس نیازهای زیادی از مشتریان انگشت‌شمار یا طیف وسیعی از نیازهای مشتریان بی‌شمار باشد.2) لازمه استراتژی، ایجاد توزان و بده‌بستان در رقابت است تا از طریق آن، انتخاب کنید که چه کاری را انجام ندهید. در واقع برخی از فعالیت‌های رقابتی با یکدیگر در تناقض هستند و از این روی، سودآوری در یک حوزه تنها به بهای از دست دادن سود حوزه دیگر، حاصل می‌شود.3) استراتژی متضمن ایجاد تناسب میان فعالیت‌های شرکت است. در واقع تناسب به چگونگی تأثیر و تأثر فعالیت‌های شرکت با هم و تقویت یکی توسط دیگری مربوط می‌شود.فرایند برنامه‌ریزی استراتژیکمدیریت استراتژیک به صورت کلی سه مرحله تدوین، پیاده‌سازی و ارزیابی استراتژیک را شامل می‌شود.تدوین: این مرحله شامل، تعیین رسالت یا مأموریت، اهداف غایی و عملیاتی و انتخاب استراتژی مناسب است. این مرحله متضمن پژوهش و تصمیم‌گیری است. تدوین استراتژی از عوامل مختلفی متأثر می‌شود که عبارتند از: ارزیابی درون و بیرون سازمان (به ویژه پیش‌بینی روندهای آینده)، احراز رسالت و اهداف از پیش‌تعیین شده سازمان، تعیین سیاست‌های استراتژیک یا راهنمای عمل سازمان و ارزیابی و برآورد نیازها، ارزش‌ها و مهارت‌های مورد نیاز افرادی که استراتژی تدوین شده را محقق می‌سازند.پیاده‌سازی: پیاده‌سازی استراتژی، فرایندی است که از طریق آن طرح‌های سازمان، عملیاتی می‌شود یا به عبارتی به اقدام یا عمل واقعی تبدیل می‌شود تا دستاورد مطلوب و مورد نظر سازمان حاصل شود. در واقع می‌توان گفت «هنرِ انجام کارهای لازم» است. موفقیت هر سازمانی وابسته به این است که چه‌قدر قابلیت یا ظرفیت دارد تا به صورت کارآمد، اثربخش و به صورت سازگار (یعنی بدون تناقض) تصمیم‌ها و فرایندهای مهم و اصلی را پیاده‌سازی یا اجرا کند.ارزیابی: در این مرحله به منظور اطمینان از این که استراتژی منتخب به اهداف مورد نظر خود دست یافته است یا خیر، عملکرد سازمان پایش می‌شود. سازمان اهداف، استراتژی‌ها و سیاست‌های خود را در محیطی پویا و متغیر ارزیابی می‌کند. بنابراین فرایند مدیریت استراتژیک چرخه‌ای تکرار‌شونده و پیوسته از تدوین چشم‌انداز، برنامه‌ریزی، اجرا و ارزیابی است. ارزیابی، کارکردی ضروری برای سنجش موفقیت یا شکست استراتژی است. سازمان، فرصت ارزیابی مجدد مسیر حرکت خود و در صورت لزوم تغییر برنامه استراتژیک را دارد.و اما ما در داتین برای برنامه‌ریزی استراتژیک چه مسیری را رفته‌ایم؟مرحله اول: تدوینهمان‌طور که گفته شد برای تدوین استراتژی لازم است تا ضمن شناخت کامل از محیط و روندهای تأثیرگذار آینده، رسالت و چشم‌انداز سازمان مشخص شود. به این منظور در اولین قدم، نظرات اعضای هیأت‌مدیره، مدیرعامل و مدیران ارشد شرکت در خصوص پرسش‌های باز طرح شده در جلسات مصاحبه‌های نیمه‌ساختاریافته گرفته شد و پس از آن برای آگاهی از نگرش و تفسیر همکاران شرکت در خصوص آرمان‌ها و تغییرات، «طرح مشارکت همکاران در تدوین استراتژی شرکت» را راه انداختیم و از همکاران خواستیم تا در قالب طرح آینده‌پژوهی، سناریوها و فرصت‌های پیشرو را پیشنهاد کنند.پس از بررسی سناریوهای دریافتی از همکاران، برای بهترین خلق‌کنندگان این آثار کارگاه آینده‌پژوهی برگزار کردیم و نهایتا از آنها خواستیم که نظرات خود را در قالب یک طرح نهایی حول چهار محور تدوین بیانیه چشم‌انداز پیشنهادی، شناسایی نقاط قوت و قابل بهبود و فرصت‌ها و تهدیدهای داتین و ارائه سوالات مربوط به تصویرسازی از آینده داتین به روش ریپ‌ون وینکل ارائه کنند.یکی از دلایل شکست در پیاده‌سازی استراتژی این است که معمولاً استراتژی به سبک دستوری از سطوح بالای سازمان ابلاغ می شود و افراد قادر نیستند بین کار خودشون و استراتژی ابلاغی پیوند برقرار کنند؛ ما سعی کردیم تا با بالا بردن سطوح مشارکت تا حدودی این مشکل را برطرف کنیم.ما در داتین باور داریم که سازمان‌ها برآیند مجموع تلاش‌های هماهنگ‌شده انسان‌ها هستند؛ بنابراین مانند انسان‌ها تابع محدودیت‌های شاختی و محیطی هستند و نمی‌توانند رفتار و واکنش کاملاً عقلایی از خود نشان دهند. بنابراین در بازبینی استراتژي شرکت داتین از رویکردهای کلاسیک اجتناب و از فرایندی ناظر بر فهم و استخراج معنا از دیدگاه‌ها و ادراکات ذینفعان کلیدی شرکت برای طراحی استراتژی استفاده کردیم.خروجی مصاحبه‌ها و طرح مشارکت همکاران در کنار تحلیل‌های انجام شده به فهرستی از اهداف، ارزش‌ها، نقاط قوت و ضعف و محورهای اصلی تغییر جهت استراتژیک مورد توافق شرکت منجر شد. بنابراین هدف آرمانی داتین انتخاب و ارزش‌های بنیادین (بر اساس مدل ارزش شوارتز)، بیانیه چشم‌انداز و مأموریت سازمان تدوین شدند. همچنین در این مرحله با ابزارهای تحلیلی مضامین استراتژیک شرکت در دو افق سه ساله و پنج ساله تدوین شدند. به طور دقیق از ابزارهای تحلیل توصیفی- تاریخی برای بررسی پویایی‌های صنعت مشتری و نقش فناوری اطلاعات، از تحلیل رابطه با تأمین‌کننده و مدل سه‌وجهی دلتا برای استخراج نخستین مضمون استراتژیک و از ماتریس آشنایی، مدل گولد و کمپل و مدل مک‌کینزی برای شناسایی و تعریف دومین مضمون استراتژیک خود بهره‌گرفتیم.مرحله دوم: پیاده‌سازیعوامل مختلفی مثل:سبک مدیریت بالا به پایین یا مدیریت ارشد بی‌تفاوت (دادن قدرت تصمیم‌گیری کامل به همکاران و عدم مداخله مدیریت ارشد)استراتژی مبهم و اولویت‌های متعارضتیم مدیریت ارشد غیراثربخشهماهنگی ضعیف میان وظایف و مأموریت‌ها (کارکردها)و توسعه ناکافی و مهارت‌های رهبریمانع اجرای موفق استراتژی‌ها می‌شود. در چنین شرایطی اظهار نظر قطعی در مورد این که آیا علت عملکرد ضعیف به خاطر پیاده‌سازی خوب استراتژی بد است یا نتیجه اجرای ضعیف استراتژی خوب است، دشوار به نظر می‌رسد.به همین دلیل در داتین سعی شده است تا با سنجش وضعیتمان از نظر آمادگی و بلوغ مدیریت استراتژیک، درصدد رفع موانع و اجرای هر چه بهتر استراتژی تلاش کنیم و نکاتی مثل جاری‌سازی ارزش‌ها در سازمان، تدوین کامل و دقیق سند استراتژی، ایجاد همراستایی استراتژیک، جاری‌سازی استراتژی در بدنه شرکت از طریق تعیین اهداف کلان سالانه، استخراج سنجه‌های استراتژیک، بودجه‌ریزی متناسب با استراتژی و یادگیری و بهبود مستمر مد نظر قرار گرفت.اعتقاد داریم که برای پیاده‌سازی استراتژی، رعایت چندین نکته مهم است و توجه به آن‌ها زمینه پیاده‌سازی موفق را فراهم می‌آورد:افراد: آیا سرمایه انسانی کافی برای پیاده‌سازی استراتژی مورد نظر وجود دارد؟ آیا این افراد، بهترین سرمایه انسانی منتخب برای استراتژی هستند؟منابع: آیا منابع مالی و غیر مالی لازم برای پشتیبانی از استراتژی وجود دارد؟سیستم‌ها: برای تسهیل امر پیاده‌سازی استراتژی به چه قابلیت‌ها، ابزارها یا سیستم‌هایی نیاز است و کارکردهای هر کدام چیست؟فرهنگ: آیا همکاران اهداف کلی شرکت را درک کرده‌اند و با ارزش‌ها و رسالت شرکت همسو هستند؟مرحله آخر: ارزیابیبدون سنجه‌ها یا شاخص‌های عملکردی، مدیران کورکورانه پرواز می‌کنند! شاخص‌ها یا سنجه‌های عملکردی در شرکت نباید صرفاً دربرگیرنده خروجی‌ها و عملیات روزانه باشند و ایجاد همراستایی و گره خوردن شاخص‌ها با چشم‌انداز و استراتژی سازمان ضروری است. ما در داتین تلاش داشتیم که بین شاخص‌های آینده‌نگر (قابلیت‌ها، فرایندها) و شاخص‌های گذشته‌نگر (رضایت مشتری، مالی) توازن برقرار کنیم. بنابراین در این زمینه، سنجه‌های استانداردی را تعریف کرده‌ایم که کل عملکرد سازمان را پوشش دهد و حتی سطح برنامه‌های فصلی را شامل شوند. سعی کرده‌ایم تا طی سالیان گذشته سنجه‌های نوآورانه‌ای را تعریف کنیم که به تصمیم‌گیرندگان اجازه می‌دهد تا نشانگرهای کلیدی دارای اهمیت استراتژیک را شناسایی کنند و هر سال نیز سنجه‌های خود را بازنگری می‌کنیم و بهبود می‌دهیم. در داتین در هر دوره و به صورت فصلی، تغییرات آماری سنجه‌ها را محاسبه و به همراه مقادیر میانگین گزارش می‌کنیم.داتین به توان ما در مسیر تحقق چشم‌انداز و رشد و تعالی خواهد بود.این مطلب با همراهی دوست و همکارم خانم هانیه احمدی تهیه شده است.منابعی که از آنها کمک گرفتیم:http://www.hbs.eduAlkhafaji, A., & Nelson, R. A. (2003). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. The Haworth Press.Porter, M. E. (1996). What is strategy?. Harvard business review, 74(6), 61-78.Arveson, P., Rohm, H., Wilsey, D., Perry, G. S., Halbach, L., & DeCarlo, J. (2019). The Strategic Management Maturity Model. www.strategymanage.comBeer, M., & Eisenstat, R. A. (2000). The silent killers of strategy implementation and learning. IEEE Engineering Management Review, 28(4), 35-45.Bonoma, T. V., & Crittenden, V. L. (1988). Managing marketing implementation. MIT Sloan Management Review, 29(2), 7-14.