عبور از دره: مدیر محصول تا راهبر محصول (قسمت اول)

این مقاله توسط فرید مساوات و کیسی وینترز نوشته شده است. فرید مساوات EIR (Executive in residence) شرکت Reforge و دیرکتور سابق محصول در اسلک است که بر روی رشد فریمیوم و کسب و کار سلف سرویس تمرکز دارد. کیسی وینترز نیز CPO در شرکت Eventbrite، مشاور سابق رشد در Greylock Partners، رهبر رشد در Pinterest و اولین بازاریاب در Grubhub بوده است. این مقاله در دو قسمت ترجمه شده و این بخش اول آن است. به نظر می‌رسد که هر کسی تعریف خودش را دارد از این که شغل مدیر محصول واقعا چیست، و در نتیجه، جا به جا شدن در مسیر شغلی مدیر محصول می‌تواند به شدت ابهام‌آمیز و خسته‌کننده باشد. عنوان‌های شغلی و شرح شغل‌ها در میان شرکت‌های مختلف کاملا متفاوت هستند. شرایط مورد نیاز برای پیشرفت درون سازمان‌ها می‌تواند گنگ و سلیقه‌ای به نظر برسد. و بدتر از همه، یک تله‌ی مخفی درست در وسط نردبان شغلی مدیران محصول وجود دارد که بسیاری از درخشان‌ترین مدیران محصول در آن شکست می‌خورند. ما نمونه‌های زیادی را دیده‌ایم که در مرحله‌ی گذار از مدیر محصول سنیور به راهبر محصول (که ممکن است برای آن از عنوان مدیر گروه محصولات، دیرکتور محصول، یا رهبر محصول استفاده کنند) گیر می‌افتند. بیایید بررسی کنیم که چرا این سخت‌ترین گذار شغلی برای مدیران محصول است.چیزی که شما را به اینجا رسانده، شما را به آنجا نخواهد بردیک دلیل اصلی باعث می‌شود گذار به راهبر محصول سخت‌ترین باشد؛ شغل راهبر محصول تقریبا به کلی با شغل مدیر محصول متفاوت است و نیازمند چندین قابلیت جدید مثل استراتژی محصول است. به عبارت دیگر، چیزی که شما را به یک مدیر محصول سنیور تبدیل می‌کند، باعث نمی‌شود راهبر محصول موفقی بشوید. و هیچ کس این را نمی‌گوید که برای این گذار خاص، شما باید در چند زمینه جهش کنید و از افتادن در چندین تله پرهیز کنید.بیایید به مسیر شغلی مدیر محصول مثل مسیر بالا رفتن از یک کوه نگاه کنیم. مسیر از دستیار مدیریت محصول، به مدیر محصول، به مدیر محصول سنیور را می‌توانید با تقویت مهارت‌ها و عضلات یکسانی طی کنید. شما مسئله‌های مشابهی را حل می‌کنید که صرفا به تدریج سخت‌تر می‌شوند. اما ناگهان به نقطه‌ی گذار به راهبر محصول می‌رسید و اینطور نیست که فقط شیب مسیر بیشتر شده باشد. این گذار واقعا یک دره‌ی بزرگ است. گذشتن از این دره یک نسخه‌ی سخت‌تر از همان مسئله‌های قبلی نیست. یک مجموعه‌ی کاملا جدید از مسئله‌هاست که نیازمند مهارت‌ها، عضلات و ابزارهای جدیدی برای عبور است.برای گذشتن از دستیار مدیریت محصول به مدیر محصول به مدیر محصول سنیور، شما می‌توانید کارهای ثابتی را با پیچیدگی بیشتر، تخصص بیشتر در موضوع و اجرای بهتر انجام دهید. اما ادامه دادن همان کارها، باعث می‌شود در گذار به راهبری محصول گیر بیفتید و هیچ وقت وارد سطح بعدی نشوید. آسان نیست که کارهایی را که تا حالا باعث موفقیتتان شده بودند، کنار بگذارید.عملکرد عالی در سطح مدیر محصول سنیور به این معنی نیست که شما راهبر محصول خوبی می‌شوید. ممکن است شما موفقیت‌های بیشتر و بیشتری را به ارمغان بیاورید اما همچنان جهش نکنید. شما نیازمند چهار گذار کلیدی هستید:عمیق بودن در یکی از انواع کار محصولی – به – تسلط وسیع بر انواع مختلف کار محصولیکار خود را عالی انجام دادن – به – پرورش دادن دیگران تا کار خودشان را عالی انجام دهندحل کردن مشکل با منابع موجود – به – حل کردن مشکل با تخصیص منابع و تاثیرگذاری بر دیگرانتوسعه‌ی محدوده‌ی شخصی – به – ایجاد کردن محدوده‌ی وسیع‌تر برای سازمانو آخرین ضربه: همه‌ی این کارها را باید در شرایطی انجام دهید که مشوق‌ها خیلی شما را به سمت آن‌ها سوق نمی‌دهند. بیایید هر کدام را عمیق‌تر بررسی کنیم.سفر مدیریت محصولقسمتی از مشکل در جا به جا شدن در مسیر شغلی، مبهم بودن عناوین شغلی است. عناوین در شرکت‌های مختلف، معانی خیلی مختلفی دارند. یک «مدیر محصول» در ایربی‌ن‌بی می‌شود یک «مدیر محصول سنیور» در لینکدین و احتمالا «سرپرست محصول» در یک شرکت نوپا. نگاهی به مقایسه‌ی رده‌های شغلی پنج کمپانی مختلف بیندازید:به جای تمرکز روی عنوان‌ها، بهتر است به نقشتان از نظر مالکیت، محدوده‌ی محصول/راهکار و تاثیرگذاری فکر کنید. پس بیایید در همین ابتدا مشخص کنیم که منظورمان از عنوان‌هایی مثل "مدیر محصول سنیور"، "مدیر گروه محصولات" و "راهبر محصول" چیست. در شکل زیر، یک مسیر ساده سازی شده در شغل محصول و نحوه‌ی تغییر کردن چیزهایی مثل مالکیت و تاثیرگذاری را می‌توانید ببینید. ما مثال‌هایی از Eventbrite و Slack را برای سطوح مختلف اضافه کرده‌ایم.عمیق بودن در یکی از انواع کار محصولی – به – تسلط وسیع بر انواع مختلف کار محصولیهمه‌ی کارهای محصولی یکسان خلق نشده اند. بعد از رسیدن اولیه به product-market fit، چهار دسته از مسئله‌های محصولی نیاز به مدیریت دارند:کار فیچر: خلق و گرفتن ارزش از طریق گسترش بازار و کارایی یک محصول و به نواحی همسایه.کار رشد: خلق و گرفتن ارزش از طریق شتاب دادن به استفاده‌ای که بازار فعلی از محصول می‌کند.کار مقیاس: تمرکز روی تنگناها و تضمین این که تیم می‌تواند همچنان کارهای فیچر، رشد و product-market fit را در سطح‌های جدید به پیش ببرد.گسترش product-market fit: افزایش سقف product-market fit به صورت غیر تدریجی، با گسترش به یک بازار همسایه یا یک محصول همسایه یا هردو.هر کدام از این انواع مسئله‌های محصولی، برای خود فرایند، شاخص‌های موفقیت و فاکتورهای اجرای خاصی دارند. اما در شروع مسیر محصول، شما احتمالا تخصص و عمق را در یکی از این انواع می‌سازید." وقتی من به پینترست پیوستم، به عنوان مدیر محصول رشد خیلی روی شاخص‌های کلیدی کسب و کار متمرکز بودم. دو سال بعد، به عنوان راهبر رشد متوجه شدم که خیلی بیشتر نگران این هستم که مطمئن شویم این شاخص‌ها در همین حدی که هستند می‌مانند. این نیازمند نوع کاملا متقاوتی از کار محصولی بود. بنا بر این ما به جای این که دائما آزمایش‌های جدید اجرا کنیم، مشغول ساختن پایپ‌لاین‌ها، نگهداری از ابزارها، ساختن مانیتورها و ساختن فرایندهای بهتر برای بدهی‌های فنی و طراحی شدیم." کیسی وینترز، سی پی او در Eventbriteداشتن ویژن گسترده‌تری از مسئله‌های محصولیبسیاری از متخصصان محصول نمی‌دانند که انواع به کلی متفاوتی از کار محصول وجود دارد. این منجر به یک مسئله‌ی چکش-میخ (یک قول معروف انگلیسی که می‌گوید: کسی تنها ابزارش چکش است، همه‌ی مسئله‌ها را مثل میخ می‌بیند. -مترجم) می‌شود، که شما روی ابزاری که خوب می‌شناسید زیادی تکیه می‌کنید. ممکن است روی محصول‌های صفر-به-یک کار کرده باشید و بنا بر این با همه‌ی مسئله‌های محصولی با همان فرایند و رویکرد برخورد کنید. یا ممکن است روی مسئله‌های رشد محصول کار کرده باشید و در نتیجه با همه‌ی مسئله‌ها مثل مسئله‌ی رشد محصول برخورد کنید.برای موفقیت به عنوان یک رهبر محصول، شما نیاز به دانش در مورد همه‌ی انواع مختلف مسئله‌های محصولی دارید تا بتوانید تیمتان را هدایت کنید که در زمان درست روی مسائل درست کار کنند، بدون این که خودتان درگیر انجام خود کار شوید.بیشینه کردن نرخ بازگشت سرمایه در انواع مختلف کار محصولیشناختن مسئله‌های محصولی کافی نیست، شما باید بتوانید تقاطع انواع مختلف مسئله‌ها را رهبری و تسهیل کنید. مقایسه کردن مسئله‌های رشد محصول با کار روی فیچرها خیلی معنی دار نیست، اما شما باید تصمیم بگیرید که چه کاری و در چه زمانی انجام دهید."یک رویکرد بد به محصول این است که فقط به این فکر کنید که کدام کارها را انجام می‌دهید و کدام کارها را انجام نمی‌دهید. شما باید این‌طور فکر کنید که "ما آ را انجام می‌دهیم تا بتوانیم ب را انجام بدهیم تا بتوانیم در زمان ت به پ برسیم". در سطح مدیر گروه محصولات همه‌ی این متغیرها پیچیده‌تر می‌شوند." فرید مساوات، دیرکتور سابق محصول در اسلکدر سطح مدیر محصول سنیور، شما به این فکر می‌کنید که چطور بازدهی یک نوع مشخص از کار را بیشینه کنید. به عنوان یک راهبر محصول شما باید بدانید چطور نرخ کلی بازگشت سرمایه را بین همه‌ی انواع مختلف کار محصولی بیشینه کنید."شما باید فراتر از یک فیچر خاص فکر کنید و به این فکر کنید که چطور فیچرها و بقیه‌ی کارها به هم وصل می‌شوند. چطور به یک چشم‌انداز شفاف، انگیزاننده و منسجم منتهی می‌شوند و چطور به استراتژی سازمان وصل می‌شوند. این نقطه‌ای است که مدیر محصول به راهبر محصول تبدیل می‌شود." راوی مهتا، سی پی او سابق تیندر، پروداکت سابق فیسبوک و تریپ‌ادوایزرتغییر از «I» شکل به «T»شکلاین تقریبا غیرممکن است که حتی در دو حوزه از حوزه‌های بالا به تخصص برسید، چه برسد به همه‌ی آن‌ها. قبل از راهبر محصول شدن، شما احتمالا بیشتر وقتتان را در یک یا شاید دو حوزه گذرانده باشید. شکل فعلیتان احتمالا بیشتر شبیه «I» است. پس به هر حال شما همیشه حداقل در دو حوزه کمبود تجربه دارید. لازم است از شکل «I» به شکل «T» تغییر کنید. به عبارت دیگر، شما باید به اندازه کافی در مورد حوزه‌های کمبود تجربه‌تان دانش کسب کنید که بتوانید چشم‌انداز گسترده‌تری در مورد آن‌ها داشته باشید و بین آن‌ها بهینه‌سازی کنید. این یکی از حوزه‌های اصلی‌ای است که برنامه‌ی Reforge Product Strategy روی آن تمرکز می‌کند.کار خود را عالی انجام دادن – به – پرورش دادن دیگران تا کار خودشان را عالی انجام دهند.دلیل این که شما فرصت تبدیل شدن به راهبر محصول را به دست آورده اید، این است که عملکرد اجرایی عالی‌ای در حل مسئله، با خلاقیت، به موقع، و برای خلق نتایج واقعی داشته اید. اما همان‌طور که قبلا اشاره کردیم، شما می‌توانید همچنان نتایج فردی عالی‌ای را رقم بزنید بدون این که نشان بدهید شما می‌توانید راهبر محصول موفقی بشوید.در عوض، شما باید توجهتان را از کار خود را عالی انجام دادن به پرورش دادن دیگران تا کار خودشان را عالی انجام دهند تغییر دهید. ارزیابی ارزش شما فقط به خروجی شخصی خودتان بستگی ندارد، بلکه به خروجی کل تیمتان بستگی دارد. صرف این که شما در اجرا عالی هستید، به این معنی نیست که می‌توانید در آموزش دادن به دیگران هم عالی باشید. چرا؟مهارت‌های طبیعی شما = سخت‌ترین برای آموزش دادن به دیگرانهر کسی توانمندی‌های طبیعی‌ای دارد. ما برای محقق کردن عملکرد اجرایی عالی، عمومن به این مهارت‌ها تکیه می‌کنیم. اما چیزهایی که شما به صورت کاملن طبیعی می‌فهمید، سخت‌ترین چیزها برای آموزش دادن به دیگران هستند. هیچ وقت لازم نبوده خودتان آن‌ها را به صورت ساختارمند یاد بگیرید. شما آن‌ها را به صورت غریزی یا «همینجوری فهمیدم دیگه» یاد گرفته اید."وقتی به Eventbrite پیوستم، از تیم‌ها خواستم که استراتژی‌شان را بسازند، اما بیشتر چیزی که دریافت کردم فقط رودمپ بود. خیلی از تیم‌ها به طور طبیعی نمی‌فهمیدند که چطور استراتژی بسازند و در موردش با بقیه گفتگو کنند. و من هم خیلی راهنمایی‌ای نمی‌کردم که چطور این کار را بکنند، چون خودم این کار را به صوت طبیعی بلد بودم. لازم بود به مرور اصلاح کنم و صریح‌تر باشم. پس با هر کدام از راهبرهای محصول جداگانه جلسه گذاشتم تا در مورد جزئیات رودمپ‌شان صحبت کنیم و پرسیدم که هر پروژه را چرا در رودمپ گنجانده اند، و هر جایی که یک اصل استراتژیک می‌شنیدم روی آن تاکید می‌کردم. فصل بعدی همه‌ی آن‌ها استراتژی‌شان را بدون هیچ کمکی از من تکمیل کردند." کیسی وینترزوقتی مجبور شده باشید چیزی را یاد بگیرید که به صورت طبیعی بلد نیستید، می‌توانید منابع و روش‌هایی که به شما کمک کردند را به دیگران هم معرفی کنید. می‌توانید به صورت جزئی‌تری در مورد مثال‌های خاص، قدم‌ها و چالش‌های محتمل صحبت کنید و برایتان آسان‌تر است که خودتان را جای «ذهن تازه کار» بگذارید و در موردش صحبت کنید.اما وقتی چیزی را به صورت طبیعی‌تری می‌دانید، سخت‌تر است که خودتان را جای ذهن تازه کار بگذارید. سخت‌تر است که پاسخ طبیعی‌تان را به اجزایش بشکنید تا بفهمید در مورد کدام قسمت باید به دیگری کمک کنید."من نوشتن را به طور طبیعی بلد نبودم -مجبور شدم برای یاد گرفتنش تلاش کنم. در نتیجه الان می‌توانم همه‌ی منابعی که از آن‌ها استفاده کردم را به دیگران معرفی کنم. «اصل هرم مینتو»، «در مورد نوشتن» از استفن کینگ و روش BLUF. در مقابل، تحلیل اکتشافی داده را به صورت طبیعی بلد بودم. هیچ وقت دنبال منبعی برای یاد گرفتنش نگشته بودم و در طول مسیر آن را فهمیده بودم. زمان زیادی برایم طول کشید که در برابر این تمایل که خودم کار را انجام بدهم، یاد بگیرم که چگونه به دیگران کمک کنم با داده کار کنند." فرید مساواتمارپیچ مرگ مدیرانمتداول‌ترین تله‌ای که این مسئله به آن منتهی می‌شود این است که مهم‌ترین پروژه‌ها را برای خودتان نگه دارید. چون شما با عملکرد اجرایی عالی به این سطح رسیده اید، فرایند طبیعی فکری این است که: "این کار مهم است، خودم می‌توانم خروجی بهتری ایجاد کنم، پس بهتر است خودم انجامش بدهم." دو قسمت اول این فرایند اغلب درست هستند. اهمیت کار را به درستی تشخیص داده اید و احتمالا خودتان می‌توانید خروجی بهتری ایجاد کنید. اما این کار عواقب زیر را دارد:دزدیدن فرصت یادگیری: شما فرصت یادگیری را از یکی از اعضای تیمتان گرفته اید.گیر کردن در کارِ گل: شما امکان انجام دادن کار سخت استراتژیک که در نقش مدیر گروه محصولات باعث موفقیتتان می‌شود را از بین برده اید، چون خودتان را درگیر کارِ گلِ انجام یک پروژه‌ی سخت و مهم کرده اید.نگه داشتن «رازها»: شما چیزهایی را که می‌دانید و به دیگران کمک می‌کند کارشان را بهتر انجام دهد به کسی نمی‌گویید، چون وقتی خودتان کسی هستید که کار اجرایی را انجام می‌دهد، مجبور نمی‌شوید این چیزها را به کس دیگری بگویید.قسمت سخت این است که شما متوجه نمی‌شوید که این رفتار یک تله است. برداشتن مهم‌ترین پروژه‌ها برای خودتان، اغلب در کوتاه مدت نتیجه می‌دهد. اما در نهایت، توسعه‌ی تیمتان متوقف می‌شود، انگیزه افراد تیم افت می‌کند، برای درخواست منابع بیشتر دیر شده و پیشرفت‌های شخصی‌تان هم از بین می‌رود. مایکل لاپ به این با عنوان «مارپیچ جدید مرگ مدیران» اشاره می‌کند."زمانی در اسلک، یک پروژه‌ی بین تیمی برای بازسازی فلوی checkout داشتیم. پروژه‌ی پیچیده‌ای بود و من می‌خواستم مطمئن باشم که همه راضی خواهند بود. در ابتدا آن را در لیست کارهایی که خودم انجام می‌دهم گذاشته بودم. اما بعدا متوجه شدم که اگر خودم این کار را بکنم، این فرصت را از یک مدیر محصول کلیدی گرفته ام که روی یک پروژه‌ی پیچیده و دارای طراحی سنگین کار کند، که می‌توانست یک قدم مهم در مسیر ارتقای شغلی آینده‌اش باشد. خوشبختانه این را به موقع فهمیدم و پروژه را به کس دیگری سپردم." فرید مساواتدر قسمت دوم این مقاله، به ادامه این بحث پرداخته و موارد باقی‌مانده شکافته می‌شود.