با رقبای خود همکاری کنید و برنده شوید

همکاری اتفاق رایجی بین رقباست. کارخانه‌های جنرال‌موتورز و تویوتا با یکدیگر به مونتاژ خودروها می‌پردازند، زیمنس و فیلیپس با یکدیگر نیمه‌رسانا تولید کرده، شرکت کَنون برای کداک دستگاه فتوکپی تولید می‌کند، تامسون فرانسه و جی‌وی‌سی ژاپن با یکدیگر دستگاه ضبط ویدئو می‌سازند و…، اما گسترش چیزی که ما آن را «همکاری رقابتی» می‌نامیم، مثلا سرمایه‌گذاری‌های مشترک، قراردادهای برون‌سپاری، اعطای مجوز استفاده از نشان تجاری به محصولات شرکت دیگر و تحقیقات مشارکتی؛ باعث ایجاد ناراحتی در مورد پیامدهای بلندمدت این کار شده است. حتی با اینکه یک اتحاد استراتژيک بین دو شرکت، یکی از آنها را در برابر دیگری تضعیف می‌کند، اما می‌تواند هر دو شرکت را در برابر شرکت‌های دیگر قدرتمندتر سازد. به‌طور ویژه، به نظر می‌رسد اتحاد شرکت‌های آسیایی با رقبای غربی‌شان به ضرر شرکای غربی تمام می‌شود. همکاری مسیری کم‌هزینه برای رقبای جدید است که از آن طریق می‌توانند به بازار و فناوری دست یابند.با این وجود، در حال حاضر درخواست برای همکاری بیشتر از همیشه است. توسعه محصولات جدید و نفوذ به بازارهای جدید آن‌قدر پرهزینه‌ است که شرکت‌های کمی می‌توانند در هر موقعیتی یک‌تنه از پس آنها بربیایند. آی‌سی‌ال، شرکت انگلیسی تولید کامپیوتر، بدون همکاری با فوجیتسو، نمی‌توانست نسل جدید ابر‌رایانه‌های خود را تولید کند. موتورولا به ظرفیت توزیع توشیبا نیاز دارد تا بتواند به بازار فروش نیمه‌رسانا در ژاپن وارد شود. زمان نیز عامل مهم دیگری است. شرکت‌های متحد می‌توانند میان‌برهایی را برای بهبود وضعیت بهره‌وری تولید و کنترل کیفی به شرکت‌های غربی نشان دهند.ما بیش از پنج سال است که به مطالعه سازوکارهای داخلی ۱۵ شرکت متحد و نظارت بر امتیازهای دیگران پرداخته‌ایم. پژوهش‌های ما به سرمایه‌گذاری‌های مشترک بین رقبایی از ایالات متحده آمریکا و ژاپن، اروپا و ژاپن و ایالات ‌متحده و اروپا می‌پردازد. ما موفقیت یا شکست هر شراکت را بر اساس مدت‌زمان وقوع آن نسنجیده‌ایم (اشتباه رایجی که برخی در ارزیابی اتحادهای استراتژیک مرتکب می‌شوند)، بلکه در این رابطه به تغییرات ایجادشده در توان رقابتی هر یک از شرکا توجه داشته‌ایم.هیچ قانون ثابتی وجود ندارد که بگوید در این شراکت‌ها، شرکت‌های ژاپنی یا کره‌ای حتما سود هنگفتی به دست می‌آورند. بسیاری از شرکت‌های غربی چیزی بیشتر از سودی را که به دست می‌آورند، از دست می‌دهند، اما این اتفاق به این دلیل رخ می‌دهد که آنها بدون اینکه بدانند برنده‌شدن مستلزم چه چیزهایی است، وارد شراکت می‌شوند. شرکت‌هایی که بیشترین سود را از همکاری رقابتی کسب می‌کنند، به مجموعه‌ای از قواعد ساده اما قدرتمند، پایبند هستند. همکاری نیز همان رقابت است، اما به شکلی دیگرشرکت‌های موفق هرگز فراموش نمی‌کنند که ممکن است شرکای جدیدشان آمده باشند تا آنها را خلع سلاح کنند. آنها با اهداف استراتژیک شفافی وارد شراکت می‌شوند و می‌دانند اهداف شریک‌شان چگونه می‌تواند در موفقیت آنها تاثیرگذار باشد. تناسب و توازن مهم‌ترین معیار موفقیت نیستدر حقیقت، مناقشات مقطعی بهترین گواه همکاری دوجانبه پرمنفعت است. تعداد کمی از این شراکت‌ها برای همیشه تعهداتی برد-برد باقی می‌مانند. ممکن است یکی از شرکا راضی شود که حتی ناآگاهانه مهارت‌های اصلی خود را به دیگری واگذار کند. چرا همکاری کنیم؟متحدشدن با یکی از رقبا برای دستیابی به فناوری‌ها یا مهارت‌های جدید یک اقدام فریبکارانه نیست. این اقدام تعهد و ظرفیت هر یک از شرکا را برای کسب مهارت دیگری نشان می‌دهد. ما دریافته‌ایم که در هر اتحادی که طی آن یک شرکت ژاپنی پس از اتحاد با یک شرکت اروپایی قدرتمند‌تر شده، تلاش شرکت ژاپنی برای یادگیری بیشتر بوده است.اراده استراتژیک، مولفه‌ای ضروری در تعهد به یادگیری است. تمایل شرکت‌های آسیایی برای متحدشدن با شرکت‌های دیگر نمایانگر تغییری در تاکتیک‌های رقابتی است؛ نه اهداف رقابتی. به‌عنوان مثال، شرکت ان‌ای‌سی (NEC) از مجموعه‌ای از سرمایه‌گذاری‌های مشترک استفاده کرده تا قابلیت‌های فناوری و محصولات خود را ارتقا دهد. ان‌ای‌سی تنها شرکت در جهان است که موقعیتی پیشرو در مخابرات، کامپیوتر و نیمه‌رساناها دارد، در حالی‌ که در مقایسه با رقبای خود مانند «تگزاس اینسترومنت»، «نورثِرن تلکام» و «ال‌ام اریکسون»، در بخش تحقیق و توسعه (به‌عنوان بخشی از درآمد خود) کمتر سرمایه‌گذاری می‌کند. در طول دو دهه گذشته، شراکت‌هایی که ان‌ای‌سی با رقبای خود، به‌خصوص با شرکت «هانی‌ول» داشته، این امکان را برای آن فراهم کرده تا از تحقیق و توسعه داخلی بهره ببرد.برای مطالعه مطلب «با رقبای خود همکاری کنید و برنده شوید» به وبلاگ گروه سرمایه‌گذاری پرسال مراجعه کنید:https://vc.persol.ir/align-with-competitor/