چگونه فرهنگ سازی نکنیم؟ (روش‌های نادرست فرهنگ سازی)

فرهنگ سازی در سازمانروش‌های نادرست فرهنگ سازیفرهنگ سازی یکی از اصول بسیار مهم برای موفقیت سازمان محسوب می‌شود. تغییر فرهنگ شرکت در مقایسه با سایر فعالیت‌های رهبران کسب‌وکار مثل استخدام استعدادهای مناسب و تعیین راهبرد شرکت، چالش برانگیزتر است. فرهنگ مبهم است؛ هیچ اهرم مستقیمی برای چرخاندن آن در جهت خاص وجود ندارد. شواهد حاکی از آن است که مدیران ارشد نسبت به گذشته اولویت بالاتری برای این جنبه از رهبری قائل هستند. طبق مطالعه در شرکت پژوهشی و مشاوره ای گارتنر مدیران ارشد در طول فراخوان‌های کنفرانس سال ۲۰۱۶ نسبت به سال ۲۰۱۰، ۷ درصد بیشتر به واژه فرهنگ اشاره کرده‌اند. طبق نظرسنجی‌ها، مدیرعامل و مدیران ارشد منابع انسانی می‌گویند، «مدیریت و ارتقای فرهنگ» بالاترین اولویت را برای مدیریت استعدادها دارد. اما این داده ها نشان می‌دهد که فاصله زیادی تا وضعیت مطلوب وجود دارد.شرکت‌ها سالانه به طور متوسط ۲۲۰۰ دلار به ازای هر کارمند هزینه می‌کنند تا فرهنگ سازمانی را ارتقا بخشند ( قالب این پول صرف مشاوره‌ها نظرسنجی ها و کارگاه ها می شود ) ولی تنها ۳۰ درصد از مدیران ارشد منابع انسانی بازده خوبی بابت این مقدار سرمایه گذاری گزارش کرده‌اند. بسیاری از مدیران در حین اعمال تغییرات فرهنگی از ابزارهای نادرست استفاده می‌کنند. گارتر با انجام نظرسنجی از بیش از ۷۵۰۰ کارمند و حدود دویست رهبر منابع انسانی در شرکت‌های جهانی و مصاحبه های عمیق با صد رهبر منابع انسانی گزارشی در مورد اثربخش‌ترین و ناکارآمدترین روش‌های مورد استفاده مدیران برای تحول فرهنگی سازمانشان را منتشر کرده است. طبق این گزارش آنها باید برای افزایش احتمال موفقیت در این زمینه، از سه اشتباه اجتناب ورزند.از صفات ساده برای توصیف فرهنگ استفاده نکنید.فرهنگ پیچیده است و توصیفش دشوار است، پس مدیران هم برای توصیف فرهنگ و مجموعه صفات کلیدی و پرکاربرد متوسل می‌شوند: فرهنگ‌ها باید دارای عملکرد برتر، مشارکتی، نوآورانه، مشتری محور، کارآفرینانه، نتیجه محور، شفاف یا قابل اعتماد باشند. گارتنر به مطالعه شیوه کاربرد این صفت‌ها در شرکت‌ها برای رسیدن به اهداف درآمدی پرداخته و به هیچ تفاوت معناداری نرسید و این یعنی هیچ یک از این صفت‌ها مزیتی خلق نمی‌کنند.اغلب صفت انتخاب شده در تعارض با نحوه عملکرد واقعی شرکت است. این به چیزی منجر می‌شود که برای برایان کوری معاون پژوهش گارتنر به آن «شکاف حرف/عمل» می گوید: کارکنان منویات فرهنگی رهبران را ریاکارانه می‌بینند. به جای استفاده از یک صفت برای توصیف و فرهنگ مطلوب با اذعان به یک تنش مهم آن را نشان دهید. به گفته کوری: «این تنش در مورد تلاقی حالت ایده‌آل و وقایع موجود و فعل و انفعال روزانه آنهاست.» اگر کسب و کاری در حال حاضر ۸۰ درصد از منابع و کارکنان را وقف خطوط تولید موجود کرده است پس صحبت از «فرهنگ نوآورانه» خیالی و دور از دسترس به نظر می‌رسد.در عوض مدیران باید در مورد تنش صحبت کنند: «از فرهنگ نوآوری حمایت می کنیم و در عین حال همچنان به رشد و سودآوری کسب و کارهای موروثی خود ادامه می دهیم.» سایر تنش‌های مشهود در اغلب کسب و کارها شامل ضرورت رسیدن به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت و تاکید روی نتایج و مسئولیت پذیری در عین توجه به رفاه کارکنان و توازن میان کار و زندگی است. اذعان سریع به این تنش‌ها مانع از سرخوردگی کارکنان در زمانی می‌شود که مدیران مجموعه از رفتارها را بر می‌انگیزند، ولی رفتارهای دیگری را از خود نشان می دهند.فرهنگ سازی را فقط با داده‌ها اندازه‌گیری نکنید.از آنجا که بسیاری از شرکت‌ها فرهنگ را نامشهود می‌دانند برای کمی‌سازی نگاه کارکنان خط مقدم به آن به نظرسنجی متکی هستند. اغلب این نظرسنجی‌ها وابسته به میزان مشارکت کارکنان هستند. همچنین شرکت‌ها به نرخ‌های ترک خدمت کارکنان به عنوان شاخص فرهنگ و روحیه در سازمان توجه می‌کنند. ولی این اعداد آسودگی تصنعی را فراهم می‌سازند.به گفته کوری: «بازخورد در سطح رهبری بزک می‌شود، حتی اگر نخواهید این کار را انجام دهید. داده‌ها تجمیع و موزون و تا حدودی کلی می‌شوند.» طبق پیشنهاد گارتنر شرکت‌ها باید در نظرسنجی‌ها از پرسش‌های باز استفاده کرده و برخی از بازخوردهای خام را به سمع و نظر رهبران برسانند. رهبران هوشمند همچنین فراتر از نظرسنجی‌های دوره‌ای، فضای امنی ر ا فراهم می‌کنند تا کارکنان بدون هرگونه ترس از تلافی سخن بگویند. چنین بازخورد فیلترنشده‌ای بسیار مفید است چرا که بسیاری از کارکنان خود را جدای از آمال فرهنگی رهبران می بینند. طبق پژوهش گارتنر به طور متوسط 4 درصد از کارکنان اعتقادی به اهداف فرهنگی مدیرانشان ندارند، ۸۷ درصد آن اهداف را نمی‌فهمند و نود درصد هم همسو با آنها رفتار نمی‌کنند.کارتنر می گوید، شرکت ها با بستن این شکاف‌ها، احتمال دستیابی به اهداف درآمدی سالیانه را تا نه درصد افزایش می‌دهند. آگاهی کیفی از چگونگی احساسات کارکنان هم به رهبران در این زمینه کمک می‌کند. این پژوهشگران می‌گویند: «مدیران عامل باید علاوه بر تشویق حقیقت‌گویی بی‌آلایش، محیطی را خلق کنند که متوقع آن باشد.»تغییر سیاست‌ها را برای حمایت از تغییرات فرهنگی فراموش نکنید.صحبت از فرهنگ مشارکتی در یک شرکت، خوب است. ولی اگر آن شرکت از سیستم مدیریت عملکرد منحنی اجباری استفاده کند (که در آن، درصد خاصی از کارکنان باید رتبه های پایین دریافت کنند) محیط رقابتی برای کسب رتبه های بالاتر به وجود می آید که مشارکت را تضعیف می کند. شرکت‌ها خودشان را مشتری محور معرفی کنند، ولی در هزینه های سفر فروشندگان برای ملاقات با مشتریان امساک بورزند.به گفته کوری: «این همان جایی است که رهبران کم ترین هماهنگی را در پشتیبانی مدل عملیاتی با فرهنگ دارند.» برای پیشبرد تغییر، رهبران باید گفته‌ها و رفتارهای خود و عملیات شرکت‌هایشان از منظر فرایندها، بودجه‌ها و سیاست‌ها را باهم همسو کنند. بسیاری از شرکت‌ها، مورد سوم را نادیده می‌گیرند. به گفته این پژوهشگران: «مولفه عملیات، بیشترین اثر را روی همسویی نیروی کار با فرهنگ سازی دارد، ولی رهبران چندان روی این جنبه مهم متمرکز نمی‌شوند.» رهبران موفق تشخیص می‌دهند که هرچند بحث آرمانی درباره فرهنگ ممکن است از حوزه مدیران ارشد نشات گیرد، ولی فرهنگ واقعی در دفاتر کاری و واحدهای اجرایی بسیار دور از دید رهبران ارشد بروز می‌یابد.این گسست ضروری می‌سازد که مدیران عامل فراتر از لفاظی بروند. به گفته کوری: «به عنوان رهبر، باید ساختارها، فرایندها و مشوق‌ها را در سازمان خود تعیین کنید و پول را همان جایی صرف می‌کنید که درباره آن حرف می‌زنید. این همان بخشی از رهبری است که افراد اغلب از آن غافل می‌شوند: دادن اجازه به سازمان برای پذیرش عملی فرهنگ سازی جدید مد نظرتان.»برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدینمنبع:پژوهشی از شرکت پژوهشی و مشاوره آمریکایی گارتنر؛ مترجم: محمدرضا ادیب پوربرگرفته از ماهنامه گزیده مدیریت، برگردان همزمان مجله هاروارد بیزینس ریویو، ۲۰۱۹#مدیریت_دانش # احمد سپهری #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش # روش های نادرست فرهنگ سازی در سازمان # نرم افزار مدیریت دانش# گروه مشاور مدیریت دانش دانش # اپلیکیشن مدیریت دانش