شطرنج به جای اتللو؛‌ مدیران بزرگ چه می‌کنند؟ (بخش اول)

مارکوس باکینگهام، هاردوارد بیزینس ریویو - «بهترین رئیسی که داشتم»؛ این جمله‌ای است که اکثر ما آن را شنیده یا گفته‌ایم. اما معنی پشت آن چیست؟ چه چیزی یک رئیس عالی را از یک رئیس معمولی جدا می‌کند؟ همه‌جا پر از نوشته‌های انگیزشی درباره خصوصیات مدیران و رهبران و تفاوت بین این دو است. اما تاکنون خیلی کم درباره آن‌چه در هزاران تعامل روزانه اتفاق می‌افتد و تصمیماتی که مدیران برای بهترین عملکرد کارکنان خود می‌گیرند تا تعلق خاطر آن‌ها را به دست آورند گفته شده است. مدیران بزرگ، واقعا چه کار می‌کنند؟با شروع تحقیقات من از ۸۰,۰۰۰ مدیر -که توسط موسسه گالوپ انجام شد- و ادامه‌دادن آن در طی دو سال گذشته با مطالعات عمیق درباره چند فاکتور برتر، من به این پی بردم که اگرچه به تعداد مدیران سبک‌های مدیریتی وجود دارد، اما خصوصیت کیفی‌ای هم هست که مدیران واقعا عالی را از بقیه جدا می‌کند: آن‌ها کشف می‌کنند که فرد در چه زمینه‌ای بی‌نظیر است و سپس روی آن سرمایه‌گذاری می‌کنند.مدیران معمولی اتللو بازی می‌کنند در حالی که مدیران عالی شطرنج‌بازند. فرقش چیست؟ در اتللو همه مهره‌ها یکسان هستند و حرکت مشابهی دارند. به عبارت دیگر مهره‌ها قابل تعویض‌اند. شما باید حرکات آن‌ها را برنامه‌ریزی و هماهنگ کنید، اما همه آن‌ها با سرعت یکسان و در مسیرهای موازی حرکت می‌کنند. در شطرنج اما هر مهره حرکت متفاوتی دارد و اگر ندانید هر مهره چگونه حرکت می‌کند، نمی‌توانید بازی کنید. مهم‌تر از همه این ‌که اگر در حرکت مهره‌ها بی‌دقت باشید، هرگز پیروز نخواهید شد. مدیران بزرگ ارزش توانایی‌های منحصربه‌فرد و حتی سلیقه‌های کارمندان خود را می‌دانند و یاد می‌گیرند که چگونه می‌توانند از آن‌ها در یک برنامه هماهنگ برای حمله استفاده کنند.این دقیقا خلاف کاری است که رهبران بزرگ انجام می‌دهند. رهبران بزرگ چیزهای جهانی را کشف می‌کنند و آن‌ها را ارزش‌گذاری می‌کنند. وظیفه آنها پشتیبانی از افراد به سمت آینده بهتر است. رهبران تنها زمانی می‌توانند در این امر موفق باشند که ابعاد اختلافات نژادی، جنسیت، سن، ملیت و شخصیت را کاهش دهند و با استفاده از داستان‌ها و تقدیر از قهرمانان، به آن نیازهای معدودی بپردازند که همه ما در آن مشترک هستیم. مدیران تنها هنگامی موفق می‌شوند که بتوانند اختلافات را بین افراد شناسایی کنند، تمییز دهند و هر کارمند را به چالش بکشند تا به بهترین شکل خودش عمل کند. همه‌ی این‌ها به این معنا نیست که یک رهبر نمی‌تواند مدیر باشد و یا برعکس، ولی برای برتر بودن در یکی یا هر دو، باید به مهارت‌هایی که هر نقش نیاز دارد، آگاه باشید.شطرنجبازی شطرنج در عمل چگونه است؟ وقتی به دیدار میشل میلر (مدیری که چهل‌هزارمین فروشگاه والگرین را افتتاح کرد) رفتم، دیوار پشتی‌ دفترش پر از برنامه‌های کاری بود. فروشگاه میشل در ساحل ردوندو واقع در کالیفرنیا است و افراد با مهارت‌های کاملا متفاوت و تفاوت‌های بالقوه شخصیتی را به کار می‌گیرد. بنابراین بخش مهمی از کار وی قرار دادن افراد در نقش‌ها و شیفت‌هایی است که به آن‌ها امکان درخشش می‌دهد. او باید به طور هم‌زمان سعی کند تا از کنار هم قرار گرفتن افرادی با شخصیت‌های متضاد از یکدیگر جلوگیری کند. در همین حال، او باید تلاش کند تا به رشد و ترقی افراد هم کمک کند.مثلا جفری را در نظر بگیرید؛ یک فرد «گوث» که یک طرف سرش را تراشیده و در طرف دیگر، موهای سرش به قدری بلند است که تمام صورتش را پوشانده است. میشل ممکن بود اصلا او را استخدام نکند چون در طی مصاحبه جفری نمی‌توانست مستقیم به صورت میشل نگاه کند. ولی او به دنبال شیفت شبی بود که خیلی سخت برایش متقاضی پیدا می‌شود، پس میشل تصمیم گرفت به او یک شانس بدهد. بعد از چند ماه، میشل متوجه شد که وقتی به جفری مسئولیت مبهمی مثل «صاف کردن کالاهای هر راهرو» را می‌داد (کاری که معمولا ۲ ساعت طول می‌کشد)، این کار تمام شب او را مشغول می‌کرد و نهایتا هم درست و حسابی انجام نمی‌شد. ولی وقتی به او کار مشخصی محول می‌شد، مثل «برای کریسمس برچسب‌‌ها را بالا بگذار»، این کار به صورت منظم و تمام و کمال به انجام می‌رسید. اگر به جفری یک کار عمومی بدهید، با مشکل روبه‌رو خواهد شد. به او کاری بدهید که نیازمند دقت و تحلیل باشد؛ حالا او در کارش بی‌نظیر است. به تعبیر میشل، این هنر اصلی جفری بود. پس مثل هر مدیر خوبی، میشل نظراتش را با جفری در میان گذاشت و به خاطر کارهای خوبش از او تمجید کرد.یک مدیر خوب کار را در همین‌جا رها می‌کند. ولی میشل می‌دانست که جفری پتانسیل بیشتری دارد. بنابراین او طرحی را برای تعیین مجدد مسئولیت‌ها در کل فروشگاه طراحی کرد تا از نقاط قوت منحصربه‌فرد جفری بهره ببرد. در هر فروشگاه والگرین، مسئولیتی به اسم «تنظیم مجدد و بازنگری» وجود دارد. تنظیم مجدد شامل پرکردن موجودی راهرو با کالاهای جدید است، کاری که معمولا با تغییر قابل پیش‌بینی در الگوهای خرید مشتری همزمان است. به عنوان مثال در پایان تابستان، فروشگاه‌ها کرم‌های ضدآفتاب و بالم‌های لب را با داروهای حساسیت جایگزین می‌کنند. «تنظیم مجدد و بازنگری» نیاز به زمان کمتری دارد ولی پرتکرارتر از مورد قبلی است. مثلا: این کارتن‌های خمیردندان با نوع جدید و بهبودیافته آن عوض کن یا یک خط جدید مواد شوینده در انتهای این راهرو اضافه کن. هر راهرو حداقل هفته‌ای یک‌بار نیاز به مقداری بازنگری دارد.در اکثر فروشگاه‌های والگرین، هر کارمند «مالک» یک راهرو است. او در آن‌جا نه‌تنها مسئول خدمت به مشتریان است، بلکه در رسیدگی به کالاها، تمیز و مرتب کردن راهرو، برچسب‌زدن اقلام با دستگاه‌های مخصوص و انجام کلیه کارهای تنظیم مجدد و بازنگری هم مسئولیت دارد. این کار ساده و کارآمد است و احساس مسئولیت‌پذیری شخصی را در هر کارمند به وجود می‌آورد. ولی میشل تصمیم گرفت از آن‌جایی که جفری در تنظیم مجدد و بازنگری خیلی قوی است و از طرفی خیلی هم تمایلی به ارتباط گرفتن با مشتری ندارد، این کار را به عنوان شغل تمام‌وقت در تمام راهرو‌ها به او بسپارد.این کار چالش‌برانگیز بود. بازنگری‌های هر هفته‌ خودش یک زونکن ۱۰ سانتی‌متری می‌شود! اما میشل معتقد بود که جفری نه‌تنها از این چالش هیجان‌زده می‌شود و با تمرین بهتر و بهتر خواهد شد، بلکه سایر کارمندان نیز از کاری که آن را سخت می‌دانند رها می‌شوند و وقت بیشتری برای استقبال از مشتریان و خدمت به آن‌ها خواهند داشت. عملکرد فروشگاه، نشان داد که حق با او بوده است. بعد از این تغییر، میشل نه‌تنها شاهد افزایش فروش و سود بود بلکه متوجه شد که مهم‌ترین عامل سنجش عملکرد، یعنی رضایت مشتری هم در حال بهبود است. در ۴ ماه بعدی، فروشگاه او در برنامه «مشتری مخفی» والگرین، نمرات کامل را کسب کرد.تا اینجا همه‌چیز خوب پیش رفت، ولی متاسفانه این روند ادامه‌دار نبود. این آرایش بی‌نقص، به ماندن جفری در شغلش بستگی داشت، اما او نماند! با موفقیت او در کار تنظیم مجدد و بازنگری، اعتماد به نفس جفری افزایش پیدا کرد و بعد از ۶ ماه، او ‌خواست وارد حوزه مدیریتی شود. میشل از این اتفاق سرخورده نبود، بلکه بیشتر خودش را فریب‌خورده می‌دانست. او پیشرفت جفری را از نزدیک تماشا کرده بود و از قبل می‌دانست که ممکن است او به عنوان یک مدیر جواب بدهد، به هر حال او چندان وابسته به احساساتش نخواهد بود. علاوه بر این، مثل هر بازیکن حرفه‌ای شطرنج، میشل درباره‌ی چند حرکت بعدش از قبل فکر کرده بود.بیش از این در راهروی لوازم آرایشی، کارمندی به نام جنوا کار کرد. میشل او را مثل شمشیر دولبه می‌دید. او نه تنها به خوبی با مشتریان برخورد می‌کرد (نام‌شان را به خاطر می‌سپرد، سوالات درست می‌پرسید و تلفن‌ها را به صورت حرفه‌ای پاسخ می‌داد) بلکه بسیار هم تمیز و مرتب بود. بخش لوازم آرایشی همیشه کاملا منظم بود، محصولات کنار هم با دقت ردیف شده بودند و همه چیز به همین ترتیب تنظیم می‌شد. راهروی او جذاب بود؛ انگار تو را مجبور می‌کرد به سمتش بروی و خرید کنی!میشل برای استفاده از هر دوی این استعدادها و تطبیق‌دادن خود با درخواست ارتقای شغلی جفری، بار دیگر نقش‌های درون فروشگاه را تغییر داد. میشل کار تنظیم مجدد و بازنگری را به دو بخش تقسیم کرد و بازنگری را به جنوا سپرد تا تمام فروشگاه بتواند از استعداد او در چینش محصولات استفاده کند. اما میشل نمی‌خواست استعداد جنوا برای خدمات به مشتری فروشگاه از دست برود. بنابراین میشل از او خواست فقط بین ساعت ۸:۳۰ صبح تا ۱۱:۳۰ ظهر روی نقش بازنگری تمرکز کند و بعد از آن، وقتی در زمان ناهار فروشگاه شروع به شلوغ‌شدن می‌کند، جنوا تمرکز خود را به مشتریان معطوف کند.میشل کار تنظیم مجدد را همچنان به جفری سپرد. دستیار مدیر معمولا وظیفه‌ دائمی در فروشگاه ندارد. میشل معتقد بود او در به‌هم‌ریختن و مرتب‌کردن یک راهرو آن‌قدر سریع عمل می‌کند که می‌تواند به‌راحتی در طی پنج ساعت یک بازنشانی اساسی را به پایان برساند. بنابراین در کنار مسئولیت‌های مدیریتی خود، از پس فرایند تنظیم مجدد هم بر می‌آید.تا زمانی که این مطلب را می‌خوانید، ترکیب جفری-جنوا احتمالا سودمندی بیشتر از انتظاری داشته است و میشل بعد از آن به طراحی سایر تغییرات موثر و مبتکرانه روی آورده است. توانایی انعطاف‌دادن به نقش‌ها برای سرمایه‌گذاری روی ویژگی خاص هر فرد، اساس یک مدیریت بی‌نظیر است.رویکرد یک مدیر برای سرمایه‌گذاری روی این تفاوت‌ها می‌تواند از مکانی به مکان دیگر بسیار متفاوت باشد. یک فروشگاه دیگر والگرین، واقع در «سن خوزه‌» کالیفرنیا، را در نظر بگیرید که مدیریت آن بر عهده‌ «جیم کاواشیما» است. شما هیچ برنامه‌ کاری‌ای روی دیوار نمی‌بینید! به جای آن، دیوارها با نمودارهای فروش و آمار پر شده‌اند و بهترین‌های هر بخش با خودکار قرمز مشخص‌اند. همراه با صدها تصویر از برندگان مسابقات فروش که بیشترش متعلق به یک نماینده خدمات مشتریان به نام «منجیت» است.عملکرد منجیت همواره از همکارانش بهتر است. وقتی برای اولین بار در مورد او شنیدم، او به تازگی در یک مسابقه در برنامه فروش پیشنهادی والگرین برای فروش بیشترین تعداد دئودورانت ژیلت در یک ماه برنده شده بود. میانگین کشوری ۳۰۰ بود و منجیت ۱۶۰۰ عدد فروخته بود! دوربین‌های یکبارمصرف، خمیردندان، باتری؛ منجیت می‌تواند هر چیزی که فکرش را بکنید بفروشد. منجیت تمام این موفقیت ها را با کار در یک شیفت بدموقع، از ساعت ۱۲:۳۰ بامداد تا ۸:۳۰ صبح، بدست آورد. او در این مدت تعداد مشتریانی به مراتب کمتر از رقیبان خود داشت.منجیت از اول چنین کارمند بی‌نظیری نبود. او زمانی به این موفقیت‌ها رسید که «جیم»، کسی که کارش احیای فروشگاه‌های در خطر است، وارد بخش مدیریت شد. جیم چه کار کرد که جرقه موفقیت در منجیت زده شد؟ او به سرعت خصوصیات شخصی منجیت را کشف کرد و راهی برای تبدیل آن‌ها به عملکردی بی‌نقص پیدا کرد. منجیت قبلا در هند یک ورزشکار، دونده و وزنه‌بردار بود و همیشه از رقابت و چالش‌های بر محور عملکرد هیجان‌زده می‌شود. وقتی با او مصاحبه کردم، یکی از اولین چیزهایی که گفت این بود: «روز شنبه، من ۳۴۳ آب‌نبات کم‌کربوهیدرات فروختم. روز یکشنبه، ۳۶۷تا فروختم. دیروز، ۱۱۰ و امروز، ۱۰۶تا.» از او پرسیدم که آیا می‌داند عملکردش چقدر خوب است یا خیر. جواب داد «اوه، بله. من هر روز نمودارهای آقای K را بررسی می‌کنم، حتی در روزهای تعطیل هم می‌آیم و نگاهی به اعدادم می‌اندازم.»منجیت عاشق پیروزی است و از شناخته‌شدن بین عموم لذت می‌برد. از این رو، دیوارهای جیم با نمودارها و گراف‌ها پوشانده شده است. نمرات منجیت همیشه با رنگ قرمز برجسته می‌شود و عکس‌هایی که وجود دارد، موفقیت او را نشان می‌دهد. ممکن است یک مدیر دیگر از منجیت بخواهد که این اشتیاق خود را برای جلب توجه مهار کند و به شخص دیگری فرصت دهد، ولی جیم راهی پیدا کرد تا از این ویژگی به بهترین نحو استفاده کند.درباره دیگر کارکنان جیم چه؟ بقیه کارمندان به جای این که از شناخت عمومی منجیت ناراحت شوند، متوجه شدند که جیم در شرایطی مشابه، آن‌ها را به عنوان یک «فرد» بررسی کرده و بر اساس نقاط قوت شخصی‌شان آن‌ها را ارزیابی کرده است. آن‌ها هم‌چنین می‌دانستند که موفقیت منجیت به خوبی در مورد کل فروشگاه صدق می‌کند، بنابراین موفقیت او باعث ایجاد موفقیت در تیم شد. در واقع طولی نکشید که تصاویر منجیت روی دیوار، شامل سایر کارمندان فروشگاه نیز شد. بعد از چند ماه، فروشگاه سن‌خوزه به رتبه یک در بین بیش از ۴۰۰۰ فروشگاه والگرین در برنامه فروش پیشنهادی رسید.مدیران بزرگ، خیال‌پرورندبه میشل برگردیم. به نظر می‌رسد که تقلای خلاقانه او چیزی شبیه به تلاش برای یافتن آخرین راه‌ چاره باشد؛ تلاشی برای استفاده بهینه از یک استخدام بد. این‌گونه نیست! جفری و جنوا کارمندان سطح متوسطی نیستند و استفاده از ویژگی منحصر‌به‌فرد هر شخص ابزاری فوق‌العاده قدرتمند است.اول: شناسایی و سرمایه‌گذاری روی ویژگی‌های خاص هر فرد منجر به صرفه‌جویی در زمان می‌شود. هیچ کارمندی، هرچقدر هم توانا باشد، کاملا بی‌نقص نیست. میشل می‌توانست ساعاتی طولانی را به آموزش جفری اختصاص دهد و او را به لبخندزدن، دوست‌شدن با مشتریان و یادآوری نام آن‌ها عادت دهد. اما احتمالا این کار نتیجه چندانی در بر نداشت. کار بهتر در آن زمان، یافتن نقشی متناسب با ویژگی‌های ذاتی جفری برای بهره‌وری بهینه بود.دوم: سرمایه‌گذاری بر روی ویژگی‌های منحصر‌به‌فرد باعث می‌شود که هر فرد پاسخگوتر شود. میشل فقط جفری را به‌خاطر توانایی خود در انجام کارهای مشخص تحسین نکرد. او جفری را به چالش کشید تا این توانایی را سنگ بنای کمک به فروشگاه خود قرار دهد، بر این توانایی‌اش تسلط پیدا کند، آن را تمرین و نهایتا اصلاح کند.سوم: سرمایه‌گذاری روی ویژگی‌های خاص هر فرد حس تیمی را تقویت می‌کند، چرا که یک وابستگی متقابل ایجاد می‌کند. این به افراد کمک می‌کند مهارت‌های خاص دیگران را درک کنند و یاد بگیرند که همکاران‌شان در جاهایی که آن‌ها کمبود دارند، توانایی یاری‌رسانی دارند. به طور خلاصه، این کار مردم را به یکدیگر نیازمند می‌کند. یک مَثل قدیمی می‌گوید در کلمه Team هیچ «I» (من)ی وجود ندارد، ولی همان‌طور که مایکل جردن می‌گوید، شاید در Team نباشد، ولی در Win، همیشه «I» هست.در نهایت، سرمایه‌گذاری بر روی ویژگی‌های منحصربه‌فرد باعث می‌شود تا شما یک درجهٔ سالم از اختلال را وارد دنیای خود کنید.سلسله مراتب موجود را به هم می‌زنید. اگر جفری مسئول تنظیم مجدد و بازنگری در فروشگاه باشد، آیا او اکنون باید احترام بیشتری نسبت به دستیار مدیر داشته باشد یا کمتر؟شما هم‌چنین فرضیات موجود را درباره این که چه کسی مجاز به انجام چه کارهایی است، تغییر می‌دهید. اگر جفری روش‌های جدیدی را برای تنظیم مجدد راهرو در نظر بگیرد، آیا مجبور است برای امتحان‌کردن آن‌ها مجوز بخواهد یا می‌تواند خودش آن را تست کند؟باورهای موجود را در مورد این که تخصص واقعی در کجا نهفته است، عوض می‌کنید. اگر جنوا راهی برای تهیه و ترتیب کالاهای جدید ارائه دهد که فکر می‌کند جذاب‌تر از روشی است که توسط برنامه ارسالی از دفتر والگرین ارسال شده، آیا مهارت وی بر طراحان شرکت غلبه می‌کند؟این سوالات، فرضیات قدیمی حاکم بر والگرین را به چالش می‌کشد و در نتیجه به این شرکت کمک می‌کند تا کنجکاوتر، باهوش‌تر، حیاتی‌تر و (با وجود وسعت آن) قابل پیش‌بینی‌تر و با برنامه‌ریزی بهتر نسبت به آینده باشد.با همه آن‌چه گفته شد، دلیل تمرکز مدیران عالی بر منحصر‌به‌فردبودن فقط این نیست که حس خوبی در تجارت ایجاد می‌کند. آن‌ها این کار را می‌کنند چون نمی‌توانند جلوی خودشان را بگیرند. مثل شلی و کیتس، شاعران عاشقانه قرن ۱۹، مدیران بزرگ شیفته فردگرایی به خاطر مفهوم خودش هستند. طیف‌های ظریف شخصیتی، اگرچه ممکن است برای برخی غیر قابل مشاهده و برای برخی دیگر خسته‌کننده باشد، اما برای مدیران بزرگ کاملا واضح و بسیار ارزشمند است. آن‌ها همان‌قدر که نمی‌توانند نیازها و خواسته‌های خودشان را نادیده بگیرند، نمی‌توانند این ظرافت‌ها را هم نادیده بگیرند. یافتن این که چه چیزی افراد را خاص می‌کند، در ذات آن‌ها قرار دارد.بخش دوم این مطلب و راهنمای عملی برای استفاده از توانایی‌های منحصربه‌فرد را در این لینک بخوانید.این مطلب توسط علیرضا جعفراسماعیلی ترجمه شده و برگرفته از مطلب زیر است:"What Great Managers Do" by Marcus Buckingham @ HBR