استراتژی کسب‌وکار خود را در دوران کرونا بازنشانی کنید.

با پیشرفت مراحل همهگیری، درسهای آموختهشده را دوباره در شرکت مرور کنید و با بازنشانی استراتژی، تابآوری ایجاد کنید.همه ما در طول بحران کرونا نحوه عملکرد خود را تغییر دادهایم. برخی تغییرات به ما تحمیل شد. برخی دیگر نشان دهنده اوج نوآوری در یک بحران هستند. بازنشانی نیروی کار و خود کار، بازنشانی رابطه کارفرما/کارمند و بازنشانی اکوسیستم کسبوکار ایجاد شد. برای اکثر افراد، تأثیر کسبوکاری این همهگیری منفی و برای برخی مثبت بودهاست.ممکن است این بیماری همهگیر گستره استراتژی شما را محدود کرده باشد(یا حداقل اینطور به نظر میرسد)، اما شما نیز تجربه ارزشمندی را به دست آوردهاید. اکنون زمان آن است که تیم اجرایی خود را گرد هم بیاورید و از آن درسها برای پیکربندی مجدد مدلهای کسبوکاری و عملیاتی خود برای واقعیتی جدید استفاده کنید.از اینجا، هر شرکتی مسیر خود را در پیش خواهد گرفت. بخشهای مختلف یک شرکت ممکن است از یکدیگر منحرف شوند. برخی میتوانند فعالیتهای خاصی را کاهش دهند یا بازنشسته کنند. دیگران میتوانند خود را تغییر دهند یا دوباره بازسازی کنند. با این حال، تعداد بیشتری میتوانند اساساً به خطوط اولیه قبل از همهگیری خود بازگردند.همانطور که ما با واکنش به بهبود تغییر می کنیم، کلید برای رهبران ارشد این است که تصمیمات استراتژیکی بگیرند که آنها را به وضعیتی دیگر در آینده سوق دهد، هرچند ممکن است چشمانداز نامشخص فلج کننده به نظر برسد.پاسخ دهید، بازیابی کنید، تجدید کنید.گارتنر پاسخ همهگیری را در سه مرحله میبیند. مدت زمان هر مرحله بسته به کشور، صنعت و شرکت و حتی بر اساس کسبوکار، محصول یا خدمات متفاوت خواهد بود. مراحل در درجه اول با آنچه در هر مرحله اتفاق میافتد تعریف میشوند:- پاسخ دهید.اقدامات فوری با تمرکز بر ایمن نگه داشتن افراد و عملکردهای ضروری کسبوکار. این دوره نسبتا کوتاه با تلاش زیاد و فعالیت بالقوه نامنظم مشخص میشود.فعالیتهای کلیدی: رفع موقت برای جلوگیری از خونریزی!- بازیابی کنید.تلاش سازماندهی شده و هماهنگ بیشتر برای تثبیت عملیات در میان مدت.فعالیتهای کلیدی:یک طرح برای بازیابی حالت مقیاسپذیر ایجاد کنید.قابلیتهایی را که برای تقویت، بازسازی، بازگشایی، استخدام مجدد، بودجهبندی مجدد، تامین مجدد نیاز دارید، شناسایی کنید.- از نو برنامهریزی کنید.دوره طولانی که با اجرای استراتژیک و پایدار در سراسر سازمان مشخص شدهاست.فعالیتهای کلیدی:یاد بگیرید که فرآیندها و گردشهای عملیاتی را به روشهای جدید، قابل تکرار و مقیاسپذیر انجام دهید.از درسهای آموختهشده و الگوهای نوظهور از مراحل قبلی برای ادغام حول یک پایه جدید و راه رو به جلو استفاده کنید.آنچه برای هدایت مرحله برنامهریزی نو لازم است.چرا مراحل پشت سر هم نیستند؟ چگونه میتواند فاز برنامهریزی نو با فاز پاسخ همپوشانی داشته باشد؟این یک سوال مهم است و پاسخ اهمیت هدایت عمدی سازمان را به آیندهای قابل قبول و پایدار نشان میدهد.در زمانهای بسیار ساختارشکن، میتوان در حین دستوپنجه نرم کردن با اولویتبندی پاسخ و بهبودی، به برنامهریزی نو فکر کرد. در واقع، اگر شما یک رهبر اجرایی هستید، این امر نه تنها ممکن است بلکه ضروری است. این طرز فکر رهبران مترقی از همان لحظات اولیه بحران کرونا بود. آنها از ساختارشکنی ناشی از همهگیری لذت نبردند، چرا که میدانستند که باید روز را غنیمت بشمارند و به دنبال راههای بهتری برای عملیات و تجسم مجدد اهداف خود باشند.طیف وسیعی از تحقیقات گارتنر، در طول زمان نشان دادهاست که این نوع تصمیمگیری چابک و تنظیم استراتژی منجر به عملکرد بسیار بزرگ میشود و برتری بیشتری نسبت به رقابتی ایجاد میکند که مدتها پس از ساختارشکنی اولیه باقی میماند. در این دوران بیسابقه، داشتن این نوع کمیتههای اجرایی ماهر به صرفه است.ایجاد تابآوریبازنشانیهای ماهرانه نیز تاب آوری سازمانی را ایجاد میکند. از آنجایی که نقاط ضعف در مدلهای تجاری و عملیاتی خود را برطرف میکنید، در موقعیت بهتری برای مقابله با اختلالات بعدی قرار میگیرید. این به ویژه در حال حاضر مهم است. در غیاب واکسن یا درمانی برای کرونا، هر بازگشتی در فعالیت های کسبوکاری به راحتی میتواند با دور دیگری از پاسخ، بازیابی، برنامهریزی نو دنبال شود، بنابراین ضروری است که درسهای آموختهشده را به سرعت جذب کنید و تغییرات پایدار در مدل های کسبوکاری و عملیاتی ایجاد کنید.اما ابتدا، باید دقیقاً مشخص کنید که بحران کجا و چگونه مدلهای موجود شما را تحت تأثیر قرار داده است و در نتیجه خطرات و فرصتها در کجا قرار دارند.رهبران ارشد و عملیاتی را حول یک پروتکل برنامهریزی سناریو ادغام کنید که میتوانند از آنها برای شناسایی عدم قطعیتهای مهم و ارزیابی آنها از نظر اهمیت آنها برای آینده شرکت استفاده کنند. با توجه به محیط بسیار ساختارشکنانه، حداقل استراتژی قابل اجرا را ایجاد کنید و از ابزارها و تکنیکهای استراتژی انطباقی برای پیمایش نمودن مدل جدید خود استفاده کنید. برنامهریزی استراتژیک را به یک فعالیت مستمر تبدیل کنید تا بتواند به سرعت به تغییرات اجتنابناپذیر در زمینه کسبوکار پاسخ دهد.برای آینده ای پایدار بازنشانی کنید.در مرحله برنامهریزی نو است که رهبران عاقل از این فرصت استفاده می.کنند تا مدلهای کسبوکاری و عملیات خود را برای واقعیتی جدید بازنشانی یا بازسازی کنند.گارتنر مسیرهای قابل قبول پس از همهگیری را مانند مقیاس مجدد، بازسازی، بازگشت، کاهش و بازنشستگی ترسیم میکند، اگرچه بسیاری از این مسیرها مستقیم نیستند.برای برخی، همهگیری تا حدی بر مدلهای کسبوکاری و عملیاتی تاکید کردهاست. سازمانها در نهایت این فعالیتها را کاهش داده یا به طور دائم بازنشسته خواهند کرد. این میتواند شامل انتقال برخی از قابلیتهای تجاری به داخل اکوسیستم (به عنوان مثال، SaaS) یا حذف کامل یک محصول یا خدمات باشد. در برخی موارد، بازنشستگی طولانی مدت است.برخی از سازمانها ممکن است با بازسازی خود برای درازمدت، بازنشانی کنند. نمونههای احتمالی تولیدکنندگانی هستند که امکانات تولید را برای ایجاد مجموعههای محصول جدید تغییر دادهاند، یا خردهفروشانی که راههای جدید و اکوسیستمهای جدیدی برای دستیابی به مشتریانی که نمیتوانند از مکانهای فیزیکی خود بازدید کنند، پیدا کردهاند.دیگران میتوانند با تمرکز مجدد بر ظرفیت خود، خود را دوباره بازسازی کنند. به مراکز خدمات دولتی فکر کنید که مجبور شدهاند خدمات خود را از راه دور ارائه دهند. آنها ممکن است بتوانند برخی از مراکز فیزیکی خود را بازنشسته کنند و در عوض بر قابلیتهای دیجیتالی تازه خود تمرکز کنند. با این حال سایرین، مانند بخشهای دیجیتالیشده یک سازمان، ممکن است به طور دائمی مقیاس شوند.ممکن است کسبوکار شما یکی از کسبوکارهایی باشد که به سمت خط اولیه پیش از همهگیری استقرار یافتهاست، اما مسیر مستقیمی نبودهاست. تولیدکنندگان کالاهای مصرفی فاسد نشدنی نمونه خوبی هستند. آنها در ابتدا تقاضای فزایندهای را تجربه کردند، اما به راحتی میتوانستند با تصحیح مازاد موجودی ناشی از بحران، کاهش تقاضا را ببینند. اما این مرحله نیز سپری خواهد شد و تقاضا را به سطح قبل از همهگیری باز خواهد گرداند.آینده شما چه خواهد بود؟ این بحران فرصتی برای تنظیم مجدد برخی از اهداف و جاه طلبیهای شما ایجاد کردهاست. وقت آن است که بپرسیم: "در حالی که از این بحران بهبود مییابیم، آیا میخواهیم متفاوت باشیم و اگر چنین است، چگونه؟"#Strategy #Business #DigitalEconomy #Technology #Innovation #Analyticsمنابع:https://www.gartner.com/en/insights/framework-for-post-pandemic-planninghttps://www.gartner.com/smarterwithgartner/create-a-resilient-business-model-in-the-face-of-covid-19https://www.gartner.com/en/publications/2020-cio-agenda