حلقه OODA در استراتژی کسب و کارOBSERVE_ORIENT_DECIDE_ACT

گاهی حتی کوچکترین تصمیم ها میتواند بزرگترین اتفاقات را در زندکی و کسب و کار ما ایجاد کند حلقه OODA توسط ارتش به عنوان روشی برای تنظیم سریع #استراتژی ها شکل داده شد. این مدل امروزه در کسب و کارها بعنوان راه حلی برای ماندن در رقابت پذیرفته شده است. معمولاً آنچه را که در خارج از سازمان اتفاق می افتد و نتایج آن را بررسی می کند مثلا در شرایطی که رقیبی محصول یا خدمات جدیدی عرضه می کند.در واقع راه حلی برای مشکلات فرعی ناشی از بازار رقابتی است. حلقه OODA برای #تصمیم_گیری سریع طراحی شده است با این هدف که سازمانها تا حد ممکن فعال و انعطاف پذیر باشند تا به محض اینکه یک مشکل خارجی به وجود آمد ، قبل ازینکه باعث خروج آن ها از فضای رقابتی بازار شود،‌ بتوان راه حلی برای آن پیدا کرد.یک مثال در دنیای واقعی:Windows Phone رقابت پذیری خود را از دست داد زیرا نتوانست به اندازه Android یا iPhone برنامه تولید کند. این به نوبه خود (همراه با عوامل دیگر) منجر به از بین رفتن ویندوز فون شد ، زیرا مردم نیاز به یک محیط غنی از برنامه داشتند.حلقه OODA همچنین در مورد به روز رسانی و تجدید نظر در استراتژی های تجاری برای همگام شدن با یک محیط در حال توسعه است. به عنوان مثال ، مشکل فرعی "مرتبط نگه داشتن استراتژی های بازاریابی" است. اطلاعات از این قرار است که رقبا به سرعت وب سایت هایی را که بر روی فناوری تلفن همراه بهتر کار می کنند پذیرفته اند. در پاسخ به این امر، کسب و کار باید یک استراتژی بازاریابی جدید ایجاد کند که شامل چگونگی حفظ محتوای آنلاین خود در آینده و ابتکار عمل باشد.درک این ابزاراین رویکرد دارای یک حلقه تصمیم گیری چهار مرحله ای است که امکان تصمیم گیری سریع ، موثر و فعال را در مورد مشکل فراهم می کند. چهار مرحله عبارتند از:• مشاهده کنید - تا آنجا که ممکن است اطلاعات زیادی را از طیف وسیعی از منابع جمع آوری کنید.• جهت دهی - اطلاعات را تجزیه و تحلیل کنید تا به شما اطلاع دهد کجا هستید و کجا باید باشید.• تصمیم بگیرید - برنامه عملی تدوین کنید.• عمل کنید - تغییرات را اجرا کنید.مانند سایر مدلهای حل مسئله ،این هم فرایندی تعاملی و تکراری است. شما چرخه را از طریق حلقه OODA تکرار می کنید ، نتایج را مشاهده می کنید ، نتایج را اندازه گیری می کنید ، تصمیم اولیه خود را مرور و تجدید نظر می کنید و به اقدام بعدی می روید.با این حال ، این مراحل هرگز متوقف نمی شود. از آنجا که مشکل حفظ رقابت پذیری بسیار گسترده است ، به طور مداوم تکامل می یابد و بنابراین راه حل ها باید تکامل یابد.در این مدل مشاهده و جهت دهی جزو مراحل کلیدی اند. اگر این مراحل ناقص باشند ، شما را به راه حل ناقص می رسانند. هرچه از این ابزار بیشتر استفاده کنید ، مهارت های تحلیلیتان را بهتر میکند و تصویری جامع تر برایتان ایجاد می شود. و این امر منجر به شکل گیری مهارت هایی برای پیش بینی های بعدیتان میشود مثل نوآورانه ترشدن و تبدیل شدن به یک رهبر بازار ، و نه یک پیرو بازار.برای وضوح بیشتر فرآیند از روش Plan Do Check Act (PDCA) استفاده کنید. ساده ترین راه برای ایجاد تمایز این است که PDCA را برای مشکلات داخلی طراحی کنید در حالیکه OODAدر مورد حفظ رقابت بازار که یک مساله خارجی است. استفاده می شودعلاوه بر این ، می توان ادعا کرد که تمرکز PDCA بر برنامه ریزی و اجرای راه حل برای یک مشکل از پیش تعیین شده و خاص است ، در حالی که حلقه OODA در مورد کشف و رفع نیازها در زمینه ای گسترده تر است.مرحله یک: مشاهده کنیممشکلات فرعی زمانی قابل تشخیص اند که محیط خارجی را در رابطه با مساله رقابت مشاهده کنیم . در ابتدا ،از Observe به عنوان یک فرآیند واکنشی برای جمع آوری اطلاعات سطح بالا و کلی استفاده میکنیم.همانطور که مهارت ها توسعه می یابند ، دید عمیق تر می شود ، جایی که نوآوری ها و ایده های بیرونی احتمالی،‌ قبل از ورود به بازار مشاهده می شود.مثلا فناوری جدیدی از شرکت های نوپا ، یا درخواست نوآوری از مشتریان در رسانه های اجتماعی و غیره .برای اینکه تجارت بتواند به تحولات جدید واکنش نشان دهد ، نظارت بر رقابت در فرآیند اصلی باقی می ماندبدست آوردن هرچه بیشتر اطلاعات مربوط به بازار مربوطه بسیار مهم است. هرچه اطلاعات بیشتری در اختیار گرفته شود ، درک مساله دقیق تر خواهد بود. علاوه بر این ، در این مرحله نتایج راه حل های قبلی نیز بررسی می شود.سوالاتی که باید بپرسیم:• چه اتفاقی در خارج از سازمان می افتد که مستقیماً بر سازمان تأثیر می گذارد؟• چه اتفاقی در خارج از سازمان می افتد که به طور غیر مستقیم سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد؟• در داخل و خارج سازمان چه اتفاقی می افتد که می تواند اثرات بلند مدت داشته باشد؟• آیا پیش بینی های قبلی دقیق بود؟• پیش بینی ها و واقعیت قبلی در کجا و چرا متفاوت بوده است؟مرحله دوم: جهت دهیگاهی درک رویدادها توسط افراد مختلف به گونه های مختلف فیلتر و مشاهده می شود. پنج عامل اصلی در این موضوع موثر است:• سنت های فرهنگی• میراث ژنتیکی• توانایی تجزیه و تحلیل و ترکیب• تجربه قبلی• اطلاعات جدید در راهجهت گیری در مورد ذهنیت افرادی است که در حل مشکل دخیل هستند و از تاثیر این مشکل بر شرکت خود ، رقبا و کل بازار آگاه می شوند.اگر افراد بتوانند تصورات ذهنی خود را تغییر دهند ، می توانند سریعتربه پاسخ برسند. یک نکته مهم در اینجا این است که حلقه OODA برای تصمیم گیری نظامی توسعه یافته است. این بدان معناست که شما باید:دیدگاه حریف خود را درک کنید - با استفاده از پنج عامل موثر و تأثیرگذار بر رقابت.اگر به دنبال فروش به بازارهای متنوع هستید ، یک استراتژی این است که باید به نحوه دسترسی به این بازارهای مختلف و نیازهای متفاوت آنها بپردازد. به عنوان مثال ، ژاپنی ها میزان بالایی از عدم تحمل لاکتوز را دارند - این میراث ژنتیکی است. اگر به دنبال رقابت با داروی جدید ژاپنی برای قلب هستید ، باید بدانید که لاکتوز به ندرت به عنوان پرکننده در قرص ها استفاده می شود.به نوبه خود ، در یک بازار متنوع ، این بدان معناست که این دارو می تواند توسط هر کسی که در بازار عدم تحمل لاکتوز دارد استفاده شود. اگر از لاکتوز در قرص خود استفاده می کنید ، بازار احتمالی را حذف می کنید.مرحله سوم :‌تصمیم گیریتصمیم گیری ساده به نطر میرسد ،‌اما در عمل از انتخاب یک رویکرد بر اساس اطلاعات موجود در کنار چشم اندازهای ایجاد شده پیچیده تر است. در واقع یک راه حل نهایی و مطلق نداریم و بیشتر یک پیشنهاد است. همانطور که اطلاعات بیشتری وارد می شود و جهت دهی شکل میگیرد ، پیشنهادات بیشتری شکل میگیرد که در تصمیم گیری درباره مسیر آینده تاثیرگذار است.OODA در مورد توانایی واکنش سریع به محیط در حال تغییر است. در مرحله "تصمیم گیری" پیش بینی هایی در مورد تاثیر تصمیم هم باید انجام شود. می توانید از آن در مرحله یک استفاده کنید - مشاهده کنید.مرحله چهارم – اجرااکنون مرحله پیاده سازی و اجرا است - عمل بر اساس تصمیم.در نهایت نتایج حاصل از این مرحله مجدد وارد مرحله مشاهده شده و پیش بینی تاثیر آن ارزیابی می شود.استفاده از مدلبرخلاف سایر مدلهای حل مسئله تکراری ،OODAیک فرایند چرخه ای نیست. در عوض مجموعه ای از فضاهای جاری و همپوشان است. مشاهده و جهت دهی در کنار تصمیم گیری و اجرا ادامه می یابد و اثراتش ارزیابی می شود.اگر به مثال ژاپنی برگردیم ، مشکل فرعی مختص داروهای قلب ژاپنی نخواهد بود. این امر گسترده تر خواهد بود - "چگونه داروهای قلبی خود را رقابتی نگه داریم". این امر به طور مداوم در حال تحول است - مسائل جدید ، اطلاعات جدید در مورد شرکت های رقیب ، رقابت آنها ، بازارها ، محصولات و خدمات اغلب وارد بحث می شوند.به عنوان مثال ، پس از داروی جدید ژاپنی قلب ، چالش بعدی می تواند یک رقیب باشد که خدمات پشتیبانی خود به پزشکان را ارتقا دهد ، و یا یک رقیب متفاوت کمپین بازاریابی جدیدی را راه اندازی کند.با مشاهده و جهت گیری مستمر استراتژی ها ، تغییر در محصولات و خدمات می توانند سریع و انعطاف پذیر شوند.با این حال ، مراقب تأکید بر روش سریع حل مشکل باشید. سرعت باید متناسب با ابعاد راه حل مورد نیاز باشد.مثلا تغییر در سیاست بازاریابی رسانه های اجتماعی می تواند به سرعت ایجاد شود و در صورت شکست راه حل سریعتر تطبیق داده شود. اما یک تغییر اساسی در یک محصول یا خدمات باید عمیق تر مورد توجه قرار گیرد ، زیرا شکست احتمالاً هزینه قابل توجهی را هم از نظر پولی و هم از نظر رقابت پذیری دارد.این روش در مورد راهکاری برای باقی ماندن در رقابت است. از آنجا که این مبحث حیطه ی وسیعی را در بر میگیرد،بررسی مشکلات ناشی از آن به تجزیه و تحلیل طیف وسیعی از مسائل و چالش ها کمک می کند. این به سازمان اجازه می دهد تا به سرعت نسبت به مسائل واکنش نشان دهد و در حل آنها پیشقدم باشد.