مدیریت دانش در رابطه با ذهنیت و افراد است - نه تکنولوژی

ربه‎کا ایساکسون – متصدی سابق بخش استراتژی مدیریت‌ ‏دانش مایکروسافتترجمه: سید حمید عباسی (s.hrabbasi91@gmail.com)این مقاله مدتی بود که در پس ذهنم جا خوش کرده بود. از آنجایی که من با سازمان های بسیاری در موضوع «استراتژی مدیریت دانش» درگیر بوده ام، بی‎شمار بار برای من به اثبات رسیده است که بسیاری از ما اشتباه مشابهی را مرتکب می شویم:ما عمدتاً اینطور فکر می‎کنیم که انتقال تیم‎ها و شرکت‎های ما به سوی «یک سازمان دانش‏محور» ،به‏صورت تمام و کمال، همان تهیه به‎روزترین ابزارهای همکاری و یا (باز)تعریف فرایندها و کارت‎های امتیازی ما می‎باشد. با اطمینان به شما بگویم که اینگونه نیست!مدیریت دانشِ درست، بیش از هرچیز دیگر مرتبط با نگرشو ذهنیت است.مدیریت دانشِ صحیح به فرهنگ موجود در سازمان شما مربوط است؛ جایی که شما و رهبری‎تان محیطی را پرورش می‎دهید که به افراد اجازه می دهد به معنای واقعی همکاری داشته باشند.ببینید؛ صحبت از «ذهنیت رشد[1]»، «دل‏مشغولی برای مشتری[2]» و یا داشتن یک‏نوع «تعصب برای اقدام[3]» همه و همه پسندیده و خوبند اما آیا شما و از آن مهم‎تر همکاران شما به معنای واقعی به آن اعتقاد دارند؟ و آیا شما همگی با آن زندگی می‏کنید؟آیا رهبرانتان –در تمام سطوح– به ادعاهای خودشان جامه عمل می پوشانند؟!آیا مدیریت عملکرد و نظام های پاداش شما به‏منظور انگیزه‏بخشی به افراد برای اثرگذاری و ایجاد نتایجی در جهت خلاف کارت‏امتیازی چیده شده و یا صرفاً پیروی کورکورانه‎ای از یک‏سری فرایندهاست؟آیا سازمان شما و فرهنگش، افراد را به پیروی از شوق درونی‎شان برای آنکه خلاق باشند، تشویق می‏کند؟آیا به افراد اجازه داده می شود که به سرشان ایده‏های جنون‏آمیز[4]بزند، ریسک کنند، شکست بخورند و بدون آنکه تنبیه شوند از این شکست ها بیاموزند و همانقدر مستحق دریافت پاداش باشند که اگر به انتظارات تعریف‎شده «سیستم»شان یا فراتر از آن دست پیدا می‏کردند پاداش می‏گرفتند؟آیا انجام دادن کار روزمره و خوب انجام دادن آن کار از ابتکار به خرج دادن و پیشگیری ایده هایشان مهمتر است ؟همانطور که یادگیری از اشتباهات خود و دیگران موضوعی کلیدی محسوب می شود؛ نمایش و زندگی بی‏پرده، صادقانه و همکارانه رهبران به‏همراه در دسترس بودن، پذیرش ایده‏های نو و شیوه‎های مقابله با مشکلات با آگاهی بر اینکه یک ابتکار شکست خورده هم مزیت‎های خودش را دارد، نیز امری کلیدی است.بنابراین، برای مدتی هم که شده ، به‏طورکامل کارت‎های امتیازی و مدل‏های جبران انگیزش را کنار بگذارید و بر تعدادی پرسش بنیادی تمرکز کنید تا شاید کمکی کند به فکر بیفتید که امروزشما چه فرهنگ سازمانی دارید و فردا می‏خواهید این فرهنگ کجا باشد:1- آیا افراد در سازمان شما برای خلاق بودن و مشارکت داشتن حس امنیت دارند؟ آیا آنها از اینکه شکست بخورند و دچار شرمندگی نشوند احساس امنیت می‏کنند؟2- آیا می‏دانی چه چیزی افراد سازمان را به چیزی فراتر از کارت‏های امتیازی و مدل‏های جبران انگیزش تحریک می‏کند؟ منظورم در سطح شخصی است، نه فقط در سطح حرفه‏ای!3- آیا اتاقی برای تشکیل گروه های غیررسمی، یافتن و پیگیری مشکلات و خلق راه‏حل‏ها، حتی خارج از ساختار رسمی شرکت وجود دارد؟ اساساً، اتاقی برای اتخاذ ابتکار‏ها وجود دارد؟محیطی امنمن موضوع «محیط امن» را اساسی‏ترین وجه برای ساخت یک تیم دانش‏محور یافته‏ام. اگر افراد در سازمان شما این احساس را نداشته باشند که پرسیدن «سوالات احمقانه» و ارائه «ایده‏های جنون‏آمیز» بی‏اشکال است، شما هیچ‏وقت دانش را به میزان مؤثری نمی‏سازید و رشد نمی‏دهید. در واقع شما آنچه را که موردقبول است و قبلاً ایجاد شده را دائماً «قِی» خواهید کرد اما هیچ تکاملی نخواهید یافت.ساختارهای کلاسیکِ سلسله‌مراتبی که افراد احساس کنند مجبورند هرچیز را قبل از هر اقدام یا شروع یک ابتکار، در این زنجیره بالا و پایین ببرند، برای همکاری و نوآوری بسیار غیرمولدند.فهمیدن آنچه که باعث تحریک افراد می شودچه چیز افرادتان را به تحرک وا می‏دارد؟ چه چیز آنها را ترغیب می‏کند که صبح از رختخواب بیرون بپرند و به آنها القاء می‏کند که بهترین عملکردشان را داشته باشند؟.لزوماً همه‏ این موضوع به اجازه داشتن افراد برای دنبال کردن علائقشان (یا نادیده گرفتن شغل روزانه‏شان) بر نمی‏گردد بلکه می‏تواند تنها به همین سادگی باشد که آنها بتوانند در هر زمان و از هر مکانی که بیشترین حس الهام را دارند کار کنند.تا زمانی که افراد خوب کار می‏کنند و موثر واقع می‏شوند، دیگر چه اهمیتی دارد که حتماً آن کار را بین 9 صبح تا 5 بعدازظهر در شرکت انجام دهند؟ آیا واقعاً می‏توانند بیشتر و بهتر در زمان دیگر و مکان دیگری انجامش دهند؟ این همان‎جایی است که ابزارهای مدرن محل‏کار وارد گود می‏شوند و قادرند تفاوتی در نحوه فعالسازی نیروی‏کارتان ایجاد کنند.تیم های غیررسمی و رسمیما در کسب‏وکار امریکا و جهان خیلی زیاد حرف از «تنوع و شمول[5]» می‏زنیم؛ اما امروزه این مفهوم واقعاً چه معنایی دارد؟ آیا به این معناست که ما در استخدام، سهمیه‏هایی براساس جنسیت، قومیت و جغرافیا قرار بدهیم یا به این معنی است که به افرادمان اجازه بدهیم و آنها را ترغیب کنیم تا با افرادی که فکر می کنند می‏توانند آنها را در حل یک مشکل خاص کسب‎وکار کمک کنند، مرتبط شوند و همکاری کنند؟ یا به جای طرح ایده برای یک چیز واقعی، بتوانند «ایده‏ای جنون‎آمیز» بگیرند.؟این‏روزها عبارت «همکاری متقابل تیمی[6]» متداول شده است اما آیا به کارکنان سازمان فقط به این خاطر که نام این عبارت در میان باشد فشار آورده می‏شود؟ و یا نه از آنجا که افراد شما ارزش ارتباط با افراد از تیم ها و شرکت های دیگر را می فهمند مفهومی است که در سازمان خودبه‏خود اتفاق می‏افتد؟می دانم که این مقاله بیشتر از اینکه جواب‏هایی ارائه بدهد ، سوالاتی را برانگیزاند و قصد من هم دقیقاً همین بود!من برای شما اکسیر حل مشکلات ندارم. قصد آن را ندارم که به شما بگویم اگر مدل بهره‏برداری بر پایه جبران انگیزش را کنار بگذارید و به جایش چیز دیگری قرار دهید، همه چیز حل می شود.این حرف‏ها ممکن است یک ایده باشد یا هر چیز دیگری که شما فکرش را بکنید اما همه آن بستگی دارد به رفتاری که شما می‏بینید و رفتاری که دوست دارید در سازمانتان ببینید. پرورش یک «محیط همکاری واقعی» چیزی والاتر از مدرنیزه کردن تکنولوژیکی نظام پاداش یا مدیریت عملکردتان است.شما نیاز دارید درمورد فرهنگی که دارید و فرهنگی که می‏خواهید داشته ‏باشید، «تأمل» کنید.و امیدوارم این مقاله به شما برای شروع این فرایند تأمل کمک کند.[1] Growth mindset[2] Customer obsession[3] Bias for action[4] crazy ideas[5] diversity and inclusion[6] cross-team collaboration