اگر همگی درگیر شغل‌هایمان هستیم، چرا کارها انجام نمی‌شوند؟ امتحان کنید

نویسنده: ارون اسمیتمترجم: هلیا عسگریمجله پیوست. شماره ۱۰۳/اگر همگی درگیر شغل‌هایمان هستیم، چرا کارها انجام نمی‌شوند؟ امتحان کنید/ هلیا عسگریتا حالا از خودتان پرسیده‌اید که چرا انجام کارها در دنیای امروز، با وجود جلسات و ایمیل‌های به ظاهر بی‌پایان این‌قدر سخت است؟ چرا تصمیم‌گیری انقدر طول می‌کشد و لزوماً هم تصمیمات درست نیستند؟ شما اولین کسی نیستید که فکر می کنید حتما باید راه بهتری وجود داشته باشد. بسیاری از سازمان‌ها این مشکلات را با طراحی مجدد کانال‌های ارتباطاتی درون‌سازمانی برطرف می کنند: چه کسی چه کاری انجام می‌دهد و چه کسی به چه کسی گزارش می‌دهد. این روند به شکلی افراطی بر روابط عمودی تمرکز دارد و به ندرت باعث حل مشکلات زمینه‌ای در درون سازمان می‌شود که ریشه در ضعف طراحی و تعاملات مشارکتی دارد. ما در تلاش برای ارتباطات درون‌‌سازمانی، در فناوری‌های تعاملی دنیای مجازی غرق‌ شده‌ایم، از zoom گرفته تا slack و teams‌، به‌علاوه پیام‌رسان‌های گروهی، وی‌چت، واتس‌اپ و هر نرم‌افزار دیگری که در دسترس باشد. این‌طور که به نظر می‌رسد هیچ بهانه‌ای هم برای همکاری نکردن وجود ندارد. پس مشکل چیست؟ تعامل آسان‌تر از همیشه شده، اما همکاری واقعی، سازنده و ارزش‌آفرین، نه. علاوه بر این، در فضاهایی که کارها مشارکتی است، اوضاع کیفیت وخیم‌تر می‌شود. این امر، باعث هدر رفتن منابع باارزش می‌شود، زیرا هر دقیقه‌ای که می تواند برای فعالیت‌های مهم، نوآورانه و مهم استفاده شود، صرف یک تعامل کم‌ارزش می‌شود. جای تعجب ندارد که نظرسنجی اخیر مک کینزی نشان می‌دهد 80 درصد از مدیران در حال بررسی یا اجرای تغییرات در ساختار و اجرای جلسات به خصوص پس از تغییر روش کار کردن به دلیل همه گیری کووید ۱۹هســتند. در واقع، بیشــتر مدیران می‌گویند زمان زیادی را صرفِ تعاملاتِ بیهــوده می کنند که انرژی آنها را تخلیه کرده و بار اطلاعاتی بیش از حد تولید میکند. سه تعامل مشارکتی مهم چه کاری می توان انجام داد؟ ما متوجه شدیم که می‌توان تعاملات مشــارکتی را با دسته بندی آنها بر اساس نوع و همچنین انجام چند تغییر در دورن آنها به ســرعت بهبود بخشید. ما سه دسته کلی را در تعاملات مشارکتی در نظر گرفتیم: - تصمیم گیری، شــامل تصمیمات پیچیده یا نامطمئن (به عنوان مثــال، تصمیمات برای ســرمایه گذاری) و تصمیمــات چندگانــه روزمره (مانند بررسی‌های تجاری فصلی) - راه‌حلهــای خلاقانه و هماهنگ‌ســازی، از جمله جلسات نوآوری (به عنوان مثال، توسعه محصولات جدید) و جلســات کاری روزانه (مانند بررسی‌های روزانه کار) - به اشتراک گذاری اطلاعات، از جمله ارتباط یک طرفه (مانند ویدئــو) و ارتباط دوطرفه (مانند ســالن‌های کنفرانس همراه با پرسش و پاسخ). در ادامه تغییرات کلیدی مورد نیاز برای بهبود هر دسته از تعامالت مشارکتی و همچنین ابزارهایی را که می توان توسط آنها مشــکلات را در لحظه شناسایی و برای اقدامات اصلاحی از آنها استفاده کرد شرح می دهیم.تصمیم گیری: تعیین حق تصمیم گیری وقتی به شما میگویند «مسئول» تصمیمی هستید، آیا این بدان معناســت که باید تصمیم بگیرید؟ اگر به شما گفته شــود «پاسخگو هستید» چه؟ آیا شــما در نقش فرد تعیین کننده هستید یا شخص مسئول؟ کسانی که باید «مشاوره» بگیرند چطور؟ گاهی اوقات به افراد گفته می‌شود که نظر آنها در پاسخ نهایی منعکس خواهد شد- اما اگر احساس کنند نظــرات آنها به طور کامــل در نظر گرفته نشده، آیا می توانند تصمیمی را وتو کنند؟ پس جــای تعجب نــدارد اگر بگوییــم یکی از عوامل کلیدی برای تصمیم گیریهای ســریع و باکیفیت این است که دقیقاً مشخص شود چه کسی تصمیمات را می گیرد. مثال داستان موفقیت یک شرکت انرژی تجدیدپذیر را در نظر بگیرید. برای تقویت مســئولیت‌پذیری و شفافیت، این شرکت یک مکالمــه 30 دقیقه ای تحــت عنوان «کارت نقش ها»(که برای مشــارکت فعــال، یادگیری مهارتهای جدیــد و انجام کارآمــد پروژه‌ها و وظایف گروهی کوچک طراحی می شود) را برای مدیران جهت ارائه گزارش مستقیم خود برگزار کرد. مدیــران در قالب این گفتگو، به صراحت حق تصمیم گیری و معیارهای پاســخگویی برای هر گزارش را بیان کردند. نتیجه چه شد؟ نقشها به صورت شــفاف مشــخص، پیدا کردن مسیر برای کارمندان آســانتر، و پروسه تصمیم گیری تسریع و منجر به تصمیم گیریهایی شد که بیشتر مشــتری‌محور بودند. برای ایجاد این تغییر، باید این اطمینان حاصل شــود که برای همه روشــن شده که چه کســی حق صحبت دارد اما حق رای یا وتو ندارد. تحقیقات ما نشان می‌دهد که اگرچه مشارکت افراد بیشتر در روند تصمیم‌گیری مفید اســت، اما همه نباید تصمیم گیرنده باشــند- در بسیاری از موارد، تنها یک فرد باید تصمیم گیرنده باشــد. البته دشــواری اجرای ایــن کار را نباید دســت کم گرفت. ایــن اغلب برخــلاف غریزه ریسک گریز ما اســت که اطمینان حاصل کنیم همه، به ویژه مدیران ارشــد و سهامداران اصلی از یک تصمیم راضی هستند. اجرا و حفظ این تغییر به شجاعت و یک رهبری واقعی نیاز دارد.راه‌حل های خلاقانه و هماهنگ‌سازی: نوآوری باز جلســات کاری روزانه نسبتاً جلســات ساده ای هســتند. آنچــه بســیاری از ســازمانها با آن دست وپنجه نرم می‌کنند، یافتن راههای نوآورانه برای شناســایی و حل مشکالت اســت. هر چند وقت یکبار به جای اینکــه به تیمهای خود بگویید که چه کاری انجام دهنــد، به آنها توانایی ارائه راه حل می دهید ؟ ممکن است تیم شما به سرعت به نیازِ انجام دادن کارها پاسخ و واکنش نشان دهند، اما بوروکراســی و مدیریت خرد منجر به فاجعه می‌شوند: زیرا واکنش سازمانی به بازار و مشتریان را کاهش می دهد، از تمرکز رهبران بر اولویتهای استراتژیک جلوگیری می‌کنند و به تعامل کارکنان آسیب می رسانند. تحقیقات ما نشان می‌دهد که عوامل کلیدی موفقیت در ســازمانهای برنده، توانمندسازی کارکنان و صرف زمان بیشتر برای فعالیتهای تســهیلگری در تعامالت با کیفیت بالا است. شــرکت هایر )Haier )کــه تولیدکننده لوازم خانگی چینی اســت، ســازمان خود را به بیش از 4000 شــرکت خرد با 10 تا 15 کارمند تقسیم کرد که در یک اکوسیستم باز متشکل از کاربران، مخترعان و شرکا ســازماندهی شدند. این تغییر، کارمنــدان را بــه کارآفرینان درون‌ســازمانی فعال تبدیل کرد که مســتقیماً در قبال مشتریان پاســخگو بودند. شــرکتهای خرد هایر آزادند که بــا جهت گیری مرکزی در دورن خود شــکل بگیرند و تکامل پیدا کنند، اما در عین حال رویکرد یکسانی در تنظیم هدف، قرارداد داخلی و هماهنگی بین واحدها دارند. توانمندســازی کارکنان برای خلق راه‌حلهای نوآورانه، شــرکت را از وضعیتی کــه از نوآوری و تغییر هــراس دارند به وضعیت کارآفرینی تبدیل کرده اســت. از ســال 2015 ، درآمد حاصل از وسایل خانه هوشمند هایر، بیش از 18 درصد در سال افزایش یافت و به ۳۲ میلیارد دالر در سال 2020 رســید. این شرکت همچنین با خرید مالکیت برخی شــرکتها، از جمله خرید لوازم خانگی جنرال الکتریک در ســال 2016 ،و ســرمایهگذاریهای جدید در آن توانست بیش از 2 میلیارد دالر در بازار ارزش افزوده ایجاد کند. توانمندســازی دیگران به معنای تنها گذاشتن آنها نیســت. برخــاف انتظار، توانمندســازی موفــق به معنای رهــا کردن کارکنان نیســت. توانمندســازی نیازمند رهبرانی اســت که هم ابزار و هم سطح مناســبی از راهنمایی و مشارکت را در اختیــار کارکنان قرار دهنــد. رهبران باید نقش کســی را که مــا او را مربــی می‌نامیم ایفا کنند: مربیان به مردم نمــی گویند که چه کاری انجــام دهند، بلکه در عــوض راهنمایی می‌کنند و یــک چارچوب حفاظتــی را ارائه مــی دهند و مسئولیت پذیری را تضمین می‌کنند، سپس عقب نشــینی می کنند و به دیگران اجازه ارائه راه حل می‌دهند. هایر توانست از ابزارهای مختلفی برای تقویت روشهای ســریع در کار-مانند اهداف و نتایج کلیدی و همچنین بیان مســاله- استفاده کند که انرژی نوآورانه ســازمانیای را بر روی مهمترین موضوعات متمرکز می کند. همه شرکتها نمی توانند این کار را انجــام دهند و برخی هرگز برای این اقدامات آماده نیســتند. اما هر سازمانی می تواند در جهت بهبود ســرعت و کیفیت تصمیم گیریها از طریق توانمندسازی افراد گام بردارد. مدیرانی که مربیان بزرگی هستند معمولا سالها از سرمایه‌گذاری توســط مربیان، حامیان مالی و سازمانها ســود برده‌اند. ما فکر می کنیم که همه سازمانها باید برای بهبود مهارتهای مربیگری مدیران و کمک به آنها بــرای ایجاد فضا و زمان برای مربیگری تیم‌هایشان، تلاش بیشتری کنند تا اینکه وقت آنها را برای ارائه گزارش، شــرکت در جلسات، و ســایر فعالیتهایی بگیرند که تنها باعث می‌شــود زمان زیادی را کــه می توانند بر روی راهبــری تیم و تأثیرگــذاری بر کار صرف کنند تلف کنند. در حالی که مربیان بزرگ زمانی را وقف توسعه کار می‌کنند، انجام فعالیتهای ســاده‌ای مانند صحبت کردن و یــا چک کــردن روزانه کارها می تواند یک ارتباط افقی را شــکل دهد، و فضایی را بــرای تیمها ایجاد کند تــا بفهمند دیگران چه کار می‌کننــد و کجا به کمک نیــاز دارند تا کار را به صورت جمعی پیش برنــد، بدون اینکه نیازی به انجام وظایف خاص به صورت سلسله مراتبی باشد. همچنین می‌توان بررســی کرد که چگونه میتوان بر نتایج فعالیتها به صورت کوتاه مدت و بلندمــدت تمرکز کنید. خواه اهــداف و نتایج کلیدی باشــد یا هر چیزی دیگری، این سوالات اهمیت دارد که چگونه ســازمان فعالانه نتایج و آثــار را تعریف و ردیابی می‌کنــد؟ چه چیزی را اندازه گیری میکند؟ چگونــه ردیابی می‌کند؟ عملکرد افراد و تیم چگونه مدیریت می‌شــود؟ در چه زمانی؟ همه مســائلی کــه در بــاال اشــاره کردیم، نشــان دهنده اهمیــت امنیت روانی هســتند. همانطور که ســفر ســازمانی خــود را آغاز می کنید، حواســتان باشــد که امنیت روانــی را از نزدیک بررســی کنید. اگر کارکنان از نظر روانی احســاس امنیت نکنند، برای رهبران و مدیران تقریبا غیرممکــن خواهد بود که رفتارهای ناتوان و ضعیف مانند تنشهای مــداوم، پنهان کردن مشــکلات یا خطرات، و ترس از سوال پرسیدن را تغییــر دهند؛ در این مــوارد اینکه چقدر مربی ماهری هستید اهمیتی ندارد. کارفرمایان باید مراقب مشکلات رایجی باشند که نشــان دهنده چالشهای مهــم امنیت روانی اســت و در پس مسائل پنهان شــده اند. در نظر داشته باشید که از خود و تیمتان سؤالاتی بپرسید تا بتوانید میزان امنیت روانی را ارزیابی کنید: آیا کارمندان فضایی برای بیان مطالبات یا مخالفت با موضوعی را دارند؟ آیا آنها احساس میکنند که اگر اشتباهی مرتکب شوند، همه چیز بر علیه آنها می شود؟ آیا احساس می‌کنند می توانند ریسک کنند یا درخواســت کمک کنند؟ آیا احساس می کنند دیگران ممکن است آنها را تضعیف کنند؟ آیــا کارکنان به دلیل مهارتها و اســتعدادهای منحصر به فــرد خود احســاس ارزشــمندی می‌کنند؟ اگر پاســخ به هر یــک از اینها «بله» به صورت صددرصدی و واضح نیســت، جای کار روی امنیت روانی و بهبــود کیفیت روابط در بین کارها وجود دارد.اگر همگی درگیر شغل‌هایمان هستیم، چرا کارها انجام نمی‌شوند؟ امتحان کنید/ هلیا عسگریبه اشتراک‌گذاری اطلاعات: تعامل چقدر این سناریوها برای شما آشنا است؟ هر روز زمان قابل توجهی از وقت خود را در جلســات می گذرانید اما احســاس می کنید هیچ کاری انجام نشده است. از یک جلسه به جلسه دیگر می‌روید و تا ساعت 7 بعدازظهر وقت نمی‌کنید به چیزی فکر کنید. بارها از خودتان می پرســید که چرا باید در یک سری جلسات شرکت کنید که در آن مطالب یکسان بارها و بارها تکرار می شود. خسته شده‌اید. تعداد زیادی از ســازمانها مســاله کارآمدی جلســات را درک کرده انــد و این ســوال را از خود پرســیده اند که آیــا واقعا جلســات برای اشــتراک‌گذاری اطلاعات الزم اســت یا خیر. تعامالت رودررو میتواند برای به اشتراک گذاری اطالعات مفید باشــد، به ویژه وقتی که قرار است روی کار تمرکــز کنیم تا اطلاعات را به طور کامل بفهمیم، یا زمانی که اطلاعات حســاس هستند، یا زمانــی که رهبران می‌خواهنــد از این موضوع مطمئن شــوند که زمــان کافی بــرای پردازش اطلاعات اســت و اینکه ســوالاتی بپرسند. با این حال، بسیاری از ما می گوییم که اکثر جلسات مفید نیستند و اغلب به هدف مورد نظر خود نمی‌رسند. مشــاهدات ما نشــان می دهد که بسیاری از شــرکتها در تلاش بــرای افزایــش تمرکز و بهره‌وری، به سمت جلســات کوتاهتر (15 تا 30 دقیقه) به جای جلسات پیش فرض استاندارد یک ســاعته رفته اند. به عنوان مثال، نتفلیکس طراحی برای بهبود کارایی جلســات آغاز کرد که نتیجه آن یک پروتکل جلســات به شــدت کنترل شده بود. جلســات نمی تواند بیش از 30 دقیقه باشد. جلســاتی که در آن یک فرد صحبــت می‌کند و اطلاعات را به اشــتراک می‌گذارد باید به خاطر وجود مکانیســمهای جایگزین مانند یادداشت، پادکست یا vlog لغو شــوند. جلساتی که در آن هر دو طرف اطلاعاتی را به اشــتراک می‌گذارند باید به این صورت باشد که مطالب پیش از جلسه توسط شــرکت‌کنندگان مطالعه شده و جلسه با ارائه پرسش و پاسخ محدود برگزار شود. دادههای اولیه نشــان میدهد که نتفلیکس توانست تعداد جلسات را تا بیش از 65 درصد کاهش دهد و بیش از 85 درصد از کارمنــدان از این رویکرد حمایت می کنند. تبدیل زمان مالقــات به یک منبــع کمیاب، استراتژی دیگری است که سازمانها برای بهبود کیفیت به اشتراک گذاشتن اطلاعات و انواع دیگر تعاملات درون ســازمانی در جلســات استفاده می کنند. برخی از شرکت ها روزهای بدون جلسه در برنامه خود دارند. در ژاپن، مایکروســافت با برنامه «چالش انتخــاب زندگی کاری» چهار روز از یک هفتــه کاری را انتخاب کرده و زمان حضور کارمندان در جلســات را کاهش داده اســت، به این ترتیب بهره‌وری را تا 40 درصد افزایش داده است. یا در موردی دیگر شاپیفای «چهارشنبه‌های بدون جلســه» را طراحی کرده است تا کارمندان بتوانند زمان خود را به پروژه‌هایی که علاقه دارند اختصاص داده و تفکر خلاقانه خود را توسعه دهند. تیم تولید موولین هر سه‌شــنبه را «روز سازنده» نامیده و آن را فرصتی برای ایجاد و حل مشکلات پیچیــده بــدون حواس‌پرتی و گیجی ناشــی از جلسات معرفی کرده است. در نهایت، هیچ جلســه ای را نمی‌توان بدون در نظر گرفتن اینکه چه کســی باید شرکت کند در نظر گرفت، زیرا هزینه‌های مالی و معاملاتی واقعی برای مشارکت در جلسه وجود دارد. مدیران باید با زمان صرف‌شــده در جلســات به همان اندازه جدی برخورد کنند که شــرکتها با سرمایه مالی برخورد می کنند. هر رهبری در هر ســازمانی باید قبل از شرکت در هر جلسه سوالات زیر را بپرسد: این جلســه برای چیســت؟ نقش من چیست؟ آیا می توانم بــا محدود کردن اشــتراک گذاری اطلاعــات و تمرکز بر بحــث و تصمیم گیری این جلســه را کوتاه کنم؟ ما شــما را تشویق می کنیم که اگر نقشی در نتیجه جلســات ندارید، خود را از شــرکت در آن معاف کنیــد و در عوض از طریق ایمیل به ســرعت اطلاعات را دریافت کنید. اگر حضور شما ضروری نیســت، بدانید جلسه بدون حضور شــما همچنان موفق خواهد بــود (احتمالا بیشتر!). امتحان کنید و ببینید چه اتفاقی می افتد.#هلیا_عسگری