خلاصه ی کتاب الهام گرفته (INSPIRED)

معرفیعنوان این کتاب توسط Marty Cagan بلند پروازانه به نظر می رسد: "چگونه محصولات فن آوری را که مشتریان دوست دارند ایجاد کنید". مارتی کاگان به عنوان نویسنده اعتبار زیادی را به این کتاب بخشیده است زیرا با برخی از پیشگامان اولیه صنعت ما (هیولت-پاکارد ، Netscape ، eBay) کار کرده است و اکنون ریاست گروه محصول دره سیلیکون را بر عهده دارد .ساختار کتاب (و بررسی)این کتاب در پنج قسمت عمده تقسیم شده است:قسمت اول: درسهایی از شرکتهای برتر فناوریقسمت دوم: افراد مناسبقسمت سوم: محصول مناسبقسمت چهارم: روند صحیحقسمت پنجم: فرهنگ صحیحدرسهایی از شرکتهای برتر فناوری (قسمت اول)این کتاب با "اصول شناخته شده" آغاز می شود - با بیان اینکه تفاوت زیادی بین شرکت های خوب و عالی وجود دارد و سه مرحله اصلی که آنها طی میکنند و اینکه روی چه مسائلی متمرکز هستند:شرکت ها / محصولات مرحله اولیه: تمرکز بر یافتن محصول / بازار مناسبشرکت های در حال رشد: رشد بیشترشرکت های بزرگ و بالغ: نوآوری بیشترمارتی علت اصلی تلاش های ناموفق محصول را در نحوه عملکرد فرآیند در یک شرکت متوسط ​​شناسایی می کند. به گفته وی ، معمولاً توسعه محصول به عنوان یک فرایند خطی با مراحل زیر مشاهده می شود:جایی در داخل شرکت ، ایده ها تولید می شوندیک مورد تجاری برای آن ایده ها ایجاد شده استبر این اساس ، نقشه راهی برای پیاده سازی ایده ها ارائه می شودسپس مدیران محصول این ایده ها را در غالب کار و الزامات کاری می آورنداین الزامات به طراحان منتقل می شودسرانجام ، الزامات همراه با طراحی برای ساخت آن به توسعه دهندگان منتقل می شودسپس ، معمولاً QA شروع به کار می کند تا بررسی کند که چه چیزی ساخته شده استسرانجام ، محصول به بازار ارائه میشودمارتی به 10 مشکل اساسی در این روش کار اشاره کرد ، که من می خواهم چهار مورد را برجسته کنم که به نظر من مهمترین است مشکل 1: مهندسان که منبع نوآوری هستند در این حالت خطی فقط از بخشی از پتانسیل خود برای حل مسائل میتوانند استفاده کنند نویسنده توصیه میکند که کارکنان باید با چشم انداز کسب و کار آنچنان عجین شده باشند که کارشان مثل مبلغان برای کسب و کار باشد باید احساس کنند که مالکیت و قدرت کافی دارند ، این در صورتی است که در اکثر شرکت ها کارکنان بیشتر شبیه به مزدور ها هستند سخت تلاش میکنند در صورتی که چشم انداز و ماموریت خاصی را دنبال نمیکنندTeams of mercenaries, rather than teams of missionaries تیمی از مبلغان بجای مزدورانمسئله 2: تمرکز بر خروجی به جای نتیجه ، مارتی خاطرنشان می کند که این سبک از کار اغلب منجر به نقشه راهی می شود که پر از ویژگی ها و پروژه های اولویت بندی شده است. این نحوه ی کار باعث میشود که موفقیت محصولات امری قابل پیش بینی بنظر برسد . با این حال ، حقایق اساسی که وی به آنها اشاره می کند به این ترتیب هستند: الف) نیمی از ایده های ما اصلاً کارساز نیستند ، و ب) ایده ها نیاز به بررسی های متعدد دارند تا زمانی که به نتیجه دلخواه برسند.مشکل 3: نقش مدیریت محصول در این سبک از کار نادیده گرفته میشود و مدیریت حول پروژه انجام میگیرد ، این کار شامل ایجاد مستندات برای مهندسان است. که به راحتی برعکس کاری است که هر شرکت تولیدکننده فناوری موفق انجام می دهد.مشکل 4: اعتبار سنجی خیلی دیر اتفاق می افتد فهمیدن اینکه یک ایده خاص کار نمی کند در این مدل مدت زمان زیادی طول می کشد ، زیرا اولین بازخورد واقعی مشتری فقط پس از عرضه محصول دریافت میشود. در عوض چه کاری باید انجام داد؟مارتی پیشنهاد می کند برای رفع این مشکلات به اصل Lean و Agile توجه بیشتری نشان دهید. اینکار مزایای زیر را دارد:1. مقابله با خطرات در ابتدا و نه در انتها 2. طراحی محصولات به طور مشترک ، به جای پی در پی 3. تمرکز بر حل مشکلات ، نه در پیاده سازی ویژگی هابر این اساس ، مارتی فعالیت های اصلی زیر را به عنوان جایگزینی برای مدل خطی پیشنهاد می کند:کشف و تحویل مداوم(Continuous discovery and delivery): همیشه در کشف آنچه برای مشتری ارزش دارد و تحویل آن به صورت مداوم به صورت دسته های کوچک ، انجام کار ها موازی با یکدیگر.کشف محصول را جدی بگیرید(Take product discovery seriously): اطمینان حاصل کنید که خطرات کلیدی را بررسی کرده باشید (آیا کاربران از آن استفاده می کنند / می خرند؟ آیا کاربران آن را درک می کنند؟ آیا مهندسی می تواند آن را بسازد؟ آیا از پشتیبانی همه ذینفعان برخوردار است؟)نمونه های اولیه را بسازید(Build prototypes:): برای اطمینان از عملکرد محصول لازم است بخش های کوچک آن مرتبا آزمایش شوند و بهبود پیدا کنندتمایز بین نمونه سازی و تحویل: ارائه یک محصول با کیفیت تولید مشخصاً وظیفه ای است که نیاز به کار بسیار بیشتری دارد (به عنوان مثال آزمایش مناسب ، مقیاس پذیری ، قابلیت اطمینان ، تحمل خطا ، امنیت و ..). بنابراین باید به وضوح بین نمونه اولیه و تحویل محصول تمایز قائل شوید. ایجاد یک چشم انداز مناسب برای محصول(Create a proper product visio): هدف اصلی این کار این است که برقراری ارتباط در داخل و خارج از تیم بصورت صحیح انجام شود و طرز فکر صحیح در همه افراد ایجاد شودقسمت دوم - کارکنان دقیقاً به چه تیمی تیم قوی میگویند؟ طبق گفته های مارتی:تیمی که تمام مهارت های مختلف مورد نیاز را داردتیمی که مالکیت واقعی یک محصول (یا قطعه قابل توجهی از آن) را احساس می کندتیمی که مانند مبلغ رفتار می کند نه مزدوراندازه یک تیم حداقل 2-3 نفر و حداکثر 10-12 نفر استتیمی که اهداف واضح و مشخصی در اختیار آنها قرار می گیرد و دارای مالکیت تحقق اهداف هستندتیمی که مالک محصول را به عنوان رئیس در تیم نداردتیمی که مسئولیت کلیه کارهای لازم (پروژه ها ، ویژگی ها ، رفع اشکال ، عملکرد ، ...) را بر عهده دارد.تیمی که عمر طولانی دارد و فقط برای یک پروژه یا ویژگی جمع نشده استتیمی که به تیمهای دیگر حداقل وابستگی را دارد او استدلال می کند که این ویژگی ها خوب کار می کنند ، زیرا همکاری که می خواهیم ایجاد کنیم بر اساس روابط و افراد بنا شده است ، که در یک محیط پایدار و همگام بهترین تاثیر را میگذارد. ثانیا ، ایجاد راه حل های خوب به درجه خاصی از تخصص نیاز دارد که ابتدا باید رشد کند ، که تیم های با دوام را بسیار موثرتر می کند. و سوم ، ایجاد این راه حل ها برای اهداف تجاری در تیم ها احساس مالکیت و مسئولیت پذیری بالایی را در مورد نتیجه ایجاد می کندمارتی در مورد نقشهای مختلف و وظایف اصلی آنها و آنچه باید مورد تمرکز آنها باشد ، یک مرور کوتاه دارد:مدیر محصولمارتی مسئولیت های یک مدیر محصول را به سادگی ارزیابی فرصت ها و تعیین آنچه که ساخته می شود ، توصیف می کند ، با تأکید بر اینکه مطمئن شوید آنچه که ساخته می شود واقعاً ارزش ساخت دارد. او چند ویژگی را برای موفقیت در این نقش ذکر می کند که شامل موارد زیر است:شناخت عمیق مشتری ، تجارت و داده هاشناخت عمیق از بازار و صنعتهوشمندی ، خلاقیت و پایداریضد الگوی معمول دیگر تقسیم نقش مدیران محصول و دارندگان محصول است. مارتی استدلال می کند که اگر این دو نقش را تقسیم کنید ، توانایی تیم را برای نوآوری از دست خواهید داد. او مسئولیت های صاحبان محصول را زیرمجموعه مسئولیت های مدیر محصول می داند ، اما به گفته وی ضروری است که مدیر محصول هر دو را تحت پوشش قرار دهد.طراح محصولاین کتاب به خوبی به این موضوع اشاره می کند: ”در مدل قدیمی ، طراحان الزامات یا مشخصات را از مدیران محصول می گرفتند و از آن برای ایجاد طرح های خود استفاده می کردند. در مقابل ، طراحان مدرن محصولات به طور مداوم با مدیران و مهندسان محصولات همکاری می کنند - از کشف تا تحویل. " مارتی استدلال می کند که حتی در محصولات B2B نیز طراحی شروع به ایجاد تمایز می کند.مهندسیننکته جالبی که مارتی مطرح می کند نحوه تعاملات بین مدیران محصول و مهندسان در تیم های با عملکرد بالا است:یک قسمت این است که ایده ها و اطلاعات در مرحله کشف کشف شوندبخش دیگر ، روشن کردن سوالاتی است که در حین اجرای موارد در مرحله تحویل ظاهر می شوندمدیر بازاریابی محصولمارتی نقش بازاریابی را کسانی معرفی می کند که "نماینده بازار در تیم محصول - موقعیت ، پیام و برنامه برنده بازار هستند. آنها به شدت با کانال فروش درگیر هستند و از توانایی ها ، محدودیت ها و مسائل رقابتی فعلی خود آگاه هستند. رئیس نقش محصول / CPOفرضیه اینجاست که این شخص ارشدترین نقش محصول در سازمان است. مسئولیت های اصلی این نقش عبارتند از: * توسعه تیم * چشم انداز محصول * ایجاد فرهنگ تولید*برای قسمت اجرا ضروری است که CPO در اشکال مدرن برنامه ریزی محصول ، کشف مشتری ، کشف محصول و فرآیند توسعه محصول متخصص باشد. برای رسیدن از خوب به عالی ، جنبه فرهنگ محصول نیز مهم است. "فرهنگ محصول قوی به این معنی است که تیم اهمیت تست و یادگیری مداوم و سریع را درک می کند."رئیس فناوری / نقش CTO"مشخصه اصلی یک CTO تعهد به تلاش مستمر برای فناوری به عنوان یک تقویت کننده استراتژیک برای تجارت و محصولات است."ساختار تیم های تولیدیوابستگی ها را به حداقل برسانید: وابستگی های کمتری به تیم ها امکان می دهد سریعتر حرکت کنند و استقلال بیشتری احساس کنند.مالکیت و توانمند سازی: ساختار تیم خود را به گونه ای طراحی کنید که اعضای تیم را مبلغ و نه مزدور سازد. "یک تیم باید احساس قدرت و در عین حال پاسخگویی در مورد بخش قابل توجهی از محصول داشته باشد."با دقت در مورد سرویس های مشترک فکر کنید: ایجاد تیم های خدمات مشترک می تواند سرعت را افزایش داده و قابلیت اطمینان را افزایش دهد. اما همچنین باعث ایجاد وابستگی می شود و می تواند تأثیرات منفی بر استقلال تیم داشته باشد. بنابراین مراقب تیم های مشترک خدمات باشیدقسمت سوم - محصول درستاین فصل به این درستی محصول می پردازد که تیم های تولیدی باید روی چه کاری کار کنند. مارتی کار خود را با توضیح اینکه نقشه راه ها (roadmap) یک ابزار خطرناک است شروع می کند. مشکلی که مارتی در استفاده از نقشه های راه می بیند این است که آنها عمدتا بر تولید متمرکز هستند ، در حالی که ما ترجیح می دهیم از تیم های خود نتایج کسب و کار را بخواهیم (نتیجه به جای تولید). وی درخواستهای اساسی مدیریت را تأیید می کند تا اطمینان حاصل کند که تیمها ابتدا روی موارد با بالاترین ارزش کار می کنند و سطح مشخصی از قابلیت را پیش بینی می کنند. با این وجود ایجاد نقشه های راه ، "دو حقیقت اساسی" توسعه محصول را نادیده می گیرد:این واقعیت که نیمی از ایده های توسعه محصول فقط جواب نمی دهند ، واینکه معمولاً چندین تکرار طول می کشد تا ایده ها به جایی برسند که مقدار مورد انتظار را تحویل دهندمارتی به عنوان جایگزینی برای این نوع نقشه راه ها ، تأكید بر چشم انداز محصول و تعیین اهداف كاری برای هر تیم (OKR ها به عنوان یكی از روش های انجام این كار ارائه میشوند)داردقسمت چهارم - روند صحیحاگر می خواهید راهنمایی عملی در مورد چگونگی انجام صحیح کشف محصول ، ایده پردازی ، آزمایش ، نمونه سازی اولیه و ارزیابی آن ، مقاله IV بخوانید. این طیف گسترده ای از تکنیک ها را نشان می دهد ، بنابراین اگر به عنوان یکی از چالش های خود با این مشکل روبرو هستید آن را بخوانید.قسمت پنجم - فرهنگ درستنویسنده لیستی از تفاوتهای اساسی بین تیمهای قوی و ضعیف محصولات را ارائه می دهد ، که می خواهم چند مورد از آنها را برجسته کنم:تیم های خوب دارای دید محصول قوی و "اشتیاق مانند مبلغین" هستند. تیم های ضعیف مانند مزدوران رفتار می کنند.تیم های خوب ایده های خود را از روی چشم انداز ، اهداف و تعامل مستقیم مشتری ایجاد می کنند. تیم های ضعیف نیازهای فروش را جمع می کنند.تیم های خوب "محصول ، طراحی و مهندسی کنار هم قرار می گیرند". تیم های ضعیف در سیلوهای خود می نشینند و ترجیح می دهند از طریق اسناد و دستور کار به جای تعامل مستقیم ارتباط برقرار کنند.تیم های خوب اطمینان حاصل می کنند که مهندسان آنها هر روز در کشف محصول شرکت می کنند و نمونه های PO و طراح را هر روز آزمایش می کنند. در تیم های ضعیف ، مهندسان فقط در هنگام تخمین تلاش درگیر می شوند.سرانجام ، مارتی به تفاوت های فرهنگی آنچه برای اجرای بزرگ در مقابل نوآوران بزرگ نیاز دارد ، اشاره می کند. در حالی که فرهنگ نوآوری با فرهنگ آزمایش ، ذهن باز ، توانمندسازی و تیم های تجاری و مشتری مداری مشخص می شود .