معرفی کتاب استارت آپ سازمانی: پایه گذاری یک اکوسیستم نوآوری

نوشته جواد صادقیدر این مقاله به مفهوم استارت آپ شرکتی ارائه شده توسط Dan Toma در کتاب The Corporate Startup میپردازیم. این مقاله خلاصه ای از معرفی کتاب توسط وبسایت Innovation Training است.نوآوری به یک امر ضروری برای شرکت های بزرگ تبدیل شده است. ضروری شدن نوآوری به دلیل چشم اندازی است که از فناوری های مخرب (Disruptive) و همین طور استارت آپ هایی است که امروزه مدیران سازمان های بزرگ با آنها روبرو شده اند. در حالی که بیشتر رهبران شرکت‌ها دوست دارند شرکت‌هایشان «مانند استارت‌آپ‌ها عمل کنند»، همیشه نمیتوان گفت که این یک خواست واقع‌بینانه است. اکثر شرکت های بزرگ علاوه بر توسعه محصولات نوآورانه جدید، دارای یک کسب و کار روزمره و اصلی نیز هستند. در کتاب «The Corporate Startup»، این استدلال مطرح می شود که شرکت های بزرگ نباید مانند استارت آپ ها عمل کنند. در عوض، آنها باید اکوسیستم های نوآوری داخلی را با محصولات و خدماتی متناسب با سطح بلوغ خودشان را تولید کنند. این کتاب در پنج فصل ایده را تشریح می کند.ارائه یک تعریف روشن از نوآوری می تواند نقطه مناسبی برای شروع باشد. معمولا در یک تعریف ساده، نوآوری به عنوان یک خلاقیت جدید که ارزش تولید می کند، تعریف می شود. از دیدگاه ما، در کنار موضوع خلاقیت مفهوم نوآوری شامل سه مرحله مهم است:گام اول شامل ایده‌های بدیع و معناداری است که از طریق روش‌های مختلف ایجاد می‌شوند.مرحله دوم اطمینان از این است که ایده های ما برای مشتریان ارزش ایجاد می کنند و نیازهای آنها را برآورده می کنند.مرحله نهایی شامل یافتن یک مدل کسب و کار پایدار است. این بخش از مسیر شامل حصول اطمینان از این است که می‌توانیم ارزشی را برای مشتریان خلق کنیم و به روشی سودآور پایدار ارائه کنیم.در نظر داشتن این سه مرحله است که تضمین می کند ایده ها می توانند به کسب و کارهایی سودمند تبدیل شوند. بر این اساس ما استارت اپ شرکتی را را این گونه تعریف می کنیم:ایجاد محصولات و خدمات جدید که به شیوه ای که توسط یک مدل کسب و کار پایدار و سودآور پشتیبانی می شوند و ارزشی را برای مشتریان به ارمغان می آورد.این تعریف آشکار می کند که نقش نوآوری در هر سازمانی چه باید باشد و اذعان میکند که نوآوری به سادگی ایجاد محصولات و خدمات جدید نیست. محصولات جدید ممکن است بخشی از معادله باشند، اما خروجی های نهایی نوآوری مدل های کسب و کار پایدار هستند. یک مدل کسب‌وکار زمانی پایدار است که خلاقیت‌های جدید ما ارزشی جدید را به مشتریان ارائه می‌کند (یعنی زمانی که ما چیزهایی را که مردم می‌خواهند درست می‌کنیم) و به صورت همزمان ارزش را به طور سودآور ایجاد و ارائه کنیم (یعنی مقداری پول در می آوریم). بدون این دو عنصر نمی توان یک محصول جدید را نوآوری تلقی کرد. در این نگاه ممکن است ممکن است خلاقیتی جالب‌ترین چیز از زمانی که نان بربری اختراع شده است باشد اما اگر ارزشی برای مشتریان نداشته باشد و سودی به همراه نداشته باشد، نوآوری نیست!از تعریف بالا، واضح است که این واقعیت غیرقابل انکار است که نوآوری باید از طریق فرآیندهای متفاوت نسبت به فرآیندهایی که برای مدیریت محصولات اصلی استفاده می‌شوند، مدیریت شود. نحوه اجرای این فرآیندها به شرکت، میزان مشارکت مدیریتی شما و شوق نوآوران برای نسبت به سیاست نوآوری در شرکت بستگی دارد. در همه دنیا این که مدیران بیشتر بر روی گاوهای شیرده خودشان متمرکز باشند و نسبت به نوآوری بی میل باشند، عادی است. گاهی اوقات بهترین چیزی که می توانید به آن امیدوار باشید حمایت تعداد انگشت شماری از مدیران ایده رویاپرداز است. این گروه از مدیران نیز علاقه دارند به صورت چریکی به نوآوری پرداخته و آن را از این طریق مدیریت کنند. البته این رویکرد، آخرین روش پیشنهادی ما است، چراکه اگر چه این روش محاسنی دارد اما در نهایت میزان نارضایتی و مرگ و میر درآن بالا است! ÷نوآوری پایدار بلندمدت فقط در یک اکوسیستم حمایتی امکان پذیر است. به این ترتیب، جذب مدیران ارشد و مدیران میانی به برنامه نوآوری از اهمیت بالایی برخوردار است. فارغ از این که ما در نهایت تلاش های خود را بر روی یک آزمایشگاه با رویکرد باز متمرکز کنیم و یا یک شتابدهنده داخلی داشت باشیم، اکوسیستم های نوآوری تنها زمانی می توانند ایجاد شوند که ما کار سخت تغییر و تطبیق قابلیت های شرکت را انجام داده باشیم و اطمینان حاصل کرده باشیم که آنها کاملاً از رویکرد نوآوری انتخابی ما پشتیبانی می کنند. اصول ساخت این اکوسیستم نوآوری تمرکز این کتاب است.پنج اصل اکوسیستم نوآوری شرکتینوآوری موفق مستلزم تعامل بین چندین بازیگر از بخش های مختلف یک شرکت است. در سفر از ایده پردازی تا ایجاد محصول و اولین فروش به مشتری و رشد و مقیاس محصول، بخش های متعددی از سازمان ناگزیر درگیر نوآوری می شوند. به همین دلیل است که همسویی سازمانی حول نوآوری بسیار مهم است. شرکت ها باید فرآیند داخلی متناسب برای این موضوع داشته باشند تا:1. مسیر موفقیت را برای فرصت هایی که جرقه های ایده پردازی خلاق ایجاد می کند، تسهیل شوند.2. خروجی های این ایده خلاقانه را ضبط و آزمایش شود.3.ایده ها را به محصولاتی پرسود با مدل کسب و کار مشخص تبدیل شود.این بدان معناست که سازمان‌ها باید طوری طراحی شوند که سرنخ های خلاقیت و نوآوری را خلق کنند و از آن بهره ببرند. هدف این کتاب بیان اصولی است که نحوه مدیریت این پیچیدگی‌های نوآوری توسط سازمان‌ها را نشان می‌دهد. این کتاب قویا تاکید دارد که این اصول بر تاکتیک های موردی برتری دارد. در نهایت بر عهده هر سازمانی است که این اصول را با شرایط خود تطبیق دهد و آنها را در کسب و کار، اهداف استراتژیک و زمینه خود به کار گیرد. پنج اصل کتاب برای ایجاد اکوسیستم های نوآوری شرکتی به شرح زیر است:تز نوآوریما معتقدیم که نوآوری باید بخشی از اهداف استراتژیک کلی شرکت، و با آن هماهنگ باشد. اهمیت این موضوع زمانی روشن می شود که به انتقال پروژه های نوآورانه به سبد محصولات اصلی می رسیم. درست مانند سرمایه‌گذاران خطرپذیر، که تز سرمایه‌گذاری دارند و به وسیله آن، انواع استارت‌آپ‌ها و بازارهایی را که در آن سرمایه‌گذاری می‌کنند را مشخص می‌کند، هر شرکت بزرگی باید یک تز نوآوری داشته باشد. یک تز نوآوری به وضوح دیدگاه یک شرکت از آینده و اهداف استراتژیک نوآوری را مشخص می کند. یک تز نوآوری، مرزها را در مورد پروژه های نوآوری (این که بر روی چه چیزی سرمایه گذاری کند و بر روی چه مواردی سرمایه گذاری نکند) تعیین می کند. علاوه بر این استراتژی هدفمند و روشن، شرکت باید از فرآیند نوآوری خود نیز به عنوان منبع استراتژی نوظهور که پاسخگوی تغییرات در بازار است استفاده کند.پورتفوی نوآوریبرای دستیابی به تز نوآوری و اهداف استراتژیک، یک شرکت باید خود را به عنوان طیفی از محصولات و خدمات نوآورانه در نظر بگیرد. این طیف شامل سه گروه است. محصولات و پروژه های جاری که بر عملیات روزانه و بازار روزانه شرکت متمرکز است و در کوتاه مدت منجر به محصول می شود. محصولات که بر رسیدن به نتیجه در میان مدت و بر بازار در دسترس متمرکز است. در نهایت نوآوری های مخرب که بر روی افق بلند مدت شرکت متمرکز و کمترین بخش از انرژی و فعالیت های را در بر دارد.چارچوب نوآورییک شرکت برای اجرای تز نوآوری و مدیریت مجموعه محصولات و خدمات خود به چارچوبی برای مدیریت سفرهای نوآوری از جستجو تا اجرا نیاز دارد. چندین نمونه از چارچوب های نوآوری وجود دارد. به عنوان مثال چارچوب ناب، مدل آمادگی سرمایه گذاری استیو بلنک و... همه این چارچوب ها را می توان در سه مرحله ساده برای نوآوری ترکیب کرد. ایجاد ایده، آزمایش ایده ها و مقیاس بندی ایده ها. هرازگاهی، یک شرکت ممکن است تصمیم بگیرد که مدل های کسب و کار محصولات موجود خود را از طریق ایده های جدید به روز کند. داشتن یک چارچوب نوآوری زبانی مشترک برای کسب و کار فراهم می کند. همه می‌دانند که هر محصول یا مدل کسب‌وکار در چه مرحله‌ای قرار دارد. سپس زبان مشترک مبنایی را فراهم می‌کند که چگونه یک شرکت می‌تواند تصمیمات سرمایه‌گذاری و شیوه‌های توسعه محصول خود را مدیریت کند.حسابداری نوآوریپس از ایجاد یک چارچوب نوآوری، شرکت باید مطمئن شود که از روش‌ها و معیارهای سرمایه‌گذاری مناسب برای سنجش موفقیت استفاده می‌کند. روش های حسابداری سنتی برای مدیریت محصولات اصلی عالی هستند، اما هنگام مدیریت نوآوری، مجموعه های مختلفی از ابزارها مورد نیاز است. ما پیشنهاد می کنیم که شرکت ها باید از سرمایه گذاری افزایشی بر اساس مرحله نوآوری محصولات خود استفاده کنند. کتاب همچنین سه مجموعهKPI نوآوری را پیشنهاد می‌کنیم که شرکت‌ها باید آن‌ها را ردیابی کنند:شاخص های کلیدی گزارش کننده عملکرد: بر روی تیم های محصول، ایده هایی که تولید می کنند، آزمایش هایی که در حال اجرا هستند و پیشرفتی که از ایده پردازی به مقیاس انجام می دهند (مثلاً مفروضات آزمایش شده و تأیید شده) تمرکز دارند.شاخص‌های کلیدی حاکمیتی: بر کمک به شرکت در اتخاذ تصمیمات سرمایه‌گذاری آگاهانه بر اساس شواهد و تشخیص مرحله نوآوری تمرکز می‌کنند (مثلاً اینکه تیم‌ها چقدر به یافتن تناسب محصول با بازار نزدیک هستند)شاخص های کلیدی عملکرد جهانی: بر کمک به شرکت برای بررسی عملکرد کلی سرمایه گذاری های خود در نوآوری در زمینه کسب و کار بزرگتر (مثلاً درصد درآمد در 3 سال گذشته) تمرکز می کنند.انجام نوآوریعلاوه بر مدیریت صحیح سرمایه گذاری ها در نوآوری، روشی که تیم های محصول محصولات خود را توسعه می دهند باید با چارچوب نوآوری همسو باشد. چرخه عمر محصول نابPearson با یک کتاب جعبه ابزار عالی همراه است به تیم های محصول در جستجو یا اجرای مدل های کسب و کار خود راهنمایی می کند. اصل اساسی در عملکرد نوآوری را به سادگی می توان این گونه بیان کرد که هیچ محصولی را نمی توان تا زمانی که مدل کسب و کار معتبری نداشته باشد، در مقیاس قرار داد. به این ترتیب، در طول مرحله جستجو، کار نوآوران این است که فرضیه های ارزش خود (یعنی آیا محصول ما نیازهای مشتری را برآورده می کند؟) و فرضیه های رشد آنها (یعنی چگونه درآمد و تعداد مشتریان را افزایش خواهیم داد؟) را تأیید کننداین یک اکوسیستم استاین پنج اصل برای کمک به ایجاد یک اکوسیستم نوآوری ترکیب می شوند. دو اصل اول (تز و پورتفوی نوآوری) بر استراتژی نوآوری تمرکز دارند، دو اصل بعدی (چارچوب و حسابداری نوآوری) بر مدیریت نوآوری تمرکز می کنند و آخرین اصل جایی است که لاستیک با جاده برخورد می کند و شرکت شروع به تعامل با مشتریان و اعتبارسنجی مدل های کسب و کار می کند. بیشتر آزمایشگاه‌های نوآوری تمایل دارند فقط بر این بخش آخر (عمل نوآوری) تمرکز کنند؛ اما حقیقت این است که بدون وجود یک اکوسیستم حمایتی، محصولاتی که از آزمایشگاه‌های نوآوری خارج می‌شوند، نرخ مرگ و میر بالایی خواهند داشت. به همین دلیل است که به کارگیری هر پنج اصل مهم است.همانطور که در بالا می بینید، این عناصر به هم مرتبط هستند. هر یک نشان دهنده یک حلقه ایجاد-آزمون-یادگیری برای خود است. تا جایی که استراتژی، تصمیمات سرمایه گذاری را مشخص می کند و موفقیت همان تصمیمات به نوبه خود استراتژی را مشخص می کند؛ و تصمیمات سرمایه‌گذاری روی عملکرد نوآوری تأثیر می‌گذارد، و عملکرد نوآوری آموخته‌هایی را تولید می‌کند که تصمیمات سرمایه‌گذاری را سنجیده تر می‌کند. ای گونه می توانیم ادعا کنیم که یک اکوسیستم نوآوری در کار است و هر قطعه از آن به نیاز داده های سایر قطعات پاسخ می دهد. چنین رویکردی جامع به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا مانند استارت‌آپ‌ها نوآوری کنند، بدون اینکه نیازی به رفتار مانند استارت‌آپ‌ها داشته باشند.