چگونه یک رهبر خوب باشیم؟ - مقاله دوم

From cio.comاستعداد، دانه زیر خاکمی‌خواهم این بخش را با جمله ای از مدیرعامل شرکت اوراکل شروع کنم:“Strategic talent management is no longer a nice-to have investment… it’s a key driver of business success and financial performance. In fact, it's the number one issue for CEOs today.” Mark V. Hurdجملات بالا کافی است تا درک درستی از اهمیت شناسایی استعدادها و همینطور حفظ و یا جذب آنها در سازمانتان پیدا کنید. طبق تحقیقات اخیر دانشگاه هاروارد(1) در زمینه منابع انسانی و اثر استراتژی کشف و حفظ استعدادها در سازمان­ها و بانک‌ها، کشف استعداد­های اعضای کنونی یک سازمان و نیز کشف استعداد‌های خارج از سازمان و جذب آنها و همچنین تمرکز بر روی تمرین و بهبود مهارت­‌های اعضای یک سازمان، سبب پیشرفت 30 درصدی فرآیند کاری آن بانک یا شرکت و افزایش پایبندی کارمندان به تعهدات سازمانی و نیز رشد شخصی و مهارتی آنها شده­‌است.چه کسی قادر است استراتژی‌­های مذکور را پیاده کند؟در تحقیقات مذکور اشاره شده که مدیران ارشد یک سازمان نقش بی بدیلی در زمینه مدیریت استعدادها در منابع انسانی ایفا می‌­کنند. سوالی که پیش می‌­آید این است، چگونه می‌توان چنین مدیری بود؟ برای مثال گوگل برای کشف و حفظ استعداد ها، در سطح مدیران چه استاندارد­هایی دارد؟می‌توان جواب سوال بالا را با چند نکته کلیدی که حاصل همکاری و تحقیقات دو دانشگاه هاروارد و میشیگان است، پاسخ داد. در واقع مدیران با ویژگی­های زیر بهتر می­‌توانند استراتژی­‌های کشف و جذب استعدادها را پیش بگیرند:خود به دنبال یادگیری باشند و تنها دیگران را مجبور به یادگیری نکنندتلاش کنند جای مواخذه کردن و زیر سوال بردن نقاط ضعف افراد، نقاط قوت آنها را پیدا کنند و روی آنها سرمایه گذاری کرده و آنها را تقویت کنندهیچوقت از نقد و پیشنهادات دیگران نترسند! بلکه خود جویا نقد و نظرات دیگران باشنداز مشکلات درس بگیرند، شکست­‌ها را پنهان نکنند و تجربیات خود را در حل مشکلات با دیگران به اشتراک بگذارندبا خود و دیگران صادق باشند!تفاوت در عقیده و تفکر افراد را یک امر طبیعی بدانند! این تصور که همه باید همفکر و هم عقیده باشیم، خطرات جبران ناپذیری در پی خواهد ­داشت.پذیرا و شنوای تجربیات دیگران باشند، حتی یک مدیر با 40 سال سابقه مدیریتی هم برخی نقاط تاریک مسائل را به تنهایی نمی‌تواند ببیند و آنها را حل کندمدیرانی که دنبال کار کردن با انسان­های جسور و با استعداد هستند، باید خود نیز ریسک پذیر باشند و خطرات و مشکلات را با آغوش باز پذیرا باشندجالب است که بگویم گوگل هم در ساختار مدیریتی خود موارد بالا را جزو با اهمیت ترین ویژگی­‌ها می‌­داند. البته گوگل دو مورد را به لیست بالا اضافه کرده و بسیار هم بر آن تاکید دارد:مدیران نباید تصمیمات خود را تنها بر پایه نتایج و خروجی کارها بگیرند! (Result-driven) اگر به خاطر داشته باشید در مقاله قبل هم به این موضوع اشاره کردم. مدیران گاهی برای پیدا کردن استعداد­های نهفته سازمان و یا جذب استعداد­های بیرونی، باید به دو دید افراد را بررسی کنند، یک دید، فرد بدون در نظر گرفتن نتیجه کارش و بررسی تنها بر پایه تلاش و کوشش او، یک دید دیگر، فرد را با در نظرگرفتن تلاش و کوشش او و نیز نتیجه کار او ارزیابی کنند. یعنی دیدی که فارغ از تلاش فرد و مهارت­های او تنها نتیجه را نگاه کند در گوگل پذیرفته شده نیست!مدیران نسبت به پیشرفت و رشد همکاران و کارمندان شرکت یا سازمان باید پیگیر و علاقه مند باشند. اگر کارمندان حس کنند مدیر آنها را ابزاری برای رسیدن به اهدافش می‌­بیند یا از ویژگیها و مهارت­های آنها جهت بالا رفتن شخص خود استفاده می­کند، قطعا در طول زمان تعهد خود را نسبت به سازمان از دست داده و در نهایت هم یا شرکت را ترک کرده و یا مهارت­های خود را بروز نمی­دهند.اشاره به نکات بالا برای پرداختن به اصل موضوع استعداد و کشف دانه های نهان در خاک، لازم و ضروری بود. در ادامه به مفهوم استعداد و طریقه مدیریت آن خواهیم پرداخت.خط لوله استعدادیابیدوستانی که با خط لوله گاز آشنا هستند می­‌دانند که اتصال تمام لوله­‌های گازی و اطمینان از عدم نشت گاز در میانه راه بسیار مهم و اساسی است. در مفهوم استعدادیابی و مدیریت یک مفهوم وجود دارد به نام Talent Pipeline که بسیار مفصل و البته زمینه‌­ای تخصصی در مدیریت استعداد و منابع انسانی است. این روش اما در حالت کلی استانداردی ساده و منطقی دارد."لوله‌­ها را با دقت و به درستی به هم متصل کن"در زمینه استعدادیابی و نیز جذب و مدیریت و حفظ افراد با استعداد، این استاندارد و این مبحث بسیار مطرح و مهم است. تمام عوامل، باید هماهنگ و درست در کنار هم قرار بگیرند و خط سیری درست داشته‌باشند تا بتوان گفت سازمان یا مدیر سازمان استراتژی درستی در زمینه مدیریت استعداد­ها دارد. سوالات و نکات اساسی که در این مقوله مطرح می شود:استعداد چیست؟خط ارتباطی یا همان Talent Pipeline چیست؟مدیریت استعداد­ها چیست؟درگیر کردن افراد در چالش ها و حفظ آنها چگونه است؟ساختار و سیستم مدیریت استعداد­ها چگونه تعریف می‌­شود؟استعداد چیست؟هرکس ممکن است تعریف خود را داشته‌­باشد. اما اگر بخواهم صادق باشم بهترین تعریف را شاید A3E2 کرده باشد (2) که روشی است برای ارزیابی افراد و به بخش های زیر تقسیم می‌­شود:توانایی یا Ability: شامل توانایی­‌ها و دانش حقیقی یک فرد در انجام یک کار. توانایی هر فرد از طریق روش های مختلف ارزیابی مهارتی، تجربیات کاری و یا حتی با توجه به مطالعات آن فرد قابل ارزیابی و تحلیل است.سرعت یادگیری یا Learning Agility: در واقع قدرت یادگیری و سرعت یافتن راه حل و کنار آمدن با موضوعات و یادگیری در حین حل مشکلات می­‌باشد. در واقع شیوه برخورد با مشکلات و پتانسیل یادگیری در هنگام برخورد با آنها بسیار مهمتر از داشتن یک IQ بالا است. افراد اگر نتوانند در شرایط مختلف و چالش های پیچیده و یا حتی در هنگام شکست، یاد بگیرند و رشد کنند، به سختی کار­ها و وظایف خود را جلو خواهند برد و در برخورد با چالش­ فرسایش فکری و تخلیه انرژی رخ می­­دهد.آرزومند و دغدغه‌­مند بودن یا Aspiration: علاقه داشتن به کار، اهداف بزرگ داشتن و دغدغه­‌مند بودنهوش هیجانی یا Emotional Intelligence: تقریبا 80 تا 90 درصد ارتباطات ما با استفاده از زبان بدن ماست. این مهارت شامل درک زبان و بدن افراد مختلف، مهارت هایی چون برقراری ارتباط با دیگران، درک درست عاطفی از افراد، کار­ها و اتفاقات. این مهارت و ویژگی به پیشبرد اهداف تیم، بالا رفتن انرژی تیم و همچنین بهبود کیفیت و خروجی کار می­‌شود. اگر افراد بتوانند با هم به درستی ارتباط برقرار کنند و به درستی همدیگر را درک کنند، مفاهیم و اطلاعات بهتر میان آنها تبادل می­‌شود.مسئولیت پذیری و عمیق شدن یا Engagement: نسبت به وظیفه یا ماموریت سپرده شده مسئولیت ­پذیر بودن و اهمیت دادن و درگیر شدن درست در کار و چالش‌­ها، هر چقدر مسئولیت پذیری و درک درستی از کار وجود داشته باشد، خروجی کار و کیفیت آن نیز بیشتر خواهد بود. (گاهی همین یک پارامتر 57 درصد باعث رشد کیفیت و خروجی کارها شده‌است.)Talent Pipelineاگر بخواهم تعریفی خلاصه و البته جامع ارائه دهم، خط لوله استعداد، در واقع مجموعه آماده‌­ای از نامزد های بالقوه و واجد شرایط و آماده برای پیمودن یک مسیر یا پر کردن نقش های کلیدی یک سازمان هستند.فرض کنید استخری از ماهی های قرمز و آبی دارید. تعداد ماهی‌­های قرمز اندک است. شما به دنبال ماهی‌های هرمز هستید، روش Talent Pipeline روشی است که از طریق آن شما ماهی های قرمز را برای فرستادن در استخر دیگری که مخصوص آنها آماده کرده­‌اید، آنها را شناسایی کرده و از آب می­‌گیرید.حال با داشتن استخری از ماهی های قرمز که ماهی مورد پسند و مناسب از دید شما می­‌باشد، هر وقت به ماهی قرمزی برای مشتریانتان نیاز داشتید، می‌­توانید از استخر ماهی های قرمز استفاده کنید.این روش در زمینه استعدادیابی و کشف و حفظ استعداد­ها استفاده بسیاری دارد. شما بانک اطلاعاتی از تمام افرادی که از دید شما برای جایگاه­‌های کلیدی توان یا مهارت لازم را دارند، ایجاد می­‌کنید و وارد خط لوله استعداد های خود می­‌کنید. این استعداد­ها یا درون سازمان هستند یا از طریق فضای مجازی یافت می­‌شوند یا از طریق سیستم استخدامی سازمانتان شناسایی می‌­شوند یا از هر طریق دیگری که مناسب می­‌دانید.From Allegis Groupبا این روش هر گاه نیاز به شناسایی فردی مناسب برای یک جایگاه کلیدی داشتید، کافیست به بانک استعداد‌هایی که آماده کرده‌­اید مراجعه کرده و فرد مناسب را پیدا کنید. خب هم در زمان، هم در کلنجار­‌ها و مصاحبه­‌های شغلی صرفه جویی می‌­شود، هم مصاحبه‌­های کاری مفید و مناسب خواهند بود. هزینه استخدام را کاهش می­‌دهد و بهترین و مناسب ترین فرد را در جایگاه حقیقی او قرار می­‌دهد. بیشتر از این به این مبحث در این مقاله نخواهم پرداخت. در مقالات بعدی امیدوارم که بتوانم مطالعه خودم را بیشتر کنم تا محتوای کامل تری از این زمینه ارائه دهم.مدیریت استعداد­هاشاید بهترین و خلاصه­‌ترین تعریف این باشد که مدیریت استعداد­ها یعنی مطمئن شوید که فرد مناسب را در جایگاه مناسب و در بهترین زمان و با مهارت­های سازگار با آن جایگاه با توجه به 5 پارامتر A3E2 که در بالا ذکر شده، قرار داده‌­اید.باید مطمئن شوید تا افرادی که در کنار هم با ویژگی­‌های شخصیتی متفاوت و قدرت و ضعف های مختلف در 5 ویژگی مذکور در بالا، قرار گرفته‌­اند، خط سیر تیم و یا همان خط لوله گاز را مختل نکرده باشند. افراد یک تیم باید بتوانند ضعف­‌ها و قوت­‌های همدیگر را پوشش دهند. مثلا کسی که قدرت و سرعت یادگیری بالایی ندارد باید در کنار فردی باشد که بتواند به او در جهت یادگیری بهتر کمک کند و البته در جایگاهی نباشد که هر روز با چالش‌های بسیار پیچیده سروکار داشته باشد و نتواند با آنها کنار بیاید. شاید همین فرد قدرت برقراری ارتباط بالایی داشته باشد و هوش هیجانی او نسبت به دیگر افراد تیم برتر و بهتر باشد، در این مواقع می‌تواند افراد را تک تک درک کرده و واسط تبادل اطلاعات میان افرادی باشد که هوش هیجانی قوی و مناسبی ندارند.باید برای هر فرد برنامه مجزا و متناسب او داشته باشید. برنامه‌­ای برای پیشرفت و بهبود فرآیند­های کاری، سرعت بخشی به کارها و البته تقویت نقاط ضعف یا قوت افراد. در ایجاد همچین برنامه­‌ای سه نکته حائز اهمیت است (3) که در این بخش تنها به آنها اشاره خواهم کرد و در بخش بعدی مفصل تر توضیح خواهم داد:تمرکز بر مسئولیت‌­ها و چالش‌­ها؛ 70 درصد رشد و پیشرفت افراد و بروز استعداد­هایشان در قالب این ساختار و با تمرکز بر چالش­‌ها و مسئولیت‌­ها رخ می­‌دهد.آموزش و یادگیری؛ تنها 10 درصد رشد و پیشرفت افراد با دوره‌­های آموزشی مختلف و کلاس ها و دوره‌­های آنلاین و غیره رخ می‌­دهد.حمایت و پشتیبانی؛ تنها 20 درصد رشد و پیشرفت افراد با حضور یک مربی، منتور یا سرمایه‌­گذار رخ می­‌دهد. (مربی کسی است که شیوه انجام کارها و مهارت­‌های مختلف را آموزش می­‌دهد، منتور کسی است که ارتباط برقرار کردن میان مهارت‌­ها و ارتباط میان فرد و کار را تعریف می‌­کند و سرمایه­‌گذار کسی است که آینده را تعریف و ترسیم می‌­کند)دقیقا برعکس تصورات افراد! همه استارتاپ­‌ها و تیم­‌های بسیاری که با آنها مواجه شده­‌ام دقیقا تمرکزی خلاف درصد های بالا دارند. اکثر افراد روی دوره‌­های آموزشی و کلاس‌­ها و محتوا­های آموزشی تکیه می‌­کنند. بعد از آن تاکید بسیاری بر حضور منتور و مشاور یا مربی کسب­و­کار یا فنی دارند و در نهایت پس از طی شدن تمام مراحل بالا، رشد خود را با درصد کم و تمرکز پایینی بر پایه چالش‌­ها و مسئولیت پذیری خود می‌­دانند.مدل ارزیابی ، چالش ، پشتیبانی (یکی از روش های مدیریت استعداد­ها)نکته بسیار حائز اهمیت که همواره مدیران آن را فراموش می‌کنند، این است که آنها همیشه در خارج از سازمان به دنبال استعدادها و دانه‌­های سر از خاک در نیاورده می­‌گردند. اکثر اوقات ما اعضای کنونی مجموعه را فراموش می‌­کنیم. در اکثر مواقع استعدادی که به دنبال آن می‌­گردیم هم‌اکنون در کنارمان و در سازمان حضور دارد اما این موضوع را فراموش می‌­کنیم! به همین دلیل در ابتدا به این موضوع می‌­پردازم و در بخش دوم مقاله به موضوع استخدام خواهم پرداخت. در این بخش م‌یخواهم اساس فکری و استراتژی کشف استعداد‌های درونی سازمان را بر طبق نتایج تحقیقات خانم Cheri Alexander مدیر خلاقیت و نوآوری و آموزش سازمانی دانشگاه میشیگان آمریکا، توضیح داده و البته با مطالعات دیگری که داشتم در کنار هم در اختیار شما بگذارم.(4)ارزیابی اولیههمین ابتدای امر بگویم غلط ترین و اشتباه ترین شیوه شناخت شخصیت افراد، شناخت آنها "تنها" از طریق آزمون­‌های روانشناسی است. در مقاله قبل هم کوتاه اشاره کردم اما لازم می­‌دانم تاکید دوباره و مفصل تری داشته‌باشم. جملاتی چون "فلان فرد شخصیت INTJ دارد" یا "رنگ شخصیتی او آبی تیره است" یا "طبق نتایج روانشناسی او برای نقاش شدن ساخته شده است" همگی جملاتی هستند که نم­ی‌توان و نباید در تعیین و ارزیابی اولیه افراد و شخصیت آنها، به تنهایی مورد توجه قرار گیرند. این نوع ارزیابی­‌ها تنها درصد کوچکی از شناخت ما را هر چند غیر مستند و دقیق تشکیل می­‌دهند و بخش بزرگی از شناخت ما باید بر پایه گفت­‌و‌­گو‌ها و مشاهده عملی فعالیت‌­ها شکل بگیرد. اینکه در تست شخصیتی در فلان شیوه روانشناسی، فرد x مناسب نویسندگی است، باید درست و مستند ارزیابی شود. آیا واقعاً می­‌تواند متن بنویسد؟ فارغ از اینها آیا در نویسندگی خلاقیت دارد؟ به خاطر دارم در یکی از پست­های لینکداین به جمله ای از جناب آقای فراستی، منتقد سینما و تلویزیون، اشاره کردم."تا وقتی وسط میدون جنگ و کارزار نباشی، نمیتونی پیچ و خم مشکلات رو درک کنی و از مهارت هات به درستی استفاده کنی" مسعود فراستیحقیقت این است که تا هنگامی که نگذارید افراد در شرایط مختلف خود و مهار‌ت­هایشان را نشان دهند، نمی‌توانید ارزیابی درستی از شخصیت آنها داشته‌باشید. "همیشه برای هر جمله ای که از افراد می­‌شنوید، سند بخواهید!" اما یادتان نرود که نباید هم زیاده روی کرد. گاهی افراد نیاز به زمان دارند، فرصتی تا فکر کنند و درست تصمیم بگیرند و کاری را که آنها سپرده شده را به درستی انجام دهند. نباید افراد را زود قضاوت کرد و البته نباید تنها بر پایه جملات و آزمون­‌های آنلاین و غیر آنلاین روانشناسی آنها را ارزیابی کرد.From mit.eduیکی از چیز­هایی که اکثر اوقات نمی­‌دانیم چطور درباره آن تصمیم بگیریم، نقاط ضعف و نقاط قوت خود و دیگران است. بعضی افراد مثل مربی فوتبال معروفی چون Knute Rockne که مربی Notre Dame بوده است(مربی قدیمی فوتبال) نظرشان بر این بوده است که باید آنقدر روی نقاط ضعف خود کار کنیم و در جهت بهبود آنها قدم­‌برداریم تا به نقطه قوتمان تبدیل شود. اما برخی دیگر مثل Marilyn vos Savant که بالاترین IQ دنیا را کسب کرده‌­است و البته نویسنده قهار و ماهری است، عقیده دارد که موفقیت با تکیه بر نقاط قوت و تقویت آنها و در نظر نگرفتن نقاط ضعف حاصل می‌­شود. اما بگذارید صادق باشم، هیچوقت نمی‌توان در همه چیز خوب بود! اگر بخواهید کل زندگیتان را صرف این کنید که هم نقاط ضعفتان را بهبود بخشید و هم حواستان به نقاط قوتتان باشد، هیچوقت به چیزی که می­خواهید، نخواهید رسید. شما نه مدیری را پیدا خواهید­‌کرد که در تمام زمینه­‌های مدیریتی خوب باشد و نه فرد با استعدادی را که در همه زمینه‌­ها مهارت و استعداد داشته باشد. پس بگذارید صادقانه با هم صحبت کنیم، اگر می‌خواهید فردی را درست ارزیابی کنید ابتدا نقاط قوتش را شناسایی کنید، سپس به سراغ نقاط ضعف بروید، اگر نقاط ضعف خللی در فرآیند کاری و رشد آن فرد ایجاد نمی‌­کرد، خب روی آن تمرکز نکنید، اگر نقطه قوت او سبب پیشرفت در فرآیند کار و رشد بیشتر فرد می­شود به او کمک کنید تا خود را ارتقا داده و رشد کند!می­دانستید که طبق تحقیقات اخیر Gallup Poll در زمینه مدیریت (5) حدود 80 درصد کارمندان حس می­کنند که از مهارت‌ها و قدرتشان در سازمانی که در آن کار می‌کنند استفاده نمی­‌شود؟ این یعنی مدیران در شناسایی مهارت­‌ها و استعداد­های افراد درون سازمان دچار مشکل هستند، حال چگونه این مدیران م‌ی­خواهند استعداد‌های بیرونی را کشف کنند؟چالش و یادگیریمهمترین بخش شناسایی استعداد­ها، ایجاد چالش و دیدن برخورد افراد با چالش­‌ها است. همواره باید برای داشتن درک درست از افراد و همچنین تقویت نقاط قوت آنها سیاست و فرآیند­های کاری را به گونه ای بچینید که افراد مهارت­ها و استعداد­هایشان را در میان چالش‌­های مختلف بروز دهند. همانطور که آقای فراستی گفته‌بودند، در میانه میدان است که افراد مهارت­‌های خود را نشان می­‌دهند.باید هم خودتان هم کارمندان، از اینکه حاشیه امن را ترک کنید و تجربیات جدیدی کسب کنید، نترسید!باید یاد بگیرید و یاد بدهید که انتقاد سازنده است نه تخریب گر! پذیرای نقد باشید.عملکرد خود و دیگران را در مواجهه با مشکلات و مسائل ارزیابی و تحلیل کنید.راه حل­‌های جایگزین را بررسی کنید و عواملی که سبب شده است تا کارمندی در مواجهه با فلان مشکل، فلان راه حل را از میان تمام راه حل ها انتخاب کند را بررسی کنید.تلاش کنید هم خود بیاموزید هم به دیگران یاد بدهید که در برخورد با شکست، باید یاد گرفت، عبرت گرفت و رشد کرد، ناراحتی و سرافکندگی یا از بین رفتن اعتماد‌­به‌­نفس بدترین راه در مواجهه با شکست است.اگر به خاطر داشته باشید، در مقاله قبل به موضوع میزان پیچیدگی چالش‌­ها و نسبت آن با میزان یادگیری، اندکی اشاره کردم. دکتر DeRue و دکتر Wellman در یکی از شمارات مجله Journal of Applied Psychology به دقت این موضوع را مطالعه و بررسی کرده‌­اند. (6)نمودار موجود در تحقیقاتانتظار همگان این است که هر چه چالش پیچیده‌­تر، یادگیری در حین چالش و بروز استعداد­ها و تقویت مهارت‌­ها بیشتر خواهد‌­شد. اما نتایج تحقیقات چیز متفاوتی را نشان می‌دهد. درست است چالش‌های ساده کمتر باعث رشد و بروز افراد می‌شود و هر چه چالش ها سخت­ شوند، این رشد و بروز واضح‌­تر می­‌شود اما نکته اینجاست که از یک حدی چالش ها پیچیده تر شوند، تفاوت میان افراد واضح تر می‌شود، یادگیری سخت‌تر شده و البته تفاوت سطح شدیدی در سازمان رخ خواهد داد. در این مواقع است که برخی افراد با اعمال چالش‌های بسیار پیچیده، با بقیه سازمان فاصله می­‌گیرند و رشد می­‌کنند ولی اکثریت سازمان از فرآیند­ها عقب مانده و گاهی احساس ضعف و پوچی می‌­کنند. درست است که بعضی اوقات این نوع چالش‌ها برای شناسایی دقیق مهارت و استعداد افراد مفید است و به تعیین سطح مهارتی کارمندان کمک می­‌کند اما استفاده زیاد از چالش ها و تعریف بیش از حد مسائل پیچیده برای کارکنان و عدم همراهی با آنان در حل مسائل، بیشتر از آنکه باعث رشد و شناسایی استعداد­ها شود، افراد سازمان را از هم دور کرده و برخی استعداد­ها در این میان مدفون و پنهان می‌­شوند.همیشه این نکته را در نظر داشته‌باشید، فشار بیش از حد و پیچیده کردن بیش از حد مسائل برای افراد ممکن است گاهی اوقات سبب بروز و ظهور خلاقیت، استعداد و مهارت‌­های آنها و رشد در حین انجام کار شود، اما در اکثر مواقع سبب تضعیف اعتماد­‌به‌­نفس و فراری شدن از مشکلات، تخلیه انرژی افراد و گاهی تقلب در کار (در مقاله قبل با عنوان "دزدی در کار" اشاره کردم) می­شود. همواره تعادل و میانه‌­روی بهترین گزینه است.پشتیبانی و حمایتهیچوقت فراموش نکنید، شما باید رهبر تیم و یا سازمانتان باشید و نه رئیس و مدیرعامل! یکی از لازمه‌­های رهبر بودن این است که پشتیبانی اعضای تیم خود باشید. همواره نتایج را بررسی و ارزیابی کنید، راه حل­‌های ارائه شده یا احتمالی را فراموش نکنید اما همواره در ارزیابی افراد، تنها نتایج را نگاه نکنید. عوامل مختلف را ببینید، خودتان را جای آن فرد بگذارید، آیا لزوما نتیجه کار استعداد آن فرد را نشان می‌­دهد؟ آیا می‌توان تنها براساس نتایج کار افراد با بازخواست کرد، نقد کرد یا تشویق کرد؟شما قرار است در پروسه کشف، حفظ و کار در کنار یک فرد ماهر و با استعداد، سعی کنید هم از او یاد بگیرید هم دانش و حمایت خود را نثار او کنید. باید تلاش کنید پتانسیل وجودی افراد را کشف کنید و به آنها نشان دهید در چه زمینه‌­هایی مهارت دارند یا باید فعالیت کنند، نقاط ضعف را به آنها نشان دهید اما روی آنها تمرکز نکنید. خود را همزمان هم شاگرد جویای دانش از دیگران بدانید و هم معلم دلسوز آنها! هم از زیردستان و بالا‌دستی­‌هایتان یاد بگیرید و هم تلاش کنید آموخته‌­هایتان را با آنها به اشتراک بگذارید.در نهایت، نکات پایانی این بخش رو عرض میکنم:ابتدا تلاش کنید با کارمندانتان دوست باشید، فرض را بر این نگذارید که چون زیر‌دست شماست هرچه می­‌گویید را باید انجام دهد، شما فرمانده نظامی نیستید، شما "رهبر تیمتان" هستید.شیوه های ارزیابی افراد را به درستی انتخاب کنید و جایگاهشان، تلاششان، نتیجه کارشان و همه عوامل را در کنار هم در نظر گرفته و ارزیابی کنید.اهداف خود، تیم و هر یک از اعضا را به درستی تعیین کنید یا راه درست تعیین هدف را به آنها یاد دهید. می‌­توانید به مقالات و پست های قبلی لینکداین بنده مراجعه کنید یا مفاهیمی چون SMART Goals یا Dynamic Goals را جست‌­و­‌جو کرده و مطالعه کنید.از پرسیدن سوال، نظر و نقد دیگران نترسید، به دیگران هم یاد بدهید که انتقاد، تمسخر یا توهین نیست، راهی است برای بهتر شدن و رشد کردن.وقتی کار یا چالشی را تعریف می­‌کنید حتما نکات بالا را فراموش نکنید.وقتی دست به کار شدید، شکست­‌ها را عامل یادگیری و پیشرفت بدانید و عبرت بگیرید. پیروزی­‌های کوچک ولی تضمین شده در ابتدای راه خوب است ولی از ریسک کردن هم نترسید.نتایج کارها و ارزیابی­‌ها را به درستی بررسی کنید و راه حل­‌های انتخاب شده را در کنار راه حل­‌های جایگزین بررسی و تحلیل کنید.استخدام، شروع یک دوستیواژه شروع یک دوستی را برای این انتخاب کردم که مهمترین عاملی که افراد یک سازمان یا تیم را ترک می­‌کنند، مدیر بد آن تیم است. دومین دلیل عدم هماهنگی فکری و تضاد های شدید عقیده فرد با تیم است. سومین دلیل روابط و ارتباطاتش با دیگر اعضای تیم است. می‌­بینید؟ سه عامل اولی که افراد یک تیم یا سازمان را ترک می­کنند این است که فکر می­‌کنند در آنجا غریبه هستند! بقیه آنها را تحمل نمی‌­کنند یا مدیر آنها دیگران را کارگر خود می‌­داند. پس شاید مهمترین نکته چه در مرحله استخدام و چه در حفظ افراد، این است که هم خود هم بقیه اعضای تیم و سازمان با فرد مذکور "دوست" باشند. دوستان با هم همفکری می‌کنند و عقایدشان را با هم در میان می­‌گذارند هر چند تفکر یکسانی نداشته باشند. همدیگر را نقد می­‌کنند و به حرف یکدیگر احترام می­‌گذارند. روابط صمیمی و دوستانه‌­ای باهم دارند هر‌چند جایگاه های متفاوتی داشته باشند.From entrepreneurhandbook.co.ukمن در این بخش هم باز تاکید می­‌کنم، قبل از آنکه به دنبال فرد با‌­استعداد برای جایگاهی کلیدی در سازمان باشید، در درون سازمان نگاه کنید . بدنبال آن فرد بگردید. یک سازمان موفق سازمانی است که بتواند اول از همه پتانسیل های کارمندان فعلی خود را کشف و درک کند، سپس به دنبال افزودن عضوی جدید به خانواده خود باشد.در مسیر استخدام کردنهمیشه برای هر‌ کاری باید استراتژی و نقشه راه مشخصی داشته‌باشید. بدون برنامه و سیاست کلی، استخدام افراد جدید در سازمان و جذب استعداد­های جدید در تیم، سبب بیشتر شدن بی‌­برنامگی و ایجاد حس نابسامانی در کار­ها می­‌شود. همینطور قبل از استخدام افراد مختلف باید حتما به صورت دقیق و جزئی ویژگی‌های فرد مناسب جایگاه شغلی و تعریف درست جایگاه شغلی که شرکت به دنبال استخدام در آن جایگاه است، مشخص و واضح باشد.تشخیص جایگاهمهمترین موضوع این است که شما اصلا برای چه جایگاهی می‌خواهید استخدام کنید؟ آیا مطابق حرف­‌های گذشته و پرتکرار این مقاله، در میان افراد حاضر در سازمانتان فردی مناسب این جایگاه نمی­‌شناسید؟ آیا حس می‌­کنید تنها با جذب نیروی خارجی این جایگاه به فرد مناسب می­‌رسید؟موضوع دیگر آن است که در برنامه کلی شرکت، این جایگاه چه تعریفی دارد؟ چه وظایفی دارد؟ با چه کسانی در ارتباط است، آیا استخدام در این مرحله از کار شرکت منطقی و درست است؟ آیا الان بهترین زمان و بهترین راه برای پر کردن خلا موجود در سازمان، استخدام فردی برای جایگاه مذکور است؟ این جایگاه قرار است چه خلا و حفره‌­ای را در کار سازمان یا تیم پر کند؟تشخیص ویژگی‌ها و نیازمندی‌هاحال که تعریف درستی از جایگاه شغلی مورد نظر و همینطور ارتباطات و اثرگذاری­‌های آن بر نقش های دیگر دارید، باید ببینید که این جایگاه چه ویژگی­‌هایی دارد و افراد متقاضی باید چه ویژگی­‌هایی داشته باشند:مهارت‌های لازمتوانایی‌های فردی لازمدانش و آگاهی و درک درست از نقش و اهمیت جایگاهتحمل و پتانسیل کنار آمدن با شرایط آن نقش و پیچیدگی­ها و چالش­های آنتجربه لازم برای گرفتن این جایگاهرفتار و اخلاق متناسب این جایگاه و ویژگی­‌های شخصیتی متناسب با آننیازمندی های خاص و ویژه این نقش مثل:آیا شرایط خانوادگی خاصی نیاز است؟آیا توانایی فیزیکی خاصی لازم است؟آیا مثلا درک درستی از کودکان یا بزرگسالان و کهنسالان لازم است؟ساعت کاری و شیوه کار چقدر خاص است؟شرایط محیطی و آب و هوایی و سازگاری با این شرایطدو شغل همزمان داشتن مشکلی دارد؟آیا این فرد و جایگاه شغلی موقت است و یا به صورت دائم به وجود آن نیاز است؟آیا نقش مشاوره‌­ای دارد یا نقش عملیاتی یا ...؟این جایگاه به صورت اشتراکی میان او و فرد دیگری خواهد بود یا این جایگاه اختصاصی مربوط به یک فرد خواهد‌بود؟آیا نقش کارآموز و یادگیرنده دارد یا لازم است قبل از گرفتن این نقش دانش لازم را کسب کند یا می‌­تواند در حین کار دانش اولیه لازم را کسب کند؟استقلال کاری او چقدر خواهد بود؟موارد بالا و یا موارد مشابه، نکات و سوالات مهمی هستند که حتما قبل از شروع به استخدام باید پاسخ مناسب و درستی برای آنها داشته‌باشید. یک قانون طلایی را هیچوقت فراموش نکنید، انتخاب درست افراد و کشف استعداد­ها و مهارت­های درونی آنها در زمان مناسب و در جایگاه مناسب، جزو مهمترین عوامل کلیدی و طلایی برتری سازمان‌­ها و تیم‌­ها نسبت به یکدیگر است.برند سازمانیکی از عواملی که سبب می­‌شود دیگران به پیوستن به سازمان و تیم شما علاقه نشان دهند، برند سازمان شما و دیدی است که دیگران نسبت به شما دارند یا دیدی که نسبت به شما پیدا می­‌کنند. همیشه بررسی دقیقی داشته‌باشید که آیا شما واقعاً به فردی که درخواست استخدام او را داده‌­اید نیاز دارید؟ آیا او به شغل و جایگاهی که شما در آن استخدام می­‌کنید نیاز دارد؟باید یک سری مسائل درباره برند شما برای افراد خارجی سازمان واضح و روشن باشد:شما دقیقا چه کاری انجام می­‌دهید و وظیفه و فلسفه سازمانتان دقیقا چیست؟شما به چه چیزی شناخته می­‌شوید، شاید بتوانم از کلمه ای مثل Metaphor یا شناخت استعاره‌ای دیگران نسبت به سازمانتان استفاده کنم. (مثلا همه گوگل را "همه چیز دان" می‌­دانند یا اپل به "انحصار و زندگی لاکچری" معروف است)شما چه تفاوتی با دیگر سازمان های مشابه دارید؟ چه کاری انجام می­‌دهید که می‌­توان گفت از آنها بهتر هستید یا در چه شاخص هایی بهتر عمل می‌­کنید؟چه ارزشی برای کارمندانتان قائل هستید؟ ببینید این ارزش لزوما به معنای حقوق بیشتر نیست. شاید شرکت x به کارمندانش حقوق بیشتری بدهد اما به آنها اجازه کار کردن روی پروژه­‌های شخصیشان را ندهد اما شرکت y به کارمندانش حقوق کمتری بدهد اما زمانی را برای پرداختن به پروژه‌­های شخصی ارائه دهد.چرا باید یک فرد به کار کردن در شرکت شما علاقه نشان دهد؟ واقعاً جواب این سوال را می­دانید؟ تاکنون از کارمندان فعلی خود پرسیده‌­اید که آیا به کارشان علاقه دارند و چرا در این کار مشغول به کار هستند؟برنامه و نقشه راهبرنامه استخدامی یعنی تمام موارد زیر با توجه به توضیحات بالا مشخص و معلوم باشد:تعریف درست جایگاهتعریف درست وظایفتعریف درست اختیارات و ارتباطات با دیگرانتعریف درست مهارت­ها و نیازمندی­هاتعریف درست منابع اختصاص داده شده به جایگاهزمان مناسب استخدام در جایگاهچگونگی استخدامفرآیند آشنایی با سازماندوست شدن با فرد استخدام شدهحل شدن او در سازماندر صورت تغییر جایگاه درون سازمانی(تغییر یک فرد از یک جایگاه درون سازمان به جایگاه دیگری در همان سازمان) دلیل و فلسفه پشت آناستخدام‌کنندهشاید برای خیلی از مدیران فرد استخدام کننده مهم نباشد یا در اکثر اوقات اتفاقا خودشان استخدام‌کننده باشند، اما هیچوقت فراموش نکنید، اولین دیدگاه نسبت به سازمان شما و برند شما در اولین برخورد با فرد استخدام شونده رخ می­‌دهد. فرد استخدام شونده برند و سازمان شما را در نگاه اول کاملا براساس فرد استخدام کننده قضاوت می‌­کند و در ذهن خود متصور می‌­شود.در یک کلام و به صورت خلاصه بگویم، فرد یا تیم استخدام کننده باید تمام و کمال نماد شرکت شما باشند و هرگونه قضاوتی درباره آنها باید به گونه‌­ای باشد که حقیقت برند و سازمانتان را در ذهن استخدام شونده تداعی کند.وظیفه فرد استخدام کننده بسیار خطیر و حساس است، چون:اگر انتخاب افراد استخدام شونده به درستی انجام نشود، خطرات بزرگی برای برنامه کلی سازمان خواهد‌داشت.انتخاب نادرست ممکن است هزینه های بسیاری داشته‌باشد. (در این بخش شاید بد نباشد به داستان و تاریخچه یاهو و مدیریت های Terry Semel و Carol Bartz و Marissa Mayer اشاره کنم تا اهمیت بالای تمام مطالب بیان‌شده در این مقاله تا به اینجا را درک کرده و همچنین اهمیت استخدام درست حتی در جایگاه مدیرعامل را درک کنید.(7))انتخاب نادرست ممکن است اثرات مخرب دراز مدتی در پی داشته باشد. (باز هم اشاره به تاریخچه یاهو به‌عنوان تجربه­‌ای در این زمینه)جلسه استخدامهمیشه جلسات استخدام با یک تست و کوییز هوش شروع می­شود، همیشه و همه جا هم خوانده‌ایم که "این تست هوش مربوط به آزمون استخدامی گوگل یا مایکروسافت است" و از این قبیل خبر­ها و مطالب که گاهی نادرست و گاهی قدیمی هستند. اگر بخواهم صادق باشم، آزمون هوش آن هم در ابتدای جلسه استخدام، به مانند سم یا بهتر بگویم از‌بین‌برنده انرژی و حس مثبتی است که شاید تا قبل از جلسه برای استخدام شونده ایجاد شده است. معمولا استخدام­‌هایی که در ابتدای امر با آزمون هوش یا روانشناسی شروع شده و اصل و اساس تصمیم گیری و تصورات در حین جلسه بر پایه نتایج همان آزمون­‌ها بوده‌اند، جلسات استخدامی ناموفقی بوده‌­اند. درست است که آزمون IQ آزمون خوب و ابزار نسبتا مناسبی برای شناسایی هوش افراد در زمینه­‌های خاص است اما تنها ابزار و البته تنها تکیه گاه تصمیم گیری نیست و نباید باشد. در واقع این نوع آزمون ها باید انجام شوند اما نه به عنوان اولویت استخدام و آن هم در ابتدای جلسه استخدامی!From canadianimmigrant.caدر جلسات استخدامی فرد مصاحبه‌کننده باید طبق قانون "دو گوش باش و یک دهن" عمل کند. شاید شما مدیر مجموعه باشید و شاید هم آدم پرحرفی باشید و بخواهید از سازمان و برندتان تعریف کنید اما یادتان نرود قرار‌نیست شما استخدام شوید، شما استخدام کننده هستید! پس برای شناخت بهتر طرف مقابلتان و ارزیابی درست او لازم است بیشتر از آنکه سخن بگویید، گوش بدهید!موارد زیادی بر پاسخ و عملکرد فرد مصاحبه شونده و واکنش های او اثر می‌گذارد و اگر به درستی انجام شوند، خروجی جلسه مفید خواهد‌بود و اگر نادرست انجام شوند، هم برند سازمان شما در تصور فرد مصاحبه شونده خراب می­شود و هم جلسه به خوبی پیش نخواهد‌رفت:سوالاتی مثل اینکه در گذشته فرد چه تجربیاتی داشته، پرسیدن درباره شکست­‌ها و موفقیت‌­های او و این نکته که چگونه از تجربه‌های شکستش در راه موفقیت های بعدیش استفاده کرده اهمیت بسیار بالایی دارد.استخدام او در سازمان از دید فرد مصاحبه‌شونده می­‌تواند چه کمکی به سازمان یا تیم بکند؟فرد مصاحبه‌شونده قصدش از درخواست استخدام در این جایگاه شغلی و در این زمان و در سازمان شما چیست؟هدف و برنامه بلند مدتش از استخدام در سازمان شما چیست و اگر استخدام شود چه برنامه‌­هایی دارد؟طرز بیان و نشستن و برخورد مصاحبه‌کننده بسیار اهمیت دارد. اگر مثلا دست به سینه بنشیند و پا روی پا بیاندازد و از مصاحبه شونده فاصله بگیرد، مواردی مثل اخم کردن یا سرد رفتار کردن و از این قبیل رفتار­ها که با عنوان زبان بدن نامناسب شناخته می­‌شوند، برخورد کند، اثرات منفی و ماندگاری بر فرد مصاحبه شونده می‌گذارند.طریقه مصاحبه خیلی مهم است، فرض بگیرید در عصر کنونی و با شرایط حال حاضر، کرونا و غیره، مصاحبه‌ها اکثرا غیر‌حضوی و آنلاین است، باید متناسب شرایط مصاحبه عمل کرد.ممکن است از چند مصاحبه‌کننده یا چند مصاحبه‌شونده به صورت همزمان استفاده کنید، آیا طریقه هم‌فکری و هماهنگی و شیوه مناسب را بلد هستید؟در‌نهایت، 68 درصد افراد بعد از جلسه استخدام، مصاحبه کننده و بعد از آن جو و شرایط جلسه استخدام را علت اصلی پذیرفتن جایگاه شغلی یا رد کردن آن، پس از تایید شرکت دانسته‌­اند.(8)پس از استخدامنکته مهم‌تر از استخدام، حفظ افراد پس از استخدام است. نکته ای که چندین بار در بحث استعدادها تاکید کردم. قبل از اینکه در این موضوع عمیق تر بشوم، توجه شما را به آمار های زیر جمع می‌کنم(9):4 درصد افراد، روز اول شغل را ترک می‌کنند چرا که میان تصوراتشان از برند و سازمان و حقیقت مغایرت شدیدی مشاهده می­‌کنند.22 درصد افرادی که شغلشان را ترک می‌­کنند، در 45 روز اول کاری این اتفاق برایشان می‌­افتد.مسئولیت پذیری و دغدغه‌­مندی کارمندان نسبت به آینده سازمان و وظایفشان در چند روز اول شکل می‌گیرد.نکته قابل توجه این است که فارغ از تمام عواملی که باعث می‌­شود فرد شغلی که در آن است را ترک کند، در 26 درصد مواقع به خاطر شیوه نادرست و غلط استخدام و شرایط و جو و اتفاقات پس از استخدام، همچنین عدم شناساندن درست جایگاه شغلی به فرد است.(10)نمی‌خواهم بیشتر از این در این زمینه وارد شوم چون هنوز تخصص زیادی ندارم اما امیدوارم در آینده اگر فرصت کردم و توانستم در این زمینه دانشم را ارتقا دهم، بیشتر بنویسم. اما حس میکنم موارد بالا قبل از عمیق شدن بیشتر لازم و ضروری بود. در مقالات بعد به موضوع سیستم پاداش و تنبیه و فرآیند بازخورد و نقد و ارائه نظر خواهم پرداخت و بحث اثرگذاری و قدرت در سیستم مدیریتی را بررسی خواهم کرد.منابع و ماخذ مقاله1 - The Human Equation: Building Profits by Putting People First by Jeffrey Pfeffer Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior, Stanford University2 - https://www.coursera.org/learn/managing-talent/3 - From Harvard & Michigan University “Business Review Analysis” Articles4 - https://www.coursera.org/learn/managing-talent/5 - https://www.gallup.com/cliftonstrengths/en/290903/how-to-create-strengths-based-company-culture.aspx6 - https://psycnet.apa.org/fulltext/2009-10167-012.html7 - https://www.thestreet.com/investing/stocks/a-history-of-yahoo-s-six-ceos-html8 - https://www.getproofusa.com/highs-and-lows-of-hiring-how-to-land-a-job/9 - https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ca/Documents/audit/ca-audit-abm-scotia-insights-from-impact-2018.pdf10 - https://www.bamboohr.com/blog/onboarding-infographic/