چگونه به یک فرد با عملکرد پایین کمک کنیم

به‌عنوان مدیر ، نمی‌توانید عملکرد ضعیف را تحمل کنید. نه تنها ناامیدکننده و وقت‌گیر است بلکه می‌تواند انگیزه افراد دیگر را در تیم شما تضعیف کند. اما در مورد فردی که عملکرد ‌خوبی ندارد، چه می‌کنید؟ چگونه شما در تغییر این رفتار کمک می‌کنید؟ و برای ایجاد این تغییر چقدر صبر می‌کنید؟آنچه کارشناسان می‌گویندژان فرانسوا مانزونی[1] ، استاد مدیریت دراینسید[2] و نویسنده سندرم مقدمه‌چینی برای شکست - مدیران خوب باعث شکست افراد موفق می‌شوند[3]، می‌گوید: "شرکت ممکن است یک روش تجویزشده برای مدیریت نامطلوب عملکرد داشته باشد، اما اغلب فرایندهای پیشنهادی مؤثر نیستند". همچنین اذعان می‌کند: "در گفتگو با مدیران ارشد ناکارآمدی این روش‌ها تائید شده است". بنابراین به‌عنوان یک مدیر این شانس برای شما وجود دارد که تشخیص دهید چه اقدامی باید انجام داد. جوزف وینتراوب [4]، استاد مدیریت و رفتار سازمانی در کالج بابسون [5]و نویسنده کتاب ، مدیر مربی: توسعه استعدادهای برتر در تجارت[6]، می‌گوید: "چگونگی مواجه با مشکل عملکرد کاملا به نگاه فرد به موضوع وابسته است." اما نحوه مداخله ما به‌عنوان مدیر منجر به نتایج متفاوتی خواهد شد که در ادامه چگونگی مداخله مؤثر شرح داده‌شده است.وینتراوب می‌گوید: "غالباً این مسائل به خودی خود حل نمی‌شوند و مدیر به‌جای اقدام موثر، یا شخص را به‌جای دیگری منتقل می‌کند یا هیچ اقدام مؤثر دیگری انجام نمی‌دهد." این رویکرد غلطی است. هرگز اجازه ندهید عملکرد نامطلوب در تیم شما اپیدمی شود. چنین شرایطی به‌ندرت خودبه‌خود حل می‌شوند و حتماً نیازمند اقدامی از سوی شما هستند. این شرایط بدتر خواهد شد و نه‌تنها شما بیشتر و بیشتر نسبت به موضوع حساس ترمی‌شوید بلکه خود فرد نیز احساس ناراحتی می‌کند، " مانزونی می‌گوید "اگر مشکلی دارید ، هرچه سریع‌تر در جهت حل آن گام بردارید".ریشه اصلی مشکل را جستجو کنید.آیا فرد برای انجام مناسب کار تئانایی دارد؟ آیا او مهارت لازم را دارد؟ یا او فقط در خصوص انتظارات دچار سو تفاهم شده است؟ وینتراوب توضیح می‌دهد، اغلب بین انتظارات عملکردی مدیران و افراد تیم تطابق وجود ندارد. بسیار مهم است که نقشی خود در تیم را در نظر داشته باشید. مانزونی می‌گوید: "شما هم ممکن است در اوضاع منفی و عملکرد نامناسب شخص سهیم باشید. بعلاوه، به‌ندرت یک عضو تیم مقصر همه مشکلات به‌تنهایی باشد، همان‌طور که به‌ندرت مقصر همه این مشکلات شخص مدیر باشد. تمام تمرکز خود را بر اصلاح عملکرد ضعیف قرار ندهید بلکه به این فکر کنید که چه تغییراتی را نیز می‌توانید ایجاد کنید.با پرسش از دیگران نادانسته‌های خود را کم کنیدقبل از هر اقدامی، اطمینان حاصل کنید که مسئله را به‌صورت عینی بررسی نموده‌اید. ممکن است با مدیر قبلی شخص یا کسی که با او کارکرده صحبت کنید یا یک بازبینی 360 را انجام دهید. هنگام مراجعه به افراد دیگر جهت کسب اطلاعات، توجه به جزئیات، دقت و محرمانگی اطلاعات را مدنظر قرار دهید. مانزونی در این خصوص چنین مطرح می‌کند که "من نگران هستم که نگاه منفی من نسبت به شخص بر روی قضاوت من تأثیر اشتباهی داشته باشد". به‌عبارت‌دیگر تنها چیزی که می‌بینیم اشتباهاتی است که او مرتکب می‌شود. در ادامه این‌گونه مطرح می‌کند که " من می‌خواهم صادقانه تلاش کنم تا ببینم چه چیزی را نادیده گرفته‌ام". همواره به دنبال شواهدی باشید که بتواند تصورات نادرست شمارا زیرسوال ببرد.با وی صحبت کنید:پس از بررسی موضوع با دیگران، مستقیماً با عضو تیم خود صحبت کنید. دقیقاً آنچه را که مشاهده کردید، تأثیرگذاری موضوع بر عملکرد تیم را شرح دهید و کاملاً شفاف کنید که نیت شما غیر از کمک کردن نیست. مانزونی پیشنهاد می‌کند که مکالمه شما می‌تواند چیزی شبیه به این باشد که: "من عملکرد شما و مشکلات مرتبط با آن را میدانم. من معتقدم که شما می‌توانید کارها را به نحو بهتری انجام دهید و می‌دانم که من ممکن است در این مشکل سهیم باشم. سپس بیان کنید که چگونه می‌توانید باهم از این وضعیت خارج شوید؟ و چگونه در مسیر پیشرفت گام بردارید؟ " بسیار مهم است که فرد را درگیر راه‌حل‌ها و ایده پردازی کنید. وینتراوب می‌گوید: "از آن‌ها بخواهید ایده‌های خود را مطرح کنند". منتظر پاسخ فوری نباشید فرد ممکن است به زمان نیاز داشته باشد تا نظرات شمارا هضم کند و بعداً با پیشنهادهایی بهتر دوباره برگردد.کوچ پذیری فرد را بررسی کنیدشما نمی‌توانید به‌عنوان مربی برای کسی که اعتقادی به کمک شما ندارد نقش مربی را ایفا کنید.در مکالمه اولیه - و در تمام مدت مداخله - بسیار مهم است که عضو تیم مشکل را بپذیرد. وینتراوب می‌گوید: "اگر کسی بگوید، من همان هستم که هستم و یا به این معنی باشد که آن‌ها تغییری نخواهند کرد، سپس شما باید تصمیم بگیرید که آیا می‌توانید با این مسئله ادامه دهید و البته با چه هزینه‌ای." از طرف دیگر ، اگر تمایل به تغییر و علاقه واقعی به پیشرفت را مشاهده کردید، این احتمال وجود دارد که بتوانید باهم همکاری کنید تا اوضاع را تغییر دهید.برنامه‌ریزی کنیدبرای آنچه شما و عضو تیم قرار است متفاوت انجام دهید، یک برنامه مشخص طرح ریزی کنید، در مورد اقدامات قابل‌اندازه‌گیری توافق کنید تا بتوانید میزان پیشرفت را مشخص کنید. همچنین باید بپرسید که فرد برای تحقق این اهداف به چه منابعی نیاز دارد. شما نمی‌خواهید او قول‌هایی بدهد که نمی‌تواند برآورده کند. سپس، به او وقت دهید. وینتراوب می‌گوید: "همه به زمان نیاز دارند تا تغییر کنند و شاید مهارت‌های جدید را یاد بگیرند و یا در ان مهارت تبحر پیدا کنند."میزان پیشرفت را پیوسته بررسی کنیداگرچه کنترل دائمی پیشرفت امری بدیهی است، اما متأسفانه بسیاری از مدیران در اجرای آن ناکارآمد عمل می‌کنند. برای بررسی میزان پیشرفت، جلساتی مستمر و یا در بازه‌های زمانی مشخص را با شخص برنامه‌ریزی کنید. جهت کارآمدی و ایجاد احساس بهتر می‌توان شرایطی را فراهم کرد که شخص گزارش بازخورد را به یکی از دوستانش ارائه کند. وینتراب پیشنهاد می‌کند که با فرد این موضوع را مطرح کنید که آیا کسی وجود دارد که به او اعتماد داشته باشد و بتواند در مورد میزان عملکردش به وی بازخورد دهد؟" انجام این کار پیام مثبتی ارسال می‌کند: "این اقدام از سوی شما چنین نمود می‌کند که من می‌خواهم این کار به بهترین شکل ممکن انجام شود و درعین‌حال من می‌خواهم که شما راحت باشید. به‌عبارتی‌دیگر اینگونه مطرح میشود که من نمی‌خواهم مخفیانه و دور از چشم شما کاری را در خصوص شما انجام دهم.به محرمانگی اطلاعات پایبند باشیددر طول این مسیر، بسیار مهم است که آنچه اتفاق می‌افتد را محرمانه نگه‌دارید و درعین‌حال دیگران را در جریان اقدامات خود در خصوص عملکرد ناکارآمد باخبر سازید. مانزونی اذعان می‌کند که این قانونی است که باید به آن پایبند بود. وی می‌گوید درباره جزئیات خاص با دیگران بحث نکنید. به‌طور مثال می‌توان چنین گفتگویی را متصور بود: "من و بهزاد باهم درزمینهٔ نتایج فعالیت هایش کار می‌کنیم و اخیراً بحث‌های خوبی هم باهم داشته‌ایم، من به کمک و حمایت تو تا جایی که ممکن است نیاز دارم".اگر پیشرفتی حاصل نشد، اقدام مناسب اتخاذ کنیداگر اوضاع بهتر نشد، موضوع بحث را تغییر دهید. در برخی از زمان‌ها ضروری است تا شما مربیگری را ترک کنید و پیامدهای چنین رویه‌ای را به فرد یادآور شوید. ممکن است بگویید ،"بگذارید کاملاً واضح بگویم که این سومین بار است که این اتفاق می‌افتد و ازآنجاکه رفتار شما تغییر نکرده است، این عواقب در انتظار شما خواهد بود." اقدامات انضباطی ، به‌ویژه اخراج شخص، نباید ساده انگارانه باشد. مانزونی می‌گوید: "وقتی شخصی را اخراج می‌کنید، نه‌تنها آن شخص، بلكه شما، شركت و همه اطرافیان تحت تأثیر قرار میگیرند".گرچه اخراج شخصی ممکن است دردناک باشد ، اما ممکن است بهترین گزینه برای تیم شما باشد. وینتراوب می‌گوید: "کار کردن در کنار کسی که عملکرد مناسبی ندارد برای افراد تیم بسیار مأیوس‌کننده است. این موضوع بسیار مهم است که بدانید، فردی که اخراج می‌کنید تنها یکی از ذینفعان شما هستند و سایر ذینفعان که سایر اعضای تیم هستند بسیار مهم‌تر هستند. وقتی آن‌ها احساس می‌کنند که روند کار عادلانه طراحی و اجرا می‌شود، نسبت به پیامدهای منفی هم پذیرا خواهند بود".تغییرات مثبت را ارج نهیدالبته اگر فرد تغییرات مثبتی را در خود بروز داد حتماً به آن اشاره‌کنید. به‌طور شفاف مطرح کنید که متوجه پیشرفت‌ها شده‌اید و به او متناسب با عملکردش پاداش دهید. البته وینتراب می‌گوید که: هرگز از اشتباه کردن افراد جلوگیری نکنید. اشتباه کردن جایی است که آن‌ها می‌توانند به‌خوبی از آن درس بیاموزند.----------------------------------------------------------------------------بنابریان به طور خلاصه اصولی که باید به خاطر بسپارید:· کارهایی که باید انجام داد:1. در اسرع وقت اقدام کنید (هرچه زودتر مداخله کنید بهتر است)2. راه‌هایی که می‌توانید در مسائل مربوط به عملکرد مشارکت داشته باشید را مدنظر قرار دهید.3. برای بهبود برنامه‌ای قابل‌اندازه‌گیری تنظیم کنید و به آن پایبند باشید.· کارهایی که نباید انجام دهید:1. پیگیری عملکرد را نادیده بگیرید (به‌طور مرتب بر پیشرفت آن‌ها نظارت کنید)2. وقت خود را برای مربیگری فردی که مایل نیست به مشکلی موجود اعتراف کند تلف کنید.3. در مورد مسائل عملکرد با سایر افراد در تیم صحبت کنید (محرمانگی را نادیده بگیرید)--------------------------------------------------------------------------نویسنده:· Amy Gallo(Forbes)ترجمه: رامتین نایب ولی--------------------------------------------------------------------------پانویس:[1] Jean-François Manzoni[2] INSEAD[3] The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail.[4] Joseph Weintraub[5] Babson College[6] The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business----------------------------------