ده مقاله ای که مدیران تازه کار باید از هاروارد بیزنس ریویو بخوانند

ده مقاله ای که مدیران تازه کار باید از هاروارد بزینس ریویو بخوانند عنوان کتابی که سال گذشته خوندم و نکاتش برام در کار خیلی سودمند بود. سعی کردم خلاصه کوتاهی از هر مقاله بنویسم به این امید که شاید برای بقیه هم سودمند باشه و کنجکاوی بیشتری ایجاد کنه برای خوندن این کتاب. کتاب در سال ۲۰۱۷ در ۲۲۴ صفحه منتشر شده است. در سایت گودریدرز متوسط چهار ستاره از پنج ستاره را گرفته است.مقاله اولتازه مدیرها معمولا نیروهای فنی خوبی بودند که به واسطه عملکرد خوب فنی شون به عنوان مدیر گروه ارتقا رتبه پیدا کردند. بعضی از این مدیران بعد از مدیر شدن می خواهند از طریق ابراز نظرهای فنی به اعضای تیمشون نشون بدند که آدمهای واردی هستند ولی به یکباره با برخورد بد نیروهاشون مواجه میشند. برداشت نیروهای تیم وقتی که مدیرشون ابراز نظرهای فنی می کنه معمولا این نیست که فکر کنند چقدر طرف وارد و کارآزموده است معمولا برداشت می کنند که طرف آدم کنترل گری است و در کارها دخالت جزیی می کنه.مقاله میگه اشتباه رایج بعدی تازه مدیرها اینه که فکر می کنند اگر با اعضا تیم شون تک به تک رابطه دوستانه برقرار کنند، آدم باحالی به نظر میاند. در حالی که با اینکار معمولا وارد وضعیتی میشند که همکارها به هم حسادت می کنند و تیم از هم می پاشه. مثال: جای پارک دایمی در کنار دفتر شرکت خالی شده، مدیر اون جای پارک را برای خودش در نظر گرفته. یکی از اعضا قدیمی تیمش میاد و میگه میشه این پارکینگ را بدی به من؟ مدیر تازه کار فکر می کنه چرا که نه؟ اینجوری رابطه مون صمیمی تر هم میشه. قبول می کنه. نیم ساعت بعد یکی از اعضای موفق تیمش میاد و تهدید به استعفا می کنه. چرا؟ شاکی است از اینکه قدر زحماتش دونسته نشده و اون پارکینگ را بهش ندادند و دادند به یک نفر دیگه که به اندازه اون زحمت نمی کشه. بقیه اعضا تیم هم ناراحت هستند و هر کدوم انتظار دارند مدیر باید به اونها پارکینگ را می داد. مساله به ظاهر ساده که مدیر فکر می کرد با بله گفتن به عنوان یک آدم باحال شناخته میشه تبدیل میشه به موضوعی که تیم را خراب می کنه و حالا میشه یک معضل بزرگ.نویسنده معتقد است نیروی فنی خوبی بودن الزاما به معنی این نیست که مدیر خوبی هم خواهید بود. مدیر شدن مهارت متفاوتی است که باید جداگانه یاد گرفت. اشتباه مهم مدیران تازه کار این است که فکر می کنند مدیریت کار ساده ای است و احتیاج به آموزش نداره و خود به خود و ذاتی بلد هستند. مقاله دوم راجع به زمانی است که شما مدیر تیمی می شوید که از قبل وجود داره. شما اعضای تیم را انتخاب نکردید اونها سالها است کنار هم کار می کنند و بنا به دلایلی مدیر قبلی اخراج شده و یا از اون مجموعه رفته و شما را به عنوان مدیر جدید استخدام می کنند.نویسنده میگه الویت های هر مدیری بر اساس قدرت نفوذش فرق داره. برخی مدیرها براشون وفاداری مهمه، و بعضی می دونند کاریزما دارند و می تونند گروه را همراه خودشون کنند برای همین براشون قابلیت فنی افراد تیم مهمه. ولی هر چی که هست باید الویتهای خودتان را لیست کنید و بهشون درصد بدید. بعد در طول دو سه ماه اول کار هر فرد تیم را بررسی کنید و بر اساس الویتها بهش نمره بدید. بعد از سه ماه اول به تدریج اونهای که نمره پایین دارند را کم کم رد کنید برند و اونها را با نفرات جدید جایگزین کنید. پیشنهاد می کنه نفرات نامناسب را تعدیل نیرو کنید یا بهشون کمک کنید که به بخشهای دیگه شرکت منتقل بشند و یا به شرکتهای دیگه ای. باید کم کم تیم خودتون را بسازید.مقاله سوماین مقاله درباره چالشهای پیشروی مدیران با سابقه کم است مدیرانی که کمتر از یکسال سابقه اجرایی دارند. نویسنده میگه این مدیرهای تازه کار معمولا سراغ مدیران بالادستی نمیرند که از اونها راهنمایی بگیرند چون می ترسند اگر راهنمایی بخواهند طرف فکر کنه که توان انجام اون پست جدید که گرفتند را ندارند، که البته گاهی این فکر نادرست نیست. برای همین بدون راهنمایی بالادستی ها روزگار سختی دارند. مقاله معتقد است اینکه دنبال راهنمایی گرفتن از بالادستی ها نباشید اشتباه رایجی است که بسیاری از مدیران تازه کار انجام میدند و سعی می کنند هر چیزی را خودشون با سعی و خطا کشف کنند. مقاله چهارمموضوع این مقاله راجع به کار کردن در محیط کاری پر فشار است. مقاله میگه این‌ توقع که در خارج ساعت اداری با طرف تماس بگیرند و طرف در همه مواقع فکرش مشغول کار باشه کم کم داره فراگیر میشه. این روش از شرکت‌های استارت آپی آمریکایی شروع شد و کم کم به همه شرکت‌های دیگه هم سرایت کرد. میگه در مواجه با چنین شرایط پر فشار کاری که توقع حضور و توجه ۱۰۰ درصدی وجود داره، برخی از کارمندها متوسل به روش تقیه و مخفی کاری میشند. اینجوری که مثلا یک نفری که در خارج محل کار علاقه به خوانندگی یا نوازندگی و یا رقص و یا هر فعالیت غیر مرتبط با تخصصش داره جرات نمی کنه در محل کار این علاقه و فعالیت مورد علاقه اش را عنوان کنه. چون اونجوری دیگه روش به عنوان آدم حرفه ای اون کار نگاه نمی کنند و احساس می کنند دایم در دسترس نیست و همیشه و در همه حال نمیشه ازش توقع داشت که بیاد سر کار و کار براش الویت اول باشه، چون سرگرمی های غیرکاری خودش را داره. و اینجوری مسیر پیشرفت کاری براش بسته میشه. و اینجوری میشه که افراد هویت خارج محیط کارشون را در محیط کار از بقیه مخفی می کنند. ولی آدمیزاد دوست داره اگر موفقیتی به دست میاره بقیه هم بدونند و همه هویت آدم کارش نیست. این مخفی کاری در بلند مدت اذیت کننده است و طرف همیشه انگار یک بخش وجودش کمه.توصیه اش به مدیرها این است که به کارمندهاتون کمک کنید که تعادل بین کار و زندگی داشته باشند. کار کردن ۲۴ ساعته و هفت روز در هفته به مرور سبب میشه کارمندها از جایی به بعد توانشون تمام بشه و ببرند. کمکشون کنید در کار غرق نشوند و فشار نیارید که خارج ساعت اداری کار کنند.مقاله پنجماین مقاله راجع به رهیافت های جدید در روانشناسی رفتاری است در متقاعد کردن دیگران و استفاده از اونها در محیط کار. یکی از موارد جالبش داستان فروشنده ای است که مدیرش برای تولد خودش و بچه هاش هر سال هدیه می خرید و از اتفاقات مهم زندگی طرف خبر داشت. فروشنده می گفت در اون شغل به بالاترین پله رسیده و برای پیشرفت باید بره بخش دیگه و یا صبر کنه تا مدیرش چندین سال دیگه بازنشسته بشه تا جاش را بگیره. فروشنده ولی دلش نمی خواست از اون بخش بره و حاضر شده بود سرعت پیشرفتش را فدای وفاداری به مدیری کنه که معتقد بود اون مدیر بهش اهمیت میده و حتی تولد بچه های کارمندش را یادش می مونه و برای اونها هدیه می فرسته.بر خلاف باور عادی که فکر می کنند متقاعد کردن دیگران باید از طریق نوعی اعمال نظر باشه و حرف زدن با طرف. در این مثال خاص مدیر از طریق توجه نشون دادن به زندگی کارمندهاش به اونها نشون میده که براش مهم هستند. اینجوری غیرمستقیم اونها را متقاعد کرده بهتر کار کنند و در اون بخش بمونند.مقاله ششماین مقاله را دانیل گلمن نوشته، با عنوان چه کارهای یک لیدر (رهبر) را می سازد. گلمن معتقده که لیدر ها ساخته میشند، به دنیا نمیاند. هیچ بچه ای از شکم مادرش لیدر به دنیا نمیاد، بلکه مسیری است خودساخته برای تبدیل شدن به یک لیدر. از گلمن پیش تر کتاب معروفش هوش هیجانی را خونده بودم. این مقاله هم خلاصه ای بود از کابرد همون نظریه هوش هیجانی اش در مدیریت و تبدیل شدن یک مدیر معمولی به یک لیدر (رهبر). اگر شد در آینده نزدیک خلاصه کتاب هوش هیجانی را می نویسم. مقاله هفتماین مقاله راجع به پارادوکس اصالت است. راجع به این بحث می کنه که اصالت داشتن و اینکه خودتون باشید چقدر مهمه و آدم‌های که خودشون نیستند و ادای بقیه را در میارند چقدر مصنوعی و باور ناپذیرند. اما همزمان این اصالت سبب میشه نتونید پیشرفت کنید. نویسنده راجع به گروهی از مدیرهای موفق مورد مطالعه اش حرف می زنه که به اونها میگه آفتاب پرستهای اصیل (به خاطر ویژگی آفتاب پرست که در هر محیطی همرنگ اون محیط میشه) میگه اینها ادا در نمیارند واقعا در هر محیطی به متقضی شرایط تغییر می کنند و متناسب اون محیط میشند. مثل مایعی که در هر ظرفی به شکل اون ظرف در میاد. نویسنده میگه این تناقضی هم با اصالت نداره، طرف نقش بازی نمی کنه و رفتارش مصنوعی نیست. واقعا متناسب با شرایط شغلی و کاری و اقتضای شرایط تغییر می کنه.مقاله هشتم عنوانش هست چطور رییس خود را مدیریت کنیم. میگه بر خلاف باور عموم مدیریت فقط از بالا به پایین نیست. بخشی از موفقیت یک گروه به این وابسته است که شما بتونید رییس خودتون و انتظاراتش و لوازمی که باید بهتون بده برای رسیدن به هدف گروهی را مدیریت کنید.در این مورد خاص به نظرم کارلوس کیروش بسیار عالی عمل می کرد. نه تنها تیم و بازیکن‌های زیر دستش را مدیریت می کرد، توقع مردم و انتظاراتشون، و لوازمی که احتیاج داشت برای موفق شدن خیلی سعی می کرد مدیریت کنه، چون می دونست بدون مدیریت همزمان هم اینها نمیشه موفق شد.تمرکز این مقاله روی یک مورد بدیهی است که گاهی آدم فراموش می کنه. اینکه باید الویتهای رییس خودتون را بدونید و باید تایپ مدیریتش را بشناسید و مطابق با اون اولویتها و تایپ مدیریتیش باهاش ارتباط برقرار کنید. شما بدون کمک و حمایت رییستون نمی تونید تنهایی موفق باشید. مثلا شما الویت کار و بخش خودتون را می گذارید روی اینکه کارها را سریعتر انجام بدید یا اینکه کارها دقیقتر باشه یا هر چیز دیگه ای که فکر می کنید اون اولویت مهم و بدیهی این کار است. اما واقعیت این هست که ممکنه الویت اون سال برای شرکت و رییس شما چیز دیگه ای باشه. و شما دارید وقت و نیرو خودتون و تیم تون را صرف کاری می کنید که اگر چه مفید هست اما اولویت اصلی شرکت نیست هدر میدید. در نهایت بعد از کلی زحمت متوجه میشید هیچ قدردانی هم ازتون نمیشه و شما را ناموفق هم ارزیابی می کنند.توصیه می کنه که با رییستون حرف بزنید و دیدگاهش و هدف گذاریهای بلند مدتش را برای بخش خودتون و بخش های دیگه بپرسید. فرض نکنید که بدیهی است که حتما هدف اینه. حرف بزنید و بپرسید و در تماس باشید و روی معیارهای موفقیت قابل اندازه گیری برای بخش خودتون باهاش توافق کنید.مورد بعدی هم اینه که سبک مدیریت رییس تون را بفهمید. بعضی ها ترجیح میدند در جریان جزییات امور باشند با اونها باید دایم در تماس باشید. بعضی ها از شنیدن مشکلات متنفرند. مشکل ها را حل کنید و راه حل را ببرید سراغشون. بعضی ها ..... . هر رییسی یه جوره و باید بفهمید سبکش چطوره.مقاله نهممقاله نهم راجع به شبکه سازی بود که به نظرم بهترین مقاله این مجموعه مقالات بود. شبکه در واقع نقش ریشه درخت را داره در رشد حرفه ای یک فرد. چیزی که ما از بیرون می بینیم میوه و برگ و ساقه درخت است. اما چیزی که سبب میشه رشدش متوقف نشه و سقوط نکنه ریشه است و شبکه ای است که بهش متصله. نویسنده میگه سه نوع شبکه روابط انسانی وجود داره که هر سه مهم هستند و هر سه را باید همزمان داشت. شبکه عملیاتی - شبکه شخصی - شبکه استراتژیک میگه اکثریت یکی یا دو تا از اینها را دارند.میگه شبکه عملیاتی این است که شما با آدمهای که باهاشون کار می کنید و همکار هستید و ممکنه در کار به شما کمک کنند دوست میشید و رابطه برقرار می کنید و این روابط دوستانه معمولا مستقیم در کار به درد شما می خورند. برداشت اکثریت از شبکه سازی همین است. اما این فقط یکی از انواعش هست.شبکه سازی شخصی این است که شما با آدمهای دوست می شوید که الزاما با شما همکار نیستند و در کارها و شغلهای دیگه هستند. منفعت این دوستی در کار بطور مستقیم مشهود نیست اما دو حسن داره. یکی اینه که دیدگاه شما را باز می کنه و دید بهتر و از راه دوری به کار خودتون پیدا می کنید و متوجه میشید که بقیه چه کار می کنند که این گاهی خودش دریچه های جدیدی باز می کنه به اینکه اصلا میشه کارهای دیگه هم کرد و می فهمید تا حالا خیلی محدود و از نزدیک داشتید به همه چیز نگاه می کردید. این دوستیهای متفرقه به آدم عمق دید میده. حسن دیگه اش اینه که وقتی دوستهای متفرقه و پراکنده اینجوری وسیع دارید گاهی متوجه میشید که مثلا فلان آدم مهم که الان کار شما پیشش گیر افتاده یهویی مثلا دایی یکی از دوستان شما است که اصلا کارش چیز دیگه است. اینجوری از طریقی غیر کاری هم به آدمهای محیط کار وصل شدید که معمولا خیلی موثره.شبکه سازی استراتژیک اما مهمترین نوع شبکه سازی است. یک سری آدمها هستند که در بخش های مهمی کار می کنند. الزاما شغل خودشون ممکنه خیلی کلیدی نباشه ولی اطلاعاتی که دارند کلیدی است و دید خوبی از روند اتفاقات پیش رو دارند. ارتباط با اونها کمک می کنه که دید بهتری از اتفاقات پیشرو داشته باشید. مثلا شما در بخش مهندسی کار می کنید اما دوستانی پیدا می کنید که در بخش فروش یا خدمات یا حسابداری و غیره هستند. اینها شبکه استراتژیک شما هستند چون گاهی همه چیز در بخش شما آرومه اما از طریق اونها متوجه میشید که تغییراتی وسیع در حال اجرا است ولی هنوز به بخش شما نرسیده.نکته انتهایی هم اینکه میگه خیلی ها در شبکه سازی خودشون را خسته می کنند. فکر می کنند باید دایم با همه در ارتباط بود و این سبب میشه که بعد از یک مدت خسته میشند و احساس می کنند میزان انرژی که مصرف می کنه در مقابل بازده اش خیلی کمه. پیدا کردن نقطه تعادل مهمه.مقاله دهمعنوان این مقاله بسیار جالب است میمون روی شانه کیست؟ مقاله با این مثال شروع میشه. در راهرو اداره قدم می زنید که به جلسه ای برید. یکی از کارمندهاتون یا اعضای تیمی که به شما گزارش میده شما را پیدا می کنه و میاد سوال می پرسه. شما واقعا فرصت ندارید همونجا فکر کنید و جواب بدید؟ چی بهش میگید؟نویسنده میگه اگر به طرف میگید که بهش فکر می کنم و بهت جواب میدم. میمون روی شونه شما است. شما بدون اینکه متوجه باشید جای رییس و مروس را عوض کردید. چرا؟ یکی دو روز بعد کارمند میاد در اتاق شما و می پرسه چی شد؟ در واقع نه تنها به شما مسولیت داده بلکه از شما گزارش عملکرد هم می گیره. مسولیت کاری را به کسی دادن و گزارش عملکرد گرفتن روندی از بالا به پایین است و از رییس به مروس. فرض کنید شما چیزی که گفتید فکر می کنید را هنوز انجام ندادید چون کلی کار مهمتر دیگه داشتید. در این حالت از طرف وقت می خواهید و بهش میگید که تا آخر امروز بهت جواب میدم. طرف هم میگه مشکلی نیست و به شما وقت میده و بعد دوباره دنبال شما خواهد بود و شما ازش فراری. شما در واقع الان کارمند اون شدید.حالا فرض کنید شما ده تا کارمند اینجوری دارید و هر کدوم روزی یکی دو تا از این سوالها را از شما می پرسند و شما همه را اینجوری جواب میدید. حالا شما تبدیل شدید به آدمی که کار همه گروه را عقب انداخته و همه منتظر کار و جواب شما هستند که کارشون جلو بره و شما مشکل اصلی گروه هستید.میگه مسولیت انجام یک وظیفه مثل یک میمون بازیگوشه که روی شونه آدمها می افته و دایم حواس آدم را پرت می کنه. همه تلاش می کنند اون میمون را بندازند روی دوش بقیه. وقتی طرف میاد مشکل پیش آمده در کار را به شما میگه و شما میگی بهش فکر کنم و جواب میدم الان دیگه فعلا میمون اومده رو شونه شما.یه راه حل جواب دادن که میمون را روی دوش کسی که وظیفه اش هست نگه دارید اینه که اگر طرف اومد تو راهرو از شما سوال پرسید بهش بگید موضوع مهمی است بنویس برام بفرست. الان میمون روی شونه کیست؟ روی شونه همون کارمند. اما به محض اینکه ایمیل فرستاده بشه می افته روی شونه کی؟ شما.راه حل دیگه اینه که بهش بگید که درخواست جلسه بفرست با هم راجع بهش حرف بزنید. اینجوری میمون روی شونه اش می مونه. در پایان جلسه ای هم که دارید باید وظیفه را برگردونید به خودش. حتی اگر به جوابی برای سوال نرسیدید بهش بگید یه راه حل پیدا کن پیشنهاد بده برای جلسه بعد.این قسمت که وظیفه شما به عنوان مدیر یا لیدر یا رهبر هر تیم اینه که مسولیت را روی شونه آدمهای که باید نگه دارید من را یاد این مطلبی انداخت که در کلاس سالها پیش یاد گرفتم که می گفت شما وظیفه تون حل مساله های تیم نیست. مساله را باید خود سوال کننده حل کنه.پایان© هومن مزینتلگرام: https://t.me/MyMazinLife