در بحران تیم شما آن کسی نیست که شما فکر می کنید

کار گروهی در مواقع بحران(تیم شما آن کسی نیست که شما فکر می کنید)جان کاتزنباخ، کارشناس برجسته کار گروهی ، سه دیدگاه در مورد کار گروهی دارد که ارزش تکرار دارد:(1) کار گروهی در مورد تیم سازی نیست ، در مورد عملکرد است.(2) کار گروهی در بخش ها و سلسله مراتب مختلف اتفاق می افتد .(3) بلندپروازانهترین اهداف تنها از طریق کار گروهی حاصل می شود .•همانطور که در این مورد با فعالین در تجارت و خدمات ، دولتی و غیر انتفاعی صحبت می کنم همه معتقد هستند ، آگاهی از قدرت سازنده کار گروهی و آثار مخرب عدم حضور آن ، اهمیت زیادی دارد.•به نظر می رسد که بحران تقویت کننده خوبی است که برخی گروه ها با هدف مشترک متحد می شوند ، در حالی که با نبود کار گروهی مجموعه های دیگر با افزایش استرس و تنش از هم جدا می شوند. با نگاهی به واکنش دولت های سراسر جهان به COVID ، می توانیم هر دو را مشاهده کنیم: گزارش هاییاز همکاری بی سابقه بین دشمنان سیاسی سابق در سطوح مختلف دولت و گزارش هاییدر مورد فروپاشی همبستگی و انسجام بین شرکای ملت وجود دارد. در حالی که هنوز این فرض پابرجاست که"چراغابتدا به خانه رواست" اما این واقعیت دارد که بسیاری از مواقع وابستگی های متقابل بسیار زیادی وجود دارد تا نتوان حل بحران را به تنهایی انجام داد. برای مدیریت خوب در مواقع بحرانی ، باید اصول کلیدی کار گروهی را بشناسیم و در اجرای مداوم آنها بهتر عمل کنیم.•از ابتدای ورود COVID تا کنون چه دستاورد های در دنیا میبینید؟•1. رویای داشتن واکسن تا واکسینه شدن کامل برخی از کشور ها•2. کمبود ماسک و الکل و دستکش تا ابداع ماسک های الکترونیک و دستگاه هایUV و ضد عفونی جدید و تمیز کننده های هوا ...•3. سرعت عجیب در ساختن بیمارستان و تخت و تجهیزات اکسیژن رسانی•4. فرهنگ های رفتاری مبتنی بر شیوه نامه ها دکوراسیون جدید مغازه ها و مکان های عمومی•5. و دور کاری و کنترل دور کاری و ابزار تخصصی دور کاری ...•تیم شما آن کسی نیست که شما فکر می کنید• در تلاش برای ایجاد احساس خوب در محل کار ، عادت کرده ایم که از هر گروه کاری ، بخش یا حتی کل شرکت "تیم" نام ببریم. اما همانطور که کاتزنباخبه ما یادآوری می کند ، کار گروهی معمولاً در واحدهای سازمانی یا حتی کل سازمان ها اتفاق نمیافتد ، بلکه در سراسر جهان برای مثال بحران COVIDاتفاق می افتد. آن تیم گروهی از افراد از بخشهای مختلف ، تخصص ها ، سوابق ، مکانها و غیره است که برای انجام یک هدف مهم با هم فراخوانده می شوند. این بیشتر شبیه یک نیروی تلفیقی کار برای یک مأموریت خاص است ، از جمله و به ویژه مأموریتی که توسط طراحی سازمانی و فرآیندهای تعیین شده پیش بینی نشده بود. در طول بحران COVID ، سازماندهی عرضه تجهیزات حفاظتی کمیاب به عنوان یک اولویت از اهمیت ملی یک شبه - بدون چالش های پیش بینی شده - تبدیل شده است. این مرکز متخصصان پزشکی ، کارشناسان تدارکات و زنجیره تامین و مذاکره کنند گان تجارت بین المللیرا که دیروز با هم کار نمیکردند ، اما اکنون در حال همکاری هستند ، گرد هم آورده است....•همه آنها به مدیران مختلف "گزارش" می دهند اما در سلسله مراتب مربوطه نزدیک هم یا برای هم کار نمیکنند و پیشتر شاید ارتباط فرایندیو کاری با هم نداشتند. این نوع کار گروهی ویژه پدیده جدیدی نیست و برای انجام کارها در زمینه های دیگر و حتی بحران های کوچک تر مورد نیاز است. بستن یک قرارداد پیچیده در زمینه فناوری ، مستلزم همکاری یکپارچه کارشناسان فروش ، محصول ، امور مالی ، فناوری اطلاعات و حقوقی است استخدام استعدادهای سطح بالا از تیم متخصصان استعداد یابی ، مدیران استخدام کننده و سایر متخصصان استفاده می کند. و برخورد با یک مشکل عمده مشتری (به ویژه در زمانی که پیدا کردن دستمزد به مشتریان بسیار سخت تر است) می تواند به مجموعه ای از شخصیت ها از عملکرد ها و دفاتر مختلف نیاز داشته باشد. آنچه مهم است این است که همه آنها درک کنند که بخشی از تیم هستند:همهآنها با هم کار می کنند و سهمی در گرفتن کاری که در دست انجام است باید داشته باشند.•بدانید چه کسی مسئول است•هر "تیم" ورزشی یک کاپیتان دارد و به آن نیاز دارد. با این حال ، در یک تیم از نوع نیروی کار همیشه مشخص نیست که چه کسی مسئول است. دو مشکل رایج است:•(1) تعداد زیادی از مردم می خواهند رهبری را بر عهده بگیرند و در مورد اینکه چه کسی مسئول است بحث کنند (به عنوان مثال: بخشهای مختلف یا دفاتر بین المللیمی خواهند با ابتکار عمل رهبری کنند)•(2) هیچ کس مسئولیت را بر عهده نمیگیرد یا هزینه "کل کار" - هر کس فقط می خواهد کار خود را بر اساس شرح وظایف خود انجام دهد.•هر دو موقعیت به همان اندازه دردسر ساز هستند. اولین بینش در اینجا این است که ، در حالی که حمایت اجرایی ضروری است ، پردرآمدترین فرد در "تیم" به طور خودکار بهترین کاپیتان تیم را تعیین نمیکند. دور از آن. همانطور که خلبانان جنگنده می دانند ، فرمانده ماموریت مسئول است ، نه ژنرالی که در حال پرواز است. تیم (یا حامی اجرایی آنها) باید تصمیم بگیرند در مورد سوال هاییکه منجر به انتخاب میشود :•که چه کسی بهترین موقعیت برای رهبری و چه کسی بیشترین سهم را دارد؟•چه کسی به موضوع نزدیکتر است؟•چه کسی منابع مناسب دارد؟•و چه کسی مهارت و تجربه مناسب دارد؟•یک سوال مهم دیگر این است: چه کسی می تواند با انرژی لازم توجه را متمرکز کند؟•مدیران ارشد در بسیاری از موارد نمیتوانند بهترین رهبران ماموریت باشند. در حالی که به عهده گرفتن مسئولیت ممکن است به طور طبیعی رخ دهد ، آنها نیز به راحتی منحرف می شوند ، و بسیاری از اولویت های دیگر را دارند ولی اغلب فاقد درک لازم برای جزئیات هستند. رهبری یک تیم کار سختی است یک بحران ممکن است روندهای منظم را قطع کرده و منابع را نابود کرده باشد. برخی از افرادی که باید کمک کنند نمیخواهند ؛ و بعضی دیگر در مکان های دور کار می کنند و توسط نگرانی های خود - بسیار متفاوت - جذب می شوند. کسی باید آنها را رصد کند ، آنها را فعال نگه دارد و در صورت لزوم افزایش دهد یابد.رهبری تیم به افرادی نیاز دارد که تصویر بزرگتری را می بینند ، در صورت نیاز می توانند دست به دست هم داده و صبر و فروتنی داشته باشند تا بتوانند واقعیت را به گونه ای که نشان می دهد مدیریت کنند. پذیرش رهبری در تیم یک بلوغ تیمی است که به رفتار کل تیم نیز وابسته است. گاهی لازم است رهبری فارغ از زمان، داینامیکباشد. و این نیز به بلوغ تیمی وابستگی شدید دارد•درک کنید و آنچه را که انتظار می رود روشن کنید• بحران COVID شیوه زندگی و کار ما را تغییر داده است. یکی از پدیده های همه جانبه ، تغییر به همه چیز از خانه(EFH) است ، چه در کار ، چه در یادگیری ، چه در آموزش ، چه در معاشرت. این امر منجر به تغییر گسترده ای در ارائه خدمات دیجیتال در طیف وسیعی از تعاملات شخصی قبلی شده است. دستورات دولت برای ماندن در خانه نیز منجر به افزایش خانواده های چند نسلی شده است که با هم زندگی می کنند. این شامل دانشجویان دانشگاهی می شود که از محل سکونت خود به خانه بازگشته اند(برخی دورتر) و اتاق خواب دوران کودکی خود را دوباره تصرف کرده اند. در این زمینه ، خواندن توصیه ها برای خانواده هاییکه در مناطق نزدیک زندگی می کنند ، آموزنده بود ارائه شده توسط جانبازان نظامی ، از جمله معاون دریا سالار بازنشسته و زیردریاییسابق. آنها می گویند مسئولیت های معمول و تعریف شده ضروری هستند ، از جمله برنامه ریزی روزانه برای کارهای خانه و تقسیم حجم کار بین اعضای خانواده. به بیان صریح ، برخی از اعضای خانواده ممکن است انتظار تمیز کردن خود را نداشته باشند مگر اینکه به طور خاص و مکرر به آنها گفته شود این کار را انجام دهند. شرکت فعلی شامل خانه خانواده خانه برادری نیست.•در شرایطی که تیم های تجاری از راه دور کار می کنند و با چالش های سخت تری روبرو هستند به دلیل سقوط اقتصادی کووید، اوضاع فرقی نمیکند. پروژه ها و فرآیندهای کاری باید به شیوه های جدید و متفاوت "کار" شوند. بسیاری از جنبه های کار - تکنولوژی ، برنامه ها ، تحویل ها - ممکن است به طور موثری عمل نکنند و بنابراین "انتظار" ممکن است این باشد که مردم "به جای شکایت و منتظر ماندن کسی که این کار را برای آنها انجام می دهد" "آن را درک کنند". این بحران برای فعال بودن ، مدبربودن و خلاقیت ، امتیاز بالایی به همراه دارد. در چنین زمانی ، برخورد با افرادی که فکر می کنند ما هنوز هم مثل همیشه در تجارت هستیم می تواند خشمگین باشد. اما باز هم ، ممکن است مردم به سادگی نفهمند که شغلشانچگونه به مسئولیت های جدید تبدیل می شود در محیط جدید ؛ به ویژه آنها ممکن است متوجه نشوند که کارهایی که در گذشته برای سایر بخشها آسان بود اکنون به همکاری آنها نیاز دارد - کار گروهی ممکن است مجبور به جبران فرآیندهای قطع شده توسط بحران شود. بنابراین ، آنها مسئول چه هستند؟ وقتی دیگران همکاری نمیکنند ، آنها باید چه کنند؟ در اینجا مدیران ارشد باید وارد عمل شوند و لحن را تعیین کنند. پی افدرکار به درستی اشاره کرد که "تا زمانی که انتظارات روشن نباشد ، هیچ کار گروهی وجود نخواهد داشت. در عوض اصطکاک ، سرخوردگی و درگیری ایجاد می شود. " بنابراین ، کار گروهی خوب با روشن ساختن انتظارات و تمایل به پذیرش مسئولیت های جدید آغاز می شود. و بله ، برخی از این مسئولیت های جدید مشاغل را دشوارتر می کند. اما اگر این کار انجام نشود و پذیرفته نشود ، کار گروهی وجود نخواهد داشت ، فقط اصطکاک و سرخوردگی وجود خواهد داشت.•زمینه سازی کنید• مدیریت در زمان بحران به این معنی است که ما به کمک بیشتری از دیگران نیاز داریم - حتی برای کارهای روزمره. به عنوان مثال ، شرکت های سراسر جهان مشغول یافتن این هستند که آیا عملیات آنها مشمول معافیت های "مشاغل ضروری" است یا خیر. این مسئله می تواند بقای کسب و کار و حفظ عملیات ضروری در مناطقی باشد که برای کسانی که قوانین را وضع می کنند فوراًآشکار نیست. به عنوان مثال ، از بخش های حقوقی سوالاتی پرسیده می شود که قبلاً هرگز پرسیده نشده بود. آنها نمیتوانند پاسخ ها را فقط به این دلیل که وکیل هستند پاسخ دهند ، اما آنها نیاز به اطلاعات فروش ، مشتریان ، عملیات و دیگران دارند. آنها نمیتوانند در خلا کار کنند ، آنها به یک تیم نیاز دارند. بنابراین ، در حالی که درخواست کمک جنبه بزرگی از کار گروهی است ، باید به طور موثر و محترمانه انجام شود. این به معنای بیش از لطفاو تشکر است: ما باید بسازیم برای دیگران آسان است که به ما کمک کنند. همه از سرخوردگی دریافت یک سری ایمیل با عنوان موضوع "لطفاً رسیدگی کنید" یا یک خط "آیا می توانید لطفاً این را پاسخ دهید" می دانند. رسیدگی به چی؟ جواب چی؟ هیچ خلاصه ای از وضعیت وجود ندارد ، هیچ توضیحی درباره بازیکنان این بازی وجود ندارد و هیچ بحثی درباره اینکه چرا این موضوع حتی در طرح بزرگ مسائل اهمیت دارد ، وجود ندارد. گاهی اوقات ، به نظر می رسد که مشکلی روی دیوار دیجیتالی پرتاب می شود - "به نظر می رسد که بخش شما ، شما آن را حل کرده اید." درخواست کمک به چنین روشی نه تنها بی اثر نیست ، بلکه بی ادبانهاست. این نشان می دهد که وقت من از شما بیشتر ارزشمند است ، و شما باید وقت خود را برای فهمیدن آنچه در جریان است ، اختصاص دهید. در مقابل ، تلاش برای "آوردن همکاران به موقعیت" بسیار موثرتر است: این امر باعث می شود 15 ایمیل را بخوانم ، و برایم روشن می کند که به چه چیزی نیاز دارید ،و به من این امکان را می دهد که روی مشکل به روش صحیح تمرکز کرده و به سوالات مناسب پاسخ دهم. بنابراین دفعه بعد که درخواست کمک می کنید: لطفاً با عنوان موضوعی معنی دار که چه کسی و چه چیزی را مشخص می کند (موضوع مورد علاقه: خطوط موضوع ایمیل قابل تغییر است!) و لطفاً لطفاًزمینه ارائه دهید.•حل مشکلات• اگر من یک چیز را در کار آموخته باشم، این است که: هیچ چیز آسان نیست - حتی چیزهایی که باید باشد ، همیشه یک چین و چروک وجود دارد و همیشه کسی وجود دارد که جریان را مختل کند. همه چیز پیچیده است و تنش ایجاد شده است. ما نتایج کوتاه مدت و بلند مدت می خواهیم. ما فروش زیاد و ریسک کم می خواهیم. و لیست تناقضات اینچنین همچنان ادامه دارد. به طور معمول این نقاط تنش توسط بخشهای مختلف نشان داده می شود ، مانند بحث های فروش و امور مالی در مورد امتیازات قیمت ، یا دفاتر محلی و ستاد جهانی در مورد محصولات استاندارد و محصولات سفارشی و رویکردهای بازاریابی این تنش زمانی می تواند تشدید شود که افراد از رشته ها یا فرهنگ های مختلف با هم برخورد کنند - مهندسان آلمانی با درخواست های فروشندگان آمریکایی بسیار متفاوت برخورد می کنند. یکی از مشکلات نگران کننده بحران کنونی COVID این است که ما می خواهیم از سلامت مردم محافظت کنیم و اقتصاد را هم حفظ کنیم. و بنابراین ما باید در حل چالش ها و مشکلات دشوار مهارت داشته باشیم. در زمینه کار گروهی این نیاز، در درجه اول، که ما گوش دادن به اعضای تیم که نماینده رشته های مختلف و دیدگاه آنها را تصدیق کنید و بپذیریم وهموارهمی توانیم به دیدگاه خود پایبند باشیم ، اما باید محترمانه عمل کنیم و باید وارد حالت حل مشکل شویم - این به معنی ایجاد گزینه های جدیدی است که بیش از یک چشم انداز را ادغام می کند. این فرایند در هسته ایده برد/برد قرار دارد. که اولین بار توسط مورتون دویچکشف شد، و در پایان نامه دکتری خود در سال 1948 توضیح داد. داستان به این صورت پیش می رود: مورتونتماشا کرد که چگونه یک سر مربی و کمک مربی در مورد بهترین بازیکندر یک بازی فوتبال با هم بحث می کنند. او متوجه شد که این بحث بر سر حق با چه کسی، نیست بلکه برای بهترین بازی است - زیرا بیش از هر چیز (حتی درست بودن مسیر) هر دو مربی می خواستند بازی را ببرند. در نتیجه چنین مشاجره ای بین افراد یک تیم ، ممکن است گزینه سوم بهتر از دو گزینه اولیه ظاهر شود. این جستجوی گزینه ها جزء کلیدی حل مسئله خلاق است. که نیاز به مهارت های شنیداری عالی و بحث سالم دارد. تیم ها و اعضای آنها باید در هر دو مهارت داشته باشند.• ارائه و پذیرش بازخورد• کار گروهی خوب طبیعی نیست. همه ما دچار سندرم نمایش یک مرد/زن یا "مشکل من نیست" شده است. بنابراین ما باید سخت تلاش کنیم تا در آن بهتر شویم. خبر خوب این است که اکثر مردم می خواهند همین کار را انجام دهند و این همان چیزی است که بحران از ما می خواهد. یکی از بهترین راه ها برای بهتر شدن در کارها جستجوی ، پذیرش و ارائه بازخورد است - مخصوصاً در مورد انواع بدون پوشش. ارائه بازخورد باید در "کار عادی" کار تیمی ساخته شود. "به جای اینکه منتظر بمانید تا مشکلات غیرقابل مدیریت شوند ، تیم باید در فواصل منظم مکث کند و بپرسد: ما به عنوان یک تیم چگونه کار می کنیم؟ چه چیزی خوب کار می کند؟ چگونه میتوانیم بهتر انجام دهیم؟ کجا انتظارات یکدیگر را از دست داده ایم؟ آیا می دانیم مسئول چه کسی است؟ آیا باید شخص دیگری مسئول باشد که ما مشکل را بهتر می دانیم؟ این کار باید به شکلی سازنده انجام شود - ابتدا بیایید بفهمیم ، به مشکل برسیم و بعد ماموریت را در اولویت قرار دهیم.•یک نکته پایانی: ما باید مسئولیت را بر عهده بگیریمکار گروهی در نهایت مستلزم این است که اعضای تیم خود را مسئول کارهایی که تیم باید انجام دهد ، بدانند. بازیکنان تیم بیشتر نگران تحقق اهداف تیم هستند، تا اینکه معیارهای آنها خوب به نظر برسند یا منابع آنها محافظت شود و پاداش آنها پرداخت شود. بله ، هر کسی باید وزنه خود را بکشد و کار خود را انجام دهد ، اما آیا بازیکنان تیم به طور مساوی احساس مسئولیت مشترک دارند؟ فرهنگ تیمی یک فرهنگ مسئولیت فردی و مشترک است. همانطور که کاتزنباخمی گوید ، "بازیکنان تیم تلاش می کنند تا چیزی بزرگتر از خود انجام دهند." از نظر آنها ، انجام وظیفه خود برای عبور سازمانها و جوامع از بحران COVID یک کار نیست ، بلکه یک مسئولیت است