قانونِ بی‌قانونیِ فرهنگِ نتفلیکس

نتفلیکس از جهات زیادی بین شرکت‌های آی‌تی معروفه؛ دفعاتی که چرخش‌های بیزینسی جدی رو تجربه کرده، فرهنگِ سازمانیِ منتشر‌شده برای عموم و دستمزدهای بالا.برای من فرهنگ سازمانی‌ش جالبه چون اثر مهم و بلندمدتی روی تصمیم‌گیری و اجرا می‌ذاره. در گذشته بخشی از این فرهنگ رو توی کتاب Powerful — که مدیر منابع انسانیِ سابق نوشته — خونده بودم ولی کتابی که به‌تازگی منتشر شده به موضوعات جدیدی اشاره کرده.متنی که می‌خونید قسمتی از یادداشت‌های منه از دو فصل از چهار فصلِ کتابِ No Rules Rules، به قلم Reed Hastings مدیرعامل نتفلیکس و Erin Meyer شخصیتی آکادمیک و بی‌طرف که پژوهش‌های مربوط یا نقل‌قولِ کارمندانِ شرکت رو به نوشته‌های رید اضافه کرده.این کتاب چهار بخش داره:۱) اولین قدم‌ها در راستای فرهنگ آزادی و مسئولیت۲) قدم‌های بعدی در همین راستا۳) فنونی برای تحکیمش۴) جهانی‌شدن!فصل سوم بدونِ جزئیاتش به‌نظرم کافی نیست. بنابراین خلاصه‌ش رو ننوشتم. فصل چهارم رو هم درلحظه نیاز نداشتم و نخوندم. باقی متن تلفیقی از بخش اول و دومه.ناگفته پیداست که این متن خلاصه‌ست و ناقص. هر فصلش برای من ده‌ها سؤال بی‌جواب داشت، برای شما هم خواهد داشت. این متن رو نوشتم که شاید عده‌ای رو به خوندنِ این کتابِ خوب ترغیب کنم.استخدام بهترین‌هاسه سال بعد از تأسیس نتفلیکس، مدیران این شرکت در سال ۲۰۰۱ مجبور به اخراج یک‌سوم از نیروهاشون شدن. رید (Reed) انتظار داشت که شرکت از لحاظ روحی و عملکردی بِهم بریزه... که نریخت! بلکه کارمندان بهتر از گذشته هم کار می‌کردن. این موضوع نگاهش رو به انگیزه‌ی کارمند و مسئولیت لیدر به‌کل تغییر داد.رید این بحث رو مطرح می‌کنه که وقتی آدم‌های باهوش رو کنارِ هم قرار می‌دیم، اثرگذاری‌شون هم‌افزایی پیدا می‌کنه. ۵ تا دلیل هم میاره که کارمندان «مناسب» به‌اندازه‌ی کافی خوب نیستن:انرژی مدیر رو می‌گیرن که منجر می‌شه مدیران وقت کمتری برای آدم‌های قوی داشته باشن.کیفیتِ بحثِ گروهی و ضریبِ هوشیِ همه‌ی تیم رو پایین میارن.بقیه رو وادار می‌کنن راهی واسه دورزدن اون‌ها پیدا کنن؛ در نتیجه بهره‌وری رو کاهش می‌دن.کارمندانی که پیِ تعالی می‌گردن رو مجبور به ترک سازمان می‌کنن. به تیم نشون می‌دن که شُمای مدیر، معمولی‌بودن رو می‌پذیری که مشکلات رو تشدید می‌کنه.در ادامه پیشنهاد کرده مدیران باید آموزش ببینن تا شهامت و قدرت لازم رو داشته باشن که کارمندانی رو که رفتارِ نامناسب و عملکردِ معمولی دارن اخراج کنن.بیان آزاد اندیشه‌هادر این بخش که به فرهنگ بازخورد دادن و گرفتن مربوطه، صحبت شده که چه دلایلی منجر می‌شه من نظر واقعی‌م رو نخوام بگم:فکر می‌کنم که از نظرم حمایت نخواهد شد.نمی‌خوام آدمی به‌نظر برسم که کار باهاش سخته.دوست ندارم وارد بحث ناخوشایند بشم.نمی‌خوام خطر ناراحت یا عصبانی کردنِ همکارانم رو بپذیرم.نگرانم که «بازیکن تیم» به‌شمار نیام.پیشنهاد کرده به همه این شهامت رو بدیم تا چیزی رو که می‌اندیشند به‌زبان بیارن اما با نیّت مثبت؛ نه با هدفِ حمله‌کردن یا آسیب‌رسوندن به دیگری. هدفْ اینه که احساسات، نظرات و بازخوردها رو مطرح کنیم و باهاشون مواجه بشیم.حلقه‌ی بازخورد (feedback loop) رو به‌عنوان مؤثرترین ابزارِ بهبودِ عملکرد معرفی می‌کنه. بازخورد کمک می‌کنه سوءتفاهم‌ها رفع بشه، جوِ مسئولیت‌پذیریِ اشتراکی به‌وجود بیاد و نیاز کمتری به سلسله‌مراتب قدرت و قانون باشه.در مورد اصطلاحِ رایجِ «فقط چیزی رو در مورد کسی بگو که جلوی روی خودش هم می‌گی.» صحبت می‌کنه که چطور به فرهنگ زیرآب‌زنی و سیاست‌بازی خاتمه می‌ده.برای جاانداختنِ این فرهنگ پیشنهاد می‌کنه که راهِ ساده — یعنی بازخورد رئیس به کارمند — رو نریم؛ بلکه روی راه سخت‌تر که بازخوردِ صادقانه دادن به رئیسه تمرکز کنیم.نتفلیکس یک راهنمای 4A داره که شرایط بازخورد دادن و گرفتن رو توضیح داده:برای بازخورد دادن، راهنمایی‌اش اینه که می‌کنه هدف باید کمک‌کردن باشه (Aim to Assist) و اجراشدنی باشه (Actionable)؛ یعنی بازخورد باید روی این تمرکز کنه که طرفِ مقابل چه کاری رو لازمه متفاوت انجام بده.به بازخوردگیرنده هم توصیه می‌کنه که قدردان باشه (Appreciate) و بازخورد رو بپذیره یا رد کنه (Accept or Discard)؛ به این معنی که حق پذیرش یا ردِ بازخورد با بازخوردگیرنده‌ست و لزومن نباید تغییری توی رفتارش بده.تأکید می‌کنه فرهنگ «صداقت» منجر نمی‌شه که هر کی هر چی دلش خواست بگه، بلکه فضایی رو فراهم می‌کنه که آدم‌ها به‌دقت به راهنمای 4A فکر کنن و در زمان و مکان درست بازخورد بدن و بگیرن.حذف کنترلوقتی بهترین‌ها رو استخدام کردیم و فرهنگ بازخورد دادن و گرفتن رو جا انداختیم، می‌تونیم سازوکارهای کنترل رو حذف کنیم. مثال‌هایی از حذف قوانینِ مرخصی‌‌گرفتن و خرج‌کردن به حسابِ شرکت زده.این‌جا نکته‌های زیادی هست؛ از جمله این‌که لیدر خودش باید از این قوانین تبعیت کنه. این‌طوری نباشه که لیدر بگه «همه هر چقدر دلشون می‌خواد می‌تونن مرخصی بگیرن.» و خودش ۲۴/۷ سرِ کار باشه. اِرین (Erin) نوشته خودِ رید حداقل ۶ هفته از سال رو به تعطیلات می‌ره.در نبودِ قانونْ شرایطی که به تصمیم‌گیری افراد کمک می‌کنه باید فراهم باشه. از خرج‌کردن در سفر به حسابِ شرکت مثال می‌زنه: مدتی راهنمای پیشنهادشده در نتفلیکس این بود که «هر جوری توی سفرهای شخصی خرج می‌کنی، توی سفرهای کاری هم خرج کن.» که دیدن جواب نمی‌ده؛ بعضی‌ها توی سفر شخصی جوری خرج می‌کردن که توی سفر کاری نباید اون‌جوری می‌بودن. مثلن اگه کارمندی در سفر شخصی، از منوی رستوران همبرگر برای خودش سفارش می‌ده، در ضیافتِ شام با مدیرِ یک شرکتِ چند بیلیون‌دلاری شاید نباید همبرگر سفارش بده!این شد که اون اصل رو به «کاری رو بکن که به نفع نتفلیکس باشه.» تغییر دادن و قضاوت رو هم به خودِ افراد سپردن.این‌جا بحث می‌شه که «اگه آدم‌ها سوءاستفاده کنن چی؟» و جواب کوتاهش اینه که: عده‌ای سوءاستفاده خواهند کرد. اخراج هم می‌شن و اعلام هم می‌شه که اخراج شدن، چون ازین آزادیِ عمل با بی‌مسئولیتی استفاده کردن؛ ولی ریسک سوءاستفاده‌ی اقلیت، نباید منجر به اذیت‌شدنِ اکثریت بشه. یادمون نره که بهترین‌ها رو استخدام کردیم و فرهنگ بازخورد هم داریم.پرداخت بالاترین دستمزددر ابتدا طبقه‌بندیِ ساده‌شده‌ای از مشاغل ارائه می‌ده و اون‌ها رو به دسته‌های عملیاتی و خلاقانه تقسیم می‌کنه. بحث اینه که در کارهای عملیاتی مثل رانندگی یا بستنی‌فروشی، کارمندِ عالی نمی‌تون خیلی بهتر از کارمندِ معمولی باشه. اما در مشاغل خلاقانه مثل مهندسی نرم‌افزار، کارمند عالی می‌تونه صد برابر بهتر از کارمند معمولی باشه.نتیجه می‌گیره که منطقیه دستمزد به‌نسبت بالایی به این گروه از مشاغل بدیم. این دستمزد در نتفلیکس باید بالاترین دستمزد در بازار باشه که برای هر فرد هم متفاوته.پاداش‌های مشروط به عملکرد در نتفلیکس وجود نداره؛ چون آینده رو نمی‌شه پیش‌بینی کرد و خودِ کارمند هم شاید نقش پررنگی در تعیین «عملکردِ خوب» نداشته باشه که به‌خاطرش پاداش بگیره. بعلاوه، انعطاف سازمان هم کم می‌شه چون کارمند برای رسیدن به اون پاداش ممکنه نفع شخصی‌ش رو بهینه کنه ولی ممکنه شرکت به‌یکباره بخواد تغییرِ جهت بده و تعریف «عملکردِ خوب» رو عوض کنه. این‌جا تضادِ منافع بین شخص و سازمان پیش میاد و منجر به نارضایتی می‌شه.علاوه بر این، اعتقاد دارن که برای کارمندانی با عملکرد استثنایی پاداش منجر به تلاش بیش‌تر نمی‌شه، چون پاداش نیست که به این افراد انگیزه می‌ده.به‌طور کلی، هزینه‌ی از دستن دادنِ آدم‌ها برای نتفلیکس بسیار بیش‌تر از اینه که دستمزد بیش‌تری به کارمندان‌شون بدن.آزادیِ دسترسی به اطلاعاتدر بخش open the books، از محرمانگی و شفافیت می‌گه. بحث می‌کنه که اگر می‌خوایم فرهنگِ شفافیت رو جا بندازیم، نمی‌تونیم به چیزها قفل بزنیم؛ این «چیز» می‌تونه درِ یک اتاق یا کمد باشه یا استراتژی محصول. این محدودسازی‌ها باعث می‌شه کارمندان خودشون رو «خودی» ندونن و حس تعلق نسبت به سازمان نداشته باشن.مثال‌هایی می‌زنه از چیزهای مرموز!:به تغییرِ ساختار فکر می‌کنی و عده‌ای ممکنه کارشون رو از دست بدن.کارمندی رو اخراج کردی ولی توضیحِ دلیلش منجر به خدشه‌دار شدنِ اعتبارِ طرف می‌شه.دستورالعمل محرمانه‌ای داری که نمی‌خوای به‌دستِ رقیب بیافته.اشتباهی کردی که ممکنه منجر به لطمه‌‌دیدنِ اعتبار یا نابودشدنِ کارِت بشه.دو لیدر با نظراتِ مخالف داری که اگه اعضای تیم‌شون بفهمن، وضع بِهم می‌ریزه.کارمندان ممکنه به‌دلیلِ انتشار اطلاعات مالیِ خاص با دوستانشون، به زندان بی‌افتن.مسئولیت اشتراک هر نوع اطلاعاتی رو به لیدرها سپردن که تا حد امکان با همه به‌اشتراک بذارن. فعالانه سعی می‌کنن که این اطلاعات در اختیار همه قرار بگیره.در این‌جا مثال‌هایی از تصمیم برای اخراج و چگونگیِ اطلاع‌رسانیِ این تصمیم به افراد می‌زنه. خلاصه‌ی بحث اینه که ضمن مد نظر قرار دادنِ حریم شخصیِ افراد وقتی موضوعِ شرکت مطرحه، همه‌ی حقیقت رو به کارمندان بگیم و مثل آدم‌های بالغ باهاشون رفتار کنیم.برای کارمندان نتفلیکس شفافیت بزرگ‌ترین نمادِ اعتمادِ به افراد برای عملِ مسئولانه‌ست. این اعتماد منجر به ایجادِ حس مالکیت، تعهد و مسئولیت در اشخاص می‌شه.آزادیِ تصمیم‌گیریوقتی همه‌ی تصمیم‌ها بخواد از مدیران رد بشه سرعت کارها و خلاقیت کم می‌شه. بنابراین هر کسی مسئوله توی جایگاهی که هست خودش تصمیم بگیره. اِرین این موضوع رو در مورد خودِ رید وقتی حس کرد که ازش پرسید چقدر برای نوشتنِ همین کتاب می‌تونه وقت بذاره؟ جواب رید این بود: «هر قدری که فکر می‌کنی نیازه.» چرا؟ چون همه‌ی تصمیم‌های نتفلیکس رو مدیرعامل نمی‌گیره. آدم‌های زیادی هستن که این تصمیم‌ها رو بگیرن.به تصمیم‌ها به‌چشم «شرط» در شرط‌بندی نگاه می‌شه. با توجه به این‌که می‌دونیم شانس درست‌بودنِ شرط‌ها زیاد نیست، به‌جای اینکه رئیس کیفیت تصمیم‌ها رو تأیید کنه، ایده رو در حلقه‌ی نوآورانه و به این ترتیب مطرح کنیم:ایده‌ت رو به جمع بگو و مخالفت با ایده رو ترویج کن.اگه ایده‌ی بزرگیه آزمایشش کن.به‌عنوان یک ناخدای مطلع شرط ببند.اگه موفق شد جشن بگیر. اگه شکست خورد عیانش کن! (حاجت به بیان است!)از یکی از مدیران نقل‌قول می‌کنه: «ما از کارمندان انتظار نداریم که پیش از تصمیم‌گیری تأییدِ رئیس‌شون رو بگیرن. ولی می‌دونیم که تصمیم‌های خوب به درکِ درستِ شرایط، گرفتنِ بازخورد از افرادی با نظرات مختلف و آگاهی از همه‌ی گزینه‌ها نیاز دارن.» بنابراین اگر کسی از این آزادیِ فراهم‌شده برای گرفتنِ تصمیم‌های مهم استفاده کرد بدونِ این‌که نظر بقیه رو بدونه، نتفلیکس این رفتار رو ناشی از قضاوت ضعیف فرد می‌دونه.سؤال پیش میاد که «چقدر حاضریم هزینه‌ی شکست‌خوردن‌ها رو بدیم؟» یا «چطور عملکرد آدم‌ها رو ارزیابی می‌کنیم؟» که جواب بسیار ساده‌شده‌ش اینه: دستاورد نهاییِ مجموعه‌ی تصمیم‌هاست که اثرگذاری رو نشون می‌ده، نه فقط یک تصمیم.فصل ۳ از شرایطی گفته که به این فرهنگ کمک می‌کنه، از جمله شیوه‌های سازمانی ارائه‌ی بازخورد و هم‌جهت نگه‌داشتنِ تصمیم‌گیرنده‌ها. خوندنش کمک می‌کنه تصویر واضح‌تری از شرایطِ فراهم‌شده برای کارکردِ این فرهنگ داشته باشید.علاوه بر کتاب، پیشنهاد می‌کنم این مصاحبه رو در مورد کتاب ببینید.ممنونم از باهار ابراهیمی برای خوندن و گرفتنِ اشکالاتِ متن.