چالش‌های یک مدیر تازه‌کار

چند سال پیش، یعنی سال ۲۰۱۵، موسسه Gallup (شرکت مشاوره مدیریت) گزارشی را با عنوان State of the American Manager منتشر کرد. طبق گفته خود گالوپ، این گزارش براساس ۴۰ سال تحقیقات گسترده، مطالعه ۲.۵ میلیون تیم مختلف در ۱۹۵ کشور و تجزیه و تحلیل ۲۷ میلیون کارمند تهیه شده است.گالوپ می‌گوید که اکثر مدیران مورد بررسی، برای جایگاه مدیریت مناسب نیستند؛ نه به این معنا که افراد با استعداد و متخصصی نیستند! برعکس، اتفاقا چون آدم‌های بااستعدادی بوده‌اند، به سرعت در جایگاه قبلی خود پیشرفت کرده‌اند و حالا به جایگاه مدیریتی رسیده‌اند. اما استعدادی که باعث شده یک نفر در حوزه کاری خود متخصص شود، مثلا یک حسابدار فوق‌العاده باشد، همان استعداد نمی‌تواند او را به یک مدیر فوق‌العاده نیز تبدیل کند. در واقع، طبق گفته گالوپ، فقط ۱۰ درصد از افراد، استعداد مدیریتی دارند.خب خب خب...احتمالا حدس زده‌اید که می‌خواهم راجع به چه چیزی صحبت کنم. مدیران بد و ویژگی‌های آن‌ها!نه! باید خدمتتان عرض کنم که نه!!! من در این مطلب قصد ندارم راجع به مدیران بد و کارمندان خوب و خروج استعدادها از سازمان صحبت کنم. تصمیم دارم که در مورد خود شخص مدیر و چالش‌های آن حرف بزنم.من به شخصه قبول ندارم که فقط مدیری می‌تواند عالی باشد که «مدیر به دنیا بیاید!» پس تکلیف ماهایی که مدیر به دنیا نیامده‌ایم چه می‌شود؟دو سال پیش به عنوان یک مدیر تازه‌کار با چالش‌های زیادی روبه‌رو شدم که باعث شد به سراغ کتاب‌ها، گزارش‌ها و مقاله‌های مختلفی بروم. در این نوشته، می‌خواهم راجع به بخشی از چیزهایی که خواندم و تجربه کردم، حرف بزنم. چیزهایی که احتمالا به همه کسانی که مدیران کم‌تجربه‌ای هستند، کمک می‌کند در این مسیر پیشرفت کنند و روز به روز بهتر شوند.«من به هیچ وجه مدیر کاربلدی نبودم، بلکه با آزمون و خطا یاد گرفته‌ام و با وجود نیات خوبم، مرتکب اشتباهات فراوانی شده‌ام. اما هرچیزی در زندگی، با امتحان کردن و فهمیدن به دست می‌آید. می‌فهمید که چه چیزی به خوبی جواب می‌دهد و چه چیزی اشتباه است.»مدیریت یا بازی با اعصاب و روان؟«هنوز آن جلسه به یاد ماندنی با مدیرم را به یاد دارم. از من خواست مدیریت بخشی از تیم را بر عهده بگیرم. با خودم گفتم چقدر وسوسه‌انگیز!»مدیریت یک شغل جذاب و وسوسه‌انگیز برای اکثر ماست. تصویری که از مدیریت داریم آن‌قدر قشنگ است که بعید می‌دانم کسی به این شغل نه بگوید. ولی واقعا همان تصویری که در ذهنمان است، واقعیت دارد؟اگر هنوز خسته نشدید، ادامه نوشته‌ام را بخوانید که در مورد چالش‌هایی که به عنوان یک مدیر تازه‌کار تجربه کردم و گاهی همچنان تجربه می‌کنم، حرف زده‌ام.جدی نگرفتن!اولین جلسه با یکی از کارمندان زیر دستم را به یاد دارم. تنها یک روز قبل، همکار بودیم، کنار هم روی پروژه‌های مختلف کار می‌کردیم. سپس، مدیریت من اعلام شد و حالا مدیر او بودم.اولین چالشی که با آن روبه‌رو شدم چیزی بود که کتاب «مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند، ساخته می‌شوند» خیلی خوب توصیف کرده است. من مدیر کسانی شدم که تا دیروز همکارم بودند و حالا عضوی از تیم من!بعدها که تجربه‌ام بیشتر شد و به عنوان مدیر وارد سازمان دیگری شدم، تیم را خودم چیدم و افراد را خودم استخدام کردم، کارم خیلی راحت‌تر بود! نه به این خاطر که تجربه مدیریت داشتم نه! چون به عنوان «مدیر» وارد تیم شده بودم. نمی‌دانم متوجه منظورم شده‌اید یا نه؟ شما زمانی که به عنوان یک مدیر یا سرپرست وارد تیمی می‌شوید به نوعی خود سازمان و پوزیشن به شما کاریزمایی را اضافه می‌کند که بچه‌های تیم از شما حرف‌شنوی دارند و به شما اعتماد می‌کنند.ولی وقتی که از اول مدیر یک تیم نبوده و خودتان جزیی از اعضای آن بوده‌اید، دیروز همکارشان بوده‌اید و امروز مدیرشان شده‌اید، نوعی سایه شک و تردید و بدبینی را از سمت اعضای تیمتان روی شما می‌اندازد. پس باید تمام سعی و تلاش خود را بکنید تا بتوانید آن کاریزمایی که سازمان به شما نداده را خودتان به دست آورید و اعتماد اعضای تیمتان را جلب کنید.به زبان ساده‌تر، باید خودتان را به بچه‌های تیمتان اثبات کنید!سپردن کارها به دیگراناگر شما هم مثل من آدم ایده‌آل‌گرایی باشید، احتمالا با این مرض بی‌شاخ و دم به خوبی آشنا هستید. کسی که واقعا این مرض را دارد می‌داند که نه با کلاس است و نه باحال! نه نشان‌دهنده حرفه‌ای بودن و متخصص بودن است و نه دستمایه شوآف کردن!ایده‌آل‌گرایی واقعا مزخرف است! به قول پشه:به غیر از اینکه شما را در یک نقطه نگه می‌دارد و اجازه نمی‌دهد حرکت کنید، در سپردن کارها به دیگران نیز اشکتان را درمی‌آورد. ایده‌آل‌گرایی باعث می‌شود که همیشه دنبال آن روزی باشید که همه‌چیز پرفکت و بدون نقص است. حالا چه کسی را فقط در کامل و بدون نقص درآوردن کارها قبول دارید؟ آفرین! خودتان!به عنوان یک مدیر این اخلاق و این باور، شما را و تیمتان را با سر به زمین می‌کوبد، جوری که تا سال‌ها سردرد داشته باشید. در کتاب «مدیران بزرگ به دنیا نمی‌آیند، ساخته می‌شوند» گفته است که:دیگر شما قرار نیست همه کارها را خودتان انجام دهید، در همه کارها بهترین باشید یا اینکه بدانید تمام کارها را چگونه انجام دهید. کار شما به عنوان مدیر این است که نتیجه بهتری از افراد یک تیم به دست بیاورید.حالا اگر نتوانید کارها را به دیگران بسپارید، تبدیل به یک میکرو منیجر می‌شوید. مدیری که در ریزترین و کم‌اهمیت‌ترین جزئیات دخالت می‌کند، بدون تایید او، تیم اجازه انجام هیچ کاری را ندارد و انجام تسک‌ها را به شدت کُند و خسته‌کننده می‌کند تا جایی که اعضای تیم دچار فرسودگی می‌شوند.من همچین مدیری را تجربه کردم. بدون اجازه او نمی‌توانستم تکان بخورم، حق نداشتم حتی به اعضای تیم خودم بگویم چه تسک‌هایی دارند و چه کارهایی را باید انجام دهند. حتی یک کپشن ساده را بچه‌های تیم من بدون اجازه مدیر من! اجازه نداشتند منتشر کنند و حتما قبل از انتشار، ایشان باید تایید می‌داد. چنان فشاری به خود من و تیم آمد که انگار دست و پایمان را بسته بودند.به خاطر همین تجربه، همیشه فوبیا داشتم که این بلا را خودم سر تیم نیاورم و فشاری که تحمل کردم را به آن‌ها تحمیل نکنم. ولی با آن ایده‌آل‌گرایی که قبلا داشتم چه باید می‌کردم؟ اولین قدم برای حل این ماجرا، این بود که روی خودم کار کنم. باید می‌پذیرفتم که هرکسی اجازه آزمون و خطا دارد و همیشه قرار نیست همه کارها بدون نقص پیش برود. پس کارها را با ترس زیاد به اعضای تیم سپردم.ولی برای اینکه ترسم را از بین ببرم، تا مدتی روی کارها نظارت مستقیم داشتم. مثلا اپیزودهایی که برای پادکست تولید می‌شد، تا مدت کوتاهی نظارت مستقیم داشتم و از محتوای اولیه‌ای که بچه‌های تیم آماده می‌کردند، تا میکس و تدوین تا انتخاب اسم اپیزود حضور داشتم. ولی بعد از مدتی، آرام آرام همه‌چیز را به بچه‌ها سپردم و کنار رفتم.جالب است بدانید که وقتی مسئولیت خروجی کار را به اعضای تیم می‌دهید، انگیزه تیم خیلی زیاد می‌شود و حس مسئولیت‌پذیری هم بالاتر می‌رود. نتیجه؟ دقت بچه‌ها در انجام تسک‌ها از خود شما هم بالاتر می‌رود.از طرف دیگر، ایده‌آل‌گرایی باعث می‌شود که بیش از حد صبر کنید تا همه‌چیز پرفکت و بدون نقص شود. صبر کردن زیاد از حد، باعث از دست رفتن زمان می‌شود و در کنارش پول هم از بین می‌رود. من باید برای هزینه‌ای که بیزینس برای تیم می‌کرد، پاسخ‌گو می‌بودم؛ چه از نظر مالی و چه از نظر زمانی! بنابراین بعد از مدتی اگر تیم خروجی نداشت عملا همه‌چیز از هم می‌پاشید.پس انتخاب کردم: بین ایده‌آل‌گرایی و نتیجه متوسط! دومی را انتخاب کردم و پذیرفتم که می‌توان نتیجه متوسطی را به دست آورد ولی به مرور آن نتیجه و خروجی را بهبود داد تا زمانی که به بهترین حالت ممکن خود برسد. فیدبک دادنهمان روزهایی که تازه تیم را دست گرفته بودم، یک گزارش در مورد منابع انسانی خواندم که در مورد دلایل ترک کارمندان صحبت می‌کرد. احتمالا شما هم بلاگ پست‌ها و گزارش‌هایی شبیه به این خوانده باشید یا احتمالا این جمله را دیده و شنیده‌اید:«کارمندان مدیرشان را ترک می‌کنند نه سازمان را!»مدیریت تیم مسیری بود که خودم انتخاب کرده بودم! من خودم از بیزینس خواستم که مسئولیت مدیریت تیم را به من بدهند. پس احتمالا می‌توانید تصور کنید با ورود به این مسیر، چه فشاری سمتم آمد. از یک طرف چون خودم انتخاب کرده بودم وارد این مسیر شوم، پس باید تمام توان و تلاشم را می‌گذاشتم تا با وجود همه مشکلات، از پس این کار بربیایم و به خودم، خودم را ثابت کنم.از طرف دیگر هم بیزینس به من هشدار داده بود که علاوه بر اینکه خروجی قابل قبولی باید داشته باشی، به هیچ عنوان نباید اعتراضی از سمت بچه‌های تیمت بشنویم! حالا شما تصور کنید با این حجم فشار روانی که خودم برای خودم ساخته بودم، این گزارش را هم خواندم :)هرچقدر که بیشتر درباره این موضوع خواندم، بیشتر در مورد اهمیت فیدبک دادن یاد گرفتم. هرچیزی که می‌خواندم، اول به خودم و به احساسی که قبل آن تجربه کرده بودم ربط می‌دادم. مثلا وقتی که من تلاش زیادی برای کمپینی انجام داده بودم و به جای گرفتن فیدبک، تسک جدید را تحویل گرفتم و نمی‌دانستم که نظر مدیرم در مورد کارم چطور بوده، حس خیلی بدی را تجربه کردم. حسی که دوست نداشتم اعضای تیمم تجربه کنند.پس برای همیشه و در هر تیمی که مشغول به کار شدم، به تک‌تک اعضای تیم اعلام کردم که هر ماه یک جلسه به صورت خصوصی برای فیدبک دادن و فیدبک گرفتن برگزار می‌کنم و برگزار کردم. در این جلسات هربار کلی حرف‌های جدید شنیدم و خودم هم مواردی که به نظرم نیاز بوده چه تعریف و چه انتقاد را به بچه‌ها منتقل کردم. هنوز هم این کار را انجام می‌دهم.توی پرانتز بگویم که من به شدت با جلسات همگانی رترو مخالفم! تنها چیزی که از این جلسات تحویل گرفتم، دلخوری و ناراحتی و قهر اعضای تیم با همدیگر بوده است. (شاید هم ما بد اجرا کردیم، نمی‌دانم!)ارتباط اعضای تیم با یکدیگردو نفر از اعضای یکی از تیم‌هایی که مدیریت آن را به عهده گرفته بودم، دو شخصیت کاملا متفاوت و دو طرز فکر کاملا جدا از یکدیگر داشتند. من قرار بود که از این دو نفر تیمی بسازم که در آینده طوری با هم کار کنند که خروجی‌های فوق‌العاده‌ای را ارائه دهند. یعنی حتی اگر روزی من نبودم این دو نفر کارشان را ادامه دهند و چیزی وابسته به بودن یا نبودن اینجانب نباشد.حالا مشکل کجا بود؟ به خاطر شخصیت و طرز فکرهای متفاوتی که داشتند، حتی نمی‌توانستند پنج دقیقه هم‌صحبت شوند. خروجی و نتیجه و فلان و بهمان پیشکش :))باید چه کار می‌کردم؟ چیزی به ذهنم نمی‌رسید! می‌دانستم که هر دو نفر در کار خود و در حوزه خود متخصص هستند، فقط حرف هم را نمی‌فهمند. هر دو یک هدف مشترک دارند ولی از روش‌های مختلفی می‌خواهند به آن برسند. پس من شدم کاتالیزور (البته که راه دیگری هم نداشتم!)من بین دو نفر قرار گرفتم و جلسات مختلف و پشت سرهمی را برگزار کردم. آن‌قدر حرف‌های دو نفر را برای هم ترجمه کردم و آن‌قدر سه نفر ما با هم صحبت کردیم تا به یک مقصد و مسیر مشترک رسیدیم و در این مسیر قدم گذاشتیم. اوایل من جلوی این دو نفر حرکت می‌کردم تا مسیر و مقصد مشترکمان را گم نکنند. ولی به مرور و با پیدا کردن حرف مشترک، هردو جلوی من افتادند و من پشت سر آن‌ها حرکت کردم. چیزی که از این ماجرا یاد گرفتم این بود که ممکن است هرکدام از ما با همکارمان در حالت عادی حتی نتوانیم یک گفتگوی ساده داشته باشیم ولی می‌توانیم هدف مشترکی را پیدا کنیم و در آن مسیر قدم برداریم. هدف و مقصد مشترک، ارتباطات ما را در کار گروهی ساده‌تر می‌کند و چطور می‌توان به هدف مشترک رسید؟ فقط و فقط صحبت کردن...جمع‌بندیتصمیم داشتم همه مواردی که یا در موردشان خوانده‌ام یا تجربه کرده‌ام را در این مطلب بنویسم. مثل چالش نبود نیرو، افزایش حقوق و درگیری با منابع انسانی، حال روحی تیم، پیشرفت شغلی، ارزیابی تیم، جانشین‌پروری و غیره. ولی آن‌قدر طولانی می‌شد که خودم هم دیگر حوصله نمی‌کردم یک بار آن را کامل بخوانم. اگر این نوشته را تا آخر خواندید و دوست داشتید که آن را در بلاگ پست‌های بعدی ادامه دهم، لایک کنید یا برایم کامنت بگذارید تا بدانم که آن را دوست داشتید و درباره موارد دیگر هم بنویسم.لازم است تاکید کنم تمام مواردی که گفتم، شخص «من» به تنهایی تجربه نکرد! کل تیم یعنی «ما» تجربه کردیم و برای بهبود و رفع هر مشکلی در کنار هم تلاش کردیم. فیدبک‌هایی که از بچه‌ها می‌گرفتم، زمان‌هایی که رفتار اشتباهی می‌کردم و همان دقیقه در واتساپ پیامی از یکی از بچه‌ها می‌گرفتم که «گند زدی، چرا همچین کردی؟» کمک خیلی زیادی بهم می‌کرد تا بتوانم رفتارهایم را بهبود بدهم و اشتباهاتم را دوباره تکرار نکنم.معمولا وقتی تیمی موفق می‌شود، افکار عمومی به سمت مدیر آن تیم می‌رود و همه از او تشکر می‌کنند. مدیر است که سخنران اکثر همایش‌ها و جمع‌های متخصص در حوزه خود می‌شود. در صورتی که کل تیم و حتی اعضای تیم خیلی بیشتر از مدیر تلاش کرده‌اند و باید از تک‌تک آن‌ها تشکر شود و همگی آن‌ها شناخته شوند.برعکس وقتی که تیمی اشتباهی را انجام می‌دهد، افکار عمومی انگشت اتهامشان را به سمت اعضای تیم می‌برند که «گند زدید، شماها این کاره نیستید!» در صورتی که مقصر اصلی، مدیر آن تیم است که نتوانسته بچه‌ها را طوری هدایت کند که بهترین نتیجه و خروجی را ارائه دهند.خلاصه که منتظر کامنت‌های شما هستم، ممنون که تا اینجا آمدید :)