۱۰- چهار فصل فرصت‌آفرینی: با «چرا» شروع کنید...

وب‌سایت رضا غیابی ــــ اینستاگرام ــــ لینکدین ــــ توییترتا اینجا نقش و جایگاه «چرایی» در موفقیت کسب‌و‌کارها را دیدیم و دانستیم که بنا بر روند حلقه‌ی طلایی، اولین قدم؛ شفافیت و روشنی باور و هدف غایی کار است.در قدم دوم؛ به چگونگی تحقق باورها و اهدافی می‌پردازیم که در «چرایی» کار یافته بودیم.مهم‌ترین عامل در چگونگی و روش تحقق بخشیدن اهداف، نظم و انضباط است.به‌کارگیری نظم در کنار روش‌های مبتنی بر دانش به ما کمک می‌کند تا باورها و اهداف ناملموس را به‌صورت محصولات یا خدمات ملموس به مشتریان ارائه دهیم. و به این ترتیب، سومین حلقه‌ی انجام کار را طی می‌کنیم. شرط موفقیت در این گذر، ثبات است.در آنچه می‌گویید، می‌سازید، می‌فروشید، نشان می‌دهید، تولید می‌کنید و یا ارائه می‌دهید؛ باید ثبات داشته باشید تا شک و تردید از میان برود.از آنجا که ما در دنیایی قابل لمس زندگی می‌کنیم، مردم باید بتوانند باور شما را در آنچه ارائه می‌دهید، ببینند. به واسطه‌ی ثبات در محصول، نظم در روش و شفافیت در باور؛ اعتبار و اصالت برند، خلق می‌شود؛ که برای برخورداری از یک موفقیت پایدار، امری ضروری است.بنابراین خلق اعتبار و اصالت؛ به واسطه‌ی برخورداری از تعادل در حلقه‌ی طلایی و همچنین حفظ توالی و ترتیب این حلقه در جهت حرکت از «چرایی» به سمت محصول است که منجر به خلق وفاداری در مشتریان می‌شود و این مهم‌ترین عامل در ایجاد یک مزیت رقابتی است.ایجاد حس تعلق و وفاداری، رابطه‌ای دوستانه و ماندگار میان کسب‌وکارها و مشتریان یا کارکنان، ایجاد می‌کند و تا زمانی که تعادل در حلقه‌ی طلایی باقی‌ست، این رابطه‌ی ارزشمند، دوام خود را حفظ خواهد کرد.رهبران بزرگ هم اهمیت این حلقه را می‌شناسند و بر این اساس با بیان شفاف باورهایشان، افرادی را که باور مشترک دارند به دور خود جمع می‌کنند. رهبران به پیرو نیاز دارند و پیروان، نشر دهنده‌ی همان باور مشترک هستند. تشکیل و رشد سریع جوامع دینی و ارزشی، مثالی روشن از نشر یک باور مشترک است.این نکته در دنیای کسب‌و‌کار هم کاربرد دارد. فرض کنید یک سازمان، به‌صورت شفاف، باور خود را بیان نموده و افرادی را به‌عنوان کارمند یا مشتری، به واسطه‌ی یک باور مشترک در حلقه‌ی پیروان خود دارد. با رشد و گسترش سازمان، بیان باورها و یافتن کسانی که با شما «چرایی» مشترک دارند و به دنبال آن، جذب این پیروان جدید بر عهده‌ی پیروان قبلی است.یکی از نمونه‌های ایرانی در این زمینه، شرکت کاله است. در این شرکت، تمامی کارکنان، «چرایی» کارشان را باور دارند و آن را به مشتریان منتقل می‌کنند. همچنین مشتریانی که با شرکت، باور مشترک دارند، این باور را به سایرین انتقال می‌دهند. بدین ترتیب؛ رشد چشم‌گیر طرفداران این شرکت، مثال‌زدنی است. روندی که در نهایت، سودآوری و موفقیت پایدار شرکت را به دنبال خواهد داشت.این روند در شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا نیز به خوبی دیده می‌شود. کارکنان، هدف غایی کار خود را می‌دانند و لذا با برخوردی شاد و مناسب، این باور را به مشتریان نشان می‌دهند. و لذا مشتریان شاد به طرفداران این شرکت می‌پیوندند و به واسطه‌ی حس تعلق از بودن در این گروه - که منجر به خلق وفاداری و اعتماد می‌شود - سودآوری این شرکت در بلندمدت تضمین می‌شود.نکته‌ی قابل توجه اینجاست که؛ اعتماد، یک احساس است و نه یک تجربه‌ی منطقی که بتوانیم به واسطه‌ی تکمیل یک چک‌لیست آن را به دست آوریم. ما به برخی سازمان‌ها یا افراد اعتماد می‌کنیم؛ با وجود اینکه اشتباهاتی دارند. و به برخی دیگر اعتماد نمی‌کنیم؛ گرچه تمام آنچه باید انجام دهند، به درستی انجام می‌دهند. اعتماد، زمانی ایجاد می‌شود که شما بتوانید با دیگران ارتباط برقرار کنید و نشان دهید که باورها و ارزش‌های مشترکی با هم دارید. اینجاست که تفاوت مدیریت و رهبری آشکار می‌شود؛ رهبری، مفهومی بالاتر از مدیریت دارد؛ رهبری، حکومت بر قلب‌های پیروان است.برقراری ارتباط، یکی از اساسی‌ترین نیازهای انسانی‌ست. اساساً بزرگترین تفاوت انسان با سایر جانداران، توانایی در ایجاد فرهنگ است. انسان‌ها دور هم جمع می‌شوند، تشکیل اجتماع می‌دهند و به واسطه‌ی باورها و ارزش‌هایی که دارند، فرهنگ آن جامعه را می‌سازند. و اگر این باورها و ارزش‌ها مشترک باشند، جامعه‌ای مبتنی بر اعتماد خواهیم داشت؛ به نحوی که بقای ما و حفاظت از فرزندانمان در سایه‌ی همین اعتماد تضمین می‌شود.تضمین بقای سازمان هم به واسطه‌ی حضور اعتماد در سازمان است. بنابراین یک سازمان باید اهداف غایی خود را بیان کند و بر همین اساس، فرهنگ سازمانی خود را شکل ببخشد و در صدد جذب افرادی باشد که با سازمان، باورهای مشترک دارند.بدین ترتیب؛ رهبران بزرگ با به‌کارگیری افرادی که به «چرایی»، هدف و اعتقاد سازمان علاقمندند و نگرشی متناسب با فرهنگ سازمان دارند؛ در سایه‌ی خلق اعتماد و وفاداری، موفقیت پایدار و بقای ماندگار خود را تضمین می‌کنند.مثال بارز این رویکرد در جذب کارکنان یک کشتی اکتشافی قطب دیده می‌شود؛ کاپیتان این کشتی به جای اغوای افراد جویای کار با انگیزه‌های مادی، با پیام زیبایی هدف و «چرایی» کار خود را بیان کرد:«ما به دنبال کشف عجایب دست نیافتنی در نقاط ناشناخته‌ی جهان هستیم». افرادی که هدفی مشترک با کاپیتان داشتند، بی‌درنگ خود را برای کار معرفی کردند. شرایط سفر با توجه به دشواری‌های قطب، شرایط بسیار سختی بود ولی با توجه به باور مشترک همه‌ی کارکنان کشتی و اعتماد و دوستی حاصل؛ افراد، مشکلات را با خلاقیت خود حل کردند و این سفر را با موفقیت به پایان رساندند.بنابراین زمانی که کارکنان حس تعلق دارند، موفقیت خود را تضمین می‌کنند. آنها به خاطر خودشان و گروهشان تلاش می‌کنند و به دنبال راه حل‌های نوآورانه و مبتکرانه هستند.نکته‌ی مهم اینجاست؛ هدف، به‌کارگیری افراد ماهر نیست، بلکه سازمان‌ها باید کارکنان را بر اساس یک باور مشترک جذب کنند.پیام جذب کارکنان در شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا به زیبایی، این مفهوم را توصیف می‌کند: «شما به خاطر مهارتتان استخدام نمی‌شوید، شما به واسطه‌ی نگرشتان استخدام می‌شوید».این، همان مفهوم غنی از فرهنگ سازمانی است. و نکته‌ی جالب دیگر؛ در تعلق و شکل‌پذیری از فرهنگ حاکم است. به عبارت بهتر؛ ما از فرهنگ حاکم بر جامعه یا سازمان تأثیر می‌گیریم و با توجه به آن فرهنگ، رفتار می‌کنیم. بنابراین کارشناسان شرکت اپل، نمی‌توانند به راحتی در شرکت مایکروسافت، کار کنند و برعکس! چرا که هر کدام با فرهنگ سازمانی خود تطابق یافته‌اند.باور افراد در انجام کار، هم در چگونگی کار و هم در نتیجه‌ی کار، تأثیر شگرفی دارد.به‌عنوان مثال؛ دو کارگر ساختمانی که هر دو در حال ساخت دیوار کلیسا هستند را در نظر بگیرید. یکی از آنها باوری در کار خود ندارد و تنها به‌عنوان یک شغل، آن را انجام می‌دهد و تمام انگیزه‌ی کاری این فرد، پولی است که به‌عنوان حقوق دریافت می‌کند. در کنار همین فرد، شخص دیگری در حال ساخت قسمت دیگری از دیوار این کلیساست. این شخص بر باور خود و به واسطه‌ی هدف ارزشی در فضیلت ساخت این بنای مقدس، کار می‌کند. هر دو نفر دیوار می‌سازند، ولی انگیزه‌های کاملاً متفاوتی دارند.نفر اول، اگر پیشنهاد شغلی بهتری دریافت کند، بلافاصله شغل خود را ترک می‌کند، ولی نفر دوم به واسطه‌ی انگیزه‌‌ی والای اعتقادی‌اش، حتی با حقوق کمتر هم حاضر است به کار خود ادامه دهد.از سوی دیگر؛ چنانچه مشکلی در روند کار پیش بیاید، نفر دوم به واسطه‌ی احساس تعلق، راه خلاقانه‌ای برای رفع مشکل می‌یابد، اما نفر اول، دست از کار می‌کشد و منتظر می‌نشیند تا مسئولان، مشکل را رفع کنند. در اینجا، یک بار دیگر دو مفهوم «حرفه» و «ندای درونی حرفه» را به ترتیب؛ در نفر اول و دوم از زاویه‌ای دیگر دیدیم. نفر دوم به واسطه‌ی درک معنای کار، محیط دوستی خلق می‌کند و دیگران را با خود همراه می‌کند. بنابراین روند موفقیت از دانستن «چرایی» شروع می‌شود، با احساس تعلق شکل می‌گیرد و با خلق روابط دوستی منجر به اعتمادسازی می‌شود و در سایه‌ی این اعتماد، موفقیت پایدار به دست می‌آید.بنابراین، سازمان‌هایی که نسبت به «چرایی» خود یک احساس قوی دارند، می‌توانند به نحوی بر کارکنان خود اثر بگذارند که آنها بسیار خلاق‌تر و سازنده‌تر باشند. این کارکنان، آنچنان احساس زیبایی در رفتن به سر کار دارند که می‌توانند سایرین را هم به سمت خود جذب کنند تا مشتاق کار آنها شوند.بی‌دلیل نیست که ما علاقمند به کار با شرکت‌هایی هستیم که بهترین کارکنان را با خود دارند.زمانی که کارکنان یک سازمان، «چرایی» سر کار آمدنشان را می‌دانند، احتمالاً مردم در خارج سازمان، خاص بودن این سازمان را خواهند دید. در چنین سازمانی، کسی بر دیگری ارجح نیست. افراد به یکدیگر احتیاج دارند. و بدین ترتیب؛ یک تیم قدرتمند ساخته می‌شود.نمونه‌ی بسیار معروف این موفقیت در ابداع هواپیما توسط برادران رایت، مثال‌زدنی است.«برادران رایت» هم‌زمان با «لانگلی» کار خود را شروع کردند. با این تفاوت که؛ لانگلی، پول و افراد متخصص و تمامی امکانات را در دست داشت، حال آنکه برادران رایت تنها یک رؤیای قوی برای پرواز داشتند. بنابراین به واسطه‌ی دانستن «چرایی» و هدف غایی خود و در نتیجه؛ خلق یک محیط امن و سرشار از اعتماد، تیم قدرتمند و پُر انگیزه‌ای ساختند و موفق به ابداع نخستین هواپیمای جهان شدند.ایده‌های بزرگ را رهبران بزرگ می‌سازند اما این، تنها وظیفه‌ی رهبران نیست، بلکه خلق یک محیط امن است که ایده‌های بزرگ در آن اتفاق می‌افتد؛ زیرا نوآوری در لبه‌ها اتفاق می‌افتد، پس کارکنان باید امنیت حرکت در لبه‌ها را داشته باشند. بنابراین تشکیل گروهی از افراد هم‌باور و ارائه‌ی یک دلیل محکم برای هدف، یک کار گروهی در سایه‌ی رفاقت و دوستی در فضایی امن و قابل اعتماد، موفقیت پایدار را تضمین می‌کند. کسانی که در خط مقدمِ سازمان حرکت می‌کنند، به خوبی تربیت شده‌اند تا با تکیه بر نوآوری و خلاقیت، بهترین راه انجام کارها و همچنین بهترین راه حل‌ها برای مشکلات را بیابند و در نتیجه، فراتر از شغل خود عمل کنند. آنچنان که در فصل پیش گفتیم، کار خود را شخصی‌سازی می‌کنند؛ که این امر مهم، قطعاً مستلزم وجود یک محیط امن و قابل اعتماد است.استیو جابز به کارکنان خود، یک «چرایی» روشن و هدف شفاف و یک بستر امن برای نوآوری ارائه داد که ارمغان آن به دنیا؛ آیفون، آی‌تیونز و ... بود.بنابراین مهارت بی‌نظیر اپل در نوآوری، توانایی قابل توجه شرکت هواپیمایی Southwest آمریکا در حل مشکلات، و قدرت برادران رایت در توسعه‌ی فن‌آوری پرواز؛ به واسطه‌ی وجود و حضور یک تیم قدرتمند محقق شد. زیرا آنها معتقد بودند که می‌توانند و اعتماد داشتند که کارکنان، قادر به انجام کار هستند. پس با خلق محیطی امن، دوستانه و پر نشاط؛ موفقیت و ماندگاری خود را رقم زدند.اعتماد، عامل بسیار مهمی است که به ما اجازه می‌دهد از حمایت دیگران بهره ببریم و بنا بر پیشنهاد آنها تصمیم بگیریم.اعتماد، سنگ بنای پیشرفت در زندگی ما و خانواده‌ی ما، سازمان‌ها، جوامع و در نهایت گونه‌های انسانی است. از نظر تاریخی هم اعتماد، نقش مهمی در پیشبرد سازمان‌ها و جوامع انسانی ایفا کرده است. زیرا در پناه این اعتماد است که افراد می‌توانند در راستای پیشبرد و گسترش جامعه یا سازمان، خطرپذیری کنند. و این حس اعتماد، ناشی از حس تعلق به گروه، سازمان یا جامعه است.اعتماد واقعی در قالب گفتن یا نوشتن کلمات زیبا بیان نمی‌شود، بلکه در عمل اثبات می‌شود.پیشرفت و توسعه در جامعه یا کسب‌و‌کار با کشف و ابداع محقق می‌شود و لازمه‌ی آن، خطرپذیری است. نوآوران، خطر را می‌پذیرند و به دنبال کشف و ابداع می‌روند اما نیاز به حمایت و محافظت، یک نیاز اساسی است که ارضای آن بر عهده‌ی رهبر است.سازمان‌های خارق‌العاده با خلق شبکه‌ای از احساس تعلق، وفاداری و امنیت برای کارکنان، یک رابطه‌ی متقابل، مبتنی بر اعتماد می‌سازند. در این سازمان‌ها، همه می‌دانند که برای هم کار می‌کنند و منافع جمعی بر منفعت شخصی برتری دارد. در این محیط امن و قابل اعتماد، رفتارها، تلاش‌ها و تصمیم‌گیری‌های کارکنان، مورد حمایت قرار می‌گیرد و منجر به موفقیت پایدار و طولانی‌مدت سازمان به‌عنوان یک کل، خواهد شد. فرآیندی که تنها از یک اعتماد دو طرفه نشأت می‌گیرد.در اینجا چند پرسش کلیدی مطرح می‌شود:«چرا دیگران باید به ما اعتماد کنند؟ شما به چه کسانی بیشتر اعتماد می‌کنید؟ آگهی تبلیغاتی، مؤثرتر است یا توصیه‌ی دوستان؟» و...توصیه و قضاوت دیگران، زمانی اهمیت دارد که مبتنی بر ارزش‌ها و باورهای ما باشد. توسعه و گسترش جوامع، به واسطه‌ی اعتمادی بود که به شکلی گسترده بین مردم داد و ستد می‌شد و تنها دلیل این اعتماد، مجموعه‌ای مشترک از باورها و ارزش‌های مردم بود.ما در جامعه به راحتی تحت تأثیر کسانی قرار می‌گیریم که آنها را می‌شناسیم و یا دوست داریم.مثلاً تبلیغاتی که هنرمند محبوب شما در آن حضور دارد، پیشنهاد دوستان و یا توصیه‌ی افراد شناخته‌شده در جامعه، و... می‌توانند در تصمیمات شما نفوذ کنند و رفتار شما را شکل دهند.این نفوذ، حاصل اعتماد شماست.<< قسمت قبلیقسمت بعدی >>// پایان قسمت دهماین نگارش قسمتی از ‌یک مجموعه‌ست که روزی بنا بود تبدیل به کتاب شود. حیفم آمد تلاش بی وقفه‌ای که سرکار خانم نرگس جوکار به عنوان هم‌نویسنده‌ و جناب آقای نوید خواسته به عنوان ویراستار این نگارش از دی‌ماه ۱۳۹۴ تا شهریور ۱۳۹۵ صورت دادند توسط مخاطبان دیده نشود. از طرف دیگر تلاش شایان انتشارات فرزام برای برگزاری جلسات و فراهم آوردن امکانات می‌بایست جایی قدردانی می‌شد.در این مجموعه، چهار ایده از دو سخنران TED مورد بررسی، خلاصه‌نگاری و واگویی نگارنده قرار گرفته‌اند. مابه ازای هر ایده، یک کتاب مفصل وجود دارد. این چهار کتاب عبارتند از «چرا ما کار می‌کنیم؟» و «تناقض انتخاب» از بری شوارتز، و «اول با چرا شروع کن!» و «رهبران آخر غذا می‌خورند» از سایمون سینک. ‌علت انتخاب این چهار کتاب توسط اینجانب، اولا لازم دیدن درک این مفاهیم توسط نخبگان جامعه است و ثانیا ارادت و امیدی‌ست که در اثر برگزاری کنفرانس TEDxTehran و تعامل با این گروه در نویسنده ایجاد شده است.