رهبر بدون چماق

حدوداً 3 سال پیش در زمان مسئولیتم به عنوان مدیر منابع انسانی یک شرکت 25 نفره، کتاب «اسرار کار» نوشته لزلوباک (معاون ارشد سرمایه‌های انسانی گوگل) را مطالعه کرده بودم و در آن زمان بینشی که این کتاب به من داد، کمک قابل توجهی در برنامه‌ریزی‌های حوزه انسانی به من کرد.کتاب «اسرار کار» نوشته لزلوباک (معاون ارشد سرمایه‌های انسانی گوگل)اکنون که به عنوان مدیرعامل شرکتی دیگر مجدداً همان کتاب را مرور می‌کنم، به بینش‌های جدیدی رسیده‌ام که زیربنای شکل‌گیری ساختار و فرآیند‌های این شرکت‌ شده است و اشتراک‌گذاری این بینش‌ها را خالی از لطف نمی‌بینم.قدرت نرم در برابر قدرت سختلزلوباک عمیقاً اعتقاد دارد قدرت را باید تا حد امکان از مدیران سازمان به دو دلیل سلب کرد:اولاً به این دلیل که قدرت، خواسته یا ناخواسته فسادزاست.ثانیاً بدین خاطر که قدرت رسمی کمتر یعنی چماق و هویج کمتر برای کوبیدن بر سر تیم‌ها و این هم یعنی آزادی عمل بیشتر تیم‌ها برای نوآوری.حدود 10 سال تجربه کاری، من را هم عمیقاً به این درک رسانده است که با اضافه شدن دلایلی علاوه بر این دو دلیل، برخی قدرت‌های تصمیم‌گیری برای مدیران، هم برای خودشان و هم برای سازمان مضراتی به مراتب بیشتر از فواید آن در بر دارد.اگر رابطه بین مدیران و کارکنان را بررسی کنیم، عموماً بخشی از این رابطه از طریق «مدیریت عملکرد» کارکنان توسط مدیران شکل می‌گیرد و بخشی هم به واسطه تأثیری که مدیران بر «توسعه فردی» کارکنان می‌گذارند. شاید بتوان به یک تعبیر، قدرت رابطه اول را «قدرت سخت» و قدرت رابطه دوم را «قدرت نرم» نام‌گذاری کرد.قدرت سخت را مواردی مثل حقوق و دستمزد، پاداش، مرخصی، ترفیع، جذب یا تعدیل و ... و قدرت نرم را مواردی از قبیل تفویض اختیار، انگیزش، مدیریت تعارض، توانمندسازی و ... شکل می‌دهند.با این تعریف، به دو دلیل لازم است تا قدرت سخت را از مدیران سلب کنیم به این معنا که به جای تمرکز آن در شخص مدیر، این قدرت را در سازمان توزیع کنیم:اولاً به این دلیل که مدیران از طریق رهبری (قدرت نرم) و توسعه فردی کارکنان، خروجی مورد نظر سازمان را دریافت کنند نه با استفاده از چماق.کارهای ماندگار و بلندمدت ماحصل زحمات رهبرانی بوده است که با استفاده از قدرت‌های نرم، تیم را به سوی اهداف مد نظر هدایت کرده‌اند.ثانیاً بدین خاطر که مدیران به جای قدرت گرفتن از جایگاه شغلی‌شان، قدرتشان را از مهارت‌ها و شایستگی‌های فردی خود بگیرند.تا وقتی چماق برای پیش بردن کارها وجود دارد، پرورش یک رهبر الهام‌بخش کاریست بس دشوار!مدیر چماق به دست!سال 95 یک کسب‌و‌کار موقت راه‌اندازی کردیم و پس از 1 سال، مدیریت آن را به یکی از کارشناسان همان کسب‌و‌کار سپردیم. شاید پرشکایت‌ترین بخش شرکت - چه از جانب نیروهای خود این کسب‌و‌کار و چه نیروهای سایر کسب‌وکارها - همین بخش بود. مدیر آن بخش علی‌رغم همه صحبت‌ها، تلاشی برای رشد شایستگی‌های عملکردی و مدیریتی خودش نمی‌کرد و برای جلوگیری از آشکار شدن نقاط ضعفش، از قدرت سخت خودش به طرز مشهودی برای پیش‌برد کارها استفاده می‌کرد. تصویری از یکی از دورهمی‌های شرکت - سال 96 - کافه تُدر طول سال‌های 96 و 97، ماهی نبود که نیروهای این بخش برای شکایت از این فرد به من (به عنوان مدیر منابع انسانی شرکت) مراجعه نکنند؛ مشکل اینجا بود که وقتی به عملکرد این شخص بدون توجه به توانمندی‌های مدیریتیش نگاه می‌کردیم، به دلیل تنوع مهارت‌های سختش (Hard Skills)، عملکرد نسبتاً قابل دفاعی داشت اما به مرور که کسب و کار رشد می‌کرد، متناسب با سطح انتظارات، نه تلاشی برای افزایش سطح دانش خود می‌کرد و نه مهارت‌های نرم (Soft Skills) او علی‌رغم تلاش‌های متعدد ما ارتقا می‌یافت. وقتی قد مدیر یک تیم بلند نشود، به ناچار نیروهای قدکوتاه در تیم جاگیر می‌شوند و مدیر تیم هم از قدرت‌های سخت خودش برای کنترل آن‌ها استفاده می‌کند (سال 97، به بهانه‌های مختلف، این مدیر نه پاداشی برای نیروهای زیرمجموعه خودش درخواست می‌کرد و نه حتی اجازه مرخصی به آن‌ها می‌داد!). خروجی این مسیر هم احتمالاً قابل پیش‌بینی است؛ امکان جذب نیروهای خبره برای این کسب و کار از ما سلب شد و به مرور عملکرد این کسب و کار افت محسوسی پیدا کرد. مدیر هم مدام عوامل بیرونی (اعم از کمبود منابع مالی، انسانی و ...) را عامل عدم موفقیت‌های کسب و کار ذکر می‌کرد. در نهایت هم کار به جایی رسید که راهی برای توسعه کسب و کار جز سلب مسئولیت از این مدیر برای ما باقی نماند. این قطع همکاری طبیعتاً هزینه بسیار زیادی را برای ما به ارمغان گذاشت اما با این حال باعث شد این کسب و کار با تغییر آرایش مدیریتی در قالب یک شرکت دیگر مستقل شود و تا همین الآن که در حال نوشتن این متن هستم، به حیات خود ادامه دهد.ساز و کار حرکت از مدیریت به سوی رهبریواقعیت آن است که موفقیت در سازمان در گرو حضور رهبرانی است که پیروانی داشته باشند و پیروی اساساً در شرایطی پدید می‌آید که رهبر تیم، به جای تمرکز بر وظایف، اهداف را برای تیم کاملاً شفاف بیان کند و مبتنی بر حس اعتمادی که بین او و اعضای تیمش پدید می‌آید، در کنار تلاش برای تحقق اهداف در زمان‌بندی‌های لازم، همه تلاش خود را برای رشد و ارتقای تک‌تک اعضای تیم در نقش یک مربی به کار گیرد.تفاوت مدیریت و رهبریراهکارهای زیادی وجود دارد که بتوان قابلیت‌های استفاده از کنترل‌های بیرونی و قدرت سخت را تا حد امکان از مدیران سلب کرد و مسیر حرکت آن‌ها را به سمت رهبری و مربی‌گری هموارتر کرد؛ در ادامه به برخی از راهکارهایی که ما برای این منظور در شرکت‌مان تجربه کرده‌ایم یا در حال تجربه آن‌ها هستیم، اشاره کرده‌ام.این نکته حائز اهمیت است که مهتر از اصل راهکارها، عامل موفقیت یا شکست این تجربیات جزئیاتی است که باید متناسب با فرهنگ و شرایط سازمان در خصوص شیوه پیاده‌سازی آن‌ها در نظر گرفته شود که اگر این جزئیات رعایت نشود، بهترین راهکارها هم نمی‌تواند کمک قابل توجهی به بهبود رابطه بین مدیران و اعضای تیم آن‌ها کند. ارزیابی غیر متمرکز: موارد مختلفی در خصوص افراد سازمان وجود دارد که نیاز به ارزیابی دارند و به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بر روی مزایای دریافتی و یا جایگاه شغلی آن‌ها تأثیر می‌گذارند. ما سعی کرده‌ایم به جای تمرکز و محدود کردن این ارزیابی‌ها به نظرات مدیر/مدیران هر فرد، به نحوی این ارزیابی را در سازمان توزیع کنیم تا علاوه بر کاهش قدرت مدیر برای استفاده از این ابزار کنترلی، این ارزیابی‌ها را عادلانه‌تر کنیم.به عنوان مثال در فرآیند ارزیابی عملکرد فصلی شرکت ما که به صورت خوداظهاری از سمت اعضای شرکت آغاز می‌شود، هر فرد می‌تواند علاوه بر مدیر خود، 2 نفر از افرادی را که مستقیماً با او کار می‌کنند، برای ارزیابی انتخاب کند که وزن ارزیابی این 2 نفر تفاوتی با مدیر فرد ندارد. (شاید برای شما سؤال شود که این مدل ارزیابی ایرادات فراوانی دارد و امکان لابی‌گری را برای افراد شرکت فراهم می‌کند؛ واقعیت این است که حق با شماست و این امکان وجود دارد اما اعتقاد ما بر این است که وقتی همگی به هم اعتماد داشته باشیم، افرادی که از این امکان سوء استفاده می‌کنند یا توسط باقی اعضای تیم به اشتباه خود پی می‌برند و رفتار خود را اصلاح می‌کنند و یا دیگر جای آن‌ها در تیم ما نخواهد بود.)ساعت کاری شناور: ساعت کاری، غیبت، مرخصی، اضافه‌کاری و ... همگی از مواردی هستند که علاوه بر درگیری ذهنی افراد سازمان برای ثبت و دریافت تأییدیه ماهانه، می‌توانند به ابزاری کنترلی برای مدیران تبدیل شوند. با اینکه زمان مشخصی از روز برای هماهنگی تیم‌ها در شرکت ما وجود دارد اما عموم اعضای تیم محصول و فنی ما، می‌توانند وظایف خود را در هر ساعتی از روز و حتی به صورت دورکاری انجام دهند و اگر به هر دلیلی در زمان مشخص‌شده در روز مشکلی برایشان پیش آمد، ظرف یک هفته پیش رو، زمان دیگری را جایگزین این زمان از دست‌رفته کنند. نکته جالب توجه هم اینکه بجز هماهنگی که لازم است با مدیرشان به جهت نظم کاری انجام دهند، نیازی به ثبت هیچ یک از ساعات ورود، خروج، مرخصی ساعتی و ... در قالب درخواست وجود ندارد و این هماهنگی‌ها تأثیری در حقوق دریافتی آن‌ها ندارد. در واقع تمامی درخواست‌ها مبتنی بر اعتماد و به صورت خوداظهاری صورت می‌گیرد.شاید برای شما سؤال شود که این سطح از اعتماد و جلوگیری از کنترل بیرونی، حتماً هزینه‌های زیادی را بر شرکت بار می‌کند و بهره‌وری را کاهش خواهد داد اما واقعیت این است که این مدل مدت‌هاست جواب داده است؛ در واقع اگر معیار موفقیت را ارائه خروجی‌ها در مدت زمان‌های مقرر قرار دهیم، این اتفاق عموماً رقم خورده است و اگر هم معیار موفقیت را رشد و یادگیری افراد در یک فضای نوآور بدانیم، قطعاً مشارکت در فضایی مبتنی بر اعتماد و آزادی عمل به مراتب بیشتر از فضایی است که افراد مستمراً زیر نظام‌های کنترل‌گر بیرونی قرار دارند.ساختار غیر سلسله‌مراتبی (Flatarchies): ساختارهای سلسله‌مراتبی، معمولاً قدرت را در بالاترین مراتب سلسله متمرکز می‌کند و این اجازه را به افرادی که در این جایگاه‌ها حضور دارند می‌دهد که از قدرت خود برای کنترل افراد زیرمجموعه استفاده کنند. ساختاری که ما پیاده‌سازی کرده‌ایم و البته مستمراً در حال بروزرسانی و بهبود آن هستیم، ساختاری است که در آن رهبر تیم (Team lead) از رهبر تخصصی و فنی (Tech lead) تفکیک شده است. وظیفه رهبر تیم، ترسیم اهداف و استراتژی‌ها و رفع موانع موجود در تیم برای حرکت به سمت این اهداف است اما وظیفه رهبر فنی تمرکز بر روی راهبری تخصصی و فنی تیم‌های تخصصی برای افزایش کیفیت خروجی محصول است. به بیان دیگر، رهبر تیم به دنبال توسعه مهارت‌های نرم (Soft skills) و رهبر فنی به دنبال توسعه مهارت‌های سخت (Hard skills) تیم هستند و این توزیع مسئولیت، ساختاری را در سازمان ما ایجاد کرده است که عملاً قدرت مدیران را برای کنترل‌گری کاهش داده است.ساختار ترکیبی (ترکیب ساختار مسطح و سلسله‌مراتبی)سخن آخر اینکه چماق دادن به دست مدیران، شاید در کوتاه‌مدت بتواند خروجی‌های لازم را در مدت‌زمان مقرر محقق کند اما تجربه نشان داده است که نه تنها این خروجی‌ها ماندگار نخواهند بود بلکه این چماق، مسیر رشد مدیران را به سمت یک مربی و رهبر، کُند و شاید هم غیر ممکن می‌سازد.