طراحی «نردبان شغلی» برای کم‌حوصله‌ها

هشدار: مخاطب این مطلب بیشتر افرادی هستن که می‌خوان یه دید کلی از این موضوع به دست بیارن و به همین دلیل احتمالاً برای متخصص حوزه منابع انسانی (یا اسم خوشگل‌ترش، سرمایه‌های انسانی) تکراری، کم فایده یا غیردقیق باشه.سال قبل، من عضو تیم ارزیابی کسوت آروان شدم و تلاش برای بهبود مسیر رشد، باعث شد تا بیشتر در رابطه با نردبان شغلی (Ladder) و چارچوب رشد (Growth Framework) مطالعه کنم. این نوشته، خلاصه‌ای از یافته‌های منه در مورد اینکه نردبان شغلی چیه و برای طراحی اون با چه انتخاب‌هایی روبه‌رو هستیم؟ امیدوارم براتون مفید باشه.مسئله چیه؟فرض کنین برای یه شرکتی رزومه می‌فرستین و شرکت هم رزومه شما رو ارزیابی می‌کنه و به مصاحبه دعوتتون می‌کنه. مصاحبه بر چه اساسی باید انجام بشه؟ چه چیزهایی باید تو مصاحبه ارزیابی بشه تا مشخص بشه شما برای اون شغل مناسب هستین؟ چطور میشه متقاضی‌های مختلف برای یه شغل رو با هم مقایسه کرد؟ بعد از مصاحبه، چطور شرکت می‌دونه چقدر باید به شما حقوق بده (که منصفانه باشه)؟ بعد از ورودتون به شرکت، عملکردتون چطور قراره ارزیابی بشه؟ چطور برای رشد برنامه‌ریزی می‌کنین و چطور ارتقاء می‌گیرین؟یه جواب برای این سؤال‌ها «بر اساس تشخیص مصاحبه‌کننده/مدیر»ـه. راهی که بسیار در معرض سوگیری و بی‌عدالتیه و البته انگیزه افراد رو می‌گیره. امّا یه راه بهتر هم وجود داره: براساس یه تعریف روشن از شایستگی‌ها و مهارت‌های لازم.داشتن یه تعریف روشن از نقش‌ها و سطح‌ها، باعث میشه جذب، ارزیابی عملکرد، ارتقاء، و یادگیری و توسعه با ملاک‌های یکسانی انجام بشه. به علاوه، به اشتراک گذاشتن این تعاریف با همه‌ی سازمان، باعث ایجاد ادبیات مشترک بین افراد سازمان میشه و اجازه می‌ده هر کسی عملکرد خودش رو ارزیابی کنه و بفهمه چطور می‌تونه رشد کنه.نردبان شغلی چیه؟مسیری که از کارآموزی تا استادی توی هر شغل (در سازمان) طی میشه رو با نردبان شغلی توصیف می‌کنن. از اونجایی که نردبان فقط حرکت در یه جهت (مدیر/سرپرست شدن) رو نشون میده و نمی‌تونه حالت‌های دیگه‌ای مثل تغییر شغل یا پیشرفت بدون مدیر شدن رو نشون بده، روش‌های دیگه‌ای برای تعریف مسیر معرفی شدن. برای نمونه:مسیر شغلی دوگانه (Dual Career Path) این امکان رو فراهم می‌کنه که بعد از طی مراحل اولیه، دو مسیر پیش روی فرد باشه: عمیق شدن در تخصص و مشارکت به عنوان یه عضو (Individual Contributor) یا ورود به مسیر مدیریت و نقش‌آفرینی به عنوان رهبر تیم‌ها.مسیر شغلی افقی (Horizontal Career Path) و به طور کلی‌تر، مسیر شغلی مشبک (Lattice)، این فرصت رو برای فرد فراهم می‌کنه که با تغییر شغل (هم) رشد رو تجربه کنه.برای اینکه درگیر نحوه‌ی پیمایش مسیر نشیم، در ادامه‌ی متن من با «چارچوب» و «چارچوب رشد» به این ساختار تعریف نقش‌ها و سطح‌ها ارجاع میدم.چند سطح باید داشته باشه؟هر چی تعداد سطح‌ها کمتر باشه، فاصله بین‌شون بیشتر می‌شه و فرد زمان بیشتری توی اون سطح می‌مونه و احساس پیشرفت ازش گرفته میشه. اگر چه مواردی ۳-۴ سطحی هم وجود داره، ولی بیشتر سازمان‌ها حدود ۶-۷ سطح تعریف می‌کنن. برای تقویت حس پیشرفت، در بعضی سازمان‌ها هم برای هر سطح اصلی، چند سطح فرعی تعریف میشه. برای نمونه، آروان در کنار یه سطح (که بهش می‌گن بازوبند)، پیش‌وندهای «نو» و «کهن» رو معرفی کرده.تصویرسازی از freepikشایستگی ＞ مهارتدر نوشته‌‌ی «شایستگی‌های شغلی چیه؟» از کتاب Competence at Work نقل کردم که:شایستگی، یک ویژگی زیربنایی فرد است که با معیار مرجع برای عملکرد مؤثر و/یا عالی در یک شغل یا موقعیت، رابطه علّی دارد.ویژگی زیربنایی یعنی قسمت به نسبت عمیق و پایدار شخصیت فرد است و می‌تواند رفتارش را در موقعیت‌های مختلف پیش‌بینی کند.معیار مرجع یعنی مثل یک استاندارد یا معیار مشخص، پیش‌بینی می‌کند چه کسی کاری را خوب یا ضعیف انجام می‌دهد.رابطه علّی یعنی علت یا پیش‌بینی‌کننده رفتار و عملکرد است.بسیاری از سازمان‌ها برمبنای شایستگی‌های سطحی دانش و مهارت گزینش می‌کنند و فرض می‌کنند که یا کارکنان جذب شده انگیزه‌ها و خصلت‌های مورد نظر را دارند، یا به مرور توسط مدیریت خوب در آن‌ها ایجاد خواهد شد. درحالی که برعکس این بیشتر مقرون به صرفه است: سازمان‌ها باید دنبال انگیزه‌ها و خصلت‌ها بگردند و دانش و مهارت لازم برای انجام کارها را آموزش دهند.«می‌تونین به بوقلمون یاد بدین از درخت بالا بره؛ ولی ساده‌تر اینه که سنجاب استخدام کنین!»در مشاغل پیچیده، شایستگی‌ها به طور نسبی اهمیت بیشتری در پیش‌بینی عملکرد عالی دارند تا مهارت‌، هوش یا مدرک مرتبط با شغل. در این جایگاه، اکثر افراد بهره‌هوشی ۱۲۰ یا بالاتر و مدرکی از دانشگاه خوب دارند؛ چیزی که گروه عالی را از معمولی متمایز می‌کند، شایستگی‌هاست.چقدر جزئی و دقیق باید باشه؟چارچوب، از یه طرف باید به قدری مشخص باشه که هر کسی بتونه این ویژگی‌ها رو توی کار هر روزه‌اش ببینه. از طرف دیگه، باید انعطاف‌پذیری لازم برای استفاده توسط [احتمالاً] چند صد نفر —با قابلیت‌ها و فرصت‌های متنوع— رو داشته باشه. با در نظر گرفتن دو بعد ابهام و انعطاف‌پذیری یه quadrant به وجود میاد. وقتی به سمت گوشه‌ی مشخص و خشک حرکت کنیم، ابزاری ساده‌تر و کاربردی‌تری خواهیم داشت که با کوچکترین تغییری در شرایط (مثل تغییر سوژه ارزیابی)، کارآیی خودش رو از دست می‌ده. هر چقدر به سمت گوشه‌ی مبهم و منعطف حرکت کنیم، پیچیدگی ابزار بیشتر میشه ولی شرایط گسترده‌تری رو می‌تونه پوشش بده. پیدا کردن نقطه مناسب کار ساده‌ای نیست و تنها راه رسیدن بهش، چرخه‌ی اجرا، ارزیابی و تکراره. بسیاری از شرکت‌ها معتقدن چارچوب رشد، بیشتر یه قطب‌نماست تا یه GPS. قرار نیست دقیق موقعیت شما و تمام قدم‌ها برای رسیدن به مقصد رو نشون بده؛ فقط قراره تو جهت‌یابی کمک‌تون کنه. هچنین میگن «چک‌لیست نیست». چون رشد اینطوری نیست که همه‌ی افراد یه سری موارد رو تیک بزنن و برن مرحله بعد. مسیری که هر کس برای رشد و پیشرفت طی می‌کنه متفاوته و طی گفتگو و بازخورد گرفتن از مدیر مشخص میشه. و این گزاره‌ها نشون میده تمایل بیشتر به سمت Scalable بودنه.آیا باید برای همه شغل‌ها مسیر جداگانه در بیاریم؟برای اینکه تبدیل به سنگ بزرگ و علامت نزدن نشه، توصیه میشه از یه چارچوب عمومی که تمرکزش روی ارزش‌های اصلی کاری سازمانه شروع بشه (تا چارچوبی که وابسته به شغله) و بعد به مرور تفاوت‌ها شناسایی و مسیرهای مختلف از هم جدا بشن. البته در نهایت هم سهم شایستگی‌های رفتاری بیشتر از شایستگی‌های تخصصیه و مسیر شغل‌های مختلف هم‌پوشانی زیادی خواهند داشت.چطور یه چارچوب رشد طراحی کنیم؟میشه هفت قدم برای طراحی یه چارچوب در نظر گرفت:۱. یه مالک (owner) برای این کار باید مشخص بشه۲. در مورد انتخاب‌های اساسی و اینکه چی قراره ساخته بشه توافق بشه۳. ارزش‌ها مشخص بشه: چه چیزهایی برامون مهمه توی کار؟ برای این کار میشه از لیست شایستگی‌ها کمک گرفت و از بین‌شون انتخاب کرد.باید دید به چه مواردی در کار واقعاً ارزش می‌ذاریم، نه اینکه آرزوها و شعارها رو ملاک قرار بدیم.۴. سطح‌ها (Levels) و عنوان و مسئولیت هر کدوم مشخص بشه.برای نمونه: مسئولیت سطح اول تا سوم انجام کار (از سطح task تا تیم)، و سطح چهارم تا ششم کمک به رشد ساختارها یا افراد (از سطح تیم تا شرکت) می‌تونه باشه.۵. محتوا ایجاد بشه: اول هر کدوم از شایستگی‌های یک یا دو سطح (مثلاً سطح سه و چهار) در چند جمله تعریف بشن، و حین تعریف بررسی بشه که آیا امکان ادغام شایستگی‌ها هست یا نه، و در نهایت سطح‌های دیگه تکمیل بشه. تو این مرحله باید توجه کرد که تعاریف منطبق با کار روزانه‌ی افراد باشه (و نه یه سری شایستگی‌های خیالی)۶. سنجیده بشه: سطح چند نفر با این ماتریس ارزیابی بشه (به صورت خود ارزیابی با همراهی مدیر) و بررسی بشه قابلیت ایجاد یه گفتگو درباره‌ی رشد رو داره یا نه، نمایانگر مسیر واقعی رشد افراد هست یا نه و... .۷. برای همه‌ی سازمان منتشر بشهچه مواردی در استفاده از چارچوب باید لحاظ بشه؟باید تأکید بشه موضوع اصلی رشده و نه چیزهایی مثل رتبه و حقوق و...نباید مکانیکی و ماشینی بهش نگاه بشه: مدیریت آدم‌ها بیشتر از اینکه عینی (Objective) باشه، ذهنیه (Subjective). با عرض معذرت از مهندس‌ها!ارتقاء بر اساس قابلیت، نه سابقه: به طور معمول، کسی که نشون بده پتانسیل لازم برای مسائل بزرگ‌تر و سخت‌تر رو داره، ارتقاء داده میشه. در حالی که برای ارتقاء به سطح بالاتر، فرد با انجام کارهای سطح بالاتر باید در عمل نشون بده از پس این کارها برمیاد. هرگز نباید این انتظار ایجاد بشه که ارتقاء، وابستگی به سابقه در سازمان داره.چطور به دستمزد مرتبط میشه؟فرمول حقوق مؤلفه‌های مختلفی می‌تونه داشته باشه و یکی از اون‌ها سطح فرده. برای اطمینان از اینکه فرمول به درستی کار می‌کنه و ضریب متناظر هر سطح درست تعیین شده، باید برای چند سطح مختلف حقوق رو محاسبه و با بازار مقایسه کرد.هر چی به انتهای مسیر نزدیک‌تر میشیم، تغییر یه سطح به مراتب سخت‌تر میشه (ارتقاء از سطح ۱ به ۲، به مراتب ساده‌تر از تغییر سطح ۵ به ۶ـه) و توصیه میشه ضریب‌ها متناسب با این افزایش نمایی سختی تعیین بشن. ولی باید این مورد رو هم در نظر گرفت که چه میزان اختلاف طبقاتی رو برای سازمان‌تون می‌پسندین؟ (حقوق پایین‌ترین رده و بالاترین رده قراره چقدر با هم اختلاف داشته باشه؟)تو این مطلب نگاهی اجمالی به جنبه‌های مهم نردبان شغلی و چارچوب رشد انداختیم. سایت progression.fyi کلی چارچوب (و در بعضی موارد مسیری که برای طراحی‌ش طی شده) رو جمع‌آوری کرده که اگر علاقه‌مند باشین می‌تونین اونجا اطلاعات بیشتری تو این حوزه پیدا کنین. لینک‌های زیر، مواردیه که من تو این مطلب استفاده کردم یا به نظرم برای مطالعه بیشتر مناسبه:https://www.charliehr.com/blog/career-progression-framework-why-2/https://www.charliehr.com/blog/building-a-career-progression-systemhttps://www.charliehr.com/blog/rolling-out-a-progression-framework/https://buffer.com/resources/career-frameworkhttps://monzo.com/blog/2018/06/25/monzos-transparent-engineering-progression-frameworkhttps://medium.com/@jainsandeepk/competency-frameworks-that-work-5243e8171d59https://blog.usejournal.com/the-software-engineering-job-ladder-4bf70b4c24f3https://www.skillsmap.io/blog/building-an-engineering-growth-framework