کلاسترینگ شرکت ها از منظر توجه به مشتری و منابع انسانی

سروکار داشتن با بیش از پنجاه شرکت و سازمان ایرانی (دولتی وغیردولتی / کوچک، متوسط، بزرگ / در دوره های شکل گیری، رشد، بلوغ و افول / در صنعت های مالی، فناوری اطلاعات، تولید، معادن و فلزات، خرده فروشی، بازرگانی ) سبب شده است که به عنوان یک مشاهده گر و تحلیل گر کسب وکار به یک الگویی در مورد تیپولوژی شرکت ها و سازمان ها برسم و از طریق آن بتوانم مدل ذهنی و فکری رهبران آن سازمان را شناخته و همچنین رویکردهای آنها در اداره شرکت را تحلیل کنم.فقط خواهشا این تحلیل را یک تحلیل آکادمیک با تعاریف خشک و رسمی نبینیم. بلکه حدود مفاهیم و معانی را در نظر داشته باشیم. به عبارتی اگر در تعریف سازمانی که People – Oriented است به تعاریفی شبیه سازمان Human-Centric رسیدیم، خیلی حساس نباشیم در تمایز این مفاهیم. بلکه بدانیم مقصودمان سازمانی بوده است که بین حال آدم ها و روحیه کارکنانش و رسیدن به نتیجه به هر قیمتی، قطعا اولی برایش مهمتر است یا به عبارتی در این سازمان ها خود کیفیت مسیر نیز جدا از مقصد و هدف اصالت دارد.الگوی پیش رو نحوه اداره شرکت در دو بعد متفاوت را ملاک قرار می دهد. بعد اول رویکرد شرکت به منابع انسانی و بعد دوم رویکرد شرکت به مشتری. خوشحال می شوم نقدها، بازخوردها و دیدگاه هایتان را در مورد این مطلب داشته باشم.در بعد اول طیفی را تصور کنید که یک سر طیف سازمان های کاملا People-Oriented هستند. در این سازمان ها انسان ها در درجه بالایی از اهمیت هستند و سازمان در مناسبات کسب و کاری و ماموریتی خود، همواره توجه ویژه ای به انسان ها دارد و متغیرهای انسانی در درجه بالایی از الویت برای مدیران سازمان هستند. آن سر طیف هم سازمان هایWork-oriented یا Result-Oriented هستند که الویت بالایی به خروجی و عملکرد و نتیجه می دهند و همه چیز فدای خروجی و نتیجه و عملکرد است و انسان ها و دغدغه هایشان و حال و کیفیتشان درجه بالایی از اهمیت ندارند و اگر هم اهمیت دارند صرفا در راستای میزان ارزشی است که در سازمان خلق می کنند و بر اساس میزان وابستگی که سازمان در خلق نتیجه دارد، ارزش دارند.طیف شرکت ها از منظر ترید آف بین مناسبات انسانی و توجه به نتایجطبیعتا هیچ شرکتی در در سمت اکستریم طیف نیست و احتمالا در جایی داخل طیف قراردارد. ممکن است به یک سر طیف نزدیک باشد اما همیشه بخشی از این ویژگی و بخشی از آن ویژگی را دارند و احتمالا عمده سازمان ها در فضایی غیر از اکستریم ها جانمایی خواهند شد.در بعد دوم طیف دیگری را تصور کنید که یک سر طیف آن شرکت های Customer-Centric هستند و سر دیگر طیف شرکت های Product-Centric. در شرکت های Customer-Centric عمدتا شرکت اصالت را به نیاز مشتری خود می دهد و تلاش می کند حول و حوش نیاز مشتری خود اکوسیستم کسب و کار خود را بسازد، کاربر محور هستند و تجربه و نیاز کاربر از اهمیت بالایی برخوردار است. خلاصه همه بیزینس و کسب و کار حول و محور مشتری شکل می گیرد و سازمان تسلط خوبی بر موقعیت ها (Situations)، ادراکات (Perceptions) و انتظارات مشتریان (Expectations) دارد.طیف شرکت ها از منظر تریدآف بین مشتری و محصول از آن طرف شرکت های Product-Centric شرکت هایی هستند که به Productها و محصولات خود علاقه شایانی دارند و کسب و کار را حول محور محصول خود می سازند و تلاش می کنند محصولات را به بازار Push کنند هر چند که در طراحی محصول نیز به خواسته مشتری توجه دارند. در این شرکت ها عمدتا Product اصالت جدی دارد و با قلاب Product سراغ مشتری می روند.حال بر اساس اینکه سازمان در هر بعدی، چه ویژگی داشته باشد، شرکت ها را می توان به چهار دسته تقسیم بندی کرد:حالت های مختلف شرکت ها بر اساس نوع توجه به منابع انسانی و مشتریدسته اول شرکت هایی هستند که در مسیر حرکت خود هم به مشتری اهمیت بالایی می دهند و هم به انسان ها و کارکنانشان. یک هم بستگی ظریفی هم بین این دو رویکرد برای این شرکت ها (با وجود استقلال دو محور از یکدیگر) وجود دارد و آن همبستگی بدین صورت است که یا این شرکت ها برای خلق تجارب متمایز برای مشتریان و ایجاد Engagementبرای مشتریان خود، نیاز به افراد با حال خوب هستند و به همین دلیل به انسان ها توجه می نمایند و یا به دلیل توجهات ویژه به انسان ها و دقت در ایجاد فرهنگ همگون در شرکت، جذب افراد با یک نگاه ایدئولوژیک سازمانی شبیه، خودبخود انگیزه درونی و بیرونی افراد مسبب ایجاد یک تجربه متمایز برای مشتری و توجه ویژه به مشتری شده است و اینگونه برداشت می شود که این سازمان ها مشتری – محور هستند. محیط این شرکت ها به قدری جذاب برای آدم ها هست که احساس دلزدگی، خستگی و غیرمفید بودن ندارند و افراد احساس می کنند در یک سفر مشترکی با هم به سر می برند که در این سفر خود مسیر لذت بخش است و مملو از یادگیری، خلق و نوآوری است. توصیفی که جیم کالینز و جری پوراس از شرکت های تحت مطالعه خود در کتاب "ساختن برای ماندن" کرده اند به این تفکر شبیه است.فرآیند جذب در این شرکت ها به شدت حساس و مبتنی بر سخت گیری های از جنس تناسب فرهنگی (Culture Fit) در شرکت است. ملاحظات همراه کردن انسان ها در مسیر چشم انداز در این شرکت ها به شدت جدی است که از ویژگی های شرکت های این دسته است. یادم می آید سال ها پیش مطالعه ای در یکی از دانشگاه های مطرح آمریکایی (یادم نیست هاروارد یا ام آی تی) صورت گرفته بود در مورد دلایل خروج نیروهای دانشی از شرکت های این کشور. یکی از این دلایل این بود که این افراد از جزئیات معماری بنایی که در حال ساختش هستند، خبر ندارند و به دلیل اینکه نمی دانند چه بنایی را خلق می کنند و آجرهایی که می سازند چه بنایی را خلق می کند تصمیم به خروج از شرکت می کنند. در شرکت های این چنینی، افراد در جریان خلق چشم انداز هستند و رهبری سازمان، سازمان را در جریان بنای ایجاد شده قرار می دهد.مثالهای مرتبط را شاید بتوان شرکتهایی نظیر مشاوره مدیریت مک کنزی یا بی سی جی، شرکتهایی تک مثل اسپاتیفای و دیزنی نام برد (و احتمالا بخشی از شرکتهای فهرست های نظیر Best Place to work ).در این شرکتها به دلیل توجه ویژه همزمان به انسان ها و خواسته مشتری، خودبخود جوانه های نوآوری شکل می گیرد، رشد می کند و منجر به رشد و توسعه شرکت و همچنین شکل گیری مزیت رقابتی و شایستگی محوری می شود و یک حلقه تقویت کننده رشد و یادگیری و توسعه وجود دارد. برخی از شرکت های مدرن ایرانی که در فضای استارت آپی و اکوسیستم نوآوری کشور رشد کرده اند شباهت هایی با این شرکت ها دارند. شاید خود شما نیز سازمان یا شرکت ایرانی دیگری با این مختصات سراغ دارید که اگر تمایل داشتید، حتما در کامنت ها قید کنید.دسته دوم شرکت هایی هستند که در مسیر حرکت خود به خواسته مشتری به شدت اهمیت می دهند و به دنبال خلق تجارب منحصربه فرد برای مشتری هستند اما متاسفانه روح انسان گرایی در شرکت حاکم نیست و برای این شرکت ها، انسان ها مثل ربات ها یا در حالت بدبینانه مثل برده هایی هستند که در در حال چیدن آجرهایی برای ساختن تجربه متمایز هستند. حتی نگاه به افراد نخبه نیز در چنین شرکت هایی، شبیه پیچ و مهره هایی است که باید در کنار هم و با چفت شدن اجباری در کنار هم یک خروجی و یک عملکردی را ایجاد نمایند. در بسیاری از این شرکت ها مکانیزم های خیلی دقیق و حسابگرانه ای برای مدیریت منابع انسانی وجود دارد اما این مکانیزم ها کاملا مکانیکی است و خیلی انگیزه درونی آدم ها را ترغیب نمی کند که ظرفیتی بیش از آنچه سازمان نیاز دارد توسط افراد به کار گرفته شود و بسیاری از قابلیت های نرم و حتی سخت آدم ها فعال نمی شود. اولین مثالی که از این سبک از راهبری سازمان ها به ذهنم می رسد برخی از شرکت های واقع در کشورهای منطقه است که در آن از افراد خارجی و به قول خودشان (Expat ها) استفاده می شود. فرهنگی که در آن، این تصور وجود دارد که یک فرد قوی هدهانت شود و این فرد باید در کنار دیگران بتواند به یک خروجی معجزه آسا دست یابند. در این شرکت ها ممکن است ستاره هایی در جایگاه های مختلف سازمانی وجود داشته باشند، اما خیلی همدلی و فضای مثبت و روح همکاری در بین این ستاره ها حاکم نیست و خلاصه اینکه افراد در کنار کار زندگی نمی کنند.یادم میاید قطر برای جام جهانی قبل به شدت زیر سوال از طرف گروه های مختلفی بود که اعتقاد داشتند ملاحظات انسانی و حقوق بشر در پروژه های این کشور رعایت نمی شود اما نهایتا خروجی حاصل شد که کل دنیا را تحت تاثیر قرار داد. در ایران هم یکی دو شرکت هستند که تحت مدیریت شرکت های عربی اداره می شوند، همین رویکرد محسوس است. شرکت های داخلی دیگری هم در ایران می شناسم که در چنین فضا و فرهنگ سازمانی کار می کنند.اگر فردهیجانی در کار نیستید و نگاهتان به کار به گونه ای نیست که معنا بخش زندگی اتان باشد شاید بتوانید در این سازمان ها دوام بیاورید و یک تقسیم کار خوب بین زندگی و کار داشته باشید و خیلی خوب مرز این ها را تفکیک کنید. این سازمان ها جای افراد گیک و خوره کار نیست!دسته سوم شرکت ها یا سازمان هایی هستند که اصالت جدی به انسان ها می دهند و انسان ها برایشان اهمیت جدی دارد، در این شرکت ها در Trade-Offبین عملکرد و اعتماد، معمولا اعتماد وزن بیشتری دارد، جذب در این شرکت ها به صورت ارگانیک است و معمولا افراد قدیمی در شرکت به شدت موجه هستند و وزن بالایی در تصمیمات دارند. این شرکت ها حول محور یک محصول یا خدمتی بنا شده است و خیلی نیز بنای تغییر این محصول یا خدمت نیست و وزن مشتری به حدی نیست که شرکت بخواهد پیکربندی خود را تغییر بدهد و خود را با نیاز مشتری همسو کند. در خیلی از موارد این محصول ماهیتی رانتی، شاید شانسی (یعنی در دوره ای شرکت توانسته به هر دلیلی که ناشی از تلاش و اقبال سازمان بوده بازار را Lockنماید) یا از جنس انحصاری دارد و شرکت این احساس نیاز را ندارد که بخواهد خودش را با نیاز مشتری همسو نماید.من خودم در یک شرکت با چنین شرایطی پروژه ای داشتم و از نزدیک فضای چنین شرکتی را درک کرده ام و انصافا برای من شخصا یادگیری فراوانی داشت. یادگیری هم بیش از هر چیز – حتی بیشتر از موضوع پروژه - در شناسایی طرز فکری(Mindset) متفاوت در اداره سازمان بود. در این سازمان همیشه گفته می شد که برای ما کیفیت طی طریق و مسیر مهم است، ما دوست داریم با هم در کنار هم و با ترکیبی از افراد که در انتخابشان وسواس جدی به خرج داده ایم و با هم تجربه زیسته مفصلی داشته ایم، این مسیر را طی کنیم. بنابراین کار را از جنس یک سفر بلندمدت می بینیم و دنبال کسانی هستیم که نگاه و نظام ارزشی مشابهی داشته باشند و حاضر باشند در این سفر طولانی همسفر ما باشند و در این سفر هم اذیت نشوند. به همین خاطر معمولا نظام رشد و ارتقا و جذب خیلی ارگانیک بود و معمولا پذیرش فرد بیرونی در داخل شرکت به سختی انجام می شد و یا اگر انجام می شد زمان زیادی می برد که این فرد در سازمان بتواند رشد کند و ارتقا پیدا کند. جالب اینکه این شرکت در صنعتی بود که سرعت تحولات به شدت بالا بود و پویایی رقابت نیز همین طور اما توانسته بود از طوفانها بسیاری به سلامت عبور کند که من به نظرم رمز اصلی همین قوام و چسبی بود که بین افراد برقرار بود. هر چند آسیب هایی نیز در این نوع نگاه و رویکرد شرکت دیده می شد که خیلی تمرکز این مطلب نیست.اما دسته چهارم:این شرکت ها برای همه آشناست. شرکت هایی که یک محصول یا یک سری محصول دارند، خواسته و نیاز مشتری برایشان دغدغه جدی نیست و در عین حال یک حس استغنایی نسبت به کارکنان دارند. این شرکت ها معمولا در شرایط اقتصادی که نسبت عرضه به شدت کمتر از تقاضا بوده یا هست و جامعه نیاز مبرم به محصولاتشان دارند، فراوان بودند. کارخانجات تولیدی دهه 60 و 70 مثال بارزی از این شرکت ها هستند. شرکت هایی که تولید کومودیتی در شهرهایی که بازار کار خوبی در آنها وجود ندارد نیز مثالی از چنین شرکت هایی هستند. مثلا شرکت های معدنی و فلزی در شهرهای غیر از شهرهای پرجمعیت کشور. در این شرکت ها الویت اول با محصول و عملکرد (مثلا حجم تولید/ حجم فروش) است. فروش هم در پارادایم کاملا سنتی و کلاسیک انجام می شود. خیلی نیاز و انتظار کاربر احصا نمی شود و اصطلاحا محصول به صورت انبوه به بازار Push می شود. کاربر محوری اصالتی ندارد و تلاشی برای جلب، حفظ و نگهداشت مشتری انجام نمی شود. ریشه این استغنا در خواسته و نیاز کاربر یا از جنس یک رانت است یا انحصار یا یک وابستگی دولتی و شبه دولتی. ریشه بی نیازی نسبت به منابع انسانی و کارکنان نیز یا در بازار کار ضعیف منطقه وجود دارد یا نوع نیازهای انسانی خیلی تخصص محور نیست و اگر هست افرادی آن را سه قفله کرده اند. در اینجا نیز یک هم بستگی ناخواسته ای بین بی نیازی به خواسته مشتری با بی نیاز به کارکنان و دغدغه های کارکنان وجود دارد. ریشه این هم بستگی شاید این است از آنجایی که من نیازی ندارم به خواسته مشتری توجه کنم بنابراین نیازی به کارکنانی که نوآوری داشته باشند یا دغدغه کیفیت داشته باشند را هم ندارم و حوصله سروکله زدن با نیروهای نخبه و متخصص را ندارم و تنها سعی می کنم به شیوه های سنتی دغدغه ارزیابی عملکرد را داشته باشم.این شرکت ها یا در حال افول هستند - این افول را متوجه هستند یا نیستند - و در حال بهره برداری حداکثری از شرکت در شرایط افول هستند و خیلی خواسته یا ناخواسته تمایلی به تغییر نمی بینند، یا اینکه احساس خطر کرده اند و برای این احساس خطر تمهیداتی نیز اندیشیده اند و در جستجوی اقداماتی برای رفع تهدید و محافظت از خود هستند و باید باشند.اما کدام تیپ، تیپ برتر و درستی است؟شاید ارزش گذاری در تیپ شرکت ها کار درستی نباشد. شاید به قول بیل جورج در کتاب کشف شمال حقیقی، ستاره قطبی افراد و چشم اندازشان و تصویر مطلوبشان از سازمان متفاوت باشد و هر کسی یک سبکی را برای سازمانش ترجیح بدهد. شاید زمینه فعالیت شرکت (Context) سوگیری به یک سبک را ترجیح دهد. شاید هر سبکی، فرمولی برای یک مدیر باشد و نتوان با یک فرمول همه مساله ها را دید، اما اگر از منظر یک ناظر بیرونی، یک تحلیل گر به مساله نگاه کنیم که کدام رویکرد را می پسندد شاید جواب ها متفاوت باشد.به نظر می آید شرکت های دسته اول (شرکت های گوشه سمت راست و بالای نمودار) شرکتهایی در لیگ برتر هستند. درون مایه این شرکت ها اصیل بودن و ایجاد بنای شرکت بر یک تعهد و قول و قرار و عهدی است که بنیانگذار شرکت با مشتری و کارکنان ایجاد کرده است و به دلیل اصالت و اهمیت دادن به این قول و قرار است که خواسته مشتری اهمیت می یابد و دغدغه کارکنان اهمیت می یابند. به نظرم این پایبندی از جنس نقش ایفا کردن نیست و بنیان گذاران و مدیران شرکت ها این قول و قرار را جزئی از ایدئولوژی شخصی خود می دانند.شرکت های دسته دوم (از نظر من) شرکت های گوشه سمت راست و پایین هستند. از نظر من این شرکت ها هر چند مشتری محور نیستند و محصول اصالت دارد و از این جهت یک عقب ماندگی دارند، اما به دلیل اینکه توجه جدی به انسان ها دارند و افراد نیز به شدت به این شرکت ها وفادار هستند، با یک تغییر مدل فکری در ذهنیت رهبران، به سرعت شرکت می تواند به سمت یک کلاس بالاتر و یک لیگ برتر حرکت کند. این صرفا نظر من در تغییر رتبه این شرکت ها است و ممکن است خیلی ها شرکت های دسته سوم را بالاتر بدانندشرکت های دسته سوم شرکت هایی مشتری مدار نتیجه مدار هستند و در رده سوم قرار دارند و شرکت های محصول محور نتیجه محور شرکت های رده چهارم باشند.جمع بندی و نتیجه گیریاین الگو صرفا یک الگوی سابجکتیو برای شناسایی حدود مختصات مدل ذهنی و نحوه فکر کردن مدیران ارشد و رهبران یک شرکت است. برای اینکه بفهمید و بفهمند که در چه فضایی قرار دارید/ دارند و چگونه شرکتشان را اداره می کنند.کارکرد دیگر این الگو آن است که فردی که با یک سبکی شرکتی را اداره می کند و مدل ذهنی اش تاکنون به صورت آگاهانه یا ناآگاهانه در یکی از خانه های این ماتریس بوده است، بداند سبک های دیگری نیز برای اداره شرکت وجود دارد و می تواند شرکت را از یک موقعیت به موقعیت دیگر مهاجرت بدهد. هر چند که این کوچ بسیار آرام وتدریجی است چون از جنس تغییر در باورها و عقاید و تفکرات است.جهت مهاجرت شاید چشم انداز غالب رهبران حرکت به سمت مشتری محوری و انسان محوری باشد. چشم اندازی که خیلی جذاب است ولی پای بندی به آن نیاز به یک تعهد جدی به قول و قرار رهبران و مدیران ارشد دارد.