8 راهکار بی‌ برو و برگرد برای همکاری تیمی عالی (Harvard Business Review )

نویسندگان این مقاله لیندا گراتون و تامارا جی اریکسون هستند.شرکت­‌ها ارائه طرح­‌های جدید را به گروه­‌هایی از متخصصان مُحوّل می­‌کنند. این تیم‌­ها به شکل مجازی و از فاصله دور با یکدیگر همکاری کرده و نیازها را بر طرف می‌­کنند. تعیین چنین تیمی، تنها راه گردآوری دانش مورد نیاز برای انجام امور پیچیده‌­ای است که کسب‌وکارها امروزه با آن روبه‌­رو هستند. تحقیقات ما در 15 شرکت چند ملیتی تناقض جالبی را آشکار ساخت. اگرچه تیم‌­های بزرگ، مجازی، متنوع و متشکل از متخصصانِ تحصیل‌­کرده در حل چالش‌ها نقش حیاتی دارند؛ اما همین ویژگی‌­ها موجب عدم موفقیت آن‌ها هم می‌­شود. اعضای تیم‌های پیچیده، کمتر با یکدیگر همکاری می­‌کنند. (در به اشتراک‌گذاری دانش خود، در یادگیری و یاددِهی، در حل مشکلات و ...)تیم سازی در سازمان نیازمند صرف زمان و هزینه است. تا سالهای قبل از 2007، تعداد اعضای تیم‌­ها به ندرت به 20 نفر می­‌رسید، اما به مرور و به شکل قابل‌توجهی در سالهای بعد از این تاریخ ما شاهد تیم‌­هایی با 100 عضو و بیشتر بودیم. تکنولوژی به شرکت­‌ها کمک می‌کند برای انجام یک پروژه، مشارکت را افزایش داده و از منبع بزرگتر دانش و تخصص بهره ببرند. اگرچه، ما دریافتیم که هرچقدر تعداد اعضای تیم از 20 نفر بیشتر شود، مشارکت اعضا طبیعتاً کاهش می­‌یابد. البته تحت شرایط درست و با سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجه می‌­توان همکاری را در سراسر سازمان افزایش داد. محیط کاری مجازی نیز همین تأثیر را بر روی تیم­‌ها می­‌گذارد. در صورت عدم وجود فرهنگ مشارکتی در شرکت، هر چه تیم‌ها مجازی‌تر شوند، بیشتر مشاهده می­‌کنیم که اعضا از همکاری طفره بروند.نیاز به تخصص‌های متفاوت اما دردسر‌ساز در تیم سازیچالش‌های امروزی، به تخصص و دیدگاه افراد متفاوت نیاز دارند؛ اما این تفاوت مشکل آفرین نیز هست. ملیت، سن، سطح تحصیلات و حتی استخدام رسمی بودن از موانع همکاری هستند. طبق تحقیقات، وقتی اعضای تیم حس کنند مشابه یکدیگر هستند، همکاری بیشتری صورت می‌­گیرد. به همین صورت، ما دریافتیم که هرچه سطح تحصیلات اعضای یک تیم بیشتر باشد، احتمال تجزیه و از بین رفتن تیم طی منازعاتِ بی­‌فایده بیشتر است. ما 55 تیم بزرگ و پیچیده را که همکاری موفقی داشتند، مورد بررسی قرار دادیم. تحلیل‌های آماری نشان داد که بیش از 100 عامل در همکاری تیمی دخیل بوده‌­اند. با وجود مشکلات ناشی از تعداد اعضا، ارتباط از راه دور، تنوع و تخصص، ما توانستیم هشت روش که به موفقیت تیمی می‌انجامد را پیدا کنیم. در این مقاله، ما این روش‌ها را در چهار بخش کلی مورد مطالعه قرار ­می‌دهیم: پشتیبانی اجرایی، شیوه­‌های منابع انسانی متمرکز در ارتباط با اعضای تیم، قدرت رهبری تیم و ساختار خود تیم.قبل از پرداختن به جزییات موارد بالا اگر در تیم سازی تردید دارید توصیه می‌کنیم مقاله 5 مزیت که همکاری تیمی برای تیم شما به ارمغان می‌آورد، را مطالعه کنید.پشتیبانی اجراییدر اولین مرحله، شکست یا موفقیت یک تیم در مشارکت، به طرز فکر مدیران اجرایی آن سازمان بستگی دارد. اگر مدیران اجرایی رفتار مشارکتی خوبی از خود نشان دهند، تیم­‌ها هم به درستی عمل خواهند کرد.1- سرمایه‌گذاری روی روش­های ارتباطی امضا گونه(signature relationship practices)بسیاری از تیم­های مشارکتی نوآور و مولد، از روش­‌هایی استفاده می­‌کنند که ما آن‌ها را روش­های امضا گونه می­‌نامیم. این روش­‌ها را به‌سختی می­‌توان تکرار کرد، به‌یادماندنی هستند و کاملاً با محیط کسب‌وکارخود تناسب دارند. برای مثال، مدیر عامل رویال بانک اسکاتلند، برای تأسیس یک اداره مرکزی جدید 350 میلیون پوند سرمایه‌گذاری کرد. هدف او از این کار تقویت همکاری مولد بین کارمندان بود.2- مدل‌سازی رفتار مشارکتی برای کل تیمدر شرکت‌هایی که هزاران کارمند دارند، تعداد نسبتاً کمی می‌توانند رفتار مشارکتی مدیران اجرایی را مشاهده کنند. درحالی‌که رفتار این افراد، نقش بسیار مهمی در همکاری و مشارکت تیم دارد. مدیران اجرایی بانک استاندارد چارترد (Standard Chartered Bank) در زمینه مشارکت، الگوهای بسیار خوبی هستند. کسب‌وکار این بانک پیش‌تر در زمینه چای، برنج، شکر، تنباکو، ابریشم و… بود و سپس در زمینه تأمین مالی فرآیند توسعه زمین­ه‌ای الماس و معدن­‌های طلا برجسته شد. امروزه این بانک به‌عنوان یک شرکت در پنجاه‌وهفت کشور مشغول به کار است و بازار داخلی ندارد.مدیران اجرایی در استاندارد چارترد همگی با کسب‌وکار آشنایی کامل دارند و می‌­توانند به‌آسانی در تقریباً هر کاری جایگزین یکدیگر شوند. با اینکه رفتار مدیران اجرایی تیم برای حمایت از فرهنگ مشارکتی ضروری است، مشکل اینجاست که چگونه این رفتار را برای کارمندان قابل‌مشاهده سازند. در استاندارد چارترد، مدیران اجرایی حتی برای جلسات کوتاه، سفر کرده و در جلسه حاضر می­‌شوند. سرمایه‌گذاری در تعاملات چهره به چهره، فرصتی برای کارمندان شرکت ایجاد می‌کند که رفتار مدیران اجرایی را مشاهده کنند. ذات مشارکتی مدیران اجرایی، در سراسر سازمان جاری می‌­شود. کارمندان به‌سرعت متوجه می­‌شوند که بهترین راه برای به انجام رساندن امور از طریق رسانه­‌های غیررسمی است. آشنایی اعضای تیم با کارکنان شرکت، به تعاملات آن‌ها پویایی بیشتری می‌­بخشد.3- ایجاد «فرهنگ هدیه»سومین وظیفه مهم مدیران اجرایی این است که آموزش و مربیگری را جزو امور روتین خود و شرکت قرار دهند. با توجه به اینکه فعالیت­های آموزشی روزانه و غیررسمی با افزایش مشارکت همراه هستند. مربیگری روزانه، «فرهنگ هدیه» مشارکتی‌طوری را ایجاد می‌کند. در شرکت نوکیا، زمانی که صرف مربیگری و ایجاد نتورک‌ها شده است، به‌عنوان یک هدیه برای فرهنگ مشارکتی نوکیا اهمیت دارد.شیوه ­های منابع انسانی متمرکزما در مطالعات­مان تأثیر روش‌­های منابع انسانی مانند انتخاب، عملکرد، مدیریت، ترفیع، پاداش، آموزش و برنامه­‌های راهنمایی و مربیگری رسمی را بر مشارکت تیمی بررسی کرده‌­ایم. با اینکه بسیاری از شیوه‌­های منابع انسانی (مثلاً نوع سیستم پاداش دهی) تأثیرات محدودی بر مشارکت داشتند، ما دو روش را یافتیم که عملکرد تیم را بهبود می­‌بخشند: آموزش توانایی‌­های مرتبط با رفتار مشارکتی و حمایت از ایجاد جامعه غیررسمی.4- تضمین توانایی‌های لازمما دریافتیم که برخی از تیم­‌هایی که فرهنگ مشارکتی داشتند در خودِ امرِ مشارکت چندان توانمند نبودند. آن‌ها انگیزه و میل به همکاری داشتند اما دانش آن را نداشتند. اگر کارمندان در زمینه‌هایی مانند تشویق دیگران، مکالمات هدفمند، حل مشکلات به شکل خلاقانه و مدیریت برنامه آموزش داده شوند، منابع انسانی و بخش‌های یادگیری مشترک شرکت، می­‌توانند عملکرد تیم را تغییر دهند.سازمان‌هایی که متعهد به آموزش توانایی‌های ارتباطی به کارمندان هستند، جزء تیم‌های موفق به شمار می­‌آیند. مثلاً برنامه برادران لِهمَن (Lehman Brothers) در زمینه روابط مشتریان، به ارزش مشتری اشاره می‌کند و اطمینان حاصل می‌کند که تمام مشتریان به تمام منابع شرکت دسترسی داشته باشند. این امر اساساً یک استراتژی برای ایجاد همکاری مشارکتی با مشتریان است که به اهمیت روابط شخصیِ مورد اعتماد تأکید می‌کند.5- حمایت از حس اجتماعی اعضای تیممنابع انسانی نقش مهمی در پرورش روح جمعی دارند. به‌عنوان نمونه با برگزار کردن ملاقات گروهی و فعالیت‌هایی مانند نتوُرک بانوان، آشپزی در آخر هفته، آموزش تنیس یا ایجاد سیاستها و روشهای این چنینی می‌توانند در بین اعضا تاثیر گذار باشند. همه سرمایه گذاری های این چنینی شرکت، یک فرهنگ دوستانه و خانواده طور را تقویت می کنند. تقریباً تمام این روابط، نشانهای برای قدردانی از کارمندان هستند.رهبران شایسته برای تیمانعطاف رفتاری و گفتاری رهبران تیم به عنوان یک مدیر، موجب بالا رفتن مشارکت نسبت به سایر تیم ها می شود.6- تعیین رهبران متمرکز بر هر دو محور کار و روابطبحث­‌های فراوانی در رابطه با مناسب‌ترین شیوه رهبری تیم‌­ها وجود داشته است. طبق پیشنهاد برخی افراد، رهبری که بر پایه روابط استوار است، مناسب‌ترین شیوه در تیم­‌های پیچیده است. چرا که کارمندان در یک محیط سرشار از اعتماد و دوستی بیشتر، دانش خود را به اشتراک می‌­گذارند. ‏عده‌ای دیگر مدعی هستند که رهبری کار-محور مهم‌ترین شیوه مدیریتی است؛ یعنی توانایی مشخص کردن اهداف برای ایجاد یک آگاهی مشترک نسبت به ابعاد کار و کنترل و پشتیبانی.طبق تحقیقاتی که ما در ۵۵ تیم انجام دادیم، بهره‌ورترین و نوآورترین تیم­‌ها معمولاً توسط افرادی رهبری می‌­شدند که هم کار-محور و هم رابطه‌-محور بودند.شکل و ساختار تیمآخرین مورد در مدیریت و توسعه تیم­‌های پیچیده، مربوط به شکل و ساختار تیم­‌ها می‌­شود.7- تشکیل تیم بر اساس روابط پیشینبا توجه به اهمیت اعتماد در همکاری موفق، ایجاد تیم‌­هایی که از قبل با یکدیگر در ارتباط بوده‌­اند، شانس موفقیت پروژه را افزایش می­‌دهد. تحقیقات ما نشان می­‌دهد که تیم­های جدید، خصوصاً آن‌هایی که اعضایشان در هنگام تشکیل تیم با یکدیگر غریبه بوده­‌اند، نسبت به آن‌هایی که اعضا قبلاً با یکدیگر در ارتباط بوده‌اند، سخت‌تر با یکدیگر مشارکت می­‌کنند. تیم‌­هایی که به‌تازگی شکل‌گرفته‌اند باید برای ایجاد روابط قابل‌اعتماد، حجم قابل‌توجهی از زمان و تلاش خود را سرمایه‌گذاری کنند. ما دریافتیم که وقتی ۲۰% تا ۴۰%از اعضای تیم، از قبل با همدیگر به خوبی در ارتباط باشند، تیم از همان ابتدا مشارکت قوی‌ای خواهد داشت.یک نکته مهم در مورد روابط پیشین: اگر این روابط به خوبی مدیریت نشوند، حجم زیاد آن‌ها در حقیقت مشارکت را از بین می‌­برد. وقتی تعداد زیادی از کارکنان در یک تیم یکدیگر را می­‌شناسند، میل به تشکیل زیرگروه‌های قدرتمند دارند. زیرگروه‌ها بر اساس عملکرد، موقعیت جغرافیایی یا هر چیز دیگری که در آن با یکدیگر اشتراک دارند، است. وقتی این اتفاق می‌­افتد احتمال نزاع بین زیرگروه‌ها افزایش می‌­یابد.8- درک وضوح نقش افراد و ابهام در کار آن‌هافکر می‌کنید در مشارکت، کدام یک مهم‌تر است؟ یک رویکرد کاملاً تعریف‌شده در دستیابی به هدف یا نقش­‌هایی کاملاً مشخص برای اعضای تیم؟ فرض رایج این است که بیان رویکرد رسیدن به هدف ضروری است اما مبهم بودن نقش افراد در تیم کارکنان را تشویق می‌کند ایده­‌های خود را به اشتراک گذاشته و در ابعاد متعدد کار شرکت کنند.تحقیقات ما نشان می‌­دهد که مخالف این امر نیز درست است. وقتی نقش افراد تیم به خوبی تعریف‌شده و درک شده است، مشارکت افزایش می­‌یابد. اگر کارکنان نسبت به نقش خود درک واضحی نداشته باشند، اعضای تیم به جای اینکه بر روی کار تمرکز کنند، انرژی زیادی را صرف بحث بر سر نقش خود خواهند کرد. نتیجه‌گیری?افزایش مشارکت در سازمان شما نیازمند ترکیبی از سرمایه‌گذاری‌های طولانی‌مدت است. سرمایه‌گذاری در زمینه روابط و اعتماد، ایجاد فرهنگی که در آن رهبران الگوی مشارکت و همکاری باشند، تصمیمات هوشمندانه در مورد روش شکل‌گیری تیم‌­ها، روش تعریف نقش‌­ها و روش بیان چالش‌­ها و کارها. روش‌­ها و ساختارهایی که در تیم‌های مرتبط با مسائل ساده، با کارکنانی از یک منطقه و آشنا با یکدیگر، به خوبی عمل می­‌کنند، ممکن است با پیچیده‌تر شدن تیم‌ها به شکست منجر شوند. با وجود تفاوتی که تیم‌ها درگذشته و اکنون دارند، عواملی که مانع مشارکت در تیم‌ها می­‌شوند، چه امروز و چه درگذشته‌ی تاریخ یکی بوده­‌اند. تیم‌ها و شرکت‌ها می­‌توانند با توجه به عواملی که در این مقاله ذکر کردیم، تخصص مورد نیاز برای حل مشکلات کسب‌وکار پیچیده را فراهم آورند.