آسیب شناسی دپارتمان مالی در کسب و کارها(بخش دوم)

همانطور که در بخش اول مقاله اشاره شد، دو چهره قابل تصور و مرسوم از مدیران مالی در بنگاههای اقتصادی عبارتند از : مدیر مالی در قامت بلند شریک تجاری و مدیر مالی در قامت کوتاه نگهبان حساب هادر این بخش تلاش می کنیم با پاسخ دادن به این سوال اساسی که، مددیاران سازمان چه کاری انجام می دهند که نگهبانان حسابها انجام نمی دهند ؟ سازمان ها و مدیران مالی را یاری کنیم تا در مسیر ایجاد ارزش و توسعه و تعالی به موفقیت برسند .به این منظور از بین ویژگیها و نقوش مدیران مالی که در قامت شریک تجاری کسب و کار فعالیت می کنند به تشریح موارد زیر خواهیم پرداخت:· تحلیل گر و مباشر مدیریت· معمار پویایی ، تحول و انطباق پذیری سازمان· رکن اصلی سنجش عملکرد· نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاهمدیر مالی برای ارتقا به جایگاه مددیار سازمان باید وظایف خطیر و تأثیرگذار دیگری همانند مشارکت در تدوین استراتژی­ها، پیش­بینی­های کسب و کار، مدیریت منابع، مدیریت پروژه­ها، بهبود فرایندها، پشتیبانی تصمیم­گیری­ها، تعالی عملیات و مدیریت ریسک را عهده­دار است.? تحلیل گر و مباشر مدیریتمدیران مالی برای اینکه جایگاه ارزش آفرین شریک تجاری را بیابند باید گام­های اساسی ذیر را بردارند:الف) بین اعمال کنترل و پشتیبانی تصمیم­گیری مدیران تعادل لازم را برقرار سازند.ب) نیروهای کارشناسی توانمند و با کیفیت را تأمین و تجهیز نمایند.پ) از اهرم تکنولوژی و فناوری اطلاعات برای تولید و عرضه­ی گزارشات ارزشمند به خوبی استفاده کنند.ت) نقش خویش را در تصمیم­سازی­ها به شکل مؤثر ایفا نماید.همانطور که گفته شد مدیران مالی باید دیدگاه و نظرات مستقل خودرا در قبال تصمیم­گیری­های مدیریت داشته باشند، مطابق میل مدیران ارشد رفتارکردن در شرایطی که شرکت در سودآوری و درحال رشد پرشتاب است، البته کار آسانی است، اما در شرایط سخت رقابتی، ارائه نظرات مستقل و شجاعانه­ی مدیران مالی می­تواند راهگشا باشد.بسیاری از شرکت­ها در یک روند مطلوب در کسب موفقیت­ها در اثر یک تصمیم اشتباه استراتژیک مثلاً تصمیم­گیری در مورد یک سناریوی ادغام از حرکت باز ایستاده­اند.واقعیت اینست که در موارد معدودی استراتژی­ها به بار می­نشیند و بسیاری از پیش­بینی­ها در دنیای پر از مجهولات و غیرقابل پیش بینی کنونی با انعطاف پذیری و چابکی به ثمر می­رسد.تبدیل شدن به مباشر مدیریت و عضوی مورداعتماد به­عنوان هدفی برای مدیر مالی بدون سیستم مؤثر حسابداری و کنترل حاصل نمی­شود.با کاهش تمرکزگرایی در امور مالی و درگیر کردن واحدهای عملیاتی با موضوعات، می­توان هسته­ی محوری و اصلی گروه مالی را با استقرار و نگهداری از بالاترین استاندارد ها به مرکز تعالی تبدیل کرد.تصمیم­گیری نسبت به برون سپاری را باید با هوشیاری و دقت انجام داد، با ارائه­­کنندگان خدمات برای بهبود کیفیت فرایند و نتایج کار توافق کرد و درقالب یک سیستم واحد همکاری داشت.توانمندسازی نیروهای مالی با تمرکز بر شخصیت، نگرش و روحیه­ی همکاری و در درجه­ی دوم قابلیت­های فنی بسیار حائز اهمیت است، مهارت و تلاش نیروهای مالی برای تعامل با سایر حوزه­ها اهمیت ویژه­ای دارد، تیم مالی می­بایست نسبت به شناخت فرایندهای سایر حوزه­های فعالیت اقدام کند و نیز سیستم یکپارچه اطلاعات مالی می­بایست متناسب با نیاز حوزه­های عملیاتی که اتخاذ تصمیمات را برعهده دارند، پشتیبانی نماید.تصمیمات در مورد تغییر و تحول در امور مالی را با دقت و وسواس انجام دهید، اما درعین حال از بدبینی که گاه موجب عدم تصمیم ­گیری می­شود، اجتناب نمایید. اسیرحجم و انبوه ارقام و داده­های اطلاعاتی شدن، تمرکز را از مسائل کلان دور می­کند، لازم است تمرکز را بر مسائل کلیدی در راستای تحقق استراتژی­ها قراردهید.? معمار پویایی، تحول و انطباق پذیری سازمانسنجش عملکرد را براساس موفقیت نسبی درقیاس با سال گذشته و مقایسه با رقبا باید انجام داد، نه دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده.به جای اداره­ی بنگاه براساس اهداف از پیش تعیین شده وضعیت درون سازمان خودرا در قیاس با رقبا بنگرید، در چارچوب تعیین اهداف ثابت بازی با ارقام رواج می­یابد و عزم و انگیزه­ای برای بلندپروازی و عبور از حدود تعیین شده باقی نمی­ماند.فرایندهای عملیاتی و گردش کار را بر مبنای ایجاد رضایت مشتریان مستقر کنید و اگر از چنین موقعیتی برخوردار نیست پروژه تجدید فرایندها را در دستور کار خود قرار دهید.برنامه­ریزی را به­عنوان یک فرایند جامع و مستمر در سازمان نهادینه سازید و به برنامه­ریزی یک باره و سالانه بسنده نکنید. از چرخه­ی بازبینی – هدف گذاری – برنامه­ریزی و اقدام استفاده کنید و از ابزارهای پیش بینی و برنامه­ریزی غلطان برای دوره­های کوتاه مدت و میان مدت استفاده کنید، باید به خاطر سپرد که پیش­بینی­ها را نباید به­عنوان محدوده و تعهد قطعی واحدها برای انجام فعالیت آنها تلقی نمود؛ بلکه یک جهت گیری آگاهانه برای اقدامات آتی در نظر گرفته می­شوند. منابع را به جای آنکه در قالب بودجه تأمین نماییم، برحسب درخواست واقعی در اختیار واحدها قرار دهید.نظم کنترلی را بر مبناهایی چون شاخص­های کلیدی سنجش عملکرد قرار دهید و در گزارشگری به­جای تمرکز بر مقایسه­ی انحرافات از برنامه و بودجه، عواملی مانند روند تغییرات و استفاده از پیش بینی­های مستمر را به کار گیرید.تقدم و تمرکز را به ارزیابی تیم­های کاری، در مقایسه با ارزیابی فردی قرار دهید و بدین ترتیب روحیه تیمی را در سازمان تقویت کنید.? رکن اصلی سنجش عملکرداز دامنه­ی وسیع و تعدد معیارهای سنجش اجتناب شود و برای هر سطح از سازمان یا حوزه­ی فعالیت حدوداً 6 الی 7 معیار به کار گرفته شود.تمرکز را بر جنبه­های بازخور و متکی به تحلیل و تفسیر قرار دهید ارقام و اعداد فقط بخشی از عملکرد را روایت می­کنند که اگر به غلط تفسیر شوند نتایج اشتباه آمیز و زیان باری در پی دارند.سیستم سنجش عملکرد درخدمت خود بهبودی وضعیت و عملکرد مدیران قرار گیرد و امکان دسترسی آزادانه به اطلاعات موردنیاز برای همه­ی سطوح فراهم گردد.معیارهای سنجش از دل استراتژی­ها استخراج گردد، اهداف معیارهای سنجش را تعیین می­کنند و نتایج سنجش بهبود عملکرد را موجب می­شوند، کلیت یک فرایند موردسنجش قرار می­گیرند و نه فعالیت­های جداگانه و انتزاعی.بهتر است سیستم­های سنجش عملکرد همراه با ترازسنجی یعنی مقایسه­ی بیرونی به رقبا به­کار گرفته شوند، همچنین در ساختارهای غیرمتمرکز، باید اطمینان حاصل نمود که مدیران واحدهای مستقل اطلاعات لازم را برای تنظیم فعالیت­ها و بهبود عملکرد در اختیار دارند.? نظم دهنده به مدیریت ریسک های بنگاهبیشتر به روح موضوعات و مقوله­ها توجه کنید تا مقررات خشک و جامد.حاکمیت شرکتی و مدیریت ریسک فراتر از کنترل واحدهای مندرج در چارت سازمانی است، این دیسیپلین­ها در خدمت برقراری ارزش­های راستین و رعایت رفتار اخلاقی بیان شده در منشورها و نوشتارهاست.پس هیئت مدیره را به رعایت این جوانب مهم از رسالت­شان ترغیب و پشتیبانی نمایید. به­عنوان مدیرمالی از داشتن اقتدار بیش از حد اجتناب نمایید و به هیئت مدیره کمک نمایید تا تمرکز را بر افزایش سودآوری قراردهند نه افزایش قیمت سهام.به گزارشگری مبتنی بر اخلاق حرفه ای و مسئولانه پایبند بمانید.از تعیین اهداف ثابت و غیرواقعی و متصل شدن پاداش به دستیابی به این اهداف که ریسک­های استراتژیک را دربرداشته و موجب ناهنجاری­های رفتاری می­شود، خودداری نمایید.انحصار در استفاده از اطلاعات و پذیرش این واقعیت که شفافیت مهمترین عامل برای ایجاد رفتار اخلاقی و گزارشگری اخلاق مدارانه است.استقرار سیستم مدیریت ریسک جامع یعنی احتمال وقوع و میزان تأثیرگذاری ریسک­ها و شناسایی آنها را برروی یک ماتریس درج کند تا نتایج و تأثیرات آنها را بتوان برای هیئت مدیره تشریح کرد.تعامل نظر مستمر با مدیران بخش­های مختلف سازمان درخصوص سرمایه­گذاری­ها و ریسک­ها باعث پیش شناسایی آنها و امکان تحلیل آثار و پیامدهای آنها می­شود ، ترغیب مدیران نسبت به برخورد با ذهن باز و واقع بینانه به عدم قطعیت­ها و نیز گزارشگری مالی به­هنگام که از جمله بازخورهای کنترلی است، باعث انعکاس شاخص­های کلیدی عملکرد و پیش بینی­های مستمر کوتاه مدت به تصمیم­گیرندگان است