اقتصاد مأموریت‌محور

ماریانا مازوکاتو، مشاور اقتصادی کمیسیون اروپا، و نویسنده‌ی کتاب مشهور دولت نوآفرین، ایده‌ی تحول‌آفرین دیگری را در کتاب جدیدش «اقتصاد مأموریت‌محور» (Mission Economy) مطرح ‌کرده و خوانندگان را به بازاندیشی درباره‌ی بازیگران فرآیند «نوآفرینی» فراخوانده است. او این بار به سراغ پروژه‌ی فضایی «آپولو» رفته است تا با استخراج درس‌هایی گرانبار از این چرخشگاه تاریخی، انگاره‌های رایجی ‌‌که نسبت به فرآیند نوآفرینی فناورانه در ذهنمان نقش بسته است را بر هم بزند.ماریانا مازوکاتو، نویسنده‌ی Mission Economyآپولو، پروژه‌ی بلندپروازانه‌ی دولت آمریکا در بحبوبه‌ی جنگ سرد بود که با فرستادن و فرود آوردن انسان بر روی کره‌ی ماه، ضرب شستش را به روسیه‌ی شوروی نشان داد. اهمیت این پروژه تنها به خاطر ارسال انسان به سوی ماه نبود. پروژه‌ی آپولو دانش و تکنولوژی‌هایی را پدید آورد که به توسعه‌ی سایر بخش‌های اقتصاد نیرو بخشید. به عنوان مثال، تکنولوژی لازم برای پردازش اطلاعات در فضاپیمای آپولو، شالوده‌ی تکنولوژی «نرم‌افزار» را بنیان گذاشت؛ همچنین دانش مدیریتی نوینی از دل این پروژه بیرون آمد که شرکت هواپیماسازی بوئینگ با الگوبرداری از این دانش، توانست نخستین ابرهواپیمای دنیا به نام بوئینگ ۷۴۷ را پدید آورد. در ادبیات اقتصادی، این پدیده را «اثر سرریز» (Spillover) می‌گویند؛ بدین معنا که آفرینش یک تکنولوژی می‌تواند زمینه‌ی پیدایش تکنولوژی‌های بیشتر و بهتر را فراهم سازد. اشخاص و کسب‌وکارهای نوآفرین با بهره‌برداری از تکنولوژی‌های موجود، تکنولوژی‌های بیشتر و بهتری را پدید می‌آورند. بر همین اساس، دانش و تکنولوژی‌های نهفته در فضاپیمای آپولو نیز نیروبخش نوآوری‌های فناورانه در سایر بخش‌های اقتصاد شد.نکته‌ی جالبی که در پروژه‌ی آپولو قرار دارد، ساختار مدیریتی منحصربفرد آن است. برخلاف تصور رایج، پروژه‌ی آپولو یک پروژه‌ی «متمرکز» و «بروکراتیک» نبود. دلیلی ندارد که تصور کنیم یک پروژه‌ی تحت راهبری دولت، همیشه به طور متمرکز و بروکراتیک اداره می‌شود. پروژه‌ی آپولو و هدایتگر آن، سازمان ناسا، این انگاره‌ی کلیشه‌ای را هم بر می‌زند که سازمان‌های عمومی همیشه و همه‌جا متمرکز و بروکراتیک عمل می‌کنند. نخست آنکه سازمان ناسا در برابر حاکمیت مرکزی از خودمختاری و انعطاف‌پذیری نسبی برخوردار بود. این سازمان می‌توانست بدون کسب اجازه از مقامات بالا، برنامه‌های پژوهشی مورد نظرش را کلید زند و با هر کسب‌وکاری که آن را مناسب می‌یافت، قراردادهایی برای تأمین تجهیزات فضایی منعقد کند. حتی سطح بودجه‌ی پروژه‌ی آپولو بیش از آنکه تحت امر مقامات بلندپایه‌ی دولتی باشد، تحت تأثیر مدیر سازمان ناسا (جیمز وب) قرار داشت؛ او پرزیدنت کِندی را متقاعد کرد که برای کامیابی پروژه‌ی آپولو، لازم است که بودجه‌ی پروژه دو برابر شود.علاوه بر آن، ساختار پروژه‌ی آپولو نیز از عدم تمرکز نسبی برخوردار بود. مدیران بلندپایه‌ی ناسا اهداف کلّی پروژه را مشخص می‌کردند، اما چگونگی دستیابی به این اهداف به اشخاص و نهادهای دست‌اندرکارِ پروژه واگذار شده بود. این سیاست بستر مساعدی فراهم می‌کرد تا دست‌اندرکاران پروژه، مستقل از دستورات یک مرکز فرماندهی، راهکارهای نوآورانه‌ای برای تحقق اهداف پروژه پیدا ‌کنند. در این بین، مدیران بلندپایه تنها سعی می‌کردند که رهنمود دهنده‌ی مجریان پروژه باشند. همچنین، سازمان ناسا در تولید و تأمین تجهیزات فضاپیمای آپولو همکاری گسترده‌ای با بخش خصوصی و بخش غیرانتفاعی (مراکز پژوهشی غیرانتفاعی) ترتیب داده بود. همه‌ی این موارد دلالت بر این امر دارند که پروژه‌ی آپولو یک سرمایه‌گذاری نامتمرکزِ عمومی - خصوصی بوده است.همانطور که اشاره کردیم، پروژه‌ی آپولو اثرات سرریز چشمگیری در پیشرفت‌های فناورانه داشته است. احتمالاً یکی از مهم‌ترین آنها پیدایش موج کوچک‌سازی حجم کامپیوترهای آن زمان در صنعت رایانه بود، و نیروی محرّکه‌ی این موج هم نیاز ناسا به رایانه‌ی راهنمایی بود که قابلیت جای‌گذاری در سفینه‌ی کوچک ماه‌نشین آپولو را داشته باشد. سازمان ناسا برای تولید آن با پژوهشگاه غیرانتفاعی دریپر در مؤسسه‌ی تکنولوژی ماساچوست قراردادی منعقد کرد. این پژوهشگاه نیز برای توسعه‌ی رایانه‌ای که بتواند کارش را به خوبی انجام دهد، به سراغ تکنولوژی نوظهور آن زمان به نام مدارهای یکپارچه رفت. پژوهشگاه دریپر ۶۰ درصدِ مجموع مدارهای یکپارچه‌ای ‌که در آمریکا تولید شده بود را خریداری کرد تا نوآوری‌اش را محقق سازد.چنین حجم عظیمی از خرید مدارهای یکپارچه، رونق‌بخش صنعت مدار یکپارچه‌ی آمریکا شد، مقیاس تولید صنعت را گسترش داد، آن را به صرفه‌جویی ناشی از مقیاس رساند و در نتیجه هزینه‌ی مدارهای یکپارچه رو به کاهش گذاشت. مدارهای یکپارچه شالوده‌ی صنعت رایانه را شکل می‌دهند، و شکوفایی این تکنولوژی مرهون پروژه‌ی آپولو و سیاست خرید دولتیِ مدارهای یکپارچه بوده است.سازمان ناسا قراردادهای مختلفی با شرکت‌های خصوصی و مراکز پژوهشگر غیرانتفاعی منعقد می‌کرد تا تجهیزات فضاپیمای آپولو را تأمین کند. از دل این همکاری عمومی - خصوصی، تکنولوژی‌هایی پدید آمدند که شتاب‌دهنده‌ی نوآفرینی در سایر بخش‌های اقتصاد شدند. یکی از مهم‌ترین پیمانکاران ناسا، پژوهشگاه غیرانتفاعی دریپر بود. این پژوهشگاه بعد از آنکه سخت‌افزار مورد نیاز آپولو (نخستین رایانه‌ی کوچک سیلیکونی) را پدید آورد، به سراغ توسعه‌ی نرم‌افزار پرواز آپولو رفت. تلاش‌های این پژوهشگاه دانشی را پدید آورد که بعدها به مهندسی نرم‌افزار معروف شد.پروژه‌ی آپولو نقش بنیادینی در توسعه‌ی تکنولوژی تحول‌بخش نرم‌افزار دارد. سازمان ناسا همچنین قراردادی ۱۵.۵ میلیون دلاری با شرکت موتورولا بست تا تکنولوژی‌های ارتباطی مورد نیازش را تولید کند. از دل این همکاری نوآوری‌هایی پدید آمدند که زیربنای تجهیزات ارتباطات دور-بُرد شرکت موتورولا قرار گرفتند؛ تجهیزاتی که تا به امروز سهم مهمی از تولیدات موتورولا را تشکیل می‌دهند.پروژه‌ی آپولو تنها به واسطه‌ی فرآیند آزمون و خطا به موفقیت رسید. نخستین گامی که سازمان ناسا در راه ارسال انسان به سوی ماه برداشت با شکست مواجه شد. فضاپیمای Apollo 1 همراه با فضانوردانی که درونش بودند در آتش سوختند. اما ناسا ناامید و دلسرد نشد، خطاهایش را اصلاح کرد و با اهتمامی مضاعف در راه اهدافش قدم برداشت. فرآیند آزمون و خطای ناسا به نوآوری‌های بیشتر و بهتری انجامید. پس از حادثه‌ی Apollo 1، ناسا به دنبال تولید مواد اولیه‌ای بود که فضانوردان را از گرمای بی‌اندازه محافظت کند و در برابر آتش‌گرفتگی و ذوب‌شدگی مقاوم باشد. در نتیجه‌ی آن، مواد اولیه‌ای پدید آمدند که امروزه در لباس آتش‌نشانان به کار برده می‌شود و آنان را ایمن نگه می‌دارد.به عقیده‌ی نویسنده‌ی اقتصاد مأموریت‌محور، همکاری‌های هدفمند ناسا با کسب‌وکارهای خصوصی موج گسترده‌ای از نوآوری‌های فناورانه در عرصه‌ی خوراک و تغذیه، داروسازی، زیست‌شناسی، الکترونیک، زمین‌شناسی و ... را پدید آورد. در دهه‌ی ۹۰ میلادی، آزمایشگاه پیش‌رانش جت در سازمان ناسا، پژوهش و توسعه‌ی دوربین‌های کوچکی را برای فضاپیماهای ناسا کلید زد، که هم‌اکنون در گوشی‌های همراه ما جای گرفته‌اند. فوم‌های هوشمند، تکنولوژی سی تی اسکن، سیستم تصفیه‌ی آب، پتوهای نجات (که انسان را در برابر سرما یا گرمای شدید حفظ می‌کند)، گرماسنج گوش و جاروبرقی بدون سیم، مواردی از سرریزهای فناورانه‌ای (Spillovers) هستند که پروژه‌های فضایی ناسا به ارمغان آورده‌اند. جاروبرقی‌های بدون سیم محصول همکاری ناسا با شرکت Black & Decker بود. ناسا نیازمند دستگاه کم‌حجمی بود تا فضانوردان به وسیله‌ی آن نمونه‌هایی را از سطح ماه گردآوری کنند. همکاری ناسا و شرکت نام‌برده زمینه‌ی پیدایش جاروبرقی‌های بدون سیم را مهیا کرد.اما مهم‌ترین پیامد جانبی پروژه‌ی آپولو اشخاصی بودند که به واسطه‌ی کار در پروژه، دانش و تجربه‌ی فراوانی انباشت کردند، بعدها راهی بخش خصوصی شدند و به پشتوانه‌ی سرمایه‌ی هنگفت انسانی‌شان، صنعت تکنولوژی اطلاعات را نیرو بخشیدند.پروژه‌های فضایی سازمان ناسا شالوده‌ی صنعت نوین پیمایش فضا را بنیان گذاشت، و راه ناهموار سرمایه‌گذاری خصوصی در عرصه‌ی هوافضا را هموار ساخت. در میانه‌ی جنگ سرد، ناسا یک سازمان نوپای عمومی بود که همانند بسیاری از بروکراسی‌های دولتی از کاغذبازی‌های اداری و ارتباطات ضعیف میان‌اداری رنج می‌بُرد، اما به مرور تلاش کرد که خودش را از یک اداره‌ی فشِل بروکراتیک، به یک سازمان نوآفرین تکنوکراتیک بدل کند. تنها یازده سال از عمر ناسا گذشته بود که توانست انسان را رهسپار ماه سازد.ماریانا مازوکاتو معتقد است که می‌توانیم رویکرد دولت آمریکا در رقابت فضایی‌اش با شوروی را به رفع چالش‌های اجتماعی کنونی نیز بسط دهیم. دولت‌ها می‌توانند با هم‌اندیشی بخش خصوصی و بخش مدنی (سازمان‌های مردم‌نهاد) «مأموریت»هایی برای خود تعریف کنند و با همکاری بخش‌های مختلف جامعه - اعم از جامعه‌ی کسب‌وکار، جامعه‌ی علمی، و جامعه‌ی مدنی - پروژه‌هایی برای انجام مأموریتشان ترتیب دهند. این دقیقاً همان رویکردی‌ست که دولت آمریکا در میانه‌ی قرن بیستم در پیش گرفته بود. آمریکا در چالش رقابت فضایی با امپراتوری سرخ قرار داشت، برای رفع این چالش مأموریتی به نام فرود آوردن انسان بر کره‌ی ماه تعریف کرد، و با همکاری جامعه‌ی علمی و جامعه‌ی کسب‌وکار، مأموریتش را به انجام رساند. دستاورد این هم‌افزایی، موج عظیمی از نوآوری‌های فناورانه بود که در بخش‌های مختلف اقتصاد سر بر آوردند و رشد اقتصاد کشور را شتاب بخشیدند.در قرن بیست و یکم، پروژه‌های همکاری بخش عمومی و خصوصی غالباً با هدف کاهش هزینه‌ها و افزایش کیفیت خدمات عمومی انجام می‌شوند، و برخلاف همکاری‌هایی که سازمان ناسا در جنگ سرد با بخش خصوصی ترتیب می‌داد، "مأموریت‌محورانه" طراحی نشده‌اند.در سال ۲۰۰۲، دولت بریتانیا طراحی نرم‌افزاری برای بایگانی اطلاعات بیماران را به پیمانکاری خصوصی واگذار کرد، اما بعد از گذشت یک دهه این پیمانکار نتوانست نرم‌افزار مورد نیاز دولت را عرضه کند. این قرارداد ۱۰ میلیارد پوند روی دست دولت گذاشت، و دست آخر هم از آن کنار کشید.طبق پژوهشی، فعالیت‌های برون‌سپاری‌شده یکی از بزرگ‌ترین سرچشمه‌های رشد مخارج دولت بریتانیا در چهار دهه‌ی اخیر بوده است. این در حالی‌ست که طی مدت مذکور، گستره‌ی خدمات اجتماعی دولت به یک سوم کاهش یافته است. برون‌سپاری معمولاً با هدف کاهش هزینه‌ها و افزایش کیفیت خدمات عمومی انجام می‌شوند، چرا که، طبق باوری متعارف، سازمان‌های خصوصی همواره کارآتر و کم‌هزینه‌تر از سازمان‌های دولتی فعالیت می‌کنند؛ اما برخی شواهد حاکی از این هستند که برآیند کار - به ویژه در بریتانیا - برعکس هدف مذکور بوده است.از منظر تئوری، یکی از نواقصی که در مدل برون‌سپاری وجود دارد، معضل عدم تقارن اطلاعات میان طرفین قرارداد پیمانکاری می‌باشد؛ بدین معنا که یک طرف قرارداد (پیمانکار خصوصی) می‌تواند اطلاعات بیشتری نسبت به طرف دیگر قرارداد (دولت) داشته باشد. هر قدر کالا یا خدمات برون‌سپاری‌شده پیچیدگی بیشتری داشته باشد، عدم تقارن اطلاعات عمیق‌تر می‌گردد.زمانی که یک طرف قرارداد اطلاعات بیشتری داشته باشد، زمینه‌ی رفتارهای فرصت‌طلبانه نیز مهیا می‌گردد. او می‌تواند روند پروژه‌اش را به درازا بکشد تا پول بیشتری از دولت دریافت کند؛ یا می‌تواند با کاهش کیفیت‌زدای هزینه‌ها (ماست‌مالی)، سودش را افزایش دهد. این موضوع به ویژه در خصوص خدماتی ضروری نظیر امور دفاعی و امنیتی صدق می‌کند، که دولت‌ها به دلیل تعهد سنگین سیاسی‌شان نمی‌توانند پرداخت هزینه به پیمانکار دفاعی یا امنیتی را بلافاصله قطع کنند، و پیمانکار هم از این موقعیت بهره‌برداری‌اش را می‌کند.یکی از دلایلی که همکاری‌های عمومی - خصوصی قرن حاضر به چنین معضلاتی دچار شده‌اند، این‌ست که دولت‌ها در توانمندی‌های سازمانی‌شان سرمایه‌گذاری نکردند. همکاری‌های سازمان ناسا با شرکت‌های پیمانکار خصوصی بدین دلیل موفقیت آمیز بود که افراد درون این سازمان از شناخت و تجربه‌ی کافی در زمینه‌ی دانش و فناوری‌های هوافضایی برخوردار بودند. این شناخت و تجربه هم به واسطه‌ی وجود پژوهشگاه‌های ناسا به دست آمده بود و معضل عدم تقارن اطلاعات را کمرنگ می‌ساخت. اعضای سازمان ناسا اطلاعاتی همسان با پیمانکارانشان کسب کرده بودند و می‌توانستند از موضعی برابر، قراردادهای کارآمدی با آنان منعقد کنند.اگر می‌خواهیم همانند دوران جنگ سرد پیشرفت‌های فناورانه را شتاب ببخشیم، دولت‌های توسعه‌یافته می‌بایست با هم‌اندیشی سازمان‌های خصوصی و مدنی، چالش‌هایی برگزینند و مشابه پروژه‌ی آپولو در رفع این چالش‌ها با یکدیگر هم‌افزایی نمایند. اهداف توسعه‌ی پایدار سازمان ملل، که از دل گفت‌وشنود دولت‌های جهان و سازمان‌های مدنی برآمده‌اند، می‌تواند نقطه‌ی مناسبی برای شروع باشد؛ معضلاتی نظیر گرمایش جهانی و شکاف دیجیتال، چالش‌هایی هستند که دولت‌ها می‌توانند پروژه‌هایی برای رفع آنها در نظر گیرند، و با همکاری سازمان‌های خصوصی آنها را تکمیل نمایند. این مسئله می‌تواند موجی از نوآوری‌های فناورانه را در بخش‌های مختلف اقتصاد پدید آورد.در این مسیر دولت‌ها باید همانند مدیر یک صندوق سرمایه‌ی خطرپذیر (Venture Capital) عمل کنند. این صندوق‌ها از سرمایه‌گذاری اشتباهشان می‌آموزند تا سرمایه‌گذاری‌های بهتری انجام دهند، و از محل سود کامیابی‌هایشان نیز زیان اشتباهاتشان را جبران می‌کنند. شکست‌های آنها بیش از توفیقاتشان است، اما تاکنون دیده نشده است که کسی آنان را بابت اتلاف منابع اقتصادی مؤاخذه کند. این در حالی‌ست که اگر دولت‌ها سرمایه‌گذاری ناموفقی (نظیر هواپیمای فراصوت کنکورد) انجام دهند، متهم به اتلاف منابع اقتصادی می‌شوند.جالب اینجاست که سرمایه‌گذاری‌های ناکامی نظیر پروژه‌ی کنکورد نیز منافع فناورانه‌ی جانبی (spillover) به همراه داشتند. کنکورد یک هواپیمای فوق شتابان بود و به همین خاطر سیستم سرمایش نوینی برای بال و پنجره‌ی آن پدید آمد؛ رنگ‌‌پردازی ویژه‌ای برای دفع گرمایش بیش از حدّ هواپیما طراحی شد؛ در عرصه‌ی اندازه‌گیری مختصاتی هواپیما نیز نوآوری‌های مهمی شکل گرفت. در این بین، سرمایه‌ی انسانی افرادی که درگیر پروژه بودند نیز افزایش یافت، راهی بخش‌های دیگر اقتصاد شدند و توسعه‌ی آنان را شتاب بخشیدند (نظیر دیوید مک‌مورتی، که در حین پروژه‌ی کنکورد شرکت معروف مهندسی Renishaw را بنیان گذاشت).