جذابیت چالشی کار، عاملی شانه به شانه‌ی حقوق و مزایا

(این نوشته پیش‌تر به شکل چند رشته توییت نوشته و سپس در ویرگول رونوشت شده)رشته‌ی ۱یکی از نیروهای تیمم دیروز گفت که مدتیه با مدیر تیم دیگه‌ای در صحبت بوده و حالا نهایی شده که بره اونجا. خیلی دستمون رو توی پوست گردو گذاشته با این کار ولی به هر حال طبیعتا از این تصمیمتش حمایت کردم و آرزوی موفقیت و اینا - فرهنگ سازمانه و باید بدیهی باشه چرا. صحبت می‌کردیم که تاریخ انتقالش رو کی بذاریم و مسولیت‌هاش کنونی‌ش رو چه کنیم.از مدتی پیش بهم گفته بود کارش اقناعش نمی‌کنه و از قضا (به زعم خودم) خیلی بهش حال داده بودم: برخلاف کارهای معمول، یک کار سطح بالای علوم داده‌ای براش تعریف کرده بودم و مدتی روش کار کرده بود؛ بعد هم روی یک پروژه‌ی جذاب دیگه با مساله‌های پایان-باز هم در سیستم‌های توزیع شده و هم در یادگیری ماشین؛ و همین فصل گذشته ارتقا شده بود به رهبر فنی (TL) همون پروژه‌ی مهم برای سازمان. یه کم کارش عجیب بود که الان رفت، ولی دیگه چه می‌شه کرد. از مدت‌ها پیش که از رضایتش گپ می‌زدیم بهش صادقانه گفته بودم که عدم اقناعت رو درک می‌کنم ولی این جنس کارهایی که داری --- که با عرق جبین بنده برای تعریف مساله‌ی جذاب+مهم و سپس چانه‌زنی برای تخصیص نیرو به دست اومده! --- آرزوی ۹۰٪ مهندسان شرکته - یا حتی کل صنعت. به علایقش شبیه هم بود.خلاصه. با احتساب برهه‌ی حساس کنونی (!) و پروژه‌ی حیاتی و ریسک شکست و اینا، مایل بودم تاریخ انتقالش پایان فصل یعنی ۳ ماه دیگه باشه، ولی کارگردان/directorمون (مدیر بنده و مدیر مدیر اون) گفت درست نیست، و به خودش هم گفته بود. حتی بحث کردم که این بابا برای همین فصل جاری حتی کارآموز گرفته (زمینه: راضی رفتنِ کارآموزها برای شرکت ما خیلی مهمه) و نمی‌شه کارآموزی که با وعده‌ی فلان کار MLی جذبش کردیم رو بذاریم سر یک کار گِل. تازه روی هوا موندن فلان پروژه‌ی مهم به کنار. ولی کارگردانمون توجیهم کرد که ۳ ماه نگه داشتن کسی که می‌خواد بره تیم دیگه، ضررش در طولانی‌مدت و در مقیاس کل شرکت، بیشتره. راست هم می‌گفت. حالا قراره برای پر کردن خلأش برنامه بدم (شامل چندین جابجایی)، و همچنین برنامه‌ریزی که همین هفته‌ی پیش برای نیم‌سال دوم بسته بودیم رو بریزیم دور و از نو.پرسش و پاسخ:بچه‌های تیم در خصوص رفتن کسی، فاز مسئولیت خواهی طور از کاراش برنمی‌دارن؟ نه چندان. معمولا برعکسشه. یه ناهار خداحافظی با هم‌تیمی‌ها و یک رشته ایمیل خداحافظی که همه می‌گن ناراحتیم که می‌ری و برات آرزوی موفقیت می‌کنیم و این تعارفا. تازه‌کارترها موقع رفتن فاز مرام برمی‌دارن که حالا بعدشم فلان کارو ادامه می‌دم تموم شه ولی بهشون می‌گیم برو و بقیه‌ش با ماست.این سبک برخورد و ارزش به آدمه برای همه و تو تمام شرایط صادقه؟ فرضا یکی که از نظر عملکردی ۲-۳ دوره پشت هم افت داشته هم باهاش همین برخورد می‌شه؟ از طرف رده بالاتری‌ها و مدیران معمولا بله ولی از طرف بقیه تعداد پاسخ به ایمیل خداحافظی کم می‌شه یا لحن خشک‌تر. مواردش رو داشتیم.در پاسخ به نظرات پیوامون حسادت به این فرهنگ سازمانی: همه جور خوب و بدِ رویه‌های کاری در شرکت‌ها هست، چه ایران و چه خارج - شخصا بودم و دیدم. در یادداشت‌های بنده که مشخصا از شرکت کنونیه، بدیهیه ولی مایلم یادآوری کنم هدف تبادل ایده‌ست؛ انتقال تجربه‌ی اندک خودم و آموختن از شما. چرا اینو می‌گم؟ مخاطب این نیم‌مثقال تجربه‌های بنده همکارانی‌اند که «تصمیم‌گیر»ند، مدیران و رهبران فنی و منابع‌انسانی‌ها. ولی متوجهم که شاید عمده‌ی مخاطبین این فضا، از اونا نیستن و برخی یادداشت‌ها براشون تاثیر عملی نخواهد داشت و حتی برای برخی ممکنه مایه‌ی رشک بشه. هدف این نیست. اینجا شبکه‌ی من و تو نیست. هدف روشنه. همچنین توجه کنید داریم از یک شرکت نسبتا خاص حرف می‌زنیم، باز در همون هم با سوگیری به خوبی‌هاش (چون نکته بیشتر داره) و باز با سوگیری از یکی از گوشه‌های بهترش که بنده یافتم و لنگرو انداختم.رشته‌ی ۲برای نیروگیری برای جای خالی اون دوستمون، با یکی مصاحبه‌ی تیم‌یابی می‌کردم، یعنی مصاحبه‌های فنی رو گذرونده و حالا صرفا گپ از زمینه‌های کار. می‌گفت دوست دارم کار علوم داده‌ای کنم! حالا از قضا برای کارهای مرتبط لازمش داریم ولی در حالت عادی پاسخش اینه که برو ته صف.مساله صرفا علوم داده نیست. چندی پیش هم نیرویی داشتیم که شل کار می‌کرد و بعد چند ماه ول کرد و رفت به یک استارتاپی که پایگاه داده‌ی توزیع شده می‌ساختن و چالش‌های big data.مساله، سخت‌پسند شدن نیروها از یک سو ولی همچنان دست کم گرفتن عنصر «جذابیت کار» برای رهبران از سوی دیگره. مثلا تخصیص نیرو به کارهای متفاوت و کمی جذاب‌تر، از بحث‌های همیشگی بنده با رهبران تیم مادره و به سختی پیش می‌برمش. یا در مورد همون شخص بالا، یکی از رهبران می‌گفت فلانی زیاده‌خواهه (اینو درست می‌گفت) و همین که الان گوگله باید خوشحال باشه (اینو درست نمی‌گفت). دنیا عوض شده.۱۰ ۱۵ سال پیش، مهندسی نرم‌افزار مهندسی نرم‌افزار بود و سخت‌گیری روی جنس کار هرچند مهم بود ولی در سطح دوم، پایین‌تر از حقوق و مزایا و نام شرکت. ولی الان افراد سخت‌گیرتر شدن. هرچند گوگل تبلیغ می‌کنه که ورود به گوگل از ورود به هاروارد سخت‌تره ولی از همکاران جوان‌تر شنیدم که جوّ امروز دانشگاه‌های خوب اینه که فقط شاگرد متوسط‌هاشون می‌آن به گوگل و امثالش. شاگرد خوب‌ها می‌رن استارتاپ. (نه این که استارتاپ بزنن، بلکه می‌رن استارتاپ. متوجهم که در ایران برخی کلا کار کردن برای یک شرکت حتی استارتاپ رو اُفت می‌دونن و صرفا دنبال freelancerی هستن.)این سخت‌گیری نیروها یک واقعیته و در آینده بیشتر هم می‌شه. برنامه‌ی شُمای مدیر چیه؟ پاسخ معمول اینه که کار تیم/شرکت ما خیلی درجه‌ی آزادی نداره، چیزهای مشخصی باید بسازیم و بیشتر کارها هم کار گِل هستن. این سخن درسته ولی خوب برای یک نیروی خوب تُنبان نمی‌شه - می‌ره جای دیگه. یا باید پذیرفت که کاندیداها محدودتر و ضعیف‌تر باشن، یا پول بیشتر داد، یا به عنصر «جذابیت» در اولویت‌بندی کارها وزن داد هرچند ظاهرا نابهینه - یعنی خودش یک ارزش. سر نسبت کار جذاب و گِل می‌شه بحث کرد ولی اگر اونو پیدا نکنی و نزنی تَنگ این، کوته‌بینی کردی و به حاشیه رونده می‌شی.پرسش و پاسخ:ایده خوبیه که اوایل ورود یک نیروی جدید، از کارهای گل دور نگه داشته بشه و کم کم واردش بشه؟ یا این که نه همون اول درگیر بشن و اگر خوششون نیومد رها کنن؟ پاسخ طلایی که نداره، همیشه موردیه. به هر حال طرف رو که نمی‌شه گول زد و اولش کار قشنگ داد و بعدش عوض کرد. مهم اینه که یک مسیر میان‌مدت و بلندمدت چیده بشه با توجه به علایقش. من مشخصا می‌پرسم که دنبال چی هستی، رشد سریع و ترفیع به سطح بعد یا فعلا جا افتادن در سطح خودت، کار مهندسی کد یا کار تحلیلی‌تر، کار سطح پایین یا بالا. قبلش هم می‌گم که لزوما قرار نیست عین علایقت پیدا بشه ولی قدری جای انتخاب هست.اگر مثلا گفت میخواهم زودتر ترفیع بگیرم، کار چالشی را بهش می‌دهید که محک بخورد؟ چرا یک آدم باید خودش بخواهد که کار سطح پایینی را انجام دهد؟ منظورم اینه که توی این سوالات احتمالا همه پاسخ‌های زود ترفیع گرفتن و ... را انتخاب نمی‌کنند؟ اتفاقا مسیر کار برای ترفیع و مسیرکار برای مساله‌های جذاب معمولا هم‌سو نیست، وگرنه که دیگه واقعا هیچ‌کس هیچ‌وقت کارهای گِل رو انجام نمی‌داد. مسیر ترفیع از کارهای اثرگذار (impactful) می‌گذره که پر از کارهای گِله. چند ماه کار گِل و یک اثر واقعی مثلا مهاجرت از فلان چیز به فلان چیز.