وسعت در برابر سرعت: چرا از سرعت سازمان‌ها کاسته می‌شود؟

اگر یک شعبه از استارباکس ده سال پیش را با یک شعبه فعلی مقایسه کنید، تفاوت چندانی مشاهده نمی‌کنید. اما در مقایسه با شعبه‌های اصلی در سیاتل تفاوت‌های چشم‌گیری وجود دارد.همین موضوع درباره طراحی یک شعبه مک‌دونالد معمولی نیز صادق است.شرکت اپل رایانه‌های مک را با چیزی حدود دوازده نفر در فرایند توسعه به بازار عرضه کرد. امروز اما، بیش از هزار برابر مهندس داشته و مدتی است که محصول نوآورانه‌ای عرضه نکرده است.در مورد شرکت‌های گوگل و اِسلَک نیز به همین شکل است.این موضوع فقط برای نام‌های بزرگ نیست. تقریبا هر سازمانی در بازه‌ای خاص به نقطه‌ای می‌رسد که همزمان با وسعت پیدا کردن بیش‌تر، سرعت نوآوری آن‌ها نیز کاهش می‌یابد.این اتفاق به چند دلیل رخ می‌دهد و دو راه برای مقابله با آن‌ها وجود دارد.بدهی فنی نتیجه میان‌بُرهایی است که برای پیشبرد مقطعی کارها طی می‌شوند. به عنوان نتیجه این میان‌بُرها، نرم‌افزار (یا سخت‌افزار) طراحی شده، به راحتی قابل گسترش و توسعه برای نیازهای آینده نخواهد بود.سربارِ تبادل نتیجه قانون ساده تعداد افراد بیش‌تر ( قانون بروکس) است. فرمول n*(n-1)/2. تعداد فرایند دست دادن مورد نیاز برای آشنایی دو نفر یک عدد است. از طرفی دیگر اگر ۹ نفر داشته باشیم، این عدد به ۳۶ ارتقا پیدا می‌کند. تعداد افراد دخیل بیش‌تر به معنی جلسات بیش‌تر، تاییدیه‌های بیش‌تر و هماهنگی‌های بیش‌تر است.تعهدات مشتری یک دارایی و همچنین ترمزی برای نوآوری است. مشتری‌های فعلی شما الزاما موافق تغییرات نیستند.اولویت‌های فرد همکار نیز مشابه تعهدات مشتری است. افرادی که با آن‌ها همکاری می‌کنید اهداف و سرعت خود را دارند. «آهسته‌تر» آسان‌ترین مخرج مشترک است.ترس وال استریت رایج اما اندکی کم رنگ شده است. غریزه بسیاری از سرمایه‌گذاران نهادی برای دوری کردن از ناشناخته‌ها. «سهام در حال بالا رفتن است؛ خرابش نکن».اضطراب مدیریتی اتفاقی است که وقتی یک بروکراسی فعال برای جایگزین کردن رهبری جسورانه روی کار می‌آید رخ می‌دهد. افراد ارتقا داده می‌شوند به این خاطر که، در حرفه خود خوب هستند و نوآوری نه یک فرصت بلکه یک تهدید محسوب می‌شود.بنابراین چه باید کرد؟ نادیده گرفتن موارد ذکر شده کارساز نخواهد بود. بسیار کار کشیدن از افرادتان و تغییر رویکردشان، همچنان که قوانین فیزیک نهادی را زیر پا می‌گذارد، کارساز نیز نخواهد بود. هر بار به بن‌بست می‌خورید.دو راه مفید و سودمند وجود دارد:حوصله‌سربَر بودن به عنوان استراتژی روشی است که شرکت اپل و تعداد بسیاری از برندهای مشهور انتخاب کرده‌اند. همزمان که از شکاف عبور می‌کنید، اکثریت مشتری‌های جدید شما نوآوری نمی‌خواهند. بلکه خواسته آن‌ها وعده‌های عمل شده، حداقل شگفتی، قیمت‌های معقول و کارایی است. ارائه پیشرفت‌هایتان مطابق با یک جدول زمانی منظم و اضافه کردن ویژگی قابل پیش‌بینی بودن به پیشنهادتان، به شما اجازه می‌دهد تا به افراد بیش‌تری دسترسی داشته و تاثیر بزرگ‌تری نیز بگذارید. نوآوری‌های کوچک به یک سازمان این امکان را می‌دهد تا از رقبای نوآور خود جا نمانند. همچنین ممکن است دهه‌ها طول بکشد تا شکاف آن‌قدر بزرگ شود که اهمیت پیدا کند. سپس تبدیل می‌شوید به شرکتی مثل یاهو. یا کرایسلر. یا کاروِل.ورشکستگی ساختاری یک جایگزین جسورانه است. ایجاد یک گروه کوچک کاری. بازسازی کدهایتان از ابتدا. تولید اضافیِ گاو نقدی و جمع‌آوری تیمی برای شروع چیزی نو از ابتدا. ایده‌های نو احتمالا در ابتدا جواب ندهند؛ اما اگر به اندازه کافی پشتکار داشته باشید، تجربه و تداوم‌تان نتیجه می‌دهد.در حرفه خود بارها با این انتخاب‌ها روبه‌رو شده‌ام و هیچ یک از آن‌ها راحت یا بدیهی نیستند. اما این انتخاب است که نباید نادیده گرفته شود. اگر خواهان سود بردن از هر دو طرف باشید آن‌گاه، احتمالا همزمان با دلسرد کردن افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید و به آن‌ها خدمت‌رسانی می‌کنید، خود نیز ناامید شوید.لینک مرجع: https://seths.blog/2022/06/scale-vs-speed-why-organizations-slow-down/