چه می‌شود اگر شیوه استخدام نیروی کارتان اساسا اشتباه باشد؟

پس از جنگ جهانی دوم، شرکت‌های بزرگ از این روش استخدامی بهره می‌گرفتند:متخصصان منابع انسانی، تحلیل شغلی دقیقی آماده می‌کردند تا وظایف یک شغل و ویژگی‌های لازم متقاضی را شرح دهند. در ادامه میزان انطباق شغل مزبور با منشور سازمان و حقوق مناسب آن را می‌سنجیدند. سپس نوبت به رتبه‌بندی متقاضیان می‌رسید. این فرآیند شامل آزمون مهارت، بررسی رزومه، گاهی اوقات تست شخصیت و هوش و مصاحبه‌های متعدد برای کسب اطلاعات بیشتر درباره‌ی افراد بود.امروزه شاهد روش کاملاً متفاوتی هستیم. به‌عنوان نمونه، داده‌های سرشماری نشان می‌دهند که اکثر افراد استخدام‌شده در سال گذشته، حقیقتاً به دنبال آن کار نبودند، بلکه یک نفر نزد آنها آمده و آن شغل جدید را به آنها پیشنهاد کرده درواقع انگار قلاب انداخته باشند.در جدیدترین «بررسی سالانه‌ی کانفرنس بورد»، استخدام استعدادها همچنان مهم‌ترین دغدغه‌ی مدیرعامل‌ها و نیز کل کابینه‌ی مدیران محسوب می‌شود. بررسی شرکت PwC در سال 2017 ، نشان می‌دهد که مدیرعامل‌ها عدم دسترسی به افراد بااستعداد و خِبره را بزرگ‌ترین تهدید کسب‌وکارشان می‌دانند و هزینه‌های زیادی برای استخدام نیروهای ناکارآمد می‌پردازند.یکی از مسائلی که استخدام را چالش ‌برانگیز کرده است این است که در اکثر سازمان‌ها اکثر جایگاه‌های خالی از طریق استخدام نیروهای بیرون از سازمان پر می‌شود و خبری از ارتقای رتبه‌ی افراد داخلی نیست!در اواخر جنگ جهانی دوم تا دهه‌ی ۷۰، شرکت‌ها تقریباً ۹۰ درصد از موقعیت‌های خالی را از طریق ارتقای عمودی و جابه‌جایی افقی نیروهای خودشان پر می‏‌کردند. امروز این آمار به یک‌سوم و کمتر کاهش یافته است.چرا که وقتی استخدام از بیرون صورت می‌گیرد، سازمان‌ها دیگر مجبور نیستند که هزینه‌ی آموزش و توسعه‌ی کارکنانشان را بپردازند و کارکنان از همان روز اول، وظایفشان را به‌خوبی انجام می‌دهند، اما در عین حال چالش‌های متفاوتی را به جان می‌خرند.علت اصلی اکثر استخدام‌های ناکارآمد و ناموفق را می‌توان به ضعف شرکت‌ها در حفظ نیروهایشان نسبت داد. در اینجا چند روش ساده برای اصلاح این ضعف آورده شده است:بررسی کنید که کارکنان درون‌سازمانی چند درصد از جایگاه‌های خالی سازمانتان را عهده‌دار شده‌اندضرب‌المثلی در دنیای کسب‌وکار رایج است که می‌گوید «همان چیزهایی را مدیریت می‌کنیم که می‌سنجیم»، اما ظاهراً کمپانی‌ها از این اصل برای رهگیری استخدام‌های خود بهره نمی‌گیرند. اکثر آن‌ها وقتی می‌فهمند که نیروهای داخلی خودشان چه درصد اندکی از جایگاه‌های خالی کلیدی سازمانشان را عهده‌دار شده‌اند، شوکه می‌شوند. آیا واقعاً افراد داخل سازمانشان نمی‌توانستند مسئولیت‌های متفاوت و بزرگ‌تری برعهده بگیرند؟آگهی استخدام جایگاه خالی را اول در درون سازمان‌تان به اشتراک بگذاریدتعداد اندکی از شرکت‌ها، از استعدادها و توانمندی‌های نیروهای خود کاملاً آگاه‌اند. بنابراین به عنوان اولین گزینه به استخدام نیرو از بیرون فکر می‌کنند. اگر مدیران از گزینه‌های درون‌سازمانی استفاده کنند چنانکه هر فرد بتواند آزادانه برای آن درخواست بدهد نتیجه متفاوت خواهد بود.متوجه هزینه‌ها‌ی استخدام‌های بیرونی باشیدنیروهای استخدامی بیرونی به ۳ سال زمان نیاز دارند تا عملکردی هم‌تراز با گزینه‌های داخل سازمان داشته باشند، درحالی‌که استخدام‌های داخلی باید ۷ سال صبر کنند تا بتوانند حقوقی برابر با گزینه‌های بیرونی بگیرند. که در نوع خود اتفاق عجیبی است.همچنین استخدام‌های بیرونی موجب می‌شود که کارکنان داخل سازمان، زمان و انرژی خود را عوض واظیف محوله‌ی خود، صرف یافتن موقعیت‌های شغلی جدید در شرکت‌های دیگر کنند. چنین رویکردی موجب اختلال در فرهنگ سازمانی شده شده و به‌علاوه کار همکارانی که را مسئول آموزش نیروهای جدید هستند، دشوارتر می‌کند.مشاغل سازمان را با وظایف واقع‌گرایانه تعریف کنیدتعیین وظایف یک شغل ـ و ویژگی‌های متقاضیان برای برآورده‌سازی این وظایف ـ به چالشی عظیم تبدیل شده است، زیرا بسیاری از کمپانی‌ها از تعداد مسئولان گزینش داخلی خود کاسته‌اند، درحالی‌که بخشی از وظیفه‌ی همین مسئولان، تعدیل خواسته‌ها و انتظارات مدیران استخدام‌کننده است. حذف مسئولان گزینش که تخصصشان در زمینه‌ی استخدام نیرو است و واگذاری فرآیند به مدیران مستقیم استخدام‌کننده، یک نمونه‌ی برجسته از صرفه‌جویی در چیزهای کوچک و کم‌هزینه و در عوض ولخرجی و سهل‌انگاری در نقاط حیاتی‌تر است. در این فرآیند بازنگری کنید.نتایج را بسنجیدتعداد اندکی از کارفرمایان می‌دانند که کدام روششان با صرف کمترین هزینه‌ی ممکن، بهترین متقاضیان را گزینش می‌کند، زیرا خروجی‌ها و نتایج خود را نمی‌سنجند. اگر صحت عملکرد گزینه‌های استخدامی خود را نسنجید، نخواهید توانست نقاط قوت و ضعف فرایند گزینش‌تان را بفهمید. اگر مقصد خود را ندانید، بی‌هدف حرکت خواهید کرد و هر مسیری را در پیش می‌گیرید و فکر می‌کنید درست است. باید روشی برای سنجش کارکنانتان داشته باشید تا بهترین‌ها را شناسایی کنید.با این تفاسیر و دستورالعمل‌های روشن چرا کمپانی‌ها چنین رویکردی را در پیش نمی‌گیرند؟کارفرمایانی که با آن‌ها صحبت کردیم، دلیل اصلی را عدم سنجش عملکرد کارکنان خود و دشوار بودن این فرآیند عنوان کردند. اما برخی از ابعاد عملکرد را می‌توان به‌راحتی سنجید، از خودتان بپرسید: آیا کارکنان استعفا می‌دهند؟ آیا غیبت می‌کنند؟ آیا وطایفشان را به نحو احسن انجام می‌‌دهند؟ آیا... می‌دانید سؤالات زیادی‌ست که شما در سنجش عملکرد نیروهایتان آگاه‌تر می‌کند.اگر به این روش‌ها اعتماد ندارید، یک کار ساده‌تر را امتحان کنید. از سرپرست‌ها بپرسید که «آیا از استخدام فلانی پشیمان شده‌ای؟ آیا حاضری که مجدداً او را استخدام کنی؟» پاسخی که دریافت می‌کنید شما درخصوص ارزش نیروهای فعلی و لزوم ارتقای عمودی راهنمایی می‌کند.سازمان‌هایی که صحت و دقت رویکردهای خود را در زمینه‌ی عملکرد کارکنانشان بررسی نمی‌کنند، یکی از مهم‌ترین جنبه‌های کسب‌وکار مدرن را نادیده می‌گیرند.منبع: HBR