3 نوع نوآوری که از پروفسور کلیتون کریستنسن آموختم

متن زیر ترجمه ای است از مقاله 3 نوع نوآوری که از پروفسور کلیتون کریستنسن (Clayton Christensen) آموختم که توسط Er Hock Chiye در سال 2018 در سایت مدیوم منتشر شده است:1- نوآوری مخرب/نوآوری بازار آفرین/نوآوری توانمندساز (Disruptive Innovation/Market-creating Innovation/Empowering Innovation): نوع محصول یا خدمتی جدید که در آن شرکت‌کنندگان جدید معمولاً از پایین‌ترین سطح بازار شروع به فعالیت می‌کنند (و به دلیل سهم بازار و حاشیه سود ناچیز از سوی شرکت‌های فعلی نادیده گرفته می‌شوند) و به آرامی زنجیره ارزش را به سمت بالا حرکت داده و در نهایت با متصدیان فعلی جایگزین می شوند. (مترجم: مطلب تا حد توانایی، عینا ترجمه شده است، انتخاب کنار هم نواوری مخرب-بازاآفرین و توانمندساز کنار هم توسط نویسنده اصلی متن و برابر آموزشات پروفسور کلیتون خود آموزنده است)نمونه های معمولی از نوآوری های مخرب عبارتند از: 1-1) تویوتا در دهه های 1960 و 1970 با تولید خودروهای کوچک اما مقرون به صرفه وارد بازار ایالات متحده شد که دانشجویان و زنان خانه دار را قادر می ساخت تا وسایل نقلیه خود را داشته باشند. تویوتا پس از به دست آوردن جایگاه در بازار خودروسازان ایالات متحده، با ایجاد تنوع بیشتر در مدل های خودرو برای رفع نیازهای بخش های مختلف بازار و همچنین معرفی برند خودروهای لوکس لکسوس برای رقابت با جنرال موتور و فورد، حرکت به سمت زنجیره ارزش را آغاز کرد.2-1) کسب و کار پخش آنلاین ویدیو تقریباً کسب و کار اجاره نوار/VCD/DVD را کنار گذاشته است.پیش نیاز نوآوری مخرب، فناوری توانمندساز (enabling technology) است. این توضیح می دهد که چرا هتل های لوکس تا زمان ظهور Airbnb مختل نشدند. همانطور که نوآوری بازار آفرین نام جایگزین "نوآوری مخرب" یا همان نوآوری ساختارشکن نشان می دهد، این نوع نوآوری از طریق ایجاد بازار جدید، مشاغل جدیدی را نیز ایجاد می کند. استثنای این تصور که نوآوری مخرب-ساختارشکن فقط می تواند از پایین ترین سطح بازار آمده باشد، احتمالا Uber است. پروفسور کلایتون کریستنسن این استثنا را به شرح زیر توضیح می دهد:اوبر نه در پایین ترین سطح بازار، جایی که تخریب و اختلال معمولا از آنجا ناشی می شود، بلکه با قیمتی رقابتی یا حتی بالاتر از تاکسی ها وارد بازار شد. اما یک مدل تجاری داشت که پاسخگویی به آن برای تاکسی ها تقریبا غیرممکن بود. تاکسی ها هزینه های ثابتی دارند و این یک تجارت دارای دارایی فشرده (asset intensive business) است. آنها صاحب تاکسی ها و نشان ها (مترجم: مدال ها را به نشان ها ترجمه کردم) هستند. آنها باید 24 ساعته تاکسی در جاده داشته باشند تا بتوانند بازده مورد نیاز خود را برای سودآوری دریافت کنند. اوبر با مدل تجاری بسیار متفاوتی وارد بازار می شود. آنها در واقع دارایی ندارند زیرا مالک ماشین نیستند و نیازی به نشان (مدال) ندارند. تاکسی‌ها (ی انفرادی یا آژانس ها) نمی‌توانند از مدل اوبر استفاده کنند. اوبر به من کمک کرد تا متوجه شوم که مکانیسم علت و معلولی بودن در پایین بازار نیست، بلکه با مدل کسب و کاری که برای رقیبش جذابیتی ندارد، مرتبط است. بنابراین بله، مخل است (مترجم: مخل بازار فعلی و ساختارشکن یا تخریب کننده الگوی برآورده کردن تقاضای مشتریان). این لزوما موفقیت اوبر را تضمین نمی کند، اما به ما کمک می کند تا ببینیم چرا تاکسی ها نمی توانند با آنها مقابله کنند. منبع: https://www.forbes.com/sites/forbestreptalks/2016/10/03/clayton-christensen-on-what-he-got-wrong-about-disruptive-innovation/2/#6dd9ddb15cdf درس ارزشمند حاصل از مطالعات موردی مختلف نوآوری مخرب-ساختارشکن این است که بسیاری از شرکت‌های بزرگ در نهایت شکست خورده‌اند نه به این دلیل که در حفاظت از مدل‌های اصلی کسب‌وکار خود (با بهبود عملیات، خدمات مشتری و کیفیت محصولات/خدمات شاخص) به اندازه کافی انجام نداده‌اند. آنها بیش از حد وسواس زیادی نسبت به سود جذاب ایجاد شده توسط مشاغل موجود داشتند تا زمانی که تهدیدات بالقوه ناشی از بازیگران پایین بازار را نادیده گرفتند. در نهایت، این شرکت‌های بزرگ با رقبای مخالف جدیدی جایگزین شدند که با موفقیت فناوری‌های مخرب را تجاری‌سازی کردند یا مدل‌های تجاری کاملاً متفاوتی را اتخاذ کردند.2) نوآوری پایدار / نوآوری بهبود عملکرد (Sustaining Innovation/Performance-Improving Innovation): نوآوری با هدف بهبود کیفیت و ویژگی ارائه محصول فعلی. نمونه معمولی، تجدید/جایگزینی مدل محصول موجود با نسخه ارتقا یافته است. محدودیت این نوع نوآوری این است که در زمان معینی، ویژگی‌های محصول احتمالاً بیش از نیازهای واقعی مصرف‌کنندگان هدف است، جایی که مشتریان تصمیم می‌گیرند از هزینه خودداری کنند و به استفاده از مدل قدیمی محصول ادامه دهند. مثال ارائه شده این است که مصرف کننده ای که تویوتا پریوس خریده است، بعید است تویوتا کمری دیگری بخرد. این نوع نوآوری فرصت های شغلی را به طور متوسط افزایش می دهد یا حداقل مشاغل موجود را از طریق تجدید مداوم چرخه های عمر محصول حفظ می کند.3) نوآوری بهره وری یا نوآوری کارایی(عملکردی) Efficiency Innovation: نوآوری که سعی می کند کار بیشتر را با (مترجم: با ورودی) کمتر در «تولید» ارائه محصول، انجام دهد. این عملکرد خط تولید را بهبود می بخشد و بنابراین با پالایش مداوم فرآیند تحویل محصول به بهره وری هزینه بیشتری دست می یابد. به طور بالقوه از طریق صرفه جویی در هزینه، سرمایه بیشتری را وارد بازار می کند. این نوآوری غیر بازار آفرین است که در آن سرمایه گذاران باید مراقب بازیافت سرمایه برای بهبود کارایی عملیاتی بدون ایجاد فرصت جدید بازار از عدم مصرف باشند. وضعیت ایده آل این است که سرمایه آزاد شده توسط نوآوری کارآیی برای ایجاد بازار جدید و مشاغل جدید در نوآوری های مخرب سرمایه گذاری شود.Reference:(1) https://hbr.org/2014/06/the-capitalists-dilemma(2) https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2015/12/02/fresh-insights-from-clayton-christensen-on-disruptive-innovation/#374cd21e4702(3) https://hbr.org/2015/12/what-is-disruptive-innovation(4) http://www.aei.org/publication/innovation-economic-growth-and-corporate-short-termism-a-qa-with-business-guru-clayton-christensen/(5) https://hbr.org/2012/12/surviving-disruption(6) https://harvardmagazine.com/2014/07/disruptive-genius