از افتادن در تله بنیانگذار در سازمان خود اجتناب کنید.

سازمان‌ها مانند زندگی انسان ها چرخه­ ی حیات طبیعی را طی می کنند و مراحل قابل پیش‌بینی، الگوهای رشد و رفتار مشابهی دارند. دکتر ایچاک آدیزس، نویسنده کتاب چرخه‌های حیات شرکت ها هم به وجود چنین شباهتی اعتقاد دارد.هر دو این­ها ایجاد می­ شوند، رشد می­ کنند، زندگی می ­کنند، زوال می­ یابند و می ­میرند. ما با این فرآیندها در اشکال زندگی آشنا هستیم، بنابراین همتایان آنها – شرکت‌ها – هستند که واقعاً علاقه ما را به خود جلب می‌کنند. مراحل متوالی یک شرکت عبارتند از:دوران طفولیت،شکوفایی،بلوغ،اوج،زوال،زبده­ سالاری،اتهام ­زنی،بوروکراسی ومرگ.تله بنیانگذار یک بیماری است.طبق نظر دکتر آدیزس، هر دوره تاریخ بشری، بیماری ­های خاصی دارد که سازمان­ها به آن دچار می ­شوند.«زمانی­که از سازمان­ها نام می­برم، منظورم امپراتوری‌ها، جنبش‌ها، مکاتب فکری و سازمان‌های انتفاعی است. بسیاری از سازمان­ها متولد شدند، تا مرحله ­ای رشد کردند، در دامی گرفتار شدند که هیچ راه فراری وجود نداشت و سرانجام محو شدند. به تعبیر دکتر آدیزز ، علت چنین پدیده­ای، بیماری است که تله بنیانگذار نامیده می ­شود.این بیماری چیست؟پس از دوران طفولیت ، سازمان وارد مرحله شکوفایی می ­شود. سازمان شکوفا شرکتی است که محصول یا خدمات موفقی ارائه می­کند، میزان فروش آن به افزایش می­یابد و جریان نقدینگی بالایی دارد. این شرکت نه تنها زنده است، بلکه درحال شکوفا شدن است. مشتریان عمده مشتاق دیدن محصولات و سفارش های بیشتر هستند. حتی سرمایه ­گذاران نیز هیجان ­زده هستند.با ورود به مرحله موفقیت، همه به سرعت مرحله­ی آزمایشات سخت و آزمون – خطای دوران طفولیت را فراموش می­کنند.در مرحله­ی شکوفایی، احساس می ­شود که می­توان در هر چیزی موفق بود. مرحله شکوفایی زمانی است که چشم­ انداز بنیانگذار بسهولت آشکار می­شود.“تله بنیانگذار” زمانی آغاز می­ شود که سازمانی پررونق، نتواند خود را از وابستگی به بنیانگذار رها کند. از جمله علائم گرفتار شدن در این تله، می­توان به امتناع بنیانگذار از تفویض اختیار مؤثر، یا عدم استخدام استعدادهای مورد نیاز، برای رشد بیشتر شرکت نام برد. .زمانی که مرحله­ ی شکوفایی به پایان می­رسد، نیازهای سازمان نیز تغییر می ­کند و مرحله بلوغ آغاز می ­شود. بسته به میزان اوجگیری مرحله­ ی شکوفایی، ممکن است کارها در سازمان کندتر به پیش رود. تصمیم­ گیری سرنوشت ساز، دیگر یک ویژگی ضروری نیست.در این مرحله، سازمان به مرحله بلوغ می­رسد و ظاهرا با اختیارات و مسئولیت مشترک توسعه می­ یابد. اگر بنیانگذار از کنار گذاشتن جوانب کنترلی امتناع کند، سازمان در تله بنیانگذار گرفتار می شود.از تله بنیانگذار اجتناب کنید.آیا سازمان شما درمعرض خطر تله بنیانگذار است؟ اگر سوالات زیر را بپرسید، پاسخ این سوال را به آسانی درخواهید یافت.آیا بنیانگذار از ازدست دادن کنترل واهمه دارد؟آیا بنیانگذار تعهد خود را حفظ خواهد کرد؟آیا ممکن است بنیانگذار به دیگران اجازه دهد رهبری را در اختیار بگیرند و به شیوه خودش الهام بخش تیم باشد؟آیا بنیانگذار حقوق صاحبان سهام را به مدیریت واگذار خواهد کرد؟آیا بنیانگذار متعهد به طرح جانشینی است؟آیا بنیانگذار می­تواند از کانون توجه دوربین­ها خارج شود؟شرکت در مرحله بعدی چه چیزی از بنیانگذار درخواست خواهد کرد؟آیا می توانید از تله بنیانگذار دوری کنید؟اد فرناندز، سرمایه‌دار ریسک­پذیر و مدیر سابق اجرایی بلک‌بری، سه قابلیتی را که رهبران باید داشته باشند تا در این تله گرفتار نشوند ، شناسایی کرده است.آیا می توانید یک قصه­ گو شوید؟ همدلی و اعتبار، همراه با توانایی شما برای بیان یک روایت درخصوص تغییرات ضروری، بخشی از روند مستمر بازسازی انتظارات و امیدآفرینی است.شما می توانید با مسیریابی برای پیشگوی درونی خود، شانس را تغییر دهید. آیا می توانید لحظه­ ای را پیش­بینی کنید که سرعت رشد سازمان از شما بیشتر شود؟ اگر چنین است، بر این اساس برنامه ­ریزی کنید و آماده شوید درجهت منافع بیشتر سازمان، کنترل آن را واگذار کنید.آیا می توانید از موجودی خودخواه به موجودی خودآگاه تبدیل شوید؟ خودآگاهی امری ضروری است. محدودیت ها و انگیزه­ های واقعی شما چیست؟ خلاصی از شرکت، برای شما ضروری است. شرکت را به عنوان نهادی مستقل تصور کنید که نیازهای خاص خود را برای رشد و شکوفایی دارد.سازمان خود را رها کنید.بنابراین، از نظر دکتر آدیزس، بهترین راه برای برون­ رفت از این تله چیست؟به گفته دکتر آدیزز، بنیانگذاران باید در دوران گذار بین مرحله­ ی شکوفایی و بلوغ، نه قبل و نه بعد از آن، فردی را از بیرون، وارد سازمان کنند. این سخت­ ترین انتقال در چرخه­ ی حیات شرکت است، زیرا تغییرات بسیار بنیادی هستند و ظاهرا، بنیانگذار اغلب به عنوان مانعی بر سر راه به شمار می­ رود.برای رهایی از دام بنیانگذار، بنیانگذار باید با کمک­های بیرونی شرکت را بازسازی کند. این فرآیند به بهترین وجه توسط مشاوران اجرایی انجام می­شود که طیف گسترده ­ای از مهارت­ها و تجربیات اجرایی و مالکیت قبلی دارند.مرحله­ ی بعدی چیست؟برای جلوگیری از گرفتارشدن در تله بنیانگذار، سازمان باید مسئولیت­ها و اختیاراتی را که استراتژی هایش را پیش می­برد، به وضوح بیان کند. به عبارت دیگر، باید مسئولیت های بنیانگذار را تقسیم کند.علاوه بر ایجاد شرکتی با ارزش­تر، وظیفه رهبر، تشکیل تیم مدیریتی قوی برای رسیدگی به مسائل و توزیع مسئولیت است. برای موفقیت درمرحله بلوغ، سازمان به تیم مدیریتی کیفی نیاز دارد. بنیانگذار باید اطمینان حاصل کند که برای حرکت شرکت به چرخه ­ی حیات بعدی، افراد مناسبی در دسترس هستند.روزی فرا خواهد رسید که نقاط قوت مرحله­ ی شکوفایی، دیگر در اولویت نیستند. اگر می­ خواهید میراثی از خود برجای بگذارید، با شرکت خود مانند فرزند درحال رشد خود رفتار کنید با این استنباط که هدف شما این است مدت‌ها پس ازاینکه راهنمایی‌هایتان را کاهش می­ دهید کودک به مرحله ­ی خودکفایی می­رسد.برای افزایش مهارت های خود در حوزه مدیریت و رهبری در دوره تخصصی مدیریت کسب و کار سازمان مدیریت صنعتی اصفهان شرکت کنید.