پیتزا

قبلا هم گفته بودم برای من هیجان انگیز ترین تفریح کار است،موجودیت خودم را در کار کردن پیدا کرده ام. نمیگویم تفریحات غیر کاری ندارم ولی کار جیز دیگریست. نوروز فرصت خوبی است ، سرم خلوتتر است و کمی خودم را عقب میکشم و از بیرون گود به هر آنچه در کسب وکارهایمان رخ میدهد نگاه میکنم. از بیرون از گود که به میدان نگاه میکنی، ایراداتش را بیشتر میتوانی ببینی و برنامه ریزی کنی که درستشان کنی.تقریبا دو روز است خارج از گود نشسته ام و دارم فرآیند ها را رصد میکنم و مینوسیم. فکر میکنم در اولین جلسه هییت مدیره حرفهای زیادی برای گفتن داشته باشم. همه سرویسهای نیک اندیش طی دو سال آینده باید به سرویسهای پنج ستاره تبدیل شود و علاوه بر آن باید کسب وکارهای بین المللی مان هم گسترش پیدا کند. شاید در اول سخت به نظر برسد. ولی به کمک مدیرانم و اعضای همدل تیمی که داریم هیچ سقفی برای آنچه میخواهیم وجود ندارد.اول سال است باید با قدرت برنامه ریزی کنیم و بعد اتمام تعطیلات با قدرت بیشتر اجرایشان کنیم. تنها مانعی که برای انجام خواسته هایمان داریم فقط خودمان هستیم. خودمان باید باور داشته باشیم که میتوانیم و کم نمیاریم. هرچقدر شرکت کوچکتر باشد چابکی کار بیشتراست،دور هم جمع میشویم، تصمیم میگیریم و سریعا اجرا میکنیم، با بزرگترشدن شرکت وطیفه مدیران و سرپرستان بیشتر اهمیت پیدا میکند، آنها هستند که باید سیاست های کلی را با روشی همدلانه و به گونه ای استارتاپی بین تیمشان مطرح کنند. بزرگ شدن شرکت اگر به معنای فشل شدن آن باشد بجای آنکه باعث رشد و ارتقایش شود باعث کند شدن کارها و شکست میشود. برای همین همیشه در نیک اندیش سعی کرده ایم با بزرگتر شدنمان اصل چابکی مان را حفظ کنیم. و تیمها را به تیمهای کوچکتری تقسیم کنیم که سرعت انجام کار و هماهنگی بالاتر رود. در این راه نمیتوانم بگویم کاملا موفق بوده ایم، زیرا اولین تجربه واقعی ما از یک تیم رو رشد از نظر تعداد بوده است ولی دیدمان همیشه همین بوده است که نگذاریم تیم ها بزرگ و فشل شوند و یک سیاست تا پیاده شدن آن سیاست زمان زیادی را از شرکت بگیرد. شاید یکی از مهمترین کارهایی که کردیم پیاده کردن متد OKR در شرکت بوده است. بطور خلاصه هر سال را به چهار کوارتر تقسیم میکنیم و برای هر کوارتر تارگتهایی را تعیین میکنیم. این تارگتهای اصلی در راستای برنامه و سیاست اصلی شرکت است، و سپس هر تیمی بر اساس آن اکی آرهای کمپانی ، اهداف خودش را برای سه ماهه آتی برنامه ریزی میکند و همه تیمها هم هفته یک بار دور هم جمع میشودند و اهداف و درصدی که تا به الان به آن رسیده اند را با هم به اشتراک میگذارند، این کار باعث میشود همه تیمها از درصد موفقیت هم و همینطور درصد موفقیت اکی آر ها و تارگت های اصلی مطلع شوند و آن را به تیمهای خود انتقال دهند. اگر شرکت فقط یک محصول داشته باشد، طبیعتا اجرای آن راحتتر است. ولی برای ما که چندین محصول داریم مساله کمی چالشی تر و سخت تر است، مخصوصا که به ناچار برخی از نیروها روی چند محصول همزمان کار میکنند. یکی از برنامه های اصلی ام برای امسال این است که بتوانم تیم های هر محصول را کاملا از هم جدا کنم. فکر میکنم نتیجه ای که به دست می آید نسبت به هزینه ای که باید انجام دهیم به صرفه تر خواهد بود. تا الان و در این دو روز که بیشتر خارج میدان نشسته ام نکات مهم دیگری را هم متوجه شده ام، تعداد جلسات و ساعات آنها باید کنترل شده تر باشد، جلسات با تعداد نفرات زیاد عملا هیچ کارایی ندارند و جلساتی که همه اعضای حاضر بصورت فعالانه نتوانند در آن اظهار نظر کنند نتیجه ای جز اتلاف وقت و سرمایه شرکت ندارد. گاهی به ناچار ازین جلسات داشته ایم که امسال سعی میکنم کمترشان کنیم. البته این جلسات جدای جلسات اطلاع رسانی است که یک نفر حرف میزند و حالت اطلاع رسانی دارد و حاضرین میتوانند اگر سوالی داشتند مطرح کنند ، یاد این جمله از آقای جف بزوس میافتم که میگفت:": no meeting should be so large that two pizzas can’t feed the whole group." بیصبرانه منتظر جلسه بعدی هییت مدیره هستم.