چکیده کتاب "قصه‌های شب برای مدیران"

چند روز پیش مطلبی کوتاه، نقل قول شده از کتابِ “قصه‌های شب برای مدیران” نظرم رو جلب کرد؛ کتاب رو تهیه کردم، با اینکه مربوط به حوزه‌ی مدیریتی است، اما برای منی که مدیر جایی هم نیستم جالب بود. به همین خاطر بخش‌های مختلف و کوتاهی از کتاب که شاید در کار و زندگی و سیاستی که قراره در زندگی در پیش بگیریم و می‌تونه به دردمون بخوره، در اینجا به عنوان معرفی و بصورت چکیده به رشته‌ی تحریر دراومده.تحول از بالا یا درگیر کردن ذهن و احساسات افراد در سطوح پایین‌تر؟رئیس شرکت به تازگی تغییر کرده است و فقط صد روز فرصت دارد برای افزایش قیمت سهام شرکت چند موفقیت سریع را نشان دهد. او باید عجله کند و در سازمان تغییری بزرگ ایجاد کند، اما از کجا باید شروع کند؟ خب، خیلی ساده است؛ به او گفته شده است باید از سطوح بالای سازمان شروع کند! به او گفته شده که مدیر عامل، در واقع، همه‌ی سازمان است!New Ideaجان کاتر، از اساتید دانشکده‌ی کسب و کار هاروارد (یعنی دانشکده‌ای که ۶۲ درصد از مورد کاوی‌های داده شده به دانشجویان آن درباره‌ی مجموعه‌ای از مدیران افسانه‌ای است که به تنهایی توانسته‌اند تحولات بزرگی را در سازمان خود رقم بزنن)، درباره‌ی ایجاد تغییر و تحول در سازمان‌ها الگوی هشت مرحله‌ای مشهوری دارد:۱- ایجاد احساس اضطرار۲- تشکیل ائتلاف قدرتمند با مدیران ارشد۳- خلق چشم‌انداز حاصل از ائتلاف۴- انتقال چشم‌انداز به کارکنان سطوح پائین‌تر۵- توانمندسازی کارکنان برای دستیابی به آن چشم‌انداز۶- برنامه‌ریزی برای خلق پیروزی‌های کوتاه‌مدت۷- تثبیت تغییرات۸- نهادینه کردن رویکرد جدیدبه این فهرست مجدداً نگاه کنید. جالب است، نه؟ همه‌ی این ۸ گام از بالا آغاز می‌شود؛ از همه‌ی افراد سازمان هم انتظار می‌رود از رئیس پیروی کنند تا چشم‌انداز او محقق شود. پس با چنین پدیده‌ای روبرو هستیم؛ وجود رهبری قدرتمند و تعداد زیادی پیرو.اما آیا همه‌ی تغییرات این گونه بوده‌اند؟برای مثال، شرکت آیکیا (IKEA)، تولید کننده‌ی مبلمان‌هایی با قابلیت سرهم‌بندی به دست خود مشتریان را در نظر بگیرید (توضیحات بیشتر درباره‌ی "اثر ایکیا" را در اینجا بخوانید)؛ به نظرتان استراتژی آیکیا که به راستی صنعت مبلمان را دگرگون کرده است از کجا آمده؟ فروشگاه زنجیره‌ای آیکیا با فروش لوازم خانگی که سرهم‌بندی آن به عهده‌ی خود خریداران است، به جز اینکه باعث شد مشتریان با سرهم کردن محصولات از پرداخت هزینه‌ی اضافه صرف‌جویی کنند، کاری کرد که آنها بیشتر از قبل نسبت به محصول احساس تعلق خاطر پیدا کنند. +جالب است بدانید این استراتژی از کارگری ساده آغاز شد. روزی او برای این که بتواند میزی را داخل ماشین یکی از مشتریان جای دهد پایه‌های میز را جدا کرد و همین ایده به الگوی کسب‌وکار جدیدی در آیکیا تبدیل شد. در استراتژی آیکیا مهم این بود که یک نفر، چه کارگر آیکیا، چه مدیر آیکیا، و چه حتی مدیر عامل آیکیا، پیش‌قدم شود و پایه‌های میز را از هم جدا کند؛ به همین دلیل کارآفرینان بزرگ و موفق دنیا وقت زیادی را در کف سازمان و در لابلای عملیات اصلی سازمان سپری می‌کنند. وقتی در سازمانی فردِ ایده‌پرداز و خالق جوانه‌های تغییر (استراتژی) شخص مدیرعامل نباشد، پس باید به طریقی آن ایده به مدیرعامل منتقل شود که او بتواند آن ایده را با‌ آب مقدس بشوید و برای دیگران مشروع کند و نهایتاً با حمایت‌های لازم ایده را در سراسر سازمان محقق کند. ظهور چنین اتفاقی در آیکیا به خوبی نشان می‌دهد درون این سازمان، ارتباطی باز وجود داشته است، نه سلسله مراتبی دور و دراز همراه با روابط خشک و رسمی، به گونه‌ای که ایده‌های تو در لابلای آن گم و گور شوند؛ به عبارت دیگر، وقوع تغییرات پایین به بالا بیش از هر چیز به فرهنگی باز وابسته است.با این اوصاف، به جای ایجاد الگوی تغییرِ بالا به پایین، نظرتان درباره‌ی ایجاد احساس تعلق و انگیزه و اشتیاق در سطوح اصلی سازمان، یعنی محل وقوع عملیات اصلی سازمان چیست؟قوانین تبدیل شدن به رئیسی عالی رتبه در بالاترین نقطه‌ی سازمانوقوع تغییرات پایین به بالا بیش از هر چیز به فرهنگی باز وابسته است۱- همیشه همه چیز را تغییر بده؛ به ویژه حواست باشد همیشه همه را در میان زمین و هوا نگه داری... .۲- مراقب همکاران خود درون سازمان باش؛ همیشه درباره‌ی کسی که علم مدیریت را می‌شناسد سوءظن وجود دارد. تیم مدیران ارشد را کاملاً تغییر بده و به مشاوران اعتماد کن، زیرا آن‌ها کسب‌وکار شما را نمی‌شناسند... .۳- فقط به زمان حال توجه کن؛ آن قرار داد بزرگ را همین حالا ببند و بعد دیوانه‌وار ادغام کن؛ حتی این کار را با شیاطینی انجام بده که آن‌ها را نمی‌شناسی. این قبیل کارها، حتماً توجه تحلیلگران بازار بورس را به خود جلب می‌کند.۴- بر اعداد تاکید کن؛ در این صورت دیگر لازم نیست عملکرد واقعی را مدیریت کنی، بلکه صرفاً اعداد را کنترل می‌کنی. برنامه‌ریزی کن که جندین برابر کارمندانت دستمزد دریافت کنی. با این کار به همه نشان خواهی داد چقدر مهم هستی. مهم‌تر از همه، قیمت سهام را همیشه بالا نگاه دار. در آخر هم پول را بگیر و فراربهره‌وری “خوب” و بهره وری “مخرب”بهره وری ممکن است خوب و یا ممکن است بد باشد، اما اقتصاددانان نمی‌توانند میان این دو بهره‌وری تمایز قائل شوند. آن‌ها فقط یک فرمول برای محاسبه‌ی بهره وری دارند؛ نسبت خروجی را به تعداد نیروی کار می‌سنجند و وقتی این نسبت بالا می‌رود، می‌گویند بهره‌وری رشد کرده است.فرض‌شان هم این است که نیروی کار آموزش بهتری دیده یا ماشین‌های بهتری خریداری شده یا برخی فرآیندها بهبود یافته‌اند. اما این روایتِ آن‌ها تنها می‌تواند بخشی از مفهوم بهره‌وری را توضیح دهد. به عبارت دیگر، این همه‌ی داستان نیست؛ خصوصاً در افق دید بلندمدت جوابگو نیست! متاسفانه اقتصاددانان صرفاً در فضایی انتزاعی آمار را بررسی می‌کنند، در حالی که در دنیای واقعی، یعنی روی زمین، اتفاقات دیگری هم در جریان است. این فاصله گرفتن از دنیای واقعی ممکن است خطرناک باشد.برای مثال فرض کنید شما مدیرعامل کارخانه‌ای هستید و می‌خواهید آن را بهره‌ورترین کارخانه‌ی حوزه‌ی خودتان کنید. اکنون فرض کنیم شما این کار را انجام می‌دهید؛ همه‌ی افرادتان را اخراج می‌کنید و همه‌ی سفارش‌های‌تان را از انبارتان تامین می‌کنید. حال بهره‌وری را محاسبه کنید!Cutting Costفروش ادامه یافته، اما هزینه‌ی نیروی کار کاهش پیدا کرده است. اکنون اگر از هر اقتصاددانی بپرسید که آیا کارخانه‌ی شما بهره‌ور است یا خیر، بی‌تردید برای شما محاسبه می‌کند و می‌گوید شما کاملاً بهره‌ور هستید! البته برای افزایش این بهره‌وری دروغین و مخرب روش‌های خیلی بی سروصداتر و غیرشفاف‌تری نیز وجود دارد؛ تحقیق و توسعه را متوقف کنید، تعمیر و نگهداری را کاهش دهید، کیفیت را کاهش دهید و ... . همه‌ی این موارد به سرعت هزینه را کم می‌کنند، حتی اگر شرکت را به فنا دهند!اما اگر همه‌ی شرکت‌ها برای افزایش بهره‌وری خود از این روش‌ها بهره بگیرند، اتفاق ناگواری خواهد افتاد!انبار اقتصاد خیلی زود خالی می‌شود و جامعه‌ای خواهیم داشت که در تکاپوی به کارگیری روش‌های توخالی برای افزایش بهره‌وری در حال از دست دادن زمان ارزشمندش است. پس باید حواس‌مان باشد؛ چیزی که اسمش را بهره‌وری می‌گذاریم ممکن است بسیار مخرب باشد.قصه‌هایی برای فردا؛ قدرت فوق‌العاده‌ی خلاقیت‌های معمولیمی‌خواهم توجه شما را به خلاقیت‌های کاملاً معمولی، مثل شوخی‌ها و جوک‌های بامزه جلب کنم. اگر به شوخی‌ها و طنزهای بامزه‌ی دنیا دقت کنید، متوجه می‌شوید گاهی “تغییر و جابجاییِ” بسیار کوچکی طنزی شیرین ساخته است. درواقع خلاقیتی کاملاً معمولی تغییری کوچک ایجاد کرده است، اما نکته‌ای مهم در اینجا وجود دارد؛ اگر ما می‌توانیم خلاقیت‌های کوچ و معمولی، مانند ساختن یک شوخی یا جوک بامزه را داشته باشیم، پس قادریم تغییراتی کوچک ایجاد کنیم؛ بنابراین ما به صورت بالقوه می‌توانیم با ایجاد تغییراتی کوچ جهان را تغییر دهیم.گاهی همین خلاقیت‌های معمولی و تغییرات کوچک جهان را تغییر داده است؛ برای مثال، نظرتان درباره‌ی این تغییر کوچک چیست: در سال ۱۹۲۸ پزشکی به نام الکساندر فلمینگ (کاشف پنی‌سیلین) در آزمایشگاه خود در لندن روی عوامل آنتی‌باکتریال تحقیق می‌کرد. روزی فلمینگ متوجه شد که در یکی از ظرف‌هایش که کپک زده بود برخی از باکتری‌ها کشته شده‌اند (باکتری‌های کشت داده شده رشد نکرده‌ بودند). او لبخندی زد و خطاب به کپک‌ها گفت: “چه جالب! مردم همیشه شما کپک‌ها را دور می‌اندازند!” خودش نیز همین کار را انجام داد و ظرف را در سطل زباله انداخت. Alexander Fleming اما پس از گفتگو با یکی از همکارانش ظرف را از سطل زباله بیرون آورد و از خود پرسید : “آیا این کپک می‌تواند برای کشتن باکتری‌ها در بدن انسان نیز استفاده شود؟” این پرسشِ به ظاهر ساده لحظه‌ای حیاتی برای بشر بود؛ تغییری کوچک در محیط اطراف، چیزی که در ابتدا دور ریختنی و مضر به نظر می‌رسید، سرانجام به فرصتی تاریخی تبدیل شد.فلمینگ بعدها گفت: وقتی صبح روز ۲۸ سپتامبر ۱۹۲۸ از خواب بیدار شدم به هیچ‌وجه برای ایجاد انقلاب پزشکی از طریق ساخت اولین آنتی‌بیوتیک جهان برنامه‌ای نداشتم!” اما به لطف برداشتن ظرفی کوچک از سطل زباله و انتقال آن به میز آزمایشگاه و سپس انتقال آن از میز آزمایشگاه به درون بدن انسان این اتفاق افتاد و جهان را تغییر داد.همچنین فراموش نکنید که تغییری کوچک در آیکیا کسب‌وکار مبلمان را در دنیا تغییر داد؛ روزی کارگری ساده برای این که بتواند میزی را داخل ماشین یکی از مشتریان بگذارد پایه‌های آن را جدا کرد و همین ایده به الگوی کسب‌وکاری جدید در صنعت مبلمان تبدیل شد.شاید شما هیچ‌وقت کنسرتی بی‌نظیر نساخته باشید، اما شرط می‌بندم تاکنون بارها جوک‌های کوچک را به بامزه‌ترین شکل ممکنبرای دیگران تعریف کرده‌اید و آنها را خندانده‌اید؛ پس چرا از این استعداد برای کارهای جدی‌تر مانند تغییر دنیا استفاده نکنید!بخش‌هایی از کتاب “قصه‌های شب برای مدیران”نویسنده: هنری مینتزبرگمترجم: حسین نقوی، علی بابایی و حانیه محمدی