رهبری سازمان در دورانِ گذار

«وظیفه‌ی مدیران عامل هیچ‌وقت این‌قدر سخت نبوده. داستان من داستان حرکت است؛ حرکت به قصد پیشرفت، و نه به منظور بی‌نقص بودن. تصمیماتی گرفته‌ام که ممکن است آثارشان در طول دهه‌های آینده روشن شود، ولی ما هیچ‌وقت از برداشتن گام‌های بزرگ برای ایجاد ارزش بلندمدت هراسی نداشته‌ایم.»این‎ها گفته‎های جفری ایملت است، مدیرعامل مشهور و قدرتمند جنرال الکتریک که هدایت این غول صنعتی را در سال 2001 به عهده گرفت، و ۱۷ سال بعد آن را تحویل مدیران جوان‌تر داد. ایملت در نشریه‌ی هاروارد بیزنس ریویو مسیر سخت و پرتلاطمی را که جنرال الکتریک تحت رهبری او طی کرده تشریح می‌کند و راز و رمز موفقیت خودش را در متحول کردن شرکت و هدایت تیمی سیصد هزار نفره برای شش هزار روز توضیح می‌دهد.ایملت می‌گوید که «برای ایجاد تحول در شرکت، پنج کار اصلی را انجام دادیم:- پورتفولیوی شرکت را کاملا تغییر دادیم و روی کسب‌وکارهای صنعتی کلیدی متمرکز شدیم. سایر کسب‌وکارهای جانبی شرکت را تعطیل یا واگذار کردیم.- جنرال الکتریک را به عنوان شرکتی که صرفا در حوزه‌ی فناوری فعالیت می‌کند بازشناساندیم و سرمایه‌گذاری در بخش تحقیق و توسعه را بیش از دو برابر کردیم.- تبدیل به یک شرکت جهانی واقعی شدیم و حالا حضوری موثر و قوی در 180 کشور دنیا داریم.- در تکنولوژی‌هایی که باعث افزایش بهره‌وری در این دوره زمانی می‌شوند، به مهره‌ای اصلی بدل شدیم. تکنولوژی‌هایی چون اینترنت صنعتی و چاپ سه‌بعدی.- و بالاخره، شیوه‌ی مدیریت جنرال الکتریک را بسیار ساده کردیم. بخش‌های ستادی کوچک‌تر شدند و دست کارمندانی را که به بازار هدف نزدیک‌ترند برای تصمیم‌گیری و حتی خطر کردن بازتر گذاشتیم.»ایملت اشاره‌ای هم به دوران قبل از مدیریت خودش می‌کند و می‌گوید حتی قبل از آن‌که مدیرعامل بشود معتقد بوده که مسیری که شرکت طی می‌کرده صحیح نیست، و جنرال الکتریک نمی‌توانسته همزمان در حوزه‌های رسانه، بیمه‌ی حیوانات خانگی، و ساخت موتور جت موفق و پیشرو باشد. معتقد بوده که دوره‌ای که همه فکر می‌کردند یک مدیرعامل خوب می‌تواند هر کسب‌وکاری را مدیریت کند سپری شده، و شرکت‌ها و رهبران آن‌ها باید روی کسب‌وکار خاصی متمرکز شوند. از اثر ویران‌گر یازده سپتامبر روی فعالیت‌های متعدد سازمان می‌گوید و این‌که رسوایی گروه انرون باعث تاکید هر چه بیشتر روی شفافیت و صداقت در شرکت‌ها شده بود.از نظر ایملت، کند شدن شرکت‌ها معمولا نشانه‌ی آن است که هزینه‌ها در محل اشتباهی خرج می‌شود. بسیاری از شرکت‌های بزرگ شکست می‌خورند چون تصور می‌کنند که توانایی مالی انجام پروژه‌های عظیم را ندارند و در نتیجه به آزادسازی بخشی از منابع‌شان برای انجام اقدامات جسورانه تمایلی نشان نمی‌دهند.بعد از این مقدمات، ایملت مفصلا از هفت درسی می‌گوید که در رهبری تحول سازمانی فرا گرفته:۱- منضبط باشید: فرایندها را ساده‌تر و شفاف‌تر کنید. روی پورتفولیوی جمع‌وجورتری متمرکز شوید و از ایده‌های جدیدی که هم‌راستا با فعالیت اصلی شرکت نیستند دوری کنید. زمانی که تحولات متعددی در سازمان در جریان است، وقت مدیرعامل باید بیشتر صرف بخش‌هایی شود که تغییرات بزرگ‌تری را تجربه می‌کنند. ایملت از تجربه‌‌اش در حضور شخصی در مناطق در حال رشد و نیازمند رهبری می‌نویسد و از این‌که بهترین مدیرانش را به بازارهای نوظهور می‌فرستاده و خودش هم دست‌کم نیمی از وقتش را به حضور در این مناطق اختصاص می‌داده.۲- در اطلاعات غرق شوید. ایملت می‌گوید که رهبران خوب، مشتاق اطلاعات‎اند و خود را همیشه در معرض داده‌ها قرار می‌دهند، اما واکنش آنی نشان نمی‌دهند و می‌گذارند که اطلاعات – به اصطلاح – نشست کنند. از دوره‌ای به نام «دوره‌ی غرقه شدن» می‌نویسد، و این‌که این دوره در رهبران قوی معمولا طولانی‌تر است، چون تصمیم‌گیری دقیق برای تحول در سازمان نیاز به بررسی همه‌جانبه و کافی دارد، و تصمیم تحول‌ساز معمولا به منزله‌‌ی انتخاب بین مرگ و زندگی است. می‌گوید که در قامت مدیرعامل، معمولا یک هفته در ماه را در شعب خارج از کشور سپری می‌کرده، و دو روز در ماه را هم با گروه فروش و در میان مشتریان کلیدی می‌گذرانده.۳- «موضوع مرگ و زندگی است.» می‌گوید این پیغام را مرتبا به مدیران میانی و کارکنان منتقل می‌کرده که راه دیگری نداریم و نقشه‌ی جایگزین یا «پلن بی» در کار نیست. یا بهترین شرکت فناوری می‌شویم یا از بین می‌رویم. و می‌گوید این‌جور پیغام‌ها را باید مرتبا و در هر فرصتی برای کارکنان تکرار کرد، از آنان بازخورد گرفت و باز هم تکرار کرد.۴- گر مردِ رهی میان خون باید رفت. تحول وقتی شروع شد جای شوخی و «سوسول‌بازی» نیست. ایملت می‌گوید کارکنان شرکت هر جور تعلل و تردید را تشخیص می‌دهند و این سم مهلک است. تحول را نباید «آزمایشی» تلقی کرد. ازپای‌فتاده، سرنگون، باید رفت. کارکنان شرکت باید میزان تعهد مدیریت به تحول را به عینه ببینند. بازگشتی در کار نیست.۵- ناامید نشوید و منعطف باشید. درست است که هدف قطعی است، ولی راه‌های رسیدن به هدف کم‌تعداد نیستند. دری اگر بسته می‌شود باید دنبال درهای تازه گشت. به جای متهم کردن یک‌دیگر و ناامید شدن، راه حل‌های تازه را جست‌وجو کنید. انعطاف و صبر نشانه‌ی قدرت مدیرعامل است.۶- از روند پیشرفت تحول درس بگیرید و در صورت لزوم مسیرها و فرایندها را تغییر دهید. هیچ استراتژی‌ای از روز اول بی‌نقص نیست و هیچ فرایندی هم وحی منزل نیست.۷- از پذیرش کادر جدید از خارج از سازمان استقبال کنید. تفکرات نو و خارج از چارچوب اغلب از نیروهایی می‌آیند که در محیطی غیر از شرکت شما رشد کرده‌اند. و همین‌طور، برای مدیران موفقتان امکان جابه‌جایی در بین واحدها را فراهم کنید.***ایملت مقاله‌اش را با امیدواری و اطمینان به پایان می‌رساند. می‌گوید از جایگاه فعلی شرکت و از هدفی که برایش تعیین شده کاملا راضی است و مطمئن است که شرکتی که تحویل جانشینانش می‌دهد در قرن بیست و یکم خواهد درخشید. «حالا وظیفه‌ی ما این است که کار کنیم. ایده‌هایمان را اجرا کنیم. بازار درباره‌ی کار ما قضاوت خواهد کرد.»