وظیفه‌ی مهم مدیر محصول "..." است.

یادمه که سال ۹۵ تازه می‌خواستم وارد بازار آی‌تی بشم. ۵ سال از قبولی من در رشته آی‌تی دانشگاه شریف گذشته بود و من تقریبا اواسط تحصیل در دوره‌ی کارشناسی بودم. توی این دوران، خودم همیشه از برنامه‌نویسی فراری بودم و هیچ موقع دوست نداشتم برنامه‌نویس بشم و به همین خاطر تا قبل از اون آینده‌‌‌ی کاری، توی این چیزمیزای کامپیوتر و آی‌تی نمی‌دیدم؛ ولی سال ۹۵ دیگه خیلی از شرکت‌ها و استارتاپ‌ها بودن که به لطف بزرگ‌ شدنشون یه سری پوزیشن غیر از برنامه‌نویسی هم ایجاد کرده بودن تا امثال من‌ٍ از کد فراری، بتونن یه کاری دست و پا کنن که از گشنگی نمیرن! یه گشتی توی دانشکده‌ی خودمون زدم و از غذا (این متفاوته با "از قضا" چون توی سلف دانشگاه این اتفاق افتاد)، یکی از هم‌ورودی‌های خودم رو دیدم که شنیده‌ بودم با چند نفر دیگه، یه استارتاپی زدن؛ ازش در مورد استارتاپشون پرسیدم و توضیح کاملی از کاری که می‌کردن و تیمی که داشتن داد؛ نتیجه‌ش این شد که من گفتم میخوام بیام شرکتتون و اون هم خیلی استقبال کرد. بعد از یکی دو تا جلسه من به عنوان کارشناس مارکتینگ به تیم اضافه شدم. در اصل کارم این بود که با تأمین‌کننده‌ها صحبت می‌کردم که بیان و روی سایت ما، یه فروشگاه آنلاین باز کنن و اجناسشون رو بذارن برای فروش. حسَبِ ۵ سال سابقه‌ای که توی خرده‌فروشی فرش ماشینی داشتم، بیشتر با شرکت‌های لوازم خانگی صحبت می‌کردم. توجه کنید که این کار برای زمانیه‌ که اوائل کسب‌وکار پلتفرمی هستیم و هنوز "دیجی‌کالا" وارد بحث Marketplace نشده بود و "بامیلو" این کار رو انجام می‌داد.اون استارتاپه که بعدها یه بار Pivot کرد و یه بار هم Fail کرد، تقریبا دو سال قبل از اینکه من واردش بشم شروع به کار کرده بود، ولی تا موقعی که من رفتم و حتی ۶ ماه بعدش هم محصولی عرضه نکرد. زمانی هم که عرضه کرد، نمیشد بهش گفت محصول. خیلی کامل یادم هست روز اولی که رفتم شرکت یه جلسه‌ای بود که همه گرد نشسته بودیم و بازی دست مسئول فنی یا به عبارتی CTO بود؛ توی همون جلسه توضیح داد که از متدولوژی اجایل در فریم‌ورک اسکرام استفاده می‌کنند و اون جلسه هم Sprint Review بود. در همون جلسه بود که مسئول فنی داشت کارهای انجام شده در اسپرینت رو میگفت. یه جایی گفت این تسک رو Done کردیم که خیلی تسک بزرگی بوده و چند اسپرینت طول کشیده. مدیرعامل پرسید اینی که میگی یعنی چی و این تسکه رو انجام دادید چه اتفاقی توی محصول افتاده؟ مدیر فنی هم یه بادی به غبغب انداخت و با افتخار توضیح داد که مثلا الان ۱۰۰ هزار تا ریکوئست رو در ثانیه جواب می‌دیم و سپس، تشویق حضار ...یا تسک بعدی این بود که سه تا از نیروهای با تجربه‌ی تیم وقت گذاشته بودن و یه سرویسی آورده بودن بالا که از تکنولوژی Single Page اگه اشتباه نکنم استفاده کردن. کار سرویسه این بود که سفارشات شرکت‌های پستی رو مدیریت کنه و وقتی سفارش جدیدی میاد احتیاج به Refresh نباشه. خود مدیر فنی گفت که مثلا جی‌میل اینجوریه و ناگهان، تشویق حضار ...الان میگم این کارای فنی خفن به چه درد استارتاپی میخوره که تا اون لحظه یک مشتری هم نداشته و به نظرم تضییع منابعه (خیلی کتابی شد! همون حیف و میل نیرو در نظر بگیرین!) ولی اون موقع من هم کلی اشتباه کردم و کار یاد گرفتم. نمیشه من بیام از یه جایی که توش کار می‌کردم و اشتباهاتی که انجام شده بگم. اون موقع چیزایی که الان بلدم رو بلد نبودم.توی اون استارتاپ، به طور کلی Co-Foundeerها از گوگل و Simplicity در تجربه و رابط کاربری به شکل اغراق شده‌ای خوششون میومد. به همین دلیل محصولی هم که تو ذهنشون بود رو شفاها توضیح داده بودن به یکی از طلاهای المپیاد کامپیوتر و اون واسشون UX/UI کاملا شبیه به متور جست‌وجوی گوگل زده بود، پول خوبی هم گرفته بود و خروجی رو هم تو فوتوشاپ(!) تحویل داده بود. (حالا البته نمی‌دونم که طلای المپیاد کامپیوتر چرا باید آدم خفنی توی طراحی تجربه کاربری باشه؟ خب اگه اینجوریه از بهداد سلیمی در تیم ملی ووشو استفاده کنیم تا راحت‌تر مدال جهانی بگیریم. هرچی باشه اون مدال طلای المپیک گرفته و به جرأت میتونم بگم که هیچ ووشوکاری در جهان، این افتخار رو کسب نکرده؛ البته اینکه ووشو تو المپیک نیست هم بی‌تاثیر نیست ولی خب به‌ هر حال.)جلسه با اولین مشتری‌مون رو هیچ موقع فراموش نمی‌کنم؛ مدیر فروش شرکت پارس خزر که مرد میانسال موجهی بود وبا دقت به معرفی ما و همچنین توضیح در مورد کاری که قراره انجام بدیم گوش داد. ولی وقتی بهش سایتی که کار هم نمی‌کرد رو پرزنت کردیم یه نگاهی کرد و انگار داشت با خودش فکر می‌کرد که چه جوری روحیه‌ی ما رو خراب نکنه، خیلی آروم گفت: دمتون گرم بچه‌ها. ولی این چیه واقعا؟؟؟بعدش صفحه مانیتورش رو چرخوند رو به ما و صفحه‌ی اول سایت پارس خزر رو آورد بالا و ادامه داد: بچه‌ها (که واقعا هم تو ذهنش ما بچه بودیم، البته بچه‌ی خوب) این سایت با اینکه برای افراد ۳۵ تا ۵۰ سال طراحی شده، کلی عکس و رنگ توش به کار رفته. اضافه بر اون ما یه سری بازخورد گرفتیم و با توجه به ذائقه‌ی کاربر تغییرش دادیم؛ اینی که شما زدین اصلا من رو به عنوان مشتری راضی نمی‌کنه و آدم دوست نداره از سایت شما خرید کنه! (یه چیز جالبی که الان تو نوشتن این متن به نظرم اومد این بود که شرکت پارس‌خزر که توی این وادی نبوده و تولیدکننده‌ی لوازم خانگی هست، کاملا حواسش بود که Target Customer کالاش کیه و از کسی که قراره با وب‌سایتش کار کنه بازخورد گرفته بود.)برگردیم به کار خودمون. اون موقع بچه‌های پروداکت و فنی این رو تو ذهن ما انداخته بودن که اگه ظاهرمون شبیه به موتور جستجوی گوگل باشه ساده باشه خیلی خفنه و تکراری نمیشه.ولی مشتری‌ها از سایت‌هایی مثل دیجی‌کالا و بامیلو چون این سایت‌ها شلوغ و پر از رنگ و عکس هستن، بعد از مدتی خسته میشن. (حالا بماند که نمیدونم این دیتا از کجا در اومده بود و چرا گوگل چرا آمازون نه!، ولی اون موقع اون حرف رو خودم قبول داشتم و به راحتی نظر مخالفی رو نمی‌پذیرفتم.)اولین جلسه با یک نفر که می‌خواست با سایتمون تعامل کنه کلی فیدبک باحال و کاربردی برای تیم محصول داشت و ما عینا همه‌چی رو به تیم محصول انتقال می‌دادیم. تا روز آخری که اونجا کار می‌کردم همین روال بود. این رو در نظر بگیریم که همین فیدبک‌ها که بعد از ۲ سال از شروع کار دراومد، می‌تونست ۶ ما بعد در بیاد و کلی تیم رو جلو بندازه ولی نشده بود. چرا؟ چون ما کار رو بلد نبودیم.یک آسیبی هم که ما (نیروهای بیزینسی) به کار وارد می‌کردیم رو هم اشاره کنم. ما همزمان با بازاریابی تلویحا بخشی از تیم پروداکت ریسرچ شده بودیم و یک سری بازخورد رو برای تیم پروداکت می‌آوردیم که این کار مفیدی بود. ولی در کنار این کار، کلی ایده‌ی بیزینسی جدید میاوردیم و دفاع می‌کردیم که آقا اینا آورده‌ی تجاری داره و بریم سمتش. ما دائما در حال عوض کردن اسکوپ محصول بودیم. برای همین تیم فنی هم تمرکزشون به هم می‌خورد و کارای خودشون عقب می‌افتاد. در نتیجه ریلیز محصول اولیه هم عقب می‌افتاد. مثال زیاده تو ذهنم از پروژه‌ها و یا فیچرهایی که اون موقع اضافه می‌کردیم. مثلا یک روز بالا آوردن یک سایت برای فروشگاه‌های زنجیره‌ای رفاه، یک روز برای افق کوروش، یک روز توقف کل کارها و بالا آوردن یک وب‌سایت برای گرفتن اطلاعات از مخاطب واسه نمی‌دونم چی‌چی و مواردی از این دست؛ تازه هر ۶ ماه، کدهای محصولی که بیرون نیومده بود رو ری‌فکتور می‌کردیم! این ایده‌های ما بود که باعث می‌شد به کار بچه‌های فنی مستقیما آسیب بزنیم. این‌که من به عنوان نیروی بیزینسی به این سطح از درک برسم که الان اولویت توی پیاده‌سازی چیه، مستلزم اینه که من نیروی خیلی باتجربه‌ای باشم و همزمان که دارم توسعه‌ی کسب‌وکار رو توی تیم انجام می‌دم حواسم به تمرکز محصولی تیم هم باشه. از طرفی یک سری هم هستن که میگن امثال من باید هرچی که پیدا می‌کنن -بدون پیش‌فرض ذهنی- سریع بیارن و روش بحث کنن تا اگه موقعیت خوبی ارزیابی شد، فرصت رو از دست ندیم. به نظر من هر دو نظر درسته. پس چه کسی می‌تونست از این آسیب‌ها جلوگیری کنه؟ در ادامه برمی‌گردیم به این سوال‌.اینگونه بود که روزها از پی هم می‌گذشت و یه سری محصولِ ده، بیست، سی درصد جلو رفته داشتیم که به خروجی نمی‌رسیدن. فکر می‌کنید تیم کوچیکی بودیم؟ خیر. یادمه که به بالای ۳۰ نفر هم رسیدیم اما محصولی نداشتیم دست مردم، فاندی هم نداشتیم که بتونیم حقوقی بگیریم. شاید بگین که ۳۰ نفر چیزی نیست، ولی بهتره قبلش با تعداد نیرویی که شرکت‌های موفقِ الان، موقع ریلیز اولین نسخه از محصولشون داشتن مقایسه کنید.سرانجام، بعد از ۱۵ ماه کار به این نتیجه رسیدم که آقا این ایده از بیخ هم بگیر نیست و در کل قبری که بالاش گریه می‌کنیم مرده توش نیست و ما هم خداییش گریه‌کن‌های خوبی نیستیم. این شد که تصمیم گرفتم از تیم دوست‌داشتنیمون جدا بشم. رفتم چند جا مصاحبه و دست آخر از شهریور ۹۶ در جدیدترین محصول کافه‌بازار، یعنی اپلیکیشن فخیمه‌ی "نقشه و مسیریاب بلد"، به عنوان مدیر توسعه‌ی تجاری مشغول به کار شدم. البته اون موقعی که من وارد شدم بچه‌ها ابتدا "نقشه" و بعدش "راه" صداش میکردن و کلهم ۷ نفر فنی و پروداکت بودن و میشه گفت من اولین نفر غیرفنی تیم بودم. وقتی کار رو شروع کردم، تیم‌لیدرم حسام میرآرمندهی بود، ولی من از روز اول به صورت مستمر با آرین بختیارنیا کار می‌کردم که یکی از مدیر محصول‌های با سابقه توی کافه‌بازار و دیوار بود و نقشه رو هم خودش تنهایی استارت زده بود و بعدش تیم شده بودن.کار من به عنوان Business Development Manager چی بود؟ من مسئول این بودم که نیازهای غیر فنی تیم رو برطرف کنم. همچنین اگه جایی فرصتی بود برای اینکه محصولمون رو بهتر کنیم، مغتنم بشمارم و بیارمش تو تیم مطرح کنم. حالا این کارها متنوع بودن. گاهی در قالب همکاری با شرکت‌های همکار و خرید محصولی ازشون، یه مواقعی گرفتن دیتا از شرکت‌هایی مثل پست و شهرداری، یا بعضا سرمایه‌گذاری توی یک شرکت که میتونه بهمون کمک کنه و حتی ایجاد تیم اوپریشن برای جمع‌آوری دیتا. یک بخش بزرگی از کار من جست‌وجو برای پیدا کردن فرصت جدید بود و در این بخش برای خیلی از ایده‌هایی که ساخته می‌شد باید یه کاری توی محصول می‌کردیم (دقیقا همون اتفاقی که توی شرکت قبلی می‌افتاد.) من هم به عادتِ کار مؤخرم، ایده‌ها رو میاوردم و با آرین و حسام مطرح می‌کردم. دروغ چرا؟ اوائل کارم این ذهنیت رو داشتم که خب اینا می‌گن چقدر جذاب! بچه‌ها یاعلی، برین واسه پیاده‌سازی. ولی خب خلاف توقع من با اکثر ایده‌هایی که می‌آوردم مخالفت می‌شد.دلیلش هم بد بودن ایده‌ها از نظر پروداکتی نبود. اتفاقا بعضا به نظر آرین این ایده‌ها خیلی هم خوب بودن، ولی همیشه ایده‌های جدید وارد مقایسه با سایر کارهایی که در حال انجام بود یا قرار بود بریم سمتشون می‌شدن و اگه اولویت بالاتری نمی‌گرفتن نمی‌تونستن برن توی گرومینگ و پلنینگ. بذارین یه مثال بزنم تا روشن‌تر بشه. اون زمان من خیلی دوست داشتم که بریم سمت اضافه کردن مکان‌های پرتردد یا به اصطلاح خود نقشه POI یا Point of Interest و میگفتم که اگه بتونیم برای رستوران‌ها یک پروفایل درست کنیم‌ خیلی خوبه. آرین اون موقع می‌گفت خوبه ولی ما به عنوان مسیریاب، در حال حاضر اولویت اصلیمون دو چیزه: یک اینکه کاربری که اپ ما رو باز می‌کنه بتونه راحت مقصدش رو روی نقشه پیدا کنه (Search) و دوم هم اینکه ما بتونیم یه مسیر معقول بهش پیشنهاد بدیم (Navigation). الحق که درست هم میگفت و هیچ‌کسی نیست که از یک مسیریاب، مسیر خوب نخواد. قشنگ سوال آرین که حسن ختام بحثمون شد رو یادمه. پرسید: ببین تو اوکی هستی که اینی که می‌خوای اضافه بشه ولی سرچمون کار نکنه؟ جواب واضح بود.چرا ایده پیاده‌سازی نشد اون موقع؟ آیا ایده‌ی بدی بود؟ قطعا خیر. آیا جذاب نبود؟ قطعا ایده‌ی جذابی بود. آیا الان تو بلد پیاده‌سازی نشده؟ چرا شده. پس چرا اون موقع گفتن نه؟چون اون موقع اولویت‌های بالاتری داشتیم و این ایده تمرکز تیم رو به هم میزد و تیم یه سری کارهای اساسی‌تر داشت که حتما برای ریلیز دادن و یا بعد از اون برای گرفتن سهم از بازار باید انجام می‌داد. چون اولویت‌ها مهمه و باید بهش وفادار موند. در بازار، بسیار بسیار فرصت جذاب برای محصول وجود داره که بعضا شاید آورده مالی زیادی داشته باشه، ولی اولویت ما شاید اصلا کسب درآمد نباشه و بخوایم به گرفتن سهم بیشتر از بازار فکر کنیم. شاید اعداد و ارقام، ما رو وسوسه کنه که بریم سمت اون ایده. ولی قبلش باید حتما از خودمون بپرسیم که آیا واقعا مهم‌ترین کاری هست که باید محصول ما انجام بده؟ و به صورت کلی با اولویت‌ترین کار برای بهتر شدن محصول و کسب رضایت بیشتر از کاربرانمونه؟ما توی محصول بلد یک رقیب قوی هم داشتیم که زودتر از ما شروع کرده بود و زمانی که ما تازه ریلیز کردیم، رقیبمون ۸۰۰ هزار تا نصب داشت، ولی فکر می‌کنید این تمرکز ما رو گرفت؟ خیر نگرفت. آیا ما کلا نسبت به اتفاقات بیرونی بی‌تفاوت بودیم و بازار رو رصد نمی‌کردیم؟ خیر. اتفاقا که ما دائما این کار رو می‌کردیم و از داستان‌های بیرون تا حد خوبی باخبر بودیم.علاوه بر اون از اولین نسخه‌ای که دادیم بیرون، رفتیم از کاربرامون دونه دونه Usability Test گرفتیم، مستند کردیم و گذاشتیم تو بک‌لاگ محصول. علاوه بر این تیم تجربه کاربری بلد اولین تیمی بود توی کافه‌بازار که UX Research رو به عنوان بخش مهمی از فرآیند توسعه‌ی محصول به کار گرفت و از جوانب مختلف محصول رو توی دست کاربر بررسی می‌کرد.همونطور که توضیح دادم، ما از منابع مختلف دائما در حال گرفتن بازخورد و ایده‌های جدید بودیم. ولی اینجوری نبود که هر چیز جدیدی که پیدا کردیم بریم سراغ پیاده‌سازیش. چون همواره در حال اولویت‌بندی بودیم و به اصل تمرکز روی محصول وفادار. ممکنه توی روند توسعه یه جا کاربر پیشنهاد بده، یه جا شرکت همکار، یه جا شهرداری و یا همکارانمون. سوال اصلی اینجاست که چطوری باید این پیشنهادات و انتقادات رو اثر بدیم؟ وظیفه‌ی کیه که این‌ها رو بیاره توی صف اولویت‌بندی؟ و از همه مهم‌تر، وظیفه‌ی کیه که تیم رو از آسیب‌هایی که به دلیل عدم تمرکز پیش‌ میاد، حفظ کنه؟جواب همه‌ی این سوال‌ها از نظر من، مدیر محصوله. یکی از وظایف اصلی این شخص " نه گفتن " هست. تفاوت مدیر محصول بلد با مدیر محصول شرکت اولی که توش کار میکردم، باعث فرق خیلی زیادی توی خروجی تیم شد. کلی مؤلفه‌ی تاثیرگذار دیگه‌ هم هست که قطعا من در آینده در موردشون می‌نویسم، ولی این قضیه، ارزش این رو داشت که موضوع اولین پرحرفی من برای شما باشه.خوشحال میشم نظرتون راجع به نوشته‌م رو بدونم.ارادت