چگونه مانع شکست پروژه مدیریت دانش شویم؟

چگونه مانع شکست پروژه مدیریت دانش شویم؟"چگونه مانع شکست پروژه مدیریت دانش شویم؟" عنوان مطلبی است که به موانع پیش روی اجرای پروژه‌های مدیریت دانش در سازمان می‌پردازد.هنگامی که سازمان‌ها در مسیر پیاده‌سازی مدیریت دانش گام می‌گذارند باید به سختی‌های مسیر پیش‌رو آگاه باشند. همانطور که شناخت دقیق عوامل موفقیت مدیریت دانش و تمرکز بر آن می‌تواند چراغ راه حرکت در مسیر موفقیت باشد، شناسایی موانع پیش‌رو و یافتن راهکارهای مناسب برای مواجه با آن نیر تاثیر بسزایی در حرکت درست و هدفمند در این مسیر دارد.تاکنون تحقیقات بسیار زیادی در زمینه عوامل شکست پروژه‌‌های مدیریت دانش انجام شده است و محققان از زوایای مختلفی این موضوع بسیار مهم را مورد مطالعه قرار دادند. فاکتورهای موثر بر عدم موفقیت پروژه‌های مدیریت دانش در بسیاری از سازمان‌‌ها شبیه به هم است و تفاوت چندانی ندارد. در مطالب پیشین وب سایت گروه مشاوره مدیریت دانش دانا، چندین مقاله با محوریت عوامل شکست مدیریت دانش در سازمان تدوین شده است. اما در این مطلب و بر پایه یک تحقیق آکادمیک، عوامل شکست مدیریت دانش را در 4 بُعد با هم مرور می‌کنیم:موانع فرهنگیموانع محتواییموانع تكنولوژیموانع مديريت پروژهموانع فرهنگیبه‌طور كلي فرهنگ به ارزش‌­ها و اعتقادات اشخاص درون سازمان و نيز خود سازمان مربوط مي‌شود. در صورتي‌ كه سازمان فرهنگ مشاركتی نداشته باشد، پروژه مديريت دانش با موفقيت مواجه نمي‌­شود. برخي از خطرات مهم فرهنگي شامل موراد زير مي‌باشد.تعصب فنی: با داشتن ديدی تكنولوژی محور نسبت به مديريت دانش، همواره اين خطر وجود دارد كه جنبه‌هاي فرهنگي، سازماني و نرم‌تر آن ناديده گرفته شود. براي مدت زماني طولاني، اين تصور غلط وجود داشت كه تكنولوژی نوش‌داروي تمام مشكلات و مسائل مديريت دانش است. اين اشتباه از اين موقعيت ناشی مي‌­شد كه تكنولوژی طيف وسيعی از گزينه­‌هاي آشكار و ملموس را ارائه مي‌­نمايد. تكنولوژی صرفاً يك اهرم حامي تلاش‌­های مديريت دانش است. .توجه زياد به آن موجب عدم توجه به موضوعات كليدی ديگر می‌شود .عدم تطابق سازمانی: اين خطر از اين حيث ناشی می‌­شود كه پروژه مديريت دانش بر اساس استراتژی سازمانی بنياد نهاده نشده است يا براساس نقش‌ها و ساختارهای سازمانی موجود تنظيم نشده است.احتكار دانش و فقدان مشاركت دانشی: كاركنان دانش را درون سازمان به مشاركت نمي‌­گذارند و حتی در وضعيتی بدتر تمايلی قوي جهت احتكار آن از خود نشان می‌دهند. البته اين امر ممكن است ناشی از انگيزش پايين آن­ها براي مشاركت دانش و فرهنگ سازمانی حاكم باشد.ادراك ضعيف از استفاده مجدد دانش: كاركنان ادراكات ضعيفی از استفاده مجدد دانش دارند. استفاده مجدد دانش همانند بازتابي از فقدان خلاقيت و نوآوري شخصي اشخاص، ناپسند و مذموم شمرده می‌شود. به عبارتي در بسياری از پروژه‌­هايی كه به شكست منتهي شده است، استفاده مجدد و استفاده از انبار دانشی به‌­عنوان یک نقطه منفی در تخصص افراد و عدم كفايت افراد محسوب میی‌شد.موانع محتوایيپروژه‌های مديريت دانش روی خلق ،كسب و انتشار محتوای دانش متمركز است. بر اين اساس ماهيت محتوای دانش، شكل و قالب آن به اين پروژه خاص وابسته خواهد بود. برخي از انواع خطرات محتوایی شامل موارد زير خواهد بود .تعريف غير دقيق مسئله مديريت دانش: تعريف واضحی از مسئله مديريت دانش كه بايستی حل شود و ضرورت پياده سازی آن، وجود ندارد . به عبارتي در اين نوع خطرات تيم پروژه در غياب استفاده كنندگان واقعی مديريت دانش درباره نيازمندی‌ها و الزامات پروژه و بر اساس عقايد شخصی خيال پردازي می‌نمايند. در اين نوع از خطرات حتی اگر استفاده كنندگان واقعی مديريت دانش مشخص باشند، هيچ مفهوم واضحي از مسئله مديريت دانش وجود ندارد.ساختاردهی محتوایی ضعيف: در اين نوع خطرات محتوای دانشی به گونه‌ای ساختار بندی می‌شود كه براي وظايف موجود با معنی نبوده يا براي استفاده كنندگان مديريت دانش قابل هضم نيست. بعنوان مثال محتوای دانشی بصورتی بخشی، ناقص و پراكنده براي گروه‌­های مختلف استفاده كنندگان مديريت دانش ارائه می‌شود.فقدان گستردگی، تعميم ، ارتباط و بومی سازي: محتوای دانشی قديمی و منسوخ و غير مرتبط است يا براي وظايف موجود كافي نيست. در چنين مواقعي بعنوان مثال، طراحان از طراحی جديد بواسطه عدم اثربخشي آن در كمك به كاهش هزينه احتراز نموده يا تلاش كمی از جهت به روز نمودن پايگاه دانشي نشان می‌دهند.فقدان فربه سازی دانشی: در اين نوع خطرات هيچ مكانيزم اثر بخشی براي فربه سازی دانش از گزارشات و مباحثات وجود ندارد. اين امر بدان دليل است كه مواد مهم آموزشی و علمی گلچين و پرورانده نمی‌شوند و نيز مفاهيم دانشی ارزشمند همچنان پنهان و ناپيدا می‌مانند.موانع تکنولوژیکیاكثر پروژه‌­های مديريت دانش از نرم‌افزارها و تکنولوژی‌های فناورانه برای ایجاد مخازن دانشی و بهبود ارتباط و تعامل میان افراد استفاده می­‌كنند؛ اما در این زمینه چالش‌‌هایی وجود دارد که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره شده است:جهل تكنولوژيك: در اين نوع حالت درک درستی در خصوص تكنولوژی و چگونگی استفاده از آن جهت حمايت از مديريت دانش وجود ندارد يا بينش فني به‌وضوح تعريف نشده است يا اين بينش متناسب با اهداف پروژه تعريف نشده است.پيچيدگی فنی زياد: در این حالت راهکارهای فناورانه بسیار پیچیده طراحی می‌شوند. در نتيجه زمان و تلاش بيشتری در پروژه صرف شده و به افت پروژه و هزينه­‌های اضافی منجر خواهد شد.قابليت اطمينان و استفاده از ابزار مديريت دانش ضعيف: مديريت دانش همواره از جانب استفاده از ابزارهای ضعيف و همچنين استفاده ضعيف استفاده كنندگان مورد نظر آسيب پذير است. عدم اطمينان، فقدان آموزش و به‌دنبال آن ناتوانی در استفاده و استفاده ضعيف از تكنولوژی مي‌توانند به اين خطر دامن بزنند. به‌­عنوان مثال طراحی ضعيف يا پيچيده نرم افزار مدیریت دانش از استفاده گسترده آن در سراسر سازمان جلوگيری می­‌كند.موانع مديريت پروژهپروژه‌هاي مديريت دانش همانند هر پروژه ديگري می‌توانند از ناحيه خطرات مديريت مديريت پروژه آسيب پذيرند. برخي از مهمترين اين خطرات شامل موارد زير مي‌باشد.كمبود تخصص: در اين نوع خطرات معمولاً تخصص لازم جهت حفظ پروژه از ابعاد مختلف فني، تجاري ، تغيير سازمانی يا مهارت‌های مديريت پروژه وجود ندارد. در اين گونه موارد معمولاً سازمان افرادي با تخصص، جهت حمايت فنی و تخصص تجاري در اختيار ندارد. گرچه استفاده از نظرات تخصصي مشورتي مشاوران می‌تواند بديلي براي حل مشكل باشد ولي هميشه گزينه مفيدی نيست.فقدان درگيری و مشاركت سازنده استفاده كنندگان و تعارض ذينفعان: در اين گونه خطرات شاهد عدم درگيري و فعال بودن اعضا هستيم و بين ذينفعان پروژه تعارضاتي وجوددارد. مسلماً در برخي موارد اين تعارض در بردارنده تنازعات سياسی بين دپارتمان­‌های IT يا ساير بخشهای درگير است كه انرژي سرشار تيم پروژه را از همان ابتدا تحليل می‌برد.گسترش اتفاقی: در برخي موارد پروژه مديريت دانش هيچ نوع استراتژی گسترش مناسبي ندارد يا بصورتي بسيار با عجله به اجرا در می‌آيد و از پختگي لازم برخوردار نيست. موانع واقعي بالقوه در مسير اجرا شناسایی نمی‌شوند و گاهی حتی در برخي سازمان‌ها مرحله اجرای آزمايشی و مقدماتی نيز وجود ندارد.فقدان اندازه گيری و ارزيابی مديريت دانش: در برخی سازمان‌ها علی رغم تلاش‌هاي بسيار شايسته و كافي جهت اجرا وانجام مراحل آغازي، هيچ‌گونه تلاش نظام‌مندی براي پيگيري و اندازه‌گيري موفقيت مديريت پروژه مذكور وجود ندارد. از هيچ‌گونه فرصتي جهت تبليغ و جلب توجه همگانی از داستان موفقيت‌های مديريت دانش وحتي بطور معكوس براي تصحيح اشتباهات استفاده نمی‌شود. همچنين مكانيزمی براي اندازه‌گيری شكاف عملكرد از مواضع تدوين شده حاصل از به كارگيری پروژه مديريت دانش وجود ندارد.منبع:Knowledge Management Project Abandonment: An Exploratory Examination of Root Causesبرای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.ما را در شبکه‌های اجتماعی لینکدین، تلگرام و اینستاگرام دنبال کنید.#مدیریت_دانش #احمد سپهری #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش # شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش # نرم افزار مدیریت دانش# گروه مشاور مدیریت دانش # اپلیکیشن مدیریت دانش # مدیران ارشد و موفقیت مدیریت دانش # عوامل موفقیت مدیریت دانش # عوامل شکست پروژه مدیریت دانش