شطرنج به جای اتللو؛‌ مدیران بزرگ چه می‌کنند؟ (بخش دوم)

بخش اول این مطلب را در این لینک بخوانید.سه اهرماگرچه خیال‌پردازی بر مبنای تفاوت‌ها رقم می‌خورد، بالاخره در یک نقطه‌ای مدیران باید این حس کنجکاوی خود را کنترل کنند، اطلاعات خود در مورد یک شخص را تجمیع کنند و از ویژگی‌های شخصی کارمندان بهره ببرند. برای این کار، باید ۳ چیز را درباره یک شخص بدانید تا او را به درستی مدیریت کنید: نقاط قوت، محرک‌های نقاط قوت و نحوه‌ یادگیری فرد.چیز‌هایی که باید درباره تمام زیردستان خود بدانید:نقاط قوت او چیست؟چه چیزی موجب فعال‌شدن یا بهترشدن این نقاط قوت می‌شود؟شیوه یادگیری او به چه صورتی است؟از نقاط قوت بیشترین استفاده را ببرید.برای شناسایی دقیق نقاط ضعف و قوت کارمندان، زمان زیادی لازم است. یک مدیر خوب، زمان خوبی را خارج از دفترش، به بررسی و تماشای واکنش‌های هر فرد به اتفاقات، شنیدن حرف‌های آنان و یادداشت‌برداری ذهنی درباره خصوصیات و مشکلات هر فرد اختصاص می‌دهد. هیچ نوعِ جایگزینی برای این مشاهدات وجود ندارد. هم‌چنین می‌توانید با پرسیدن چند سوال ساده و باز و بعد از آن شنیدن دقیق پاسخ‌ها، اطلاعات زیادی در مورد هر فرد بدست آورید. به طور خاص، دو سوال هنگام شناسایی نقاط قوت و ضعف بیشترین بازدهی را نشان داده‌اند. من توصیه می‌کنم از همه کارکنان جدید این سوالات را بپرسید و به طور دوره‌ای سوالات را تکرار کنید.برای شناسایی نقاط قوت فرد، اول از همه بپرسید «بهترین روز کاری‌ای که در ۳ ماه گذشته داشتی، چه روزی بوده است؟». بفهمید که او در آن روز چه کاری انجام می‌داده که از انجامش لذت ‌برده است. فراموش نکنید: نقطه‌ی قوت فقط کاری نیست که در انجامش خوب هستید. در واقع، ممکن است کاری باشد که در انجامش هنوز چندان هم خوب نیستید. ممکن است آن کار فقط یک علاقه باشد، چیزی که ذاتا آن را راضی‌کننده بدانید و مشتاقانه می‌خواهید آن را بارها و بارها انجام دهید و با گذشت زمان در آن بهتر شوید. این سوال باعث می‌شود تا کارمند شما از این منظر به فکر کردن درباره علایق و توانایی‌های خود مشغول شود.برای شناسایی نقاط ضعف، سوال قبلی را برعکس کنید: «در ۳ ماه گذشته، بدترین روز کاری‌ات چه روزی بوده است؟». سپس سعی کنید جزئیات بیشتری درباره کاری که او انجام می‌داده و دلیل اذیت‌شدنش به دست آورید. مشابه نقطه قوت، نقطه ضعف هم فقط چیزی نیست که در آن بد باشید (حتی ممکن است نسبتا در آن قوی باشید)، بلکه ممکن است کاری باشد که انرژی شما را می‌گیرد، فعالیتی که علاقه‌ای به انجامش ندارید و وقتی انجامش می‌دهید دائما به توقف کار فکر می‌کنید.با این که باید به هر دو نقاط قوت و ضعف کارمندان خود توجه کنید، اما تمرکز شما باید بر نقاط قوت آن‌ها باشد. خِرَد متعارف معتقد است که خودآگاهی چیز خوبی است و وظیفه مدیر شناسایی نقاط ضعف و ایجاد طرحی برای غلبه بر آن‌ها است. ولی تحقیقات آلبرت باندورا، پدر نظریه یادگیری اجتماعی، نشان داده که اعتماد به نفس («خود کارآمدی» از نظر روانشناسان شناختی) و نه خودآگاهی قوی‌ترین پیش‌بینی‌کننده توانایی یک شخص در تعیین اهداف عالی، پافشاری در برابر موانع، بازگشت به عقب هنگام وقوع مشکل و در نهایت رسیدن به اهدافی است که افراد تعیین می‌کنند. در مقابل و بر اساس مشاهدات، خودآگاهی پیش‌بینی‌کنندهٔ هیچ‌یک از این نتایج نیست و حتی در برخی موارد، به نظر می‌رسد که آن‌ها را به عقب می‌راند.می‌توان دید که مدیران بزرگ این را به طور غریزی می‌فهمند. آنها می‌دانند که وظیفه‌شان این نیست که هر کارمند را با درک خشک و دقیقی از حدود نقاط قوت و مشکلات نقاط ضعف‌اش آگاه کنند، بلکه باید اعتمادبه‌نفس آن‌ها را تقویت کنند. به همین دلیل است که مدیران بزرگ بر روی نقاط قوت تمرکز می‌کنند. وقتی شخصی موفق می‌شود، یک مدیر بزرگ از زحمات او تعریف نمی‌کند. حتی اگر در این حرف اغراق وجود داشته باشد، او به کارمندش می‌گوید که او موفق‌شده چون او در استفاده از نقاط قوت خاص خود بسیار ماهر است. مدیر می‌داند این کار اعتماد به ‌نفس کارمندان را تقویت می‌کند و در مقابلِ چالش‌های پیش‌رو، از او فردی خوش‌بین‌تر و مقاوم‌تر می‌سازد.رویکرد تمرکز روی نقاط قوت ممکن است در کارکنان مقداری اعتمادبه‌نفس بیش از حد ایجاد کند، اما مدیران بزرگ با تاکید بر اندازه و دشواری اهداف کارمندان، این مشکل را کاهش می‌دهند. آن‌ها می‌دانند که هدف اصلی‌شان ایجاد ذهنیت خاص در هر کارمند است: عملی كه شامل ارزیابی واقع‌بینانه از دشواری مانع پیش‌رو شود و هم‌چنین ایجاد یك باور خوش‌بینانه و تا حدی غیرواقع‌بینانه از توانایی فرد در غلبه بر آن.اگر کارمند موفق نشود چه؟ اگر فرض کنیم این شکست وابسته به عوامل خارج از کنترل او نبوده است، همواره شکست را عاملی از کمبود تلاش بدانید؛ حتی اگر این موضوع کاملا درست نباشد. این کار عدم اعتمادبه‌نفس را کم‌اهمیت می‌کند و به او انگیزه می‌دهد تا روی خودش برای چالش‌های بعدی کار کند.البته شکست مکرر، ممکن است نشان‌دهنده ضعف در جایی باشد که یک نقش به قدرت نیاز دارد. در چنین مواردی، چهار روش برای غلبه بر نقاط ضعف وجود دارد.۱. آموزش دهید.اگر مشکل به عدم مهارت یا دانش برمیگردد، راه حل آن ساده است: به سادگی آموزش‌های مربوطه را ارائه دهید، به کارمند زمان بدهید تا مهارت‌های جدید را تمرین کند و به دنبال علائم پیشرفت باشید. اگر عملکرد وی بهتر نشد، می‌دانید که دلیل مشکلات او نبودِ استعدادهای خاصی در آن زمینه است، کمبودی که هیچ مهارت و دانش و تمرینی آن را برطرف نمی‌کند. شما باید به دنبال راهی برای دورزدن این نقطه‌ ضعف و خنثی‌‌کردن آن پیدا کنید.۲. همکار پیدا کنید.این ما را به دومین استراتژی برای غلبه بر نقطه ضعف کارمند می‌رساند. آیا می‌توانید برای او یک همکار پیدا کنید؟ کسی که دقیقا در جاهایی که او نقطه ضعف دارد، استعداد و توانایی داشته باشد. این استراتژی در عمل این‌گونه اجرایی می‌شود. جودی لانگلی به عنوان معاون بازرگانی تجارت در فروشندگی لباس زنانه «آن تیلور»، فهمید که تنش‌ها بین او و یکی از مدیران بازرگانی‌اش، کلودیا (نام واقعی او نیست)، افزایش یافته است؛ کسی که ذهنی تحلیلی و طبیعت شدیدی بر «نیاز به دانستن» دارد. اگر کلودیا قبل از این که جودی فرصتی پیدا کند تا چیزی را با او مرور کند، چیزی یاد می‌گرفت، به شدت ناامید می‌شد. با توجه به سرعت تصمیم‌گیری‌ها و با توجه به مشغله زیاد جودی، این اتفاق مکررا رخ می‌داد. جودی نگران این بود که ناراحتی و عصبانیت کلودیا باعث ناراحتی کل تیمِ تولید شده است، حتی فارغ از این‌ که او در حالت عادی هم به عنوان یک یاغی شناخته می‌شد.ممکن است یک مدیر متوسط این رفتار را ضعف تشخیص داده و با کلودیا راجع به چگونگی کنترل نیاز خود به اطلاعات صحبت کند. با این حال، جودی فهمید که این «ضعف» جنبه‌ای از بزرگترین قدرت کلودیا است: ذهن تحلیلی او. کلودیا هرگز قادر به مهار آن نیست، حداقل نه برای مدت طولانی. بنابراین جودی به دنبال استراتژی‌ای بود که به نیاز کلودیا برای دانستن احترام بگذارد و آن را پشتیبانی کند، در حالی که از آن استفاده‌ مفیدتری هم ببرد. جودی تصمیم گرفت به عنوان شریک اطلاعاتی کلودیا فعالیت کند و متعهد شد که هر روز با یک نامه صوتی، به روزرسانی مختصری را برای کلودیا بفرستد. برای اطمینان از این که هیچ چیزی جا نیفتاده باشد، آن‌ها هفته‌ای دو مکالمه «تجدید دیدار» را تنظیم کردند. این راه حل توقعات کلودیا را مدیریت می‌کند و به او اطمینان می‌دهد که اطلاعات مورد نیاز خود را، اگرچه نه دقیقا در زمانی که می‌خواهد، ولی حداقل در فواصل مکرر و قابل پیش‌بینی به دست خواهد آورد. اختصاص همکار به کلودیا، جلوه‌های منفی قدرت او را خنثی می‌کند و به او اجازه می‌دهد ذهن تحلیلی خود را روی کار خود متمرکز کند. البته، در بیشتر موارد همکار باید شخص دیگری غیر از مدیر باشد.۳. تکنیک نظم و انضباط را به کار ببرید.اگر یافتن همکار ایده‌آل دشوار بود، راه حل سوم را امتحان کنید: برای کاری که شخص نمی‌تواند به طور غریزی انجام دهد، تکنیکی را برای کمک به انجام کار از طریق نظم و انضباط به او منتقل کنید. من با یک فیلمنامه‌نویس و کارگردان بسیار موفق روبرو شدم که در تلاش بود به سایر افراد حرفه‌ای تیم مانند آهنگسازان و مدیران عکاسی بگوید که کار آن‌ها به اندازه کافی خوب نیست. بنابراین او یک ترفند ذهنی را ابداع کرد. او اکنون تصور می‌کند که «خدای هنر» چه می‌خواهد و از این موجود خیالی به عنوان منبع قدرت استفاده می‌کند. در ذهن او، او دیگر نظر خود را به همكاران خود تحمیل نمی‌كند، بلكه به خودش (و آن‌ها) می‌گوید كه شخص ثالث معتبری در این تصمیم نقش داشته است.۴. محل کار را تغییر دهید.اگر آموزش منجر به هیچ پیشرفتی نشود، اگر همکارِ مکمل غیرعملی باشد و اگر هیچ تکنیک نظم و انضباط خوبی پیدا نشد، شما باید استراتژی چهارم و نهایی را امتحان کنید. این کار تغییر محل کار کارمند به جایی است که نقطه ضعف او بی‌اهمیت باشد، مشابه کاری که میشل میلر با جفری کرد. برای این استراتژی شما نیاز دارید تا اول از همه خلاقیت لازم را برای پیش‌بینی یک چیدمان مؤثرتر داشته باشید و ثانیا، در انجام این چیدمان جدید و تلاش برای موفقیت آن، شجاعت لازم را به خرج دهید. ولی همان‌طور که تجربه میشل نشان داد، بازپرداختی که در قالب افزایش بهره‌وری و مشارکت کارمندان حاصل می‌شود، ارزش این کار را دارد.چاشنی عملکرد خوب را فعال کنید.نقاط قوت فرد همیشه واضح نیستند. گاهی اوقات برای فعال کردن آن‌ها به محرک دقیقی نیاز دارید. اگر از محرک درست استفاده کنید، فرد به خودش فشار بیشتری می‌آورد و مقاومت و پشتکار بیشتری نشان می‌دهد. اگر از محرک غلط استفاده کنید، فرد ممکن است کاملا نابود شود. این‌ کار شاید کمی دشوار باشد چرا که محرک‌ها به شیوه‌های پیچیده و گوناگونی وجود دارند. محرک یک فرد ممکن است زمان باشد (او شب زنده‌دار است و نقطه‌ی قوتش بعد از ساعت ۳ نیمه‌شب پدیدار می‌شود). محرک فرد دیگر ممکن است صرف زمان با شما (رئیس) باشد. (حتی اگر او بیش از پنج سال با شما کار کرده است، او هنوز هم نیاز دارد که شما هر روز با او چک کنید، وگرنه احساس می‌کند که نادیده گرفته می‌شود). محرک یک کارمند دیگر ممکن است کاملا برعکس باشد؛ استقلال (او فقط شش ماه برای شما کار کرده است، اما اگر حتی یک بار در هفته با او چک کنید، او احساس می‌کند که از بیش از حد تحت کنترل است).به رسمیت شناخته شدنبهترین و قدرتمندترین محرک با اختلاف زیاد، «به ‌رسمیت شناخته‌شدن» است، نه پول. اگر در این مورد قانع نشده‌اید، یکی از ستاره‌های پردرآمد خود را نادیده بگیرید و تماشا کنید که چه اتفاقی می‌افتد. بیشتر مدیران می‌دانند که کارکنان نسبت به «به ‌رسمیت شناخته‌شدن» حس خوبی دارند. مدیران بزرگ این بینش را اصلاح می‌کنند و گسترش می‌دهند. آن‌ها متوجه هستند که هر کارمند نسبت به دیگری مخاطبین تفاوتی دارد. برای بهترین‌بودن به عنوان یک مدیر، باید بتوانید کارمند را با مخاطبی که برای او بیشترین ارزش را دارد مطابقت دهید.مخاطبان یک کارمند ممکن است دوستان او باشند. بهترین راه برای تقدیر از او این است که او را در مقابل همکارانش بلند کنید و در برابر همه موفقیت او را جشن بگیرید. مخاطب مورد علاقهٔ دیگر ممکن است شما باشید. قدرتمندترین شناخت، یک گفتگوی رودررو خواهد بود که شما بی سر و صدا اما واضح به او می‌گویید که چرا او چنین عضو باارزشی برای تیم است. کارمند دیگری ممکن است خودش را با تخصص خود تعریف کند. ارزشمندترین نوع شناخت برای او نوعی جایزه حرفه‌ای یا فنی است. یکی دیگر از افراد ممکن است نظر مشتریان را ارزشمند بداند، در این صورت تصویری از کارمند با بهترین مشتری خود یا نامه‌ای که از مشتری به او ارائه می‌دهید بهترین شکل شناخت است.بنا به توجهی که لازم است، تقدیر متناسب از هر فرد از مسئولیت‌های مدیر او است. اما سازمان‌ها نیز می‌توانند از این موضوع پیروی کنند. هیچ دلیلی وجود ندارد که یک شرکت بزرگ نتواند از این رویکرد جداگانه فردی برای به رسمیت شناختن استفاده کند و آن را برای هر کارمند اعمال کند. از میان تمام شرکت‌هایی که با آن‌ها مواجه شده‌ام، بخش آمریکای شمالی HSBC و بانکی مستقر در لندن، بهترین‌ها در اعمال این روش بوده‌اند. این بانک هر ساله برترین‌های خود را در زمینه اعطای وام به مصرف‌کنندگان با مراسم «Dream» معرفی می‌کند. هر برنده یک پاداش خاص دریافت می‌کند. در طول سال، مدیران از کارمندان می‌خواهند در صورت برند‌ه‌شدن، آن‌چه را که به عنوان جایزه می‌خواهند، اعلام کنند. ارزش جایزه ۱۰۰۰۰ دلار است و نمی‌توان آن را به صورت پول نقد دریافت کرد. اما فراتر از این دو محدودیت، هر کارمند آزاد است تا جایزه مورد نظر خود را انتخاب کند. در پایان سال، این شرکت یک مراسم Dream را برگزار می‌کند که در طی آن، ویدئویی در مورد کارمند برنده و چرایی برنده‌شدن او برای این جایزه ویژه نشان داده می‌شود.احتمالا می‌توانید تاثیر این جوایز شخصی را بر کارمندان HSBC حدس بزنید. این که روی استیج بروید و لوح دریافت کنید یک چیز است. این که علاوه بر به رسمیت شناخته شدن عمومی به دلیل عملکردتان، کمک‌هزینه تحصیلی دانشگاه برای فرزندتان، یک موتورسیکلت هارلی دیویدسن که همیشه آرزویش را داشتید و یا یک جایزه‌ای که همه در شرکت درباره‌اش حرف می‌زنند، بلیت هواپیما برای خودتان، خانوادتان و بقیه را دریافت کنید، یک چیز دیگر است.سبک‌های یادگیری متناسباگرچه سبک های یادگیری زیادی وجود دارد، اما با بررسی دقیق نظریه یادگیری بزرگسالان مشخص می‌شود که سه سبک غالب است. این سه مورد از یکدیگر جدا نیستند؛ برخی از کارمندان ممکن است به ترکیبی از دو یا شاید هر سه وابسته باشند. با این وجود، وفق‌دادن خود با سبک هر یک از کارکنان به تمرکز شما در رهبری آن‌ها کمک می‌کند.۱. تجزیه و تحلیلاولین مورد، تجزیه و تحلیل است. کلادیا از شرکت «آن تیلور» یک تحلیل‌گر است. او با تجزیه‌كردنِ یک كار، بررسی عناصر و بازسازی قطعه‌به‌قطعه آن، يک وظيفه را درک می‌كند. از آن‌جا که تک‌تک اجزای یک کار از نظر او مهم است، وی اشتیاق زیادی به اطلاعات دارد. او قبل از این که با موضوعی احساس راحتی داشته باشد، باید تمام آن‌چه را که نیاز است درباره یک موضوع بداند، از قبل فرا بگیرد. اگر احساس کند که اطلاعات كافی ندارد، به جمع‌آوری اطلاعات مشغول می‌شود تا نهایتا به میزان مورد رضایتش برسد. او متن‌های اختصاص‌داده‌شده را می‌خواند و در کلاس‌های لازم شرکت می‌کند. یادداشت‌های خوبی برمی‌دارد، مطالعه می‌کند و احتمالا با تمام این‌ها، او هنوز هم بیشتر می‌خواهد.بهترین راه برای آموزش یک تحلیل‌گر این است که به او وقت کافی در کلاس بدهید. با او بازی و شبیه‌سازی کنید. مسائل را با او کالبدشکافی کنید. عملکرد او را به اجزای تشکیل‌دهنده آن تقسیم کنید تا او بتواند با دقت دوباره آن را از اول بسازد. همیشه به او زمانی برای آماده‌شدن بدهید. تحلیل‌گران از اشتباه متنفرند. یک دیدگاه رایج این است که شکست مقدمه پیروزی است، ولی برای یک تحلیل‌گر این اصلا درست نیست! در حقیقت، دلیل آماده‌شدن بسیار جدی او، به حداقل رساندن احتمال اشتباهات است. بنابراین انتظار نداشته باشید با گذاشتن او در یک موقعیت جدید و گفتن «حالا پرواز کن»، چیزهای زیادی به او بیاموزید.۲. انجام‌دهندهعکس این امر در مورد سبک یادگیری غالب دوم یعنی «انجام دادن» صادق است. در حالی که قدرتمندترین لحظه‌های یادگیری برای تحلیل‌گر قبل از عملکرد اتفاق می‌افتد، قدرتمندترین لحظه‌ها برای یک انجام‌دهنده در حین عملکرد اتفاق است. آزمون و خطا بخش جدایی‌ناپذیری از این فرآیند یادگیری است. جفری از فروشگاه میشل میلر، یک انجام‌دهنده است. او هنگامی بیشترین یادگیری را دارد که در حال یافتن چگونگی انجام یک کار برای خودش است. برای او، آماده‌شدن یک فرآیند خشک و بی‌روح است. بنابراین به جای نقش‌بازی‌کردن با شخصی مانند جفری، یک کار خاص را در نقش خودش انتخاب کنید که ساده اما واقعی باشد، مختصرا از نتایج مورد انتظار خودتان به او بگویید و بعد کنار بروید تا او کارش را انجام دهد. سپس به تدریج پیچیدگی هر کار را افزایش دهید تا جایی که او به هر جنبه از نقش خود تسلط پیدا کند. او ممکن است در این راه مرتکب چند اشتباه هم بشود، اما از برای شخص انجام‌دهنده، اشتباهات ماده اولیه یادگیری هستند.۳. تماشاگرو در نهایت، «تماشا کردن» سومین شیوه است. «تماشاگرها» از طریق نقش‌بازی‌کردن و انجام‌دادن کارها چندان چیزی یاد نمی‌گیرند. از آن‌جا که اکثر برنامه‌های آموزشی رسمی این دو عنصر را در خود گنجانده‌اند، از نگاه دیگران، تماشاگرها اغلب به عنوان دانش‌آموزان نسبتا ضعیف یاد می‌شوند. این دیدگاه شاید درست باشد، ولی آن‌ها لزوما در یادگیری هم ضعیف نیستند.وقتی به تماشاگران فرصتی داده شود تا عملکرد کلی را ببینند، آن‌ها می‌توانند چیزهای زیادی یاد بگیرند. مطالعه قسمت‌های منفرد یک کار، همان اندازه برای آن‌ها مفهوم دارد که مطالعه پیکسل‌های تکی یک عکس دیجیتال برایشان دارای معنی است. آن‌چه برای این نوع یادگیرندگان مهم است، محتوای هر پیکسل و موقعیت آن نسبت به بقیه است. تماشاگرها فقط در صورت مشاهده تصویر کامل قادر به دیدن این مسئله هستند.اتفاقا، این همان روشی است که من با آن یاد می‌گیرم. سال‌ها پیش، هنگامی که من مصاحبه‌کردن را شروع کردم، در یادگیری مهارت نوشتن یک گزارش مصاحبه (بعد از مصاحبه با فرد) دچار مشکلات فراوانی بودم. من تمامی مراحل را می‌دانستم ولی انگار نمی‌توانستم همه را با هم اجرایی کنم. بعضی از همکارانم در عرض ۱ ساعت گزارش را آماده می‌کردند. برای من این کار بخش خوبی از یک روز را می‌گرفت. یک روز بعد از ظهر، همان‌طور که به طور مضحکی به دستگاه ضبط صوت نگاه می‌کردم، صدای تحلیل‌گری را از اتاق کناری شنیدم. او آن‌قدر سریع صحبت می‌کرد که من اول گمان کردم دارد با تلفن صحبت می‌کند. تنها بعد از چند دقیقه بود که متوجه شدم او دارد یک گزارش می‌نویسد. این اولین باری بود که من فردی را «در حال انجام کار» می‌شنیدم.من نتایج نهایی را بارها و بارها مشاهده کرده‌ بودم. خواندن گزارش‌های دیگران راهی بود که ما باید این چیزها را می‌آموختیم، اما من هرگز تحلیل‌گر دیگری را در حین کار ندیده بودم. این برای من مثل یک انقلاب بود. من بالاخره فهمیدم هر جزء چگونه در جای خودش قرار می‌گیرد و یک کل منسجم را می‌سازد. به یاد دارم که دستگاه ضبط صوتم را برداشتم، از آهنگ و حتی لهجه آن فرد تقلید کردم و نهایتا احساس کردم کلمات شروع به جاری‌شدن کردند.اگر می‌خواهید به یک تماشاگر آموزش دهید، با اختلاف بهترین کاری که می‌توانید بکنید این است که او را از کلاس خارج کنید. او را از دفترچه‌های راهنما دور کنید و او را مجبور کنید در کنار یکی از باتجربه‌ترین افرادتان قرار بگیرد.ما در داستان‌های مدیران بزرگی مانند میشل میلر و جودی لانگلی دیدیم که در دل موفقیت آنها قدردانی از فردیت نهفته است. این بدان معنا نیست که مدیران به مهارت‌های دیگری احتیاج ندارند. آنها باید بتوانند به خوبی استخدام کنند، انتظارات را تعیین کنند و با رؤسای خود تعامل سازنده داشته باشند و این‌ها فقط چند مورد از کل است. اما آن‌چه آن‌ها انجام می‌دهند، به طور غریزی، بازی شطرنج است.مدیران متوسط تصور می‌کنند (یا امیدوار هستند) که کارمندان‌شان همگی با کارهای یکسان انگیزه بیابند و با هدف‌های یکسان هدایت شوند. آن‌ها تصور می‌کنند که کارمندان‌شان می‌خواهند روابط مشابهی را دنبال کنند و همگی تقریبا به یک شیوه یاد می‌گیرند. آن‌ها رفتارهایی را که از مردم انتظار دارند تعریف می‌کنند و به آن‌ها می‌گویند روی رفتارهایی که طبیعی نیستند کار کنند. آن‌ها کسانی را که می‌توانند بر سبک‌های طبیعی خود غلبه کنند تا خود را با ایده‌های از پیش تعیین‌شده مطابقت دهند، ستایش می‌کنند. به طور خلاصه، آن‌ها تصور می‌کنند که کار یک مدیر تبدیل و تغییر هر کارمند به بهترین نسخه‌ نقش‌های موجود است.مدیران بزرگ سعی نمی‌کنند تا سبک فرد را تغییر دهند. آن‌ها هیچ‌وقت اسب را مانند فیل حرکت نمی‌دهند. آن‌ها می‌دانند که کارمندانشان در نحوه‌ تفکر، چگونگی ایجاد روابط، میزان نوع‌دوستی، میزان صبر و تحمل، میزان نیاز به تخصص، میزان نیاز به آمادگی، انگیزه‌ها، چالش‌ها و هدف‌هایشان با یکدیگر تفاوت دارند. این تفاوت ویژگی‌ها و استعدادها مانند گروه‌های خونی است: آن‌ها تغییرات ظاهری نژاد، جنس و سن را کنار می‌زنند و ویژگی منحصر‌به‌فرد و اساسی هر فرد را نمایش می‌دهند.درست مثل گروه‌های خونی، اکثر این تفاوت‌ها پایدار و مقاوم در برابر تغییر هستند. باارزش‌ترین منبع یک مدیر، زمان است و مدیران بزرگ می‌دانند که موثرترین راه برای سرمایه‌گذاری در وقت خود این است که تفاوت اساسی هر کارمند را تشخیص دهند و سپس بفهمند که چگونه بهترین خصوصیات پایدار را در برنامه کلی بگنجانند و از آن استفاده کنند.برای بهترین شدن در مدیریت دیگران، شما باید این بینش را در اعمال و تعاملات خود ایجاد کنید. همیشه به یاد داشته باشید که مدیریت عالی مربوط به آزادی عمل است نه تحول. مدیریت عالی این است که به طور مداوم محیط خود را دستکاری کنید تا همکاری‌های منحصر‌به‌فرد، نیازهای منحصربه‌فرد و سبک منحصربه‌فرد برای هر یک از کارمندان ایجاد شود. موفقیت شما به عنوان یک مدیر، تا حد خوبی به موفقیت شما در انجام این‌ کار بستگی دارد.