3 درس آموخته از کتاب " شرکت خلاقیت " برای مدیران محصول

درباره نویسنده:آیدین ضیاپور مدیر ارشد نوآوری، مشاور مدیریت محصول و نوآوری سازمانی است. آیدین سابقه فعالیت به عنوان مدیر ارشد نوآوری، مدیر محصول ارشد و مشاور نوآوری سازمانی در شرکت‌های بزرگی نظیر ردمنت، فناپ، ارکید فارمد، همکاران سیستم و علی‌بابا را در کارنامه دارد. علاوه‌براین، فعالیت به عنوان منتور مدیریت محصول و نوآوری محصول در چندین مرکز نوآوری در کشورهای آلمان و دانمارک از جمله تجربه‌های کاری او به شمار می‌رود. در حال حاضر آیدین ضیاپور، عضو رسمی بورد بین‌المللی مهندسی نیازمندی‌ها (IREB) است.پروفایل لینکدین:https://ir.linkedin.com/in/aidinziapourراه‌های ارتباطی برای درخواست مشاوره و آموزش سازمانی: https://zil.ink/productfactoryirمقدمههر بار که برای خرید کتاب اقدام می کنم، مطمئن می شوم که حداقل یک کتاب با موضوعیت زندگی نامه و یا خاطرات افراد موفق در حوزه های مختلف در سبد خریدم قرار خواهد گرفت. صرف نظر از جذابیت مطالعه داستان زندگی افرادی که با روی باز اقدام به نوشتن جزئیات زندگی و تصمیمات مختلف خود می کنند، اطلاع از تجربه افراد، درس آموخته های آن ها و تصمیماتی که منجر به بزرگترین موفقیت ها و شکست ها شده، امکان بهره مندی از تجربه دیگران را برای ما در زندگی شخصی و حرفه ای فراهم می کند و به ما قدرتی می دهد که من اسم آن را بلوغ تصمیم‌گیری می‌گذارم. تصمیم گیری بر اساس درس آموخته های دیگران در شرایط مشابه، تجربه کردن تجربه خوب دیگران در این شرایط و صد البته، تجربه نکردن تجربه اشتباه آن ها در شرایط مشابه.به جرئت یکی از بهترین کتاب هایی که در این زمینه مطالعه کرده ام، کتاب " شرکت خلاقیت " نوشته " اِد کتمول " بنیانگذار شرکت پیکسار است. خط به خط این کتاب مملو از درس هایی برای صاحبان کسب و کار، مدیران نوآوری، مدیران محصول و هر فرد خبره دیگری است که به نوعی در تولید محصولی ارزشمند نقش به سزایی ایفا می کند. در این مقاله قصد دارم تا سه درس آموخته بسیار مهم از این کتاب و زندگی اِد کتمول که برای مدیران محصول و مدیران ارشد سازمان های محصول محور بسیار حائز اهمیت است را به اشتراک بگذارم. بیایید شروع کنیم...!1- درس آموخته اول: خود بیان‌گری باعث به وجود آمدن خلاقیت نامحدود می شوددر گوشه‌ای از کتاب ذکر شده: " پیکسار برای خود بیان‌گری (Self-expression) ارزش قائل است. این موضوع معمولا تاثیر زیادی روی بازدیدکنندگانی می گذارد که اغلب می‌گویند تجربه آمدن به پیکسار در آن ها اندکی احساس حسرت ایجاد کرده است. گویی احساس می‌کنند در زندگی کاری خود چیزی کم دارند؛ چیزی نظیر یک انرژی ملموس، حسی از همکاری و خلاقیت نامحدود و حسی از امکان. اسمش سرزندگی، بی‌پروایی یا حتی هر چیز دیگری که هست - نقش مهمی در موفقیت پیکسار ایفا می‌کند. "اگر تنها یک چیز از فعالیت در سازمان‌ها و تیم‌های بزرگ مختلف به عنوان مدیر محصول، مشاور و مربی فرا گرفته باشم، آن چیز نقش گوش کردن (که با شنیدن تفاوت دارد) به تمام صداهای سازمان است که به نوعی شانس بهبود محصول و ارزش‌های پیشنهادی آن را به سازمان می‌دهند. تشویق خود بیان‌گری در سازمان‌ها توسط مدیران ارشد، این امکان را به سازمان‌ها می‌دهد تا حس همکاری و خلاقیت نامحدود را به فرهنگ تیم محصول خود اضافه کرده و از این مورد به عنوان شانسی برای توسعه محصولی متمایز در بازار هدف استفاده کنند. به خاطر داشته باشید یک محصول زمانی تجربه استفاده دلنشینی را برای کاربران خود فراهم خواهد کرد که تیمی که اقدام به ساخت آن کرده، تجربه دلنشینی از کار بر روی آن محصول در سازمان داشته باشد. خلاقیت نامحدود در یک تیم موجب ایجاد تجربه دلنشین همکاری در افراد حاضر در سازمان خواهد شد. 2- درس آموخته دوم: فرهنگ خلاق و دوام‌پذیر باعث دوری از توهم انجام کار درست خواهد شددر بخش دیگری از کتاب آمده، " سوال مهم این است. چه چیزی باعث می‌شود افرادی باهوش تصمیماتی بگیرند که در نهایت شرکت‌هایشان را از مسیر درست منحرف کند؟ اِد کتمول معتقد است که شک نداشته است که آن افراد باهوش معتقد بودند که در حال انجام کار درست هستند، اما گویی چیزی جلوی دید آن‌ها را می‌گرفت و نمی‌گذاشت مشکلاتی که می‌رفت واژگونشان کند، ببینند. در نتیجه شرکت آن‌ها مثل حباب توسعه پیدا می‌کرد و بعد در چشم به هم زدنی می‌ترکید. ظهور و افول این شرکت‌ها یا دگرگونی مداوم صنعت به دلیل تغییرات فناوری‌ها نبود، بلکه به این دلیل بود که رهبران این شرکت‌ها چنان درگیر رقابت می‌شدند که هیچ نگرش عمیقی از سایر نیروهای مخربی که در کار بودند، پیدا نمی‌کردند. سوالی که باید در اینجا پرسید این است که آیا دقت نظر به اشتباه دیگران کمک می‌کند ما نسبت به خودمان هشیاری بیشتری داشته باشیم؟ در راستای رسیدن به پاسخی برای این سوال تلاش خود را صرف یاد گرفتن این کردم که چگونه می‌توان نه تنها شرکتی کامیاب، بلکه فرهنگی خلاق و دوام‌پذیر ساخت. "همواره باید به خاطر داشته باشیم که در هر لحظه، امکان بروز اشتباه از سمت ما به عنوان مدیر محصول وجود دارد. این موضوع زمانی اهمیت پیدا می‌کند که سازمان به عنوان فرد اول مسئول در موفقیت محصول روی شما حساب ویژه‌ای باز می‌کند. اشتباه در شناسایی و استخراج نیازمندی‌ها، اشتباه در نهایی کردن فیچر قبل از اعتبارسنجی آن با بازار و صدها مورد دیگر می‌تواند ما را در دام توهم انجام کار درست بیندازد. یکی از مواردی که همواره به صورت شخصی و هم در قالب تیم باید از آن استفاده کنیم، اجرای رویدادهای گذشته‌نگر یا بازاندیشی است؛ چیزی که در رویکردهای چابک از آن با نام Retrospective یاد می‌شود. برگزاری منسجم و مداوم این رویداد به افراد و تیم‌های محصول کمک می‌کند تا بر روی کارهای اجرا شده توسط خود متمرکز شوند، به بررسی جزئیات بپردازند و الگوهایی که منجر به موفقیت یا شکست در رسیدن به اهداف مدنظر شده‌اند را شناسایی کرده و از آن‌ها در جهت شناسایی نیروهای مخرب موجود در تیم استفاده کنند و برنامه‌ای برای رفع این مشکلات طراحی کنند. به خاطر داشته باشید که شناسایی مشکلات و طراحی راه حل برای آن‌ها توسط تیم، از یک فرهنگ خلاق و دوام‌پذیر نشئت می‌گیرد. 3- درس آموخته سوم: تنها در صورتی که نادانسته‌های خود را بپذیریم، می‌توانیم به یادگیری‌شان امیدوار باشیماِد کتمول در بخشی دیگر از کتاب که مرتبط با پذیرش نادانسته‌ها توسط مدیران ارشد سازمان می‌شود این نکته را ذکر می‌کند، " بر این باورم که بهترین مدیران کسانی هستند که آنچه را در موردش شناخت ندارند به رسمیت می‌شناسند و برایش جا باز می‌کنند؛ نه فقط به این دلیل که فروتنی فضیلت است، بلکه چون بدون در پیش گرفتن چنین ذهنیتی، برجسته‌ترین پیروزی‌ها اتفاق نخواهد افتاد. بر این باورم که مدیران باید از شدت کنترل‌ها بکاهند، نه اینکه بر آن بیفزایند. آن‌ها باید ریسک را بپذیرند؛ باید به کسانی که برای آن‌ها کار می‌کنند اعتماد داشته باشند و در هموار کردن مسیرشان کوشا باشند؛ و همواره باید هر آنچه ترس می‌آفریند را مورد توجه قرار دهند و به آن بپردازند. علاوه بر این‌ها، رهبران موفق سازمان‌ها این حقیقت را می‌پذیرند که الگوهایشان ممکن است اشتباه یا غیرکامل باشد. تنها در صورتی که نادانسته‌های خود را بپذیریم، می‌توانیم به یادگرفتن‌شان امیدوار باشیم. "بر اساس تجربه، بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌ها از به کارگیری رویکردهای نوین نوآوری در سازمان خود و در تولید محصولات خود خودداری می‌کنند. سوالی که همواره در این رابطه پیش می‌آید این است که آیا این افراد از تغییرات هراس دارند یا اعتقاد دارند هزینه به کارگیری این رویکردها بسیار بالا است؟ جواب هیچ‌کدام است. ریشه این مسئله به الگوهای شکل گرفته فکری این مدیران باز می‌گردد. الگوهای فکری که بر اساس تجربه‌های موفق و شکست پیشین و یا مواردی دیگر شکل گرفته‌اند. سازمان، شرکت، تیم و افرادی که قصد تولید محصولات نوآور و خلاقانه برای بازارهای مدنظر خود را دارند باید این مسئله را بپذیرند که بدون در پیش گرفتن ذهنیتی که به تست ناشناخته‌ها و به رسمیت شناختن آن‌ها در تیم می‌پردازد، امکان تولید محصولی برجسته وجود نخواهد داشت. آن‌ها باید با اجرای ریسک‌های مدیریت‌شده، رویکردهای نوین و تازه‌ای را در پیش بگیرند و از طریق استفاده از روش‌های تازه، در درجه اول به بهبود الگوهای فکری خود و پس از آن، به تغییر دنیای مشتریان و کاربران خود با ارائه ارزش‌های پیشنهادی متمایز بپردازند.