هوش هیجانی در کار (بخش هفتم)

مطالب این مجموعه برگرفته شده از یک دوره آنلاین در Udemy با همین عنوان است که برای فهم بیشتر خودم و فراهم کردن امکان استفاده از آن توسط دیگران، به مرور همزمان با پیشرفت دوره و به اقتضای زمان در اینجا منتشر می‌کنم.این بخش هفتم از مجموعه مقالات هوش هیجانی در کار است. در صورتی که بخش‌های قبل را نخوانده‌اید، پیشنهاد می‌شود ابتدا آن‌ها را مطالعه کنید. https://vrgl.ir/pY47B مثلث سمی© Boris 25/Getty Imagesاگر سوء‌استفاده از هوش هیجانی جای خود را در زندگی کاری باز کند، چه اتفاقی می‌افتد؟در بخش‌های قبل در مورد موضوعات حساس در استفاده از هوش هیجانی خود و دیگران صحبت شده است. همچنین در اولین مقاله از این سری در مورد جنبه‌های تاریک هوش هیجانی مطالبی عنوان شد. حال به بررسی تعامل بین رهبران، پیروان و محیط و اینکه ترکیب این فاکتورها چگونه می‌تواند شرایط شکوفایی جنبه‌های تاریک را فراهم کند می‌پردازیم.پادیلا، هوگان و کایزر رابطه بین رهبران مخرب، پیروان حساس و زمینه‌های مساعد در مثلث سمی را کنکاش کرده‌اند. نتیجه‌ای این است که رهبران مخرب ممکن است به خوبی از ویژگی های "تاریک" برخوردار باشند و از هوش هیجانی خود به طور نامناسب استفاده کنند.با این حال، بدون در نظر گرفتن شرایط محیطی (مثلاً فقدان یک فرهنگ اخلاقی قوی) و پیروان مستعد پذیرش (تأییدکنندگانی که قادر به مقاومت در برابر هجوم یا تبانی نیستند بلکه به دنبال پیشبرد اهداف خود هستند و رهبر را به عنوان یک پشتیبانی بالقوه می شناسند) این تصویر ناقص است.فاکتورهایی که باعث تقویت مثلث سمی می‌شوند:1- یک رهبر موفق و کاریزماتیک (تقریباً رهبرانی که توانایی سوء‌استفاده از هوش هیجانی را دارند، اینگونه هستند) که باعث می‌شود افراد رفتارهای نامطلوبی که بروز می‌دهد را توجیه کرده و یا نادیده بگیرند.2- رهبران سوء‌استفاده کننده که باعث می‌شوند هر انتقادی به تصمیمات اخذ شده به صورت گروهی تخطئه شود.3- مهم شدن موافقت و همراهی با رییس از ترس کنار گذاشته شدن از از دایره نزدیکان او.4- پیروان مستعد پذیرشی که با قدرت کمی که دارند توانایی اجبار رهبران به تغییر رفتار خود را ندارند.5- افزایش غیبت کردن، کاهش رضایت شغلی و تغییر کارکنان و تمرکز تیم استخدام بر جذب افرادی که دنباله‌رو و تأیید کننده هستند.سلامت سازمان اغلب در مقابل مثلث سمی به خطر می‌افتد و به دلیل عمیق شدن این رفتارها یافتن راه‌حل‌های اساسی و بلند مدت مشکل است.راه‌کارهای هوش هیجانی برای مثلث سمیتوسعه تیم‌های قوی تا اثر رفتار مخرب رهبران را کاهش دهدتوانمند سازی پیروان در ابراز عقیده شجاعانهتشویق رهبران به تغییر و آموزش دادن به آن‌هایافتن و رفع نرم‌های فرهنگ سازمانی که باعث شکوفایی مثلث سمی می‌شودبررسی نحوه استخدام رهبران و اطمینان از بررسی دقیق هوش هیجانی آنهامداخلات هوش هیجانیهمانطور که می‌بینیم مداخله هوش هیجانی در محیط کار این روزها بسیار مهم است.افراد هیچگاه از این منظر که چقدر به هیجانات خود آگاه هستند، ارزیابی نمی‌شوند، اما کیفیت کار آنها مثل اینکه چگونه با مشتریان تعامل می‌کنند، چگونه دیگران را مدیریت می‌کنند، چگونه به عنوان بخشی از تیم کار می‌کنند و چگونه شرایط استرس را مدیریت می‌کنند، ارزیابی می‌شود.استپتو - وارن 2013در اینجا به یک مورد واقعی اشاره می‌کنیم تا نشان دهیم که چگونه توسعه هوش هیجانی در محیط کار باعث افزایش کارایی، راندمان و کیفیت رهبری سازمان می‌شود. این مورد بسیاری از راه‌کارهایی که در این مجموعه ارائه شده است را پوشش می‌دهد.مورد واقعی: در این مورد کتی از تجربه‌اش در استفاده از هوش هیجانی در محل کار می‌گویددر تجربه قبلی من در صنعت خودروسازی، نمونه‌های زیادی از مدیرانی که دارای هوش هیجانی خوبی بودند، وجود داشت. این مدیران تیم خود را پرورش دادند، چالش‌های تجارت و مهمتر از آن تأثیری را که ممکن است بر کارکنان داشته باشند، درک کردند. آنها با تیم خود همکاری کردند تا شرایط را تثبیت و پشتیبانی کنند. من شاهد رشد و موفقیت فردی و گروهی این تیم‌ها هم از نظر شغلی و هم از نظر فردی، بوده‌ام. البته مـتأسفانه همیشه این‌طور نبود. مدیرانی که هوش هیجانی پایینی داشتند، با وجود اینکه از نظر فنی توانمند بودند، اما تصمیماتشان در تیم اغلب نادرست بود و دلیل آن تأثیرگذاری احساسشان در تصمیم گیری بود. این تیم‌ها اکثراً از نظر سازمان یافتگی ایراد داشتند و اعضای تیم بیشتر مشغول جدال با هم بودند. آنها هیچ الگویی برای دنبال کردن نداشتند و وقتی پای حمایت از یکدیگر وسط می‌آمد ذهنیت اغلب افراد، «جنگ یا گریز» بود. چندین مثال وجود دارد که می‌توان گفت در مواردی کارکنان به روشی رفتار می کردند که خارج از شخصیت آنها بود و مرتکب اشتباهات فاحشی می‌شدند. بدون توانایی استفاده از هوش هیجانی برای درک وضعیت فرد، پاسخ به این سناریوها بسیار متفاوت بود.به عنوان مثال، در یک موقعیت خاص که من طرف آن بودم، به یکی از کارمندان یک سند فرآیند ارائه شد تا مطالعه کرده و مورد را از طربق مدیرش پیگیری کند. مدیر او هوش هیجانی ضعیفی از خود نشان داده بود و این کارمند، هم‌راستا با همکارانش، برای برقراری ارتباط با مدیر تلاش می کردند. از طرفی طی چند هفته گزارش شد که این کارمند مرتباً مرتکب خطای یکسانی شده است که البته خطای مهمی نبود و چیزی بود که توسط تیم ارزیابی کیفیت مشاهده شده بود. مدیر پس از مشاهده این گزارشات به کارمند تذکر داد که در صورت عدم اصلاح اقدامات تنبیهی انجام خواهد شد. آن کارمند تلاش کرد تا به مدیر خود توضیح دهد که هنوز متوجه نشده است که کجای کار را اشتباه انجام داده است. او به همان سند فرآیند ارجاع داده شد و دو هفته بعد به یک جلسه فراخوانده شد که در آن به او اعلام شد که اشتباه او اصلاح نشده است و برای او یک برنامه بهبود عملکرد در نظر گرفته‌اند.او با حالتی ناراحت و سرخورده با من درد دل کرد که چرا آنگونه که باید به او آموزش داده نشده است. او سند فرآیند را متوجه نشده بود و مقایسه شیوه‌ای که همکاران او کار می‌کردند با سند برای او مورد سؤال بود. ما بر روی سند کار کردیم و دریافتیم که سند به روز نشده است و همچنین همکاران او نیز فرآیند را برای افزایش سرویس‌دهی به مشتریان، اصلاح نکرده بودند. با استفاده از برقراری ارتباط، حس همدردی و صرف وقت می‌توانستیم بفهمیم که مشکل از عملکرد ناکافی این کارمند نیست، بلکه تنها اشکال مربوط به شفاف نبودن کامل سند و عدم اعتماد به نفس کافی کارمند برای مطرح کردن این عدم شفافیت با مدیرش بود. در نهایت سند به روز شد و طی صحبت رودرو بین مدیر و کارمند مشخص شد که چرا موضوعی از سمت تیم کنترل کیفیت به عنوان خطای تکراری گزارش شده بود.در این مثال اگر مدیر در دسترس بود و برای دغدغه‌های کارمند خود احترام قائل بود، آن اتفاق برای کارمند نمی‌افتاد. در این صورت کارمند بدون نیاز با صحبت با یک مدیر دیگر (که من بودم) می‌توانست موضوع را با مدیر خود مطرح و حل کند. مراجع[1] Steptoe-Warren, G. (2013) Occupational Psychology: An Applied Approach. Harlow: Pearson