شخصیت مدیرعامل و تأثیر آن بر فرهنگ سازمانی

مرکز مدیریت و رهبری خردپیش از اینکه چارلز اوریلی به یک متخصص در زمینه رهبری سازمانی تبدیل شود، پنج سال را در ارتش ایالات متحده گذراند. او در آنجا شاهد شکاف آشکار بین رهبران خوب و بد بود و متوجه شد که آنها چقدر بر افرادی که برای آنها کار می کردند تأثیر دارند.اوریلی که اکنون استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب و کار فارغ التحصیلان استنفورد است، می‌گوید که دوران حضورش در ارتش علاقه او را به رهبری، به ویژه شیفتگی او به تیپ شخصیتی “خودشیفته” برانگیخت. "اگر در مورد Elizabeth Holmes در Theranos یا Travis Kalanick در Uber فکر کنید، آنها افرادی هستند که مطبوعات به آنها نگاه کردند و گفتند: 'آنها در حال تغییر جهان هستند.' اما در واقع، در پایان روز، آنها سازمان ها و زندگی مردم را نابود کردند." این مدیران عامل خودشیفته ممکن است افراد منحصر به فردی باشند، اما رسوایی های پرطرفدار آنها نشان می دهند که ویژگی های فردی و ارزش های یک مدیر اجرایی چقدر مهم است. اوریلی، همراه با Xubo Cao، دانشجوی دکترای رفتار سازمانی در Stanford GSB، و Donald Sull، مدرس ارشد در دانشکده مدیریت MIT Sloan، این ایده را در مقاله جدیدی بررسی می کنند که به دنبال درک چگونگی تأثیر شخصیت رهبر یک شرکت بر فرهنگ و عملکرد آن است. اوریلی می‌گوید: «آنچه ما در این مقاله پیشنهاد می‌کنیم این است که مهارت‌ها و تجربه مهم هستند، اما احتمالاً ارزش بررسی شخصیت فرد نیز وجود دارد. "شهود این است که فرهنگ و استراتژی باید متناسب باشند و بنابراین شخصیت نیز باید متناسب باشد."اوریلی و همکارانش از الگوریتم پردازش زبان طبیعی (NLP) روی داده‌های تماس درآمدی برای ارزیابی شخصیت‌های 460 مدیرعامل در بیش از 300 شرکت استفاده کردند. سپس آنها 1.2 میلیون بررسی کارمند Glassdoor را برای محاسبه فرهنگ سازمانی شرکت‌ها، از جمله عواملی مانند همکاری، اجرا و عملکرد، تجزیه و تحلیل کردند. نتایج نشان داد که همبستگی قابل توجهی بین شخصیت مدیرعامل و فرهنگ شرکت آنها وجود دارد. به طور خاص، این مقاله شخصیت مدیرعامل را از طریق مدل Big Five بررسی می کند، که ویژگی های اساسی باز بودن، خوشایندی، وظیفه شناسی، برون گرایی و روان رنجوری را اندازه گیری می کند. این مطالعه همبستگی بین هر یک از ویژگی های Big Five و نه بعد از فرهنگ سازمانی (همانطور که توسط Sull و همکاران در سال 2019 تعیین شد) را یافت. مدیران عامل برونگرا یا اجتماعی با چابکی، همکاری و اجرا مرتبط بودند، در حالی که مدیران عامل موافق یا قابل اعتماد با انعطاف پذیری و تمرکز داخلی مرتبط بودند. مدیران عامل بسیار وظیفه شناس یا جزئیات گرا معمولاً رهبری شرکت‌هایی را بر عهده داشتند که فرهنگ آنها ارزش کمتری برای چابکی، نوآوری و - به طور جالبی - اجرا و نتایج قائل بود.مرکز مدیریت و رهبری خردهمین حالا جلسه صفر بیزینس کوچینگ را کاملا رایگان رزرو کنید.عملکرد مدیران عالیاگرچه تصویر کلی نشان می دهد که برون گرایی و خوشایندی بیشترین تأثیر مثبت را بر فرهنگ سازمانی دارند، اما ترکیب کاملی از ویژگی های شخصیتی مدیرعامل وجود ندارد. هر یک از ترکیب تقریباً بی نهایت ویژگی های Big Five با مبادلات همراه است - تقویت یک ویژگی به طور متوالی دیگری را کاهش می دهد. این بدان معنی است که شخصیت ایده آل یک مدیرعامل تا حد زیادی به شرکت آنها بستگی دارد. اوریلی می‌گوید: «شخصیتی که یک رهبر ممکن است در یک موقعیت کار کند، ممکن است دقیقاً شخصیت اشتباه در موقعیت دیگری باشد». "رهبرانی که بسیار باز و خلاق هستند می توانند برای شرکت هایی که استراتژی آنها نوآورانه است عالی باشند. آنها می توانند در شرکت هایی که استراتژی آنها مقرون به صرفه و افزایشی است، وحشتناک باشند." به عنوان مثال، یک شرکت پوشاک مد روز ممکن است از داشتن یک رهبر با سطح بالای باز بودن و نوآوری بهره مند شود، اما یک بانک ممکن است با فردی که کارها را طبق کتاب انجام می دهد، بهتر عمل کند.این مفهوم با یافته‌های مطالعه مطابقت دارد که نشان‌دهنده پروفایل‌های شخصیتی متمایز در صنایع مختلف است. مدیران عامل در بخش مالی و بیمه تمایل دارند کمتر موافق، ایثارگر و سازشکار باشند، در حالی که مدیران عامل در بخش مراقبت‌های بهداشتی برعکس هستند. مدیران عامل تولیدی سطوح بالاتری از وظیفه‌شناسی را نشان می‌دهند؛ مدیران اجرایی فناوری سطوح پایین‌تری دارند. مطالعات قبلی مدل Big Five را برای مدیران اجرایی اعمال کرده‌اند، اما مطالعه O’Reilly از نمونه‌ای بزرگ و بین سازمانی استفاده می‌کند تا دقیق‌تر بررسی کند که چگونه یک مدیرعامل دقیقاً شخصیت خود را در فرهنگ کل شرکت تزریق می‌کند. O'Reilly توضیح می دهد که مکانیسم این فرآیند نسبتاً ساده است: اساساً، مدیران اجرایی رفتارهای خاصی را مدل سازی می کنند و کارکنان خود را تشویق می کنند تا از آنها پیروی کنند. او به این صورت بیان می کند: "اگر این کاری است که افراد موفق انجام می دهند، پس اگر می خواهید موفق باشید، باید همین کار را انجام دهید." Cao تجربه خود با مربی دانشگاهی خود را به عنوان مثال ذکر می کند. "او مشکلات را به شیوه ای بسیار خلاقانه حل می کند. سعی می کنم از او تقلید کنم." او می‌گوید: «با این حال، این می‌تواند با مبادلات همراه باشد: «گاهی اوقات من درگیر یک ایده خلاقانه جدید می شوم و فراموش می کنم که به جزئیات زیادی توجه کنم.»مدیریت فرهنگ سازمانیاینکه آیا یک شرکت از ارتباط بین فرهنگ و استراتژی خود سرمایه گذاری می کند یا خیر، می تواند به معنای تفاوت بین بقاء و فروپاشی باشد. در یک مقاله همراه، Cao، O'Reilly و Sull روابط معنی داری بین شخصیت مدیرعامل و نوآوری را مشاهده کردند و دریافتند که گشادی مثبت ترین ارتباط را با فرهنگ نوآوری محور دارد — ویژگی مهم شرکت هایی که می توانند در مواجهه با تغییر سازگار شوند. O'Reilly به Blockbuster و Borders به عنوان دو شرکتی اشاره می کند که به دلیل فقدان فرهنگ نوآوری شکست خوردند. او با اشاره به عدم توانایی آنها در پاسخگویی به تغییرات در نحوه مصرف رسانه توسط مردم، می گوید: "اگر رهبرانی داشتند که بتوانند سازگار شوند، می توانستند زنده بمانند." "به Walmart فکر کنید. Walmart اکنون در بخش مراقبت های بهداشتی است. آنها خدمات بهداشتی را از طریق فروشگاه های خود اداره می کنند. آنها رهبرانی دارند که می توانند دو بازی را همزمان انجام دهند - در فروش چیزهای زیادی در فروشگاه های بزرگ خوب باشند و در عین حال آزمایش کنند." O'Reilly متوجه می شود که فرهنگ سازمانی یک کیفیت انتزاعی و تصادفی نیست، بلکه یک دارایی کاملاً قابل کنترل است.اینکه آیا مدیران عامل از آن برای بهبود عملکرد، کارایی، رضایت کارکنان، پویایی تیم و طول عمر استفاده می کنند، موضوع دیگری است. در یک نظرسنجی از بیش از 1300 مدیر اجرایی، 92 درصد پاسخ دادند که بهبود فرهنگ شرکت باعث افزایش ارزش آن می شود. بنابراین، اگر مدیران عامل از قدرت فرهنگ سازمانی غافل نیستند، چرا تعداد بیشتری از آنها آن را اولویت بندی نکرده اند؟ O'Reilly پاسخ می دهد: پاسخ عملی است: آنها مسائل مهم تری برای رسیدگی دارند.او می‌گوید: «مدیران عامل اذعان می‌کنند که فرهنگ برای موفقیت شرکتشان مهم است، اما به نظر می‌رسد کارهای مهم‌تری برای انجام دادن دارند: کارهای روزمره دارند، سود دارند که نگران آن باشند، چیزهای زیادی برای انجام دادن دارند». "بنابراین، حتی اگر مدیران عامل از فرهنگ آگاه باشند، اکثریت قریب به اتفاق آنها در مدیریت فرهنگ چندان خوب نیستند."مرکز مدیریت و رهبری خرد