چند گام مهم که در فرایند برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه به شما کمک می‌کند

می‌خواهم از مدیریت پروژه که دانستن و انجام آنها در پیشبرد یک پروژه می‌تواند ما را به موفقیت نزدیک کند، بگویم؛ می‌دانید که اهمیت مسائل آموزشی به انجام و دیدن آنها در محیط واقعی است، یعنی هرچه مطالبی که بیاموزیم در محیط‌های واقعی مورد آزمایش چالش‌های حقیقی قرار بگیرند و رنگ و بوی تجربه هم به آنها اضافه بشود، ارزش بیشتری دارد.در این مطلب سعی می‌کنم تجربه کاری 11 ساله خودم را درباره سرفصل‌های بیان شده به اشتراک بذارم. اما قبل از شروع، می‌پذیرم که موارد گفته شده، کمی با تئوری متفاوت است، به شرطی که شما هم بپذیرید در شرایطی که کارفرماهای ما در مستندات مناقصه از تیم‌ها می‌خواهند طبق رویکرد اجایل کار کنند و در نهایت از آنها گانت‌چارت می‌خواهند و طبق آن، پروژه را کنترل می‌کنند یا گاهی می‌خواهند تیم‌ها از رویکرد آبشاری اما در بازه‌های دو هفته‌ای کار را پیش ببرند، شما مجبورید روی استفاده از تعاریف، انعطاف‌پذیری لازم را داشته باشید که هم خروجی مطلوب باشد و هم ذی‌نفعانی را که هنوز کمی یا زیاد تکلیف‌شان با فرایندها، چارچوب‌ها و ... مشخص نیست راضی و از پیشرفت پروژه‌هایشان مطمئن کنید.یک) مدیر پروژه کیست؟فردی که برای رسیدن به اهداف مشخص و تبیین شده در پروژه باید توانایی خوبی در استفاده از منابعی که در اختیار دارد، داشته باشد و از دانش، مهارت، ابزارها، تکنیک‌های مشخص و به‌صورت کلی هر المانی که تیم و پروژه را به سمت موفقیت حرکت می‌دهد، استفاده کند. باید توجه داشت حالا که ذی‌نفعان پروژه، مدیر پروژه را مسئول به سرانجام رساندن پروژه می‌دانند، باید به آنها اختیارات کافی نیز بدهند. تصور کنید این مسئولیت را به فردی بدهیم اما منابع کافی در اختیارش قرار ندهیم. بدیهی است نمی‌توانیم انتظار پاسخ‌گویی از او نیز داشته باشیم. به عبارت دیگر هر پرسشی از او، منجر به شنیدن پاسخ‌های کاملا قابل پیش‌بینی است: منابع به من دادید؟ نکاتی را که در ابتدا گوشزد کردم، گوش کردید؟ در راستای رفع دغدغه‌های بیان شده، اقدامی کردید؟پس از آنجایی که مسئولیت شکست و موفقیت همزمان با این فرد است، قبل از پیشنهاد، اختیارات لازم است. اما وظیفه ما در قبال مدیر پروژه چیست؟ ما با آگاهی نسبت به مسئولیت و پاسخ‌گویی او در مقابل شکست و پیروزی، تمام مشورت‌ها و راه‌حل‌های خود را تا انتهای پروژه باید در اختیار او قرار دهیم. نباید اگر چندین مرتبه پیشنهاد ما نادیده گرفته شد، از این موضوع دلسرد یا ناامید شویم. باید بتوانیم درک بالایی از این موضوع در خودمان ایجاد کنیم؛ اینکه او پاسخ‌گو است و قطعا موارد دیگری را در سر داشته.اما تجربه شخصی من در این موضوع می‌گوید، هر فردی که کاندید مدیریت پروژه است، باید چند مهارت کلیدی داشته باشد:مذاکرهرهبری کردناهمیت دادن به حال و احوال هم‌تیمی‌هایشاما در دل مهارت مذاکره، یک قدرت و جسارت خاص که باید از آن متمایز شود وجود دارد. قدرت «نه گفتن»! اگر همان ابتدای پیشنهاد دادن مدیریت پروژه با دیدن شرایط نامطلوب یک نه قاطعانه به پذیرش مسئولیت بگویید، چقدر در نزدیک کردن آن به موفقیت کمک داشته‌اید؟ باور کنید، این نه، قطعا مسئولین مربوطه را یا به فکر آدمی با مهارت‌های خاص‌تر یا اصلاح برخی فرایندها یا خیلی مواردی که از جنس اصلاحات است، سوق می‌دهد.دو) تعریف پروژه و عملیات و تفاوت آن‌هاپروژه، مجموعه فعالیت‌هایی که در راستای رسیدن به یک هدف در یک بازه زمانی مشخص قابل تعریف است و یک بار ساخته می‌شود.عملیات، مجموعه فعالیت‌هایی که به منظور نگهداری، پشتیبانی، توسعه (بسته به نوع توسعه) و هر فعالیتی که به صورت مستمر در حال انجام است.پنج تفاوت اصلی این دو تعریف:پروژه کسب‌وکار را تغییر می‌دهد، عملیات نیاز به تغییر را شناسایی می‌کند.پروژه ریسک را مدیریت می‌کند، عملیات ریسک را کاهش می‌دهد.پروژه دارای زمان محدود است، عملیات بدون زمان ادامه دارد.پروژه قابل سرمایه‌گذاری است، عملیات غالبا این‌گونه نیست.پروژه شامل تیم‌های چند عملکردی است، عملیات شامل تیم‌های عملکردی می‌شود.قالب فعالیت‌های داخل پروژه قابل پیش‌بینی است، قالب فعالیت‌های داخل عملیات قابل پیش‌بینی نیست.و اما مجدد طبق تجربه شخصی‌ام باید اضافه کنم، گاهی در برخی از تیم‌ها دیده می‌شود که با روی آوردن به اجایل پارامترهای کلیدی پروژه بودن را به این بهانه کنار می‌گذارند. در تمام تعاریفی که به عبارت پروژه در آن اشاره می‌شود قطعا نویسنده، فرض را بر آگاهی ما از پیشفرض‌های مهم پروژه قرار داده است. یعنی داشتن یک بازه زمانی مشخص اجرایی یا یک هدف مشخص به عنوان خروجی. تکرارپذیری یا تلاش برای ارائه خروجی منطبق بر نظر مشتری نباید نافی سایر تعاریف پروژه باشد این موارد به نوعی اهمیت انجام دقیق و صحیح وظایف نقش‌های هر پروژه را تبیین می‌کنند.سه) فرایندهای مدیریت پروژه چیست؟به صورت کلی در مدیریت پروژه طبق آنچه در PMBOK اشاره شده، ما با پنج فرایند کلیدی روبه‌رو هستیم. معتقدم این موراد بخش جدا نشدنی از مفاهیم مدیریت بهتر پروژه هستند و ما با هر رویکرد و ساختاری در پروژه‌هایمان پیش برویم باید بدانیم، رعایت برخی موارد نه تنها دست‌و‌پا گیر نیستند، بلکه نظم‌دهنده و شفاف‌کننده هم هستند. شاید در رویکردهای مختلف نوع نگاه به این فرایندها یا نوع اجرای آنها متفاوت باشد. این تفاوت‌ها مهم نیستند، مهم در نظر گرفتن آنها و پرداختن به این مسایل در طول پیشبرد پروژه است.فرایند آغازین: طی این مرحله که بخش‌های متفاوتی هم دارد، ذی‌نفعان مشغول شفاف‌سازی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف، حتی روابط پروژه خواهند شد.فرایند برنامه‌ریزی: مجموعه اقداماتی از جنس برنامه‌ریزی، تعیین اهداف و انتخاب راهکار بهینه برای کسب نتایج موفقیت‌آمیز در این قسمت انجام می‌شود. به صورت کلی این قسمت شامل دو نوع برنامه‌ریزی است. نگاه من این است که اگر زمان برای پرداختن به همه موراد کم بود، به برنامه‌ریزی اصلی حتما پرداخته شود. هرچند همه موارد تضمین‌کننده صحیح بودن روند است.برنامه‌ریزی اصلی و عمده شامل: برنامه‌ریزی ارتباطات، محدوده، تعریف فعالیت‌ها، توالی فعالیت‌ها، برآورد مدت زمان فعالیت‌ها، تهیه زمان‌بندی، برنامه‌ریزی مدیریت ریسک، برنامه‌ریزی منابع، برنامه‌ریزی هزینه، برنامه‌ریزی بودجه و ....برنامه‌ریزی فرعی شامل: برنامه‌ریزی کیفیت، سازمانی، جذب نیرو، تدارکات و درخواست‌ها و ...فرایند اجرایی: حالا پس از برنامه‌ریزی نوبت به قدم گذاشتن در مسیر اجرایی است. مجموعه اقدامات هماهنگی که بین تمامی ارکان اجرایی پروژه مطابق برنامه‌ریزی صورت گرفته، همه در این قسمت است.فرایند کنترلی: مجموعه فعالیت‌هایی که در مسیر کسب اطمینان از دستیابی به اهداف پروژه است. در این فرایندها برای جبران خطای احتمالی، از تکنیک‌های ارزیابی عملکرد، اندازه‌گیری پیشرفت و انجام اقدامات اصلاحی استفاده می‌شود.فرایند پایانی: اصلی‌ترین چیزی که در این قسمت باید از آن اطمینان حاصل شود، موفقیت و اتمام صحیح پروژه است. یعنی آیا تعهدات قید شده در محدوده پروژه به درستی و منطبق با توافقات اولیه تکمیل شده است یا خیر. جمع‌آوری درس‌آموخته‌ها و مرور تصمیماتی که طی زمان اجرا گرفته شده است نیز کمک به بررسی وضعیت تعامل بین فرایندها، منابع و ... می‌کند.چهار) منشور پروژه و اهمیت اجزای آنیکی از مهمترین مستنداتی که در ابتدای هر پروژه بر اساس اطلاعات مهم و اولیه باید تهیه شود، منشور پروژه است که تهیه نکردن آن از دید مدیریت نوین پروژه به منزله بی‌اعتبار بودن پروژه است.حالا چه اطلاعاتی باید در منشور پروژه بیاید:عنوان پروژهتوصیف پروژهمدیر پروژه و سطوح اختیاراتمنابع موجودذی‌نفعاندستاوردهای اصلی و محصول نهایی پروژهمحدودیت‌ها و فرضیات پروژهریسک‌های پروژهشروط پذیرشاما سوال مهم: آیا نداشتن منشور به پیشبرد پروژه آسیبی می‌زند؟پاسخ قطعا خیر است. اما به تجربه بارها و بارها ثابت شده است، ما در زمان نوشتن متوجه از قلم افتادن برخی نکات مهم می‌شویم. در کنار این نکته، همه باید سال‌ها بعد از اتمام پروژه به خاطر داشته باشند که با چه هدف، ساختار و منابع به خروجی‌هایی که در حال مشاهده آنها هستند، رسیده‌ایم. آیا واقعا با گذشت سال‌ها و تغییر منابع، این اطلاعات همواره در ذهن می‌ماند؟ کل زمانی که تکمیل این مستند از مدیر پروژه می‌گیرد، حدود یک ساعت است. زمانی که در شفاف شدن آنچه همه از نیازمندی‌ها برداشت کرده‌اند، کمک‌کننده است.پنج) محدوده پروژهسندی که در تیم‌ها با رویکرد اجایل غالبا با دیدگاه دست و پا گیر بودن، زمانگیر بودن نادیده گرفته می‌شود، سند محدوده پروژه است. همان‌طور که مشخص است آنقدر تجربه تلخ از نداشتن این سند در پروژه‌ها داشته ام که هنوز تعریف آن را نگفته، گلایه را مطرح کردم. به صورت کلی این را هم اضافه کنم که قرار نیست همه ارکان پروژه از حرکت بایستند تا سند به صورت کامل آماده شود. این سند مشخص‌کننده آن‌چیزی است که به عنوان خروجی و نیازمندی باید با مشتری طی همان بازه زمانی توافق شده، ارائه شود. چیزی که باید در بازه‌های زمانی مختلف و توافق شده، قابلیت گزارش‌گیری داشته باشد. سندی که طبق آن می‌توانیم تخمینی از میزان پیشرفت پروژه را ارائه دهیم. این سند یکی از اصلی‌ترین منابع تنظیم ساختار شکست‌کار است.به این نکته باید توجه داشت که بعد از تدوین این مستند، تمامی ذی‌نفعان پروژه باید نسبت به بررسی، اعلام‌نظر و نهایی‌سازی آن اقدام کنند.شش) ساختار تقسیم‌بندی کارهامعتقدم ساختار شکست کار یک زبان مشترک بین ارکان و ذی‌نفعان پروژه است. یک ترجمان دقیق از محدوده پروژه که در ادامه پیشبرد پروژه، به عنوان هدایت‌کننده هر کدام از اعضا خواهد بود.ساختار شکست کار به‌قدری کاربردی و مهم است که در زمینه‌های زیر استفاده می‌شوند. البته بسته به نوع پروژه، فوریت، حساسیت و خیلی عوامل درگیر در موفقیت، اهمیت استفاده از انواع شکست کار پررنگ می‌شود.بودجهبرآورد هزینهزمان‌بندیمنابع و ...اما متداول‌ترین آن که شکست وظایف به موارد و بخش‌های قابل تحول است که همیشه به مدیران پروژه توصیه می‌شود. یادمان باشد در تنظیم یک WBS کامل و جامع، همه فعالیت‌ها در نظر گرفته شود، حتی فعالیت‌های کارفرما، جلسات، تست، بررسی و به صورت کلی همه مواردی که حتی یک ساعت زمان باید برای آن صرف کنید! می‌دانم گاهی رسیدن به این مهم دشوار است، اما بدانید با کارفرمای سخت‌گیر و نکته‌سنج، باید دقیق بود.WBS نمونهگاهی دیده می‌شود که تیم‌ها در شکست کار‌ها به کارهای کوچک‌تر توانایی لازم را ندارند. من همیشه در آموزش‌ها یک سوال می‌پرسم: در دو ساعت اول چه چیزی به عنوان خروجی تحویل می‌دهی؟ تیم مشغول به فکر می‌شود. گاهی کار به اینجا می‌کشد که در دو ساعت هیچ چیز قابل ارائه‌ای وجود ندارد اما در چهار ساعت این موراد قابل تحویل است. تمرکز همه اعضا روی تحویل یک تا چند مورد در طول یک روز کاری قرار می‌گیرد و این‌گونه ما با تمرین، شکست کار موفقی خواهیم داشت.البته این نکته را بیان اشاره کنم، قبل از هرگونه اقدام برای شکست، ما باید نسبت به تسلط روی مستند محدوده و نیازمندی مشتری مطمین شویم.هفت) زمان‌بندی پروژهدر قدم‌های قبل، محدوده پروژه را مشخص کردیم. زمان یا بازه ارائه کار طبق تعریف پروژه مشخص شد و ساختار شکست کار را با همکاری همه ذی‌نفعان بدست آوردیم. اگر در زمان تنظیم ساختار شکست کار، به درستی پیش‌نیاز‌ها، پس‌نیازها و مایلستون‌ها را مشخص کرده باشیم، اکنون زمان ساده‌ترین کار فرا رسیده است؛ تخمین زمان و زمان‌بندی پروژه ...کافی‌ است به ازای هر فعالیت صرفا مدت اجرای آن را در نظر بگیرید. طبق آن‌ چیزی که در بالا توضیح دادم، تاریخ شروع و پایان هر فعالیت باید طبق پیش‌نیاز و پس‌نیاز تعریف شده شما به درستی تنظیم شود.نمایی از یک گانت چارتهشت) مدیریت کیفیتمدیریت کیفیت صرفا یک شعار نیست. یک موضوع مهم و ارزشمند است که باید در پروژه‌ها توسط مدیر پروژه مورد اهمیت واقع شود. هشت اصل مهم در این حوزه:تمرکز بر مشتری: سازمان‌ها بسته به نوع مشتری باید نیازهای مشتریان فعلی و آتی خود را بشناسند.رهبری: یکپارچگی اهداف و مسیر سازمان را تعیین می‌کنند.تعهد کارکنان: کارمندان در هر سطحی که قرار داشته باشند، ماهیت سازمان هستند.رویکرد فرایند: نتیجه‌ی مطلوب زمانی محقق می‌شود که فعالیت‌ها و منابع مربوط به آنها مدیریت شود.رویکرد سیستم به مدیریت: شناسایی، درک و مدیریت فرایندهای مرتبط به همپیشرفت مداوم: پیشرفت مداوم عملکرد کُلی سازمان، باید هدف دائمی سازمان باشد.رویکرد واقع‌گرایانه به تصمیم‌گیری: تصمیمات مؤثر، بر اساس تحلیل داده‌ها و اطلاعات موجودارتباطات سودمند با تامین‌کنندگان: سازمان و تأمین‌کنندگانش به هم وابسته هستند۹) مدیریت ریسکاگر بخواهیم خیلی ساده و اجمالی به دریایی از مفاهیم مطرح در این حوزه بپردازیم باید بگویم که شناسایی و تعیین روش برخورد با پیشامدهای یک/چند پروژه که ما را از اهداف اصلی و فرعی دور می‌کند، مدیریت ریسک محسوب می‌شود. برای اینکار مراحل زیر انجام می‌شود:شناسایی ریسک‌هامشخص کردن نوع ریسکریسک سوداگرانه: به ریسک‌هایی گفته می‌شود که احتمال سودآور بودن یا زیان آور بودن را در صورت وقوع دارند.ریسک خطرناک: ریسکی که صرفا در صورت وقوع زیان دربر دارند.بررسی میزان احتمال وقوع ریسکتعیین میزان اثرگذاری آن‌ها روی پروژه‌‌هاتعیین روش برخورد با ریسک‌هااجتناب: در این حالت همه راه‌حل‌های بیان شده برای جلوگیری از بروز ریسک باید تعیین شود.تعدیل: در این حالت همه راه‌حل‌ها بر این موضوع متمرکز می‌شوند که در صورت رخ دادن ریسک، چگونه اثر آن بر روال پیشبرد پروژه کم باشد.انتقال ریسک: برخی از ریسک‌ها قابلیت این را دارند که حل‌شان را به تیم دیگری در سازمان یا بیرون از سازمان انتقال دهیم.پذیرش: معمولا ریسک‌هایی که وقوع/عدم وقوعشان تاثیر چندانی در روند کاری پروژه‌ها ایجاد نمی‌کند، راه‌حلی هم برای مقابله با آنها در نظر گرفته نمی‌شود.بهره‌برداری: محیطی فراهم شود که در آن شرایط ایجاد و رخ دادن ریسک‌های مثبت فراهم باشد.تقویت: شرایطی فراهم شود که بتوان بیشترین منفعت از ریسک‌های ایجاد شده را به طرف نتایج مثبت ایجاد کرد.اما تصویر زیر به نوعی در اولویت‌بندی رسیدگی و حل موارد شناسایی شده، به مدیر پروژه کمک می‌کند. دقت شود که ممیزی دوره‌ای و به‌روزرسانی لیست ریسک‌ها برای رسیدگی نیز باید در دستور کار تیم قرار داشته باشد. در تصویر زیر، فعالیت‌هایی که در ناحیه قرمز قرار دارند، باید در اولویت رسیدگی قرار بگیرند.جدول تشخیص اولویت رسیدگی به ریسک‌ها ۱۰) مدیریت منابعمدیریت منابع پروژه شامل فرایندهای شناسایی، به دست آوردن منابع مورد نیاز و مدیریت آنها برای اتمام موفقیت‌آمیز پروژه است. این فرایندها اطمینان حاصل می‌کنند که منابع مناسب برای مدیر پروژه و تیم پروژه در زمان و مکان مناسب دردسترس است.فرایندهای این حوزه:برنامه‌ریزی مدیریت منابع: فرایند تعریف نحوه برآورد، به دست آوردن، مدیریت و استفاده از اعضای تیم و منابع فیزیکیتخمین منابع فعالیت‌ها: فرایند برآورد منابع تیم و نوع و مقادیر مواد، تجهیزات و منابع لازم برای انجام کار پروژهجذب منابع: فرایند جذب اعضای تیم، امکانات، تجهیزات، مواد، منابع و سایر منابع لازم برای تکمیل کار پروژهتوسعه تیم: فرایند بهبود صلاحیت‌ها، تعامل اعضای تیم و فضای کلی تیم برای افزایش عملکرد پروژهمدیریت تیم: فرایند ردیابی عملکرد اعضای تیم، ارائه بازخورد، حل مسائل و مدیریت تغییرات برای بهینه‌سازی عملکرد پروژهکنترل منابع: فرایند تضمین این است که منابع فیزیکی اختصاص داده شده به پروژه به صورت برنامه‌ریزی در دسترس باشند و همچنین نظارت بر استفاده واقعی از منابع مطابق برنامه‌ریزی باشد و درصورت نیاز اقدام اصلاحی انجام شود.اما یک پیشنهاد به شما برای مدیریت بهتر منابع انسانی پروژه: در پایان هر روز، حداقل یک فعالیت تمام شده‌ مشخص توسط هر منبع وجود داشته باشد به نحوی که او در تکمیل و اتمام آن وظیفه دچار فشار فکری و روحی نشود. برای رسیدن به این مهم باید موارد زیر را به صورت دوره‌ای و با مشارکت اعضای تیم در دستور کار قرار داده باشیم.محاسبه دقیق نفر/ ساعت خالی منابعمحاسبه توان فنی افرادتشکیل تیم بر اساس توان فنی تیمدر نظر گرفتن بافرتایمدر نظر گرفتن زمان شروع و پایان پروژه طبق محاسبات فوقتخصیص تسک طبق محاسبات فوقمحاسبه مجدد زمان اتمام پس از تخصیصممیزی دوره­ای با مشارکت اعضای تیم۱۱) شناسایی و تعریف ذی‌نفعانذی‌نفعان پروژه به طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند:ذینفعان مستقیم (داخلی): افراد یا سازمان‌هایی هستند که به طور مستقیم درگیر پروژه هستند و به واسطه قراردادهای قانونی با پروژه در ارتباط هستند و برای مثال می‌توان از حامی مالی، کارفرما، مدیر پروژه، تیم پروژه، مشتریان پروژه، مشاور، پیمانکار و ... نام برد.ذی‌نفعان غیرمستقیم (خارجی): شامل گروه‌هایی هستند که از پروژه تأثیر می‌پذیرند یا بر آن اثر می‌گذارند اما از لحاظ قانونی بر پروژه دخالت ندارند مانند: رقبا، خریداران، نهاد‌ها شهروندان، طرفداران محیط زیست و …این موضوع به قدری آسیب‌زننده است که گاهی حتی باور اینکه در یک پروژه ما از عدم شناسایی ذی‌نفعان متحمل آسیب‌پذیر شده‌ایم، ما را متعجب می‌کند. پیشنهاد می‌کنم در ابتدای پروژه، قبل از اینکه کاری را شروع کنید، ابتدا یک جلسه با تمام افرادی که به ذهنتان می‌رسد و به نوعی در این پروژه نقش خواهند داشت، برگزار کنید. اصلا مهم نیست نوع نقششان چیست. حتی مشاور، ناظر و .... باید در این جلسه حضور داشته باشند. هدف این جلسه صرفا تشخیص صحیح ذی‌نفعان است که با هم‌فکری اعضای این جلسه باید بدست بیاید. پس باید نقش هرکدامشان در پروژه و سطح اعلام‌نظر و اقدامات‌شان به شفافی مکتوب شود. این مستند که طی یک جلسه به راحتی قابل توافق است، راه‌گشای پیشبرد ما در ادامه مسیر است.۱۲) مدیریت هزینهیکی از مهمترین مواردی که در شرکت‌های پروژه‌محور برای مدیریت بهتر سبد پروژه‌ها و برنامه‌ریزی مالی نیاز است، مدیریت هزینه پروژه‌ها است. در مدیریت هزینه پروژه با استفاده از مجموعه تکنیک‌ها و اصول کنترل پروژه و مالی می‌توان عملکرد مالی هر پروژه را از جنبه نحوه عملکرد (هزینه‌کرد) واقعی در مقایسه با هزینه پیش‌بینی‌شده برای کار انجام شده، بررسی و راهکارهای اصلاحی به منظور کاهش هزینه‌ها و تحت کنترل قراردادن آن‌ ارائه کرد.در پروژه‌هایی که مسئولیت داشتم، تجربه‌ای در این سطح کسب نکرده‌ام که تنها دلیل آن نیز تشخیص مدیران ارشد مبنی بر محرمانه بودن اطلاعات مالی یا عدم شفافیت مالی سازمان‌ها بوده است. اما می‌دانم، برای رسیدن به این مهم، سازمان باید در سطح شفافیت به اصطلاح اتاق شیشه‌ای قرار داشته باشد؛ یعنی چیزی برای پنهان کردن وجود نداشته باشد.۱۳) مروری ساده و اجمالی بر اسکرامما در شرکت‌ها برای پیشبرد پروژه‌های‌مان با رویکرد اجایل، معمولا طبق آن‌چیزی که اسکرام برای‌مان تعریف کرده است، به مشکلاتی بر می‌خوریم. اما راه‌حل چیست؟ به نظر می رسد، صرفا انعطاف‌پذیری و اقدام برای اثبات درست بودن روندها و فرایندهای پیش‌بینی‌شده در اسکرام. ما از نظر فرهنگ کاری و سازمانی، فاصله زیادی با این تعاریف در برخی پروژه‌ها داریم. اما از طرفی هم نباید اجازه دهیم این فاصله باعث شکست یا حذف این رویکرد مفید و کاربردی شود.در ادامه، چند مرحله مهم را که باید همیشه مدنظر داشته باشیم، آورده‌ام. باید بدانیم که مرحله مرحله کردن این موارد، به معنی متوقف کردن کار تیم قبل از اتمام هر مرحله نیست. هر مرحله یک مسئول دارد که در حین پیشبرد پروژه مشغول انجام وظیفه‌ است.مرحله اول: تهیه سند بالادستی (Product Backlog): به‌طور واضح جواب هر سوال از جمله، اهداف پروژه و محصول، مشخصات محصول، نیازمندی‌ها، بایدها و نبایدها، زمان انجام پروژه یا تولید محصول و هر مسئله دیگری مشخص‌ شده باشد. در این مرحله، تیم طراحی و توسعه می‌توانند به کمک ذی‌نفعان بیایند و یک سند بالادستی کامل با جزئیات مشخص آماده ‌کنند.مرحله دوم: فازبندیمرحله سوم: برنامه‌ریزی اسپرینت و تهیه سند اسپرینت: در این مرحله باید مدل انجام اسپرینت‌ها مشخص شود تا افراد تیم بدانند با اسپرینت‌های چند ساعته، چند روزه یا چند هفته‌ای روبه‌رو هستند و جلسه‌ها در چه زمان‌هایی و به چه شکلی برگزار می‌شوند.مرحله چهارم: اجرای اسپرینتمرحله پنجم: تحویل و بررسی آنچه در اسپرینت هدف‌گذاری شده است.مرحله ششم: بازنگری اسپرینتاین مراحل که در این چندخط بیان شد، صرفا بخشی از دریای عظیم مفاهیم جذاب اجایل است و البته در برخی از تعاریف، نظرات شخصی خودم از اجرای این فراید آمده است.۱۴) گزارش‌گیری و ارائه آنو اما بخش جذاب ماجرا، گزارش‌گیری و ارائه آن یک ظرافت و هنر است که باید با دقت بالایی صورت گیرد. یعنی ما به راحتی می‌توانیم با یک رنگ، ذهن‌ها را به یک موضوع مهم سوق دهیم که حتی با هزاران نمودار هم به‌دست نیاید. بنابراین باید بدانیم اولا در چه سطحی گزارش قابل ارائه است و اصلا هدف گزارش چیست.چه پارامترهایی را باید در گزارش در نظر بگیریم؟ارائه اطلاعات اولیه و خلاصه از پروژه مثل نام، تاریخ شروع و پایان، طول پروژه به روز کاری، میزان پیشرفت برنامه‌ای و واقعی حداقل در دو دوره متوالی، میزان انحراف از برنامه‌ریزی، میزان تاخیر و پیش‌بینی روز اتمام پروژه بر اساس تاخیر رخ داده.ارائه شرح اقدامات صورت گرفته به تفکیک فعالیت‌ها با اطلاعاتی مثل نام فعالیت، میزان پیشرفت برنامه‌ای و واقعی در حداقل دو دوره متوالی، میزان انحراف از برنامه‌ریزی و توضیحات.اقدامات خارج از برنامه به تفکیک فعالیت‌ها با اطلاعاتی مثل نام فعالیت، تاریخ انجام، منبع ارجاع، وضعیت فعلی و توضیحاتاصلی‌ترین دلایل انحراف که با اطلاعاتی مثل شرح انحراف و راه‌حل جبران میزان انحرافی که رخ داده و در نهایت بخش‌هایی که اثرگذاری انحراف صورت گرفته است.نموارد S-curve یا Burn Down از وضعیت درصد و میزان پیشرفت پروژهمنابع مورد نیاز برای پیشبرد پروژه به تفکیک مورد نیاز و تامین شده به همراه نفر/ ساعتی که مورد نیاز است.ریسک‌های پروژه با اطلاعاتی مثل عنوان ریسک، احتمال وقوع، اثرگذاری، روش برخورد، راه‌حل پیشنهادی و آخرین وضعیتموارد بالا، برای بررسی‌های عمیق دوره‌ای و دورن تیمی است. قطعا محتوای قابل ارائه به کارفرما باید خلاصه و کاربردی باشد. برای گزارش‌های دوره‌ای همچون میزان درصد پیشرفت، باید از کارفرما تایید گرفته شود. برای رسیدن به آن، شما باید قبلا محدوده پروژه، ساختار شکست کار و ... را نیز از کارفرما تایید گرفته باشید.مروری بر روندی که طی شداما پس از بیان همه موراد،به‌صورت خلاصه آن‌چیزی را که نیاز به مرور در هر پروژه ای دارد، باهم بخوانیم:دریافت شرح مسئلهبرگزاری جلسه اول، کلیات و اهداف پروژهتشکیل تیم پروژهبرنامه‌ریزی جلسات تحلیل پروژهتنظیم منشور و محدوده پروژهتنظیم WBSفازبندی و تقسیم کارزمان‌بندی منابع پروژه و تخصیص کارهاممیزی دوره‌ایارائه گزارش دوره‌ایبه‌روزرسانی مداوم درصد پیشرفت پروژه تا انتهای کارتنظیم صورت‌جلسه تحویل به تفکیک بخش‌های مختلفانتقال درخواست‌های خارج از محدوده پروژه به انتهای پروژه برای برنامه‌ریزیفراموش نکنیم: اولویت، عمل به تعهد مکتوب و درج شده در مستندِ محدوده پروژه است. بنابراین باید به ازای همه قسمت‌های این مستند صورت‌جلسه تحویل داشته باشیم. آن‌چیزی که مهم است، اتمام تعهدات طبق بازه زمان متعهد شده است. مابقی در فازهای بهبود، توسعه و پشتیبانی نیز قابل انجام و توسعه خواهند بود. براساس تجربه، خیلی از مواردی که در حین انجام پروژه به عنوان بازمانده یا نادیده گرفته شده، مطرح می‌شوند، مورد حاد و خاصی که نقصی در پروژه ایجاد کنند، نیست. اینجاست که مهارت مذاکره و تسلط مدیر پروژه روی محدوده و منابع خود، می‌تواند راهگشا باشد. حتی قابلیت مذاکره برای اصلاح محدوده و خارج کردن بخشی از نیازمندی‌ها به ازای انجام کار جدید باید در نظر گرفته شود.