نردبان سطح‌بندی کارکنان در گوگل

بنا به تجربه‌ی کار با شرکت‌هایی که این سیستم رو داشتن یا نداشتن، از چارچوب‌های هر چند کاستی‌دار ولی «بسیار سودمند» در شرکت‌های بزرگ فن‌آوری، نردبان سطح‌بندی (job ladder / engineering levels) است که اینجا توضیح می‌دم. نردبان، صرفا یک متن یا جدوله که «انتظارات» از هر سطح رو تا جای ممکن دقیق و جامع توضیح می‌ده.چرا سودمنده؟ چون: (۱) واقعا یک نردبان برای بالا رفتنه و نیرو بر اساس شایستگی (نه بر اساس تعداد سال سابقه) ازش بالا می‌ره. (۲) معیاریه برای سپردن کار به فردِ درست. (۳)‌ معیاریه برای ارزیابی نیرو. به این ۳ تا برمی‌گردم. سطح نیرو تعیین‌کننده‌ی حقوق و پاداش هم هست - در کنار نُرم بازار و زرنگی در چانه‌زنی.این سطح‌ها در گوگل این شکلیه و در دو سه جای دیگه که دیدم هم (ولی مثلا مایکروسافت متفاوته): از ۳ شروع می‌شه (نپرسید چرا از ۱ نه) و تا هر جا که جناب Jeff Dean بره می‌ره، ولی عموما تا ۸ و ۹. سطح ۳ مهندس تازه‌کار (junior) و سطح ۵ ارشد (senior) هست. برای جزییات بیشتر Google SWE ladder رو جستجو کنید.مهندس سطح ۳ (junior) کیه؟ معمولا تازه فارغ‌التحصیل‌ها یا کم‌سابقه‌ها. به سطح ۳ می‌تونید کارهایی که بخشی از پروژه‌ی بزرگ‌تر هست و محدوده (scope) مشخص (و نه مبهم) دارن و برای تیم ناآشنا نیستن بدید، و می‌تونه بره تا یک فصل (quarter) هم سرش مشغول باشه و فقط تا حدی سرپرستی بخواد.ولی در هیچ سطحی حتی تازه‌کار، ریزمدیریت (micromanagement) نداریم - حتی ریزمدیریت کردن برای یک مدیر منفی ارزیابی می‌شه. به عکس، مدیران فنی در جاهای دیگه از جمله بازار ایران دیدم که معتقدن نیرو محتاج ریزمدیریته. درست، ولی می‌شه فضا داد تا به مرور یاد بگیره و دیگه محتاج نباشه.مهندس سطح ۴ مستقل‌تره. می‌تونید بهش کارهای بزرگ‌تر و مبهم‌تر بدید و اون خودش سرتاسر (end to end) کار رو، مثلا بخشی از یک پروژه‌ی بزرگ‌تر، دست می‌گیره و اولیت‌بندی و مدیریت می‌کنه. طراحی هم می‌کنه. البته به سطح ۳ هم می‌شه و باید آروم آروم از این کارها داد تا به سطح ۴ رشد کنه.مهندس سطح ۵ (senior) برای افراد دور و بر خودش هم سودِهی می‌کنه. تشخیص می‌ده که برای مساله‌های بزرگ و مبهم، چه راه‌حل‌هایی مناسب یا نامناسب‌ان، و مسؤل کامل راه‌حل می‌شه (owns) از هماهنگی با تیم‌های دیگه تا تست و کارایی و پایش و غیره، و کار بین حداقل ۲ ۳ نفر دیگه تقسیم می‌کنه.از سطح ۶ به بعد به طور نمایی سخت می‌شه و بیشتر درباره‌ی بینش (vision) هست، مثلا جهش ۵ به ۶ درباره‌ی اینه که «چه» مساله‌هایی مهمه حل بشه. سرانگشتی، نصف کارمندان ۵ به بالا و یک‌دهم ۶ به بالان. افراد می‌تونن انتخاب کنن که سطحشون رو بقیه هم ببینن یا فقط مدیران و رهبران فنی.نقش مجزای «معمار» نداریم. در شرکت دیگری داشتیم، ولی در سیستم فعلی (که بسیار کاراتره) حتی تازه‌کار هم طراحی سیستم--در حد خودش--می‌کنه.روال نمونه: مهندس سطح +۵ پروژه طرح می‌کنه (چند ماه-نفر کار)، به بررسی می‌ذاره، اولویت‌بندی می‌شه (okr)، و مهندس سطح پایین‌تر تکه‌هاش رو طراحی می‌کنه - مثلا سیستمی که فلان داده را از فلان جاها جمع‌آوری و تجمیع کند (بخشی از طرح مادر).این سطوح رو فقط به عنوان مثال توضیح دادم. شرکت شما بنا به نیاز خودش می‌تونه این سطوح رو بازتعریف یا درشون دخل و تصرف کنه، کاری که بسیاری شرکت‌های نوپای درّه‌ی سیلیکون می‌کنن.این‌ها انتظاراتند و معمولا «پایین‌تر» از واقعیت، چون برای رشد، نیروی سطح ۴ در واقع به سمت ۵ هست. البته انتخاب شخصه که دنبال ترفیع باشه یا نه. پیش‌تر، از همه انتظار می‌رفت به ۵ برسن ولی الان نه. ترفیع می‌تونه هر چه قدر طول بکشه. میانه ۲ تا ۳ ساله. در سطح‌های بالاتر طولانی‌تر.برای استخدام، یک سطح برای نیرو در نظر گرفته می‌شه بر اساس سابقه‌اش، و از مصاحبه‌کنندگان خواسته می‌شه برای اون سطح ارزیابی‌اش کنن و همچنین اگر به نظرشون برای سطح دیگری مناسب‌تره بگن. درباره‌ی چگونگی طراحی مصاحبه‌ی فنی خوب، پیش‌تر مطلبی در همین سایت نوشتم.در هر سطح، رده‌های یکسان ارزش‌یابی وجود داره، مثلا «مطابق انتظارات» یا «فراتر» یا «خیلی فراتر». این ارزش‌یابی بر اساس سنجه‌های مشخص (سه محور معروف رهبری، پیچیدگی، اثرگذاری) هست و به خصوص برای مدیران، بسیار بسیار مفصل و وقت‌گیر. در این باره نیز مطلب دیگری در همین سایت نوشتم. «خیلی فراتر» سطح N یعنی کم و بیش هم‌تراز «مطابق انتظارات» سطح N+1، هم در نوع کار و هم حدود حقوق. مثل دور موتور و سرعت بین دنده‌های ماشین. البته برای ترفیع از N به N+1 الزامات بیشتری از صِرف این رده‌ی ارزشیابی وجود داره که دیگه واردش نمی‌شم فقط بگم به نظر شخص مدیر نیست.چرا این قرتی‌بازی‌ها سودمنده؟ الان اون دلایلی که شمردم رو بهتر می‌فهمیم. نیرو می‌دونه انتظار ازش چیه و چه‌طوری رشد می‌کنه، و این امر استاندارده نه به سلیقه‌ی مدیر. انگیزه طوری طراحی شده که «سود فرد سود شرکت باشه». البته این هم‌سویی هنوز کامل نیست و کاستی‌هایی داره مثلا منِ نوعی بین پروژه‌ای که برای شرکت بهتره و پروژه‌ای که برای ترفیعم بهتره گیر می‌کنم. خوشحال می‌شم تجربیات عزیزان در حل این مشکل هم‌سو سازی در شرکتشون رو بدونم.سودمندی دیگر اینه که شما می‌دونید چه کاری رو به چه کسی بدید یا ندید. کار سطح ۴ رو به یک ۳ تازه‌کار نمی‌دید که وقت شما و شرکت تلف شه ولی به یک ۳ روبه‌رشد اتفاقا می‌دید، یا کار سطح ۴ رو به ۵ نمی‌دید که افسرده شه و حس کنه درجا می‌زنه.به علاوه معلومه هر کس با چه معیاری سنجیده بشه: نیروها با هم مقایسه نمی‌شن یا با انتظارات ذهنی مدیر سنجیده نمی‌شن بلکه با تعریف سطحی که درِش هستن با حداقل سوگیری/bias سنجیده می‌شن.شاید شروع سطح‌بندی در یک شرکت کار سختی باشه، با احتمال نارضایتی نیروها در ابتدا و چشم‌وهم‌چشمی، مثل چند تجربه‌ی شنیده که بد انجام شده بودن. آغاز این رویه مستلزم مطالعه و وقت‌گذاشتن به ازای تک تک نیروهاست، ولی به نظر (غیرتخصصی) بنده به سودهای بزرگ‌ترش در بلندمدت می‌ارزه.