چگونه کسب‌وکار خود را در دوران کرونا مدیریت کنیم و جلو ببریم؟

سلام؛ این نوشته‌ها حاصل روزهای قرنطینه‌ای من، با هدف افزایش آگاهی کاربران وب فارسی است. مخاطبانی که شاید به محتوای آموزشی دسترسی ندارند و یا نمی‌توانند محتواهای انگلیسی را بخوانند. سعی من بر این است که بر اساس مطالعه مقاله‌های جدید خارجی و تجربه‌های شخصی‌ام این مطالب را بنویسم. اما چون فعلا کمیت محتوا برایم مهم‌تر است شاید اشکالاتی در متن‌ها باشه که به بزرگی خودتان ببخشید. سعی می‌کنم چند وقت یکبار بروزرسانی کنم!COPYRIGHT © 2020 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING CORPORATION.در طول یک ماه گذشته مقاله‌های مختلفی از اساتید و پژوهشگران حوزه مدیریت و کسب‌وکار در زمینه مدیریت بحران ویروس کووید-19 و تاثیر آن بر حوزه‌های مختلف کسب‌و‌کار و تجارت‌ها و همچنین ، چگونگی عبور از این بحران و مدیریت کسب‌و‌کارها خواندم که مقاله‌ای که می‌خوانید ترجمه و البته تالیف شده آقایان : مارتین ریورز ، نیکولاس لانگ و فیلیپ کارلسون زلاک می‌باشد.تالیف از آن جهت که مدیریت بحران و رویکرد آن در کشورهای مختلف مخصوصاً کشور ما ایران متفاوت است و بطور کلی نمی‌توان راه حل مشابهی را برای ساختارهای یکسان در فرهنگ‌ها و ملیت‌های مختلف ابراز کرد.این مقاله بر اساس محتوای مدیریت بحران تحقیق و پژوهش شده است و نویسندگان قوانین اصلی مدیریت بحران در دوران کرونا و اثر بخشی بر کسب‌وکارها را مورد بررسی قرارداده‌اند.طیبعتاً با توجه به موضوع مقاله مبنی بر مدیریت بحران در زمان ویروس کرونا می‌بایست در قدم اول به خود بحران و بیماری ویروس کووید-19 اشاره شود که باتوجه به اینکه از انتشار این مقاله یک ماه گذشته و شبکه های رسانه ای و اجتماعی به اندازه کافی به موضوعیت ویروس کرونا پرداخته‌اند اجازه بدهید تا به راه کارهای مناسب با کسب‌و‌کارها بپردازیم.بحران کرونا از آن منظر قابل توجه ، بررسی و پژوهش هست که سران مختلف دنیا متفق القول این ویروس را جدی‌ترین خطر و بحران قرن حاضر نامیده‌اند، به طوری که صدر اعظم آلمان خانم آنگلا مرکر آن را بزرگ‌ترین خطر برای بشریت پس از جنگ جهانی دوم نامید.نکته قابل تامل در این بحران جهان گیر بودن آن است، بحرانی که از شهر وهان چین شروع شد و بعد کشور چین و پس از آن و به تدریج کل دنیا را درگیر خودش کرده است به شکلی که امروز تقریباً کشوری نیست که تحت تاثیر این بحران نباشد. اما سوال اصلی اینجاست که تا کی محیط پیرامون ما ، اقتصاد ما و کسب‌وکار ما تحت تاثیر کووید-19 است؟جدا از بررسی عملکرد دولت ایران در مواجه و برخورد با بحران کووید-19 و تاثیرات آن بر زندگی روزمره و کسب‌وکار مردم، اصلی ترین سوال این است که پس از تعطیلات نوروزی که امسال به لطف جدول شمسی تا 15 فروردین است شرایط کسب‌و‌کارها در ایران به چه شکل خواهد بود . البته در همین لحظه که مشغول نوشتن این مقاله هستم دولت تمامی سازمان‌ها و مراکز را تا 21 فروردین تعطیل اعلام کرده است و با این شرایط امسال 11 ماه کاری را در پیش رو خواهیم داشت!به ابعاد مدیریت این بحران از زوایای مختلف می‌شود پرداخت اما آنچه در این مقاله به آن پرداخته شده است رویکردی فراگیر برای تمامی حوزه‌های کسب‌وکار در شرایط بحران است.ما در اینجا 12 روش را شرح می‌دهیم که جدا از نوع بحران پیش رو قابل اجرا در تمامی بحران‌ها می‌باشد:۱) اطلاعات و هوش تجاری خود را به روز کنید.در دنیای امروز وقایع با سرعت بالایی فراگیر می‌شوند و اتفاقات مربوط به آن روزانه تغییر می‌کند ، به خاطر دارم وقتی برای اولین بار حدود دو ماه پیش ازکووید-19 در اخبارها شنیدم به این فکر بودم که به زودی وارد ایران می‌شود و باید آماده مواجه با آن باشیم ، یکی از شرایط به روز بودن خبر این است که هر 72 ساعت روند اخبار و اطلاعات نشر شده مرتبط با رویداد دنبال شود تا نه تنها نسبت به چرخه اتفاقات و اطلاعات پیرامون آن به روز باشیم بلکه چشم انداز روشن‌تری نسبت به آن واقعه داشته باشیم.۲) مراقب اخبار مخرب و چرخه اخبار باشید.معمولاً رسانه‌ها به دنبال خبر و اطلاعات جدید هستند تا پردازش درباره واقعه اصلی! در بعضی اوقات به اخبار بر اساس واقعیت‌های سخت (واقعیت های قطعی و رسمی) و واقعیت‌های نرم (‌تایید نشده و غیر رسمی) و حتی حدس و گمان می‌پردازند.عملکرد امروز شما ممکن است برگرفته از اخبار دیروز باشد، هنگامی که در معرض تغییر اطلاعات سریع فناوری جدید و یا یک بحران در حال ظهور قرار می‌گیریم ، در ابتدا تمایل منظمی داریم که از سیگنال‌های ضعیف غافل شویم، منظور از سیگنال‌های ضعیف اخبار فرعی است و سپس نسبت به وقایق نو ظهور بیش از حد واکنش نشان می‌دهیم تا در نهایت یک دیدگاه دقیق‌تر را در نظر بگیریم.همانطور که در موضوع قبلی اشاره کردیم هوش تجاری اولین قدم و نقش در مدیریت کسب‌وکارها رو دارد و در نتیجه یک مدیر باهوش به منابع اطلاعاتی، زمان انتشار و نیت و اهداف آن خبر توجه ویژه می‌کند.بطور مثال در کشور ما ایران تا همین چند وقت پیش اخبار و نظریه هایی مبنی بر پروپاگاندای آمریکایی علیه چین رایج بود، اما امروز شاهد آن هستیم که آمریکا بیشترین میزان مبتلا به این بیماری (حتی از کشور مبداء چین بیشتر) را در فهرست آماری خود دارند.۳) فرض نکنید اخبار منجر به آگاهی می‌شود.یکی از رایج ترین اشتباهاتی که بسیاری از افراد می‌کنند این است که تصور می‌شود اگر نسبت به یک بحران و واقعه اطلاعات زیادی دارید پس آگاهی درستی از اون واقعه هم دارید! افراد یک سازمان با توجه به سن و سال و تحصیلات و تجربیاتشان به سطوح مختلفی از اخبار و اطلاعات دسترسی دارند. یکی از رایج‌ترین خطا این است که شما از همه بخواهید اخبار و اطلاعاتشان را به اشتراک بذارند که روش بسیار غلطی است چرا که طبق پژوهش ها در اکثر مواقع به اشتراک گذاشتن اخبار و اطلاعات پیرامون یک بحران منجر به نتیجه‌گیری‌های غیر واقع گرایانه نسبت به بحران اصلی و یا منحرف شدن و کم ارزش شدن اصل بحران می‌شود.۴) با کارشناسان مشورت کنید و به دقت پیش بینی کنید.اینکه با کارشناسان متخصص نظیر؛ ویروس شناس، جامعه شناس، اقتصاددان، پزشک، متخصصان حمل و نقل و مدیران ارشد دولتی و خصوصی درباره بحران صحبت کنیم بسیار کارحرفه‌ای است چرا که از متخصصان انتظار میرود تحریفی در نظریات خود نداشته باشند و واقعه بین باشند. اما برای پیش بینی کسب‌و‌کار خودتان باید به تمام زوایا و دیدگاه‌های متخصصین به دقت توجه کنید. بعضی از دیدگاه ‌ها سیاسی هستند و بعضی دیگر اقتصادی و در مواردی هم اجتماعی و شما به عنوان صاحب کسب‌و‌کار می‌باست درک درستی از دیگاه‌های مطرح شده را داشته باشید تا با اطمنیان فهم و درک درستی از واقعه پیش آمده داشته و تصمیم گیری مناسب کنید.۵) به طور مداوم درک خود را از آنچه اتفاق می‌افتد بررسی کنید.یک ظرب المثل چینی می‌گوید در زمان جنگ ژنرال چینی صبح‌ها فرمان می‌دهد و عصرها فرمان را عوض می‌کند. در حقیق در رویارویی با یک بحران می‌بایست تصمیمات خود را با توجه به میزان آگاهی‌ها و درک لحظه‌ای از واقعه تغییر بدهیم . در یک کسب و کار کوچک و فردگرا شاید تصمیم گیری بسیار راحت باشد اما در یک شرکت بزرگ با اعضای هیات مدیره زیاد و سطوح مختلف مدیریت بسیار سخت است.در بحران کرونا میزان شیوع و اتفاقات پیرامون آن لحظه‌ای تغییر می‌کند این بدان معناست که مسیروکاری که امروز می‌توانید انجام دهید شاید لحظه‌ی بعد نتوانید، باید نسبت به انجام تغییرات پویا و انعطاف پذیر باشید.۶) مراقب بروکراسی باشید.موضوعات بحث برانگیز، حساس و یا پرمخاطب معمولاً توسط مدیریت ارشد، وکلای شرکت ها، حقوق دانان، مدیریت ریسک و مشاوران متخصص مورد بررسی قرار می‌گیرد. هرکدام پیشنهادی در مورد چگونگی دستیابی به ارتباطات به بهترین شکل ممکن دارند ، که منجر به یک دیدگاه بیش از حد کلی یا محافظه کارانه و روند آهسته و دست و پا گیر می‌شود.جمع کردن یک تیم قابل اعتماد کوچک و دادن فرصت کافی به آن‌ها برای تصمیم گیری سریع تاکتیکی بسیار مهم است. مدیریت بیش از حد ارتباطات می تواند زمانی آسیب ببیند که هر روز اطلاعات جدید قابل توجهی را به معرض نمایش بگذارد. از سرعت ساعت رویدادهای خارجی به عنوان یک راهنما برای پیگیری روند داخلی استفاده کنید ، نه اینکه از حالت دوم شروع کنید.یک سند دیجیتالی زنده و پویا می‌تواند با جلوگیری از ریگامارول در صدور و تأیید اسناد متعدد ، سرعت را افزایش و خطر را کاهش دهد، زیرا در صورت لزوم به راحتی می‌توان آن را به روز کرد یا برداشت کرد. علاوه بر این، تفکیک واضح بین واقعیت‌ها ، فرضیه‌ها و گمانه زنی‌ها می تواند در برقراری ارتباط کامل‌تر و تصویری ظریف‌تر کمک کند.۷) اطمینان حاصل کنید که عملکرد شما در این هفت مسیر باشد :ارتباطات: کارمندان به احتمال زیاد در معرض اطلاعات متناقض قرار می‌گیرند و نسبت به بهترین مسیر عملی احساس اضطراب یا سردرگمی می‌کنند. مطمئن باشید که سیاست‌ها را فوراً، واضح و با روشی متعادل برقرار کنید.علاوه براین ، اطلاعات زمینه‌ای و استدلال‌های مربوط به سیاست‌ها را به گونه‌ای برقرار كنید كه كارمندان بتوانند درك خودشان را تعمیق دهند و همچنین در شرایط غیرقابل پیش‌بینی، مانند تعطیلات كارمندان در یك مکان محدود یا نحوه برخورد با پیمانكاران، ابتکار عمل را انجام دهند.نیازهای کارمندان: محدودیت در رفت و آمد و تجمع، نیازهای کارمندان را برای دسترسی به آموزش، مراقبت های بهداشتی، مقررات روزانه و مواردی از این دست را برانگیخته است. شما باید برای این موارد راه حل‌هایی را پیش بینی و توسعه دهید و یک مرکز اطلاعاتی ایجاد کنید تا کارمندان بتوانند تمام اطلاعات مورد نیاز خود را پیدا کنند. بسیاری از این نیازها به صورت محلی اختصاص دارد و نیاز به یک رویکرد چند لایه برای سیاست گذاری دارد. در حقیق شما می‌باست یک دستور العمل کاری برای چنین شرایطی داشته باشید که به زبان ساده خط مش کاری کارمندان را مشخص کند.ماموریت: اطمینان حاصل کنید که سیاست‌های ماموریتی و مسافرتی کارمندان شفاف است که به چه دلایلی و به چه مجوزهایی نیاز دارد و چه موقع بررسی خواهد شد. ماموریت‌ها را بر حسب ضرورت الویت بندی کنید و حتی المکان از سفرهای غیر ضروری برای کارمندان اجتناب کنید.دورکاری: در مورد خط مشی‌های خود واضح باشید. شرح وظایف جدید بر اساس متد دورکاری تنظیم کنید تا ریسک کارمندان خودتان را به حداقل برسانید . نسبت به شروع و پایان یک کار یا یک پروژه با پرسنل خود شفاف باشید و جدول زمان بندی و اعلام بازخورد در هر مرحله از انجام کار در دست تهیه داشته باشید.تثبیت زنجیره تأمین: تلاش برای ایجاد ثبات در زنجیره‌های تأمین با استفاده از ذخایر ایمنی‌، منابع جایگزین و همکاری با تأمین کنندگان برای حل تنگناها. در صورت امکان پذیر بودن راه حل‌های سریع، برنامه‌هایی را تهیه کنید، راه حل‌های موقت را برقرار کنید و برنامه‌ها را به کلیه ذینفعان مربوطه ابلاغ کنید. الزام نداشته باشید تا از تمامیت نیروهای خود استفاده کنید . ممکن است برای اینکه از تمامیت پتانسیل نیروی کار و امکانات خود استفاده کنید محدودیت‌های وجود داشته باشد. به فکر همکاری با موسسات داخلی توانمند در این شرایط طی قراردادهای کوتاه مدت و بیرن سپاری باشید.پیگیری و پیش بینی کسب‌وکار: به احتمال زیاد بحران نوسانات تصمیمات غیرقابل پیش بینی ایجاد خواهد کرد. چرخه‌های گزارش دهی سریع را به گونه‌ای تنظیم کنید که بتوانید درک کنید چگونه تجارت شما تحت تأثیر قرار می‌گیرد ، در کجا لازم است کاهش و سرعت عمل در حال خود را بهبود ببخشید. یک بحران به معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست و دیر یا زود بازارها، رقبا و مشتریان قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها به طور مؤثر این چالش را مدیریت کرده‌اند.بخشی از راه حل گسترده تر: شما به عنوان یک مدیر و یا کارآفرین دارای مسئولیت‌های اجتماعی نیز هستید که باید از دیگران در زنجیره تأمین، صنعت، جامعه و دولت محلی خود حمایت کنید. در نظر بگیرید که کسب‌وکار شما چگونه می‌تواند مشارکت داشته باشد، خواه در مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، مواد غذایی یا حوزه های دیگر. روی تقاطع بین نیازهای حاد اجتماعی و توانایی‌های خاص خود متمرکز شوید - به عبارت دیگر حتی اگر به فکر موج سواری بر روی شرایط هستید توجه داشته باشید موج سواری درستی انجام دهید چرا که این دوران در نهایت گذرا هستند و به برند و اعتبار کسب و کار شما می‌تواند تعالی و یا صدمه وارد کند.۸) در تدوین اصول سیاست‌های خود انعطاف پذیر باشید.راندمان در جهانی پایدار و بدون شگفتی حاکم است و این طرز فکر اغلب در شرکت‌های بزرگ وجود دارد. اما هدف اصلی در مدیریت بحران‌ها متغیر و غیرقابل پیش بینی و انعطاف پذیر است - توانایی زنده ماندن و شکوفایی از طریق حوادث غیرقابل پیش بینی، در حال تغییر و به طور بالقوه نامطلوب، عوامل درگیر به مسیر حرکتی کسب‌وکار شماست. تحقیقات ما در مورد سیستم های تاب آور نشان می‌دهد که آنها معمولاً دارای شش ویژگی مشترک هستند که باید در پاسخ به بحران منعکس شوند.ظرفیت افزایی: دسترسی به ظرفیت تولید اضافی می‌تواند به نوسانات زنجیره تأمین کمک کند. در كوتاه مدت ، شركت‌ها ممكن است نیاز به جستجوی راه حل‌های فراتر از منابع عادی داشته باشند ، اما در درازمدت می‌توان افزایش ظرفیت را مطرح کنند. در مورد شرکت‌های خدماتی این امکان وجود دارد تا بصورت پیمانکاری و یا در اصطلاح نیروهای فصلی متخصص و یا آشنا با خدمات قراردادهای کوتاه مدت بسته شوند و در صورت موفقیت پروژه با نیروهایی که پتانسیل بالا دارند همکاری بلند مدت داشت.تنوع رویکرد : داشتن رویکردهای متعدد از قبل پیش بینی شده با توجه به زیر ساختهای ممکن می تواند در شرایط بحرانی کسب و کار شما رو کار آمد تر کند و این بدان معنی است که اگر کسب و کار شما و فرهنگ سازمانی مبتنی بر تعامل با کارمندان است و یا در یک کسب و کار خانوادگی و یا مشارکتی هستید از تنوع روش های مختلف مطرح شده در امور مالی و یا حمل و نقل و یا دیگر بخش های خدماتی بهرمند هستید ولی این بدان معنی نیست که در تصمیم گیری های دیگران مشارکت داشته باشند و یا ابراز تنوع های مختلف در رویکرد ها ، شما رو منحرف از مدیریت بحران در حل موضوع مورد بحث بکند. بهترین روش این است که اگر روش تیمی مورد قبول مدیریت بود همان تیم مسئول اجرای آن روش باشند با نظارت مدیریت بر رویکرد آن.چند بعدی باشید : سیستم های یکپارچه معمولاً کارآمدتر هستند اما به محض بروز یک مشکل باعث می‌شود تا کل سیستم دچار آسیب شود ، بطور مثال اگر در تولید هستید و سال‌هاست با یک تامین کننده کار می‌کنید در شرایط بحرانی به فکر همکاری با تامین کنندگان دیگر هم باشید تا در صورت اختلال در چرخه تامین سیستم شما از کار نیوفتد و یا اگر کسب و کار خدماتی دارید روش‌های جایگزین برای ارائه خدمات خود ارئه دهید. سیستم چند بعدی قطعاً در مدت زمان کوتاه کارآمد است ولی چنانچه از نتیجه و عملکرد راضی بودید به استفاده آن در بلند مدت هم فکر کنید.تحول پذیری: سیستم‌ها می‌توانند برای بهینه سازی و کارآیی و ایده‌آل گرایی ساخته شوند یا می‌توانند بر پایه تحول پذیری ساخته شوند - بهبود مداوم در پرتو فرصت‌ها ، مشکلات یا اطلاعات جدید است . پاسخ به بحران های پویا مانند کووید-19 بر پیشرفت تحولات افزوده است. پاسخ صحیح و دانشی در دست نیست و هر پاسخ از پیش تعیین شده احتمالاً اشتباه خواهد بود یا با گذشت زمان منسوخ می شوند. اما تکرار و یادگیری در مورد راه حل‌های مؤثرتر امکان پذیر است. چنانچه عملکرد سازمان موقت بود شما هم نیز آن روش را منطبق و یا عیناً بر پایه ساختارهای خود اعمال کنید . در کشور ما ایران سرعت تاثیر کسب و کارها در فضاهای مجازی و دنیای آنلاین به شدت رو به افرایش است . پس اگر در ساختار کسب و کار خود ساختار کسب و کار الکترونیک نداشته اید به شدت و به سرعت به این تحول ملحق شوید و یا از ساختار و امکانات موجود دیگران بهرمند شوبد. محتاط بودن: ما نمی توانیم مسیر وقایع یا تأثیرات آنها را برای کووید-19 پیش بینی کنیم ، اما می توانیم سناریوهای نزولی قابل قبول را پیش بینی کنیم و تحت این شرایط مقاومت را آزمایش کنیم. به عنوان مثال ، می توانیم سناریوهایی را برای یک بیماری همه گیر جهانی ، یک بیماری همه گیر چند منطقه ای و یک بیماری همه گیر به سرعت در حال اجرا انجام دهیم. اکنون که تمرکز از مهار اپیدمی کووید-19 در چین تغییر کرده است تا از ایجاد آن در مرکز جدید در خارج از کشور جلوگیری شود ، ما با عدم اطمینان بسیار بالا به نقطه انفجار دیگری رسیده ایم. این امر محتاطانه خواهد بود که شرکت ها نگاه تازه ای به بدترین حالت داشته باشند و استراتژی های احتمالی را علیه هر یک تدوین کنند.دورخیز: شرکت ها در سیستم های صنعتی ، اقتصادی و اجتماعی گسترده تری ذینفع هستند که تحت فشارهای زیادی قرار دارند. كسانی كه نتوانند به طور كلی به زنجیره های تأمین یا اكوسیستم خود نگاه كنند ، تأثیر محدودی خواهند داشت. راه حل هایی که برای یک شرکت خاص با هزینه یا بی توجهی به منافع دیگران حل می شود ، باعث ایجاد بی اعتمادی و آسیب دیدن تجارت در طولانی مدت خواهد شد. در مقابل ، پشتیبانی از مشتریان ، شرکا ، مراقبت های بهداشتی و سیستم های اجتماعی در مواقع سختی می تواند به طور بالقوه حسن نیت و اعتماد به نفس ایجاد کند. یکی از عناصر اصلی مقابله با استرس اقتصادی ، زندگی ارزشهای افراد دقیقاً زمانی است که ما احتمالاً آنها را فراموش خواهیم کرد. با مشتریان و مخاطبین خود در روزهای سخت در تعامل باشید تا در روزهای خوش شما رو به یاد داشته باشند .۹) برای بحران های بعدی آماده باشید.ویروس کووید –19 یا همان کرونا قطعاً هرچند بزرگترین چالش بحران بشریت بعد از جنگ جهانی دوم بوده است. ما در تحقیقاتمان به این نتیجه رسیدیم که بحران یک معادله چند مجهولی است چرا که حواشی‌های اجتماعی ، اقتصادی و سیاسی پیرامون بحران خود ممکن است باعث بروز عامل دیگری به بحران فعلی باشد. در کشور ما ایران با توجه به تهدیدها و تحریم‌های اقتصادی و کاهش بهای نفت ایران در بازارهای جهانی و همچنین ریسک صعود نرخ ارز به احتمال زیاد بحران‌های دیگری برای کسب و کارها به همراه خواهد داشت پس از این رو آمادگی برخورد با بحران های در پیش رو را داشته و چاره اندیشی کنید.۱۰) آمادگی فکری به تنهایی کافی نیست.بسیاری از شرکت ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی فکری برای موقعیت های غیر منتظره اجرا می کنند. سناریوها باید با توجه به مهمترین خطرات مربوط به یک کسب و کار در هر زمان معین ، به روز و شخصی سازی شوند. این خطرات حتی در طی چند روز گذشته با ظهور لرزه های جدید بیماری تغییر کرده است و آنچه مهم تر است اجرایی و عملیاتی بودن سناریوهای مطرح شده است.آمادگی های ساختاری باید منطبق بر تفکرات و سناریوهای از قبل و یا در حال برنامه ریزی شده باشد. صرف اینکه بحران را پذیرفتید و سناریو های مقابله با آن را دارید مبنی بر این نیست که به لحاظ ساختاری هم توان برخورد با آن را دارید پس بسیار مهم است که تفکرات عملگرانه داشته باشید و به قول یک ضرب امثل ایرانی " به عمل کار برآید ، به سخندانی نیست "۱۱) تجریبات ارزشمند دوران بحران را الگو کنید.در صورت فروکش کردن بحران ، به جای اینکه به یک آه تسکین بخشید و به روال‌های عادی برگردید، باید تلاش کرد تا فرصتی ارزشمند برای یادگیری از بین نرود. حتی در حالی که بحران در حال آشکار شدن است ، باید پاسخ ها و تأثیرات را مستندسازی کرد که بعدا مورد بررسی قرار گیرد و به عنوان سرمشقی در شرایط خاص الگو شود.باید از این بحران به عنوان یک فرصت طلایی استفاده کنید تا نقط قوت و ضعف خود را بشناسید و ترمیم کنید .اینگونه بحران ها شبیه حوادث هوایی هستند که شرکت های هوایپمایی بعد از بروز یک سانحه دردناک هوایی وارد عمل میشوند و چگونگی رویکرد بحران رو بررسی می‌کنند . در حقیقت شما نیاز نیست به چگونگی پدید آمدن کرونا فکر کنید ولی ملزم باشید تا از چگونگی تاثیر آن روی کسب‌و‌کارتان به عنوان یک درس و تجربه ارزشمند استفاده کنید. به زبان ساده تر اگر شما در این بحران موفق عمل کنید ضریب موفقیت شما در شرایط عادی اقتصادی و جامعه بیشتر از دیگران خواهد بود.۱۲) برای دنیای تغییر کرده آماده باشید.باید انتظار داشته باشیم که بحران کووید-19 به اشکال مختلفی مشاغل و جامعه ما را تغییر دهد. به عنوان مثال احتمالاً حوزه هایی از قبیل خرید آنلاین ، آموزش آنلاین و سرمایه گذاری در بهداشت عمومی تقویت می شوند. همچنین به احتمال زیاد تغییری در روند اینکه چگونه شرکت‌ها زنجیره‌های عرضه خود را پیکربندی کرده و روند را به دور از وابستگی به چند کارخانه بزرگ متقاعد کنند. وقتی قسمت فوری بحران پدیدار شد، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند که این بحران چه تغییراتی می کند و چه چیزی یاد گرفته اند تا بتوانند آنها را در برنامه های خود منعکس کنند. به باور من و علیرضا دنیا به قبل و پس از کرونا یا همان کووید-19 تبدیل میشود اما سوال اساسی این است که در کشور ما ایران این تغییرات بخصوص در بخش اقتصادی و کسب‌وکارها به چه شکل تاثیر گذار خواهد بود؟ که البته کمی زود است در این باره قضاوت کنیم و باید تا فروکش شدن بحران بیماری صبر کرد.اگر بخواهیم در مورد کسب و کارهایی که وابستگی دولتی دارند که تعدادشان در ایران کم هم نیست باید بگوییم مدیران ارشد سازمان ها نیاز به بازنگری اساسی دارند چرا که سازمان‌های دولتی و یا وابسته دولتی به ذات چابک نیستند هر چند که آنچه تحقیق شده و این مقاله به آن پرداخته است برای تمامی سازمان‌ها صدق می‌کند.کسب و کارهای خصوصی و به طور کل، بخشی خصوصی معمولاً چابکی بیشتری نسبت به بخش دولتی دارند که این خود یک فرصت و مزیت رقابتی تلقی می‌شود. نیاز به تعامل با ساختارهای دیجیتالی نظیر شبکه های اجتماعی و کسب‌وکارهای آنلاین بیش از هر زمانی دیگری نمود پیدا می‌کند و فرصت‌ها و بسترهای جدید شغلی نمود پیدا میکند.در انتهای این مقاله آرزوی سلامتی برای تمام مردم دنیا داریم و امیدوار هستیم تا این بحران فروکش کند.ترجمه و تالیف :حسام ساختیانچی @hesaamsakhtianchi.officialعلیرضا کاظم زاده @AlizSocialنویسندگان اصلی مقالهMartin Reeves is a senior partner and managing director in the San Francisco office of BCG and chairman of the BCG Henderson Institute, BCG’s think tank on management and strategy. He can be reached at reeves.martin@bcg.com.Nikolaus Lang is a senior partner and managing director in BCG Germany and global leader of the Global Advantage Practice. He can be reached at Lang.Nikolaus@bcg.com.Philipp Carlsson-Szlezak is a partner and managing director in BCG’s New York office and chief economist of BCG. He can be reached at: Carlsson-Szlezak.Philipp@bcg.com.