تحول دیجیتال در مسیر انقلاب صنعتی چهارم – بخش دوم

این مقاله سعی دارد چگونگی مدیریت و پیشبرد حرکت شرکت های تولید کننده به سمت Industry 4.0 را در مسیر منحصر به خود و رو به جلو تشریح نماید.موانع تحول دیجیتال مؤثرپتانسیلهای Industry 4.0 در صنعت به خوبی قابل درک است و بسیاری از شرکتها فعالیتهای ابتدایی را در جهت پیاده سازی آغاز نموده اند. با این حال، در عمل دسترسی به این پتانسیلها اغلب به دلیل وجود موانعی که پیشتر به آنها اشاره شد و در شکل 5 نیز نشان داده شده است، راحت نیست.هنگام پیاده سازی، بسیاری از شرکت ها با تمرکز روی اهداف خاص سازمان از هماهنگی و معیارهای واقعی فعالیت ها دور می شوند. در عمل، شرکت های تولید کننده معمولاً با مجموعه ای بزرگ و گیج کننده از نمونه های آزمایشی روبرو هستند که جهت «اثبات مفهوم» در واحدهای مختلف تجاری، کارخانه ها و پلنت ها ایجاد می شوند. اغلب اهداف در طول پروژه ها بیش از حد بلند پروازانه تعریف می شوند، بنابراین شرایط لازم برای پیاده سازی تأمین نمی شود. تأخیرها و درگیری های تخصیص بودجه به وجود می آیند.موانع اصلی از یک سو ناشی از عدم توازن بین اثرات بلند مدت و مقیاس گذاری هستند و از سوی دیگر ناشی از خلق ارزش کوتاه مدت. غالباً پروژههایی از قبیل اجرای پلتفرم MES یا IoT در حین تولید، زمان طولانی و هزینههای گستردهای می طلبند و اکثراً دارای موانع بزرگی با عنوان بازگشت سرمایه با مقادیر نامشخص و تأخیر طولانی هستند، به ویژه اینکه حاشیه سود نسبتاً کمی در این صنعت وجود دارد. با این تفاسیر این مرحله نیازمند تداوم و توسعه قابلیتهای بهره برداری به صورت موازی است که امکان خلق ارزش در کوتاه مدت را فراهم میکند.در نهایت بیشتر پروژه های دیجیتال سازی بر فناوری متمرکز شده و هدف آنها گسترش توانایی های منابع فیزیکی و سامانه های فناوری اطلاعات است. گرچه، تبادل اطلاعات و همکاری به فرهنگ و ساختار سازمانی شرکت بستگی دارد، اما به همان میزان به منابع و سامانه های اطلاعاتی موجود نیز بستگی دارد. بیشتر از همه چالش ها، در واسط های بین سطح شرکت و کارخانه، واحدهای تجاری یا ادارات مختلف و میان شرکت و شرکای خارجی پدید می آیند.شکل 5. مشکلات عمومی که مانع از Industry 4.0 میشود تا بتواند در عمل چالشهای صنعت را اهرم کندنحوه هدایت مؤثر شرکتهای تولیدی به سمت Industry 4.0Industry 4.0 در درجه اول یک چشم انداز برای مسیر تحول دیجیتال است که پیشرفت در این مسیر باید بهطور خاص با تمرکز بر اهداف شرکتها و پتانسیلهای منحصربفرد ایشان شکل گیرد. یک رویکرد ترکیبی از پروژههای کوتاه مدت چابک و یکپارچه سازی پروژههای بلند مدت بهطور هماهنگ و استاندارد، محور استمرار خلق ارزش را تضمین میکند در حالی که همزمان لازم است نیم نگاهی نیز به روند کلی داشت تا در صورت لزوم تغییر مسیر دهید.اهمیت ساختار سازمانی از این منظر است که رویکرد از بالا به پایین و پایین به بالا ترکیب شود. در شرکت های بزرگ، روابط بین سطح کارخانه و شرکت و همچنین تنوع تولید محور در پلنت های مختلف چالش های خاصی ایجاد می کند. در این بین مأموریت ما در نظر گرفتن نیازهای داخلی و ارایه راهکارهای ویژه در سطح کارخانه است و همینطور اطمینان از رسیدن به تراز جهانی و استانداردسازی در سطح شرکت است.برای یک تحول دیجیتال اثرگذار میتوان چهار مرحله متصور شد. این مراحل چندین بار با حلقههای مکرر به یکدیگر متصل میشوند و باید بهعنوان یک چارچوب چابک درک شوند، در شکل 6 تصویر شده است. در سطح شرکتی، اقدامات برای فرآیند تحول با تعریف جهت گیریهای راهبردی و سازماندهی مدیریت فرآیند تحول و همچنین تعریف چارچوب و ابزارها آغاز میشوند (مرحله 1). فعالیتها بر اساس تجزیه و تحلیل قابلیتهای پلنتهای خاص پایه گذاری میشود (مرحله 2).این تجزیه و تحلیل شامل یک بررسی کامل از وضع موجود و تهیه مشخصات دقیق نقشه راه است. در سطح شرکتها اهداف منحصر بفردی برای اعتبارسنجی اهداف، استانداردهای طراحی و ابزارها و همچنین تعیین فعالیتهای مربوط به پلنتهای خاص تنظیم میشوند (مرحله 3). در نهایت اقداماتی که میتواند در پلنتهای خاص و همچنین در سطح شرکت عملیاتی شوند شامل نظارت مستمر برای اطمینان از تحول مؤثر دیجیتال است (مرحله 4).طی سالهای گذشته، شرکتها بیشتر روی فناوریهای انحصاری و موارد استفاده خاص متمرکز شده اند. بنابراین از هماهنگی کلی فعالیتها و همچنین جنبههای فرهنگی و سازمانی غافل شده اند. اکنون زمان تحقق پتانسیلهای حداکثری Industry 4.0 با حفظ ایده اصلی فرا رسیده است. جریان اطلاعات یکپارچه، اخذ تصمیمات بهینه را سریعتر میکند.شکل 6. رویکرد پیاده سازی Industry 4.0 در سازمان های بزرگتنظیم دوره راهبردی در سطح شرکتآنچه باید در گام اول انجام شود، تعریف اهداف از بالا به پایین و تعهد به تغییر مورد نیاز در سطح شرکت است. این شامل ارزیابی مدل کسب و کار فعلی و تغییرات مورد انتظار آینده و همچنین تعیین اهداف توسعه راهبردی است که باید از طریق تحول دیجیتال حاصل شود.بر این اساس در یک سازمان دیجیتال محور باید، یک معماری گسترده فناوری اطلاعات و یک مرکز برنامه های کاربردی و فناورانه ایجاد شود. درک درست از جایگاه آنها منجر به هم افزایی گسترده می شود ضمن اینکه برای اهداف اولویت بندی شده امکان اقدام انحصاری و ارایه راهکارهای خاص در سطح پلنت نیز فراهم می شود.یک راهبرد دیجیتالی کارآمد به نحوه سازمان دهی دیجیتال در سطح شرکت بستگی دارد، به طوری که تحول را هدایت کند و استانداردها و اهداف را تعیین نماید. بنابراین در مورد یک چارچوب استاندارد مشترک تصمیم میگیرد تا فعالیتهای تحول گرا را در داخل و سراسر پلنتها ساختار دهد و سطح مشخصی از قیاس پذیری را تضمین میکند. همچنین بهترین روشها را به اشتراک میگذارد و مسئول اجرای اقدامات بصورت وظیفه محور است.مشاوران دیجیتال سازی به عنوان رابط بین سطح شرکت و کارخانه عمل میکنند. آنها چارچوب استانداردها را ارتقا میدهند و همزمان نیازهای اختصاصی در سطح شرکت را باز خورد میدهند. در سطح کارخانه، مدیران دیجیتال سازی مسیر تحول را با مشخص کردن اهداف شرکتها و نظارت بر تطبیق راهکارها سازمان میدهند (شکل 7).شکل 7. نمونه یک سازمان با رویکرد دیجیتال سازی مرکزییک معماری سازگار با فناوری اطلاعات که مبتنی بر چارچوب استانداردهای شرکت باشد، ادغام منابع مختلف داده را در کل زنجیره تأمین و چرخه حیات محصول امکان پذیر میکند. مفاهیم زیرساختی، IoT، راهکارهای ابری، ابزارهای میانی فناوری اطلاعات مانند مانیتورینگ، استانداردهای اتصال و امنیت مورد بررسی قرار میگیرند. برای سازمانهای بزرگ تولیدی، تمرکز بیشتر روی تعریف استانداردهای MES است و در سطح شرکت یا دیگر بخشهای مشابه، برنامههای اصلی تجارت، مدلهای داده، مقررات حاکمیتی و ملاحظات نحوه مدیریت دادههای کارفرما باید تعریف شوند.علاوه بر تنظیم ساختار سازمانی و معماری فناوری اطلاعات، باید در سطح شرکت یک سامانه مرکزی و مرکز توسعه فناوری و همچنین راه کارهای استاندارد ارائه گردند. همه راه حلهای دیجیتالی شامل نرم افزار، دستگاهها و حسگرها باید آماده بکار باشند و برای تحقق الزامات جهانی باید اعتبار سنجی شوند. گذشته از این ضروری است بهطور مستمر برنامههای جدید برای به روز ماندن پایش شوند.وضعیت اولیه ای که مسیر تحول از آن نشأت می گیرد، از شرکتی به شرکت دیگر متفاوت است، به همین دلیل تعریف شفاف از نقطه شروع ضروری است و از آنجا که میزان تغییر با تمایل فرهنگی تعیین می شود، بنابراین در وهله اول برنامه های آگاهی دهنده و کارگاه های سطح مدیریتی توصیه می شود. البته پیش از این دوره ها باید راهبرد دیجیتال سازی و اصلاحات سازمانی تدوین و در نظر گرفته شوند. در این مرحله قرار نیست همه چیز تغییر کند بلکه باید با آنچه برای حال حاضر تنظیم شده تطبیق یابد و با منابع موجود کار کند.دیجیتالی شدن و Industry 4.0 به خودی خود یک هدف نیستند بلکه میتوانند ارزش آفرینی را بهبود دهند بنابراین روی فعالیتهای تجاری متمرکز میشوند. در واقع آنها با راهبرد تجارت همپوشانی دارند و اینکه روند تحول دیجیتال باید بهطور متقابل با آن اهداف همسو شود. شکل 8 ده هدفی را نشان میدهد که بهطور گسترده توسط پتانسیلهای Industry 4.0 پشتیبانی میشوند.از نظر سرعت و انعطاف پذیری، کیفیت و اطمینان و کارآیی میتوان آنها را در سه دسته اصلی قرار داد. این چارچوب به پیشبرد اهداف انحصاری مدیر مسؤول یک شرکت یا کارخانه با رویکرد کارگاهی کمک میکند. در طول فرآیند اجرا اهداف تعریف شده برای سطح شرکت باید روی آنچه برای شرکت مهم است متمرکز باشند. هرچند که اهداف خاص ممکن است از پلنت به پلنت متفاوت باشند.ایجاد یک بخش مرکزی که وظیفه تعریف و توزیع راهکارهای استاندارد و هماهنگی فعالیتها را در سراسر شرکت دارد بسیار مهم است. این مهم به شما امکان افزایش هم افزایی در رابطه با روشها، مدلهای داده، زیرساختهای IT و پلتفرمهای داده را میدهد. همزمان لازم است که واحدهای تجاری و کارخانهها بصورت انعطاف پذیر، آزادی بیشتری برای توسعه و یا ادغام برنامههای جدید داشته باشند. تحول دیجیتال را میتوان با ترکیب انعطاف پذیری و استاندارد محوری بهطور قابل توجهی تسریع کرد.شکل 8. اهداف شاخص تحول دیجیتالهماهنگی ساختار سازمانی با الزامات روند تحول بستگی به انعطاف پذیری که تا کنون کسب شده و سطح بالایی از تعهد دارد. حتی اگر با تلاش و مقاومت داخلی زیاد همراه باشد تغییرات عمدهای مانند عملیاتی نمودن سازمان دهی ماتریسی توصیه می شود. در هر صورت، از هماهنگی فعالیت ها و نظارت در تمام واسط ها باید اطمینان حاصل نمود، به عنوان مثال واسط بین کارخانه و شرکت. بنابراین، عملکردهای جدید تعریف می شوند یا اینکه مسؤولیت های بیشتری به افراد مسؤول موجود اختصاص مییابد.ایجاد یک معماری سازگار با فناوری اطلاعات، سامانه مرکزی و مرکز توسعه فناوری در سطح شرکت، نیازمند تفکر شبکه ای است. راه حل ها و تخصص های مختلف، باید در یک اکوسیستم گسترده گردآوری و یکپارچه شوند. تمرکز بر سازگاری سامانه ها باید به منظور مبدل شدن از راهکارهای منفعل به پلتفرم های یکپارچه فناوری در حوزه منابع و خدمات باشد.واژه نامه1 راندمان کلی تجهیزات Overall equipment effectiveness (OEE)2 شناسه منحصر به فرد محصول یا کد جهانی محصول Stock Keeping Unit (SKU)3 شاخص کلیدی عملکرد Key Performance Indicator (KPI)4 سیستم اجرایی ساخت Manufacturing Execution System (MES)5 اینترنت اشیا Internet of things (IoT)6 اثبات مفهوم Proof of Concept (PoC)منابع :Bundesministerium für Bildung und Forschung BMBF (2013): Implementation recommendations for the future project Industry 4.0DB Research (2018): Deutschland-Monitor Industry 4.0 – Digitization alleviates demographic burdensSchuh, G.; Andert, R.: Gausemeler, J.; ten Hompel, M.; Wahlster, W. (eds.) (2017a): Industry 4.0 Maturity Index: Managing the Digital Transformation of Companies (acatech STUDY)Singapore Economic Development Board EDB (2017): Singapore Smart Industry Readiness Indexادامه دارد