کتاب تست مامان

یاد گرفتن از مشتری مثلِ کندوکاوِ باستانشناس‌ها واسه زیرخاکی‌هاست. حقیقت جایی اون پایینه ولی خیلی حساس و شکننده. با هر بیلی که به زمین می‌زنید، به حقیقت نزدیکتر می‌شوید اما کافیه که ابزارِ کندوکاوِ شما ناکارآمد باشد تا گنجی که اون زیر هست تیکه‌تیکه بشود.من تیم‌های زیادی رو می‌بینم که با بولدوزر و دینامیت، کارِ حفاری و کندوکاو رو شروع می‌کنند؛ اونا هرطور که شده مردم رو مجبور می‌کنند تا چیزِ خوشایندی راجع به کسب‌وکارشون بگویند. از سوالاتِ خامی مثلِ ”فکر می‌کنی ایده‌ای که دارم خوبه؟“ استفاده می‌کنند و زیر خاکی‌ای که دنبالش بودند رو با این سوالاتِ خام تیکه‌تیکه می‌کنند.از طرف دیگه، بعضی از بنیانگذارها سعی می‌کنند یه شهرِ زیرزمینی رو با مسواک کشف کنند و از بیل زدنِ عمیق و پیداکردن زیرخاکی‌های باارزش شونه خالی می‌کنند.چیزی که ما به دنبال کشف اون هستیم اینه که چطور کسب‌وکارمون رو به موفقیت برسونیم. برای این کار، باید خیلی بیل زد و عمیق حفاری کرد. اما یادمون نره که قبل از پیدا کردنِ جوابِ هر سوالی، باید یاد بگیریم که سوالاتِ درستی بپرسیم. سوال‌های غلط اغلب به جواب‌های اشتباه منتهی می‌شوند و اون جواب اشتباه، خودش می‌تونه باعث از بین رفتن تمام تلاش‌های شبانه‌روزی‌مون بشه. این موضوع خیلی بیشتر از اون چیزی که فکر می‌کنید اتفاق میافته.واقعیت اینه که اهداف و سوال‌های ما، ابزارهای حفاریمون هستند. اما قبل از کار با این ابزارها، باید نحوهٔ استفاده از این ابزارها رو خوب یاد بگیریم، که کارِ راحتی نیست. اما اگه یادمون باشه که چه گنجِ بزرگی زیرِ خاک منتظرمونه، اون موقع به ارزش واقعی یادگیری این مهارت‌ها پی می‌بریم.آیا این کتاب برای شما نوشته شده؟سلام، اگه ...● در موردِ توسعهٔ مشتری (customer development) و لین استارتاپ (lean startup) مطالعه داشتید ولی در عمل مطمئن نیستید که چطور با مشتری صحبت کنید.● فروشنده یا صاحب یه کسب‌وکار سنتی هستید و می‌خواهید در یک شرکت تازه تاسیس که هنوز مدلِ کسب‌وکارش رو طراحی نکرده، فردی تأثیرگذار باشید.● ِمنتور (mentor)، حامی و یا سرمایه‌گذار استارتاپ‌ها هستید و می‌خواهید به اونها کمک کنید تعامل مفیدتری با مشتری‌هاشون داشته باشند.● عاشقِ ایدهٔ تجاری جدیدتون هستید و می‌خواهید قبل از ترک شغل فعلی‌تون، از اجرایی بودن ایده‌تون مطمئن بشوید.● دنبال جذب سرمایه برای کسب‌وکارتون هستید و سرمایه‌گذارها ازتون خواستن با مستندات ثابت کنید که ایده‌تون راه‌حل یک مسأله‌ی واقعی است.● کل فرآیند راه‌اندازی استارتاپ به نظرتون خیلی مبهم و سخت است و از تهِ دل آرزو می‌کردید راه ساده‌تری وجود داشت.● یه حسی بهتون میگه یه فرصت تجاری جدید پیش روتون هست و می‌خواهید کم و کاستی‌های این فرصت رو کشف کنید.● همیشه می‌خواستید که کسب‌وکار خودتون رو راه بندارید و می‌خواهید از همین امروز در این مسیر پا بگذارید.این کتاب برای شماست.فصل اول: تست مامانمی‌گویند نباید از مامان‌تون بپرسید که ایده‌تون خوبه یا نه. آره یه جورایی درست میگن ولی اونایی که این حرف رو می‌زنند نکتهٔ اصلی ماجرا رو متوجه نشدند. شما در واقع نباید از هیچ کس دربارهٔ خوب یا بد بودنِ ایده‌تون سوال کنید. حداقل نه با این کلمات. کافیه این سوال رو بپرسین و تو جوابش مامانتون «چون خیلی دوستتون داره» بیشتر از همه بهتون دروغ میگه؛ در کل این سوال، سوال درستی نیست و هر کسی رو تشویق می‌کنه که تا حدی تو جواب‌هاش دروغ بگه.هیچ کس وظیفه نداره حقیقت رو به ما نشون بده. این وظیفهٔ ماست که پیداش کنیم و روش رسیدن به حقیقت، پرسیدن سوال‌های مناسبه.تست مامان یک سری قانونِ ساده، برای طراحیِ سوال‌های مناسب و خوبه؛ سوال‌هایی که حتی تو جواب‌شون مامان‌ها هم نتونن بهمون دروغ بگن، چه برسه به مشتری‌ها.فوتِ کوزه‌گری: صحبت با مشتری به صورتِ پیش‌فرض قراره اشتباه جلو بره. این وظیفهٔ شماست که مراقبِ این اشتباه‌ها باشید و روند گفت‌وگو با مشتری رو درست جلو ببرید.فصل دوم: دوری از داده‌های بداگر حینِ صحبت با مشتری «داده‌های بد» یا اشتباهی بدست بیاریم، فقط و فقط تقصیرِ خودمون هست. داده‌های بد نه تنها ممکنه موجب برداشت‌های منفی نادرست بشوند (باور می‌کنین که ایده‌تون به درد نمی‌خوره ولی اصلا اینطور نیست) بلکه از اون خطرناکتر، موجب برداشت‌های مثبتِ نادرست می‌شوند (متقاعدتون می‌کنن که در مورد موضوعی حق با شماست در حالی که اینطور نیست).سه نوع داده‌ی بد وجود داره:تعریف و تمجیدها حرف‌های خیالی (کلی گویی، قول‌های بی‌اساس و فرضیات ذهنی)ایده‌های مشتریگاهی اوقات ما خودمون با سوال‌های اشتباه باعث دریافت داده‌های بد می‌شویم. حتی اگه تلاش کنیم از تست مامان پیروی کنیم، گفت‌وگو ممکنه از مسیرِ درست خارج بشه. این اتفاق وقتی می‌افته که با هیجان شروع به توضیح دادن ایده‌مون می‌کنیم یا فقط برای اینکه دلیلی برای ملاقات‌مون بیاریم مجبور می‌شیم ایده‌مون رو توضیح بدیم یا اینکه گفت‌وگو به کل تو یک دنیای تخیلی گیر می‌کنه.همهٔ این موارد ممکنه اتفاق بی‌افته. اما همین که متوجه وجودشون شدید، می‌تونید با َردِ تعریف و تمجیدها، هدایت حرف‌های خیالی و بررسی عمیق‌تر ایده‌ها، خیلی راحت به مسیر اصلی گفت‌وگو برگردید.فصل سوم: پرسیدن سوالات مهمتا اینجای کار یاد گرفتیم که چطور با تست مامان سوالات بهتری بپرسیم. ولی گاهی تو این کار زیاده‌روی می‌کنیم و سوالات الکی می‌پرسیم. مثلا با اینکه پرسیدن سن و سال افراد سوال بدی نیست ولی کمک خاصی هم به کسب‌وکارمون نمی‌کن. تست مامان رو باید برای سوالاتی که خیلی مهمن بکار ببرید و گرنه کلی از وقت‌تون تلف میشه.برای اینکه مطمئن بشید که سوالات غیرضروری نمی‌پرسید، باید دنبال سوال‌های ترسناک و البته مهمی که ازشون غافل بودین، بگردین. بهترین راه برای پیدا کردن این سوال‌ها آزمایش‌های ذهنیه. تصور کنین که شرکت‌تون شکست خورده و بعد دنبال دلایل این شکست بگردید. حالا تصور کنید که به یک موفقیت خیلی بزرگ رسیدید و از خودتون بپرسید که برای رسیدن به اون، چه چیزایی باید واقعیت پیدا کنه. سعی کنین با تصور کردن اون لحظه‌های مهم یه چیزایی یاد بگیرید.سوال‌‌های مهم سوال‌هایی هستند که جوابشون باعث تغییر یا حتا نابودی کسب‌وکارتون بشه. اگه پاسخ غیرمنتظره‌ای با پرسیدن یه سوال شنیدید ولی اون جواب، تأثیری روی کارتون نداره، میشه نتیجه گرفت که اون سوال همچین هم سوال مهمی نبوده. هر وقت که قراره با کسی صحبت کنید حداقل یکی از سوال‌هایی که می‌پرسید باید قابلیت این رو داشته باشه که کسب‌وکار فرضی‌تون رو نابود کنه.یکی از شرکت‌های من یک سری ابهامات قانونی در رابطه با مالکیت محتوا داشت. در تئوری همه چی درست بود ولی چون این اتفاق به نوعی اولین بار بود که در کشور می‌افتاد، من همیشه یک ترسی داشتم که ممکنه مشکلات قانونی برامون پیش بیاد. مدیرای اجرایی یکی از مشتری‌های کلیدی مون خیلی ذوق‌زده بودن و طراحاشون هم خیلی مشتاق بودن که باهامون کار کنن. حتی تیم فنی‌شون رو هم راضی کرده بودیم تا اون پروژه رو با هم انجام بدیم. ولی تو هیچکدوم از صحبت‌های اولیه‌ای که باهاشون داشتم ازشون نخواستم که با وکیل‌شون هم مشورت کنند. نپرسیدن اون سوال مهم، که من ازش فرار می‌کردم، حداقل نیم میلیون دلار برامون خرج برداشت.هیچ راه ساده‌ای برای راضی کردن خودتون واسه پرسیدن این نوع سوالات وجود نداره. اگه قرار باشه کاری رو که باب میل‌تون نیست به یکی دیگه بسپارید، چطور راضیش میکنید؟ از همین روش برای راضی کردن خودتون استفاده کنید.فوتِ کوزه‌گری: تو هر گفت‌وگو باید حداقل یک سوال وجود داشته باشه که از پرسیدنش به شدت می‌ترسید.فصل چهارم: پیچیده و رسمی‌اش نکنیدتا اینجای کار فهمیدیم که اگر در گفت‌وگوها خیلی زود روی مشکلات تمرکز کنیم و یا اگر همون اول کار ایده‌مون رو به دیگران بگیم، نمیشه به اطلاعاتی که بدست میاریم اعتماد کرد. استیو بلنک تو کتابِ «چهار قدم تا تجلی» یا «The Four Steps to the Epiphany»، که در مورد توسعهٔ مشتری هست، پیشنهاد می‌کنه برای حلِ این مسأله سه جلسهٔ جدا از هم برگزار کنیم: جلسهٔ اول درباره مشتری و مشکلاتش باشه، جلسهٔ دوم دربارهٔ راه‌حلِ شما و جلسهٔ سوم برای فروش محصول. استیو بلنک با این روش هر دو مشکل «تمرکز زودهنگام» و «مسأله ٔ ترحم» رو حل می‌کنه.ولی در عمل برگزاری سه جلسهٔ جدا از هم، غیر بهینه و سخته. اگر زمان هماهنگی‌ها، رفت‌وآمد، برگزاری خود جلسه و مرور اون رو کنار هم بذاریم، یه جلسهٔ یک ساعته، چهار ساعت زمان می‌بره. در ضمن با توجه به اینکه معمولا تو این جلسات در مقابل زمانی که از مشتری می‌گیریم چیزی برای ارائه نداریم، این چهار ساعت زمان، لطف بزرگی از طرف مشتری محسوب میشه.اوایل، درخواست جلسه برای گفت‌وگو در مورد مشکلات مشتری، خیلی برام سخت بود. اون روزا به اندازه کافی شناخته شده نبودم، بنابراین هیچکس دوست نداشت که باهام قرار بذاره و بشینه در مورد خودش و مشکلاتش صحبت کنه. استیو بلنک توصیه می‌کنه که با دوستان و آشناهاتون شروع کنین و از اونا در مورد کسب‌وکارتون سوال کنید. اگر دوستانی دارید که جزو مشتریاتون هستند، حتما این کار رو بکنید. خوشبختانه چون قرار هست از تست مامان برای سوال‌هاتون استفاده کنید، جای نگرانی در مورد گفت‌وگو با دوستان و آشنایان نیست. اما در مورد من، قضیه خیلی سخت بود. من می‌خواستم وارد صنعتی بشم که شبیه یک قلعه با دیوارهای بلند بود (تبلیغاتِ برند) و هیچ دوست و آشنایی تو این قلعه نداشتم.وقتی اعتبارم بعد از چند سال کار تو صنعت «تبلیغاتِ برند» بالا رفت، فهمیدم که می‌تونم بدون «دلیلِ» خاصی جلسه بگذارم. بالاخره می‌تونستم از ساختار سه-جلسه‌ای استیو بلنک استفاده کنم! اما وقتی از این ساختار استفاده کردم، حس‌ام این بود که دارم وقت‌ام رو تلف می‌کنم. می‌دونین که باارزش‌ترین دارایی یه استارتاپ وقت و زمان بنیانگذارشه. این منبع باارزش باید جایی استفاده بشه که بیشترین اهمیت رو داره و جلسه‌های طولانی برای گفت‌وگوهای اولیه با مشتری جایی نبود که بخوام از این منبع استفاده کنم. دلم می‌خواست چیزی که دنبالشم رو بدون هزینه‌های اضافی بدست بیارم.اگه ساختار سه-جلسه‌ای استیو بلنک راه‌حل ماجرا نیست، پس چاره چیه؟ احتمال داره که تا اینجای کتاب متوجه الگویِ گفت‌وگوهایی که با هم بررسی کردیم شده باشید: رسمی نکردن موضوع.فرض کنید که من می‌خوام ابزاری برای سخنران‌ها بسازم تا فرصت‌های سخنرانی بیشتری پیدا کنند. اگر در یک کنفرانس با یکی از این افراد برخورد کنم، قرار نیست باهاشون قرار یک جلسهٔ رسمی رو ست کنم. به جاش خیلی سریع میرم سراغ مهمترین سوالم: «می‌تونم بپرسم که چطور شد که به این سخنرانی دعوت شدید؟» با این کار ساده یک گفت‌وگوی جالب شروع میشه و در ضمن احتمال این که من یادش بمونم و بعدا بتونم باهاش جلسه‌ی دیگه‌ای بگذارم بیشتر میشه. وقتی همهٔ تشریفات رو از فرآیند گفت‌وگو با مشتری حذف کنید، دیگه نه جلسه‌ای وجود داره و نه «مصاحبه‌ای». یکباره همه چیز راحت‌تر می‌شود. گفت‌وگوها اونقدر سریع و سبک می‌شوند که کافیه در یک همایش صنعتی شرکت کنید تا بتونید با ده‌ها نفر در اون همایش گپ بزنید. در ضمن ارزش تک تک این گفت‌وگوهای کوتاه کمتر از یک جلسهٔ رسمی و طولانی نیست.درسته که برای بدست آوردن اطلاعاتِ درست از مشتری باید ساختار مجزای «مسأله، راه‌حل، فروش» رو توی گفت‌وگوهامون رعایت کنیم ولی خیلی مهمه که بدونیم لزومی نداره اولین دیدارمون خیلی رسمی باشه. در این مواقع یک گفت‌وگوی صمیمی و دوستانه بهتر جواب میده.فوتِ کوزه‌گری: گفت‌وگوهای کوتاه و صمیمی، راهِ بهتری برای بدست آوردن اطلاعات در مورد مشتری و نیازهای اون است. نیازی به جلسه‌های رسمی و طولانی نیست.فصل پنجم: تعهد و پیشرویبعد از این که اطلاعات کافی در مورد بازار و مشتری به دست آوردیم وقتش رسیده تا بالاخره تمرکزمون رو روی ایده‌مون بذاریم و محصول‌مون رو نشون بدیم. خبر بد اینه که با این کار کلی تعریف و تمجیدِ الکی می‌شنویم. خبر خوب اینه که با داشتن محصول، تو موقعیتی هستیم که می‌تونیم با درخواست تعهد از مشتری، جواب‌های مثبت الکی رو شناسایی کنیم.تو ادبیات فروش، به ارتقای رابطه‌مون با مشتری «پیشروی» می‌گوییم. برای مثال وقتی که داریم سعی می‌کنیم مشتری رو تو قیف جذب مشتری یا acquisition funnel به مرحلهٔ بعد هدایت کنیم، دو حالت پیش میاد: یا مشتری وارد مرحلهٔ بعد میشه یا مشخص می‌کنه که خریدار نیست. در هر دو حالت اطلاعاتی که به دست میاریم ارزشمند هستند.نتیجهٔ جدی نگرفتن از پیشروی، یک سری مشتری احتمالی هستند که بیشتر شبیه زامبی‌ها هستند: مشتری‌ها یا سرمایه‌گذارهای بالقوه‌ای که دائم با شما جلسه می‌گذارند و حرف‌های خوب و امیدوارکننده میزنند ولی هیچ‌وقت دست به جیب نمی‌شوند! انگار که استارتاپ‌تون در یک دایره‌ی دوستی پر از تعارف‌های الکی گیر کرده است.خوشبختانه خیلی راحت می‌تونید خودتون رو از این وضعیت نجات بدید. دلیل قرار گرفتن استارتاپ‌تون تو این وضعیت، ترس‌تون از پذیرفته نشدنه. با مشتری‌هاتون صحبت کنید و دو گزینهٔ کاملا مشخص رو روی میز بگذارید: «یا پیشنهادتون رو رد بکنن یا به خرید متعهد بشن.» بااین پیشنهاد می‌تونید از دایره ٔ دوستی ایجاد شده خارج بشید و مشتری‌های واقعی رو مشخص کنید.مثلِ همیشه، شما قرار نیست همهٔ آدم‌های دنیا رو متقاعد کنید تا محصولتون رو دوست داشته باشند. وقتی که اطلاعاتِ مورد نیازتون رو به دست آوردید (حتی اگر چیزی که کشف کردید این بوده که موضوع براشون هیچ اهمیتی نداره) می‌تونید جلسه رو ترک کنید. اما برای به‌دست آوردن این اطلاعات باید دیر یا زود اونها رو در موقعیت سخت انتخاب قرار بدید و ازشون بخواهید که تصمیم آخرشون رو بگیرند.نشونه‌ها:● یک عالمه مشتری احتمالی کاذب و زامبی‌طور.● جلسات معرفی محصولی که به تعریف و تمجید ختم می‌شوند.● جلسات معرفی محصولی که بدون هیچ «قدم بعدی» مشخصی تموم می‌شوند.● جلساتی که «ای... خوب بود». ● طر ِف مقابل‌تون از هیچ چیز ارزشمندی مایه نگذاشته است.ممکنه که متخصص‌های علم فروش با تعریف‌هایی که من می‌کنم موافق نباشند ولی من از دو واژه «تعهد» و «پیشروی» دو تعریف جدا از هم دارم که در خیلی از موارد با هم همپوشانی دارند و در کنار هم استفاده می‌شوند.● تعهد: به این معنی که مخاطب‌تون از چیزی که براشون ارزشمند هست مثل وقت، اعتبار یا پول مایه می‌گذاره تا جدیتش رو بهتون نشون بده.● پیشروی: یعنی اینکه مخاطب‌تون در مسیر فروش شما یک قدم جلوتر میره و به خرید محصول نزدیکتر میشه.معمولا تعهد و پیشروی مثل دو تا دوست خوب هستند که همیشه دست در دست هم، پیداشون میشه. یک مثال بزنم... برای رفتن به مرحلهٔ بعد در مسیرِ فروشِ محصول (پیشروی) ممکنه نیاز باشه که مخاطبتون شما رو به مدیرش معرفی کنه (تعهد اعتبار). به نظر میرسه که تعهد و پیشروی در عمل خیلی به هم نزدیک هستند و به همین خاطر از این به بعد من این دو مفهوم رو با هم ترکیب می‌کنم.فوتِ کوزه‌گری: مراقب مشتری‌هایی که همیشه دوستانه رفتار میکنند ولی هرگز قصد خرید ندارند باشید.فصل ششم: پیدا کردن گفت‌و‌گوهاحالا که می‌دونید چطور سوالات خوبی بپرسید و چطور ملاقات‌های بد رو به مسیر درست برگردونید، خیلی راحت می‌تونید یه گفتوگوی خوب با مشتری داشته باشید. منتظر چی هستید؟ برید و از دانش جدیدتون در مورد گفت‌وگو با مشتری در عمل استفاده کنید.اگر استارتاپ شما دردی از خودتون رو دوا می‌کنه به احتمال زیاد مشتری‌هاتون رو خوب می‌شناسید. عالیه! برید باهاشون حرف بزنید. حالا که تست مامان رو بلدید، هیچ دوست و همکاری نمی‌تونه بهتون دروغ بگه. ولی اگر مشتری‌هاتون رو از قبل نشناسید، چطور می‌خواهید یکی رو پیدا کنید تا باهاش صحبت کنید؟فوتِ کوزه‌گری: اگر ملاقات‌ شما یک جلسه‌ی رسمی نیست، لازم نیست دلیل حضورتون رو توضیح بدید یا حتی به اینکه دارید کسب‌وکار جدیدی راه می‌ندازید اشاره‌ای بکنید. فقط در مورد زندگی‌شون سوال کنید.فصل هفتم: انتخاب مشتری‌هامی‌گویند استارتاپ‌ها به خاطر گشنه‌گی نمی‌میرند، بلکه تو شلوغی دور و برشون غرق می‌شوند. همیشه تعداد زیادی گزینه وجود دارد که باید از بین اونها انتخاب کنید، تعداد زیادی مشتری خوب دارید که منتظر شما هستند، تعداد زیادی ایده دارید. این حجم از ایده، داده و مشتری باعث میشه کلافه بشید و تو هر بخش فقط بتونید قدم‌های کوچکی بردارید. یکی از کارایی که می‌تونید انجام بدید تا از این دردسر نجات پیدا کنید این است که مشتری‌هاتون رو خیلی خوب بخش‌بندی کنید.فوتِ کوزه‌گری: اگر در گفت‌وگو با مشتری‌هاتون به مشکلات و هدف‌های پراکنده‌ای می‌رسید به احتمال زیاد هنوز روی بخش خاصی از مشتری‌ها تمرکز نکردید.فصل هشتم: برنامه‌ریزی و روند کارحتی اگر همه کارها رو تک به تک درست انجام بدید ولی برنامه و روندِ مشخصی برای گفت‌وگو با مشتری نداشته باشید باز هم ممکنه نتیجه نگیرید. اینکه بدون برنامه با مشتری صحبت کنید و امیدوار باشید که همه چیز درست پیش بره، فقط یک جور وقت تلف کردنه. به همین دلیل بهتره یک برنامه‌ی منظم برای قبل و بعد از گفت‌وگو داشته باشید.یکی از اتفاق‌های رایج در استارتاپ‌ها این است که بنیانگذار غیرفنی تنهایی با مشتری‌ها صحبت کنه و بعد به بقیهٔ تیم بگه که اونها باید چه کار کنند. این روش اصلا درست نیست. گفتن جملهٔ «چیزی که من فهمیدم اینه که...» به بقیهٔ اعضای تیم مثل این است که بهشون بگید «شما باید این کار رو بکنین». اگر فقط یک نفر از حرف‌های مشتری اطلاع داشته باشه و بگه «مشتری اینطوری گفته»، یه‌جور دیکتاتوری به‌وجود میاد.این موضوع حتما مشکل‌ساز می‌شود، چون همینطور که تا اینجای کار دیدید میشه تعبیرهای مختلفی از حرف‌های مشتری داشت.وقتی به جای اینکه همهٔ اعضای تیم در جریان حرف‌های مشتری باشند، اطلاعات فقط در سرِ یک نفر جمع می‌شود و یک گیر اساسی در روندِ یادگیری از مشتری به‌وجود می‌آید. نگذارید این گیر به وجود بیاید و در ضمن مواظب باشید که خودتون تبدیل به گیر ماجرا نشوید. همه‌ی بنیانگذارها باید از اطلاعات مفید دریافتی از مشتری با خبر باشند که این کار رو با روش‌های مختلف، مثل یادداشت‌برداریِ خوب و رعایت کردن چند نکته قبل و بعد از ملاقات‌ها، می‌توانید انجام دهید.بدترین وضعیتی که می‌توانید در آن گیر کنید این است که تنهایی به جلسات بروید و نکته‌های به درد نخوری رو یادداشت کنید و حتی آن اطلاعات رو هم با تیم‌تون در میون نگذارید. در این حالت ذهن شما تبدیل می‌شود به تنها مخزن اطلاعات مشتری که هیچ کس دیگری به اون داده‌ها دسترسی ندارد و به همین دلیل، همهٔ اعضای تیم باید کاری که شما می‌گویید رو انجام بدهند.من همین اشتباه رو یک بار انجام دادم طوری که مدیر ارشد فنی‌مون (CTO) با گفتن جملهٔ «اگر قرار باشه هر روز کارایی که باید انجام بدیم رو عوض کنی، به هیچ جایی نمی‌رسیم» از تیم جدا شد. این جدایی ما رو در وضعیت خیلی بدی قرار داد. واقعیت این بود که اطلاعاتی که از مشتری به دست آورده بودم، درست بودن (یا لااقل، من فکر می‌کنم درست بودن). اما تا زمانی که نمی‌تونستم اون داده‌ها رو به شکل مناسبی به بقیه اعضای تیم انتقال بدم، درست بودن اون اطلاعات اهمیتی نداشت.در دو حالت ممکنه در این وضعیت گیر کنید: بنیانگذاری که با مشتری‌ها در ارتباط است، ممکنه چیزهایی که یاد گرفته رو به خوبی به بقیه منتقل نکنه. تیمِ سازنده ٔ محصول علاقه‌ای به صحبت کردن با مشتری نداشته باشد.فوت کوزه‌گری: اگه نمی‌دونید دنبال چه چیزی هستید، زحمت گفت‌وگو رو به خودتون ندهید.جمع‌بندیمن هنوزم هر از گاهی سوال‌های اشتباه و احمقانه می‌پرسم. برای شما هم ممکنه اتفاق بیفته. خودتون رو به خاطر این مسأله زیاد سرزنش نکنید. در واقع، همین دیروز هم یک جلسه‌ی مهم رو با گفتن ایده‌ام خراب کردم. (موقع نوشتن این متن، دیروز بود... و امیدوارم وقتی این متن رو میخونید، دیگه این اتفاق برام نیفته).این جور اتفاق‌ها طبیعیه. با تیم خودتون همه چیز رو بررسی کنید و خودتون (یا هم‌بنیانگذاراتون) رو به خاطر این اشتباه‌ها سرزنش نکنید. روی این موضوع تمرکز کنید که همه‌ی تیم در کنار هم پیشرفت کنید.من اشتباه‌های زیادی می‌کنم. حداقل الان دیگه سریعتر متوجه اونا می‌شوم و شانس این رو دارم که درست‌شون کنم. خیلی از گفت‌وگوهای بد رو میشه درست کرد. کاری که شما شروع کردید کار خیلی سختیه. درسته که قرار نیست بی‌نقص باشید ولی همیشه باید تلاش کنید تا روند کارتون رو بهتر کنید.مردم عاشق استارتاپ‌ها هستند. کارهایی که استارتاپ‌ها انجام می‌دهند هیجان‌انگیزه و زندگی اونا رو بهتر می‌کنه. وقتی کارآفرین‌ها اشتباهی انجام می‌دهند مردم دوست دارند اونها رو ببخشند. مردم دوست دارند کارآفرین‌ها و استارتاپ‌ها موفق بشوند.با پرسیدن سوال‌های درست می‌تونیم خیلی از ایده‌های اشتباه رو قبل از اینکه مشکل‌ساز بشوند شناسایی کنیم. ولی این کار همیشه هم جواب نمی‌دهد . اگر ایده‌تون رو عملی کردید ولی به مشکلی برخوردید که دیگه نمی‌تونید ادامه بدید، اشکالی نداره. برید پیش اونهایی که ازتون حمایت کردند و ازشون تشکر کنید. اونها هم اینطوری جواب‌تون رو می‌دهند: «اصلا حرف‌اش رو هم نزن... اتفاقی هست که همیشه پیش میاد».فوتِ کوزه‌گری: اگر همه چیز هم بد پیش برود، به خودتون سخت نگیرید... این نیز بگذرد.راب فیتزپاتریکدرباره‌ی نویسندهراب فیتزپاتریک، کارآفرین حوزه‌ی تکنولوژی و یکی از شُرکای Founder Centric است. راب و همکارانش در فاندر سنتریک به شتاب‌دهنده‌های اروپایی و دانشگاه‌ها در مورد طراحی کسب‌وکار و برنامه‌های آموزشی استارتاپی کمک می‌کنند. راب تا به حال سه شرکت را با موفقیت ورشکسته کرده، جزو افراد پذیرفته‌شده در YCombinator بوده و همین‌طور سازنده‌ی محصولاتی هست که توسط برندهای بزرگ دنیا مثلِ سونی و MTV استفاده می‌شوند. او کارآفرین رزیدنت در UCL است و تجربه‌ی جذب سرمایه در آمریکا و انگلستان رو دارد. راب فیتزپاتریک در وبلاگ thestartuptoolkit.com درباره‌ی مراحل اولیه‌ی راه‌اندازی استارتاپ‌ها می‌نویسد. این کتاب با اجازه‌ی رسمی از نویسنده در ایران ترجمه و چاپ شده است https://www.aparat.com/v/WM28L مشخصات کتاب:عنوان اصلی: The Mom Test: How to talk to customers & learn if your business is a good idea when everyone is lying to youعنوان فارسی: تست مامان؛ چطوری با مشتری‌ها صحبت کنیم و با وجود دروغ‌هایی که از همه می‌شنویم، بفهمیم که آیا ایدۀ کسب‌و‌کارمون به درد می‌خوره یا نه.نویسنده: راب فیتس‌پاتریک (Rob Fitzpatrick)این کتاب یکی از تجربه‌های موفق تیم پینگونیو (pingonio.com) در زمینه ترجمهٔ گروهی کتاب بود. ترجمهٔ این کتاب نتیجه کار گروهی ۸۵ نفر از علاقه‌مندان و فعالین حوزه کسب‌وکار است که با مدیریت آرش میلانی به انجام رسید. هر یک از صفحات کتاب بعد از ترجمه توسط دو نفر دیگر مورد بازبینی قرار گرفته است و در پایان تمام کتاب از لحاظ لحن یکسان‌سازی شد؛ به طوری که خواننده ٔ کتاب متوجه اینکه هر صفحه توسط افراد مختلف ترجمه شده است نمی‌شود و متن کتاب روان و همگون است. با توجه به روحیات راب فیتزپاتریک و لحن کتاب اصلی، تصمیم گرفتیم لحن و نوشتار ترجمه را نیز غیر رسمی و محاوره‌ای انجام دهیم. از تمام دوستانی که به هر شکل برای ترجمه و انتشار این کتاب کمک کردند صمیمانه تشکر می‌کنیم. در زیر اسامی همکاران ما در ترجمهٔ این کتاب به ترتیب حروف آمده است:مترجمان: ابراهیم عیسایی، احسان معافی، احمدعلی شفیعی، اکرم حاجی قاسمی، المیرا جمال جمالیان‌نژاد، المیرا خواجه‌ای، امیر آخوندی، امیر موسوی‌پور، امیر یوسفی، امیر ولی‌پور، امیرارسلان رؤیائی، امیرحسین سعید مهر، امین رشیدی، بابک ارجمندنیا، باران آذر، بتول غضنفری، بنفشه قصرفخری، بهنام منتظر، پرهام پرنیان، پریسا رضاپور، تکتم رنجبران، جاوید ایزدفر، حسن رضایی، حسین سلطانلو، حسین مهدوی حقیقی، حمید رحیمی، حمیدرضا داودی، حمیدرضا مهدوی‌پناه، رضا خسروشاهی، رکسانا باجلان فرخی، سامان آران، سپهر رنجبران، سپهر محمدپور، سپیده سعید، سجاد مهد‌ی‌پور، سعید اسماعیلی، سیدحمیدرضا شندآبادی، سیدمیثم حدیقه، شهاب خدامی، شیدا میرجهانی، عاطفه محیب، علی بخشی، علی پویا، علی پیرانی، علی علمشاهی، علیرضا زمانی، علیرضا کاربر، فرزام خجسته‌نیا، فرشاد اسدپور، فرهاد حسنی، فرید علاقه‌مند، کمیل منفرد، کورش سلیمانی، لاله مداح‌علی، لاله ملازاده بیدختی، مجید حمیدیان‌فرد، محسن برجی، محمد آذری، محمد اکبری، محمد قدرتی، محمود بشاش، مرتضی خیری، مرتضی عقیلی، مژگان سبحانی، ملیحه نوروزی، منوچهر زنگویی، مهتاب مفیدی، مهدی اصل علی‌نژاد، مهدی زارع، مهدی علی‌پور، مهرداد عباسی، مهسا علی‌پور چرندابی، مهیار سوری، نازلی ابراهیمی، ندا اکرمی، نرگس شمسیان، نسرین پیرفلاح، نگار پرن، نوید نکویی، نیلوفر صلواتی، هدی جمالی، هژیر دبیری، هما علی‌نژاد، هیوا شم.