استراتژی خوب استراتژی بد (Good Strategy Bad Strategy)

کتاب استراتژی خوب استراتژی بد نوشته Richard Rumelt بی شک یکی از بهترین کتاب هایست که هر مدیر یا کارآفرین باید بخواند ، کتاب پر از نکته های ارزشمند و داستان های متفاوت از کمپانی های موفق است که به شما بینش استراتژیک را میدهد تا به مسایل از دیدگاه متفاوتی نگاه کنید و بهترین استراتژی را برای کسب و کار خودتون انتخاب تو این قسمت یکم از کتاب رو میتونید بخونید و در آینده ادامه مطالب کتاب رو میذارم منبع من هم خود کتاب استراتژی خوب استراتژی بد ، بلینکیست و ترجمه بوکاپو هستامیدوارم تا انتهای مطلب رو بخونید و براتون مفید باشه در کتاب میخوانیم :چگونه می‌توانید یک استراتژی خوب طراحی کنیداحتمالاً بارها و بارها کلمه استراتژی یا راهبرد را در مباحث مدیریتی شنیده‌اید. اما استراتژی واقعاً چیست؟ چرا برخی استراتژی‌ها به موفقیت می‌رسند و برخی دیگر شکستی تلخ به همراه دارند؟ تفاوت میان استراتژی خوب و بد چیست؟تمام استراتژی‌ها، با هدف موفقیت تدوین می‌شوند، اما تنها برخی از آن‌ها واقعاً منجر به موفقیت می‌شوند. این عدم موفقیت‌ها، گاه به این خاطر رخ می‌دهند که آگاهی کاملی از چیستی استراتژی نداریم و چیزی که به عنوان استراتژی می‌شناسیم، اصلاً استراتژی نیست!شناخت استراتژی ، گامی اساسی در طراحی یک استراتژی خوب است، به همین خاطر، در این خلاصه کتاب به تعریف استراتژی می‌پردازیم، نشان می‌دهیم یک استراتژی خوب از چه عناصری تشکیل شده است و چگونه می‌توانید با اتخاذ تفکر استراتژیک، به موفقیت برسید.هم‌چنین، برای این‌که درک بهتری از اهمیت استراتژی خوب در موفقیت حرفه‌ای به دست آورید، مثال‌های گوناگونی از تجربه‌های موفق و هم‌چنین ناکام در دنیای کسب‌‌و‌کار آورده‌ایم.در این خلاصه به پرسش‌های زیر پاسخ داده می‌شود:چرا نباید گول لفاظی‌های فریبنده را بخورید؛ایده کافی‌ شاپ‌های زنجیره‌ای اِستارباکس (Starbucks) چگونه شکل گرفت؛چگونه ورای ظاهر یک موقعیت بنگرید و فرصت‌های جدید را دریابید؛چگونه یک استراتژی خوب، 50 هزار سرباز رومی را به کام مرگ کشاند؟برای مثال، اگر یک مربی فوتبال، به تیمش بگوید که در مسابقه بعدی برنده شوند، تنها برایشان هدفی را مشخص کرده است، اما اطلاعات مفیدی را درباره این‌که چگونه می‌توانند پیروز شوند به آن‌ها نداده است. او باید دقیقاً مشخص کند که اعضای تیمش برای موفقیت، لازم است چه کارهایی انجام دهند. به عبارتی دیگر، باید یک برنامه اقدام (Plan of Action) یا استراتژی در اختیارشان قرار دهد.به غیر از اهداف، گاهی شعارهای انگیزشی نیز به عنوان استراتژی مطرح می‌شوند.چگونه می‌توانید استراتژی را از شعارهای انگیزشی تمیز دهید؟در استراتژی، از کلماتی ساده و روشن استفاده می‌شود. در حالی که شعارهای انگیزشی، معمولاً پر از کلمات پیچیده و لفاظی هستند. برای نوشتن شعارهای انگیزشی، پیامی ساده را با مُشتی واژه فریبنده بازنویسی می‌کنند تا در ظاهر متفکرانه و عمیق به نظر برسد.برای مثال، به استراتژی اساسی یک بانک بزرگ توجه کنید: «میانجی‌گریِ مشتری محور!»عجب کلماتی! بیایید نگاهی دقیق‌تر به این کلمات بیندازیم و ببینیم چه معنایی دارند: «میانجی‌گری» به کلامی ساده، یعنی بانک از عده‌ای پول می‌گیرد و به عده‌ای دیگر قرض می‌دهد و در واقع واسطه میان این دو گروه است. «مشتری محور» نیز یعنی تمرکز آن‌ بر مشتری است. این کاری است که تمامی بانک‌ها انجام می‌دهند! با کنار گذاشتن کلمات پیچیده، مشخص شد که «استراتژی اساسی» این بانک به سادگی، «بانک بودن» است!هر دو مثالِ شرکت هنرهای گرافیکی و بانک، یک برنامه اقدام، کم داشتند . در واقع، اگر برنامه اقدامی در کار نباشد، استراتژی هم در کار نیست.حال به سراغ سوال «استراتژی چیست؟» می‌رویم.تعریفی کوتاه از استراتژی:استراتژی، مجموعه اقداماتی است که بایدها و نبایدها را برای دست‌یابی به اهدافی مشخص تعیین می‌کنند. به نکته‌ای که معمولاً از آن غافل می‌شوند، دقت کنید: در یک استراتژی، تعیین کارهایی که نباید انجام شوند، به اندازه کارهایی که باید انجام شوند، اهمیت دارد.حال که بهتر با مفهوم استراتژی آشنا شدید، در ادامه، به سراغ معرفی سه عنصر تشکیل دهنده یک استراتژی خوب می‌رویم.عناصر اصلی یک استراتژی خوباستراتژی‌های مختلف با هم متفاوتند، زیرا هر کدام، برای تحقق اهداف خاصی طرح‌ریزی شده‌اند. اما همگی یک ویژگی مشترک دارند: همه آن‌ها از یک هسته تشکیل شده‌اند.این هسته، خود از سه عنصر اصلی تشکیل شده است:تشخیص (Diagnosis)سیاست راهنما (Guiding Policy)اقدامات منسجم (Coherent Actions)به ترتیب این سه عنصر را شرح می‌دهیم:عنصر اول، تشخیص:تشخیص، به معنی بررسی موقعیت و شرایط کنونی به منظور شناخت مشکلات است.عنصر دوم، سیاست راهنما:برای توضیح بهتر این دو عنصر، مثالی از شرکت IBM ارائه می‌کنیم:سال 1993، شرکت IBM، در آستانه ورشکستگی قرار گرفت. استراتژی آن‌ها، ارائه دستگاه کامپیوتر به طور یک‌پارچه بود که تا پیش از آن عملکرد موفقی داشت. اما با تغییر ساختار آن صنعت و ظهور شرکت‌های کامپیوتری که بخش‌های مختلف یک کامپیوتر مانند حافظه، کیبورد، نرم‌افزار، مانیتور و غیره را به طور مجزا ارائه می‌کردند، استراتژی IBM دیگر اثربخش نبود.بسیاری بر این باور بودند که این شرکت نیز، باید مانند رقیبانش عمل کند. اما لو گِرستنِر (Lou Gerstner) ، مدیر عامل IBM، متوجه شد که مزیت شرکتش نسبت به دیگران این است که در تمام زمینه‌های کامپیوتری دانش و تخصص دارند و می‌توانند تمرکزشان را بر رفع مشکلات کامپیوتری مشتریان بگذارند. او تشخیص داد که بهتر است به جای جداسازی دپارتمان‌های مختلف شرکت و ارائه محصولات مجزا، آن‌ها را یک‌پارچه و متمرکز کنند و هدف اصلی خود را تبدیل شدن به رهبر بازار مشاوره آی تی (IT) ، قرار دهند.سپس مطابق با این تشخیص، سیاست راهنمای جدیدی ایجاد کردند و طبق آن، منابع شرکت را به حل مشکلات کامپیوتری مشتریان اختصاص دادند.عنصر سوم، اقدامات منسجم:برای این‌که از اثربخشی سیاست راهنمای خود مطمئن شوید، به مجموعه‌ای از اقدامات منسجم نیاز دارید. در واقع، اقداماتی که برای دست‌یابی به اهداف سیاست راهنما مورد نیاز هستند نباید با یک‌دیگر ساز مخالف بزنند.به مثالی از شرکت فورد موتور (Ford Motor Company) توجه کنید و ببینید که چگونه عدم سازگاری اقدامات با یک‌دیگر ، منجر به زیان شد.زمانی که این شرکت برندهای وُلوُو (Volvo)، جگووار (Jaguar)، لَند رُوِر (Land Rover) و اَستون مارتین (Aston Martin) را خرید، سیاست راهنمای جدیدشان را بهره‌برداری از این برندها تعیین کردند. اما از طرفی، استفاده از مزیت مقیاس (Economies of Scale) را سیاست راهنمای دیگر خود قرار دادند و تصمیم گرفتند در هر پلتفرم خودرو، هر سال حداقل یک میلیون خودرو تولید کنند تا برایشان صرفه اقتصادی داشته باشد. در نتیجه، مجبور شدند فرآیند طراحی و تولید وُلوو و جگوار را با هم ترکیب کنند و در یک پلتفرم انجام دهند.مزیت مقیاس به معنی افزایش حجم تولید به منظور کاهش هزینه متوسط هر محصول است.برگردیم به داستان کمپانی بزرگ فورد؛ استفاده از مزیت مقیاس، برای تمام برند‌های زیرمجموعه فورد به این صورت که بیان شد، ضربه بزرگی به این شرکت وارد کرد.مشکل این‌جا بود که این برندها، به خاطر ویژگی‌های خاصشان برای مشتریان ارزش داشتند و ادغام فرآیند تولید خودرهای این دو برند بازخورد مثبتی به همراه نداشت!خریداران وُلوو به دنبال نسخه ایمن‌تر جَگووار نبودند، همان‌طور که خریداران جَگووار نسخه اسپورتِ وُلوو را نمی‌خواستند. در واقع، رویکردی که شرکت فورد اتخاذ کرده بود، منسجم نبود و اقداماتی که در راستای سیاست‌های راهنما انجام شدند با هم، هم‌سو نبودند.در ادامه ، از اهمیت انتخاب مسیری مشخص در استراتژی برای رسیدن به اهداف صحبت می‌کنیم.حرکت در مسیری مشخصاغلب افراد، دوست ندارند مجبور شوند از میان دو گزینه تنها یکی را برگزینند. آن‌ها می‌خواهند هر دو گزینه را در اختیار داشته باشند. متاسفانه چنین چیزی امکان‌پذیر نیست. به خصوص در هنگام طراحی یک استراتژی، تنها باید یک مسیر را انتخاب کرد.اگر همه چیز را با هم بخواهید، به هیچ چیز نمی‌رسید.شرکت تجهیزات دیجیتال DEC یا Digital Equipment Corporation ، نمونه‌ای از شرکت‌هایی است که با چنین مشکلی روبه‌رو شد.در سال 1988، این شرکت که یک تولیدکننده کامپیوتر بود، در تلاش بود که با نوع جدیدی از کامپیوترهای شخصی رقابت کند. هیئت مدیره این شرکت، نمی‌توانستند تصمیم بگیرند که در مواجه با چنین مسئله‌ای چه رویکردی باید اتخاذ کنند.آن‌ها نمی‌دانستند از میان این سه گزینه، کدام را انتخاب کنند:ساختن سیستم‌های آماده‌ی استفادهتمرکز بر مشکلات مشتریانیا تمرکز بر فناوری جدید ریزتراشه‌هاآن‌ها می‌دانستند که باید هر چه زودتر به توافق برسند؛ یک مسیر را انتخاب کنند و همان را پیش بگیرند. اما قادر نبودند چنین کاری را انجام دهند.بالاخره، در سال 1992، مدیر اجرایی شرکت تصمیم گرفت که به سراغ ریزتراشه‌ها بروند، اما متاسفانه کار از کار گذشته بود. آن‌ها فرصتشان را از دست داده بودند. رقیبانشان آن‌ها را کنار زدند و در نهایت نیز، یک شرکت رقیب، شرکت DEC را خرید.متاسفانه چنین تصمیمات بنیادینی، اغلب به بخش‌های دیگر کسب‌وکار آسیب می‌رسانند و در نتیجه، مخالفان بسیاری پیدا می‌کنند. با این وجود، شما باید از پس چنین موقعیتی بربیایید و پای تصمیمی که گرفته‌اید بمانید و آن را عملی کنید.برای مثال، شرکت اینتِل (Intel) ، به عنوان یک تولیدکننده حافظه، در برهه‌ای از زمان در شرایط بسیار سختی قرار گرفت؛ شرکت‌های ژاپنی در بازار حضوری پرقدرت داشتند و رقابت را برای شرکت اینتل دشوار کرده بودند. در نتیجه، اندی گروو (Andy Grove) ، مدیر عامل این شرکت، مجبور شد تصمیم مهمی اتخاذ کند و به سراغ تولید ریزپردازنده‌ها (Micro-Processors) برود.بسیاری از افراد شرکت، از جمله محققان و فروشندگانی که به فرآیندها و عادت‌های قدیمی خود وابسته بودند، به شدت به این تصمیم اعتراض کردند. با این‌که شاید برای گروو راحت‌تر بود که از تصمیمش برگردد و در مقابل اعتراض‌ها تسلیم شود، اما او سفت و سخت پای تصمیمش ماند و البته این کارش نتیجه داد: اینتل به بزرگ‌ترین تولیدکننده نیمه هادی‌ها (Semi-Conductors) تبدیل شد.تا به این‌جا با ساختار و ویژگی‌های یک استراتژی خوب آشنا شدید. در قسمت بعدی مطلب، توضیح می‌دهم که چگونه می‌توانید استراتژی‌هایتان را عملی کنید تا بهترین نتیجه برایتان حاصل شود :)