قسمت ششم: Wardley Mapping - بخش یک

1. مقدمه:واردلی‌مپینگ برای رهبران کسب و کار و فناوری بسیار مهم است، اما در طول سفر مدرن‌سازی این اهمیت به مراتب بیشتر است. واردلی‌مپینگ به عنوان ابزاری محبوب و بسیار موثر ظاهر شده است. در این مدل، کسب و کار را با استفاده از زنجیره‌های ارزش و تکامل‌ آن‌ها به تصویر می‌کشیم. واردلی‌مپینگ این امکان را فراهم می‌کند تا بحث‌های غنی‌تر و با جزئیات بیشتری در مورد استراتژی صورت گیرد.نکته‌ی مهمتر اینکه واردلی‌مپینگ همکاری را برای تعیین استراتژی بیشتر کرده و به گروه‌های متنوعی، از جمله متخصصان فنی و کسب و کار، اجازه می‌دهد که دیدگاه‌های خود را از کسب و کار شرح داده و جنبه‌های فناوری و تجاری را به هم مربوط کنند.واردلی‌مپینگ فقط یک تکنیک نیست بلکه جامعه‌ی بزرگی است که به مرور زمان در حال رشد است. واردلی‌مپینگ در محیط‌های کسب و کاری و فناوری در حال تبدیل شدن به عنوان عمده‌ترین زبان استراتژی است. بنابراین، یادگیری واردلی‌مپینگ و شناخت و جزئیات آن بسیار مهم است. دلیل دیگری نیز برای یادگیری واردلی‌مپینگ وجود دارد و آن دلیل این است که اغلب، با بسیاری از تکنیک‌های دیگری که در این سری نوشته‌ها بررسی خواهیم کرد ترکیب می‌شود، مثلا در قسمت‌های آینده که در مودر ساختار تیم‌ها صحبت می‌کنیم از این تکنیک نیز بهره‌مند خواهیم شد.در این قسمت، مراحل ایجاد یک نقشه‌ی واردلی و برخی از اصول و الگوهای مرتبط با این روش را مشاهده خواهید کرد. اما به یاد داشته باشید که واردلی‌مپینگ موضوع بزرگی است که برای تسلط روی آن به وقت زیادی نیاز دارید، بنابراین، این نوشته به شما کمک می‌کند تا مسیر خود در راه یادگیری واردلی‌مپینگ را شروع کنید و پیوندها و منابع ارزشمندی را برای ادامه‌ی مسیر در اختیار شما قرار خواهد داد.به یاد داشته باشید که واردلی‌مپینگ کاربردهای گسترده‌ای دارد. در حالی که ابزاری عالی برای ساخت و ارائه‌ی یک طرح تجاری است، همچنین ابزاری است که به شما کمک می‌کند تا چشم‌انداز کار را بهتر درک کنید و ایده‌های خود را بهتر به دیگران منتقل کنید. در طول سفر مدرن‌سازی معماری در هر سطحی از معماری، می‌توانید از واردلی‌مپینگ کمک بگیرید.ذکر این نکته خالی از لطف نیست که توالی قسمت‌های این نوشته خیلی مهم نیست. به عنوان مثال، پس از ایجاد یک نقشه واردلی، ممکن است نیاز داشته باشید که با استفاده از تکنیک EventStorming به درک دامنه بپردازید یا به جستجوی راه حل‌های ممکن بپردازید تا بتوانید در نقشه‌های واردلی‌تان تغییراتی ایجاد کنید.نکته‌ی پایانی پیش از اینکه مبحث اصلی این قسمت را شروع کنیم این است که هر کاری را با انجام دادن بهتر خواهیم آموخت. پس بعد از مطالعه‌ی این فصل خالی از لطف نیست که به سراغ کسب و کاری که در آن هستید بروید و واردلی‌مپ آن را ایجاد کنید.2. چرخه‌ی استراتژی:هنگام تمرین استراتژی، به خصوص با واردلی‌مپینگ، داشتن یک مدل از فرآیند استراتژیک می‌تواند به شما کمک کند تا مراحل مرتبط، چگونگی ارتباط آن‌ها و زمان انجام هر مرحله را مشخص کنید. این‌کار به شما در پاسخ به سوالات اساسی مانند: "از کجا باید شروع کنیم؟"، "کاری باید انجام دهیم چیست؟" و "آیا ما این کار را اشتباه انجام می‌دهیم؟" کمک می‌کند. سایمون واردلی، خالق واردلی مپینگ، همچنین خالق چرخه‌ی استراتژی (Strategy Cycle) نیز هست. این چرخه یک رویکرد تکراری به استراتژی را با پنج مرحله ترسیم می کند: هدف، چشم انداز،اقلیم، دکترین، و رهبری. این روش بر اساس پنج عامل سان تزو و چرخه‌ی OODA جان بوید ساخته شده است. تصویری از چرخه‌ی استراتژی را در زیر مشاهده می‌کنید.چرخه استراتژی (سیمون واردلی) شروع یک دوره از چرخه استراتژی با تعریف هدف شروع می‌شود. در واقع، این چیزی شبیه به یک بیانیه‌ی ماموریت است. این بیانیه تعریف می‌کند که چرا یک سازمان باید وجود داشته باشد و اهداف نهایی آن چیست. در ادامه، چند نمونه از بیانیه‌های ماموریت آورده شده است:هدف داتین فراگیری مالی است. ما میخواهیم تمامی افراد و کسب‌وکارها به‌ویژه محرومان یک جامعه به محصولات و خدمات مالی مفید و مقرون‌به‌صرفه دسترسی داشته باشند که می‌تواند نیازهای آنها را برآورده ‌کند؛ این خدمات شامل تراکنش‌های مالی، پرداخت‌ها، پس‌انداز، سرمایه‌گذاری و بیمه می‌شود که باید بدون محدودیت زمانی و مکانی، در دسترس همه‌ی اعضای جامعه قرار گیرد.هدف نیک‌آموز ارائه‌ی آموزش‌های با کیفیت در حوزه‌ی مهندسی نرم‌افزار و داده است. ما می‌خواهیم هر فردی در کشور به آموزش‌های با کیفیت از کانال‌های مختلفی دسترسی داشته باشد. هدف Flatiron Health این است که با یادگیری از تجربه‌ی افرادی که با سرطان دست و پنجه نرم کرده اند، زندگی‌ها را بهبود ببخشد.هدف Hargreaves Lansdown این است که افراد را برای صرفه‌جویی و سرمایه‌گذاری با اعتماد به نفس توانمند کند. آن‌ها خدماتی ارائه می‌کنند که از افراد در فرایند دستیابی به اهداف مالی صحیح حمایت می‌کند. شرکت Carbon Re هر ساله هزاران تن از دی اکسید کربن حاصل از فعالیت‌های بشر را از بین می‌برد. تمرکز ما بر روی بزرگ‌ترین فرصت‌ها و چالش‌ها در صنایعی مانند تولید سیمان، فولاد و شیشه است. ما می‌دانیم اگر بخواهیم تا سال 2050 به احتمال 50% دمای جهانی 1.5 درجه کمتر افزایش یابد، باید 90 درصد از ذخایر زغال‌سنگ و 60 درصد از ذخایر شناخته شده‌ی نفت و گاز را در زمین باقی بگذاریم.در طول فرایند گوش دادن، می‌توانید از هر نهاد دیگری بخواهید که با کلمات خود هدف سازمان را شرح دهد. سپس می‌توانید میزان انحراف و تطابق در دامنه‌ی پاسخ‌ها را ارزیابی کنید.انتقال به مرحله‌ی دوم این چرخه به معنای نقشه کشی از چشم‌انداز فعلی می‌باشد. یعنی باید محصولات، خدمات، توانمندی‌ها و موارد مرتبط دیگری که بر استراتژی تأثیر می‌گذارند و تعاملات میان آن‌ها را شناسایی شود. چشم انداز باید شامل تمام منظره‌ی رقابتی باشد، یعنی رقبا نیز باید در نظر گرفته شده باشند نه اینکه فقط خود سازمان در چشم‌انداز باشد. به یاد داشته باشید که این مرحله در مورد تعریف یک استراتژی یا شناسایی راه حل‌ها نیست؛ بلکه فقط وضعیت فعلی قرار است شناسایی شود تا بتواند به عنوان پایه‌ای برای اکتشاف استراتژیک استفاده شود. واردلی‌مپینگ، یک نقشه با استفاده از زنجیره‌های ارزش موجود در چشم‌انداز را به صورت بصری نمایش می‌دهد.پس از تهیه‌ی نقشه از چشم‌انداز ، مرحله‌ی بعدی این است که به اقلیمی که کسب و کار شما در آن فعالیت می‌کند (نه اقلیم زمین) بپردازید. این مرحله در واقع، در مورد شناسایی تغییرات خارج از کنترل شما است که بر چشم انداز کسب و کار شما ممکن است تأثیر بگذارند. هر چشم اندازی به دلیل نیروهای مختلف اقلیمی به طور مداوم در حال تکامل است. حتی اگر یک کسب و کار ساکن مانده و هیچ کاری انجام ندهد، چشم‌انداز همچنان در حال تکامل خواهد بود و نیروهای مختلفی مانند اقدامات رقبا، رویدادهای جهانی مانند ویروس کرونا و معرفی قوانین و مقررات جدید بر کسب و کار تأثیر خواهند داشت. به عنوان مثال، شرکت Blockbuster تلاش کرد که با خدمات اجاره‌ی DVD در فروشگاه‌های سنتی خود، کارش را ادامه دهد بدون اینکه سیگنال‌های اقلیمی‌ای را که نشان می‌دهد که پخش آنلاین به طور چشمگیری چشم‌انداز کسب و کار را تغییر خواهد داد، تشخیص دهد.فاصله‌ی بین موفقیت استراتژیک و یک فاجعه‌ی کامل، شناسایی تغییرات احتمالی اقلیمی است. یک نقشه‌ی واردلی، برای نمایش تأثیر تغییرات اقلیمی می‌تواند کاربرد داشته باشد. همچنین الگوهای اقلیمی‌ای نیز وجود دارد که می‌تواند برای راهنمای شما باشد. این به رهبران نوآوری کمک می‌کند که سفر مدرن‌سازی معماری خود را بیشتر بر اساس امکانات آینده طراحی کرده و بپیمایند تا موضوعات و شرایط کنونی.پس از اقلیم، مرحله بعدی این چرخه به دکترین می‌پردازد. دکترین بیشتر در مورد این است که چگونه سازمان شما برای دستیابی به هدف مطلوب عمل می‌کند و کمتر در مورد این است که نقشه چگونه تکامل می‌یابد. چارچوب واردلی‌مپینگ مجموعه ای از اصول دکترین مانند استفاده از یک زبان مشترک، استراتژی تکرار شونده و بهینه‌سازی جریان را ارائه می‌دهد. این اصول، به تمام جوانب مدل عملکردی شرکت اشاره دارند و در سراسر این نوشته‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرند. دکترین یک جنبه‌ی اغلب نادیده گرفته شده از استراتژی است؛ بدون یک مدل عملیاتی موثر، حتی با یک استراتژی پیشرفته نیز موفقیت دشوار است.سرانجام، چرخه به بخش رهبری منتقل می‌شود. این بخش نمایانگر اقدامات استراتژیک واقعی و انتخابی است که کسب و کارها می‌توانند انجام دهند. اقداماتی مانند گسترش کار به بازارهای جدید یا توسعه‌ی توانمندی‌های جدید برای بهبود محصولات موجود و افزایش نفوذ بازار بخشی از این اقدامات است. یک نقشه‌ی واردلی با چشم اندازی را به تصویر می‌کشد و نیروهای اقلیمی نمایان می‌کند. این کار پایه‌ی گفتگوهای استراتژیک عمیق و تصمیم‌گیری‌های آگاهانه می‌شود. چندین الگوی بازی در اکوسیستم واردلی مپینگ وجود دارد، مانند بازی‌های بازار که در صورت امکان در آینده توضیح خواهیم داد.همانطور که از تصویر و نام آن مشاهده کردید، چرخه‌ی استراتژی از استعاره‌ی چرخه استفاده می‌کند تا بر ماهیت تکراری استراتژی تأکید کند. همانطور که شما یک پرونده‌ی نوسازی کسب‌وکار را ایجاد و با توجه به نوآوری معماری شروع به تحویل دادن می‌کنید، چشم‌انداز نیز همواره در حال تکامل خواهد بود، بنابراین باید به صورت منظم به تعیین استراتژی به کمک واردلی‌مپینگ ادامه دهید تا نوآوری را در مسیر بهینه نگه دارید. همانطور که سایمون واردلی تأکید می‌کند، حتی هدف کسب و کار شما ممکن است تغییر کند: "اقلیم ممکن است بر هدف شما تأثیر بگذارد، محیط ممکن است بر استراتژی شما تأثیر بگذارد، و اقدامات شما ممکن است بر همه چیز تأثیر بگذارد. هدف شما ثابت نیست، همانطور که چشم‌انداز تغییر می‌کند و شما عکس العمل نشان می‌دهید، هدف نیز تغییر می‌کند. هیچ هسته‌ی ثابتی وجود ندارد و همه چیز دائم در حال تغییر و انتقال است.3. ایجاد یک نقشه‌ی واردلیفرآیند ایجاد نقشه واردلی را می توان به شش مرحله اساسی تقسیم کرد که مراحل یک و دو در چرخه‌ی استراتژی یعنی هدف و چشم انداز را پوشش می‌دهد.تعیین اهداف نقشهتنظیم محدودهتشخیص کاربرانتعیین نیازمندی به ازای هر کاربرایجاد زنجیره‌ی ارزش به کمک کامپوننت‌هانگاشت کامپوننت‌ها در امتداد محور تکاملپس از ایجاد چندین نقشه‌ی واردلی، این فرایند برای شما روتین خواهد شد و نیازی به فکر کردن در مورد مراحل انجام کار نخواهید داشت. اما دانستن این مراحل در شروع آشنایی مفید خواهد بود. Ben Mosior یک طرح بصری عالی برای شروع به کار در Miro ایجاد کرده است که در این لینک می‌توانید آن را مشاهده کنید. در ادامه فرایند ایجاد یک نقشه‌ی واردلی را بررسی خواهیم کرد.در این مثال با استفاده از طرح اقای Ben Mosior برای یک شرکت تحویل غذای آنلاین یک نقشه‌ی واردلی ایجاد خواهیم کرد. در این مثال یک مدل تجاری برای بازاری چند جانبه را پیاده سازی می‌کنیم که همزمان رستوران‌ها و مشتریان را در کنار هم مدل می‌کند. بر این اساس، هدف آن‌ها شامل نیازهای هر دو گروه است یعنی: "ارتباط بین افراد گرسنه با تعداد زیادی از بهترین رستوران‌هایی که غذای بیرون بر ارائه می‌کنند" و "توانمندسازی همه رستوران‌ها برای ارائه یک سرویس غذای بیرون‌بر کارآمد". همانطور که در شکل نشان داده شده است، این جزئیات مستقیماً در اولین مرحله بوم وارد می شوند.مرحله‌ی اول از واردلی‌مپینگمرحله‌ی دوم بوم محدوده‌ی نقشه را تعیین می‌کند. نقشه‌ها می‌توانند در هر محدوده و سطحی باشند، از سطح کلان که کل یک کسب و کار را پوشش می دهد تا سطح خرد که یک محصول یا قابلیت فردی را پوشش می دهد. محدوده‌ی نقشه، ریزه‌کاری‌های اجزای ایجاد شده را تعیین می کند و نوع گفتگوهایی را که احتمالاً رخ می‌دهد را نیز شکل می دهد. در این مثال، همانطور که در تصویر بعد نشان داده شده است، محدوده به یک نمای کلی در سطح کلان تنظیم شده است. اگر در حال شروع یک سفر مدرنیزاسیون هستید و هنوز هیچ مرز یا اولویتی در مورد مکان تمرکز تعیین نکرده اید، این کار یک انتخاب معقول به نظر می‌رسد.مرحله‌ی دوم از واردلی‎‌مپینگدر مرحله‌ی کاربرانی که از آنچه در حال نقشه‌برداری است سود می‌برند را باید توصیف کرد. این کار می‌تواند شامل کاربرانی از داخل و خارج سازمان مانند مشتریان، کارمندان و شرکا باشد. در مثال تحویل غذا، سازمان دارای سه نوع کاربری گسترده در سطح کلان است: مشتریان، رستوران‌ها و پیک‌ها، که همانطور که در تصویر نشان داده شده است به قسمت سوم بوم اضافه شده‌اند.مرحله‌ی سوم از واردلی‎‌مپینگ بخش چهارم بوم، شامل مرتبط کردن نیازهای کاربری با هر کاربر است. تصویر بعد مشتریانی را نشان می دهد که می خواهند از غذاهایی عالی و بدون زحمت و در سر برای پخت و پز لذت ببرند، رستوران‌هایی که می خواهند کسب و کار خود را توسعه دهند و پیک‌هایی که می خواهند درآمد کسب کنند. این امکان وجود دارد که چندین نیاز مرتبط با یک کاربر باشد و برخی نیازها نیز ممکن است با چندین کاربر به اشتراک گذاشته شوند. همچنین می‌توان کاربران را به شکل جزئی‌تری تقسیم کرد، مثلا «مشتری عادی» و «مشتری گذری». هدف و دامنه‌ی نقشه در این انتخاب‌ها راه‌گشا خواهد بود.مرحله‌ی چهارم از واردلی‎‌مپینگ بعد از مرحله‌ی چهارم، خیلی چیز‌ها در مرحله‌ی پنجم جالب و پیچیده‌تر می‌شوند، که نیاز به ایجاد زنجیره‌های ارزش از کامپوننت‌ها دارد. در این مرحله، شایان ذکر است که تعریف دقیق «کامپوننت» می‌تواند حواس‌تان را پرت کند، بویژه اگر تکنیک‌های دیگری که از متا‌مدل‌هایی با تعریف دقیق دارند را قبلا مورد استفاده قرار داده باشید. پس از رفع نیازهای کاربر، چیزها یا قابلیت‌های مورد نیاز برای برآورده کردن نیازهای کاربر چیست؟ یک کامپوننت می‌تواند عملاً هر چیزی باشد که برای نقشه برداری مفید به نظر می رسد، مانند فعالیت‌ها، داده‌ها، شیوه‌ها و دانش. یکی از تله‌هایی که در این مرحله ممکن است در آن بیوفتید، غرق شدن در بحث‌های تکراری و بی‌پایان است. مثلا تلاش برای تعریف دقیق یک کامپوننت یا اینکه چیزی کامپوننت است یا خیر؟! بحث‌هایی از این دست می‌تواند به راحتی تبدیل به یک کار فرسایشی و بی‌فایده شود. بهتر است چیزی که برای نقشه‌ای که ایجاد می‌کنید مفیدتر است را انتخاب کنید و از این قبیل بحث‌ها اجتناب کنید.تصویر بعدی، اولین مراحل از ایجاد زنجیره‌ی ارزش در تحویل غذا را نشان می دهد که از دیدگاه مشتری و رستوران شروع می شود. مشتری از موبایل اپلیکیشن "مشتری" استفاده می‌کند در حالی که رستوران از برنامه‌ی تحت وب "مدیریت رستوران" برای مدیریت رستوران خود استفاده می‌کند و کارکنان آشپزخانه از برنامه‌ی "آشپزخانه" روی iPad استفاده می کنند. یکی از عملکردهای برنامه‌ی "مدیریت رستوران" ایجاد منو است در حالی که مشتری از برنامه تلفن همراه برای مشاهده‌ی منو استفاده می‌کند. بنابراین هر دو برنامه به مؤلفه‌ی منو وابستگی دارند. کارکنان آشپزخانه از برنامه‌ی iPad برای پردازش سفارش‌های دریافتی استفاده می‌کنند، در حالی که مشتریان با استفاده از برنامه تلفن همراه سفارش‌ها را ایجاد می‌کنند، بنابراین هر دو برنامه به کامپوننت Ordering وابستگی دارند. در پایین نمودار مولفه‌ی Cloud Platform قرار دارد. این شرکت از این پلتفرم داخلی برای ساخت و اجرای نرم‌افزار سمت سرور استفاده می‌کند، بنابراین تمام اجزایی که روی سرور اجرا می‌شوند به این مؤلفه وابستگی دارند.مرحله‌ی پنجم از واردلی‎‌مپینگ همانطور که تصویر مشاهده نمودید، محور عمودی با عنوان Visible در بالا و Invisible در پایین برچسب گذاری شده است. این نشان می‌دهد که موارد بالاتر برای کاربر بیشتر قابل مشاهده بوده در حالی که موارد پایین‌تر برای کاربر قابل مشاهده نیستند، کاربر ممکن است از وجود آن‌ها آگاه نباشد. در این مثال، مشتری برنامه‌ی موبایل "مشتری" را می بیند و با آن تعامل دارد، بنابراین برای کاربر بسیار قابل مشاهده است، اما مشتری چیزی از پلتفرم ابری شرکت نمی‌بیند.در نهایت، بخش ششم بوم جایی است که در واقع نقشه‌ی واردلی ایجاد می‌شود. زنجیره‌های ارزش از قسمت پنجم کپی می‌شوند و هر کامپوننت به یکی از چهار مرحله‌ی تکامل منتقل می‌شود: پیدایش (Genesis)، ساخت سفارشی (Custom Built)، محصول(Product) یا کالا (Commodity). مرحله‌ی پیدایش مفاهیم جدید و بدیعی را نشان می دهد که ممکن است پتانسیل اثبات نشده‌ی زیادی داشته باشند. در نقطه‌ی مقابل، کالا برای مفاهیمی است که در همه سازمان‌ها بسیار استاندارد شده است و فرصتی برای تمایز وجود ندارد.همانطور که در شکل بعد نشان داده شده است، پلتفرم ابری به عنوان یک کالا در نظر گرفته می شود زیرا یک مفهوم تثبیت شده مشابه رقبا است. برخی از بیت‌ها به صورت داخلی ساخته می‌شوند، اما بیشتر به یک ارائه دهنده‌ی خدمات ابری واگذار می‌شود.با این اجزا فرصت برای تمایز بسیار کم است. در همین حال، سفارش بیشتر به عنوان یک محصول در نظر گرفته می‌شود، زیرا هنوز هم اعتقاد بر این است که فرصتی برای متمایز شدن از رقبا در این قسمت وجود دارد، هرچند که این فرصت خیلی هم زیاد نیست. چهار مرحله‌ی تکامل با جزئیات بیشتر در بخش‌های بعدی پوشش داده خواهد شد.مرحله‌ی ششم از واردلی‌مپینگتصویر قبل تنها زنجیره‌های ارزش مشتری را نشان می‌دهد تا به برجسته کردن نمونه هایی از تکامل کمک کند. با این حال، در یک نقشه‌ی واقعی، می‌توانید چندین کاربر، نیازهای آن‌ها و زنجیره‌های ارزش مربوطه را نشان دهید.اکنون که نقشه‌ای را تهیه کرده‌اید، همه چیز جالب‌تر می‌شود. شما می توانید شروع به بحث در مورد الگوهایی کنید که برای شما برجسته است. من همیشه دوست دارم یک سوال تسهیل کننده بپرسم: "اگر تمام متن را از این نمودار حذف کنید، چه چیزی به شما می گوید؟". به عنوان مثال، تصویر بعد، یک نقشه‌ی Wardley را نشان می‌دهد که هیچ متنی در کنار مؤلفه‌ها وجود ندارد، اما هنوز می توانیم چند موضوع بالقوه را شناسایی کنیم که ممکن است ارزش بررسی بیشتر در آن‌ها را داشته باشد.اولاً، هیچ مؤلفه‌ای در Genesis یا Custom Built وجود ندارد. این یک علامت هشدار است که شرکت هیچ نوآوری در مسیر خود ندارد. ممکن است اینطور باشد، یا ممکن است به سادگی بر روی نقشه نشان داده نشده باشند، اما موضوعی واضح برای کاوش است و احتمالاً به کارگاه‌ها، جلسات و تکنیک‌های بیشتری برای تأیید نیاز دارد.ثانیاً، بسیاری از اجزاء، کالا هستند، اما شرکت از هیچ ابزاری استفاده نمی‌کند. علامت هشدار این است که شرکت منابع زیادی را برای ساختن چیزهایی سرمایه‌گذاری می‌کند که می‌توان آن‌ها را به راحتی خریداری کرد (البته، برای شناسایی این الگو نیاز به کمی دانش دقیق‌تر است، زیرا سازمان از ابزارهای آماده استفاده نمی‌کند، اما این شرایط هنوز منعکس کننده‌ی یک وضعیت واقعی است.).شناسایی موضوعات استراتژیک در یک نقشه‌ی واردلیهمانطور که می بینید، فقط با نگاهی به چشم‌انداز، می توانید شروع به دریافت ایده‌هایی در مورد جایی که ممکن است مدرن سازی بیشتر مورد نیاز باشد، یا جایی که می خواهید بزرگنمایی کنید و عمیق تر شوید، به دست آورید.4. جمع بندی:در این قسمت، در مورد واردلی‌مپینگ، کاربرد آن و نحوه و فرایند ایجاد یک نقشه‌ی واردلی صحبت کردیم. خوب است که کار را در همین جا متوقف کنید و به سراغ کسب و کاری که در آن هستید بروید و واردلی مپ آن را ایجاد کنید تا به این تکنیک مسلط شوید. در قسمت بعد بحث در مورد واردلی‌مپینگ را ادامه خواهیم داد.