کتابی که صاحبان کسب و کارهای B2B باید آن را بخوانند - بخش ۳

سلام :)بخش سوم از نکات کلیدی کتاب Crossing The Chasm رو در این مقاله مطرح می‌کنم. بعضی از جاهای مقاله تحلیل‌ها یا تجربه‌های شخصی خودم رو هم منتقل خواهم کرد و اون بخش‌‌ها رو بین ... قرار می‌دم.در بخش دوم در مورد دسته‌های مختلف مشتریانی که یک کسب و کاری B2B از نوع disruptive داره و ویژگی کلی هرکدوم از این دسته‌ها صحبت کرده بودم.گفتیم که بازارمون رو نمی‌تونیم یک‌شبه بسازیم و باید به ترتیب این دسته‌های مشتری رو تصاحب کنیم و به دسته‌ی بعدی بریم. چیزی که اینجا مهم میشه حفظ کردن تکانه (momentum) هست. یعنی اینکه حواسمون باشه که در این مسیر که داریم حرکت می‌کنیم، یه وقت دچار رکود و سکون نشیم و مراحل تصاحب بازار رو با یک حرکت پیوسته پشت سر بذاریم. نکته‌ی مهم قابل طرح اینجا اینه که اگه این تکانه رو از دست بدیم ممکنه پنجره‌ی فرصت (window of opportunity) ما بسته بشه و جایگاه ما توسط یک رقیب تصاحب بشه. کتاب در ادامه چند مثال از دنیای واقعی مابین صفحات ۱۹ تا ۲۱ مطرح می‌کنه که خوندنش خالی از لطف نیست.آیا واقعا نمودار چرخه عمر اقتباس فناوری (Technology Adoption Life Cycle) همونطوری هست که در تصویر دوم بخش ۲ دیدیم؟ جواب اینه که نه دقیقا! در واقع نمودار واقعی چیزی شبیه تصویر پایین هست. همونطور که می‌بینید بین همه‌ی دسته‌های مشتری‌ها شکاف‌هایی وجود داره. و همونطور که مشخصه، مهم‌ترین این شکاف بین Early Adopterها و Early Majorityها هست. شکافی که هدف اصلی این کتابه. دلیل وجود این شکاف‌ها هم این هست که هرکدوم از این گروه‌ها، با شروط و وضعیت متفاوتی می‌پذیرن و در نتیجه انتقال بین این گروه‌ها پیچیدگی داره. این شکاف‌ها همون جاهایی هست که بیشترین پتانسیل از دست رفتن تکانه‌ی کسب و کار شما رو دارن. اولین شکاف: لازمه‌ی عبور از شکاف مابین Innovators و Early Adopter اینه که محصول شما صرفا یک محصول فناورانه‌ی جذاب نباشه بلکه بتونه یک جهش استراتژیک رو به جلو را برای افراد آینده‌نگر و رویاپرداز ترسیم کنه. این موضوع معمولا با یک کاربرد پرچمدار که یکتا و جذاب باشه اتفاق می‌افته. فقط یک چیز که قدرت و ارزش محصول جدید شما را نشان می‌ده. سومین شکاف: شکاف بین Early Majority و Late Majority به دلیل مقاومت دسته‌ی دوم برای استفاده از محصولاتی که از نظر فناوری پیشرو هستن اتفاق میفته. در واقع دسته‌ی اول هر جایی که ضرورت داشته باشه به سراغ محصولات فناورانه‌ای که لازم دارن می‌رن اما دسته‌ی دوم اینطور نیستن. وقتی محصول شما به این نقطه می‌رسه باید مرتبا برای شروع استفاده راحت‌تر شده باشه و Late Majorityها بتونن با کم‌ترین دغدغه و سربار از محصول شما استفاده کنن و کم‌تر این حس رو داشته باشن که با یک محصول شدیدا فناورانه‌ی ناشناخته طرف هستن. در این مرحله، تجربه‌ی کاربری، راهنماهای مورد نیاز و ... برای محصول اونقدر باید ساده و غنی باشن که گروه دوم بتونن راحت باهاشون ارتباط برقرار کنن و شروع به استفاده ازشون بکنن. و اینک، دومین شکاف، یا همون Chasm: شکافی که بزرگ‌ترین شکاف و خطرناک‌ترین شکاف موجوده. دره‌ای که خیلی وقت‌ها شرکت‌ها متوجه وجودش نیستن و جایی که خیلی از استارتاپ‌های B2B دیسراپتیو، بعد از به دست آوردن موفقیت‌های اولیه‌ی خوب، داخلش برای همیشه به تاریخ پیوستن!در فصل ۲ دقیقا توضیح خواهیم داد که Early Adopterها کی هستن و چی از جون ما می‌خوان. اما بذارید همینجا خیلی خلاصه بگیم که فرق بین Early Adpterها و Early Majorityها چیه: Early adopterها دنبال خریدن یک عامل تغییر (Change Agent) هستن. اونها دنبال یک تغییر رادیکال و جدی در سازمان خودشون هستن. تغییری که روش‌های قدیمی رو کنار می‌ذاره و روش‌های کاملا بدیع و نوآورانه به کار می‌گیره. اولین بودن برای داشتن این تغییر، برای این افراد یک ارزشه. به همین دلیل هم هست که حاضرن هزینه‌ی این اولین بودن مثل تحمل کردن کلی ناپایداری و باگ رو در محصول به جون بخرن. در مقابل اما Early Majorityها اصلا به دنبال تغییر رادیکال نیستن بلکه دنبال بهبود عملکرد برای فرآیندهای موجود خودشون هستن. برعکس پذیرندگان اولیه، اتفاقا از تغییرات رادیکال گریزان هستن. کتاب جمله‌ی قشنگی می‌گه: «They Want Evolution Not Revolution». در نتیجه‌ی همین ویژگی‌ اصلا دنبال این نیستن که محصول یکی دیگه رو دیباگ بکنن. بلکه دنبال محصولی هستن که خوب کار بکنه و به خوبی هم با سیستم‌های دیگه‌شون یکپارچه بشه. اگر اشتباه نکنم، جفری مور مرحله‌ی Early Majority رو در کتاب Inside the Tornado باز می‌کنه و می‌تونید اون رو هم بعد از این کتاب بخونید. شاید هم بعد از تموم شدن این کتاب شروع به خلاصه کردن اون کتاب هم بکنم.ویژگی‌های این دو گروه رو فهمیدم اما متوجه نشدم که چرا شکاف بین این‌ها بزرگ‌تره! یه بار دیگه ویژگی‌هاشون رو بخون و بیشتر فکر کن. گفتیم اکثریت اولیه دنبال محصول پایدار هستن و حوصله‌ی گرفتن باگ‌های یک محصول جدید رو ندارن. خودتون رو بذارید در این وضعیت و فرض کنید در سازمانی هستید و مسئولیت خرید یک محصول رو دارید. اگه این ویژگی رو داشته باشید و بخواید مطمئن بشید که محصول مورد نظر چقدر پایدار و خوب و کم‌باگ هست چیکار می‌کنید؟ درست حدس زدید! احتمالا بیشترین و اولین چیزی که بهش توجه می‌کنید اینه که این محصول رو چه سازمان‌های دیگه‌ای خریدن و استفاده می‌کنن. یعنی در واقع شما دنبال Reference برای این محصول هستید. و طبیعتا سازمان‌ دیگه‌ای که دنبالش هستن باید از جنس خودشون باشه نه از جنس Early Adopterها که حاضرن یک محصول پرباگ رو استفاده کنن. در مقابل Early Adopterها نه تنها دنبال Reference نیستن بلکه اتفاقا ترجیح می‌دن اولین باشن و بدون وجود سازمان‌های مشابه قبلی، زودترین کسانی باشن که از یک فناوری طوفنده که می‌تونه عامل انقلاب در سازمانشون باشه استفاده کنن. این دره‌ی عمیق از همین چالش به وجود میاد. گروه اول اصلا دنبال Reference‌نیستن اما گروه دوم دنبال Referenceهای شبیه به خودشون هستن. در حالی که قبل از اون‌ها Early Adopterها بودن که اصلا شبیه به اونا نیستن. یک نشانه از اینکه وارد این دره شدید: خیلی از استارتاپ‌های B2B که محصول فناورانه/ دیسراپتیو دارن، در ابتدای کار خودشون موفقیت‌های جذابی رو تجربه میکنن. این موفقیت‌ها در واقع به این دلیله که اونا تونستن پذیرندگان اولیه‌ی آینده‌نگری رو به دست بیارن و بعضی از اون‌ها هم چون به دنبال ساختن آینده و یک عامل تغییر بودن، قراردادهایی با عددهای بزرگ با این استارتاپ‌ها بستن و در نتیجه این استارتاپ‌ها رشد درآمدی جذابی رو تجربه کردن. انقدر که سرمایه‌گذارهای خوبی هم گرفتن و شروع به توسعه‌ی تیم فروش و ... کردن. طبیعتا در این مرحله انتظار همه بیشتر شدن رشد درآمد و مقیاس‌پذیری شرکته. اما حواسمون باشه. اندازه‌ی بازار نوآوران و پذیرندگان اولیه یا همون بازار اولیه محدوده و طبیعتا اشباع میشه. در چنین زمانی هست که این استارتاپ‌ها علی‌رغم پیش‌بینی‌های رشد بالای فروش، کم کم شاهد افت فروش خودشون هستن. اولین گزینه‌ها معمولا تعدیل نیروها، عوض کردن مدیرا و گرفتن مشاور‌ها هست اما باز هم اتفاق خاصی نمیفته. این در واقع همون دره یا Chasm‌هست. جایی که دیگه راهبرد قبلی در به دست آوردن پذیرندگان اولیه جواب نمیده. استارتاپ وارد دره شده و باید راهبردش رو تغییر بده. راهبردی که در بخش‌های بعدی توضیح میدیم.شروع فصل ۲ کتاب:کتاب در ابتدای این فصل چند اصل بنیادی رو قرارداد می‌کنه و در ادامه بر اساس اون‌ها جلو می‌ره:بازاریابی یا مارکتنیگ چیه؟ انجام دادن کارهایی برای ساختن، رشد دادن، نگه‌داشتن و دفاع کردن از بازارها. و نه ساختن توهمات.اگه بخوایم تعریف بالا رو خوب بفهمیدم باید بدونیم بازار یا مارکت چیه؟ بازار عبارت است از:مجموعه‌ای از مشتریان بالقوه یا بالفعل > برای مجموعه‌ای مشخص از محصولات یا خدمات > که مجموعه‌ای مشترک از نیازمندی‌ها یا خواسته‌ها دارند > و وقتی می‌خوان یک تصمیم خرید بگیرن، به همدیگه ارجاع (Reference) میدن.یک بار دیگه تعریف بالا رو بخونید. به کلمه‌ی Reference دقت کنید. همون چیزی که در قسمت‌های بالاتر در موردش صحبت کردیم. کتاب این رو دقیق‌تر به صورت زیر توضیح می‌ده:If two people buy the same product for the same reason but have no way they could reference each other, they are not part of the same market. در واقع کتاب داره مارکت یا بازار رو چیزی مشابه همون مفهوم سگمنت تعریف می‌کنه. و می‌گه که یکی از چیزهایی که مشخص می‌کنه که آیا دو سازمان در یک مارکت هستن یا نه اینه که آیا می‌تونن به هم در مورد خرید یک محصول ارجاع بدن یا نه. طبیعیه که ممکنه دو سازمان در مورد محصول A در یک مارکت باشن و در زمان خرید به هم ارجاع بدن، اما برای محصول B در دو مارکت جدا از هم قرار بگیرن. فرض کنید شما یک محصول واحد رو به دو سازمان که کاملا در یک حوزه هستن و اندازه و سوابق مشابه دارن می‌فروشید. یکی از اون‌ها در تبریز هست و دیگری در بندرعباس. اگر این دو سازمان هیچ پایگاه معقولی برای ارتباط با همدیگه نداشته باشن، یعنی نمی‌تونن به هم ارجاع بدن و یعنی در یک مارکت قرار نگرفتن.دلیل اینکه جفری مور اینجا مارکت یا بازار رو به این شکل و نه به صورت سنتی تعریف می‌کنه چیه؟ ما خیلی وقت‌ها عباراتی مثل بازار ماشین‌آلات صنعتی، بازار نرم‌افزارهای سازمانی و ... رو می‌شنویم. مشکل اطلاق کلمه‌ی بازار به این مفاهیم اینه که این مجموعه در واقع جمع همه‌ی سگمنت‌های مختلف موجود حول این محصولات هستن که با هم تفاوت‌های زیادی دارن و عملا نمیشه یک برنامه‌ی بازاریابی واحد برای کل این مفهوم نوشت. جفری مور میگه به جای اینکه برای این مفاهیم از کلمه‌ی بازار یا مارکت استفاده کنیم، برای چیزی که خودش تعریف می‌کنه از این کلمه استفاده می‌کنیم. این کار مشابه اصراری هست که متخصصان مارکتینگ به سگمنت کردن بازار دارن. دلیل اینه که که هر برنامه‌ای برای بازاریابی در واقع باید متکی بر اثر واکنشی ادامه‌دار به صورت یک زنجیره باشه که بهش word of mouth هم گفته می‌شه. هر چی یک بازار/ مارکت یا سگمنت مرز‌های شفاف‌تری داشته باشه و همبستگی ارتباطی بالاتری داخلش وجود داشته باشه، این پدیده‌ی زنجیره‌ای بهتر رخ می‌ده. (می‌دونم یه خورده اینجای کتاب شاید پیچیده یا نارسا توضیح داده. نگران نباشید. در ادامه‌ی کتاب ابهامات برطرف میشه).جفری مور یکی دو هفته پیش در یک پادکست مصاحبه کرده و توضیح میده که چرا همچنان اصولی که در این کتاب گفته بر جهان شرکت‌های فناورانه B2B حاکمه. از اینجا می‌تونید گوش بدید به این پادکست.بخش سوم از نکات کلیدی کتاب تموم شد. در ادامه چند نکته شخصی به ذهنم می‌رسه که می‌گم:به نظرم وقتی داریم در مورد B2Bها در این کتاب صحبت می‌کنیم، می‌تونیم همین اصول رو برای B2Gها هم تا حدی برقرار بدونیم. شاید با توصیفاتی که که از پذیرندگان اولیه می‌کنیم، فکر کنیم که قطعا در سیستم‌های دولتی چنین افرادی پیدا نمی‌شن. درسته که ممکنه تعداد اون‌ها کمتر از بخش خصوصی باشه اما به نظرم حتما در سیستم‌های دولتی هم می‌تونید چنین افرادی پیدا کنید. ما در لیمو تجربه‌ای از این موضوع رو داریم که در بخش بعد تعریف خواهم کرد.باز هم شما رو دعوت می‌کنم به اینکه اگر استارتاپ نوآورانه داشتید (حتی اگر B2C بوده) کامنت بذارید که چه تجربه‌ای از این گروه‌های مشتری‌ها داشتید. الان در چه مرحله‌ای هستید و روی کدوم گروه متمرکز هستید و وضعیت چطوره.و باز هم دعوت می‌کنم به این فکر کنید که آیا شرایط در ایران تفاوتی می‌کنه؟ آیا این اصول برای همه‌ استارتاپ‌های فناورانه B2B در همه‌ی کشورها کار می‌کنه؟‌ در مورد استارتاپ‌هایی که کپی نسخه‌های خارجی هستن چطور؟بخش‌های بعدی کتاب در پست‌های بعدی..فعلا خدانگهدر :)