ده نکته برای راهبری تیم خلاقیت در سوی مشتری

یک مدیر خلاقیت (Creative Director) در مارکت امروز ایران, به غیر از امکان کار به صورت فریلنس یا راه‌اندازی کسب و کار شخصی, برای فعالیت, یا باید به سمت آژانس‌های تبلیغاتی و دیجیتال و از این دست برود و یا باید کار در سمت مجموعه‌های استارت آپی, تولیدکننده‌ها یا خدمات‌دهنده‌ها را انتخاب کند.افزایش عمومی استفاده از شبکه‌های اجتماعی و به طبع توجه به پتانسیل‌های برندینگ و بازاریابی آن و نیز فرصت‌های جدید موجود در فضای دیجیتال باعث شده تا شرکت‌های مختلف برای پاسخگویی به این نیاز, دست به تشکیل تیم‌های خلاقیت و اجرا در درون مجموعه‌های خود بزنند. آنچه که در اصطلاح صنفی با عبارت in-house از آن نام می‌برند.با توجه به اینکه ورود نیروهای خلاقه به مجموعه‌های غیرتبلیغاتی, در ایران روندی تازه است و مدیران خلاقیت, دانش ‌آموختگان و تجربه اندوختگان سنتی آژانس‌های تبلیغاتی هستند, شاید یکی از خاص‌ترین تجربه‌های یک مدیر خلاقیت, حرکت از فعالیت در آژانس‌های تبلیغاتی به سوی کار نزد کارفرمایی است که خود صاحب کالا یا خدمات است.هرچند در واقع مدیران خلاقیت در آژانس‌های تبلیغاتی هم در حال انجام پروژه‌های محول شده برای صاحبین صنایع و خدمات هستند اما مختصات کار مستقیم و گردآوردن یک تیم کارآمد در سوی مشتری, بسیار متفاوت است و نیاز است تا مدیر خلاقیت بتواند این تفاوت‌ها را شناسایی کرده و روش‌هایی یافته و یا طراحی و خلق کند تا خود و تیمی که می‌سازد بتوانند وظایف و نقش خود را به بهترین شکل ایفا کنند.1. نسبت به انتظارات آگاه باشیداولین نکته برای مدیر خلاقیتی که تصمیم به چنین جابجایی شغلی‌ای دارد این است که نسبت به ماهیت کاری که قرار است انجام دهد, اطلاعات و آگاهی کافی را به دست بیاورد. به زبان دیگر, به روشنی بداند که به چه دلایل و با چه اهدافی, یک سازمان غیر تبلیغاتی, نیاز به نیروی خلاقه دارد و نسبت به دلایل و هدف‌گذاری‌های مجموعه‌ مورد نظر به پاسخ‌های روشنی برسد.اهمیت این موضوع در این است که چون در بسیاری از چنین مجموعه‌هایی - که از این پس در این مطلب «مشتری» می‌نامیم – تجربه‌ی حضور مدیر خلاقیت یا تیم خلاقیت و اجرا وجود نداشته, ممکن است تصور و توقع غیرمنطبق بر تعریفی که مدیر خلاقیت از کارش در آژانس‌ها می‌شناسد و در پیش‌فرض ذهنی دارد, وجود داشته باشد. لذا لازم است تا قبل از هرچیز, در این مورد به شناخت کافی رسید.همچنین لازم است در صورتیکه مدیر خلاقیت تصمیم به جذب نیرو و تشکیل یک تیم اجرایی دارد نیز با تمامی کاندیداهای استخدام اعم از گرافیست, تصویرساز, موشن دیزاینر, کارگردان و ... نیز در این باره بسیار شفاف‌سازی کند چون جنس کاری, تجربه کاری و محیط کاری که ایشان در گذشته تجربه کرده‌اند و تقابل آن با فرهنگ قالب بر محیط کار جدید می‌تواند چالش برانگیز باشد.2. تفاوت در آرمان‌های شغلی را بپذیریدناگفته و ناشنیده باید دانست که مهمترین و مشترک‌ترین دلیل تصمیم شرکت‌های غیر تبلیغاتی در بکار گرفتن نیرو یا تیم‌های خلاقه بصورت in-house غیر از نگاه اقتصادی, داشتن امکان پاسخگویی سریع (Agile) و حتی لحظه‌ای به نیازهای روزمره و متعدد آن سازمان است.طبیعتا «سرعت» همیشه فاکتور مهمی در انجام پروژه‌های تبلیغاتی, محتوایی و از این دست بوده است, اما بدون شک بین «کیفیت خروجی» و «زمان در اختیار برای اجرا», رابطه مستقیمی است و این بدین معنی است که در سمت مشتری و برای انجام پروژه‌های روزمره فرصت زیادی برای افزایش کیفیت در اختیار نیست و اولویت در نود درصد پروژه‌ها, انجام آنها در زمان محدود و معین شده است تا کیفیت ممتاز و این چیزی است که با روحیه‌ی ذاتی آرمان‌گرایانه بسیاری از فعالان در حوزه خلاقیت و تبلیغات, در این حوزه, در تقابل و بسیار بازدارنده است و در این موضوع هم می‌بایست نیروهایی که به تیم می‌پیوندند را از پیش آگاه کرد و نگاه آرمانی جدیدی برای این نوع کار تعریف کرد.3. با شیوه جدید کار کنار بیاییدنکته مهم دیگر, پذیرفتن تغییرات جدی در شیوه کار است. در بهترین و نرمال‌ترین شرایط کاری و در صورت برآورده شدن همه آنچه از سیستم جدید انتظار می‌رود هم, همچنان باید قبول کرد که تفاوت‌های جدی در انتظار مدیر خلاقیتی است که از آژانس تبلیغاتی به سوی مشتری منتقل شده است. پذیرفتن این واقعیت که بسیاری از مولفه‌های بدیهی کاری که سالها انجام می‌داده است, با این انتقال تغییر کرده است, کمک می‌کند تا تاب‌آوری در برابر شرایط جدید افزایش یابد.4. روندهای مناسب پیشبرد پروژه‌ها را بازتعریف کنیداز دیگر چالش‌ها, شناخت روند انجام پروژه‌ها (Workflow) در مجموعه جدید است که می‌توان حدس زد برای پروژه‌های خلاقه تعریف نشده و یا فرآیند موجود برای پیشبرد این دسته از وظایف ناکارآمد است و نیاز به بازنگری و تغییر دارد. طبیعتا تغییر پروسه‌های کاری در یک سازمان, با توجه به بزرگی آن سازمان, می‌تواند کار پیچیده و زمانبری باشد و حتی شاید نیاز باشد تا در یک تغییر متعادل, روشی جدید با نگاه به هر دو مدل روند کاری, طراحی و اجرا کرد.روندهای نادرست و نامنطبق بر اصول کاری می‌تواند حتی در کوتاه‌مدت اصطحکاک زیادی بین تیم خلاقیت و تصمیم‌گیران, مدیران و سفارش‌دهندگان درون سازمانی ایجاد کرده و در میان‌مدت تیم را فرسوده کرده و ریزش نیروها را افزایش دهد. لذا بازتعریف یک روند صحیح بیش از هرکس دیگری از وظایف مدیر خلاقیت در سمت مشتری است.5. مختصات کسب و کار تخصصی را بهتر بشناسیدبا مهاجرت به سوی مشتری, تلاش برای شناخت مختصات کسب‌وکار او در سطحی جدید و عمیق, از وظایف تمامی اعضای تیم خلاقیت است. طبیعتا انجام یک یا چند پروژه تبلیغاتی یا ارتباطی ارجاع شده به یک آژانس تبلیغاتی نمی‌تواند آشنایی کافی با پستی و بلندی‌های حوزه تخصصی فعالیت مشتری را همراه داشته باشد چون تنها گوشه‌ای محدود از فعالیت مشتری و رمز و رازهای کار را نمایان می‌کند. اما قرار گرفتن در سمت مشتری, دری به دنیایی از اطلاعات مربوط به مشتری و صنف مورد نظر را می‌گشاید که نمی‌توان نسبت به آن بی‌توجه بود و می‌بایست بسیاری از این اطلاعات را در هر قدمی که برداشته می‌شود در نظر گرفت.6. ارتباطات بازاریابی را جدی بگیریدحضور در سمت مشتری باعث خواهد شد تا یک تبلیغاتچی بیش از گذشته به روش‌های ارتباطات بازاریابی توجه کند و در تمامی فرآیند کاری, از بریف تا ایده و اجرا, اهمیت یک استراتژی صحیح ارتباطی را عمیقا حس کند. چیزی که هنوز هم بسیاری از فعالان حوزه تبلیغات در کشور, عامدانه سعی در نادیده گرفتن آن دارند و آن را عامل سلبی در پیشبرد پروژه‌های پیمانکاری خود می‌بینند.7. به برند توجه ویژه داشته باشیدکار در سمت مشتری, بیش از هرچیز اهمیت توجه و مراقبت همیشگی از برند را نیاز دارد و برای رسیدن به یک حس غریزی و آگاهی در نگهداری از برند, وجود احساس تعلق به آن برند نیاز است. احساسی که البته بیش از هرچیز از سوی خود سازمان کارفرما و رفتارش در مقابل نیروهایش منتقل می‌شود ولی مدیر خلاقیت نیز می‌بایست برنامه‌ای بسیار نرم و رونده برای ایجاد این حس در تیم طرح‌ریزی و پیاده کند که البته هرگز به یکباره اتفاق نخواهد افتاد و روندی زمانبر و پر از افت و خیز است.هرچند این مهم, تنها تیم خلاقیت را شامل نمی‌شود و تمامی تیم‌های فعال در یک سازمان باید چنین حسی را داشته باشند اما چون احساس تعلق قبل از هرچیز, بالا رفتن کیفیت خروجی کارهای تیم را باعث می‌شود و اساسا در کارهایی که به شکلی یا در وجوهی به خلاقیت و هنر وصل می‌شوند, تاثیرپذیری نیروها از روحیات شخصی و احساسات شخصی یا حتی لحظه‌ای ایشان نسبت به برند, بسیار و بسیار تعیین کننده است, لذا اهمیت آن در تیم خلاقیت دو چندان است.در واقع بهترین خروجی‌ها زمانی اتفاق می‌افتند که ایده‌پرداز یا اجراکننده, قلبا حس شخصی خوبی نسبت به ایده, پروژه, محصول یا برندی که بر روی آن کار می‌کند, داشته باشد.8. رسیدن به بریف درست را وظیفه خود بدانیداز دیگر دغدغه‌های همیشگی, بریف و پروسه بریفینگ است که هرچند تعریف روش آن چنانکه کمی قبل‌تر اشاره شد, می‌بایست در Workflow تعریف شود اما تفاوت اصلی بریف در سمت مشتری این است که در بسیاری از مواقع مدیر یا اعضای تیم خلاقیت باید خود نسبت به ساختن یا تکمیل بریف اقدام کنند.در واقع در روش کار آژانس‌ها, بریف اولیه از سوی تیم مارکتینگ در سمت مشتری و تیم برند ارائه می‌شود و با همراهی مدیر اکانت و متخصص استراتژی پروژه در سمت آژانس, با گپ و گفت با مشتری و جمع آوری اطلاعات, بریف تکمیل و در اختیار تیم خلاقه قرار داده می‌شود. اما در سمت مشتری, الزاما این اتفاق بدین‌گونه نمی‌افتد و لازم است تا در بسیاری از مواقع و در برخورد با پروژه‌های محول شده, بریف را تکمیل و یا حتی در بسیاری از موارد, بریف مورد نیاز برای انجام پروژه‌ای را حسب نیاز تعریف نمود و از ابتدا ساخت. بنابراین مدیرخلاقیتی که برای فعالیت, مشتری را برمی‌گزیند, لازم است تا شناخت, دانش و حوصله کافی در برخورد با این مورد را داشته باشد.9. مدل توسعه و رشد متناسب تعریف کنیدبرخورد نیروها با ساختارهای جدید توسعه و رشد (Career Development) در سوی مشتری نیز می‌تواند به دلیل تفاوت‌های زیاد با مدل‌های سنتی مرسوم در آژانس‌های تبلیغاتی ایران, چالش‌برانگیز باشد. این نیروها سالها عناوین صنفی خود را داشته‌اند و حالا در فرآیند و شرایط دیگری قرار گرفته‌اند که ناشناخته بودنش, پذیرش آن را بسیار مشکل می‌کند و این یعنی یا منجر به بی توجهی آنها نسبت به این مدل رشد شغلی می‌شود و یا آنها را در تقابل با این تغییر عمده قرار می‌دهد.نیروهایی که تا دیروز در سوی آژانس‌های تبلیغاتی, مجری پروژه‌های ارجاع شده بودند, امروز باید برای پیشرفت در موقعیت شغلی و افزایش درآمد خود در سمت مشتری, با مفاهیم و هدف‌گذاری‌هایی سر و کله بزنند که رغبت و علاقه‌ای به آنها نداشته و ندارند.حال یکی از روش‌هایی که می‌تواند در برخورد با این مشکل راهگشا باشد شاید این است که مدیران خلاقیت, به این مقاومت دامن نزند و در بدو ورود نیروها به سیستم, سعی در تحمیل این فرآیند نکنند و اجازه دهند تا درک اهمیت و ارزش چنین مدل‌های رشدی به آرامی و شاید در یک پروسه یک‌ساله اتفاق افتد.قرار گرفتن در محیط کاری‌ای که اکثریت قریب به اتفاق نیروها در یک سازمان, با روش توسعه شغلی به شکلی جدی برخورد می‌کنند و تلاش می‌کنند تا با اتکا به آن مراتب پیشرفت را طی کنند, حتما تاثیر غیرمستقیم خود را بر نیروهای خلاقه که حالا همکار آنها شده‌اند, خواهد گذاشت و با کمی همراهی و صبوری, به شکلی ناخودآگاه از سوی ایشان پذیرفته می‌شود.اما نقش مهمی که مدیر یا سرپرست تیم خلاقه می‌بایست در این میان ایفا کند, ترجمه این مدل‌ها به زبان نیروهای خلاقه و تطبیق هدف‌گذاری‌ها یا «روش‌های شمارشگر پیشرفت اهداف» با تعریف کار این واحد جدید در سازمان و توجه به ذات غیر قابل‌شمارش محصولات این صنف در ارزیابی است و شاید مهمترین قدم, تعریف یک Competency Matrix یا Development Ladder Career قابل درک و مختص به نیروهای خلاقه و تلاش برای پذیرفتن آن توسط آن سازمان است.10. رسالت اصلی تبلیغات را به یاد بیاوریدآخرین موردی که در این مقاله به آن می‌پردازیم و شاید چکیده مهمی از تجربه کاری تیم خلاقیت و اجرا در سمت مشتری است, درک این موضوع است که کار در سوی مشتری یک قدم نزدیک‌تر به رسالت اصلی و اولیه تبلیغات است و آن رسالت, «ایجاد آگاهی و فروش» در فضایی بسیار دورتر از فضای سانتیمانتال حاکم در صنف و بازار رسانه و تبلیغات در ایران است.