به سرمایه‌گذار احتمالی ایده‌تان بگویید:((سرمایه‌گذاری نکن روی ایده‌ من)) [بنا به 4 دلیل]

Originals: How Non-Conformists Move the Worldمتن زیر خلاصه‌ای از یک بخش از کتاب نوآفرینی نوشته آدام گرانت است که در آن ماجرای پس‌زمینه و پشت‌صحنه خیلی از داستان‏‌هایی را که می‌‏دانیم بیان می‏‌کند. هدف نویسنده از بیان این داستان‌‏های آشنا شکستن بسیاری از باورهای رایج و بعضاً ریشه‌د‏ار در ذهن ماست. باورهای که بازدارنده هستند و مانع رشد؛ اولین نیستم پس سراغ این کسب‏‌وکار نمی‏‌روم، انجام این کار مستلزم ریسک بزرگی در زندگی‏‌ام است باید پل‏‌های پشت سرم را خراب کنم، افراد موفق ویژگی‏ و خصلت‏‌های دارند که من فاقد آن هستم یا برای من خیلی دیر شده است. این پیش‌زمینه‌‏ها عمداً ما را می‏‌ترساند و مانع دست زدن به کار می‏‌شود.نوآفرینی؛ افراد ناهمرنگ چگونه جهان را به جنبش در می‌آورندریوفوس گریسکام(Rufus Griscom) و آلیسا وولکمن(Alisa Volkman) بعد از اینکه اولین فرزندشان از راه رسید، از میزان تبلیغات نادرست و توصیه‌های بدی که درباره بچه‌داری ارائه می‌شد حیرت‌زده شدند. آن‌ها مجله آنلاین و شبکه وبلاگی به نام بَبِل(Babble) راه انداختند تا کلیشه‌های غالب بچه داری را به چالش بکشند و با شوخ‌طبعی حقیقت سرراست را بیان کنند. در سال ۲۰۰۹ ، هنگامی‌که گریسکام درخواست تامین سرمایه برای بَبِل را نزد سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر مطرح کرد، درست خلافِ کاری را کرد که به همه کارآفرینان آموخته می‌شود: او اسلایدی شامل فهرستی از پنج دلیل عمده برای سرمایه‌گذاری نکردن در کسب‌و‌کارش به آنها عرضه کرد.این کار باید باعث می‌شد که درخواست تامین سرمایه‌اش به فنا برود. سرمایه‌گذران به دنبال دلایلی می‌گردند که آری بگویند، و او آمده بود و حضوراً فهرستی از دلایلی برای نه گفتن را تحویلشان می‌داد. فرض بر این است که کارآفرینان در موردِ نقاط قوت شرکت‌هایشان صحبت کنند، نه جنبه‌های ضعیف آن. اما رویکرد خلافِ دریافت شمّی او جواب داد: آن سال، ۳/۳ میلیون دلار بودجه به دست آورد.دو سال بعد، گریسکام برای فروش کسب‌و‌کارش از دیزنی بازدید کرد تا ببیند آنها علاقه‌ای به تملک آن دارند یا خیر. برای این عرضه، منطقاً قابل تصور نبود که کار را با جنبه‌های منفی آغاز کند. اینکه اذعان کنید کسب‌وکار نوپایتان مشکلاتی دارد یک بحث است؛ می‌توانید قول بدهید که ایرادات را رفع می‌کنید. اما وقتی شرکت جا‌افتاده‌ای را می‌فروشید، کاملا انگیزه دارید که بر جنبه‌های امید‌بخش تاکید کنید _ و چون به‌زودی از‌آنجا خواهید رفت، مسئولیت موارد منفی دیگر بر عهده شما نخواهد بود.اما در کمال تعجب، گریسکام دوباره همان کار را کرد. متن یکی از اسلاید‌هایش این بود: ((اینک دلایلی که نباید بَبل را بخرید.))او، که کسب‌وکارش را در بخش خانوده دیزنی دیجیتال ارائه می‌کرد، توضیح داد که مشارکت کاربر، با مشاهده کمتر از سه صفحه در هر بازدید، کمتر از میزان مورد انتظار است. بَبل قرار بود وب‌سایتی برای فرزندپروری باشد، اما ۴۰ درصد مطالب آن در موردِ آدم‌های مشهور است. همچنین، پشت صحنه وب‌سایت شدیداً نیازمند روزآمد شدن است.سرانجام، شرکت دیزنی این شرکت را به مبلغ ۴۰ میلیون دلار خرید.ریوفوس گریسکام(Rufus Griscom)این را پدیده ساریک(the Sarick effect) می‌نامند، که از نام لزلی ساریک(Leslie Sarick)، دانشمند علوم اجتماعی، گرفته شده است‌.در هردو موقعیت، گریسکام ایده‌هایی به افرادی ارائه می‌کرد که قدرتی بیشتر از او داشتند، و سعی می‌کرد آنها را متقاعد کند منابع خود را به او تخصیص دهند. بیشتر ما گمان می‌کنیم برای اقناع‌کننده بودن باید روی نقاط قوت خود تاکید کنیم و نقاط ضعفمان را کوچک نشان دهیم. این نوع برقراری ارتباط قوی درصورتی معنی پیدا می‌کند که مخاطب حمایت کننده باشد. اما وقتی ایده جدیدی برای درخواست تامین مالی عرضه می‌کنید یا پیشنهادی برای تغییر ابراز می‌کنید، احتمالا مخاطبتان بدبین است. سرمایه‌گذاران دنبال ایراداتی در استدلال‌های شما می‌گردند؛ مدیران در پی دلایلی هستند که نشان دهند چرا پیشنهاد شما جواب نخواهد داد. در چنین شرایطی، دست‌کم به چهار دلیل، به کار گرفتن شکلِ بدون قدرتِ برقراری ارتباط از طریق برجسته کردن ایرادات وارد به ایده‌تان، به شیوه گریسکام، عملا اثر بخش‌تر است.اولین مزیت آن این است که شروع بحث با نقاط ضعف مخاطب را خلع سلاح می‌کند. ماریان فریستاد(Marian Friestad) و پیتر رایت(Peter Wright)، استادان بازاریابی، متوجه شدند وقتی به این آگاهیم که کسی دارد سعی می‌کند ما را متقاعد کند، طبیعتاً سپر‌های ذهنی خود را بالا می‌آوریم. اعتماد‌به‌نفس بی‌مهار یک هشدار است_ نشانه اینکه لازم است در مقابل سلاح اعمال‌نفوذ از خود دفاع کنیم. در روز‌های آغازین بَبل، وقتی گریکام مطالبش را در دو جلسه اول هیئت‌مدیره مطرح کرد، او راجع به همه مواردی که در این کسب‌و‌کار به خوبی پیش می‌رود حرف زد، با این امید که هیئت‌امنا را در موردِ ضرب‌آهنگ حرکت و قابلیت شرکت بر سر شوق آورد. او چنین به خاطر می‌آورد، ((هر بار چیزی می‌گفتم و بر جنبه مثبتی تاکید می‌کردم، واکنش‌های بدبینانه دریافت می‌کردم. خوش‌بینی لجام‌گسیخته به تلاش برای فروش چیزی تعبیر می‌شود؛ قدری غیر صادقانه به نظر می‌آید، و در نتیجه با بدبینی با آن برخورد می‌شود. همه به این حساسیت دارند یا گمان می‌برند که کسی می‌خواهد به آن‌ها چیزی بفروشد.))ماریان فریستاد(Marian Friestad)در جلسه سوم هیئت‌مدیره، گریسکام شیوه خود را معکوس کرد: صحبتش را با بحث صریحی راجع به همه مواردی شروع کرد که شرکت با آنها مشکل داشت و چیز‌هایی که شب‌ها خواب از چشمش می‌ربود. ممکن است این تاکتیک در مباحثه آشنا باشد، اما برای کارآفرین امری بسیار غیر‌متعارف بود. با وجود این، اعضای هیئت مدیره واکنش بسیار مطلوب‌تری نسبت به واکنشی که در جلسات قبلی نشان داده بودند از خود بروز دادند و توجهشان را از دفاع از خود گرفتند و بر حل مسئله معطوف کردند. گریسکام تصمیم گرفت همین روش را در‌مورد سرمایه‌گذاران هم به کار گیرد، و متوجه واکنش مشابهی شد: آن‌ها از حالت گارد گرفته خارج شدند. ((وقتی اسلایدی را بالا بردم که روی آن نوشته بود" به این دلایل نباید این شرکت را بخرید،" اولین واکنش خنده بود. سپس می‌شد دید که طرز نشستنشان حاکی از آسودگی است. فضا صمیمانه است، بوی مشکوکی به مشام نمی‌رسد، حس نمی‌شود، یا مورد مشکوکی به نظر نمی‌رسد. دیگر کسی نمی‌خواهد به آنها چیزی بفروشد.))صادق بودن در‌موردِ ایرادات، همره با تغیر چارچوب تعامل، باعث تغیر ارزیابی مخاطیان از ما می‌شود. در آزمایشی جالب‌توجه، ترزا آمابیل از افراد خواست هوشمندی و خبرگی منتقدان کتاب را تعین کنند. او از خود می‌پرسید که آیا تغیر لحن نقد‌ها باعث تغیر قضاوت افراد درباره منتقدان می‌شود یا خیر. او نقد‌های واقعی کتاب را از نیویورک تایمز برداشت و آنها را ویرایش کرد تا محتوای آنها یکسان باشد، اما این ارزیابی‌ها یا تملق‌آمیز و یا سرزنش‌آمیز بود. نیمی از شرکت‌کنندگان به‌طور تصادفی برای خواندن نقد مثبت در نظر گرفته شدند و نیمی دیگر از افراد نسخه سخت‌گیرانه‌ای از همان نقد را خواندند که در آن آمابیل به زبان نوشته دست نزد اما برخی از صفاتی را در آن جایگزین کرد که بیشتر انتقادی بود تا تمجیدی.ترزا آمابیلکدام نسخه باعث می‌شود منقد زیرک‌تر به نظر برسد؟ باید هردو باهم برابر باشند. کیفیت نثر منقد تغیر نکرده است. واژگان شبیه هستند و ساختار دستوری نیز چنین است. نوشتن هر دو نسخه به یک میزان از توانایی نیاز دارد. اما افراد منتقدی را که به انتقاد می‌پردازد، در مقایسه با منتقدی که تمجید می‌کند، 14 درصد هوشمند‌تر و 16 درصد واجد خبرگی ادبی بیشتر محسوب کردند.مردم فکر می‌کنند هنر‌دوست می‌تواند ارزش هنر را دریابد، اما برای نقد کردن آن به هنر‌شناس نیاز هست. صرفاً تغیر چند کلمه از مثبت به منفی کافی بود که باعث شود ناقد عیب‌جو باهوش‌تر به نظر برسد. آمابیل می‌نویسد، ((افراد بدبین و سیاه‌نما خردمند و صاحب بصیرت به نظر می‌رسند، درحالی‌که کسانی که عبارت‌های مثبت به کار می‌برند ساده‌اندیش و خوش‌خیال به نظر می‌رسند.))این مزیت دوم شروع بحث با محدودیت‌های یک ایده است: باعث می‌شود باهوش‌تر به نظر برسید.سومین مزیت بیان ایرادات ایده‌هایتان در ابتدای کار این است که باعث می‌شود قابل اعتماد‌تر شوید.وقتی گریسکام موانع پیش رو را در کسب‌و‌کار خود تشریح کرد، نه‌تنها فرد مطلعی به نظر رسید، بلکه صادق و فروتن نیز جلوه کرد. البته، اگر مخاطب از قبل نقاط ضعف را نداند، برجسته ساختن آنها می‌تواند نتیجه عکس بدهد؛ می‌تواند بهانه به دست آنها بدهد که ایده شما را ساقط کنند. اما مخاطبین گریسکام از قبل بدبین بودند، و به‌هر‌حال خودشان، طی بررسی‌های مقتضی پیش از خرید، متوجه بسیاری از مشکلات می‌شدند.گریسکام توضیح می‌دهد، ((وظیفه سرمایه‌گذاران این است که از ایرادات شرکت سر درآورند. من، با گفتن ایرادات مدل کسب‌و‌کار به آنها، این کار را برایشان انجام می‌دادم. این باعث ایجاد اعتماد می‌شد.)) همچنین، صحبت کردن صریح درموردِ نقاط ضعف کسب‌و‌کار به‌نوبه خود باعث می‌شد سخنانش هنگامی‌که درباره نقاط قوت صحبت می‌کند قابل اعتماد‌تر باشد. گریسکام می‌گوید، ((برای فروتن بودن و بیان نقاط ضعفتان، نخست باید اعتماد‌به‌نفس داشته باشید. اگر خودم مایل باشم به آنها بگویم کسب‌وکارم چه ایرادی دارد، سرمایه‌گذاران فکر می‌کنند" حتما موارد مثبت زیادی هم دارد.")) دیزنی آن‌قدر به گریسکام اعتماد کرد که بعد‌از‌اینکه بَبل را خریدند او را وارد هیئت مدیره کردند تا برای دو سال، در مقام معاون رئیس شرکت و مدیر‌کل، واحد کسب‌و‌کار شرکت را اداره کند. پدیده ساریک دوباره کار خودش را کرده بود.چهارمین مزیت شیوه پیش‌گفته این است که به دلیل انحرافی که در پردازش اطلاعات در افراد وجود دارد، ارزیابی مطلوب‌تری از خود ایده در اختیار مخاطبان قرار می‌دهد. برای نشان دادن این انحراف، اغلب از مدیران می‌خواهم بعد از فکر کردن به ویژیگی‌های مثبت زندگیشان، قضاوت کنند چقدر خوشبخت‌اند. به یک گروه از افراد تکلیف می‌کنم سه چیز خوب درباره زندگی‌هایشان بنویسند؛ گروه دیگر باید دوازده چیز خوب فهرست کنند.نوربرت شوارتزنوربرت شوارتز(Norbet Schwarz) روان‌شناس نشان داده است که هر‌چه فکر کردن به چیزی آسان‌تر باشد، ما آن را رایج‌تر و مهم‌تر فرض می‌کنیم. ما با آسانیِ دسترسی به‌مثابه اطلاعات برخورد می‌کنیم. برای مدیران فکر کردن به سه چیز خوب درباره زندگی‌شان کار آسانی است. آنها بلافاصله عشق خود را به فرزندان، همسر و شغلشان فهرست می‌کنند. چون برشمردن چند نکته مثبت مثل آب خوردن بود، آنها استنتاج می‌کنند که زندگی‌شان خیلی، خیلی خوب است. پیداست که نام بردن از دوازده چیز خوب درباره زندگی‌شان کار دشوارتری است. بعد از ذکر خانواده و کار، مدیران اغلب دوستانشان را ذکر می‌کنند بعد می‌پرسند می‌توانند هرکدام از آها را جداگانه به‌حساب آورند یا نه. چون برای رسیدن به یک دوجین چیز خوب به‌دشواری افتاده‌اند، آنها اینگونه استنتاج می‌کنند که زندگی‌شان در نهایت چندان هم خوب نیست.این اتفاقی بود که وقتی گریسکام نقاط ضعف بَبل را ذکر می‌کرد برای سرمایه‌گذاران رخ می‌داد. با اذعان به جدی‌ترین مشکلات شرکتش، او کار سرمایه‌گذاران را برای ارائه ایده‌های خودشان درموردِ ایرادات شرکت دشوار می‌کرد. وقتی آن‌ها خود را به سختی در حال فکر کردن برای تشخیص دغدغه‌های دیگر می‌یافتند، به این نتیجه می‌رسیدند که مشکلات بَبل واقعاً هم چندان حاد نیست. گریسکام در جلسه اول بَبل هنگامی که برای اولین بار درخواست جلب سرمایه‌اش را وارونه به آزمایش گذاشت شاهد رخ دادن این مسئله بود: ((وقتی قبل از همه عواملی را بیان کردم که می‌توانست شرکت را نابود کند، واکنش هیئت‌مدیره دقیقاً برعکس بود: خوب این موارد چکدان هم بد نیست. قانون سوم نیوتن می‌تواند در موردِ دینامیک انسانی هم درست باشد: هر کنشی واکنشی برابر و در جهت مخالف خود دارد.))درست همانطور که ارائه کردن موارد منفی می‌تواند به شکل طعنه‌آمیزی فکر کردن به آنها را برای مخاطبان دشوارتر کند، اظهار‌نظر اثر‌بخش به این بستگی دارد که پردازش ویژیگی‌های مثبت را آسان تر کنیم.