کارکنان از آنچه می‌پندارید سازگارتر هستند

کارکنان از آنچه می‌پندارید سازگارتر هستندکارکنان از آنچه می‌پندارید؛ سازگارتر هستند!!!بسیاری از مدیران اعتقاد کمی به توانایی کارکنانشان برای بقا در پیچ و تاب‌ها و تحولات اقتصادیِ به سرعت در حال تکامل دارند. مدیر سیاست‌گذاری یکی از بانک‌های بزرگ آلمان اخیراً به ما گفت: «اکثریت افراد شاغل در مشاغلِ در حال نابودی درک درستی از آنچه پیش رویشان است ندارند. کارکنان ما در مرکز تلفن نه می‌توانند و نه دوست دارند تغییر کنند.»این طرز تفکر متداول، اما اشتباه است، آنگونه که ما پس از پیمایش خود در میان هزاران کارمند از سرتاسر دنیا دریافتیم. در سال ۲۰۱۸ در تلاشی برای درک نیروهای گوناگونی که در حال ایجاد تغییر در ماهیت مشاغل هستند در پروژه مدیریت آینده کار، مدرسه کسب و کار هاروارد با همکاری موسسه هندرسون وابسته به گروه مشاوران بوستون پیمایشی در این میان افراد شاغل در یازده کشور جهان ( برزیل،چین، فرانسه، آلمان، هند، اندونزی، ژاپن، اسپانیا، سوئد، انگلستان و ایالات متحده ) انجام و پاسخ‌های هزار کارمند هر یک از این کشورها جمع‌آوری شد.در این میان ما تنها روی افراد شاغل تمرکز کردیم که در مقابل پویایی‌های تحولات آسیب‌پذیرتر بودند، کارکنان با درآمد پایین و مهارت‌های متوسط. اکثریت آن ها درآمد کمتر از متوسط درآمد خانوار در کشور‌هایشان داشتند و همه آنها بدون تحصیلات عالیه بودند. سپس در هشت کشور حداقل از ۸۰۰ رهبر کسب و کار در این مورد نظر سنجی کردیم در مجموع با پاسخ‌های ۱۱ هزار کارمند و ۶۵۰۰ رهبری کسب و کار و جمع‌آوری کردیم.آنچه آموختیم بسیار جالب بود؛ دو گروه درک کاملاً متفاوتی از آینده داشتند. کاملاً قابل پیش بینی است که رهبران کسب و کار برای بسیج و سازماندهی نیروی کار آینده خود نگران باشند. اما کارکنان این قدر احساس نگرانی نمی‌کنند. در عوض بیشتر روی فرصت‌ها و مزایایی تمرکز دارند که آینده برایشان به همراه دارد و خیلی بیشتر از آنچه رهبرانشان می‌پندارند مشتاق پذیرش تحولات و یادگیری مهارت های جدید هستند.وقتی مدیران ارشد به نیروهایی که امروزه در حال تغییر نحوه انجام کارها هستند، فکر می‌کنند، اغلب فکرشان به سمت تکنولوژی‌های ویران‌گر و انقلابی سوق پیدا‌ می‌کند اما چنین طرز تفکری، کوته‌بینانه است. مجموعه وسیعی از نیروها در حال تغییر دادن ماهیت و نحوه انجام کارها هستند و شرکت ها باید همه آنها را با هم در نظر داشته باشند ما در تحقیق خود هفده نیروی ویران‌گر را شناسایی کرده و آنها را در شش گروه اصلی به شرح زیر دسته بندی کردیم:1- شتاب یافتن تحولات تکنولوژیکتكنولوهای جدیدی که جایگزین نیروی کار انسانی می شوند و تهدیدی برای استخدام‌ها هستند (مانند کامیون‌های بدون راننده)تکنولوژی‌های جدیدی که به نیروی کار انسانی افزوده شده یا آن را تکمیل می‌کنند (برای مثال، استفاده از روبات ها در خدمات مراقبت پزشکی)تغییرات تکنولوژی محور ناگهانی در نیازهای مشتریان که منجر به مدل های کسب و کاری جدید، روش های جدیدی برای انجام کار یا نوآوری های سریع تر در محصول می‌شوندفرصت‌های کسب درآمد از خدمات که با استفاده از تکنولوژی امکان‌پذير و تسهیل می‌شود (مانند خدمات اینترنتی که آمازون ارائه می دهد)2- تقاضای رو به رشد برای‌ مهارت‌هاافزایش کلی مهارت‌ها، دانش فنی و تحصیلات رسمی کارکنان باید به خوبی مورد استفاده قرار گیرند.کمبود نیروی کاری که دارای مهارت‌های مورد نیاز برای مشاغلی که به سرعت در حال تحول هستند، به شدت رو به افزایش است.3- تغییر در انتظارات کارکنانمحبوبیت روش‌های کاری انعطاف‌پذیر که کارکنان خود روی نحوه انجام آنها کنترل دارند و توازن شغلی خانوادگی بهتری را برای آنها امکان‌پذیر می‌سازد، رو به افزایش است.اشتیاق کارکنان برای انجام کارهای هدفمند و برخورداری از فرصت تاثیرگذاری در نتایج کارهایشان (برای مثال، استقلال بیشتر تیم های کاری برای انجام وظایفشان)، هر روز بیشتر می‌شود.4- تغییر در ویژگی‌های جمعیت شناختی کارکنانافزایش مشارکت گروه‌هایی از افراد که پیشتر نمود کمتری در نیروی کار داشتند (مانند افزایش حق کارکنان سالخورده، زنان، مهاجران و دوستانمان افزوده نیروی کار)5- تغییر شکل مدل‌های انجام کارافزایش دورکاریافزایش شکل‌های اقتضایی انجام کار (مانند کارکنان د انتظار، موقت یا پیمانکار)افزایش کارکنان آزاد (که محدودیت‌های قانونی حضور در یک سازمان را ندارند) و افزایش سیستم های تسهیم نیروی کار که دسترسی به نیروهای کار مستعد را افزایش می دهد.افزایش انجام کارها توسط گروه های متنوع و ترکیبی از شرکا (سازمان‌هایی در صنایع متفاوت، ناحیه های جغرافیایی مختلف و با اندازه های گوناگون) به جای انجام کار توسط یک سازمان واحد6- تکامل و تحول محیط کسب و کارتصویب قوانین جدید با هدف کنترل نحوه استفاده از تکنولوژی (برای مثال مالیات‌های مرتبط با استفاده از روبات‌ها)تغییر در قوانینی که بر سطح درآمدها چه به صورت مستقیم (مانند حداقل مزد با مزایای تامین اجتماعی) و چه به صورت غیر مستقیم (مانند افزایش درآمد سالانه جهانی) تاثیر می گذارند.تغییر در قوانینی که بر جریان محصولات، خدمات و سرمایه تاثیر می گذارند.نوسانات اقتصادی و سیاسی بزرگ که اغلب افراد جامعه حس می کنند از آنها عقب افتاده‌اند.نظرسنجی‌های ما نگرش‌های رهبران کسب و کار و کارکنان را نسبت به یکدیگر مشخص کرد. ما در پاسخ‌های آنها توانستیم سه تفاوت اساسی در اندیشه این دو گروه در مورد آینده کار را تشخیص دهیم.نخستین تفاوت این بود که به نظر می رسید کارکنان نسبت به رهبران درک شفاف تری نسبت به نیروهای چند گانه ویران‌گر داشتند، نیروهایی که هر یک به شکلی متفاوت می توانند روی شرکت آنها تاثیر گذار باشند. وقتی از آنها خواستیم تاثیر هر یک از این هفده نیرو را روی زندگی کاری خود رتبه بندی کنند. با نمراتی که از صفر تا صد به تاثیر هر یک از این نیروها می‌دادند، نیرویی که بیشترین تاثیر را از دیدگاه کارکنان داشت پانزده نمره بیش تر از نیرویی داشت که کمترین تاثیر را از دیدگاه آنها داشت.در مقابل، از دیدگاه مدیران بین نیرویی که بیشترین تاثیر و کم ترین تاثیر را داشت، تنها به امتیاز اختلاف دیده می‌شد در واقع، به نظر می‌رسید مدیران یا نمی‌توانستند یا نمی‌خواستند به تفاوت و تنوع نیروهایی که در حال تغییر دادن شکل انجام کارها هستند، بیندیشند. وقتی از آنها در مورد هر یک از نیروها پرسیدیم، حدود یک سوم آنها معتقد بودند آن نیرو هم اکنون تاثیر قابل توجهی روی سازمان آنها دارد، نزدیک به نیمی از آنها معتقد بودند آن نیرو در آینده تاثیر زیادی روی سازمان آنها خواهد داشت و تقریبا یک پنجم معتقد بودند آن نیرو هیچ تاثیری روی سازمان آنها ندارد.این میزان از ناهماهنگی به راستی دردسرساز است و حاکی از آن است که اکثر مدیران هنوز به این نتیجه نرسیده‌اند که مدیریت و کنترل کدام یک از نیروهای تغییر را باید به عنوان اولویت خود در نظر گیرند نکته جالب توجه این بود که به نظر می‌رسید کارکنان نسبت به فرصت‌ها و چالش‌های حاصل از هر یک از این نیروها، از آگاهی بیشتری برخوردار بودند. برای مثال، کارکنان روی اهمیت روزافزون چرخش‌ها و تحولات اقتصادی، تمرکز بیشتری داشتند و در میان هفده نیرو، به نیروی «انجام کارها به صورت آزاد و انفرادی و سیستم های تقسیم کار میان کارکنان» رتبه سوم را اختصاص دادند. در حالی که رهبران کسب و کار، پایین ترین رتبه را به این نیرو اختصاص دادند.دومین تفاوتی که از نتایج پیمایش ما حاصل شد این بود: کارکنان نسبت به رهبران و نسبت به تحولات اینده سازگارتر و خوش بین تر هستند.البته، دیدگاه مرسوم این است که کارکنان هراس دارند از این که تکنولوژی مشاغل آنها را منسوخ کند. اما نتایج پیمایش ما نشان داد این یک سوءتعبیر است. اکثریت کارکنان احساس می‌کردند پیشرفت‌هایی نظیر خودکارسازی و هوش مصنوعی تاثیر مثبتی بر آینده شغلی آنها خواهد داشت.در واقع، آنها در مورد دوسوم نیروهای تغییر چنین احساسی داشتند. نیروهایی که بیشترین نگرانی را در آنها بر می‌انگیخت، نیروهایی بودند که به سایر کارکنان امکان می دادند شغل آنها را از آنها بگیرند (مانند استفاده از کارکنان پاره وقت و آزادکار یا برونسپاری کارها). وقتی از آن ها سوال می‌شد چرا چنین دیدگاه مثبتی دارند، کارکنان اکثرا به دو دلیل اشاره می کردند: امید به برخورداری از حقوق و دستمزدهای بهتر و امید به داشتن مشاغل جالب تر و معنادارتر. آنها احساس می‌کردند تکنولوژی و خودکارسازی، فرصت‌هایی را در این دو مورد در اختیار آنها قرار می دهند، چون به آنها امکان می دهند مشاغلی داشته باشند که انعطاف پذیرتر هستند و بیشتر تحت کنترل خودشان است، راه های متفاوت و متنوعی برای کسب درآمد در پیش روی آنها قرار می دهند و آنها را از شر کارهای کثیف و احمقانه» می رهانند.در همه کشورها کارکنان نشان دادند تمایل دارند خود را برای محیط های کاری و مشاغل آینده آماده سازند، در حالی که رهبران چنین اعتقادی به آنها نداشتند (گرچه در ژاپن تقریبا دیدگاه های کارکنان و رهبران به هم نزدیک بود). هنوز هم وقتی از مدیران سوال می شود چه چیزی کارکنان را عقب نگه می دارد، آنها پاسخ‌هایی را بیان می‌کنند که کارکنان را مورد سرزنش قرار می‌دهند نه خودشان را. معمول ترین پاسخ آنها این است که کارکنان از تغییر می ترسند.این ایده که احتمالا کارکنان حمایتی را که لازم دارند از مدیران خود دریافت نمی‌کنند، معمولا در میان پاسخ ها، در رده پنجم قرار می گرفت.این موضوع ما را به سومین تفاوت رساند: کارکنان به دنبال حمایت و هدایت بیش تری در جهت آماده سازی خود برای دنیای آینده کار، نسبت به آنچه اکنون مدیران در اختیار آنها قرار می‌دهند، هستند.در همه کشورها، به جز فرانسه و ژاپن، اکثریت قابل توجهی از کارکنان اظهار داشتند که خودشان (و نه دولت یا کارفرمایشان) مسئول آماده سازی خود برای مقابله با نیازهای رو به رشد و در حال تغییر محیط کارشان هستند، این موضوع در میان تمام رده های سنی و در میان هم زنان و هم مردان صادق بود. اما کارکنان احساس می کردند با موانع جدی مواجه هستند: دانش کم در مورد گزینه های پیش رویشان، زمان کم در جهت آماده سازی خود برای آینده، هزینه های آموزشی بالا، تاثیری که شرکت در دوره های آموزشی خارج از سازمان روی حقوق آنها خواهد داشت و به خصوص حمایت ناکافی از سوی کارفرمایشان. همه اینها موانعی هستند که مدیران باید برای غلبه بر آنها به کارکنان خود کمک کنند.شکاف در دیدگاه های دو طرف، مشکل بزرگی است ، چون باعث می شود مدیران بلند پروازی‌ها و خواسته‌های کارکنان خود را دست کم بگیرند و سرمایه گذاری اندکی برای توسعه مهارت های آنها انجام دهند. اما همچنین نشان می دهد شرکت‌ها اندوخته عظیمی از استعداد و انرژی، یعنی کارکنانشان، دارند که باید از آن به خوبی بهره‌برداری کنند. چالش این است که چگونه این کار باید صورت گیرد. ما 5 راه مهم برای شروع این کار شناسایی کرده ایم:1- فقط دوره های آموزشی برگزار نکنید، خالق فرهنگ یادگیری هم باشید.برای مثال می توان به شرکت اکسپدیتورز (شرکتی از میان شرکت های فهرست فورچون پانصد که خدمات حمل و نقل بین المللی در بیش از یکصد کشور جهان ارائه می دهد) اشاره کرد. این شرکت برای ارزیابی داوطلبان شغلی، سال‌هاست که بر رویکرد «بر مبنای نگرش استخدام کنید و سپس مهارت ها را آموزش دهید» متکی است. مدارک تحصیلی مورد توجه قرار می گیرند، اما برای بسیاری از نقش ها به عنوان معیاری برای موفقیت در نظر گرفته نمی شوند.در عوض، برای همه پست‌ها، از پایین ترین سطوح تا رده مدیران ارشد، شرکت روی خلق و خو و تناسب فرهنگی افراد با سازمان تمرکز می‌کند. همه کارکنان، صرف نظر از میزان سابقه و ارشدیت، هر سال یک برنامه یادگیری مستمر ۵۲ساعته را پشت سر می‌گذارند. این برنامه، از فرهنگ «ارتقا از درون» شرکت پشتیبانی می‌کند.به نظر می رسد تلاش های شرکت به بار نشسته است: نرخ ترک خدمت پایین است (که به معنای صرفه جویی قابل توجه در هزینه های استخدام، آموزش و استفاده از نیروهای جدید است)، نرخ حفظ و نگهداشت کارکنان بالاست (یک سوم از هفده هزار کارمند شرکت، بیش از ده سال است در شرکت کار می کنند)، بسیاری از مدیران ارشد شرکت تاریخ و از پایین به بالا در پست های خود ارتقا یافته‌اند و بسیاری از مدیران و معاونان شرکت، از جمله مدیر عامل فعلی و پیشین شرکت، ابتدا بدون داشتن هیچ مدرک دانشگاهی وارد شغل خود شده‌اند.2- به جای کنترل و نظارت بر کارکنان، آنها را در فرآیند تحول درگیر سازید.این همان کاری است که بانک آی.ان.جی هلند در سال 2014 انجام داد، وقتی تصمیم گرفت خود را بازآفرینی کند، هدف بانک بلندپروازانه بود: این که یک شبه خود را به سازمانی چابک تبدیل کند. مدیرعامل فعلی آن، وینسنت وندن بوگرت، به یاد می‌آورد که در آن زمان همه رهبران شرکت دوران انتقال را با توضیح چرایی و چگونگی این تحول به کارکنان آغاز کردند. آنها توضیح دادند تکنولوژی‌های دیجیتال و موبایل به شدت در حال تغییر شکل دادن به بازار هستند و اگر آی.ان.جی می خواهد انتظارات مشتریان را برآورده سازد، عملیات خود را بهبود بخشد و از قابلیت‌های تکنولوژیک جدید استفاده کند، باید سریع تر، کوچکتر و انعطاف‌پذیرتر باشد.آنها به همه کارکنان گفتند به این منظور شرکت برنامه دارد سرمایه‌گذاری‌هایی برای کاهش هزینه ها و بهبود خدمات خود انجام دهد. اما در این راه باید تعداد قابل توجهی از مشاغل خود یعنی حداقل یک چهارم از کل نیروی کار خود را حذف کند. پس از توضیح چرایی، نوبت به چگونگی رسید. شرکت به جای این که تیشه به ریشه برخی از کارکنان بزند (فرایندی که منجر به آسیب روحی شدید در سرتاسر شرکت می شد) تصمیم گرفت همه کارکنان را (صرف نظر از سابقه و ارشدیت آنها) ملزم سازد از کار خود استعفا دهند.پس از آن، هر کسی که احساس می‌کرد نگرش، قابلیت‌ها و مهارت‌هایش تناسب خوبی با بانک جدید دارد، می‌توانست تقاضای کار کرده و دوباره در شرکت استخدام شود. خود ون دن بو گرت هم باید این کار را انجام می‌داد. کارکنانی که دوباره به استخدام شرکت درنمی‌آمدند، برای یافتن شغلی در خارج از آی.ان.جی، مورد حمایت شرکت قرار می‌گرفتند.البته هیچ‌یک از این ها تغییر و تحولات در شرکت را کاملا آسان نکرد. بلکه طبق گفته وندن بو گرت، این رویکرد فراگیر، درد و رنجی را که کارکنان در طی دوران انتقال حس می‌کردند به حداقل رساند و بانک کوچک و جدید آنها را در مسیر موفقیت قرار داد. کارکنانی که دوباره به آی.ان.جی پیوستند، ماموریت جدید شرکت را با آغوش باز پذیرفتند و از این که بازمانده فرایند تعدیل نیروی شرکت بودند کم تر احساس عذاب وجدان داشتند و با هیجان زمان و انرژی خود را صرف تغییر و تحولات شغل خود کردند. وندن بو گرت به ما گفت: «وقتی شما به طور همزمان در مورد «چرا» و «چگونه» صحبت می کنید، افراد اغلب برای حفاظت خود در مقابل «چگونه»، «چرا» را به چالش می کشند. اما در شرکت ما، همه از «چرا» الهام می گرفتند.»3- برای یافتن استعدادهای مور نیاز، چشم اندازی فراتر از «بازار نیروی کار خارج از شرکت» داشته باشیدای. تی.اند.تی در س ال ۲۰۱۳ وقتی در حال تعیین استراتژی های منابع انسانی خود تا سال ۲۰۲۰ بود، این نیاز را دریافت. شرکت در استراتژی های جدید خود باید بر اینکه چگونه از یک شرکت سخت افزار محور به یک شرکت نرم افزار محور تغییر جهت دهد، تمرکز می‌کرد. ای.تی.اند. تی چنین تحول عظیمی را پیش تر یک بار در سال ۱۹۱۷ تجربه کرده بود، وقتی استراتژی های خود را از به کارگیری اپراتورها به استفاده از سوئیچ بوردهای مکانیکی تغییر می داد. اما این تحول در طی پنج دهه اتفاق افتاد! تغییر در استراتژی‌های منابع انسانی تا سال ۲۰۲۰، هم پیچیده‌تر بود و هم باید خیلی سریع‌تر اتفاق می‌افتاد.برای شروع کار، ای. تی. اند.تی یک ارزیابی نظام‌مند در مورد مهارت‌های فعلی کارکنان خود به انجام رساند و آن را با مهارت هایی که آنها در طی تجدید ساختار شرکت و پس از آن نیاز دارند، مقایسه کرد. در نهایت، شرکت دریافت به احتمال زیاد شغل یکصد هزار نفر از کارکنان باید حذف شود و در حوزه های بسیاری، کارکنان باید مهارت‌ها و قابلیت‌های جدیدی کسب کنند. با توجه به کسب این دیدگاه، شرکت یک طرح نوآورانه و بلند پروازانه طولانی مدت یک میلیارد دلاری را آغاز کرد که هدف آن توسعه یک مجموعه استعداد در درون سازمان بود تا شرکت برای یافتن استعدادهای مورد نیاز خود تنها متکی به بازار نیروی کار خارج از سازمان نباشد.برای برآوردن این نیاز، ای.تی.اند. تی تصمیم گرفت انواع دوره های آموزشی را برای باز آموزی کارکنان فعلی خود برگزار کند. پس از آن، کارکنان تقریبا در سه میلیون کلاس برخط شرکت کردند که برای آموزش مهارت‌های جدید شغلی در حوزه هایی مانند توسعه نرم افزار و رایانش ابری برگزار شد. اکنون این تلاش ثمرات غیر منتظره‌ای را هم به بار آورده است . برای مثال، دیگر لازم نیست شرکت پیمانکاران زیادی را برای برآورده ساختن نیازهای فنی خود به خدمت بگیرد. یکی از مدیران ارشد شرکت، در مصاحبه با سی. ان.بی.سی گفت: «اکنون استراتژی های ما روی کارکنانمان متمرکز شده، چون می خواهیم استعدادهای مور نیاز خود را از درون شرکت خود بیابیم.»4- با شرکای خارج از سازمان برای توسعه نیروی کار مستعد مورد نیاز خود همکاری کنید.شرکت‌های برق ایالات متحده اکنون این کار را آغاز کرده اند. در سال ۲۰۰۶ آنها به طرحی پیوستند، که هدف آن تاسیس «مرکز توسعه نیروی کار» برای صنعت برق بود. ماموریت مرکز که هیچ ساختمانی نداشت و کارکنان آن اغلب کارکنان پیشین شرکت های عضو بودند، کشف این بود که در صنعت آنها چه مشاغل و مهارت‌هایی، با بازنشسته شادن کارکنان فعلی، بیشتر مورد نیاز خواهد بود و چگونه می توان مجموعه‌ای از استعدادها را برای برآوردن این نیازها توسعه داد.آن راندازو، مدیر مرکز به ما گفت: «ما عادت کرده ایم در این صنعت باهم همکاری کنیم. وقتی توفانی پیش می آید، همه برای مقابله با آن همکاری می کنند. حتی اگر ما در برخی از حوزه‌های خاص باهم در حال رقابت باشیم (که یافتن و جذب نیروهای مستعد نیز از آن جمله است) اما همه باهم تلاش می‌کنیم مجموعه‌ای از نیروهای مستعد را بسازیم. در غیر این صورت هیچ کدام نمی‌توانیم استعدادهای مورد نیازمان را یافته و جذب کنیم.»این مرکز به سرعت سه شغل مهم را شناسایی کرد که نیاز به مهارت های متوسطی داشت: سیم کش‌ها، اپراتورهای سایت و تکنسین های انرژی. این مشاغل در آینده ای نزدیک با بازنشسته شدن کارکنان فعلی، با مشکل مواجه می شدند. این سه شغل باهم تقریبا نزدیک به چهل درصد نیروی کار فعلی یک شرکت فعال صنعت برق را در بر می گرفتند.مرکز برای حصول اطمینان از این که این مشاغل خالی باقی نخواهند ماند یک استراتژی دوجانبه را به کار گرفت: یک جعبه ابزار کامل که دوره های آموزشی مورد نیاز برای هر سه شغل را در بر می گرفت و در دسترس همه شرکت های فعال در صنعت قرار می‌گرفت، طراحی کرد و در کنار آن، اقدامات پایه ای را برای توسعه مسیر شغلی کارکنان نسل بعدی برای استفاده از آنها در آینده به انجام رساند. این مرکز کاملا بر این باور است که باید استعدادهای آینده دار را خیلی زود کشف کرده و با آن ها پیوند برقرار کرد. به این منظور، مرکز برنامه ها و امکانات آموزشی فراوانی را برای آشنا کردن دانش آموزان ابتدایی و دبیرستان با مزایای کار در این صنعت، در اختیار آنها قرار می دهد.این آشناسازی شامل معرفی هدف بزرگ صنعت (ارائه خدمات مهم به مشتریان)، تاکید بر ثبات صنعت (عدم تغییرات زیاد در مشاغل، تحولات تکنولوژیک کم)، تاکید بر استفاده از خودکارسازی و تکنولوژی‌های متنوع برای انجام کارها که فعالیت فیزیکی را به حداقل می‌رساند و بیشتر روی فعالیت‌های فکری تمرکز می‌کند و در نهایت حقوق های بالایی است که در این صنعت پرداخت می شود. راندازو با تشریح این برنامه برای ما، افزود: «ما در حال بزرگ کردن و تربیت نیروی کار خود هستیم، ما از همان مقاطع تحصیلی ابتدایی شروع می کنیم تا دریابیم آنها به چه چیزی نیاز دارند و با توجه به این نیاز، آنها را در تمام طول دوران دبیرستان و دانشگاه تربیت کرده و رشد دهیم. این کاری نیست که یک شبه بتوانیم انجام دهیم. ما دائم باید به رشد و تربیت آنها توجه کنیم.»5- راه‌هایی برای مدیریت عدم اطمینان شدید و دیرینه ای که در محیط وجود دارد، بیابید.استیل کیس، شرکت تولید کننده مبلمان اداری، ایده های جذابی در این مورد دارد. یکی از آنها تیم «معماری و تحول استراتژیک در نیروی کار» است که روندهای نوظهور در مورد یافتن و جذب نیروی کار را پیگیری می‌کند و به موقع به آنها واکنش نشان می‌دهد. این تیم، طرحی تحت عنوان لوپ راه اندازی کرده که در آن کارکنان به صورت داوطلبانه می‌توانند روی پروژه‌هایی خارج از حوزه وظایف شغلی خود کار کنند. این طرح هم به نفع شرکت و هم به نفع کارکنان است: وقتی نیازهای جدید بروز می‌کند، شرکت به سرعت می تواند افرادی که انگیزه و مهارت برآورده کردن آن نیاز را دارند، بیابد و در نقش جدید قرار دهد و کارکنان نیز می‌توانند تجربه و قابلیت‌های جدیدی کسب کنند که صرف حضور در شغل فعلی شان به آنها چنین امکانی را نمی دهد.کارکنان استیل کیس با آغوش باز طرح لوپ را پذیرفته‌اند و موفقیت این طرح نشان می‌دهد نتایج پیمایش‌ها، معتبر و قابل اتکاست. همان طور که جیل دارک، مدیر تیم به ما گفت: «اگر به کارکنان این فرصت را بدهید که چیزهای جدید بیاموزند و مهارت و هنر خود را نشان دهند، آنها حداکثر تلاش را خواهند کرد و بهترین نتایج را به شما ارائه خواهند داد. دادن فرصت، تنها رمز جادویی این کار است.»برای مطالعه مطالب تخصصی مدیریت دانش گروه مشاوره مدیریت داش دانا را دنبال کنید.صفحه گروه مشاور مدیریت دانش دانا در لینکدینمنابعنویسندگان: جوزف فولر، جودیت والنستین، مانجاری رامان، آلیس چالندار ؛مترجم: شهلا برجعلی لوبرگرفته از ماهنامه گزیده مدیریت، برگردان همزمان نشریه هاروارد بیزینس ریویو، می و ژوئن ۲۰۱۹#مدیریت_دانش # احمد سپهری #گروه_مشاوره_مدیریت_دانش_دانا #مشاوره_مدیریت_دانش #مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاور_مدیریت_دانش #شرکت_مشاوره_مدیریت_دانش #پیاده_سازی_مدیریت_دانش #استقرار_مدیریت_دانش #آموزش_مدیریت_دانش # موفقیت در پیاده سازی مدیریت دانش # کارکنان از آنچه می‌پندارید سازگارتر هستند # نرم افزار مدیریت دانش# گروه مشاور مدیریت دانش دانش # اپلیکیشن مدیریت دانش