موفقیت پروژه‌های دیزاین در برنامه‌های مدیریت تغییر

دیزاین، مدیریت تغییر و دیگر هیچ!تجربه من در پیاده‌سازی دیزاین در سازمان‌ها، همیشه درباره تغییر و تحول بوده است. چرا که ماهیت متدولوژی دیزاین تغییر است. اگرچه مغز ما برای «مقاومت» در برابر هر نوع تغییری سیم‌کشی شده است اما رشد و توسعه در گرو غلبه بر همین وضعیت ذهنی است و راهی جز پذیرش و کنارآمدن مسالمت‌آمیز با آن نیست. پذیرش این که تغییر خوب است چیزی بیشتر از دانستن درباره خوبی‌های آن است. مطالعات گسترده می‌گوید بیش از 70% از برنامه‌های تغییر در شرکت‌ها به شکست منتهی می‌شود و بیش از 5 مدل برای مدیریت تغییر وجود دارد (معروف‌ترین مدل‌ها شامل ADKAR، Lewin، Kotter، Kast، Levitt است) که تمرکز هرکدام متفاوت از دیگری است. بعضی بر رهبری آن تاکید دارند (مدل 8 مرحله‌ای Kotter) بعضی بر استراتژی (مدل Levitt)، تعدادی از آن‌ها تمرکز بیشتری بر افراد و کارکنان دارند (مدل ADKAR، Kast، Lewin) سوال اصلی این جا است که چرا با وجود همه این‌ تلاش‌ها اما بازهم وضعیت سازمان‌ها در برابر تغییر بهبود چشمگیری نداشته است؟مغز ما چگونه با تغییر کنار می‌آید؟از طرف دیگر بخشی از مغز - آمیگدال - تغییر را به عنوان یک تهدید تعبیر می‌کند و در مواجه با آن هورمون‌های ترس، جنگ یا فرار را ترشح می‌کند. بدن ما در واقع در برابر تغییر مقاومت می‌کند. مغز برای بهینه استفاده کردن از منابع شناختیش «عادت»ها را می‌سازد. عادت‌ها خروجی‌های خودکار مغز ما هستند که باعث می‌شوند تا کارها را سریع‌تر، دقیق‌تر و با انرژی کمتری انجام دهیم. در واقع بخش بزرگی از رفتارهای هر روز ما به صورت «autopilot» صورت می‌گیرد. مثلا اگر می‌خواستیم برای هر بار رانندگی، آگاهانه به این فکر کنیم که در هر لحظه باید چطور دنده را عوض کنیم، کی تمرکز کنیم، چه وقت به آیینه‌ها توجه کنیم احتمالا ساعت‌ها وروزها طول می‌کشید به مقصد برسیم. بنابراین هربار که با تغییری کوچک مواجه می‌شویم مغز ما از سیستم خودکار و عادت‌هایی که قبلا ساخته خارج می‌شود و این یعنی استفاده از منابع شناختی بیشتر و تحلیل عمیق‌تر. برای همین نسبت به آن مقاومت خواهد کرد.در همین راستا دو سوگیری شناختی نیز تمایل به ماندن در وضعیت موجود و عدم تغییر را تشدید می‌کنند و پذیرش تغییر را در مغز و ذهن ما سخت‌تر می‌کنند:1. سوگیری Loss Aversion یا «زیان گریزی»برای آدمیزاد رنج و ناراحتی از دست دادن تا دوبرابر بیش‌تر از لذت به دست آوردن است. این مفهوم اولین بار توسط کانمن (Kahneman) و تورسکی (Tversky) در سال 1984 مطرح شد و به این اشاره می‌کند که انسان تمام تلاش خود را می‌کند تا چیزی را از دست ندهد حتی اگر بداند حداقل به اندازه همان می‌تواند به دست بیاورد. زیرا ناراحتی حاصل از، از دست دادن دو برابر قوی‌تر از خرسندی حاصل از به دست آوردن است.2. مغالطه Sunk Cost Fallacy یا «هزینه هدر رفته»زمانی که برای فعالیت یا تصمیمی منابعی مثل زمان، سرمایه مالی، انرژی و ... صرف می‌کنیم به هر قیمتی آن را ادامه می‌دهیم حتی اگر بدانیم اشتباه می‌کنیم. در واقع تصور این که دست کشیدن از آن، این مقدار منابعی که صرف کردیم را به هدر می‌دهد آن‌قدر سخت است که این کار را نمی‌کنیم؛ غافل از آن که سودی که از این تغییر رویه به دست می‌آوریم ممکن است بزرگ‌تر از این راه رفته باشد.راه‌کارهای نتیجه‌بخش در انجام پروژه‌های دیزاینبه تعبیر من، هربار که پروژه‌ای از جنس دیزاین شروع می‌کنیم تغییری آغاز می شود. خواه تغییر ظاهر یک بسته‌بندی باشد یا اصلاح عملکرد یک اپلیکیشن و حتی دگرگونی عظیم در فرآیندهای کاری و جریان اطلاعات در یک سازمان بزرگ. فارغ از این که این پروژه‌ها شخصی باشد یا برای کارفرمای خصوصی یا سازمان بزرگی باشد، نقطه اشتراک همه آن‌ها هم‌آوایی با ذاتِ زندگی یعنی تغییر است.شرکت پیشرو IDEO دهه‌ها است در مسیر دیزاین فعالیت می‌کند و اقدامات بزرگی در جهت تحول مفهوم و معنای دیزاین پدید آورده است از جمله عبارت تفکر طراحی (Design Thinking) اگر چه مفهوم آن مدت‌ها قبل مطرح بوده است. Ashlea Powel، راهبر ارشد این شرکت در مقاله HBR (2016) به 3 نکته مهم در پذیرش تغییر برای شرکت‌ها اشاره می‌کند. من نیز مبتنی بر تجربه‌ام در سازمان‌های ایرانی به آن ؟؟ مورد اضافه می‌کنم که احتمال موفقیت پروژه‌های دیزاین را در مسیر تحول سازمان بالا می‌برد.همدلی تحول آفرین (2016, IDEO)همدلی یک مهارت انسانی و اجتماعی با ارزش است. وقتی ذی‌نفعان کلیدی به شدت از کاربران خود در مفهوم عام آن (کاربر، مشتری، شهروند، کارمند و ...) دور هستند و نمی‌توانند نیازهای آن‌ها را تجسم کنند؛ تمرین‌های همدلی کمک می‌کند تا آن‌ها بتوانند دنیا را از زاویه نگاه دیگران ببینند و به چرایی نیاز افراد پی ببرند.طراحی مشترک (2016, IDEO)زمانی که ذی‌نفعان درگیر در پروژه احساس توانمندی در تغییر روش کار نمی‌کنند، و همچنین مخالفانی بینشان وجود دارد؛ آن‌ها را در طول مسیر طراحی (تحقیقات اولیه، ایده‌پردازی گروهی، ساخت نمونه‌های اولیه و...) درگیر می‌کنیم تا حسی از تعلق در آن‌ها ایجاد شود. فرآیند طراحی مشترک برای آن که به همه افراد درگیر در پروژه احساسی از اطمینان و سرمایه‌گذاری در چشم‌انداز جدید را بدهد باید همه را مسئول تایید و اجرای عملی چشم‌انداز جدید کند.تیم مرکزی قویاگرچه رویکردهای جدید در دیزاین به مشارکت همه افراد درگیر در پروژه اشاره دارد (Participatory Design, Co-Design, Collaboration, Co-Creation) و دیزاینر را در نقش تسهیلگر(Facilitator) می‌بیند اما این موضوع با توجه به بلوغ اندک شرکت‌ها و سازمان‌های ایرانی در موضوع دیزاین، نمی‌تواند بدون وجود یک تیم متخصص و کاربلد از متخصصان دیزاین و سایر رشته‌ها (Service, Experience, UX, UI, Graphic ,…) به خوبی پیاده‌سازی شود. حضور حرفه‌ای این تیم در ابتدای مسیر از شروط لازم برای موفقیت پروژه‌ها است.اعتقاد قلبی شخص اول سازمانپروژه‌های دیزاین همیشه منجر به تغییر در روش‌ها، فرآیندها، تعاملات و نوع نگرش افراد می‌شود. هرچقدر این فرآیند آرام‌تر باشد تغییر دائمی‌تر خواهد بود. بنابراین به خاطر اثرگذاری وسیع آن، تفاوت ذاتی در روش اجرایی این پروژه‌ها با سایر فعالیت‌ها در عموم شرکت‌های ایرانی (مثل فعالیت‌های گروهی، تحقیقات و ...)، و نتیجه‌گیری بلندمدت از خروجی آن‌ها، حمایت شخص اول سازمان ضروری‌ترین بخش این نوع از پروژه‌ها خواهد بود.چشم انداز مشترک (2016, IDEO)هنگامی که به حمایت گروه بزرگ و متفاوتی از ذی‌نفعان نیاز داریم - بیشتر از آن چیزی که بتوانیم در یک تجربه همدلی متحول‌کننده یا در طراحی مشترک درگیرشان کنیم –با هم‌راهی هم چشم‌اندازی مشترک از آینده‌ای که می‌خواهند به آن برسند ایجاد می‌کنیم و تلاش می‌کنیم تا همگان آن را تصور کنند. یک چشم انداز مشترک و باورپذیر، حس تعلق را تقویت می‌کند و الهام‌بخش افراد می‌شود تا با هم تغییر را ایجاد کنند.‌متقاعدسازی کارکنان توسط مدیرانبسیاری از علل مربوط به شکست پروژه‌های تغییر در دسته‌بندی مسائل مربوط به منابع انسانی قرار داده شده است و البته تعدادی از مدل‌های مدیریت تغییر معروف نیز بر کارکنان تمرکز بیشتری دارند. در مواجه با تغییرات لازم برای طراحی و اجرای پروژه‌های دیزاین نیز لازم است تا همه مدیران‌ارشد با این نوع نگاه همسو شده و سپس کارکنان خود را متقاعد کنند تا با این روش همراهی لازم را داشته باشند. پذیرش این که دیزاین از فرآیندها و مسیرهایی متفاوت از سایر رشته‌ها به دستاوردهای بزرگی می‌رشد برای همگان ساده نیست اما مادامی که همه همراه باشند، مقصد دست‌یافتنی خواهد بود. به قول انیشتن: «ما نمی‌توانیم مشکلات‌مان را با همان طرز تفکر و روشی حل کنیم که با آن، مشکلات را به‌وجود آورده‌ایم»آموزشسازمان‌/ شرکت‌های اندکی در ایران از بلوغ کافی در موضوع دیزاین برخوردارند. حتی آن‌هایی که از متخصصان تجربه کاربری، طراحی رابط کاربری و گرافیک استفاده می‌کنند هم با سایر گرایش‌ها مثل طراحی خدمات آشنا نیستند. همچنین اکثرا افراد و سازمان‌ها از اصول و رویکردهای اصلی در مسیر پروژه‌های دیزاین شناخت کافی ندارند. بنابراین گاهی آموزش‌های کلی و مختصر برای سایر اعضا یا ذی‌نفعان می‌تواند به درک مشترک همه تیم از روش، رویکرد و نحوه انجام کار کمک کنند. اما باید در نظر داشت این آموزش به معنای یادگرفتن تخصص نیست چرا که حرفه‌ای شدن در هر تخصصی زمان کافی و عمق لازم دارد.بخشی از جریان تغییر و تحولات بودن، علاوه بر آن که لذت‌بخش است، سخت هم خواهد بود؛ صبوری و تاب‌آوری می‌طلبد. این راه‌کارها براساس تجربه زیسته من و شرکت بزرگی مثل IDEO است. از آن جایی که همه چیز در جهان در حال گذر است حتما در آینده موارد بیشتری به آن اضافه خواهد شد که حاصل تجربه‌های بیشتر من و شما خواهد بود. به اشتراک گذاشتن تجربیاتمان به ما کمک می‌کند بستر و محیط بالغ‌تری در مواجه با موضوع بسازیم. همچنین در زمان استفاده از آن‌ها باید توجه داشت که هیچ وقت یک کلید، همه درها را باز نخواهد کرد و این مهارت دیزاینر است که در کجا از چه ابزار و راه‌کاری استفاده کند.منابع بیشتر برای مطالعهHBR’s 10 Must Reads, on Change Management, 2011Fundamentals of Cognitive Neuroscience, a beginner’s guide, 2018R&D Management in the Knowledge Era, Chapter 24, 2019How IDEO Designers Persuade Companies to Accept Change, 2016