خلاصه کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد

کتاب چماق و هویج دیگر کارایی ندارد نوشته پاول مارسیانو این کتاب در مورد افزایش کارایی و بهره وری و در نتیجه سوددهی در سازمان بر مبنای دلبستگی کارکنان و با نگاهی متفاوت است.نویسنده معتقد است روش های معمول پاداش و تنبیه، اگر حتی نتایج کوتاه مدت مناسبی داشته باشد، نتایج بلند مدت نامطلوبی به همراه خواهد داشت و به فرهنگ سازمان لطمه خواهد زد و باید از آنها اجتناب کرد. این روش های انگیزشی تنها ممکن است منجر به تشویق تعداد کمی از کارکنان توانمندی شود که از قبل هم بیش از همه مشارکت داشته و بهره ور بوده اند اما در عوض این برنامه ها منجر به اختلال در کار تیمی، کاهش خلاقیت، کاهش ریسک پذیری، ایجاد استرس برای سرپرستان و کاهش انگیزه تعداد زیادی از سایر کارکنان می شود. این برنامه ها علاوه بر اینکه بازگشت سرمایه ندارند به دلیل هزینه هایی که برای سازمان دارند می توانند تاثیر منفی هم داشته باشندتاریخچه انگیزش انسانانسان ها در جهت رسیدن به مقاصد خود همواره به دنبال ترغیب کردن و یا وادار کردن سایرین به انجام کارهایی بودند که آنها را به منافع خود می رساند. به طور کلی میتوان به رویکردهای زیر اشاره نمود:انسان به عنوان برده : رویکردی مبتنی بر قدرت که با بکارگیری زور و اجبار همراه بوده است. تاریخ پر از زورمندانی مانند فرعون است که افراد را به کاری مجبور میکردند. برده داری نماینده این رویکرد است. انسان به عنوان ماشین: تیلور (پدر مدیریت علمی) مطالعه دقیقی (1911) روی ابزارها، فرایندهای تولید کرد. اما آن مطالعات فقط بر کارهای بدنی کارکنان متمرکز بود و دیدگاه غالب این بود که به کارکنان به فکر کردن نیازی ندارند و برای افزایش بهره وری باید آنقدر کارها ساده شوند که فرد بدون فکر و به سرعت آنها را انجام دهد. فیلم عصر جدید چارلی چاپلین به خوبی از این نگاه انتقاد کرده است. امروزه این رویکرد به دلایل زیادی از جمله دانشی بودن صنعت، محبوبیت خود را از دست داده است. رویکردی شبیه به حیوان به انگیزش: اسکینر اصول شرطی سازی کنش گر را در کتاب رفتار جانداران (1938) معرفی کرد و از تقویت و تنبیه برای انگیزش رفتار حیوانات بهره برد و نتایج آن را بدون در نظر گرفتن فکر و احساسات افراد برای انسان به کار برد.این روش بر نیازهای اولیه بشر تاکید داشته و به پیچیدگی های روحی و روانی بشر کمتر توجه نمود. در واقع مزیت شرطی شدن، خود عیب این این رویکرد نیز محسوب میشوداولین رویکردهای انسانی به انگیزش انسان: مطالعات زیاد دیگری در مورد تاثیر عوامل روانی بر بهره وری کارکنان انجام شد مانند مطالعات مایو و همکارانش (1927) (اثر هاوثورن) و مطالعات هنری ماری (1938) که گفت افراد با عواملی مانند رابطه خوب با دیگران و سطح موفقیت حرفه ای برانگیخته می شوند. او اولین روانشناسی بود که نظریه انگیزش مبنی بر نیازهای سطح بالا را ارئه کرد.سلسله مراتب مازلو (پدر روان­شناسی انسان­گرا): او الگوی رفتارگرای اسکینر را به چالش کشید و تاکید کرد که انگیزش انسان باید ویژه انسان باشد و نه حیوان. او انگیزش انسان را بر پایه رسیدن به نیازهایش در سطوح مختلف دانست و سلسله مراتب 5 سطحی را پیشنهاد داد.بنابر نظریه او افراد در شرایط ناامنی شغلی کمتر علاقه دارند اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند و همکاری کنند و عملکرد تیمی کاهش می یابد برای بهبود کارتیمی باید احساس امنیت شغلی در آنها به وجود آورید. (نیاز سطح 2)رویکرد امروزی به انگیزش: بعد از 1950، پیشرفت قابل توجهی در حوزه انگیزش انسان رخ داد مانند نظریه خودکارآمدی بندورا، نظریه X,Y مک­ گروگر، نظریه انتظار وروم، نظریه دوعاملی هرزبرگ، نظریه ارزش انتظاری فیشبین و نظریه هدف گذاری لاک. آنها معتقدند انسان ها بر اساس افکار، احساسات و باورهایشان ابرانگیخته می شوند و انگیزش حیوانات آزمایشگاهی اسکینر بسیار ساده تر از آن است که پیچیدگی انسان را کامل توضیح دهد.تمرکز بر برنامه های تشویقی خود را کنار بگذاریدهزاران مطالعه تجربی قدرت شرطی سازی کنشگر را اثبات کرده است اما نکته ای که منجر می شود این موضوع در محیط کار اثربخش نباشد آن است که نیاز است که کارکنان از فکرشان استفاده کنند. زیرا انسان مجموعه پیچیده ای از افکار، احساسات، نگرش ها، شخصیتها، مهارت ها،تجارب و اهداف است.در چند دهه اخیر کارکنان با تامین غذای سر سفره و سقف بالای سر اهمیت بیشتری برای رضایت از کار و معناداری آن قائل شدند. پول می تواند عملکرد فردی را افزایش دهد اما اثر آن بر عملکرد فرد کوتاه مدت است. پول زیرمجموعه چیزی است که فردریک هرزبرگ به آن عامل بهداشتی می گوید و بیشتر می تواند کاهش انگیزه را کنترل کند و نه اینکه باعث افزایش آن شود. از این رو با پرداخت منصفانه این گزینه را از روی میز برداشته و از آن برای ایجاد انگیزه استفاده نکنید.اما به گفته جیم ریون، "انگیزش باعث می شود شروع کنی اما عادت ها باعث می شوند ادامه دهی". مثل یک رژیم غذایی یا برنامه ورزشی که با انگیزه بالایی شروع می کنند اما اگر با عوامی مثل حمایت اجتماعی یا آموزش همراه نباشد عموم مردم بعد از چند هفته رها می کنند. هیچ منبع انگیزشی بیرونی برای اینکه ما بیش از چند هفته برانگیخته نگه دارد کافی نیست.با وجود اینکه سال هاست که شواهدی علیه نتایج بلند مدت استفاده از پاداش های بیرونی برای انگیزش کارکنان ارائه شده است هنوز هم برخی مدیران علاقه ای به پذیرش این موضوع ندارند زیرا آنها روش جایگزینی برای این روش ندارند. کارکنان وقتی بیشتر از همیشه تلاش می کنند که برای مدیران و رهبران خود احترام قائل باشند. یک رهبر تنها با کسب احترام زیردستان می تواند قدرت و نفوذ به دست بیاورد وقتی احترامش را از دست بدهد قدرتش را از دست می دهد. مدل RESPECT رویکردی را پیشنهاد می دهد که مبتنی بر احترام و اعتماد متقابل و بر مبنای تحسین و تقدیر و بازخوردهای حمایتگرانه و با رویکردی تقویت کننده برای کارکنان است. 7 عامل محرک در مدل نکوداشتهفت محرک الگوی نکوداشت (Respect):1. عامل Recognition (واقف بودن به تلاش ها وقدردانی): کارکنان احساس می کنند مرتب به خاطر همکاری شان تحسین می شوند. سرپرستان مرتب به اعضای شایسته تیم توجه می کنند و از آنها قدردانی می کنند و در برخی مواقع نیز پاداش می گیرند2.عامل Empowerment (توانمندسازی): سرپرستان ابزارها، منابع و آموزش لازم برای موفقیت کارکنان را تامین می کنند. کارکنان به دلیل ریسک هایی که انجام می دهند تشویق می شوند. سرپرستان برای ارتباط با کارکنان اشتیاق دارند و از اینکه کارکنان را برای موفقیت تجهیز کرده اند اطمینان دارند.3. عامل Supportive Feedback (کامل کردن بازخوردهای حمایتی): سرپرستان بازخوردهای کامل، خاص و در زمان مشخص و به شکل محترمانه، سازنده و حمایتی به کارکنان خود می دهند. بازخورد با هدف تقویت و بهبود داده می شود و نه برای شرمنده کردن یا تنبیه.4. عامل Partnering (شراکت): با کارکنان مانند شریک های کسب و کار رفتار می شود و در تصمیم گیری ها به طور فعال شرکت داده می شوند. کارکنان اطلاعات مالی شرکت را دریافت می کنند، دورنمای کسب و کار را می فهمند و در تصمیم گیری ها آزادی عمل زیادی دارند5. عامل Expectations (نشان دادن انتظارات): سرپرستان مطمئن هستند که اهداف و اولویت های کاری شفاف هستند و کارکنان به طور دقیق استانداردهای ارزیابی عملکردشان را می دانند.6. عامل Consideration (درک کارکنان): سرپرستان، مدیران و اعضای تیم، دیگر اعضا را درک کرده و با ملاحظه با آنها رفتار می کنند. سرپرستان فعالانه به دنبال فهم نظرات و دغدغه های کارکنان هستند و هنگام مواجهه آنها با مشکلات، آنها را درک کرده و یاری می کنند7. عامل Trust (اعتماد): سرپرستان نشان می دهند که به کارکنان خود اعتماد دارند، در مقابل کارکنان نیز به اینکه سرپرستان کار درستی انجام می دهند اعتماد دارند. رهبران به قول هایشان وفادار و متهد هستند در مقابل کارکنان نیز به آنها اعتماد دارند.خلاصه ای از این کتاب آماده کرده ام که از آدرس زیر قابل دانلود می باشد.https://drive.google.com/file/d/1ImQ7uC9CiovBHVN3GxTPFqcdfuJAO8Gn/view?usp=sharing