مدیران از جان مدیریت دانش چه می‌خواهند؟

مدیران از جان مدیریت دانش چه می‌خواهند؟تعریف مشترک از مدیریت دانش یکی از ضرورت‌های پیاده‌سازی این نظام مدیریتی در سازمان است. تا زمانی که مدیران ارشد و کارکنان سازمان در سطوح مختلف درک درستی از تعریف مدیریت دانش و اهداف آن نداشته باشند، اجرای ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش نیز چندان کاربردی نخواهد بود و مصداق آب در هاون کوبیدن است.شاید برای شما هم اتفاق بیفتدسازمانی را تصور کنید که به‌واسطه الزامات و اسناد بالادستی (و نه لزوماً احساس نیاز واقعی) پیاده‌سازی مدیریت دانش را آغاز می‌کند. مسئولیت اجرای مدیریت دانش را بر عهده یکی از مدیران شرکت می‌گذارند که تجربه پیاده‌سازی نظام‌های مدیریتی و بهبودی را در کارنامه ندارد و «غیرسیستمی» است.مدیر، یکی از کارشناسان زیرمجموعه خود را مسئول تحقیق درزمینه مدیریت دانش می‌کند. آن کارشناس بخت‌برگشته نیز با جستجو در اینترنت و یافتن چند مطلب و مقاله، خلاصه گزارشی درباره مزایا و اهداف مدیریت دانش آماده کرد و برای مدیر ارائه می‌کند. در این لحظه مدیر هم‌زمان با گوش دادن به تجربیات موفق شرکت‌های بزرگ دنیا و کسب نتایج ملموس چند ده میلیون دلاری از مدیریت دانش با خود می‌گوید «اگر اون‌ها تونستند پس ما هم می‌تونیم» و «اگر بشه چی می‌شه! می‌تونم با این کار پست بهتری بگیرم» فایل گزارش را از کارشناس دریافت کرده و با دفتر مدیر ارشد سازمان تماس می‌گیرد و درخواست جلسه می‌کند.پس از چند روز «مدیر غیرسیستمی» داستان ما، گزارشی از مزایا و نتایج قابل حصول از مدیریت دانش را برای «مدیر ارشد غیرسیستمی‌تر» خود ارائه می‌کند و موفق به کسب مجوز برای پیاده‌سازی مدیریت دانش می‌شود. فرایند تدوین درخواست خدمات و شرح خدمات و انتخاب مجری و انعقاد قرارداد خود یک داستان مجزا، مفصل و درام است که در مطلبی دیگر به آن می‌پردازم. درنهایت پس از کش‌وقوس‌های فراوان قرارداد پیاده‌سازی مدیریت دانش منعقدشده و مشاور وارد سازمان می‌شود.گاو نر می‌خواهد و مرد کهنتقریباً تمامی پروژه‌های بهبود با ارزیابی وضع موجود در سازمان آغاز می‌شود و مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست. پس از طی شدن مراحل ارزیابی اولیه، گزارش «ارزیابی سطح بلوغ مدیریت دانش» آماده شده و در جلسه‌ای برای مدیران سازمان ارائه می‌شود. این گزارش بر نقاط قوت و ضعف سازمان در حوزه مدیریت دانش متمرکز است. مشاور در انتهای جلسه فهرستی از این موارد را به‌صورت دسته‌بندی‌شده ارائه می‌کند و به‌ مدیران می‌گوید «سازمان شما در سطح دوم از پنج سطح بلوغ مدیریت دانش قرار دارد و برای حرکت به سطوح بالاتر نیازمند ایجاد زیرساخت‌های مختلفی هستید». سپس ویژگی‌های یک سازمان با سطح دوم بلوغ را تشریح کرده و اهداف قابل تحقق مدیریت دانش در این سطح را نیز تبیین می‌کند. در انتها نیز تأکید می‌کند برای تحقق اهداف باید زیرساخت‌ها ایجاد شود؛ اما متأسفانه گوش شنوا و مرد کهنی وجود ندارد، چراکه ایجاد این زیرساخت‌ها نیازمند اقداماتی است که مدیران سازمان تمایلی به انجام آن ندارند. مثلاً طراحی نظام جانشین‌پروی، بازطراحی شاخص‌های ارتقا و طراحی نظام انگیزشی ازجمله اقداماتی است که باید در دستور کار قرار گیرد، ولی هیچ‌گاه به آن توجه نمی‌شود.پس از گذشت چند ماه، همان مدیر «غیرسیستمی» که متولی اجرای مدیریت دانش در سازمان شده بود و هیچ قدمی برای ایجاد زیرساخت‌‌های موردنیاز برنداشته بود.ناگهان جامه دریده و فریاد «وا مدیریت دانشا» و «وا خلق نتایج ملموس از مدیریت دانشا» سر می‌دهد و درخواست محاسبه نرخ بازگشت سرمایه یا همان ROI از اقدامات مدیریت دانش دارد! در این لحظه تیم اجرایی پروژه و آن کارشناس بخت‌برگشته مدیریت دانش به همدیگر نگاه می‌کنند و با خود می‌گویند «ماذا فازا؟» و این سرآغاز یک داستان تراژدیک است.متأسفانه این داستان واقعی بود. در این سازمان دیدگاه مشترکی از اهداف پیاده‌سازی مدیریت دانش شکل نگرفت و متولیان مدیریت دانش بدون توجه به سطح بلوغ سازمانشان به‌شدت «نیمه پر لیوان» را نگاه کردند و بدون توجه به پتانسیل‌های موجود به دنبال کسب نتایج خارق‌العاده از مدیریت دانش بودند.در ادامه این مطلب به اهمیت وجود دیدگاه مشترک از مدیریت دانش می‌پردازم و چند نمونه موفق را به‌طور خلاصه تعریف مدیریت دانش در شرکت بوینگ و ناسا را نیز باهم مرور می‌کنیم.اهمیت وجود دیدگاه مشترک در مدیریت دانشمدیریت دانش باید بر چالش‌های کسب‌وکار و سازمان متمرکز باشد. در غیر این صورت اثربخشی لازم را نداشته و پس از مدتی فراموش شده و با شکست مواجه می‌شود. به همین دلیل پیاده‌سازی مدیریت دانش باید به نتایج مطلوبی همچون کاهش هزینه‌ها، کسب رضایت مشتریان یا کارکنان و کیفیت مربوط باشد و به تحقق آن‌ها کمک کند؛ اما باید توجه داشت که این اهداف درست و واقعی تعریف شود. پیاده‌سازی مدیریت دانش و ایجاد فرایندهای آن به‌خودی‌خود هدف محسوب نمی‌شود و تا زمانی که منجر به حل چالش‌های سازمان نشود نمی‌توان اجرای آن را موفقیت‌آمیز دانست. اهداف پیاده‌سازی مدیریت دانش در سازمان‌های مختلف متفاوت است و هیچ نسخه ازپیش‌تعیین‌شده‌ای برای آن وجود ندارد. حتی برنامه‌های مدیریت دانش در داخل یک سازمان نیز از می‌تواند از واحدی به واحد بسیار متفاوت باشد. توجه ناکافی به همین تفاوت‌ها و ارائه برنامه‌های از یکی از ریسک‌های شکست مدیریت دانش در سازمان‌‌ها است.وجود یک تعریف مشترک از مدیریت دانش به توسعه استراتژی مدیریت دانش سازمان کمک خواهد کرد. مدیران ارشد سازمان باید بر اساس وضعیت بلوغ خود استراتژی‌ها و اهداف مدیریت دانش را تعریف کنند و کمک کنند که این موضوع در بدنه سازمان جاری‌ شود. درک مشترک کارکنان از مفاهیم، ابزارها و تکنیک‌های مدیریت دانش، سرعت پیاده‌سازی مدیریت دانش را بیش‌تر می‌کند. شرکت‌های بزرگ و موفق در زمینه پیاده‌سازی مدیریت دانش این موضوع مهم و کلیدی را به‌عنوان یک اصل اساسی در نظر گرفته و اقداماتی را بدین منظور انجام داده‌اند.در ادامه نمونه‌ای از این رویکرد را که در رکت بوئینگ مورداستفاده قرار گرفته مرور می‌کنیم.تعریف مدیریت دانش در بوئینگبوئینگ مدیریت دانش را به‌عنوان «یک رویکرد سیستمی برای تولید دانش مربوط به فرایند و محصول و سازماندهی و حفظ دانش مربوط به فرایند و محصول به‌نحوی‌که بتوان آن را به شکلی اثربخش برای بهبود محصولات و محصولات آینده مورداستفاده قرارداد» تعریف می‌کند.اجرای مدیریت دانش به‌صورت رسمی در سال 1998 در شرکت بوئینگ آغاز شد. پایلوت اولیه مدیریت دانش در بوئینگ حوزه مهندسی بود و بدین منظور تیمی به نام تیم مدیریت دانش بوئینگ در این شرکت تشکیل شد. این تیم مدیریت دانش تلاش کرد تا فرایندهای مدیریت دانش را در تمامی حوزه‌‌های مرتبط با مهندسی گسترش دهد و برای این کار اقدامات زیر را انجام داد:رسمی‌سازی فرایند‌های مدیریت دانش در سازماناستفاده از ابزارهای جدیدیکپارچه‌سازی بیشتر فعالیت‌ها در سطح شرکت با استفاده از رویکردهای مدیریت دانشگسترش مدیریت دانش به سایر حوزه‌های سازمانییکی از اقداماتی که تیم مدیریت دانش بوئینگ به‌خوبی آن را انجام داد، شناسایی خبرگان و متخصصان حوزه‌های مختلف سازمانی و استفاده از نظرات آن‌ها در تدوین اهداف و استراتژی‌های مدیریت دانش بود. علاوه بر این مسئولیت مدیریت دانش در هر فرایند سازمان را نیز به مالک آن فرایند محول کرد و با تعریف شاخص‌های کلیدی عملکرد در هر فرایند، وظیفه تحقق شاخص‌ها را بر عهده صاحب فرایند گذاشت.با این کار تمامی سازمان به‌صورت عملیاتی در اجرا و تحقق اهداف تعریف‌شده درگیر بودند و تیم مدیریت دانش وظیفه هماهنگی بین فرایندهای مختلف را بر عهده داشت. رمز موفقیت این شرکت توجه به زیرساخت‌های موردنیاز مدیریت دانش و توسعه آن متناسب با سطح بلوغ شرکت بود.تعریف مدیریت دانش در ناسابر اساس تعریف ناسا مدیریت دانش عبارت است از «اخذ اطلاعات درست برای کارکنان مناسب در زمان مناسب و کمک به کارکنان در خلق و به‌اشتراک‌گذاری دانش و عمل بر اساس اطلاعات به‌نحوی‌که به شکل قابل‌اندازه‌گیری عملکرد ناسا و شرکای آن را بهبود بخشد»ابعاد کلیدی استراتژی مدیریت دانش ناسا عبارت‌اند از:حفظ دانش پروژه‌‌ها، مأموریت‌ها و کارکنان خبره و متخصصکمک به کارکنان در یافتن، سازمان‌دهی و تسهیم دانشافزایش همکاری و تسهیل تولید و تسهیم دانش در راستای ابداع روش‌هایی برای مقابله با چالش‌های سازمانیتیم مدیریت دانش ناسا در تلاش است که راه‌حل‌های خوب را یافته و آن‌ها را پیاده‌سازی نماید، شکاف‌های دانشی را ترمیم کند و منابع دانشی را برای حمایت از پروژه‌ها و اقدامات تحقیقاتی گردآوری نماید. تیم مدیریت دانش در ناسا با بررسی دقیق فرایندهای کاری در تلاش است تا بهترین روش‌ها را شناسایی کرده و از آن در اصلاح فرایندهای موجود استفاده کند. این کار با هدف بهبود جریان دانش و حداکثرسازی جریان دانش در سازمان انجام می‌شود. تمامی کارکنان در رده‌های مختلف این سازمان درک درستی از مدیریت دانش دارند و به‌تبع آن انتظارات آن‌ها از پیاده‌سازی این سیستم مدیریتی نیز شفاف است. بدین ترتیب هم مدیران و هم کارشناسان جایگاه مدیریت دانش را به‌درستی می‌دانند به چشم یک ابزار کمکی برای انجام کارها به آن نگاه می‌کنند.تعریف مدیریت دانش در بانک جهانیدر بانک جهانی مدیریت دانش یعنی «کسب سیستماتیک و سازماندهی انبوه دانش و تجارب کسب‌شده از کارکنان، مشتریان و شرکای و ارائه آن برای طیف وسیعی از مخاطبان» استراتژی دانش بانک جهانی سه نقطه کلیدی دارد:بهبود کیفیت عملیاتی بانک جهانی و اثربخشی آن از طریق تقویت ظرفیت آنتقویت تسهیم دانش با مشتریان و شرکاتقویت ظرفیت مشتریان برای ارزیابی و استفاده اثربخش از دانش از تمامی منابعاعتقاد بانک جهانی بر این است که بقا در کسب‌وکار نیازمند به‌ اشتراک‌گذاری دانش استسهیم دانش موجب افزایش سرعت، بهبود کیفیت، افزایش نوآوری و کاهش هزینه‌های سازمان می‌شود. تمامی رویکردهای اجرایی مدیریت دانش در بانک جهانی بر اساس نیازمندی‌های شناسایی‌شده و متناسب با سطح بلوغ این سازمان عملیاتی می‌شود. مدیران و کارکنان سازمان نیز درک مشترکی از اهداف اجرای ابزارها وتکنیک‌های مدیریت دانش دارند.هریک از اجزای سازمان برای پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز مدیریت دانش باید نقش خود را به‌درستی ایفا کنند. ایجاد چشم‌انداز مشترک و درک درست از اهداف مدیریت دانش ازجمله مواردی است که باید توسط مدیران سازمان به سایر همکاران منتقل شود. پیش از شروع هرکاری باید جایگاه فعلی سازمان در مدیریت دانش را بسنجیم و متناسب با آن اقدام به طراحی و تدوین اهداف و راهکارهای اجرایی کنیم.