چرا سازمان های بزرگ، مجبورند برای بقا تفکیک شوند؟

مرکز مدیریت و رهبری خردچرا غول‌های اقتصادی با پیشینه‌ای درخشان، ناگهان تصمیم به تفکیک می‌گیرند؟حالاتی از این دست، اخیراً به تکرار دیده شده است. جنرال الکتریک، زمانی تجسم یک بنگاه انحصاری گسترده، اکنون در حال تفکیک به سه شرکت مستقل حوزه مراقبت‌های بهداشتی، انرژی و هوافضا است. شرکت کلوگ نیز همین راستا را پیش گرفته و جانسون و جانسون نیز به دنبال تفکیک به دو شرکت، یکی برای داروهای خوراکی و دیگری برای محصولات مصرفی است.اما چه عاملی شرکت‌هایی با قدمتی بیش از یک قرن را به چنین تحول ریشه‌‌ای سوق می‌دهد؟ آیا وعده‌های هم‌افزایی و تنوع‌بخشی که روزگاری جذاب به نظر می‌رسیدند، اکنون به عاملی برای سُستی سودآوری و ارزش شرکت تبدیل شده‌اند؟ آیا احساس پشیمانی از خریدهای ناموفق گذشته، انگیزه اصلی است؟پروفسور رابرت بورگلمان، استاد رفتار سازمانی در دانشکده کسب‌و‌کارِ گِردشِمِستِف استنفورد، در یک مقاله جدید، استدلال می‌کند که تصمیم به تفکیک، اغلب روندی شبیه به سازگاری زیستی و تکامل گونه‌های جدید را منعکس می‌کند. او بیان می‌کند که شرکت‌ها، مانند موجودات زنده، دائماً در حال انطباق با تغییرات محیطی خود هستند. اگر این تغییرات، بخش‌های مختلف کسب‌و‌کار را به مسیرهای متمایز و حتی متضاد سوق دهد، ممکن است شرکت نیاز به تکامل به گونه‌ای متفاوت - و کوچکتر - داشته باشد.بورگلمان می‌گوید: “من یک نظریه‌پرداز سازمان از منظر تکاملی هستم. تفکیک بسیاری از شرکت‌های چندبخشی، شکلی از گونه‌زایی شرکتی را در بر دارد. شرکتی که پیش‌تر موفق بوده، به نقطه‌ای می‌رسد که اکوسیستم‌های کسب‌و‌کارهای مختلف آن، دچار واگرایی شده‌اند و مدیرعامل دیگر نمی‌تواند یک استراتژی کارآمد برای همه آن‌ها تدوین کند. گونه‌ی اولیه باید به گونه‌های شرکتی جدید و متعددی تفکیک شود که بهتر بتوانند فرصت‌های خاص خود را دنبال کنند.”مقاله جدید او، بر اساس مطالعه‌ای عمیق بر تفکیک شرکت هیولت پاکارد در سال ۲۰۱۵ به دو شرکت – یکی برای رایانه‌های شخصی، چاپگرها و محصولات مصرفی و دیگری برای ساخت شبکه‌های محاسباتی سازمانی برای مشتریان شرکتی - نوشته شده است.بورگلمان که این مقاله را به همراه یولیا اسنیهور از مدرسه کسب‌و‌کار تولوز و لوولین توماس از مدرسه کسب‌و‌کار IESE تألیف کرده است، می‌گوید: “این تجدید حیات استراتژیک از طریق گونه‌زایی صورت می‌گیرد. برای بقا، این دو بخش باید از هم جدا می‌شدند.”مرکز مدیریت و رهبری خردهمین حالا جلسه صفر بیزینس کوچینگ خرد را کاملا رایگان رزرو کنید.رشد حین تکامل و جداییبورگلمان، نویسنده‌ی کتابی درباره‌ی تحول هیولت پاکارد، در اواخر ۲۰۱۴ با اعلام تفکیک این شرکت توسط Meg Whitman، مدیرعامل وقت، غافلگیر شد.شرکت HP سابقه‌ی طولانی در بازآفرینی خود داشت. این شرکت در سال ۱۹۳۹ به‌عنوان تولیدکننده‌ی ابزارهای علمی تأسیس شد. در دهه‌ی ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ به رهبر جهانی چاپگرها تبدیل شد و سپس در سال ۱۹۹۹ کسب‌و‌کارهای سنتی خود را با ۸ میلیارد دلار به‌عنوان شرکت Agilent تفکیک کرد. در سال ۲۰۰۲، تحت رهبری Carly Fiorina، HP با خرید Compaq به مبلغ ۲۵ میلیارد دلار وارد دنیای کامپیوترهای شخصی شد. سپس با خرید Electronic Data Systems به مبلغ تقریباً ۱۴ میلیارد دلار وارد دنیای محاسبات سازمانی شد و آن را زمینه‌ی اصلی چیزی ساخت که بعداً HP Enterprise نام گرفت.در آن زمان، مدیران HP کسب‌و‌کارهای کامپیوترهای شخصی و سازمانی خود را تقویت‌کننده‌ی متقابل می‌دیدند. هر دو بخش از بسیاری از اجزای مشابه – ریزپردازنده‌ها، سرورها و دستگاه‌های ذخیره‌سازی – استفاده می‌کردند. همچنین، هر دو بخش به بسیاری از مشتریان و صنایع مشابه خدمت می‌کردند. بورگلمان می‌گوید تا زمانی که اکوسیستم محاسبات به‌طور چشمگیری تغییر نکرده بود، این استراتژی منطقی بود. مدیران HP به‌آرامی متوجه تغییر عظیم به سمت محاسبات ابری در اوایل دهه‌ی ۲۰۱۰ شدند.از آنجایی که مشتریان سازمانی HP به‌طور ناگهانی می‌توانستند بخش زیادی از زیرساخت محاسباتی خود را برون‌سپاری کنند، به سرورها و تجهیزات ذخیره‌سازی بسیار کمتری نیاز داشتند، که این موارد ستون‌های اصلی کسب‌و‌کار سازمانی HP بودند. علاوه بر آن، بورگلمان می‌گوید، کلاس جدیدی از کاربران سازمانی «هایپرسکیل»، مانند گوگل و فیس‌بوک، تخصص شبکه‌سازی عظیمی خود را ایجاد کرده بودند.بورگلمان می‌گوید: «آن مشتری‌ها قرار نبود برای به‌هم‌چسباندن قطعات استاندارد حق بیمه به HP بپردازند - آن‌ها خودشان می‌دانستند که چگونه این کار را انجام دهند». با این حال، نیاز شرکت‌های بزرگ، راه‌حل‌هایی برای چالش‌های جدید مانند امنیت و اشتراک اطلاعات بود. کسب‌و‌کار سازمانی HP کمتر وابسته به سخت‌افزار و نرم‌افزار و خدمات بود، که باعث کاهش بیشتر هم‌افزایی با بخش کامپیوترهای شخصی شد.نتیجه‌ی نهایی: HP در حال از دست دادن مزایای هم‌افزایی بین کسب‌و‌کارهای خود بود و همچنین از افزایش پیچیدگی نظارت بر کسب‌و‌کارهایی که در مسیرهای مختلفی حرکت می‌کردند، متحمل هزینه‌های بیشتری می‌شد.جدایی آگاهانهبورگلمان و همکارانش ۱۱۷ ساعت مصاحبه با مدیران ارشد HP، از جمله Fiorina و Whitman انجام دادند. آنها همچنین بیانیه‌های مطبوعاتی HP، گزارش‌های مالی و گزارش‌های تحلیلگران وال استریت را به دقت بررسی کردند تا تمرکز هر بخش کسب‌و‌کار را روی محصولات، مشتریان و صنایع خاص، به صورت کمی تعیین کنند. برای مقایسه تمرکز فناورانه‌ی هر بخش، اختراعات ثبت شده طی شش سال قبل از تفکیک را بررسی کردند.در همه این زمینه‌ها، دو بخش HP بین سال‌های ۲۰۱۰ و ۲۰۱۴ به‌شدت از هم جدا شدند. در مقایسه با بخش کامپیوترهای شخصی، HP Enterprise بیشتر روی بسته‌های یکپارچه‌ی سخت‌افزار، نرم‌افزار و خدمات تمرکز کرده بود و همچنین نرم‌افزارهای بیشتری عرضه می‌کرد و با بازیگران دیگر صنعت همکاری‌های بیشتری ایجاد می‌کرد. این موضوع، پیچیدگی بیشتری را برای رهبران HP ایجاد کرده بود.سرمایه‌گذاران به طور فزاینده‌ای ناراضی بودند. ارزش بازار HP به حدی کاهش یافت که پایین‌تر از ارزش بخش‌های مجزای آن شد. در سال ۲۰۱۱، مدیرعامل وقت، Leo Apotheker، برنامه‌هایی برای فروش بخش کامپیوترهای شخصی اعلام کرد تا HP بتواند روی نرم‌افزار تمرکز کند.جانشین او، Whitman، رویکرد متفاوتی اتخاذ کرد و بر ادغام کسب‌و‌کارهای PC و چاپگر تمرکز کرد که اشتراکات بیشتری با یکدیگر داشتند تا با بخش محاسبات سازمانی. این اولین قدم در چیزی بود که Burgelman آن را «گونه‌زایی» می‌نامد، یعنی ایجاد یک فرم سازمانی جدید که با محیط محاسباتی در حال تحول، سازگاری‌تر باشد. قدم بعدی این بود که تشخیص داده شود HP Enterprise در جهت کاملاً متفاوتی حرکت می‌کند.بورگلمان می‌گوید، با اکثر معیارها، تفکیک HP برای هر دو شرکت جدید، موفقیت‌آمیز بوده است. او می‌گوید: «امروز، به طور واضحی مشخص است که HP تصمیم درستی برای تفکیک خود گرفت. هر دو شرکت از نظر درآمد، سودآوری و موقعیت بازار رشد کرده‌اند. این یک سازگاری موفق با تغییرات بزرگ در اکوسیستم اطراف بود و به‌طور واضح درسی ارائه کرد که سایر شرکت‌های بزرگ هم متوجه آن شده‌اند.»مرکز مدیریت و رهبری خرد