گفتگو‌های حساس و سرنوشت‌ساز

گفتگو‌های حساس و سرنوشت‌ساززمانی که درگیر یک گفتگوی حساس می‌شوید، مثلا گفتگو با همکاری که با شما بی‌ادبانه حرف می‌زند، درخواست از دوست‌تان که قرض خود را به شما پرداخت کند، گفتگو درباره مشکلات زناشویی با همسر یا انتقاد از عملکرد مدیرتان، آیا در این مواقع می‌توانید گفتگو را به درستی مدیریت کنید؟ آیا در این مواقع حساس، ترجیح می‌دهید سکوت کنید تا اوضاع از این بدتر نشود یا اگر هم وارد گفتگو می‌شوید، آن را با پرخاشگری و ناراحتی به پایان می‌برید؟ هنگامی که مسائلِ بسیار حساس و سرنوشت‌ساز، دیدگاه‌های متفاوت و هیجانات شدیدی وجود دارد، یک گفتگوی معمولی تبدیل به گفتگویی حساس می‌شود. هر قدر یک گفتگو حساس‌تر شود، توانایی مدیریت موثر آن کاهش می‌یابد. اجتناب از این گفتگوها یا مهارت نداشتن در مدیریت آنها عواقب بسیار ناخوشایندی به دنبال دارد. عدم موفقیت در گفتگوهای سرنوشت‌ساز تمامی جنبه‌های زندگی ما از جمله کسب‌و‌کار، ارتباطات، روابط خانوادگی و حتی سلامتی ما را در معرض خطر قرار می‌دهد. برای نمونه، در یکی از تحقیقات برجسته که بر روی دو گروه از بیماران تحت درمان مبتلا به ملانویای بدخیم انجام گرفت، برای گروه نخست به مدت ۶ هفته کارگاه آموزشی مهارت‌های ارتباطی برگزار شد و برای گروه دوم نه. پس از ۵ سال، بررسی وضعیت همه افراد تحت تحقیق نشان داد که ۹ درصد از افراد گروه اول درگذشته‌اند، در حالی که این رقم در مورد گروه دوم ۳۰ درصد بود. خبر خوب این است که اگر بیاموزیم که چگونه به استقبال گفتگوهای حساس برویم و با کسب مهارت‌های لازم آنها را به نحو موثری مدیریت کنیم تأثیر بسیار مثبتی روی تمام جنبه‌های زندگی ما خواهد گذاشت. اما این مهارت‌ها چه هستند؟ افرادی که دارای چنین مهارت‌هایی هستند در یک گفتگوی حساس چگونه رفتار می‌کنند؟ و مهم‌تر از همه اینکه آیا ما قادر به انجام چنین کاری هستیم؟ در کتاب گفتگو‌های حساس به این مسائل پرداخته می‌شود.در واقع، نویسندگان این کتاب نمی‌خواستند درباره گفت‌وگو‌های حساس کتاب بنویسند، بلکه تحقیق آنها درباره موضوع دیگری بود. موضوع تحقیق آنها این بود که چه عاملی باعث می‌شود برخی افراد بسیار موثرتر از دیگران عمل کنند. برای این منظور، به شرکت‌های مختلف رفته و از کارمندان می‌پرسیدند که موفق‌ترین همکاران آن کیست.در بخشی از این کتاب می‌خوانید:ما همچنان اسامی افراد مزبور را به فهرست خود اضافه می کردیم. برخی از این افراد توسط دو نفر و برخی دیگر توسط پنج یا شش نفر معرفی شده بودند. اما این افراد فقط عملکرد خوبی داشتند اما نه آنقدر خوب که در سطح کارکنان بسیار موفق قرار گیرند. برخی افراد نیز در این فهرست قرار داشتند که سی یا بیش از سی تن از همکاران‌شان از آنها به عنوان افراد دارای عملکرد عالی نام برده بودند. معدودی از آنها مدیر و سرپرست بودند و بسیاری از آنها نه.کوین یکی از این افراد بود که توجه خاص ما را به خودش جلب کرده بود، او یکی از هشت معاون شرکت بود که عملکردی بسیار فراتر از دیگران داشت و ما می خواستیم راز و رمز موفقیت چشمگیر او را بفهمیم. بنابراین به مشاهده رفتار او در محیط کار پرداختیم.در ابتدا ما چیز خاصی را در کوین ندیدیم. در واقع او با دیگران تفاوت چندانی نداشت: به تلفن ها جواب می‌داد، با زیردستان مستقیم خود صحبت می‌کرد و بر اساس یک نظم معین به تفریحات و سرگرمی‌های دلخواهش می‌پرداخت.پس از تقریبا یک هفته مشاهده کوین، این پرسش برای ما پیش آمد که آیا او واقعا به طریقی متفاوت از دیگر کارکنان عمل می کند و یا فقط محبوبیت او در محیط شرکت سبب شده است که او فردی بسیار موفق جلوه کند. تا اینکه ما برای اولین بار در یکی از جلسات عمومی شرکت به مشاهده او پرداختیم.در این جلسه که کوین، دیگر معاونان شرکت و کریس رئیس شرکت نیز حضور داشت قرار بود در مورد ساختمان اداری جدید شرکت تصمیم‌گیری کنند. آیا باید در شهر، داخل ایالت و یا در سطح کشور به دنبال چنین مکانی می‌گشتند؟ در ابتدا، دو معاون شرکت، نظر خود را در این باره ابراز کردند و به همه پرسش‌هایی که در این باره از آنها شد به خوبی پاسخ دادند، چنان که هیچ نقطه ابهامی برای افراد حاضر در جلسه باقی نماند و همه از نظر آنها استقبال کردند. در مقابل، نظر رئیس شرکت، نه تنها جالب توجه نبود، بلکه غالب افراد سعی داشتند که او را نسبت به نقطه نظر نادرست خود واقف سازند. اما او حرف های آنها را چندان جدی نمی‌گرفت. البته چون او رئیس بزرگی بود، قصد نداشت که نظر خود را با اعمال تهدید به آنها بقبولاند. بنابراین، در مقابل آنها، او به لاک دفاعی فرو رفت. در ابتدا ابروهایش را به علامت منفی بالا انداخت، سپس انگشت اشاره‌اش را به طرف منتقدین خود گرفت و در نهایت صدایش را کمی بالا برد. سرانجام کار به جایی رسید که همه افراد حاضر در جلسه دست از انتقاد برداشتند و از ترس سکوت پیشه کردند و بالأخره نقطه نظر غیرکارشناسی او از سوی همه پذیرفته شد.در این لحظه که سکوت بر همه جا سایه افکنده بود، کوین شروع به صحبت کرد. او کاملا ساده و خودمانی صحبت می‌کرد. چیزی مثل این:«راستی کریس اگر امکانش هست می‌خواستم نظر تو را یک بار دیگر مورد بررسی قرار دهیم.»با گفتن این حرف نفس در سینه همه حبس گردید. اما کوین توجهی به چشمان وحشت‌زده همکارانش نکرد و به صحبت خود ادامه داد. در طی چند دقیقه بعد او به رئیس گفت که به نظر می‌رسد او با چنین تصمیم‌گیری‌ای قواعد مورد نظر خود را در مورد تصمیم‌گیری‌های شرکت نقض کرده است و از قدرتش برای خرید ساختمان اداری در شهر محل تولد خود استفاده کرده است.کوین همچنان به توضیح خود در مورد آنچه در جلسه مشاهده کرده بود ادامه داد و هنگامی که اولین دقیقه صحبت‌های نرم و ملایم خود را به پایان برد، رئیس برای چند لحظه به فکر فرو رفت و حرفی نزد. سپس او در حالی که سرش را به علامت تأیید تکان می‌داد، گفت: «تو دقیقا درست گفتی.» و در نهایت نتیجه گرفت: «من قصد داشتم که عقیده ام را به شما تحمیل کنم. حالا برمی‌گردیم و دوباره تصمیم‌گیری می‌کنیم.»این یک گفتگوی حساس بود و کوین نقشی کاملا صمیمانه را در آن ایفا کرد. او نه مانند همکارانش سکوت پیشه کرد و نه مانند رئیس خواست که عقیده‌اش را با اعمال فشار به دیگران دیکته کند. او رک و راست حرفش را زد و در عین حال احترام عمیق خودش را نیز به شخص رئیس نشان داد. صحنه سخن گفتن او واقعا تماشایی بود. در نهایت مكان معقولانه‌ای برای ساختمان اداری شرکت در نظر گرفته شد و رئیس نیز از عملکرد کوین در جلسه تقدیر کرد.هنگامی که جلسه تمام شد، یکی از همکاران کوین به ما گفت: «دیدید کوین در شرایط حساس و بحرانی چگونه عمل می‌کند؟ دیگر عملکردهای او نیز به همین ترتیب است.»ما بیست و پنج سال دیگر همچنان به مشاهده کوین و افرادی مانند او در محل کارشان ادامه دادیم تا ببینیم چه چیزی آنها را از دیگر افراد متمایز می‌سازد. در نهایت متوجه شدیم که تنها تمایز آنها از دیگران توانایی آنها در اجتناب از انتخاب‌های احمقانه است.چنان که دیدیم مداخله کوین در آن شرایط ارتباطی با حس شهودی او نداشت. تقریبا هر کس می‌توانست ببیند که در آن شرایط چه چیزی در حال رخ دادن است. همه افراد به غیر کوین بر این باور بودند که در برابر دو انتخاب بد و بدتر قرار گرفته اند: • انتخاب نخست: با لحن ناخوشایندی به او تذکر دهند و او را در برابر دیگران تحقیر کنند. • انتخاب دوم: سکوت پیشه کنند و اجازه دهند که یک تصمیم بد که با منافع شرکت ناسازگار است، اتخاذ شود.اشتباهی که غالب ما در مورد گفتگوهای حساس خود می کنیم این است که خیال می کنیم ما فقط دو انتخاب داریم: گفتن حقیقت یا حفظ رابطه. ما از همان اوان کودکی به انتخاب احمقانه اعتقاد پیدا کرده‌ایم. به طور مثال، مادربزرگ ما غذایی را که ما دوست نداریم در برابر ما می‌گذارد و ما با بی‌میلی آن را می‌خوریم. او سپس از ما می‌پرسد که: «غذا را دوست داشتی؟» البته منظور او این است: «آیا دوستم داری؟» و به محضی که ما صادقانه پاسخ می‌دهیم: «نه دوست نداشتم.» شاهد چهره ناراحت و درهم رفته او می‌شویم. و از آن پس تصمیم می‌گیریم هنگامی که در برابر دو انتخاب گفتن حقیقت و حفظ رابطه قرار گرفتیم هشیارانه‌تر عمل کنیم.همانطور که دیدید، این کتاب نتیجه یک تحقیق ۲۵ ساله در سطحی وسیع است و پشتوانه علمی بسیار قوی‌ای دارد. در عین حال، کتابی بسیار کاربردی است. اگرچه به کار گرفتن تکنیک‌ها و روش‌های بیان شده در این کتاب نیاز به تمرین دارد اما اگر بتوانید آنها را در عمل به کار بندید تغییراتی بزرگ در روابط شما پدید می‌آید. همچنین در این کتاب یاد می‌خوانید: • چگونه در طول گفت‌وگو بر آن چه خواهان آن هستیم تمرکز کنیم. • چگونه متوجه شویم که ایمنی فضای گفت‌وگو در خطر است. • چگونه فضای گفتگو را از ایمنی لازم برخوردار کنیم که همه افراد بتوانند دیدگاه‌های خود را بیان کنند.و ...این کتاب را به مدت محدود می‌توانید با تخفیف تهیه کنید: • نسخه الکترونیکی در اپلیکیشن فیدیبو • نسخه چاپی در سایت انتشارات رسابرای اطلاع از انتشار مقالات بعدی ما، صفحه ویرگول یا اینستاگرام انتشارات رسا را دنبال کنید.