شناخت و مدیریت پیش فرضهای ناخوداگاه ذهن

پیش فرض های ناآگاهانه بسیاری از شرکتها در آموزش هایشان بیشتر به آگاهی از ناخوداگاه و سوگیری های ناآگاهانه (UB:unconscious bias)و توسعه مهارتهای شناختی روی آورده اند.با آگاهی بیشتر از فرآیندهای اتوماتیک تفکر (که خارج از حوزه آگاهی ماست) درحالیکه منجر به قضاوت های سریع در مورد استعدادها یا شخصیت افراد می گردد (و این قضاوتها بیشتر به مسائلی نظیر نژاد و جنسیت افراد، مربوط است ) تلاش بیشتری توسط فرد/افراد صورت خواهد گرفت تا تعصب های(غرض ورزی های) نا آگاهانه را در نگرش و رفتارش/شان کاهش دهند، بطور مثال در فرآیندهای استخدام و ارتقاء منصفانه تر عمل کنند یا اینکه تعامل با مشتریان و همکاران را بهبود بخشند. تحقیقاتی که در این راستا انجام شد، نشان داد اکثر آموزش های UB به تنهایی، تاثیر چندانی بر عملکرد افراد ندارد و حتی می تواند اثر معکوس هم داشته باشد (زیرا بگونه ای ضمنی حاوی این پیام است که جانبداری ناآگاهانه، عملی غیر ارادی و فراگیر است، لذا اجتناب ناپذیر خواهد بود.)در بررسی هایی که در سال ۲۰۰۶ توسط الکساندرا کالف ، فرانک دوبین و ارین کلی در بیش از ۷۰۰ شرکت انجام شد ، نشان داده شد که پس از آموزش UB ، احتمال پیشرفت مردان و زنان سیاه پوست در سازمانها، غالبا کاهش می یابد. (بروز رفتار ناعادلانه در محل کار)در کنار این دسته آموزشها لازم است ، به شرکت‌کنندگان آموزشهایی داده شود تا بتوانند از سوگیری های خود آگاهی پیدا کرده و آنها را مدیریت کنند ، و با تمرین رفتارهای جدید و استمرار در آنها، پیشرفت اقدامات خود را دنبال کنند. این آگاهی ها با کلیشه های مرسوم مغایرت داشته و برای افراد فرصتی ایجاد می کند تا انگیزه و تمایل پیدا کنند با همکارانی که تجربیات و فضای فکری شان با آنها متفاوت است ارتباط برقرار کنند. و این سلسله اقدامات تنها برای یک جلسه و یکبار نیست ؛ بلکه سفری طولانی است که نهایتا با تغییر در نگرش افراد منجر به تغییرات ساختاری در سازمان نیز، خواهد گشت.استارباکسمایکروسافت در این مقاله نویسندگان توضیح می دهند که چگونه استفاده از برنامه های دقیقی درباره UB در مایکروسافت و استارباکس و سایر سازمان ها به کارکنان کمک کرده تا بر انکار خود غلبه نموده و بر اساس آگاهی های نوظهور خود عمل کنند ، و با تقویت همدلی با یکدیگر، به مقابله با سوگیری های ناخوداگاه ذهنی برخیزند:تنوع شبکه های ارتباطی خود را افزایش دهند ( بگونه ای که در شبکه های جدید افراد، تفاوتها بیش از آنکه مورد تحمل قرار گیرند ، گرامی داشته شوند.) و نتیجه اینکه تک تک افراد بگونه ای موثر میاموزند که دائما متعهد به بهبود خود باشند.ایرادات موجود در رویکردهای مرسوم آموزش ناخوداگاهآموزشهای مرسوم قضاوتهای ناخودآگاه از جهات مختلف دارای نقائصی است. در یک نظرسنجی که بتازگی بر روی بیش از ۵۰۰ کارمند از طیف وسیعی از سازمان های ایالات متحده انجام شد ، سه نتیجه برجسته قابل مشاهده بود. ۱- اکثر سازمانها ، که نگران واکنش منفی افراد هستند ، آموزش های UB را داوطلبانه می کنند. در نتیجه، آموزشها تنها توسط افرادی پذیرفته می شود که قبلاً با سوگیری های شناختی آشنا بوده و علاقمند به مدیریت کردن آنها هستند. ۲- ۹۱٪ از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که شرکت های آنها اطلاعاتی در مورد معیارهایی که ادعا می کنند برای آنها اهمیت دارد ، جمع آوری نمی کنند ... بهبود مساله ای که حتی به آن توجه نمیشود ، دشوار است. ۳- ٪۸۷ از پاسخ دهندگان اظهار داشتند که آموزش UB در شرکت های آنها درباره هزینه هایی که تعصب داشتن و تبعیض در سازمان ها ایجاد میکند، توضیح چندانی نمی دهد. در حقیقت ، تنها ۱۰ درصد از برنامه های آموزشی به شرکت کنندگان راهکارهایی برای کاهش سوگیری ارائه می دهد.بطور خلاصه فرض کنید یک برنامه کاهش وزنی وجود دارد که به شرکت کنندگان می گوید مرتبا روی ترازو بروید و دیگر هیچ! انگار اقدامات لازم مربوطه رها شده است. این ایده که ما می توانیم با آگاهی از تعصبات و نقاط کور خود به سادگی آنها را مدیریت کنیم ، نقص مهلکی است که در اکثر آموزش های UB دیده میشود. در واقع: اکثر برنامه ها دقیقاً همان جایی که باید شروع شوند به پایان می رسند...لازم است همراه با آموزش، ابزارهای مشخصی برای ایجاد تغییرات رفتاری به افراد داده شود. این امر به آنها کمک می کند تجربیات و انتخابهای متفاوت دیگران را بهتر درک کنند و انگیزه بیشتری برای یادگیری و گشودگی داشته باشند.ابزاری که بتوانیم علاوه بر رفتارهای دیگران رفتارهای خودمان را هم ببینیم...به عنوان مثال تعریف ما از(تعصبهای قومی قبیله ای) چیست؟ چطور میتواند قابل اندازه گیری شود؟ و چگونه به افراد آسیب میرساند؟ارائه نمونه هایی از این دست، آشنایی با تاثیر آنها در زندگی، و بیان استراتژی های مناسب برای مدیریت رفتار،آگاهی درونی افراد از خود را تقویت کرده و بطور عملی نشان میدهد که این استراتژیهای مناسب در هر فرد، هرچه بیشتر تمرین شوند ، موثرتر خواهند بود.این رویکرد واقعاً کار می کند: در یک آزمایش که بر اساس پیگیری در باره زمانی مشخصی، طراحی شده بود، محققان ، به اعضای هیات علمی STEM در دانشگاه ویسکانسین برای کاهش تعصب های جنسیتی ،آموزشهای لازم را دادند. پس از آن بود که، الگوهای استخدام در بخش ها تغییر کرد. طی دو سال آینده نسبت اعضای هیأت علمی زن استخدام شده در بخشهایی که تحت آموزش قرار گرفته بودند از ۳۲٪ به ۴۷٪ افزایش یافت. در بخشهایی که آموزش ندیده بودند ، استخدام زنان ثابت مانده بود. اعضاي هيات علمي در بخشهاي شركت كننده - اعم از زن و مرد - گزارش دادند كه در انجام وظايف خانوادگي احساس راحتي بیشتری دارند و حتي همكاران شان براي تحقيقات و بورس تحصيلي آنها ارزش بيشتري قايل شده اند.واقعیت این است که حتی اگر از تعصب هایمان آگاه باشیم ، بطور معمول، از وسعت و پیامدهای آن غافل هستیم. اگر مردم وجود سوگیریهای شناختی را نپذیرند و آنها را انکار کنند ، نخواهند توانست از پس مدیریت آنها بربیایند.یکی از قدرتمندترین سناریوهای نشان دهنده سوگیری، سناریویی است که در آن رهبران و کارکنان، دیگران را به طور ظریفی حذف می کنند یا مشارکت آنها را کم اهمیت جلوه می دهند.کیش و ماتآموزشهای UB در مایکروسافت، شرکت کنندگان را وادار می کند تا در مورد نمونه های شامل ادراکات کورکورانه که در فیلم ها نشان داده میشود، عمیق تر فکر کنند. به عنوان مثال ، یکی از فیلمهای آموزشی بحث گروهی را نشان می دهد که هدف آن یافتن مناسب ترین فرد برای هدایت یک پروژه است. پس از تماشای فیلم ، از شرکت کنندگان خواسته می شود بیان کنند که کدام یک از اظهارات زیر در طول گفتگو معتبر بوده است: ۱-داشتن درک فنی هنگام هدایت یک پروژه فنی مهم است. ۲-فرزندان خردسال سینتیا باعث میشوند متعهد بودن کامل وی به پروژه در خطر بیفتد. ۳- طبیعت درون گرا راوی باعث میشود که او یک رهبر نامناسب برای پروژه باشد. ۴- رفتار آرام جری باعث میگردد که نتواند اهداف این پروژه را محقق سازد. شرکت کنندگان یاد می گیرند که فقط اولین عبارت معتبر است. هیچ مدرکی وجود ندارد که نشان دهد بچه دار شدن ، درون گرا بودن یا داشتن یک رفتار آرام بر اثر بخشی رهبری در پروژه تأثیر منفی می گذارد.شکستن کلیشه ها و چارچوبها کلیشه هایی که درباره خود و دیگران داریم و بر رفتار ما تأثیر می گذارند ، لذا لازم است که شکسته شوند. تشویق افراد به ارائه رفتارهای سنت شکنانه ای که با کلیشه ها مخالفت می کنند، می تواند تعصبها راکاهش دهد.ایجاد همدلی تحقیقات نشان می دهد که ما نسبت به افرادی که با ما متفاوت هستند همدلی کمتری داریم و در نتیجه (احتمالا) بدتر با آنها رفتار می کنیم. به همین دلیل است که ارتباط با دیگران از طریق همدلی می تواند تعاملات ما را از نظر تفاوت های نژادی ، جنسیتی و سایر موارد بهبود بخشد.فرصت هایی را درنظر بگیرید تا بتوانید دیدگاههای دیگران را بشنوید. تحقیقات زیادی نشان می دهد که ما به طور طبیعی خود را جای دیگران نمی گذاریم ، اما انجام این کار می تواند علاقه بیشتری در مه بوجود آورد جهت کمک به ایجاد رفاه و روابطی مثبت تر برای دیگران .وقتی تنوع نیروی کار بسیار زیاد باشد، رخ دادن تعارض طبیعی است. واقعیت این است که بروز ناراحتی بین افراد نباید مانعی برای شناخت سوگیری های فردی باشد. تحقیقات نشان داده است که میزان متوسطی از ناراحتی، مانند یک کاتالیزور اساسی برای درون نگری عمل میکند که می تواند منجر به رفتار برابری طلبانه شود. در استارباکس ، نظرسنجی ها و مصاحبه با کارکنان نشان داد که بحث های آزاد در مورد ماژول های UB ، که مختص به همه کارکنان بود ، به همکاران با تجربیات و سوابق مختلف اجازه می دهد تا یکدیگر را یاد بگیرند و ارتباطات جدیدی ایجاد کنند و باعث همدلی بیشتر کارکنان شود.کنجکاوی را پرورش دهید. تحقیقات نشان می دهد که میل طبیعی برای کسب دانش و اطلاعات جدید می تواند تعصب و رفتار تبعیض آمیز را کاهش دهد چرا که کمک میکند بجای فرضیه سازی، همکاران خود را بهتر بشناسیم. شرکت های خدماتی حرفه ای چند ملیتی در فرایند آموزش UB، همکارانی را به تیم ها اختصاص می دهد که زمینه های مختلف فرهنگی دارند و آنها را تشویق میکنند تا از یکدیگر سوال کنند و دریابند که تعصبات هر فرد ، به چه معناست و چگونه میتوانند با کمک هم، بر آنها غلبه نمایند.در ساختاری دیگر، استارباکس جلسات منظمی را سازماندهی می کند که شامل حضور سخنرانان خارجی است ، از کارآفرینان سیاه پوست موفق گرفته تا افراد تأثیرگذار که به سایر گروه های اقلیت تعلق دارند یا افرادی که دارای معلولیت هستند . هدف از این کار ایجاد علاقه به افرادی است که ممکن است کارکنان با آنها آشنا نباشند. از شرکت کنندگان دعوت می شود تا سوالات جالب خود را در این فضاها تمرین کنند.از کارکنان بخواهید تعاملات خود را پیگیری کنند: آموزش های مربوط به UB باید افراد را تشویق کند تا در مورد نحوه وقت گذراندن خود در محل کار و کسانی که با آنها وقت میگذرانند فکر کنند. آیا وقتی وظایف خود را انجام می دهند ، انتخاب آنها نشان دهنده تعصب است؟ آنها در جلسات طوفان فکری و مکالمات خودجوش به سمت چه کسانی می روند؟تمرینات خوب و ادامه یادگیری را تشویق کنید.اگر رهبران می خواهند سازمان های آنها عادلانه تر و گسترده تر شوند ، باید به کارکنان کمک کنند تا درس های آموزش UB را پیاده کنند. در اینجا برخی از اقدامات آنها می تواند مردم را به این امر تشویق کند:پیدا کردن یک مربی (کوچ) از کوچ خود بخواهید درمورد عملکردتان به شما بازخورد دهد. ما اغلب فاقد حس واضحی از سوگیری های خودمان و نحوه تأثیرگذاری آن بر دیگران هستیم.پیگیری بهبود رفتار بسیار مهم است که افراد بیاموزند: رفتارها در طول زمان تغییر می کنند و لازم است در قبال آن پاسخگو باشند.با نظارت بر رفتارها میتوان در تحقق این امر کوشید.پایه ها را بسازید.ابتدا ، سازمانها می توانند اطلاعات مربوط به نمایندگی و پراکندگی افراد از گروههای مختلف در سراسر کسب و کار ، درک کارکنان از مشارکت و مواردی که ممکن است شکست فرآیندهای مرتبط با تنوع رخ دهد (مانند رفتار هنگام استخدام یا بررسی عملکرد) را جمع آوری کنند. این داده ها نشان می دهد که کدام موضوعات آموزشی ممکن است بیشترین تأثیر را بر کارکنان داشته باشد. رهبران همچنین می توانند کمیته ای برای نظارت و تهیه گزارش پیشرفت در جهت تنوع ، برابری و اهداف ایجاد کنند. اندازه گیری اثربخشی مربوط به آموزش UB. این کار برای بهبود آموزش در طول زمان بسیار مهم است. ابتدا جمع آوری داده ها در مورد تعامل با خود آموزش انجام میشود. مایکروسافت این کار را با نظرسنجی از شرکت کنندگان و مطالعه آنچه باعث می شود کارکنان ، تیم ها و واحدها به احتمال زیاد از محتوای آموزشی UB استفاده کنند ، انجام می دهد. در مرحله دوم ، سازمانها باید پیامدهایی را که سعی در تغییر آنها دارند، ردیابی کنند. برای ارتقاء پیشرفت ها ، شرکت هایی مانند مایکروسافت و کورنینگ هر سال داده های جمعیتی اشتغال را در گزارش های عمومی منتشر می کنند. Starbucks تعامل مشتریان با کارکنان فروشگاه های مختلف را دنبال می کند و به دنبال این است که بفهمد آیا تلاش های آنها تجربه مشتریان را بهبود بخشیده یا خیر. همچنین درخواست از کارکنانی که تحت تأثیر سوگیری های شخصی بودند، برای به اشتراک گذاشتن تجربیات خود قبل و بعد از آموزش UB در سراسر شرکت ، می تواند به رهبران کمک کند تا بفهمند آیا تغییرات معنی داری در حال وقوع است یا خیر. یکی از راه های انجام این کار ، انجام نظرسنجی هایی است که درست قبل از آموزش و چند ماه پس از آموزش انجام شده است.افراد را به تصمیم گیری بهتر هدایت کنید. پس از آموزش ، سازمان ها می توانند آنچه را که دانشمندان رفتاری سقلمه زدن میدانند،با طراحی یک سری اقدامات تعیین کنند:اقداماتی که افراد را مجبور می کند درگیر استراتژی های جدید شوند. به عنوان مثال ، قبل از اینکه مدیران نظرات خود را درباره عملکرد افراد بنویسند ، ممکن است به آنها یادآوری شود که از ارائه بازخورد در مورد شخصیت کارکنان خودداری کنند. ممکن است از استخدام کنندگان خواسته شود قبل از بحث در مورد نامزدها ، در مورد الزامات کلیدی شغل تأمل کنند. از این طریق سازمانها می توانند اطمینان حاصل کنند که دوره های آموزشی بر رفتار روزمره کارکنان تأثیرگذار خواهد بود.سیاست های سازمان را مجددا مرور کرده و در صورت لزوم در آنها تجدید نظر کنید.تغییرات سیستماتیکی که لازم است را اعمال نمایید. رهبران باید شیوه های دیرینه ای را که به طور ناعادلانه به گروه های خاص آسیب می رساند ، مانند اتکا به مصاحبه های بدون ساختار یا اعمال خودارزیابی بجای حقایق موجود، بازنگری کنند.در پایان:با پیروی از عوامل مذکور ، سازمان ها می توانند برنامه هایی ایجاد کنند که به کارکنان انگیزه می دهد تا با شجاعت بیشتری رفتار خود را مورد بررسی قرار دهند و در بهبود آن بکوشند. با جایگزین کردن تلاشهای بلندمدت بجای آموزشهای سطحی و تک مرحله ای، برای درک تعصبات ناخودآگاه خود و مشاهده نحوه غلبه بر آنها، بهتر میتوان به افراد کمک کرد و پیشرفت آنها را اندازه گرفت ، رهبران می توانند محل کار خود را به محیطی تبدیل کنند که همه برای بودن در آنجا، قدردان هستند و به آنجا احساس تعلق دارند.?بر اساس مقاله HBR:https://hbr.org/2021/09/unconscious-bias-training-that-worksSeptember–October 2021Unconscious Bias Training That Works