مدیریت با چاشنی مربیگری !

خلاصه کتاب راه و رسم مربیگریمقدمه:کتاب راه و رسم مربی‎گری نوشته آقای مایکل بانگی استانیر از نشر خوب آریانا قلم و با ترجمه آقای سهند حمزه ای به چاپ ششم رسیده است.موضوعات اصلی این کتاب بر محورهای رهبری، روانشناسی و منابع انسانی است.همچنین این کتاب یکی از رفرنس های خوب در حوزه کوچینگ و پرورش مربیگری می باشد.درباره نویسنده:مایکل بانگی استانیر مؤسس و مقام ارشد شرکت Box Of Crayons است. این شرکت به سازمان‌ها و افراد کمک می‌کند کمتر کار خوب کنند و بیشتر کارهای فوق‌العاده و بزرگ انجام دهند. شهرت بانگی استانیر بیشتر برای برنامۀ مربی‌گری اوست که به مدیران پرمشغله می‌آموزد تا در عرض ده دقیقه یا کمتر مربی‌گری کنند.درباره کتاب:کتاب عادت مربیگری پروژه آموزشی مایکل بانگی استانیر برای مدیران پرمشغله است تا بتوانند در مدت‌زمانی کوتاه تبدیل به مربیانی قهار شوند و به تربیت کارکنانشان برای خودشکوفایی و خودکفایی بپردازند. این کتاب از هفت پرسش ضروری تشکیل شده است و مدلی برای ساختن عادتی جدید در زمانی کوتاه نیز در اختیار می‌گذارد. هریک از این هفت پرسش می‌کوشند رهبرانی بیشتر پرسشگر تا نصیحت‌گر خلق کنند که برای کارکنانشان در مقام مربی ایفای نقش می‌کنند.مخاطب این کتاب:اگر مدیر کسب وکاری هستید یا مسئولیت تعدادی از همکاران تان را دارید و یا دغدغه رشد و پویایی اعضای تیم تان را دارید حتما این کتاب را بخوانید.خلاصه کتاب:(کمتر حرف بزنید، بیشتر بپرسید و روش رهبری تان را برای همیشه تغییر بدید)اگر بخواهیم اصل و اساس این کتاب را در یک جمله خلاصه کنیم، میتوان در جمله بالا، جان کلام را دریافت.در فرهنگ لغت فارسی کلمه کوچینگ را به مربی‌گری ترجمه کردند،و در خیلی از ترجمه‌ها و انتشارات از واژه مربی استفاده کردند،اما اصلی که در اینجا مد نظر ماست معنای اصیل واژه کوچینگ است.مربی گری یا کوچینگ یعنی بتوانیم با استفاده از هدایت درست استعداد و پتانسیل افراد به آنها کمک کنیم تا خودشان به اهدافشان برسند و در محیطی قرار بگیرند که بتوانند پتانسیل‌های ذاتی خود را شکوفا کنند،در اصل ذات مربیگری در کمک به دیگران و شکوفا کردن استعدادشان نهفته است.بخش اول کتاب:کتاب از هفت پرسش اساسی تشکیل شده است تا ابزارهایی در اختیارتان بگذارد تا با استفاده از آنها کمتر کار کنید و اثرگذارتر باشید.پرورش عادت مربی‎گری به شما کمک می کند تمرکزتان را بازیابی کنید تا شما و تیمتان بتوانید مشغول کاری شوید که واقعا اهمیت دارد و وقت، انرژی و منابع تان را صرف حل چالش‎های مهم کنید.هفت پرسشی که در کتاب مطرح شده است می تواند شما را از مخمصه کار ملال آور نجات دهد چرا که با این سوالها و پرورش عادت مربی گری می توانید استقلال و حس تسلط تیمتان و کاهش نیاز به اینکه شما وسط کار، زمام امور را به دست بگیرید. در واقع پروراندن عادت مربی گری راهی برای رسیدن به روش بهتر کار کردن است.قبل از پرسش آغازین باید یه نگاه عمیق به اینکه چطور عادت را بپرورانیم داشته باشیم. تغییر عادت می تواند به شما دانش حقیقی چگونگی تغییر رفتارتان را نشان دهد تا بتوانید با کمک هفت پرسش تغییرات اساسی ایجاد کنید.آیا شنیده اید که می گویند اگر کاری را بیست و یک روز انجام دهید، به عادت جدید تبدیل می شود؟یکی این داستان را سرهم کرد و حالا مثل زامبی ها در اینترنت پرسه می زند و کسی هم جلودارش نیست.پروراندن عادتِ کارآمد جدید از پنج جز ضروری تشکیل شده است:انگیزه: عادت جدیدتان را شفاف کنید و برای انجامش با خودتان و دیگران عهد ببندید تا آن عادت برایتان مهم شود.محرک: محرک خود را بشناسید، اگر ندانید چه چیزی رفتار قدیمی را تحریک می کند هیچ وقت نمی توانید آن را تغییر دهید چون پیش از آنکه متوجه شده باشید مشغول انجام دادن آن هستید.خرده عادت: ابهام ها را حذف کنید و عادت بزرگ جدیدتان را خرده عادت ها بشکنید به طوری که انجام دادنش کمتر از شصت ثانیه طول بکشد.تمرین موثر: عمیقا تمرین کنید، با تمرین تکه های کوچک از کار بزرگتر، تکرار مداوم و جشن گرفتن نتیجه، عادت جدیدتان را تمرین کنید.تمرین فصل اول کتاب: سعی کنید عادت سوال پرسیدن را در خود تقویت کنید، یک سوال بپرسید جای دوجین سوال پرسیدن ولی با همان سوال به هدف بزنید.سوال اول: «به چه چیزی فکر می کنید؟»این سوال روش تقریبا بی نقصی برای باز کردن صحبت است به طوری که به سرعت به مکالمه واقعی تبدیل شود.این سوالی است که می گوید، بیایید درباره مهم ترین چیزها صحبت کنیم. و وقتی این سوال را می کنید می توانید از چارچوب مدلی که من اسم موضوع- انسان- الگو برویم.مدل موضوع- انسان- الگو چارچوبی است برای انتخاب اینکه در مکالمه مربی گری بر چه چیزی تمرکز کنیم، تا بتوانیم تصمیم بگیریم که کدام جنبه از چالش هسته مشکلی است که شخص با آن دست و پنجه نرم می کند.چالش عموما بر یکی از محورهای زیر استوار است: موضوع، انسان یا الگوی رفتار.موضوع: چالشی که افراد درگیرش می شوند و به آن می گویند:«مشکل»انسان: وقتی از انسانها صحبت می کنید در واقع درباره خودشان حرف نمی زنید، از یک رابطه می گویید و مخصوصا که در یک رابطه ممکن است که شما ایده آل نباشید.الگو: در اینجای کتاب، الگوهای رفتاری و شیوه های کاری را بررسی می کنیم. این مکالمه ها شخصی و پرچالش است ولی شرایطی فراهم می‌کند تا خودشناسی و استعداد آدم‌ها را به رشد و شکوفایی برساند.تمرین دوم: قید لاف و گزاف مقدمه چینی را بزنید. به باند پرواز نیاز ندارید تا سرعت بگيريد، شما باید یک دفعه اوج بگيريد.سوال دوم:《و دیگر چه؟》شاید این سه کلمه بی اهمیت بنظر برسد اما خواص جادویی دارد. این سوال شناخت بیشتر، درک بیشتر، خودآگاهی بیشتر و فرصت‌های بیشتری خلق می‌کند.هیولای نصیحت را رام کنید؛ اگر این کتاب را به صورت هایکو می‌سرودند اینطور میشد:حرف کمتر و سوال بیشترو پند شما آنقدرها که خودتان فکر می‌کنید برای دیگران سودمندی به ارمغان ندارد.ما به‌طور معمول بخاطر نقش‌هایی که می‌پذیریم مدام در حال نصیحت کردن هستیم سوال و دیگر چه این چرخه را متوقف می‌کند.وقتی پرسیدن این سوال به عادت تبدیل شود اغلب ساده‌ترین روش برای تنبلی و کنجکاوی است. این سوال ابزار خود مدیریتی‌ای برای تحت کنترل درآوردن هیولای نصیحت است.تمرین سوم: نصیحت کردن را برای خودتان ممنوع کنید، بجایش از دیگر چه استفاده کنید.سوال سوم : مشکل اصلی شما الان چیست؟وقتی کارمندان شما به سراغتان می آیند و از مشکلاتشان می گویند، پاسخ شما چیست؟آیا احتمالش زیاد است که خودتان سریع آستین بالا بزنید و مشغول حل مشکلاتش باشید؟پاسخ درست این است که خیر، شما نباید شتابزده به سراغ حل مشکلات سازمان بروید.در این مرحله نیاز است که صبر کنید و ببینید که اصلا این مشکل به کمک شما نیاز دارد؟ یا کارمند شما از این روش استفاده کرده است که با درگیر کردن شما، از زیر حل کردن قضیه در برود.سوالی که اینجا به شما کمک می کند این است:« مشکل اصلی شما الان چیست؟»این سوال ما را به سمت مشکل و دغدغه اصلی هدایت می کند و اساس مهم مربیگری به قصد پرورش است.یکی از مهم ترین تعاریف این کتاب درک تفاوت بین مربی گری به قصد عملکرد و مربی گری به قصد پرورش است.مربی گری به قصد عملکرد عنوانی است که عموما در مورد مدیریت روزانه حل مشکل به کار می رود.مربیگری به قصد پرورش از صرفا حل مشکل فراتر می رود و تمرکزش بر روی کسی است که دارد سعی میکند مشکل را حل کند. این سوالها تکنیک روزانه ای است برای اینکه مکالمه را بیشتر پرورش محور کنید تا عملکرد محور.تمرین چهارم: به جای چرا از چه استفاده کنید.پرسیدن چرا ممکن است افراد را در حالت تدافعی قرار دهد و اگر شما قصد حل کردن مشکل را دارید پرسیدن چرا به شما اطلاعات جزئی را نمی دهد.می توانید از این شش سوال شگفت انگیز استفاده کنید،1- به چه فکر می کنید؟2- آیا چیز دیگری ذهنتان را درگیر کرده است؟3- خب مشکل اصلی شما الان چیست؟4- و چه چیز دیگری(الان مشکل اصلی شماست)؟5- چیز دیگری هست؟6- بالاخره… مشکل اصلی شما الان چیست؟چطور بالغ باشیم:یکی از سوال های مهمی که ما در روزمره از خود می پرسیم این است که آزادی چیست؟پیتر بلاک متفکر برجسته ای در حوزه چگونگی رفتار در محیط کار است. او درباره اعطای مسئولیت به افراد در قبال آزادی شان می گوید.برعهده گرفتن مسئولیت کامل آزادی خویش فوق العاده دشوار است.بلاک رابطه بالغ - بالغ را این طور تعریف کرده است« بتوانید خواسته تان را مطرح کنید، علی رغم اینکه می دانید ممکن است پاسخ منفی بگیرید» به همین دلیل نکته کلیدی این کتاب این سوال است، (شما چه می خواهید؟) اسم این سوال پرسش ماهی قرمز هم هست چرا که پاسخ دهنده اغلب اوقات همانند ماهی ای با چشمان از حدقه درآمده و دهانی که همینطور باز و بسته می شود با سوال برخورد می کند.بعضی وقتا واقعا نمی دانیم چه میخواهی. هرچند که خواسته تان را دقیق و کامل بدانید، خیلی وقتها مطرح کردن آن سخت است.اما حتی اگر بدانید چه می خواهید و آنقدر جسارت داشته باشید که خواسته تان را مطرح کنید و به نظر برسد که شنیده شده است، شنیدن پاسخ درخواستتان بعضا سخت است.اگر نقش ایده آل مدیریتی شما منجی است و تمایل دارید تا بقیه را نجات دهید. وقتی در حالت منجی قرار داریم، بی وقفه سراغ حل مسائل می رویم، نصیحت می کنیم و مسئولیت هایی را می پذیریم که در اصل باید به عهده دیگران باقی بمانند. این کارها را با نیت خیر انجام میدهیم؛ فقط می خواهیم که کمک کنیم، در مقام مدیر«ارزش آفرینی» کنید. احتمالا شما هم از اینکه مدام دیگران را نجات دهید خسته و آزرده اید، در اصل هردو طرف در این رابطه هزینه های زیادی پرداخت می کنند.شما فرصت های رشد و توسعه ظرفیت همکارانتان را از آنها می گیرید. منجی گری باعث پرورش قربانی میشود.چند نکته مهم در این باره:سعی کنید از سوال«چطور می توانم کمک کنم» استفاده کنید. این سوال باعث می شود طرف مقابل شما صرح و شفاف درخواستش را مطرح کند و هم میتواند مانع شما شود که فکر می کنید میدانید که چطور به بهترین نحو به او کمک کنید و دست به کار شوید.تعارف نکنید. شما چه چیزی میخواهید روایت صریح تر چطور میتوانم کمک کنم ؟ است. این سوال مکالمه را عریان میکند تا اصل بحث درک شود؛ شما چه میخواهید؟ من چه میخواهم؟ و حالا، در این باره باید چه کار کنیم؟ اما مواظب لحن خود باشید تا مدل کنجکاوی به خودت بگیرد نه گستاخانه.با سوالاتی مثل (صرفا جهت اطلاع من / یا برای اینکه کمک کنید من بهتر متوجه شوم / یا حتی برای اینکه مطمئن شویم من درست فهمیده ام) مکالمه را تسهیل کنید.تمرین پنجم: به طور فعالانه گوش کنید، شاید مثل عروسک های فنری کله تان را به نشانه تصدیق بالا و پایین کنید ولی به هر قیمتی که شده تماس چشمی را نگه دارید.یکی از ضروری ترین کارهایی که بعد از سوال پرسیدن باید انجام دهید این است که واقعا به پاسخ گوش کنید، دوست من خودت را مشتاق نگه دار.سوال: چرا به پرسش استراتژیک نیاز داریم؟نویسنده در ابتدا به بررسی مفهوم استراتژی می پردازد و سپس از اهمیت سوالات استراتژیک می گوید.در ابتدا باید یک تعریف روشن از استراتژی ارائه کنیم، در واقع از کلمه استراتژیک استفاده مفرط شده است و تبدیل به صفتی شده است که هر وقت بخواهند هر چیزی را مهم تر، مفیدتر، متفکرانه تر و خلاصه بهتر به نظر برسد اضافه می کنند.مایکل پورتر استاد مدرسه هاروارد تعریف خوبی از استراتژی دارد که می گوید:« جوهره استراتژی انتخاب کارهایی است که نباید بکنید»پرسش استراتژیک: اگر پاسخ مثبت به این می دهید، به چه چیزی پاسخ منفی می دهید؟اهمیت این سوال بیشتر از چیزی است که به نظر می رسد، در اینجا پرسیدن «اجازه بدهید شفاف باشیم: دقیقا به چه چیزی پاسخ مثبت می دهید؟ »قبول مسئولیت را از پس پرده بیرون می کشد.اگر سپس بپرسید:«تعهد کامل به این مقوله به چه صورت است؟» تمرکز بر صراحت و دقت موضوع را افزایش داده اید.پرسش استراتژیک: چه وقت باید پاسخ منفی بدهید؟(و چه وقت باید پاسخ مثبت بدهید؟)پذیرش سریع مسئولیت، بدون اینکه کاملا بدانیم قرار است درگیر چه چیزی بشویم یا حتی چرا چنین چیزی چنین چیزی از ما خواسته اند، ما را به دردسر می اندازد.پاسخ مثبت کندتر به معنی تمایل به کنجکاوی قبل از پذیرش مسئولیت است گه پرسیدن سوال های بیشتر:چرا از من می خواهید؟از چه کس دیگه ای خواسته اید؟منظورتان از فوری چیست؟قرار است این کار در چه سطحی از استاندارد انجام شود؟اگر از پس اتمام آن برنیایم ولی بتوانم قسمتی از آن را انجام دهم، کدام قسمت را می خواهید من انجام دهم؟از من میخواهید چه چیزی از برنامه ام حذف کنم تا بتوانم این کار را انجام دهم؟یکی از راه های دیگر که می توانیم از پاسخ مثبت دادن اجتناب کنیم، ساخت جایگاه سوم است مثلا اگر درخواست طرف مقابلتان را روی یک تکه کاغذی بنویسید، می توانید به آن اشاره کنید و بگویید متاسفم باید به این جواب منفی بدهم ، که کمی بهتر از «متاسفم باید به شما جواب منفی بدهم» است.احتمالا در پاسخ هم یکی از این چهار واکنش را دریافت کنید،اولین واکنش: این است که طرف مقابل از شما می خواهد از سوال های آزاردهنده دست بردارید و صرفا وظایف تان را انجام دهید.برحسب فرد، فرهنگ و فوریت کار بعضا از شما انتظار می رود که همان کاری را کنید که به شما گفته شده است.دومین واکنش: معمولا این است که او پاسخ های مناسبی برای همه سوال های شما دارد، این پاسخ برای شما به منزله پیروزی است زیرا نشان از جدیت درخواست داردسومین واکنش: او جوابی ندارد ولی مایل است پاسخی برایتان پیدا کند. این خوب است که کمی وقت برایتان می خرد و ممکن است دیگر هیچوقت سراغتان نیاید.جان کلام:آقای مایکل بانگی بعد از تجربه های فراوان در حوزه مدریت، آموزش و مربیگری در خلاصه نتیجه گیری کتاب به این چند اصل مهم می پردازد:اضافیات را حذف کنید، هرچه ساده تر بهتربیش از حد به دانسته هایتان اعتماد نداشته باشیدبرای برگشتن به مسیر بیش از حد تقلا نکنیدحواستان به خستگی زیاد کارهای مفرط باشدسوالات اساسی ای را که در این کتاب پرسیده شده اند را به کلکسیون مدیریت و مکالمه روزمره تان اضافه کنید، کمتر کار می کنید و اثر گذاری بیشتری خواهید داشت و افراد تان، رئیستان، شغلتان و زندگی غیرکاری تان قدردان شما خواهد بود.مشخصات این کتاب:#مربی-گری#مدیریت#منابع-انسانی# انتشارات- آریانا-قلم