20 تحول برتر کسب و کار در دهه گذشته

در سال 2012، بزرگترین شرکت انرژی دانمارک، نفت و گاز طبیعی دانمارک، با کاهش 90 درصدی قیمت گاز طبیعی و کاهش رتبه اعتباری S&P به منفی، وارد بحران مالی شد. هیئت مدیره یک مدیر اجرایی سابق لگو، هنریک پولسن را به عنوان مدیرعامل جدید استخدام کرد. در حالی که برخی از رهبران ممکن است به حالت مدیریت بحران رفته و کارگران را تا بهبود قیمت ها اخراج کرده باشند، پولسن این لحظه را به عنوان فرصتی برای تغییرات اساسی تشخیص داد.پولسن می گوید: «ما نیاز به ایجاد یک شرکت کاملاً جدید را دیدیم. او نام شرکت Ørsted را به نام دانشمند افسانه ای دانمارکی هانس کریستین اورستد، که اصول الکترومغناطیس را کشف کرد، تغییر داد. «این باید یک دگرگونی رادیکال باشد. ما نیاز به ایجاد یک تجارت اصلی جدید و یافتن زمینه های جدید رشد پایدار داشتیم. ما به تغییر جهت مبارزه با تغییرات اقلیمی نگاه کردیم و به یکی از معدود شرکت‌هایی تبدیل شدیم که از صمیم قلب این تصمیم عمیق را گرفتیم و یکی از اولین شرکت‌هایی بودیم که از انرژی سیاه به انرژی سبز می‌رفتیم.»این انگیزه استراتژیک - برای شناسایی یک مأموریت با هدف بالاتر که سازمان را تقویت می کند - یک موضوع مشترک در Transformation 20 است ، مطالعه جدیدی توسط Innosight در مورد تحول آفرین ترین شرکت های جهان. با تقویت این دیدگاه جدید، میزگرد تجاری ماه گذشته بیانیه ای را منتشر کرد که توسط 181 مدیر عامل امضا شده بود و بیان کرد که خدمت به سهامداران دیگر نمی تواند هدف اصلی یک شرکت باشد. بلکه باید در مورد خدمت به جامعه از طریق نوآوری، تعهد به محیط زیست سالم و فرصت اقتصادی برای همه باشد.هدف ما شناسایی شرکت‌های جهانی بود که با استفاده از روش‌شناسی مشابه مطالعه ما در سال 2017 ، بیشترین تغییرات تجاری را در دهه گذشته به دست آورده‌اند . تیم تحقیقاتی ما تمام شرکت‌های موجود در S&P 500 و Global 2000 را با استفاده از سه لنز غربالگری کرد:رشد جدید: شرکت چقدر در ایجاد محصولات، خدمات، بازارهای جدید و مدل های تجاری جدید موفق بوده است؟ این شامل معیار اصلی ما می شود: درصد درآمد خارج از هسته که می تواند به مناطق رشد جدید نسبت داده شود.تغییر موقعیت هسته: شرکت تا چه اندازه کسب و کار اصلی سنتی خود را با تغییرات یا اختلالات در بازارهای خود سازگار کرده است و به تجارت قدیمی خود جان تازه ای بخشیده است؟امور مالی: آیا شرکت عملکرد مالی و بازار سهام قوی داشته است یا کسب و کار خود را از زیان یا رشد آهسته تغییر داده است تا به مسیر خود بازگردد؟ ما به درآمد CAGR (نرخ رشد سالانه مرکب)، سودآوری و CAGR قیمت سهام در طول دوره تحول نگاه کردیم که برای هر شرکت متفاوت بود. https://akobdc.com/category/articles/ مرحله اولیه تحقیقات ما 52 شرکت را شناسایی کرد که پیشرفت قابل توجهی به سمت تحول استراتژیک داشتند - فقط 3٪ از شرکت های عمومی در مجموعه داده های ما. از این فهرست دور دوم، یک هیئت شریک Innosight رأی به کاهش آن به 27 فینالیست داد. برای دور سوم، شرکت های زیر به عنوان تبدیل 20 انتخاب شدند و توسط هیئتی از کارشناسان مدیریت رتبه بندی شدند (به داوران مراجعه کنید).هر یک از این شرکت‌ها کسب‌وکارهایی با رشد جدید خارج از هسته سنتی خود ایجاد کردند که سهم قابل توجهی از کل تجارت را به خود اختصاص داده‌اند. با این حال، ما معتقدیم که این تصمیم برای القای یک هدف بالاتر در فرهنگ است، هدفی که تصمیمات استراتژیک را هدایت می کند و به وظایف روزمره شفافیت می بخشد، که این شرکت ها را به سمت موفقیت سوق داده است.شرکت شماره 1، نتفلیکس، نمونه ای از این موضوع است. در سال 2013، رید هستینگز، مدیرعامل، یادداشتی 11 صفحه‌ای برای کارمندان و سرمایه‌گذاران منتشر کرد که در آن به تفصیل تعهد خود را مبنی بر انتقال از توزیع محتوا به صورت دیجیتالی برای تبدیل شدن به یک تولیدکننده پیشرو محتوای اصلی که می‌تواند برنده جوایز امی و اسکار شود، توضیح داد.همانطور که در یادداشت آمده بود، «ما با Comcast، Sky، Amazon، Apple، Microsoft، Sony، یا Google از نظر وسعت رقابت نداریم و نمی‌توانیم. برای اینکه ما بسیار موفق باشیم، باید یک برند پرشور متمرکز باشیم. استارباکس، نه 7-Eleven. جنوب غربی، نه یونایتد. HBO، نه دیش.»از زمان رونمایی از این هدف جدید، درآمد نتفلیکس تقریباً سه برابر شده است، سود آن 32 برابر شده است و CAGR سهام آن سالانه 57 درصد افزایش یافته است، در مقابل 11 درصد برای S&P 500.یافتن هدف جدیدبه روشی قابل مقایسه، مأموریت هدفمند مراقبت های بهداشتی پیشگیرانه باعث ایجاد تغییرات عمده در سایر سازمان های بزرگی شده است که در فهرست قرار گرفتند. گروه AIA چین فراتر از بیمه حرکت کرده و به یک شرکت سلامت تبدیل شده است، در حالی که غول الکترونیک هلندی فیلیپس تا حد زیادی کسب و کار قدیمی خود در زمینه روشنایی را واگذار کرده تا بر فناوری مراقبت های بهداشتی تمرکز کند.شرکت‌های فناوری در فهرست ما همچنین راه‌هایی برای القای هدف در سازمان‌های خود به عنوان بخشی از تغییرات اساسی خود کشف کردند.زیمنس فراتر از هدف به حداکثر رساندن ارزش سهامداران به مأموریت "خدمت به جامعه" حرکت کرد. این تحول در سال 2014 با طرحی به نام Vision 2020 آغاز شد که خواستار استفاده از فناوری هایی مانند هوش مصنوعی و اینترنت اشیا بود. با این حال، تغییر مأموریت نیز مستلزم تغییر فرهنگ بود. باربارا هامپتون، مدیر عامل زیمنس ایالات متحده آمریکا، می گوید: «بزرگترین مانع برای هر تحولی به معنای واقعی کلمه همان روشی است که ما همیشه کارها را انجام داده ایم. القای هدفی بالاتر در شرکت مستلزم سوق دادن تصمیم گیری از مرکز به هر واحد تجاری است، به طوری که مدیران و کارمندان درجه یک احساس کنند در موفقیت آینده سهمی دارند. هامپتون می‌گوید: «فرهنگ مالکیت در همه چیز نقش اساسی دارد.در مورد Tencent Holdings، این شرکت در سال 1998 تاسیس شد تا از فرصت اینترنت استفاده کند و تالارهای گفتگوی آنلاین و بازی های ویدیویی را برای نسل جدید بومیان دیجیتال چین راه اندازی کرد. از سال 2005، مدت کوتاهی پس از عرضه اولیه عمومی، Tencent هدف خود را بر اساس "اجرای استراتژی سبک زندگی آنلاین ما، که در تلاش است نیازهای اساسی کاربران ما را برآورده کند" تعریف کرد.تنها در سال‌های بعد، بنیانگذار و مدیر عامل شرکت پونی ما هوآتنگ، چشم‌انداز شرکت را با پذیرش مأموریت «بهبود کیفیت زندگی انسان از طریق نوآوری دیجیتال» گسترش داد. از سال 2011، Tencent سرمایه‌گذاری زیادی در رشد جدید از آموزش و سرگرمی گرفته تا وسایل نقلیه خودران و اشتراک‌گذاری سواری گرفته تا فین‌تک و اینترنت صنعتی انجام داده است - حوزه‌هایی که با هم اکنون 25 درصد از درآمد 46 دلاری آن را تشکیل می‌دهند. این شرکت از طریق واحد تجاری Tencent Education خود در حال توسعه محتوا و خدمات آموزشی برای افراد، مدارس و مدیریت آموزش است. تمام این رشد به تنسنت کمک کرد تا به اولین شرکت آسیایی تبدیل شود که ارزش بازار از 500 میلیارد دلار فراتر رفت.در سال 2019، Tencent ماموریت خود را یک بار دیگر اصلاح کرد، در پاسخ به واکنش جهانی فزاینده علیه سلطه فناوری در زندگی ما، و آن را به موارد زیر خلاصه کرد: فناوری برای خیر اجتماعی.چندین شرکت دریافتند که تمرکز مجدد سازمان برای کمک به نجات سیاره می تواند به ویژه قدرتمند باشد. Ecolab، شماره 16 در لیست ما، یک مثال برجسته است.در اوایل دهه 2000، زمانی که داگلاس بیکر جونیور مدیر عامل آن شد، Ecolab یک شرکت 80 ساله بود که با فروش پاک کننده های صنعتی و خدمات ایمنی مواد غذایی سالانه 10 درصد رشد می کرد. بیکر می‌گوید: «برنامه استراتژیک ما این بود که مقدار بیشتری از آنچه داشتیم را بفروشیم. برای رشد بسیار فراتر از درآمد 3.8 میلیارد دلاری خود، این شرکت می‌توانست به بازارهای مجاور یا مناطق جغرافیایی جدید ادامه دهد، اما بیکر احساس کرد که به اندازه کافی جسورانه نیست.بیکر می‌گوید تحول با صحبت با مشتریان آغاز شد. همان مشتریانی که محصولات اصلی آن را می‌خریدند، در مورد دسترسی به آب تمیز نیز ابراز نگرانی می‌کردند. و آنها تنها نبودند. پیش‌بینی‌ها برای سال 2030 نشان می‌دهد که 70 درصد از تولید ناخالص داخلی جهان در مناطقی با تنش آبی است که کالیفرنیا و جنوب هند نمونه‌های اصلی هستند.در سال 2011، Ecolab زمانی که شرکت فناوری آب Nalco را در قراردادی 8 میلیارد دلاری خریداری کرد، ارزش بازار 12 میلیارد دلاری داشت. این شرکت ترکیبی اکنون یکی از تامین کنندگان پیشرو سخت افزار، نرم افزار و شیمی در جهان است که به تولیدکنندگان و شرکت های خدماتی کمک می کند تا کاربران کارآمدتری از آب داشته باشند. یک معیار اصلی که سازمان را هدایت می کند، میزان ذخیره آب سالانه توسط مشتریانش است که در حال حاضر به 188 میلیارد گالن رسیده است، در مقابل هدف 300 میلیارد گالن در سال 2030.بیکر می‌گوید: «ما دیدمان را گسترش دادیم و هدفمان تغییر کرد. همانطور که تیم های ما آگاهی خود را از مسائل جهانی افزایش دادند، غرور ما افزایش یافته است. ارزش بازار Ecolab نیز که از 55 میلیارد دلار فراتر رفته است، آن را در میان 100 شرکت برتر آمریکا قرار می دهد.انجام ماموریت غیر ممکنچنین تحولاتی هرگز آسان نیست. هنگامی که شرکتی که اکنون به نام Ørsted شناخته می شود، تجارت نفت و گاز طبیعی خود را واگذار کرد و شروع به حذف تدریجی زغال سنگ کرد، شکاف عظیم درآمدی ایجاد شد که نیاز فوری به پر کردن آن داشت. این شرکت در انرژی بادی فراساحلی سرمایه گذاری کرده بود، اما این فناوری بسیار گران بود و انرژی تولید می کرد که بیش از دو برابر قیمت باد خشکی بود.در زمان پولسن، اورستد کاری را آغاز کرد که منتقدان آن را یک ماموریت غیرممکن می‌خواندند: یک برنامه سیستماتیک «هزینه‌ای» برای کاهش قیمت باد فراساحلی و در عین حال دستیابی به مقیاس. این شرکت با ساختن سه مزرعه بادی جدید اقیانوسی در بریتانیا و خرید یک شرکت پیشرو در ایالات متحده، توانست بیش از 60 درصد هزینه را کاهش دهد.نتیجه: پیش از این حدود 80 درصد متعلق به دولت دانمارک بود، IPO Ørsted در سال 2016 یکی از بزرگترین عرضه های اولیه سال بود. سود خالص از زمان شروع تحول به میزان 3 میلیارد دلار افزایش یافته است و Ørsted اکنون بزرگترین شرکت بادی فراساحلی جهان است که حدود یک سوم از سهم بازار پررونق رشد جهانی را دارد.درس اولیه از این تغییر دهندگان ماموریت واضح است: در عصر تغییرات بی امان، یک شرکت نه بر اساس اندازه یا عملکردش در هر زمان معین، بلکه بر اساس توانایی آن در تغییر موقعیت خود برای ایجاد آینده ای جدید و استفاده از اهرم، زنده می ماند و پیشرفت می کند. یک ماموریت هدفمند برای این منظور. به همین دلیل است که تحول استراتژیک ممکن است لازمه رهبری تجاری قرن بیست و یکم باشدT20 هیئت داورانریتا مک گرات، استاد مدیریت در دانشکده بازرگانی کلمبیاBEH سوان جین، رئیس هیئت توسعه اقتصادی سنگاپورفیل کوفلین، مدیر ارشد استراتژی در Expeditors (سیاتل)آمانتا ایمبر، مدیر عامل Inventium (سیدنی، استرالیا)ناتان فور، استاد استراتژی،INSEADمنبع : akobdc.com