روشهای ایجاد یک سازمان اخلاق مدار و فواید آن

همانطور که افراد می توانند مهارت ها و توانایی هایشان را در طول زمان توسعه دهند، می توانند یاد بگیرند که کم و بیش اخلاق مدار باشند. با این حال، بسیاری از سازمان‌ها آموزش اخلاق را محدود به حضور در شرکت می‌دانند و برای رفتار بیرون سازمانی، استانداردی ندارند. این نوع ساختارها به کارکنان کمک نمی کند تا به عنوان افرادی اخلاق مدار پیشرفت کنند.با تکیه بر شواهد حاصل از صدها مطالعه تحقیقاتی، نویسندگان این محتوا چارچوبی را برای کمک به کارکنان جهت ایجاد شخصیت اخلاقی ارائه می دهند. مدیران میتوانند آموزش های تجربی را در مورد معضلات اخلاقی ارائه داده و علاوه بر آن، ایمنی روانی محل کار را در هنگام رخ دادن خطاهای جزئی تقویت کنند، و با تشویق به کار داوطلبانه و ارائه آگاهی در زمینه اخلاق، فرهنگی با شالوده ارائه خدمت، ایجاد کنند.ویژگی اخلاقی افراد لزوما ثابت نیست و همانطور که کارکنان می توانند مهارت ها و توانایی های خود را در طول زمان در دوران کاری پرورش دهند، میتوانند بیاموزند که اخلاق مدارانه رفتار کنند.با این حال، بسیاری از سازمان‌ها به‌جای داشتن نگاهی بلندمدت به فرآیندتوسعه اخلاقی کارکنان، آموزش اخلاق را به عنوان یک رویداد یک‌باره در نظر می‌گیرند و معمولا آنرا به فرآیند پذیرش محدود می‌کنند. اگر در زمانهای بعد هم در مورد افراد به اخلاقیات بپردازند، ممکن است تنها با تمایز یک سری خطوط قرمز مرزهایی مشخص کنند. چنین اقداماتی ممکن است اقدامات غیراخلاقی خاص را مهار کند، اما لزوماً برای رشد اخلاقی کارکنان کمک کننده نخواهد بود. یادگیری اخلاقی مثل درس خواندن نیست که با حفظ یادداشت ها، آموخته شده و مانند سایر درسها با نمره خوب پاس شود.مزایای سازمانهای اخلاق مدار عبارتند از:۱.برای کارمندان، جذاب‌تر از سایر سازمانها هستند.۲.کمتر درگیر رسوایی‌ها می‌شوند۳.سرمایه‌گذاران بیشتر به آنها پاداش می‌دهند. (افرادی که به‌طور فزاینده‌ای بر حکمرانی خوب و فرهنگ‌های قوی به‌عنوان منابع تمرکز می‌کنند)امروزه نقش کار در زندگیمان، آنقدر زیاد است که محل کار مکانی مناسب برای یادگیری اخلاقیات است.میدانید چرا؟۱.در واقع، به این دلیل که بسیاری از ما بیشتر ساعات بیداری خود را در آنجا می گذرانیم.حتی بیشتر از ساعاتی که میتوانیم نزد خانواده یا دوستان یا درمانگر شخصی مان بگذرانیم، آنوقت چگونه ممکن است کار بر تفکر و اعمال اخلاقی ما تأثیر نگذارد؟ ۲. کار و زندگی بیش از هر زمان دیگری در هم تنیده شده اند (مخصوصا در زمان کرونا). مرزهای بین زندگی شخصی و حرفه ای ما مبهم شده است. این اتفاق نه تنها به این دلیل رخ داده است که ما زمان زیادی را در محل کار می گذرانیم، بلکه به دلیل فشار برای اصالت بیشتر، و تمایل به "به کارگیری تمام قابلیتهای خود" اتفاق افتاده است. فعالیت‌های شغلی در حال افزایش است و کارمندان در شرکت‌هایی از جمله فیس‌بوک و گوگل گرد هم می‌آیند تا رهبران را تشویق کنند تا به موضوعاتی مانند تنوع، مهاجرت و گفتمان سیاسی رسیدگی کنند.۳. احتمالاً در محل کار با موقعیت‌های اخلاقی مواجه خوهیم شد که ممکن است در هیچ جای دیگری با آن‌ها مواجه نشویم. آیا به یک مقام دولتی رشوه می دهیم تا یک قرارداد پرسود را برای سازمان ما تضمین کند؟ آیا اگر شاهد زورگویی یا آزار و اذیت یک رئیس با زیردستان خودش باشیم، در این مورد با مسئولین مربوطه صحبت خواهیم کرد؟ و اخیراً آیا پوشیدن ماسک را لزوما اجرا میکنیم؟ آیا کارمندان ما می توانند از خانه کار کنند؟ در مشاغل خود مقرراتی داریم که باید رعایت کنیم، مشتریانی که باید به آنها خدمت کنیم، قراردادهایی را باید حفظ کنیم، و جوامعی که باید با آنها تعامل کنیم. تجربه با هر یک می تواند یادگیری های اخلاقی مان را در طول زمان تقویت کند.چگونه میتوانیم محل کارمان را به آزمایشگاهی برای رشد شخصیت تبدیل نماییم؟اسکات رینولدز از دانشگاه واشنگتن مدلی از تصمیم گیری اخلاقی را که بر اساس تحقیقات در مورد چگونگی پردازش محرک های جدید توسط مغز است، توصیف نموده و طبق مدل او، همه ما نمونه های اولیه خاصی در ذهن خود داریم که سُکان دار قضاوت های اخلاقی ما بوده و آنها را هدایت می کند. هنگام مواجهه با یک موقعیت اخلاقی مرتبط یا مشابه ، ما به طور اتوماتیک(اغلب ناخودآگاه ) درگیر فرآیند جستجوی الگو می شویم و به دنبال تطبیق موقعیت موجود با یکی از نمونه های اولیه موجود در ذهنمان هستیم. اگر نمونه همسانی پیدا کنیم، قضاوت شهودی انجام خواهیم داد. سپس از استدلال آگاهانه تر خود که از مرتبه بالاتری است برای توجیه آن فرایند شهودی استفاده میکنیم. وقتی با یک موقعیت مربوط به انجام یک تصمیم گیری اخلاقی روبرو می شویم که برای آن نمونه اولیه ای نداریم، استدلال درجه بالاتر ما برای ارزیابی و حل سریعتر وضعیت شروع می شود. نمونه های اولیه موجود در ذهن ما، در ادامه تحت یک فرآیند به روز رسانی قرار می گیرند. هرچه تجربه بیشتری در قرار گرفتن در موقعیت های اخلاقی متنوع داشته باشیم، فرصت های بیشتری برای اصلاح نمونه های اولیه خود و یادگیری بیشتر داریم.با این حال، بسیاری از کارمندان به ویژه آنهایی که تازه وارد یک صنعت یا سازمان شده اند یا کارخودشان را تازه شروع کرده اند، فاقد تجربه کافی یا آموزش لازم در مورد مسائل اخلاقی منحصر به فردی هستند که ممکن است در کار برایشان ایجاد شود. بنابراین، رویکردی که محل کار را به یک آزمایشگاه اخلاقی تبدیل میکند، در صورتی اجرایی خواهد شد که به کارکنان فرصت هایی برای یادگیری از تجربیات جدید داده شود، اعم از موقعیتهایی شبیه سازی شده و یا واقعی. هدف این است که به آنها کمک کنیم تا نمونه های اولیه ای برای خود بسازند که بتوانند در مجموعه ای از شرایط آنها را بکار گرفته یا بروز رسانی کنند.یکی از راه های انجام این کار ارایه آموزش تجربی است و در برابر آموزش سنتی مطرح میگردد. آموزش تجربی عملی و همه جانبه است و تجربه نقش معلم راهنما را ایفا می کند. علیرغم اثربخشی ثابت شده برنامه های آموزشی شرکتی تجربی در مقایسه با آموزش سنتی در دانشگاه ، *یادگیری تجربی* به عنوان ابزاری کُند برای آموزش اخلاق سازمانی و انطباق بر آن تبدیل شده است. هنگامی که محققان آموزش های اخلاقی را در ۷۱ شرکت بزرگ مستقر در ایالات متحده بررسی کردند، دریافتند که بیشتر آموزشها در دوره هایی کوتاه مدت و حتی به ندرت ارائه می شدند ، مانند دوره های سالانه یا فقط در هنگام استخدام نیروهای جدید. و اغلب آموزشها صرفاً آنلاین یا مبتنی بر سخنرانی بود.یک برنامه آموزشی تجربی و موثر چگونه است؟ شرکت ها می توانند به طور منظم برنامه های کلاس های آموزش خود را با استفاده از مطالعات موردی در دنیای واقعی، برگزار نموده و ارائه دهند. کارمندان میتوانند ویدئوهایی از سناریوهای مربوط به چالش‌های اخلاقی روزمره را تماشا کنند درحالیکه ممکن است در محل کار با آن‌ها مواجه شوند. گروه‌های کوچک در مورد سناریوها بحث خواهند کرد و تکنیک‌هایی را برای حفظ ارزش‌های اخلاقی، مانند پرسیدن سؤالات، چارچوب‌بندی مجدد مسائل برای در نظر گرفتن دیدگاه‌های مختلف و تدوین دستورالعمل‌هایی درباره نحوه گزارش تخلفات و زمان آن، بررسی خواهند نمود.برای تبدیل سازمان خود به یک آزمایشگاه اخلاقی، باید از سناریوها و شبیه‌سازی‌ها فراتر رفت و اجازه داد کارکنان در حین کارکردن بیاموزند. انعکاس کلید حل مساله است. همانطور که فیلسوف جان کیکس نوشته است، "تعمل ناکافی منجر به از دست دادن کنترل خود، ناآگاهی از خود و ناتوانی در همسویی با آرمان ها و بینش اخلاقی می شود." محققان مدیریت، تأمل را به عنوان یک ظرفیت حیاتی برای توسعه اخلاقی در کار شناسایی کرده‌اند و نشان داده اند کارکنان بدون درگیر شدن در مسائل اخلاقی نمی توانند از تجربه خود نحوه تفکر کردن اخلاق مدارانه را بیاموزند.اندیشیدن صادقانه در مورد اعمال خود می تواند فرآیندی ناراحت کننده باشد. اما یک مفهوم مدیریتی در این زمینه وجود دارد که می تواند به غلبه بر مقاومت در برابر انجام این کار کمک کند: وجود امنیت روانی، یا محیطی که در آن افراد از صحبت کردن، سؤال پرسیدن، اعتراف به اشتباهات و درخواست کمک کردن، نمی ترسند. رهبران سازمانی می توانند با ارائه چارچوب اخلاقی در محیط کار به عنوان یک فرآیند یادگیری و اذعان به اینکه ما باید از شکست ها و همچنین موفقیت ها درس بگیریم، امنیت روانی ایجاد کنند. مدیران می توانند کارمندان را تشویق کنند که وقتی شاهد بی احتیاطی های اخلاقی دگر همکارانشان هستند، در این باره با همدیگرصحبت کنند. آنها می توانند به کارکنان اطمینان دهند که پرسیدن سؤال در هنگام مواجهه با عدم قطعیت های اخلاقی اشکالی ندارد، (ترجیحاً قبل از تصمیم گیری های بعدی). و آنها می توانند با اذعان به اینکه همه پاسخ ها را ندارند، فروتنی را پیشه کرده و کنجکاو جهت دستیابی به پاسخها باشند.همه آگاه هستیم که، ایمنی روانی چراغ سبزی نیست که به کارمندان اجازه میدهد هر اندازه که می خواهند اشتباهات فاحش مرتکب شوند. نقض آشکار استانداردهای اخلاقی باید به سرعت مورد رسیدگی قرار گرفته و به طور مداوم بازخواست شود. تحقیقات نشان می‌دهد که تحمل رفتار غیراخلاقی سیگنال اشتباهی را به کارمندان می‌فرستد و می‌تواند جرقه‌های بدتری را ایجاد کند. داشتن یک محیط امن از نظر روانی برای یادگیری اخلاقی به معنای اختیار دادن به منحرفان نیست. بلکه به معنای دادن فضایی به افراد با نیت پاک است که بتوانند از طریق تفکر کردن بیاموزند.نهادینه کردن یک رفتار(گفتگوهای گروهی درباره مسائل اخلاقی)تحقیقات سه ویژگی اصلی را شناسایی کرده است که با بازتاب سیستماتیک، منجر به یادگیری می شوند.اولین مورد درباره توضیح دادن به خود است: فرآیندی که در آن یادگیرندگان رفتار خود را تجزیه و تحلیل می کنند تا بفهمند چه اتفاقی افتاده و چرایی آنرا دریابند. دومین مورد تفسیر و تأیید داده ها است که به موجب آن یادگیرندگان از طریق تفسیرهای متعدد از یک تجربه یا تجربیات معین درک می کنند. سومین مورد *بازخورد* است، یعنی هم بررسی و تحلیل عملکرد گذشته بعلاوه توصیه هایی برای بهبود آینده. برای به حداکثر رساندن یادگیری، مدیران می توانند اخلاق را به عنوان بخشی صریح از جلسات پس از اتمام رویدادها قرار دهند. آنها ممکن است بپرسند: آیا روند و نتایج این پروژه با ارزش‌ها و آیین‌نامه رفتار ما همخوانی داشت؟ آیا از مرزهای اخلاقی عبور کردیم؟ آیا ذینفعان آسیب های غیر عادلانه ای دیده اند؟ تأمل در مورد چنین سؤالاتی می تواند به اعضای باتجربه سازمان کمک کند تا شیوه ها و تصمیمات فعلی خود را ارزیابی کنند و به اعضای جدید کمک کند تا از همکاران با تجربه تر خود بیاموزند.این گفتگوها میتوانند شامل دوراهی‌های اخلاقی باشند، بطور مثال: مواردی که درست و نادرست به وضوح تعریف نشده‌اند. گاهی اوقات کارمندان باید کاری ناخوشایند انجام دهند، مثلاً یک کارگر ضعیف را که یک فرزند بیمار دارد، اخراج کنند یا پس از آمدن گزینه جذاب تر، قرارداد خود را با یک تامین کننده قدیمی لغو کنند. هنگامی که از آنها خواسته می شود بین منافع قانونی اما رقابتی کارکنان، سهامداران، تامین کنندگان و مشتریان تعادل برقرار کنند، ممکن است با مشکلاتی مواجه شوند. در چنین شرایطی، بحث در مورد چگونگی و چرایی تصمیم گیری آنها می تواند به جهان بینی اخلاقی آنها وسعت بخشیده و ظرافت و حکمت بیشتری را به آن بیافزاید.روی خدمت به دیگران تمرکز کنید.ایجاد یک فرهنگ واقعاً اخلاقی فراتر از کمک به مردم برای اجتناب از انجام کارهای بد است. بطوریکه علاوه بر آن، مستلزم توانمندسازی افراد برای انجام کارهای خوب می باشد. تحقیقات نشان داده است که خدمت به دیگران می تواند تمرکز بر خود را کاهش دهد و آگاهی از ابهام های اخلاقی را افزایش دهد. همچنین به شکوفایی روانی کمک می کند. مطالعات بین خدمات داوطلبانه و بهبود خلق و خو و رفاه، این ارتباطات را نشان داده اند.دانشگاه‌ها اغلب فرصت‌های یادگیری از جنس خدماتی را با سازمان‌های غیرانتفاعی با تعریف پروژه‌های مشاوره ای برای دانشجویان فراهم می‌کنند تا به آنها کمک کندمهارت‌های عملی کسب کرده و در عین حال تغییرات مثبتی در جهان ایجاد کنند و امید است که در این راه متعهد به خدمت باشند. تحقیقات نشان می دهد که چنین برنامه هایی بر شخصیت اخلاقی افراد تأثیر می گذارد. در یک مطالعه، دانشجویان کارشناسی که در یک پروژه یادگیری خدمات تابستانی شرکت کرده بودند، در ارزیابی منطقی اخلاقی از همسالان خود بهتر عمل کردند.شرکت‌ها نیز می‌توانند فرصت‌هایی را برای ارائه خدمت توسط کارکنان خود فراهم کنند، کاری که Salesforce از زمان تأسیس خود در سال ۱۹۹۹ انجام داده است. هر سال کارکنان هفت روز مرخصی با حقوق برای انجام کار داوطلبانه در جوامع خود دریافت می‌کنند. آنها همچنین تشویق می شوند تا مهارت های خود را به صورت رایگان ارائه دهند تا به سازمان های غیرانتفاعی کمک کنند. این شرکت گزارش می دهد که از زمان آغاز به کار، کارمندان بیش از ۶ میلیون ساعت خدمات، اهدا کرده اند. این شرکت‌ها را تشویق می‌کند تا به اینچنین حرکتی بپیوندند و ۱٪ از حقوق صاحبان سهام، زمان، محصولات و سود را به سازمان‌ها، جوامع و اهداف شایسته واگذار کنند.کمپین Pay It Forward در بانک پس انداز Walpole، نمونه خوب دیگری است که در آن به تیم هایی از کارمندان ۷۰۰ دلار داده می شود: برای انجام اعمال محبت آمیز تصادفی در جامعه. سپس تیم ها گزارش عملکرد خود را ارائه داده و داستان های نشاط آور را با همکاران خود به اشتراک می گذارند. یکی دیگر از راه‌های ترغیب کارکنان به نگاه کردن به بیرون از خود و کنترل خودخواهی شان، کمک به آنها برای دیدن تأثیر اجتماعی مثبتی است که کار روزمره‌شان به جا میگذارد. آدام گرانت، پروفسور وارتون نشان داده است که ارتباط کارمندان با ذینفعان کارشان به آنها کمک می کند تا تاثیر مثبتی که دارند را ببینند و آنچه را که روانشناسان انگیزه اجتماعی می نامند افزایش می دهد. میل به تلاش کردن برای کمک به دیگران.کوچها و منتورها با ایجاد روابط قوی و قابل اعتماد با مراجعین خود، می توانند تجربیات گسترده خود را برای یادگیری بینش اخلاقی آنها به کار گیرند. آن‌ها می‌توانند سؤال بپرسند، تجربیات خود را به اشتراک بگذارند، و بینش‌های معناداری ارائه دهند که به مراجعین کمک می‌کند تا در مورد اعمال خود فکر کنند. برخی معتقدند که بستر رقابتی کسب و کار، بدترین اخلاقیات را در افراد به ارمغان می آورد. ما با استدلال می گوییم که با محیط و حمایت مناسب، تجربیات محل کار نیز می تواند بهترین ها را برای افراد آن سازمان به ارمغان بیاورد. سازمان‌ها را می‌توان طوری طراحی کرد که به کارکنان کمک کنند یاد بگیرند و به اخلاقی‌ترین خود تبدیل شوند. و همانطور که توضیح دادیم، تمرکز صریح بر رشد اخلاقی کارکنان نه تنها ممکن است سازمان را از کانون توجه بودن برای رسوایی ها دور نگه دارد، بلکه منجر به دریافت پاداش نیز از سوی سرمایه گذاران شود. اگرچه پیشنهادهای عملی ارائه شد که برای ایجاد محیطی مناسب برای یادگیری اخلاقی میتواند اثربخش باشد اما قصد ما نوشتن یک مقاله قطعی «چگونه باید بود» نبوده! بلکه هدف از این مقاله ابجاد جرقه‌ای بود جهت تغییر در ذهنیت افراد که مربوط به رشد شخصیت در محیط کار است. اذعان به اینکه محل کار می تواند به عنوان آزمایشگاهی مادام العمر برای یادگیری های اخلاقی باشد، نقشی را که یک سازمان می تواند ایفا کند تا به کارکنان خود کمک کرده تا به بهترین خود تبدیل شوند، را برجسته می سازد. سازمان‌ها ممکن است موظف به ارائه چنین کمکی نباشند اما ما فکر می‌کنیم که انجام این کار یک فرصت بسیار امیدوارکننده خواهد بود.منابع:Building an Ethical Company by • Isaac H. Smith and • Maryam Kouchaki From the Magazine(November–December 2021) https://hbr.org/2021/11/building-an-ethical-company