چگونه با قدرت استعاره و روایت در سازمان خود تغییر ایجاد کنیم؟

فرض کنید در جلسه‌ای نشسته‌اید و از شما پرسیده می‌شود سازمان خود را به چیزی تشبیه کنید؟ ممکن است پاسخ شما کشتی، خانواده، شهر، ماشین و یا هر استعاره‌ی دیگری باشد. در هر کدام از این استعاره‌ها می‌توان ویژگی‌هایی را شناخت و آن را به سازمان نسبت داد. مثلا در استعاره‌ی کشتی ممکن است نقش هدایت‌گری کشتی توسط کاپیتان پررنگ باشد. همینطور ممکن است دریایی که کشتی در آن شناور است هر از گاهی پرتلاطم شود و منظور از این استعاره شرح تغییرات اقتصادی و ایجاد تلاطم در مسیر کسب و کار باشد. یا استعاره‌ی یک شهر ممکن است اشاره به تجربه‌ی ساکنین که نماینده‌ی کارکنان سازمان است داشته باشد و شیوه‌ی سیاست‌گذاری و تصمیم‌گیری مشارکتی برای شهر نماینده‌ی سبک مدیریتی شهر باشد.در پروژه‌های تغییر سازمانی معمولا این پرسش را از حاضرین در جلسات می‌پرسیم و هر کدام استعاره‌ای را برای سازمان خود به‌کار می‌برند. در ادامه‌ی این سوال این موضوع را مطرح می‌کنیم که اگر از گروه‌های دیگر (مدیران ارشد، مدیران میانی، کارشناسان و حتی مشتریان) همین سوال را بپرسیم آیا آنها هم پاسخ مشابهی خواهند داد؟ آیا استعاره‌ای که استفاده می‌کنند به ویژگی‌های یکسانی با گروه‌های دیگر اشاره می‌کند؟استعاره‌ها و نوع روایت افراد در هر سازمان از محیط سازمان‌شان می‌تواند اطلاعات قابل توجهی را پدیدار کند. در واقع هر سازمان یک روایت منحصر به‌فرد دارد که باید به‌زبیایی تعریف شود. روایت‌های سازمانی همان چیزی است که باعث شکل‌گیری ارزش پیشنهادی آن کسب و کار می‌شود. چیزی که همه‌ی ذینفعان و اعضای سازمان آن را درک می‌کنند و همه را هم‌جهت و هم‌سو می‌کند. در پروژه‌های مختلف که در سازمان‌ها انجام داده‌‌ایم این موضوع به‌خوبی پدیدار بوده است که سازمان‌هایی که روایت‌های همسو در بخش‌های مختلف دارند، دارای عملکردی بهتری از دیگر سازمان‌ها هستند و سازمان‌هایی که در بین گروه‌های مختلف روایت‌های متفاوت دارند بیشترین انرژی خود را بدون اینکه چندان به آن آگاه باشند صرف یک‌سان‌سازی روایت‌ها و حل تعارضات ناشی از تضاد روایت‌ها می‌کنند. فرض کنید در یک سازمان قرار است اهداف سال جدید طراحی شود و به بدنه‌ی سازمان منتقل شود. همه‌ی مدیران و افراد مربوطه در یک جلسه نشسته‌اند، همه می‌خواهند در سال جدید عملکردی بهتر از گذشته داشته باشند و رویکردشان پیشرفت کسب و کار و بهبود شاخص‌های عملکردی دپارتمان خودشان است. اما وقتی درباره‌ی اینکه موفقیت در سال جدید به چه معنا است گفتگو می‌کنند دچار اختلاف نظرهای جدی می‌شوند. همه‌ی اعضا یک قصه‌ی مشترک دارند و آن موفقیت سازمانی است اما از موفقیت، روایت‌های متفاوت دارند و نقطه‌ی ایده‌ال و شیوه‌ی رسیدن به آن را متفاوت از دیگری مطرح می‌کنند. تفاوت روایت‌‌ها ویژگی است که ما به آن در حالت عادی تضاد می‌گوییم. این تفاوت در شیوه‌ی حل کردن مسائل و راه رسیدن به نتایج ناشی از موقعیتی است که افراد در آن قرار دارند و از آن منظر به مسئله نگاه می‌کنند. فضانوردانی که از بیرون، کره‌ی زمین را می‌بینند به‌دلیل نگاه کلی که می‌توانند به زمین داشته باشند مسائل آن را متفاوت از افرادی درک می‌کنند که از پنجره‌ی خانه‌شان به کوچه یا خیابان محل سکونت خود نگاه می‌کنند. این تفاوت زاویه‌‌ی دید می‌تواند در راه‌کارهایی هم که ما نسبت به مسائل ارائه می‌دهیم اثرگذار باشد.ما هر روز از خواب بیدار نمی‌شویم که به خودمان بگوییم امروز می‌روم یک چیز دیگر را خراب کنم. هیچ کدام از ما برای از بین بردن چیزی که در ساختن آن مشارکت داشته‌ایم تلاش نمی‌کنیم. این هدف روزانه‌مان نیست که همه چیز را از کار بیاندازیم یا آشوب ایجاد کنیم. اما به‌نظر می‌رسد در اکثر مواقع نتیجه‌ی تصمیم‌های جمعی‌مان آنچه نیست که ما را به هدف اصلی‌مان برساند. این مسئله را می‌توان در ابعاد مختلف حل چالش‌های جهانی تا حل معضلات شهری و مرتفع نمودن تعارضات سازمانی دید. این عدم رضایت از نتیجه‌ی جمعی ناشی از شکل‌گیری روایت‌های مختلف به‌دلیل قرارگیری در موقعیت‌های متفاوت است.در هر سازمان وقتی قرار است روند تغییر شکل بگیرد، نیاز است تا افراد در مرحله‌ی اول نسبت به روایت‌های خود آگاه شوند و در واقع خودشان را دوباره بشنوند. ما در هر روز کارهای زیادی انجام می‌دهیم، احساس‌های متفاوتی را درک می‌کنیم و رفتارهای مختلفی را بروز می‌دهیم بدون اینکه متوجه آنها باشیم و انگار یک سیستم خلبان اتوماتیک ما را در مسیر زندگی‌مان پیش می‌برد. افراد در هر سازمان به ویژگی‌های مثبت و منفی آن خو می‌گیرند و از زمانی به‌بعد گفتگوها و رفتارهایشان برای خودشان عادی می‌شود. به‌همین دلیل ممکن است هر روز چیزهایی را بگویند و تصمیم‌هایی را بگیرند که از سطح آگاهی و مشاهده‌ی آنها خارج باشد و صرفا یک واکنش خودکار به شرایط باشد.به‌عنوان مثال، بعد از برگزاری چندین جلسه با مدیرعامل یک سازمان، او درباره‌ی دغدغه‌های تعاملی معاونین و مدیرانش صحبت می‌کرد. این‌که گاهی رفتارهای تند و برخوردهای ناگهانی باعث افزایش نارضایتی و خروج نیروها می‌شود و همینطور عدم توافق بر یک هدف مشترک باعث بروز تعارض در جلسات می شود و در نهایت مدیران، کارکنان و مشتریان دچار یک نارضایتی کلی هستند.من و همکارانم جلسات مصاحبه خود را با معاونین و مدیران شروع کردیم. در جلسات، مهم‌ترین چیزی که شنیده می‌شد شکایت از مفهومی به اسم سازمان بود. در واقع شیوه‌ی شرح دادن وقایع به‌شکلی بود که مشکلات و تصمیم‌ها به گردن سازمان می‌افتاد و به‌نظر می‌رسید افراد اقدامات خود را درست و به‌جا می‌دیدند و منشا مشکلات را در جایی غیر از خودشان شناسایی می‌کردند. البته این جمله به معنای این نیست که تک تک مدیران و معاونین دچار خطا و ضعف بودند. در یک سیستم وقتی به رفتارها نگاه می‌کنیم باید به محرک‌های رفتاری در آن سیستم که باعث بروز رفتار می‌شود توجه کرد.برای درک این موضوع خیابانی را تصور کنید که وسط آن یک چاله است. پلیس اعلام کرده که حرکت نکردن بین خطوط جریمه خواهد داشت و یک مامور پلیس ماشین‌های متخلف را جریمه می‌کند. اغلب ماشین‌ها وقتی به چاله می‌رسند، فرمان می‌پیچانند و از مسیر بین خطوط خارج می‌شوند و همین اتفاق باعث جریمه شدن‌شان می‌شود. در چنین شرایطی نمی‌توان گفت که رانندگان مقصر هستند بلکه عاملی وجود دارد که باعث بروز بی‌نظمی در حرکت می‌شود. در بسیاری مواقع وقتی درباره‌ی رفتارهای سازنده و غیرسازنده در یک سازمان صحبت می‌کنیم به نقش محرک‌ها که می‌تواند شامل مجموع قواعد و قوانین، فر‌آیندها، مکانیزم‌های تشویق و نگرش مدیران ارشد در حل مسائل باشد نیز توجه کرد. این موارد تاثیر بزرگی بر شکل‌گیری رفتارها دارد.در همان سازمان و در جلسه‌ای که همه حاضر بودند، توضیح دادم که من کلمه‌ی سازمان را در گفتگو با شما زیاد شنیده‌ام. به‌نظر می‌رسد مجموع تصمیم‌ها و اتفاق‌هایی که باعث نارضایتی می‌شود از سازمان نشات می‌گیرد. فقط کنجکاوم بدانم این سازمانی که از او صحبت می‌کنید چه کسی است یا کجا است؟بعد از طرح این پرسش اتاق ساکت شد. حاضرین کمی به یکدیگر نگاه کردند تا یکی از مدیران گفت سازمان کسی غیر از ما نیست.گفته‌ی مدیر را تایید کردم و در ادامه توضیح دادم که در جلسات همه درباره‌ی بهبود شرایط پیشنهاد می‌دهند و نظر دارند اما به‌نظر می‌رسد وقتی تصمیم‌ها گروهی می‌شوند کیفیت نتایج متفاوت از چیزی می‌شود که انتظار می‌رود.برای این‌که بتوان تجربه‌ی تصمیم‌گیری گروهی متفاوتی را تجربه کرد از آنها خواستم که اگر موافق هستند جلسه‌ای گروهی و متمرکز که دو روز طول می‌کشد را برنامه‌ریزی کنیم تا در آن جلسه سازمان ایده‌آل را به‌شیوه‌ای مشارکتی طراحی کنیم. همه با این رویکرد موافق بودند. بعدها در جلسه‌ای که در پایان سال برگزار شد، در انتهای جلسه گفتم می‌خواهیم برای سال آینده یک هدف مشترک بگذاریم که کلمه‌ی «سازمان» با کلمه‌ی «ما» تغییر کند.دلیل تاکید من روی کلمه‌ی سازمان این بود که مشخصا در جلسات فردی و حتی گروهی نگاه‌ها بیشتر به سمت بیرون بود. یعنی به‌نظر می‌رسید همه منتظر یک ناجی برای ایجاد اصلاحات بودند و نیاز بود تا توجه‌ها از بیرون به درون جلب شود و اعضا درک کنند که تغییر از خودشان و با اقدامات تک‌تک آنها شکل می‌گیرد.جلسه را به‌شیوه‌ای طراحی کردیم که حدود دو و نیم روز طول می‌کشید و قرار شد در هتلی در دامنه‌ی کوه‌های شمالی تهران باشیم. برای برگزاری این جلسه، کل آن سازمان را به‌عنوان یک بدن درنظر گرفتیم و سعی کردیم با دادن هویت انسانی به سازمان نکات ارزشمند موجود درباره‌ی سازمان را شناسایی کنیم. از شرکت‌کنندگان خواستیم که وقتی سازمان خود را شبیه یک انسان می‌بینند و رفتارهایش را نگاه می‌کنند چه ویژگی‌های مثبتی در آن پیدا می‌کنند، چه ویژگی‌های رفتاری را فکر می‌کنند باید تغییر دهند و هدف این انسان را چطور ترسیم می‌کنند.در این مقطع و با قدرت استعاره گفتگویی مبتنی بر همدلی و مشارکت بین اعضا شکل گرفت که سرمنشا ایجاد یک روایت تازه در آن مجموعه بود. روایتی که براساس یک استعاره برای هر کدام از حاضرین معنایی مشخص داشت و در نهایت مفهومی با عنوان رهبری متحد شکل گرفت که همه آنها را برای پیشبرد اهداف سازمان کنار هم قرار می‌داد.حال باز می‌گردیم به پرسش اول این مطلب. سازمان شما شبیه چیست؟ فکر می‌کنید دیگر اعضای سازمان شما پاسخی مشابه دارند یا متفاوت از شما فکر می‌کنند؟جواب به این پرسش منشا شروع تغییرات است.