بحران کرونا و فرصت بازسازی موسسات غیرانتفاعی

در عصر «کووید-۱۹»، سازمان‌­های غیرانتفاعی شاهد کاهش کمک­‌های مالی و ذخایر نقدی هستند. عدم اطمینان و نیازهایی که همه‌­گیری بر ما تحمیل کرده، این زمان را نگران‌­کننده می‌­سازد. اما این زمان یک فرصت نیز هست. شاید وقت آن رسیده که بنگرید که چه کسی هستید و چه هدفی دارید و وضعیت سازمان خود را بهبود بخشید.به گزارش Harvard Business Review، بازنگری یک سازمان بسیار دشوار است، به‌ویژه در زمان بحران. مسئولینی که غرق در غافلگیری‌های روزمره، تقاضاهای فوری و احساس عدم اطمینان هستند، اغلب قادر به رویارویی با چالش دیگری نیستند. اما انجام این کار ممکن و اغلب ضروری است. برای بازنگری یک سازمان، باید بر چهار حوزه مهم و مرتبط با یکدیگر تمرکز کرد: تأثیر، مردم، امور مالی و جامعه. بیایید آن­ها را یک به یک مورد بررسی قرار دهیم.تاثیرهدف سازمان‌­های غیرانتفاعی تاثیرگذاری است. بنابراین اولین قدم برای بازنگری سازمان باید این باشد که چگونگی آن را به وضوح مشخص کنید. تا آنجا که ممکن است اطلاعات جمع‌­آوری کنید – از کارکنان، هیئت مدیره، داوطلبان و اشخاص دیگر. شنیدن نظرات مختلف در مرحله­ اولیه به شما این امکان را می‌­دهد که از همان ابتدا یک سازمان فراگیر بسازید.طراحی نظرسنجی را در نظر بگیرید که شامل سوالات زیر باشد:اگر امروز فعالیت خود را متوقف کنیم، برای چه کسی مهم خواهد بود و چرا؟ما سعی در ایجاد چه تفاوتی در جامعه خود داریم؟اعضای اصلی ما چه کسانی هستند؟لازم است چه تاثیری بر آنها بگذاریم؟هرچه بتوانید پاسخ­‌های دقیق‌­تری بدست آورید، می‌­توانید اولویت‌­های خود را راحت‌­تر تعیین کرده و اطمینان حاصل کنید که با استراتژی شما همسو هستند. تمرکز بر تأثیر باید فراتر از تعیین جهت سازمانی شما باشد. باید شامل بحث­‌های صادقانه و مبتنی بر داده در مورد نحوه تأثیر برنامه­‌های فعلی در محیط جدید باشد. ارزیابی برنامه‌­ها، گروه‌­های متمرکز و گزارش تجربیات موثر و هدایت همه باید در نظر گرفته شوند. ذینفعان به طور طبیعی احساس می­‌کنند که هر برنامه­‌ای باارزش است، اما امکان دارد اولویت‌­ها در زمان تغییر به طور چشمگیری دچار دگرگونی شوند و هر چه پیش می‌­روید، همه­ برنامه‌­ها ارزش خود را حفظ نمی­‌کنند یا تأثیر مشابهی را ندارند. بنابراین همانطور که آینده­ خود را تصور می­‌کنید، سعی کنید برنامه‌­های خود را با توجه به تأثیر احتمالی آن­ها در رده‌­های اول، دوم و سوم طبقه­‌بندی کنید. این کار جهت اولیت‌­بندی مفید است.همانطور که در دوران همه‌­گیری شاهد بودیم، شرایط بحرانی سازمان­‌ها را مجبور می‌­کند تا در مورد راه‌­های جدید تعامل و خدمت به مردم به طور خلاقانه فکر کنند. آنچه را که در حال حاضر برای حل مشکلات فعلی انجام می‌­دهید بررسی کنید و از خود بپرسید: آیا این برنامه­‌ها و روش‌­های جدید موقت، نویدبخش آینده­ بهتری هستند؟ آیا می‌­توانند نسبت به برخی فعالیت‌­های فعلی در تأثیر کلی سازمان نقش بیشتری داشته باشند؟ با تمرکز بر تأثیرگذاری از طریق این روش‌­ها، می­‌توانید درک مشترکی از اهداف سازمان خود و نحوه قرار گرفتن در جهت تحقق آنها در محیط جدید ایجاد کنید.مردمبازنگری سازمان به شما فرصتی می­‌دهد تا موسسه‌­ای متنوع و فراگیر بسازید که با کارکنان و جامعه هدف ارتباط موثری داشته باشد. راهی برای مشارکت بیشتر افراد مختلف در فرآیند بازنگری بیابید. در مورد چگونگی مشارکت هرچه بیشتر افراد در فرایند بازنگری فکر کنید. چه کسی نیاز به مشارکت دارد؟ پرسنل چگونه باید پیشنهادهای خود را مطرح کنند؟ آیا هیئت مدیره به طور معنی‌داری در بحث‌­ها شرکت می‌­کند؟ به جای فکر کردن به نیازها و خواسته‌­های جامعه هدف و کارکنان، آن­ها را به مشارکت در این فرآیند دعوت کرده و سازمان را با همکاری هم بسازید. اگر در تعریف موفقیت و تأثیرگذاری از نظرات همه استفاده شود، یک سازمان بسیار متنوع و فراگیر خواهید داشت – که به معنای به وجود آمدن یک سازمان منسجم و مقاوم است که در برخورد با بحران بعدی عملکرد بهتری خواهد داشت.همچنین فرصت مناسبی است تا ببینید آیا شیوه‌­های کارکنان شما عادلانه است یا خیر. آیا با تغییر برنامه‌­ها، قادر خواهید بود ساختار پرسنلی و روش‌­های جبران خسارت مطابق با ارزش­‌هایتان را حفظ کنید؟ اغلب در طول تمرینات مدل کسب‌وکار، سازمان‌­ها بحث درباره­ سیاست‌­های پرسنل را حذف یا به تاخیر می‌­اندازند تا فضا برای مسائل «فوری» ایجاد شود. این کار اشتباه است. سیاست­‌های پرسنلی و ساختار جبران خسارت خود را مرور و به‌روزرسانی کنید تا ارزش‌­های اصلی شما را منعکس کند و نشان دهد که مردم مهمترین دارایی شما هستند.علاوه بر این، مهارت‌­ها یا ظرفیت‌­های لازم را برای حداکثر کارایی در زمان تغییر تعیین کنید. آیا آنها با توانایی‌­های کنونی افراد شما مطابقت دارد؟ اگر نه، شکاف­‌ها کجاست؟ شناسایی آنها به افراد در توسعه مهارت‌­های لازم برای موفقیت در آینده و خود شما کمک خواهد کرد. اگر بتوانید توسعه حرفه‌­ای و یادگیری مستمر را در اولویت قرار دهید، قادر خواهید بود به شکل موثرتری خود را با تغییرات جهان اطراف وفق دهید.امور مالینیازی به گفتن نیست که در بازنگری سازمان خود باید هزینه­ خواسته­‌های خود را تعیین و یک استراتژی درآمد آگاهانه ایجاد کنید. در ابتدا باید از هزینه­‌های واقعی برنامه­‌های خود اطلاع داشته باشید. هزینه­‌های مستقیم و غیرمستقیم را در نظر بگیرید. اگر از هزینه‌­های اختصاص داده شده برای برنامه‌­های در حال اجرا آگاه باشید، می­‌توانید هزینه تاثیر موردنظر را به وضوح اعلام کرده و سطح مناسبی از بودجه را در نظر بگیرید.در بسیاری از سازمان‌­ها، زیرمجموعه­ کوچکی از هیئت مدیره و مدیران ارشد بر امور مالی تمرکز می­‌کنند. این نیز یک اشتباه است، زیرا پشتیبانی مورد نیاز را ارائه نمی‌­دهد. مطمئن شوید حدالامکان افراد زیادی از امور مالی شما مطلع باشند. تنها در این صورت است که می­‌توانید افراد خود را در روند بازنگری به طور معناداری مشارکت داده و راه­‌هایی را برای ارائه برنامه‌­های جدید مشخص کنید که با واقعیت‌­های مالی مطابقت داشته باشد. این امر نه تنها در تصمیم­‌گیری استراتژیک، بلکه در تلاش برای جمع‌­آوری کمک­‌های مالی نیز موثر است، زیرا کارکنان قادر خواهند بود نحوه­­ بهره‌­مندی از حمایت‌­ها را برای اهداکنندگان توضیح دهند.با آشکار شدن هزینه­ تأثیر، نحوه پرداخت آن را در نظر بگیرید. استراتژی­‌های درآمد پایدار و بلندمدت با تأثیر یک سازمان همخوانی دارد، درآمد انعطاف­‌پذیر ایجاد می­‌کند و ظرفیت‌­های سازمان را به کار می­‌گیرد. بنابراین از خود بپرسید: علاوه ­بر جامعه هدف مستقیم خود، به چه کسانی سود می‌­رسانیم؟ دقیق باشید. آیا سازمان شما دارای روابط و زیرساخت­‌های لازم برای رسیدن به آن گروه‌­ها است؟ آیا ظرفیت‌­های لازم برای دستیابی به تاثیر مورد نظر خود را دارید؟ اگر بتوانید ظرفیت‌­ها و تأثیر خود را همسو کنید، یک حلقه بی‌­نقص ایجاد خواهید کرد: سرمایه­‌گذاران یا اهداکنندگان با مشاهده­ مزایای مشارکت خود به ادامه­ تأمین بودجه تشویق خواهند شد.در رکود اقتصادی، به سختی می‌­توان از درآمدهای به دست آمده و خیریه درآمد کسب کرد. بهترین امید شما برای غلبه بر این مشکل، داشتن ذهنیت شفاف و تمرکز است. جمع‌­آوری کمک­‌های مالی نمی‌­تواند فقط تبادلی باشد. آنچه به سازمان­‌های غیرانتفاعی در غلبه بر شرایط بحرانی کمک می­‌کند، روابط اصیل و عمیق با شرکای مورد اعتماد است. هنگام بازنگری و بازسازی سازمان خود، مطمئن شوید که زمان و مکان لازم برای بهبود این روابط را در نظر بگیرید. برای دوام مالی سازمان صرف نظر از اتفاقاتی که در آینده رخ خواهد داد، باید به طور مناسب برای استراتژی‌­های درآمدزایی از طریق این روابط سرمایه­‌گذاری کنید – حتی اگر این کار به معنی تأخیر یا توالی تحویل برنامه باشد.جامعهبرای بازنگری موثر سازمان خود، لازم است بر سیستم بزرگتری که در آن فعالیت دارید تمرکز کنید: جامعه. جامعه از چندین گروه تشکیل شده است که نیاز به توجه مداوم دارند.اعضای اصلی: این­ افراد ذینفعان مستقیم سازمان هستند. در روند بازنگری تغییرات مربوط به آن­ها چگونه خواهد بود؟ نیازها و علایق آن­ها چیست؟ برای رفع نیازهای خود به چه موسسات دیگری وابسته هستند؟ موفقیت شما در گرو دانستن پاسخ این سوالات و عمل به آن است.سایر ذینفعان و سرمایه‌گذاران: در دنیای سازمان‌­های غیرانتفاعی، به طور کلی کسانی که هزینه خدمات را پرداخت می‌­کنند با دریافت‌­کنندگان خدمات یکسان نیستند. این امر چیزی را ایجاد می­‌کند که به آن «بازار خاموش» می­‌گویند؛ جایی که در آن گروه‌­های درگیر درک درستی از نیازها و علایق یکدیگر ندارند. تسهیل و افزایش درک در میان این گروه‌­ها باید در بازنگری موردنظر در اولویت قرار گیرد.سازمان‌­های دیگر: سازمان‌­های غیرانتفاعی دیگر و میزان سوددهی را که می­‌توانید با آنها رقابت و همکاری کنید، به خوبی بشناسید. چه کسی در جامعه به مخاطبان فعلی یا بالقوه شما خدمت‌رسانی می­‌کند و تأثیر آنها چگونه با شما هم‌پوشانی دارد؟ چگونه می‌­توانید برای تأثیر بیشتر با هم کار کنید؟ برای پرهیز از تکراری شدن منابع، پی بردن به این موضوع باید در اولویت قرار گیرد.جمع­‌بندیبازنگری سازمان کار آسانی نیست. اما ماهیت ویرانگر بحران کنونی بسیاری از سازمان­‌ها را مجبور به این کار کرده است. این چالش می‌­تواند طاقت‌­فرسا باشد و برخی از تغییرات دردناک خواهند بود. با این وجود، این زمان همچنین فرصتی را پیش روی شما و سازمان­تان قرار می‌­دهد: برای شناخت بهتر خود، تمرکز بر هدف و خدمت­‌رسانی کارآمد. بهترین راه برای انجام این کار تمرکز بر چهار حوزه ذکر شده در بالا است.برای دریافت محتوای بیشتر مقالات ما را در وبلاگ افرا دنبال کنید.