سلسه مقالات نوآوری برای رشد قسمت 3

محدودیت های نوآوری افزایشی و نکات منفی نوآوری مخربتغییر پارادایم و نوآوری مخرب نتیجه اجتناب ناپذیر فناوری است. کلمه پارادایم از ریشه یونانی پارادایما گرفته شده است و به معنای مدل یا الگو یا منحنی است. پارادایم مجموعه ای از قواعد و هنجارهاست که مرزها را تعیین یا تعریف می کند و نحوه عملکرد در مرزها را برای دستیابی به موفقیت توصیف می کند. هر پارادایم دارای چرخه زندگی است که با تغییرات بیرونی که پیرامون آن احاطه شده محدود و هماهنگ است. پارادایم های جدید به عنوان پاسخ به موقعیتهای جدید سرچشمه می گیرند. در سال های گذشته ما فقط نیاز به سازگاری با تغییرات فصول داشتیم. فناوری، همانطور که وجود داشت، مورد استفاده قرار گرفت تا ما را از محیط سخت بیرونی محافظت کند. از آن زمان ، تاریخ مدرن نوآوری مملو از شرکت هایی است که پیشگام و تسلط بر بازارها بودند اما سرانجام نتوانستند از موقعیت های رهبری خود استفاده کنند ، زیرا آنها محیط خارجی را نادیده می گیرند. هر عصری و تقریباً هر نوآوری مجبور شده است به نسخه خود از آنچه در آن زمان مختل کننده فناوری بوده واکنش نشان دهد.نوآوری مخرب نظریه ای است که با گذشت زمان سودمندی خود را اثبات کرده است. رشد بسیاری از مشاغل ارزش آفرین در ایجاد اختلال به وجود آمدند و بسیاری از آنها پس از آن دچار افول شدند.بیشتر مدیران شرکتهایی که امروز از موفقیت گذرا برخوردار هستند تصور می کنند که فردا کم و بیش مانند امروز بدون تغییری بزرگ خواهد بود یا اگر تغییر ایجاد شود، قابل پیش بینی و آهسته است. در کتاب تجارت کلاسیک ، معمای نوآوران ، استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد، کلیتون کریستنسن خاطرنشان می کند که تصمیمات منطقی و شایسته مدیریت که برای یک شرکت موفق بسیار مهم است نیز دلایلی هستند که باعث می شوند موقعیت های رهبری خود را از دست دهند. در واقع، همانطور که دیدیم، تصمیماتی که منجر به ناکامی شده اند، هنگامی اتخاذ شده اند که طرف ما رهبرانی از کلاس جهانی بوده اند. اکثر فنآوری های جدید باعث بهبود عملکرد محصول می شوند بنابراین، فن آوری های پایداری هستند. با تمرکز بر کارآیی یا پایداری، نوآوری های افزایشی نیاز به سرمایه گذاری کمتری دارد و توسط مدیران درک می شود که ریسک کمتری دارند و بازپرداخت پایدار تری را ارائه می دهند. سرمایه گذاری در نوآوری مخرب یا جدید نیاز به یک سرمایه گذاری قابل توجه تری با بازپرداخت طولانی تر در مقابل تلاش های کم خطرتر دارد، که این موضوع مشکلاتی را برای مدیران ایجاد می کند. این فناوریهای پایدار تازه معرفی شده می توانند سریعتر از تقاضای بازار پیشرفت کنند. تمام نوآوری ها در زمینه ایجاد معاملات تجاری است. نوآوری های پایدار باعث می شوند مرز خاصی تعیین شود. مدیران غالباً بازار خود را تحت الشعاع قرار می دهند و به مشتریان بیش از آنچه نیاز دارند یا مایل به پرداخت هزینه هستند، ارائه می دهند. در این پارادوکس، خصوصیات تعیین کننده دستاوردهای بالا مؤلفه هایی هستند که شروع به نابودی بسیاری از سازمان ها می کنند.نوآوریهای مختل کننده با فشار دادن منحنی تنوع به سمت خارج، به روش هایی که سرانجام از مرز اشغال شده توسط بازیکنان فعلی پیشی می گیرند ، یک معامله ایجاد می کنند. محصولات مبتنی بر فناوریهای مخرب معمولاً ارزان تر، ساده تر و راحت تر استفاده می شوند. شرکت های موجود به دلیل این خصوصیات معمولاً در فن آوری های مخرب سرمایه گذاری نمی کنند.منبع:دوراهی نوآوری، کریستنسنموفقیت و شکست در هم تنیده هستند. گرچه تمرکز روی شکست می تواند به موفقیت منجر شود، اما اعتماد به نفس بیش از حد به موارد موفقیت آمیز نیز می تواند به شکست منجر شود. تقلید موفقیت ممکن است در کوتاه مدت ارزشمند باشد، اما چنین رفتاری بی وقفه و غافلگیرانه خود منجر به شکست می شود. عدم موفقیت یک فناوری موجود، نه تنها انگیزه اولیه برای دستیابی به پیشرفت در چیزی یا برخی فرایندها را فراهم می کند بلکه وسیله ای برای رشد تدریجی ایده ها و نمونه های اولیه به اختراعات قابل ثبت است.شکست نقطه مقابل موفقیت است. به طور متناقض، چیزهایی که موفق می شوند ، چیزی فراتر از اینکه موفق بوده اند ، به ما می آموزند. چیزهایی که شکست می خورند ، شواهد غیرقابل انکاری مبنی بر عبور از حدود طراحی ارائه می دهند. تقلید از موفقیت ، خطرات شکست را به همراه دارد و مطالعه موفقیت ، شانس موفقیت ما را افزایش می دهد. آشفتگی صنعت غالباً خواستار آن است که رهبر فعالیت اصلی شرکت را در زمانی که به نظر می رسد قوی ترین باشد، تعریف کند.مچریان شکست می خورند زیرا قربانی لعن مقامات می شوندو سه صفت، نوآوری را خنثی می کنند: 1) ترس از جایگزینی محصولات فعلی، 2) ریسک پذیری فعلی ، و 3) تمرکز نزدیک بینی بر زمان حال.ایجاد اختلال درصورتی وجود دارد که یک فناوری یا فرآیند امکان پذیر وجود داشته باشد که به یک مدل تجاری با مرز مشخص اجازه دهد،تجارت هایی را که حاشیه مدل کسب و کار متفاوتی را تعریف می کند و به بخشهای مختلف و جذاب تری از بازار ارائه می دهد ، از بین ببرد. می توان انتظار داشت که از مشاغل دارای مرزهای بهره وری که به سرعت در حال تغییر فناوری ها هستند ، پتانسیل مختل کننده خود را خیلی سریعتر از مشاغل با تکیه بر فناوریهای با سرعت کمتر تحقق بخشند. با توجه به اینکه مسیر اختلال تا زمانی که یکی از نیازهای عملکرد بازار را تحت الشعاع قرار ندهد ادامه خواهد یافت. این امر با قیمت گذاری شدید نزولی و محدودیت های ساختاری به سطح عملکردی که یک مدل تجاری می تواند ارائه دهد نشان داده شده است.ری کورزویل می گوید تشخیص مراحل اولیه منحنی های رشد نمایی در وهله اول دشوار است، زیرا بیشتر فرآیندهای زندگی ما به صورت خطی تحول می یابد. در ابتدا این موضوع توسط دکتر جورج لند به عنوان تئوری تحول توصیف شده است، توصیف ساختار تغییر در سیستم ها طبیعی است. تحقیقات لند، در کتاب خود ،رشد یا مرگ، به تفصیل شرح داده شده است، تغییر را به عنوان مجموعه ای از منحنی های S به هم پیوسته نشان می دهد که هر یک از آنها دارای دو نقطه شکست است - لحظه هایی در زمان تغییر قوانین بقا. منحنی های S همیشه به صورت جفت ظاهر می شوند و در انتهای یکی و ابتدای دیگری یک ناپیوستگی وجود دارد. ناپیوستگی های تکنولوژی از زمان آغاز بشریت همیشه وجود داشته و در آینده با افزایش روبرو می شویم. عجیب نیست که یک سازمان قبل از برقراری اتصال به منحنی بعدی بمیرد. با فرض اینکه سیستم یا سازمان با موفقیت ارتباط برقرار کند، تا زمانی که آن منابع را مصرف نکند، رشد خواهد کرد.ناپیوستگی های فنآوری اغلب با رسیدن به محدودیت های فنآوری موجود یا مدل های تجاری اتفاق می افتد. یك خطای رایج این است كه باور كنیم رویكرد تكاملی به فن آوری برای غلبه بر برهم زدن شرایط حال مناسب خواهد بود. خطای دوم این است که هشدارهای فراوانی در مورد ناپیوستگی آینده خواهید داشت. خطای سوم هنگامی است که یک شرکت متقاعد شده است که آنچه مشتری را می خواهد فهمیده است. خطای چهارم تعریف نادرست بازار است. با افزایش تعداد محصولات در یک گروه ، اختلافات بین آنها به طور فزاینده ای بی اهمیت می شود ، تقریباً تا جایی که تشخیص آن غیرممکن است.پس راه دیگری باید یافت ؛ در این شرایط کار به جایی رسیده است که ناهمگنی محصول توسط مصرف کنندگان به عنوان همگن بودن محصول تجربه می شود. در بعضی مقاطع، اختلافات بین محصولات حتی برای وفاداران گروه نیز ممکن است بیش از حد بی اهمیت جلوه کنند. وابستگی بیش از حد به بازخورد مشتری با خطر همراه است زیرا آنچه مشتریان فکر می کنند می خواهند، منوط به آنچه قبلاً در بازار وجود داشته، شده است. در نتیجه، شرکتها آنچه را که فکر می کنند مشتریان می خواهند به آنها می دهند. ما روی نقاط ضعف تمرکز می کنیم و سعی می کنیم به جای برجسته کردن نقاط قوت در مقابل رقبا، آنها را از بین ببریم. مزیت رقابتی به ندرت به دلیل گیرافتادن در توده ای از ایده های خوب است. هرچه این مقوله سختگیرانه تر باشد ، شرکت های هوشیار ، بیشتر به تحرکات اطرافیان خود توجه دارند و بیشتر آماده پاسخگویی هستند. از دیدگاه مصرف کننده، این منجر به آن چیزی می شود که روانشناس اجتماعی فقید دانشگاه میشیگان ، فیلیپ برکمن، تردمیل هادونیک[1]نامید، که توصیف گرایش انسان برای داشتن حق امروز نسبت به آنچه که روز گذشته احساس شکر می کردیم ، می شود. ما به همه این تقویت ها عادت می کنیم و سپس رقبای جدید از آن تقلید می کنند و پس از مدتی هیچکس بهتر از دیگری نخواهد بود. پس از سالها گسترش برند، بسیاری از محصولات تازه تولید شده در حال عرضه دربازارهای کوچک گوشه ای هستند و برای قرارگرفتن درقفسه های شلوغ و یا بازارهای الکترونیکی می جنگند. بنابراین ، خطوط تولید اکثر شرکت ها با هر سرمایه گذاری افزایشی بازده رشد کمتری دارند.در یک روش مشابه که برای اکثریت قریب به اتفاق مشاغل اتفاق می افتد، چیزی به عنوان \"بهترین\" وجود ندارد. رقابت برای داشتن بهترین راه منجر به عملکرد متوسط ​​می شود. سازمانی که خود را به عنوان بهترین معرفی کند ، برای خود هدفی غیرممکن تعیین می کند. تکمیل یک استراتژی بلند مدت قابل اجرا نیست. هر کسی که بخواهد بهترین باشد در نهایت باعث بالا رفتن سطح دیگران نیز می شود. با گذشت زمان ، این منجر به همگرایی رقابتی می شود ، جایی که رقبا شروع به شبیه شدن می کنند و تفاوت آنها یکی پس از دیگری از بین می رود. استیو گلدبلاک، مدیر دلویت و یکی از نویسندگان کتاب انفجار کسب و کار :چرا و چگونه سازمان ها باید بهترین روش ها را برای بقا منفجر کنند معتقد است که بهترین روش ها هرگز چیزی نبوده است جز راهی برای متوسط ​​شدن. طبق گفته جف توف یکی از مدیران اصلی دلویت ، \" بعید به نظر می رسد فرایندها و سیستم هایی که امروز یا دیروز یا چند سال پیش ساخته ایم ، فرایندها و سیستم هایی باشند که فردا به آنها نیاز خواهیم داشت. بنابراین، ما باید به طور فزاینده مایل باشیم هزینه های انجام شده را فراموش کنیم و وقتی چیزهای قدیمی دیگر مناسب استفاده نیستند، چیز جدیدی را اختراع کنیم. \"زمانی فرا می رسد که خطوط تولید تاسیس شده ، کاملاً بالغ می شوند، فرآیند نوآوری به مرزهای بالاتری از کارآیی می رسد و توسعه جدید کند می شود. سپس شرکت ها با کمبود رو به رو می شوند، شکاف فزاینده ای بین مسیر رشد مطلوب و رشدی که تجارت موجود و مجاورت نزدیک آن می تواند داشته باشدایجاد می شود. کالایی سازی، تهدیدات مختل کننده، تغییر انتظارات جامعه و رقابت شدید می تواند شکاف رشد را افزایش دهد. اگر سازمان شما با اختلال در مقیاسی که کداک انجام داده روبرو است ، فقط چند گزینه دارید: یا صنعت خود را از طریق ادغام تغییر دهید تا چشم انداز عملکرد اساسی خود را تغییر دهید و به مدل های تجاری جایگزین توجه کنید ، یا تصمیم بگیرید که در یک فضای کم تهدید ، جای جدیدی را بنا کنید.پیش بینی آینده ممکن است غیرممکن باشد و ما هرگز نمی توانیم با دقت، سازمانهای خود را راهنمایی کنیم ، اما می توان برای آینده آماده شد و از میزان شوک هایی که ایجاد می شود ، کاست. با این حال، تنها پیش بینی ای که وجود دارد این است که هیچ پیش بینی ای درست و دقیق نیست. پیش بینی یک فعالیت اساسی در برنامه ریزی های سنتی است، با وجود اینکه پیش بینی دقیق تقریبا غیرممکن است. نویسنده ،نسیم نیکلاس طالب، بین پیشگویی و پیش بینی فرق می گذارد. او نسبت به اولی بسیار انتقاد دارد. با این حال، او معتقد است پیش بینی کاملاً منطقی است به شرط آنکه سناریوهای احتمالی صحیح را در برگیرد. هنر دیدبلند مدت توسط پیتر شوارتز، آینده نگر، توصیف استفاده از سناریوها برای بررسی و آزمایش تصمیمات درباره آینده است. سناریوها برای اولین بار پس از جنگ جهانی دوم به عنوان روشی برای برنامه ریزی نظامی ظاهر شدند. اکثر کارشناسان برنامه ریزی سناریو را به هرمان کان و موسسه راند و هادسون نسبت می دهند. یک سناریو راهی برای نگاه به آینده است ، توصیفی از چگونگی شکل گیری جهان در آینده در صورت وقوع برخی حوادث. شوارتز معتقد است که سناریوها یک سازمان را قادر می سازد تا مسیرهایی را از طریق زمین های نامشخص ترسیم کند. این روشی برای تصور آینده های احتمالی برای مقابله با عدم قطعیت ها در محیط تجارت آینده است. که برای کار در مقابله با تغییرات غیرخطی مناسب است. آنها پیش گویی و یا حتی پیش بینی نیستند - پیش بینی دقیق غیرممکن است. یک ضرب المثل قدیمی عربی می گوید: \"کسی که آینده را پیشگویی می کند، حتی اگر حقیقت را بگوید دروغ می گوید\" اینها برون گرایی روندها نیستند. سناریوها رویکردی برای تصمیم گیری بهتر در مورد آینده هستند.ما همیشه روندها را می بینیم و راحت در مورد آنها صحبت می کنیم - آنچه در صنعت ما اتفاق می افتد،نوآوری های جدید فناوری ، ظهور سبک های جدید و اتفاقاتی است که در صنعت رخ می دهد. اما از خود بپرسید، چند بار ما اهمیت روندها را که زمینه اجرای آن را عملی می کنیم، دست کم می گیریم، زیرا ما عادت کرده ایم که کنترل کنیم؟ چند بار ما روندها را می بینیم اما به اندازه کافی سریع روی آنها عمل نمی کنیم؟ برای درک محیط خارجی و پتانسیل فن آوری های مخرب ، ما نیازبه:· کارهای میدانی انجام دهیم (به عنوان مثال، از دفتر خارج شویم و با مشتریان صحبت کنیم)؛· فراتر از جریان اصلی نگاه کنیم و بازارهای موازی را بررسی کنیم، زیرا معمولاً اتفاق مشابهی رخ می دهد؛ و· پیش فرض های خود را روشن کنیم و تحلیل را اعمال کنیدهمانطور که نسیم طالب در قوی سیاه توضیح داده است، در زمانی که خطر در بالاترین حد باشد احساس امنیت به حداکثر می رسد. چیزی معمولاً برای یک سازمان در گذشته کار می کند تا اینکه به طور غیرمنتظره دیگر کارنکند و آنچه از گذشته آموخته ایم دیگر کارساز نیست. متعاقباً ما فقط براساس داده های گذشته و با تکیه بر خصوصیات یک الگوی شناخته شده همراه با پیش بینی های هفته ها ، ماه ها یا سال های آینده تصمیم گیری می کنیم. سپس در روز اول سال هشتم رونق پیدا می کنید ! یک تغییر مهم رخ می دهد، یک رویداد قوی سیاه) یک رویداد قو سیاه، عبارتی که معمولاً در دنیای امور مالی مورد استفاده قرار می گیرد، یک رویداد یا اتفاق بسیار منفی است که پیش بینی آن غیرممکن است. به عبارت دیگر، حوادث قو سیاه حوادثی غیر منتظره و ناآگاهانه است (، که کاملاً از گذشته بی اطلاع است. قوی سیاه یک واقعه عجیب و غریب است و تأثیرات گسترده ای را در بر دارد و می تواند علت وقایع بعدی را موقتاً توضیح دهد. به عنوان نمونه: \" در تمام زندگی ، من هرگز در یک تصادف نبوده ام ... یا موارد خیلی کوچکی بو ده اند. در سالهایی که در دریا بوده ام فقط کشتی دیده ام. هرگز کشتی آسیب دیده ندیده ام و هرگز به کشتی آسیب نرساندم یا در هیچ وضعیت نامساعدی که منجر به هرگونه فاجعه ای بشود، نبودم.- اسمیت، 1907-، کاپیتان کشتی تایتانیک -کشتی وی در سال 1912 در مشهورترین اتفاق تاریخ کشتی، غرق شد.همانطور که دیدیم پیش بینی دقیق غیرممکن است زیرا سوابق بی معنی هستند، صحت پیش بینی ها نامشخص است و حوادث نیز تصادفی هستند. گمانه زنی ها درباره نوآوری مختل کننده، نیاز به آگاهی از فن آوری هایی دارد که در آینده کشف خواهند شد. اما این دانش تقریباً به طور خودکار به ما امکان می دهد بلافاصله شروع به توسعه آن فناوری ها کنیم. به عبارت دیگر، ما آنچه را که نمی دانیم، نمی دانیم.چرا تمایل به محصول خواری (از بین بردن محصول) مهم است؟ محصولات فعلی رشد محدودی دارند، میزان نوآوری در حال افزایش است، مالکیت در دامنه و کارآیی آنها محدود است، و چالش تغییر مداوم و شتاب دهنده فن آوری بی پایان نیست. این امر خصوصاً در مورد شرکتهای فناوری مانند اینتل اتفاق می افتد، جایی که 90 درصد از محصولات (ریز پردازنده) که در ابتدای سال وجود دارند، تا پایان همان سال ارائه نمی شوند.اگر نمی توانید محصولات خود را کانیبالیز(به پدیده ای اطلاق می شود که کاهش تقاضا برای کالای اصلی یک شرکت به نفع محصول جدید خود رخ دهد) کنید، پس شخص دیگری مایل به حمله به موقعیت بازار شما خواهد بود. کانیبالیز ، مانند تخریب ، باعث ترس و پیشگویی می شود.تعداد معدودی از سازمانها توانسته اند هر دو را انجام دهند و حتی شرکت های کمتری نیز مایل به انجام این کار هستند.در اعمال از بین بردن محصول، افراد موجود در بازار بیشتر از متقاضیان جدید می توانند فن آوری های بالقوه مختل کننده را معرفی کنند. در حالی که فکر غالب این است که اغلب نوآوری های بنیادی توسط شرکت های کوچک معرفی می شود و بنگاه های بزرگتر قدیمی نابود می شوند، مطالعات نشان می دهد که تعداد نوآوری های بنیادی شرکت های بزرگ فقط اندکی کمتر از شرکت های کوچک و متوسط ​​بوده است. با این حال ، قبل از اینکه خودتان تجارت را انجام دهید، هشدار زیر را از گری پیسانو از دانشکده بازرگانی هاروارد در نظر بگیرید.\" ایده های جدید علت اصلی استراتژی نوآور هستند ، "سهم بازار را به روش تهاجمی به دست آورید ".[1] - تردمیل هدونیک تمایل فرد به وجود آمدن در یک سطح نسبتاً پایدار از خوشبختی علی رغم تغییر ثروت یا دستیابی به اهداف اصلی است.