آیا سبک رهبری به تعداد نفرات تیم وابسته است؟

شاید متداول ترین سؤال هایی که همواره در ارتباط با نحوه مدیریت و رهبری در بین تیم ها مورد سؤال قرار می گیرد به دیسیپلین ها و اصولی بر می گردد که طی شرایطی تعداد نفرات تیم زیاد شده است. شرایطی که در آنها حفظ یا تعریف این اصول و قوانین دچار مشکلات اساسی می شود و در واقع نحوه مدیریت و رهبری در این تیم ها را به چالش بسیار بزرگی تبدیل می کند. در واقع هر چه تیم شما بزرگ تر می شود ، سبک و سیاق رهبری شما نیز باید با این شرایط سازگار شودALEXANDER NICHOLSON/GETTY IMAGESبسیاری از تیم ها در ابتدای راه اندازی خود اصول و قواعد ساده و کاربردی را برای خود تعریف کرده اند که بعد از چند سال حفظ این قواعد و ماندگاری بر روی این اصول شاید سختی و پیچیدگی بسیار زیادی را به همراه داشته باشد. حالا در مورد یک اصل قدیمی در یکی از تیم های دیزاین و طراحی فیسبوک برگردیم. کلیه افراد تیم باید با دو پیتزا سیر شوند . اصلی به همین سادگی که در دل خود اصول و قواعد بسیار زیادی را داشته است. فرض کنید روزهای ابتدایی که این تیم ها مشغول به فعالیت بوده اند و با اضافه شدن یک نفر جدید به این تیم ، همه افراد با خوشحالی از اینکه نفر جدیدی برای کمک به آنها به تیم اضافه شده است سعی کرده اند که تمامی رویه های قبلی ، ابزارها ، نحوه حضور در جلسات و برنامه ریزی های مرتبط با کار و ... را به نفر جدید آموزش می دهند. هنوز هم قانون اصلی تیم پابرجاست و اعضای تیم با دو پیتزا سیر می شوند. اما این چرخه هر روز گسترش پیدا می کند. در اولین ماه ، نفر دیگری به تیم اضافه می شود و نفر بعدی و نفر بعدی . هر بار چهره های جدید به تیم اضافه می شوند و هر دفعه قوانین به نفر جدید آموزش داده می شود. کم کم همه قواعد قبلی که بسیار کارآمد به نظر می رسیدند به چالش کشیده می شوند. جلساتی کنفرانسی که به منظور بحث و تبادل نظر دور میزهای کنفرانس کوچک برگزار می شد حالا به تعداد صندلی های بیشتری احتیاج دارد و نفرات هر کدام برای بحث در ارتباط با پروژه خود به زمان بیشتری برای معرفی و بحث و تبادل نظر احتیاج خواهند داشت و طول جلسات به نحو ناراحت کننده ای افزایش یافته است. همزمان با این تغییرات مشغله های مدیریتی رهبر (مدیر) تیم با توجه به گستردگی بیشتر خدمات تیم افزایش پیدا می کند. لزوم شرکت در جلسات میان تیمی برای اطلاع از فرآیند کاری شرکت یا برقراری ارتباط با سایر تیم های شرکت و یا تصمیم گیری های چند جانبه برای محصولات و ... باعث محدودیت شدید زمان برای مدیر تیم می شود. این مطلب با نگاه به مقاله ای از Julie Zhuo مدیر تیم طراحی محصول فیسبوک تحت عنوان "As Your Team Gets Bigger, Your Leadership Style Has to Adapt" در مورد سبک رهبری تیم ها وابسته به تعداد نفرات تیم ها نوشته شده است. جولی ژو بعد از رو به رو شدن با این مشکلات اساسی تصمیم به بازنگری رویه های مدیریتی خود می گیرد و در نهایت به پنج اصل برجسته و مؤثر مدیریتی که بین تیم های کوچک و بزرگ باید به شدت مورد دقت قرار گیرد، می رسد . حرکت از مدیریت مستقیم به مدیریت غیر مستقیم. اگر تیم شما پنج نفر باشد شما می توانید با اعضای تیم یک رابطه شخصی و مستقیم ایجاد کنید. شما می توانید با اطلاع از جزئیات فعالیت هر یک از توانمندی های ویژه آنها و حتی علاقه مندی های شخصی آنها خارج از محیط کاری نیز مطلع شوید . اما اگر تعداد نفرات تیم شما به عددی مشابه سی نفر برسد ، شما دیگر نمی توانید به صورت مستقیم با آنها در ارتباط قرار بگیرید یا حداقل برای همه آنها به یک مقدار مساوی وقت بگذارید. فرض کنید شما بخواهید با هر یک از اعضای تیم خود حداقل سی دقیقه به صورت مستقیم فعالیت کنید. این به معنی آن است که شما در هر هفته باید چیزی در حدود پانزده ساعت از وقت مفید خود را برای این کار کردن مستقیم بگذارید و این یعنی شما نیمی از وقت مؤثر کاری خود در هفته را از دست داده اید. عملا وقتی یک مدیر به چنین وضعیتی برسد دیگر وقت کافی برای فعالیت های مهمی همچون وقت گذاشتن برای استخدام درست نفرات جدید ، اطمینان پیدا کردن از کیفیت صحیح و درست فعالیت های اجرایی تیم و تفکر در ارتباط با تدوین استراتژی های مناسب محصول نخواهد داشت. به همین دلیل است که اکثر مدیران در این شرایط به سمت استخدام نفرات جدید و گسترش مدیران میانی زیر مجموعه خود می روند. تصمیمی که در عمل منجر به کنار گذاشته شدن مدیر از روند اجرایی تیم و اطلاع و ارتباط با اعضای تیم می شود. در این شرایط با وجود اینکه مسؤولیت پاسخگویی مدیر نسبت به عملکرد تیم هنوز پابرجاست ولی وی اطلاع دقیقی از جزئیات نخواهد داشت و در عمل تصمیمات در تیم می تواند به گونه ای گرفته شود که کاملاً متفاوت از شرایطی است که شما در حالت مدیریت مستقیم متمایل به اجرای آنها توسط تیم بوده اید. به عنوان یک تیم که در حال رشد است یادگیری این نکته که بتوانید کارها را به دیگران بسپارید و به آنها اعتماد کنید جزو ضروریات بر شمرده می شود. بسیار بدیهی است که در این شرایط شما به واسطه ناآشنا بودن با شرایط جدید احساس ناامنی کنید ولی تنها راه برای برون رفت از این شرایط توانمند ساختن مدیرانی است که قرار است به عنوان واسط با شما کار کنند. یکی از بزرگترین چالش ها برای مدیریت تیم های بزرگ تر پیدا کردن حد اعتدال بین ورود به جزئیات یک تصمیم و سپردن این تصمیم به دیگر اعضای تیم و اعتماد کردن به آنها برای اجرای درست کار است.افراد تیم در مقابل شما رفتار متفاوتی نسبت به انتظار شما انجام می دهند. بسیاری از اوقات وقتی در شرایطی قرار دارید که همه اعضای تیم را کاملا نمی شناسید بسیار محتمل است در شرایطی قرار بگیرید که در یک جلسه بعد از ارزیابی طرح ها از همه سؤال کنید که " آیا کسی نقطه نظری در مورد این طرح ها ندارد؟ " و همه افراد فقط به نشانه رضایت از جلسه سری تکان دهند و شما با تصور یک جلسه مفید از اتاق خارج شوید. ولی خیلی زود و در یکی از صحبت های خودمانی با یکی از همکاران قدیمی تر موقع خوردن چایی بشنوید که اعضای حاضر در جلسه از نتیجه جلسه بسیار ناراضی بوده اند و عملاً با تصمیم اتخاذ شده در جلسه مخالف هستند. شما متحیر از این موضوع از خودتان می پرسید که چرا پس کسی در مقابل سؤال شما نقطه نظر روشنی ارائه نکرده است ؟ حقیقت این نکته است که جایگاه سازمانی شما و سابقه فعالیت شما در تیم بعضاً اجازه اظهار نظر صریح را از اعضای تیم می گیرد . اعضایی که به نحوی می توان گفت مرعوب شخصیت جدی شما یا شخصیت پیگیر شما در مورد کارها شده اند و به خود اجازه نمی دهند در جلسه با شما مخالفت کنند حتی اگر شما قبلاً به این خصوصیت خود افتخار می کردید که همیشه در دسترس تیم خود بوده اید هم احتمالاً در شرایط جدید در مقابل افرادی قرار می گیرید که حاضر به اظهار نظر مخالف با شما نیستند. نکته مهمی که باید به خاطر بسپارید این نکته است که وقتی شما در یک تیم دارای جایگاه و اعتبار بالایی هستید عموماً اعضای تیم سعی می کنند از گفتن یک حقیقت تلخ به شما خودداری کنند و یا در جمع شما را به چالش نکشند. در هر صورت این افراد شناخت دقیق و نزدیکی از خصوصیات شخصی شما نخواهند داشت و بالقوه این حس را دارند که ممکن است مخالفت با شما برای موقعیت شغلی یا ارتقای شغلی آینده آنها مخاطره آمیز باشد. در چنین شرایطی آنچه که بسیار حائز اهمیت است شناخت شما از وضعیتی است که در طی جلسات با آنها رو به رو می شوید. درک این نکته که ممکن است پیشنهاد شما به عنوان یک دستور تلقی شده باشد یا اینکه سؤالات شما در مورد یک طرح به عنوان قضاوت در مورد یکی از اشخاص تیم برداشت شده است. درک این واقعیت که ممکن است شما همراه با خوش خیالی زیادی نسبت به یک موضوع در حال قضاوت هستید چرا که در واقع شما فرصت کافی نداشته اید که همه داستان ماجرا را از ابتدا تا انتها شنیده باشید. خوشبختانه راهکارهای بسیار زیادی وجود دارد که شما با اجرای آنها می توانید افراد تیم را تشویق کنید تا با شما صادقانه تر و راحت تر صحبت کنند. کافی است که شما در جلسات اهمیت شنیدن نظرات متفاوت را به اعضای تیم نشان دهید و کسانی که این کار را می کنند تشویق کنید. بهتر است در طی جلسات از دیالوگ هایی استفاده کنید که فرصت اظهار نظر و بحث را برای دیگران فراهم کند. جملاتی مثل این جمله ها. " ممکن است من در این مورد نظر کاملاً اشتباهی داشته باشم و خیلی خوشحال می شوم که نظر شما هم بشنوم" یا این جمله که " ممکن است شما با این نظر من مخالف باشید " و یا " اگر شما جای من بودید و می خواستید به این مسأله نگاه کنید ، مهمترین موضوع که به آن توجه می کردید چه نکته ای بود و در این شرایط چه تصمیمی می گرفتید؟ " Context Switching Problem - Multi taskingتغییر مداوم زمینه فکری در تمام روز و هر روز . هنگامی که شما یک تیم کوچک کاری را مدیریت می کنید به راحتی ممکن است یک روز عصر تمام وقت خود را برای کار روی یک موضوع کاری مشابه طراحی یک تجربه کاربری ویژه یک محصول خاص بگذارید ولی وقتی با یک تیم بزرگ کار می کنید به راحتی این امکان برای شما فراهم نخواهد شد. اضافه شدن نفرات جدید در اصل به این معنی است که تیم شما ظرفیت کار کردن روی پروژه های بیشتری را خواهد داشت ولی نحوه مدیریت زمان شما به شدت دچار مشکل خواهد شد .شما در طول روز بارها با جلسات پشت سر همی رو به رو خواهید شد که حتی قبل از ورود به جلسه از نفرات حاضر در جلسه هم ممکن است اطلاع نداشته باشید چه برسد به موضوع اصلی بحث که در جلسه مطرح خواهد شد. این تغییر مداوم موضوعات کاری برای شما مشکل بزرگی به وجود خواهد آورد که توان شما در تصمیم گیری و درک موضوعات را به شدت کاهش می دهد. گاهی اوقات شما با ایمیل های متعددی در طول روز رو به رو خواهید شد که هر کدام به موضوع خاص و نکات ویژه ای اشاره دارد که مدت زمان زیادی طول می کشد تا شما اصل موضوع را بتوانید به خاطر بیاورید و بتوانید در مورد آن نظر نسبتاً درستی بدهیدنکته جذاب ماجرا این است که به مرور زمان و همزمان با افزایش تجربه در مدیریت پروژه های بیشتر توانایی شما برای مدیریت این تغییرات مداوم بین موضوعات نیز افزایش پیدا خواهد کرد. اما برای اینکه بتوانید با سرعت بیشتری با این تغییرات رو به رو شوید شما می توانید از تکنیک های متفاوتی استفاده کنید. بازبینی برنامه زمانبندی روزانه (Daily Calendar) در اول صبح و برنامه ریزی و آماده کردن خود برای هر جلسه قبل از حضور در جلسات (Google Calendar برای این موضوع بسیار مناسب است و با ایمیل شما هم به راحتی یکپترچه سازی می شود) ، استفاده از یک دفترچه یادداشت کاغذی یا یک ابزار یادداشت الکترونیکی مشابه Evernote ، استفاده از یک ابزار مدیریت کار (Task management) مشابه ترلو (Trello) یا تسکولو (Taskulu) یا گوگل تسک (google tasks) می تواند به شما برای مدیریت این مشکل به بهترین نحو کمک کند. چالش های اصلی روزانه خود را از قبل تعیین کنید. قبل از اینکه شما درگیر یک تیم بزرگ شوید عموماً شما می توانید لیستی از کارهای روزانه برای خود تهیه کنید و در انتهای روز خرسند از اینکه همه کارهایی که باید انجام می دادید را به انتها رسانیده اید به خانه می رفتید. ولی با بزرگ شدن تیم کاری شما ، عملاً این امکان برای شما بسیار دشوار خواهد شد. در حقیقت ، هرچه شما بیشتر به دنبال مدیریت تسک ها باشید این احتمال افزایش پیدا می کند که مواردی که تحت کنترل و نظارت شما باید پیش برود از چرخه کنترل و نظارت شما خارج شود. هر لحظه ممکن است پروژه ای از برنامه زمانبندی خود خارج شود و جلسات دچار بی نظمی شود و هر لحظه ممکن است شما با تعداد زیادی کار رو به رو شوید که باید آنها را بهبود ببخشید . واقعیت اصلی هم این است که شما زمان محدودی برای کار کردن در محل کار خود دارید. شما نمی توانید همه کارها را در روزی که پیش روی شماست انجام دهید و باید نهایتاً اولویت بندی کنید. در حقیقت شما باید پراهمیت ترین موضوعاتی که نیازمندی به توجه ویژه شماست را مشخصی کنید و سطح توقع خود از به نتیجه رسیدن آنها را نیز برای خود معین کنید. در این عرصه ، ایده آل گرایی و تمایل به رسیدن به بهترین کیفیت واقعاً ممکن نیست. با انتخاب درست پراهمیت ترین موضوعات کار روزانه شما در اصل می توانید اثربخشی خود را در تیم به نحو غیر قابل باوری افزایش دهید. مهارت های ارتباطی با انسان ها بسیار پراهمیت است. شاید شما هم داستان هایی در مورد مدیران عاملی که هر چند سال یکبار کلیه مدیران اجرایی رده بالای شرکت را در سیستم کاری خود جابه جا می کنند ، شنیده باشید. رفتاری شبیه بازی صندلی بازی که به محض قطع شدن موسیقی افراد هر کجایی که هستند باید روی همان صندلی بنشینند. ولی برای خیلی از شما باور پذیر نخواهد بود که یک مدیر مالی بتواند از پس چرخه پشتیبانی بر بیاید یا مدیر فنی بتواند مدیر خوبی برای تیم فروش باشید یا مدیر فروش قبلی سازمان بتواند برای حوزه منابع انسانی شرکت راهکار خوبی ارائه دهد. واقعیت این است که هرچه سطح مدیریتی یک مدیر در یک تیم بالاتر برود ضرورت آشنایی با اصول اجرایی و فنی حوزه تحت مدیریت کمتر می شود و توانمندی های خاص برای ارتباط برقرار کردن با انسان ها و نحوه تعامل درست با افراد و مدیریت درست جلسات ارزشمندی بیشتری پیدا می کنند. به عنوان مثال، هيچ مديرعاملی در همه زمينه های فروش ، طراحی محصول ، فناوری اطلاعات و ارتباطات، امور مالی و منابع انسانی متخصص نيست ولی با این حال، او وظیفه اصلی خود که ایجاد و رهبری یک سازمان است تا همه کارها به درستی به انجام برسند را با تکیه بر توانمندی های مدیریتی خود به انجام می رساند. در مدیریت سطح کلان بیشترین تکیه برای مدیریت بهتر بر چند اصل ساده و توانایی خاص بنا نها شده اند.استخدام رهبرانی ویژه و استثنایی برای تیم ساختن تیم هایی خود سازمانده و مستقلتعریف یک چشم انداز روشن و قابل لمس برای همه ارتباطات مؤثر و خوب با همه افرادی که به این چهار توانایی ویژه مجهر باشند برای مدیریت تیم هایی با هر سایز آماده هستند. در اصل همه چیز به مهارت های نرم (Soft Skills) شما در مراودات انسانی وابسته است. پیش تر در مورد ضرورت توجه به مهارت های نرم در زمان استخدام نفرات جدید هم پرداخته ام. https://blog.teamcanvas.ir/greiner-curve-iyyytfaau0oq اگر برای شما سؤال است که با توجه به توانمندی های خود بهتر است در چه تیم یا شرکتی فعالیت کنید ، به شما پیشنهاد می کنم این مقاله از من را نیز مطالعه کنید.