Poročilo o reviziji učinkovitosti upravljanja Evropske centralne banke za proračunsko leto 2008: Sistemi in postopki, ki jih je ECB vzpostavila za upravljanje dejavnosti svojih poslovnih področij z odgovori Evropske centralne banke

2010/C 159/01

KAZALO

Kratice

Uvod

Obseg revizije in revizijski pristop

Opažanja

Ali so poslovna področja ustrezno načrtovala svoje dejavnosti?

Strateško/večletno načrtovanje

Letni načrti/delovni programi

Postopek letnega načrtovanja

Načrtovanje virov

Ali so poslovna področja primerno spremljala svoje dejavnosti?

Notranje spremljanje

Poročanje izvršilnemu odboru

Ključni kazalniki uspešnosti

Ali so poslovna področja poročala o svojih dejavnostih in vrednotila svojo uspešnost?

Ocenjevanje letnih rezultatov

Vrednotenje dodane vrednosti in učinka

Zaključki in priporočila

Ali so poslovna področja ustrezno načrtovala svoje dejavnosti?

Ali so poslovna področja primerno spremljala svoje dejavnosti?

Ali so poslovna področja poročala o svojih dejavnostih in vrednotila svojo uspešnost?

Priloga I - Pregled poslovnih področij, ki jih je preučilo Evropsko računsko sodišče

Priloga II - Pregled specifičnih revizijskih meril in izvedenega ocenjevanja za vsako od preučenih poslovnih področij

KRATICE

UVOD

Evropska centralna banka (v nadaljevanju besedila: ECB oziroma banka) in nacionalne centralne banke vseh držav članic EU skupaj sestavljajo Evropski sistem centralnih bank (ESCB). Poglavitni cilj ESCB je ohranjanje stabilnosti cen. ESCB tudi podpira splošne ekonomske politike v Uniji z namenom prispevati k doseganju ciljev Unije (1) . ECB v ta namen izvaja naloge, določene v svojem statutu (2) , in je pristojna za upravljanje svojih dejavnosti in financ.

Sodišče je revizijo učinkovitosti upravljanja ECB opravilo na podlagi člena 27.2 Protokola o Statutu ESCB in ECB (3) . Revizija je zajela sisteme in postopke, ki jih je ECB uvedla za upravljanje dejavnosti svojih poslovnih področij za proračunsko leto 2008, vključno z načrtovanjem dejavnosti za leto 2009.

Organa odločanja v ECB sta Svet ECB in Izvršilni odbor (4) . Slednji izvaja denarno politiko v skladu s smernicami in odločitvami, ki jih sprejme Svet ECB (5) , ter je odgovoren za upravljanje tekočega poslovanja ECB in njenih virov.

Proračunski organ banke je Svet ECB, ki na predlog Izvršilnega odbora sprejme letni proračun ECB (7) . Generalni direktorat za kadrovsko službo, proračun in organizacijo spremlja izvrševanje proračuna ter zagotavlja svetovanje in podporo poslovnim področjem za uspešno in učinkovito upravljanje virov.

OBSEG REVIZIJE IN REVIZIJSKI PRISTOP

Ali so poslovna področja poročala o svojih dejavnostih in vrednotila svojo uspešnost?

Sodišče je ocenilo sisteme in postopke, ki so bili uvedeni za celotno banko, ter specifične ureditve, ki so jih razvila in uporabljala preučena poslovna področja. Dobre prakse v določenem poslovnem področju, ki jih je Sodišče opazilo med revizijo, so se uporabile za ocenjevanje upravljavskih sistemov in postopkov v drugih poslovnih področjih. Pri reviziji se niso ocenjevali rezultati ECB kot celote in dejavnosti njenih poslovnih področij.

Za revizijo je bilo izbranih šest od 15 poslovnih področij, ki so direktorati ali generalni direktorati (glej okvir 1 ) (8) . Izbor je temeljil na naslednjih merilih: (i) narava dejavnosti, (ii) velikost proračuna in kadrovskih virov ter (iii) podpora in operativna področja (9) . V Prilogi I so na kratko opisana vsa izbrana poslovna področja.

OPAŽANJA

Ali so poslovna področja ustrezno načrtovala svoje dejavnosti?

ali so bili v postopku načrtovanja upoštevani viri, potrebni za doseganje zastavljenih ciljev in izbranih dejavnosti.

ali so bile v postopku načrtovanja upoštevane potrebe in pričakovanja zainteresiranih stani, cilji in dejavnosti pa primerno prednostno razvrščeni, in

ali so bili pripravljeni letni načrti/delovni programi, v katerih so bili jasno opisani letni cilji in dejavnosti,

ali se je izvajalo strateško/večletno načrtovanje, iz katerega so bili jasno razvidni strateški cilji in večletne prednostne naloge,

Strateško/večletno načrtovanje

Člen 9 Protokola določa, da „ECB zagotovi, da se naloge, ki jih ima ESCB … izvajajo z njeno lastno dejavnostjo … ali prek nacionalnih centralnih bank“. V obstoječi pravni podlagi so opredeljene številne funkcije ECB in nacionalnih centralnih bank. Vendar obstajajo številna področja, kjer naloge niso jasno ločene in kjer so z dvostranskimi sporazumi in posebnimi ureditvami določene vrste nalog in kdo je odgovoren za njihovo izvajanje. Struktura sistema ECB in ESCB/Eurosistema torej vpliva na strateško/večletno načrtovanje ECB (10) , kar banko omejuje pri uspešnem strateškem/večletnem načrtovanju.

Vsa preučena poslovna področja so prispevala k postopku načrtovanja ECB z oblikovanjem strateških ciljev in večletnih prednostnih nalog (glej odstavek 21). Ti so se vsako leto posodobili in zagotavljali dolgoročno usmeritev za dejavnosti teh področij. Vendar strateški cilji, navedeni v dokumentih večletnega načrtovanja, v večini primerov (11) niso bili dovolj specifični, o tem, kako naj bi poslovna področja dosegala svoje cilje, pa so bile zagotovljene le omejene informacije. Poleg tega za doseganje teh večletnih ciljev niso bili vedno določeni specifični roki.

Glavni zaključek je bil, da bi se morala oba oddelka v D-CO s preprostega odzivanja na povpraševanje preusmeriti v bolj aktivno vlogo in se osredotočiti na osrednje dejavnosti komuniciranja. Pripravljen je bil akcijski načrt, izvajanje katerega se je spremljalo z rednimi sestanki med D-CO in svetovalnim podjetjem, zadolženim za izvedbo projekta organizacijskega razvoja.

V fazi analize sta bila med drugim izvedena temeljit pregled postopkov, virov, delovne obremenitve in dejavnosti od leta 2005 do leta 2008 ter ocena delovne obremenitve za naslednjih pet let.

V direktoratu za stike z javnostjo (D-CO) se je delovna obremenitev z leti zelo povečala. Temu je sledilo precejšnje povečanje števila začasnih uslužbencev in nadurnega dela. Generalni direktorat za kadrovsko službo, proračun in organizacijo (DG-H) in D-CO ter njuni člani v Izvršilnem odboru so se dogovorili o izvedbi projekta organizacijskega razvoja, da bi našli rešitve za težave z delovno obremenitvijo in viri.

V teh dokumentih večletnega načrtovanja niso prikazani kadrovski viri, čeprav ti predstavljajo eno od glavnih ovir za doseganje zastavljenih ciljev. Vendar so v D-CO izvedli projekt, v katerem so bile dejavnosti povezane z viri, cilj projekta pa je bil opredeliti in izvesti ukrepe za obvladovanje čedalje večje delovne obremenitve, pri čemer se skupno število zaposlenih ne bi bistveno spreminjalo (12) (glej okvir 2 ).

Letni načrti/delovni programi

Vendar so vsa preučena poslovna področja opredelila svoje letne cilje in določila ključne kazalnike za merjenje uspešnosti (glej odstavke 34–37) v skladu s splošnimi cilji ECB (glej odstavek 21) in strateškimi prednostnimi nalogami poslovnih področij.

Postopek letnega načrtovanja

Pri postopku letnega načrtovanja bi bilo treba upoštevati pristojnosti ECB, njene cilje in večletne prednostne naloge, potrebe in pričakovanja zainteresiranih strani ter si prizadevati za prednostno razvrstitev bankinih letnih ciljev in dejavnosti, ki bi temeljila na oceni učinka teh dejavnosti in primerjanju njihove pričakovane dodane vrednosti.

Postopek letnega načrtovanja v ECB se začne spomladi z delavnico za vodje poslovnih področij, kjer razpravljajo o pomembnih prednostnih nalogah in ciljih ECB ter Izvršilnemu odboru podajo predlog, da ga oceni. Izid tega ocenjevanja je predstavljen v pismu predsednika, v katerem so določeni strateški cilji ECB za naslednje leto. Ti cilji so podrobneje razviti v okvirnih strateških dokumentih poslovnih področij. V njih se določijo izzivi, cilji in ključni kazalniki uspešnosti za naslednje leto, kar zagotavlja tudi dolgoročnejšo perspektivo. Ta postopek se uporablja tudi pri pripravi in sprejemu letnega proračuna ECB (glej odstavek 24). Postopek (povzet v diagramu 1 ) združuje vse glavne zainteresirane strani na ravni višjega vodstva, njegov cilj pa je, da se na podlagi dobre obveščenosti doseže soglasje o prednostnih nalogah, ki jih je treba določiti na ravni ECB.

Priprava letnega delovnega programa za leto n se začne junija leta n-1 in sovpada s polletnim pregledom delovnega programa za leto n-1. Istočasno se pripravijo delovni programi Odbora ESCB za statistiko (15) in njegovih delovnih skupin. Med delom Odbora za statistiko in DG-S obstaja tesna povezava, ki je še močnejša zaradi dejstva, da DG-S predseduje omenjenemu odboru in vsem delovnim skupinam ter jim zagotavlja tajniško podporo. Posledica tega je, da sta zagotovljeni doslednost in združljivost načrtovanih dejavnosti. Ob koncu leta n-1 se delovni program za leto n-1 oceni in pripravi se delovni program za leto n.

Postopki, ki se uporabljajo za letno načrtovanje dejavnosti znotraj preučenih poslovnih področij, so zelo različni, kar je deloma posledica različne narave njihovih dejavnosti. V nekaj primerih so bile potrebe in pričakovanja zainteresiranih strani pri določenih dejavnostih upoštevane le s formalnega vidika oziroma le v omejenem obsegu. Poleg tega prednostno razvrščanje dejavnosti ni bilo dovolj dokumentirano (13) . Dve poslovni področji (14) sta vzpostavili celovit in dobro dokumentiran postopek letnega načrtovanja svojih dejavnosti. V okviru 3 je kratek opis enega od teh primerov dobre prakse.

Načrtovanje virov

S postopkom letnega načrtovanja bi bilo treba oceniti kadrovske in finančne vire, ki so potrebni za doseganje zastavljenih ciljev in izbranih dejavnosti, ter jih primerjati z razpoložljivimi viri, da se ugotovijo morebitne dodatne potrebe. Poglavitni cilj bi moral biti čim bolje izkoristiti razpoložljive vire.

Poslovna področja med postopkom načrtovanja proračuna ocenijo vire, ki so potrebni za naslednje leto. S predsednikovim pismom se ne začne le letno načrtovanje ciljev in dejavnosti, ampak tudi letno načrtovanje proračuna (glej odstavek 21). Vsako poslovno področje poda proračunsko zahtevo za finančne in kadrovske vire. V teh zahtevah se na kratko opišejo naloge, ki jih je treba izvesti, pričakovani rezultati in potrebni viri. Vendar za preučena poslovna področja ni bilo mogoče zaslediti jasne povezave med proračunom, cilji v okvirnih strateških dokumentih in dejavnostmi v dokumentih letnega načrtovanja.

Ali so poslovna področja primerno spremljala svoje dejavnosti?

ali so bila Izvršilnemu odboru predložena redna poročila o napredku pri doseganju ciljev in

ali so bili za redno spremljanje uspešnosti uporabljeni primerni postopki in sistemi,

Notranje spremljanje

Notranje spremljanje bi moralo zajemati postopke in sisteme, ki zagotavljajo redne in točne informacije o tem, kakšen je napredek pri izvajanju letnega načrta in v kolikšni meri se dosegajo cilji. S temi postopki bi se morali dovolj zgodaj odkriti vsi problemi ali težave, da se lahko izvedejo popravni ukrepi.

Kar zadeva porabo virov, se vodje proračunskih enot skupaj z Oddelkom za proračun, nadzor in organizacijo v DG-H sestajajo na mesečnih sestankih in potrdijo mesečna proračunska poročila. Najpomembnejša točka teh sestankov je spremljanje izvrševanja proračuna. Mesečna proračunska poročila ne vsebujejo nobenih informacij o oceni nalog, ki jih izvaja določeno poslovno področje v zvezi s proračunskimi odhodki (17) , saj ta poročila ne odražajo napredka pri dejavnostih.

Sestanki višjega vodstva posameznega poslovnega področja so daleč najpomembnejši postopek za spremljanje dejavnosti (18) . Te sestanke dopolnjujejo oddelčni sestanki, ki so glavni postopek za tesnejše spremljanje dejavnosti in za pregled nad delovno obremenitvijo zaposlenih. Poleg teh sestankov so organizirani tudi redni in pogostejši sestanki na ravni enot. Na tej ravni se uporabljajo različni postopki in sistemi za spremljanje, s katerimi se ocenjuje, ali se naloge izvajajo v pričakovanih rokih.

V DG-S in DG-R se opravi polletni pregled letnega delovnega programa poslovnega področja, ki zagotavlja evidenco dosežkov in določa pričakovanja do konca leta.

Vsi preučeni generalni direktorati so vzpostavili postopke in razvili sisteme za redno upravljanje svojih dejavnosti. V večini primerov je spremljanje bolj kot na preverjanje doseganja ciljev osredotočeno na posamezne izvedene naloge.

Poročanje Izvršilnemu odboru

V ECB kot celoti ni nobenih posebnih zahtev za poročanje Izvršilnemu odboru o napredku, doseženem pri doseganju ciljev, in pričakovanih rezultatih, ki bi veljale za vsa poslovna področja. Vsako poslovno področje poroča enemu od članov Izvršilnega odbora. Pristojni člani in višje vodstvo določenega poslovnega področja imajo redne sestanke (19) . Vendar se na teh sestankih, razen v DG-S (20) , običajno ne vodijo zapisniki. Poročila o napredku se pripravijo in predložijo Izvršilnemu odboru kot rezultat polletnega pregleda letnega delovnega programa, ki ga izvede DG-S. Poročila o napredku pri izvajanju svojih raziskovalnih programov za Izvršilni odbor pripravita tudi Oddelek za finančne raziskave in Oddelek za ekonometrično modeliranje (oba v DG-R), poleg tega pa se pripravijo tudi memorandumi za obveščanje članov Izvršilnega odbora o napredku pri projektih v zvezi z glavnimi politikami banke. V D-CO, DG-I, DG-E in DG-SL se ne pripravljajo nobena formalna redna poročila o spremljanju.

Ključni kazalniki uspešnosti

Predpogoj za uspešno spremljanje je opredelitev sklopa jasnih kazalnikov in meril za ocenjevanje. Določiti je treba ključne kazalnike uspešnosti, s katerimi se ocenjuje napredek pri doseganju ciljev in pričakovanih rezultatov izbranih dejavnosti. Ti kazalniki morajo izpolnjevati merila RACER (21) .

Ključni kazalniki uspešnosti so bili prvič uvedeni leta 2006 za podporna poslovna področja, leta 2007 pa za vsa poslovna področja. Obliko ključnih kazalnikov uspešnosti določijo poslovna področja sama, Oddelek za proračun, nadzor in organizacijo pa prispeva priporočila za izboljšave, npr. ključne kazalnike uspešnosti naj vpeljejo vsa poslovna področja (22) .

Celovitost, jasnost in splošna kakovost sistema ključnih kazalnikov uspešnosti so se od njegove uvedbe bistveno izboljšale. Ključni kazalniki uspešnosti za leto 2009 so jasno povezani s cilji ECB kot celote, kot so opredeljeni v pismu predsednika, in vsak ključni kazalnik uspešnosti je povezan z merljivim ciljem. Ključni kazalniki uspešnosti pokrivajo različne vidike merjenja uspešnosti, kot so uporaba virov, dosežena realizacija in učinek dejavnosti, ter na splošno izpolnjujejo merila RACER (23) .

Ali so poslovna področja poročala o svojih dejavnostih in ovrednotila svojo uspešnost?

ali se je izvajalo letno ocenjevanje doseženih rezultatov in poročanje o njih in

Sodišče je revidiralo ustreznost sistemov in postopkov, ki jih je ECB uvedla za poslovna področja za povečanje njihovih dejavnosti in vrednotenje njihove uspešnosti. Pri tem je preverilo:

Ocenjevanje letnih rezultatov

Letne dejavnosti in dosežene rezultate poslovnih področij bi bilo treba formalno oceniti. Rezultate bi bilo treba primerjati s prvotnimi načrti, pri čemer bi se dosežki in napredek izmerili tako kvalitativno kot kvantitativno. Upoštevati bi bilo treba tudi vire, uporabljene za doseganje teh rezultatov.

Na osrednji ravni ECB se pripravita dve glavni letni poročili, ki v določenem obsegu vsebujeta oceno letnih rezultatov posameznih poslovnih področij. Gre za letno poročilo ECB (25) in poročilo o spremljanju proračuna, ki se ob koncu leta pripravi v DG-H (26) . V Protokolu o Statutu ESCB in ECB in v poslovniku ECB niso predvidena nobena druga poročila o ocenjevanju letnih rezultatov, ki bi se predložila Svetu ECB.

V letnem poročilu za leto 2008 so poleg letnih dejavnosti ESCB in denarne politike predstavljene izbrane informacije o letnih dejavnostih posameznih poslovnih področij. V različnih poglavjih so na primer predstavljeni statistika, ekonomske raziskave in zunanji odnosi. Informacije o letnih dejavnostih so namenjene predvsem zunanjim zainteresiranim stranem ECB. V poročilu ni veliko informacij o napredku glede na letne in srednjeročne cilje ali o uporabi virov.

Poročilo o spremljanju proračuna za leto 2008, ki se poda ob koncu leta, vsebuje splošni povzetek dosežkov glede na osrednjo funkcijo (27) . Informacije v poročilu so predstavljene na dva različna načina: finančni zneski in kvalitativni opisi so predstavljeni po osrednjih funkcijah, število zaposlenih pa po posameznih poslovnih področjih. V opisu so v glavnem informacije o stopnji dejavnosti za vsako osrednjo funkcijo. Njegova predstavitev je odvisna od podatkov, ki jih zagotovijo zadevna poslovna področja, saj ni nobenih pravil o vsebini.

Poslovna področja so vzpostavila tudi svoja lastna orodja poročanja. Dober primer takšnega orodja je bil opažen v DG-S. Za vsako dejavnost iz letnega delovnega programa se poda povzetek rezultatov z dodatnimi informacijami o dejavnostih, ki niso bile načrtovane, vendar so bile izvedene, in o tistih, ki so bile načrtovane, vendar niso bile izvedene. Ta dokument se pošlje zadevnim področjem, da ga preučijo, članu Izvršilnega odbora, ki je pristojen za zadevno poslovno področje, pa v informativne namene. Izvršilni odbor prejme rezultate ključnih kazalnikov uspešnosti poslovnih področij tudi v povzetku poročila (glej odstavke 34 do 37).

V drugih petih preučenih poslovnih področjih (28) je treba oceniti in primerjati več dokumentov, da se zajamejo vse dejavnosti, z dokumenti načrtovanja pa pogosto obstaja le omejena povezava. Zato je težko oceniti, ali so bile izvedene vse načrtovane dejavnosti.

Vrednotenje dodane vrednosti in učinka

Dodano vrednost in učinek dejavnosti poslovnih področij bi bilo treba redno vrednotiti. Cilj tega je oceniti, v kolikšnem obsegu je realizacija poslovnih področij dosegla pričakovan učinek, ter s tem koristno prispevati k določanju nadaljnjih strateških in operativnih prednostnih nalog.

Merjenje učinka in ocenjevanje dodane vrednosti je v določenem obsegu vključeno v nekatere ključne kazalnike uspešnosti. Poleg tega se v ECB izvajajo številne pobude za merjenje učinka in ocenjevanje dodane vrednosti. V zadnjih petih letih so bila izvedena naslednja vrednotenja in ocenjevanja:

Okvir 5 – Glavna priporočila po pregledu raziskovalnih dejavnosti

ECB bi morala povečati raziskovalno delo, ki bi lahko vodilo do objav v vodilnih revijah, in zmanjšati poudarek na delovnih dokumentih.

Podporo raziskavam bi bilo treba izboljšati tako, da se najamejo novi asistenti za raziskovalno delo in izboljšajo orodja IT, ki se uporabljajo.

Sodišče je ugotovilo, da so bila ta vrednotenja in ocenjevanja izvedena na sprotni (ad hoc) osnovi. Ni sistematičnega pristopa, s katerim bi na večletni osnovi vrednotili vse glavne dejavnosti ECB.

ZAKLJUČKI IN PRIPOROČILA

Ali so poslovna področja ustrezno načrtovala svoje dejavnosti?

Vsa preučena poslovna področja so z oblikovanjem strateških ciljev in večletnih prednostnih nalog, s katerimi so njihove dejavnosti pridobile dolgoročno usmeritev, prispevala k postopku načrtovanja v ECB. Toda strateški cilji v večini primerov niso bili dovolj specifični in natančni.

V enem od šestih revidiranih poslovnih področjih so pripravili letni delovni program, v katerem so opredelili cilje ter dovolj podrobno opisali letne dejavnosti in pričakovane rezultate. Za drugih pet področij je treba na oddelčni ravni pregledati različne dokumente načrtovanja, da se pridobi celovit pregled nad dejavnostmi in da se te dejavnosti povežejo s cilji v okvirnem strateškem dokumentu poslovnih področij.

Poslovna področja so med postopkom načrtovanja proračuna upoštevala potrebne vire. Vendar med načrtovanimi cilji in dejavnostmi poslovnih področij, navedenimi v okvirnem strateškem dokumentu in dokumentih letnega načrtovanja, ter kadrovskimi in finančnimi viri, ki so potrebni, da se dosežejo, ni formalne povezave. Poleg tega se poveča tveganje, da nekatera od poslovnih področij ne bodo tako učinkovita in uspešna, kot bi lahko bila, ker ni upravljavskega sistema, s katerim bi se ugotovile in sprejele najboljše prakse v ECB, ki bi se nato uporabile po vsej instituciji.

Priporočili

ECB bi morala še izboljšati letno načrtovanje svojih poslovnih področij tako, da bi natančno določila, kako je strategija povezana z letnim delovnim programom. To naj bi posledično zagotovilo povezavo med letnimi cilji ter specifičnimi dejavnostmi in pričakovanimi rezultati. Formalno bi bilo treba opredeliti tudi vire, potrebne za doseganje teh rezultatov.

ECB bi morala uvesti postopke, s katerimi bi ugotavljala dobre upravljavske prakse in jih aktivno razširjala v vsa poslovna področja, da se izboljšata sodelovanje in kakovost upravljanja.

Ali so poslovna področja primerno spremljala svoje dejavnosti?

ECB je uvedla postopke in oblikovala primerne sisteme za redno spremljanje svojih dejavnosti. Člani Izvršilnega odbora so bili redno obveščeni o napredku pri dejavnostih, za ocenjevanje doseganja ciljev pa so bili določeni ključni kazalniki uspešnosti. Vendar se kljub temu v večini poslovnih področij niso pripravljala redna poročila o spremljanju za Izvršilni odbor.

53. ECB je pred kratkim pripravila ključne kazalnike uspešnosti, ki so jasno povezani s cilji celotne ECB in zajemajo različne vidike merjenja uspešnosti.

Priporočilo

Ali so poslovna področja poročala o svojih dejavnostih in vrednotila svojo uspešnost?

Poslovna področja so o svojih dejavnostih in rezultatih poročala v letnem poročilu o spremljanju proračuna, letnem poročilu ECB in v drugih poročilih posameznih poslovnih področij. Vendar v teh poročilih uspešnost v večini primerov ni ocenjena glede na zastavljene cilje.

Izvedena so bila številna relevantna in pomembna vrednotenja in ocenjevanja, s katerimi je vodstvo poslovnih področij pridobilo koristne informacije. Vendar ni sistematičnega pristopa, ki bi na večletni osnovi zajel vse glavne dejavnosti ECB. To povečuje tveganje, da popravni ukrepi ne bodo sprejeti, kadar bo treba.

Priporočili

Letno poročanje bi bilo treba še izboljšati tako, da se: (i) doda letno ocenjevanje dejavnosti poslovnih področij in (ii) oceni dosežen napredek glede na cilje, določene v okvirnem strateškem dokumentu. Ta poročila bi morala vsebovati tudi informacije o tem, ali bi bilo treba strateško usmeritev spremeniti glede na praktične izkušnje in kako to storiti.

Vzpostaviti bi bilo treba sistem rednih vrednotenj in ocenjevanj dodane vrednosti in učinka dejavnosti poslovnih področij.

(1) Člen 127(1) Pogodbe o delovanju Evropske unije.

(2) Statut ESCB in ECB je protokol, priložen Pogodbi.

(3) Člen 27(2) določa: „Določbe člena 287 Pogodbe o delovanju Evropske unije se uporabljajo samo za preverjanje učinkovitosti upravljanja ECB“. Institucionalne določbe, ki se nanašajo na Evropsko centralno banko, so zajete v členih 282–284 Pogodbe o delovanju Evropske unije.

(4) Člen 9.3 Protokola o statutu ESCB in ECB. Svet ECB sestavljajo šest članov Izvršilnega odbora in guvernerji nacionalnih centralnih bank držav euroobmočja. Izvršilni odbor sestavljajo predsednik, podpredsednik in še štirje člani.

(5) Člen 12.1 Protokola o Statutu ESCB in ECB.

(6) Člen 10.2 Sklepa Evropske centralne banke z dne 19. februarja 2004 o sprejetju Poslovnika Evropske centralne banke (ECB/2004/2) (UL L 80, 18.3.2004, str. 33).

(7) Člen 15.1 Sklepa Evropske centralne banke z dne 19. februarja 2004 o sprejetju Poslovnika Evropske centralne banke.

(8) Tri poslovna področja, ki niso direktorati ali generalni direktorati, so: svetovalec Izvršilnega odbora, predstavništvo ECB v Washingtonu in program T2S (Target 2 Securities). Ta področja niso bila upoštevana, ker so relativno majhna.

(9) Direktorati ali generalni direktorati za upravo, za kadrovsko službo, proračun in organizacijo, za informacijske sisteme ter za finančno stabilnost in nadzor, ki sta jih nedavno revidirala Evropsko računsko sodišče ali Direktorat ECB za notranjo revizijo, niso bili upoštevani.

(10) Izraz „Eurosistem“ pomeni sklop ESCB, ki ga sestavljajo ECB in nacionalne centralne banke držav članic EU, katerih valuta je euro. V operativni strukturi Evrosistema se v celoti upošteva načelo decentralizacije. Nacionalne centralne banke izvajajo skoraj vse operativne naloge Eurosistema, vključno z večino operacij denarne politike, izdajanjem eurobankovcev in ravnanjem z njimi ter zbiranjem statističnih podatkov.

(11) Med izjemami je bil Oddelek za fiskalno politiko v DG-E, ki je leta 2007 pripravil poslovni načrt, v katerem so bile navedene strateške prednostne naloge za dveletno obdobje. V njem so bili opisani poslanstvo, pristojnosti in organizacija tega oddelka ter razpoložljivi viri.

(12) ECB si srednjeročno prizadeva, da se skupno število zaposlenih ne bi spreminjalo in da se za dodatne kadrovske vire zaprosi le v izjemnih okoliščinah.

(13) Z izjemo D-CO, ki je izvedel temeljito prednostno razvrščanje med izvajanjem projekta organizacijskega razvoja.

(14) DG-S in DG-R.

(15) Odbor za statistiko v glavnem svetuje glede oblike in združevanja statističnih informacij, ki jih ECB zbira s pomočjo nacionalnih centralnih bank.

(16) DG-S in DG-R.

(17) Za vsa poslovna področja so odhodki za zaposlene največji del njihovih proračunskih odhodkov.

(18) Sestanki v DG-S in D-CO se skličejo enkrat tedensko, v DG-E trikrat mesečno, v DG-R in DG-SL dvakrat mesečno, v DG-I pa na tri do štiri tedne.

(19) Sestanki v DG-S se skličejo na dva tedna, v DG-I in DG-SL enkrat mesečno, v DG-E, D-CO in DG-R pa redno in po potrebi.

(20) Sestanki v DG-S so dokumentirani; pripravijo se dnevni redi in zapisniki, ukrepi pa se zabeležijo za spremljanje napredka.

(21) RACER je angleška kratica za relevant (ustrezni), accepted (sprejeti), credible (verodostojni), easy (preprosti) in robust (stabilni).

(22) Na primer, proračunska poraba poslovnega področja, izvajanje priporočil Direktorata za notranjo revizijo, pravočasno izpolnjeni ocenjevalni obrazci in udeležba na usposabljanju.

(23) Vsako poslovno področje je določilo ključne kazalnike uspešnosti, in sicer od 10 (v DG-E) do 24 kazalnikov (v DG-R).

(24) Za DG-S, DG-SL, DG-E in D-CO se spremljanje izvaja na dve leti.

(25) ECB ima obveznosti poročanja in mora Evropskemu parlamentu, Svetu, Komisiji in Evropskemu svetu predložiti letno poročilo o dejavnostih ESCB in denarni politiki za prejšnje in tekoče leto. Svet ECB sprejme letno poročilo (člen 16.1 poslovnika ECB).

(26) V poročilu o spremljanju, ki se poda ob koncu leta, so informacije o letnem izvrševanju proračuna. Poročilo se predloži Svetu ECB in proračunskemu odboru ESCB.

(27) Povzetki dosežkov so pripravljeni za DG-S, DG-I in D-CO. Dejavnosti DG-SL so zajete ločeno za organe odločanja in za jezikovne oddelke. O dejavnostih DG-E in DG-R se poroča skupaj v razdelku o pripravi denarne politike.

(28) DG-SL, D-CO, DG-E, DG-I, DG-R. V DG-R je načeloma večina dela zajetega v poročilo Odbora RCC o letnem pregledu, kot je opisano v okvirju 4 .

(29) Odbor za usklajevanje raziskav je bil ustanovljen za usklajevanje raziskovalnih dejavnosti v ECB, ki se izvajajo v več poslovnih področjih, npr. v DG-E, DG-I itn.

(30) Učinek se oceni z uporabo sistema točkovanja, ki temelji na merilih višjega vodstva v DG-R. Ta sistem je bil uveden za vrednotenje akademskih objav zaposlenih. Cilj sistema je, da se s prednostno razvrstitvijo ekonomskih revij in s sistemom točkovanja zaposlene spodbudi k izvajanju kakovostnih in politično relevantnih raziskav.

Generalni direktorat za raziskave (DG-R) z izvajanjem ekonomskih raziskav ter zagotavljanjem političnih nasvetov na podlagi raziskav in analitičnih orodij prispeva k denarni politiki ECB ter njenim drugim nalogam in funkcijam. Zlasti izvaja raziskave na področjih denarne ekonomije, makroekonomije in financ, poleg tega pa razvija, vzdržuje in uporablja ekonometrične modele za napovedovanje in analize politik.

Generalni direktorat za statistiko (DG-S) oblikuje, zbira in razširja statistične podatke, statistične kazalnike in metapodatke, potrebne za denarno politiko in druge naloge ECB. Poleg tega oblikuje, upravlja in uporablja statistična orodja, podatkovne zbirke in postopke za zbiranje, upravljanje, pripravo, razširjanje in izmenjavo podatkov. Pripravlja definicije konceptov, klasifikacij in sezonskih prilagoditev statističnih podatkov, ki jih uporablja ECB. Statistične podatke in podporne informacije daje na voljo javnosti in udeležencem na trgu.

Generalni direktorat za sekretariat in jezikovne storitve (DG-SL) nudi podporo postopku odločanja Razširjenega sveta, Sveta ECB in Izvršilnega odbora. Prispeva k reševanju vprašanj v zvezi z institucionalnim upravljanjem (vključno s postopkom odločanja in zaupnostjo, javnim dostopom in etičnimi ureditvami). Zagotavlja centralizirane knjižnične storitve in vodi upravljanje dokumentov/evidenc. Odgovoren je za politiko in postopke arhiviranja ter za vodenje osrednjega arhiva. Zagotavlja jezikovne storitve (prevajanje, redakcijo, lektoriranje, terminološko in jezikovno tehnično podporo) za ECB/Eurosistem/ESCB.

Generalni direktorat za mednarodne in evropske odnose (DG-I) pripravlja politična stališča ECB/Eurosistema/ESCB o mednarodnih in evropskih vprašanjih. Pripravlja jih v sodelovanju z drugimi poslovnimi področji v skladu z njihovimi posameznimi pristojnostmi. Izvaja ekonomske analize globalnih sistemskih vprašanj ter ekonomske analize in napovedi hitro rastočih tržnih gospodarstev in sosedskih regij EU. Prav tako analizira nemakroekonomske notranje in zunanje politike ter institucionalna vprašanja EU.

Generalni direktorat za ekonomske analize (DG-E) pripravlja sklepe Sveta ECB glede denarne politike in vsa s tem povezana politična stališča ECB/Eurosistema/ESCB. Izvaja spremljanje, pripravlja analize in napovedi ter študije o denarnih, finančnih, fiskalnih, strukturnih in drugih ekonomskih spremembah in politikah, o teh zadevah pa pripravlja tudi poročila in sporočila za javnost. Poleg tega analizira konvergenčno stanje držav članic EU, ki niso v euroobmočju, in usklajuje njihove denarne politike z denarno politiko ECB ter poroča o teh zadevah.

Direktorat za stike z javnostjo (D-CO) upravlja odnose z javnostjo in notranjo komunikacijo. Sporoča uradna stališča ECB/Eurosistema/ESCB ter javnost in medije obvešča o nalogah, poslanstvu in organizaciji ECB. Oblikuje in izvaja politiki odnosov z javnostjo in notranje komunikacije ter usklajuje komunikacijske dejavnosti znotraj ECB/Eurosistema/ESCB. Pripravlja objave ECB/Eurosistema/ESCB in upravlja internetne in intranetne strani ECB. Vodi prireditve, organizira konference in se ukvarja s protokolarnimi vprašanji.

Letne dejavnosti in doseženi rezultati so predstavljeni v letnem poročilu o dejavnostih

ALI SO POSLOVNA PODROČJA POROČALA O SVOJIH DEJAVNOSTIH IN VREDNOTILA SVOJO USPEŠNOST?

Ključni kazalniki uspešnosti so bili uporabljeni za spremljanje letnih dejavnosti in za poročanje o njih

Potrebni kadrovski in finančni viri so bili povezani z zastavljenimi cilji in izbranimi dejavnostmi

Med postopkom načrtovanja so bile formalno upoštevane potrebe in pričakovanja zainteresiranih strani

Dejavnosti za doseganje zastavljenih ciljev in pričakovanih rezultatov so bile dovolj dobro opredeljene

Letni cilji so bili usklajeni s splošnimi cilji ECB in strateškimi prednostnimi nalogami poslovnega področja

V večletnem načrtovanju so določeni, prednostno razvrščeni, specifični in časovno opredeljeni strateški cilji, pri čemer se upoštevajo viri, potrebni za njihovo doseganje

ODGOVOR EVROPSKE CENTRALNE BANKE

Evropska centralna banka (ECB) se je seznanila s poročilom Evropskega računskega sodišča za poslovno leto 2008 ter se zahvaljuje za njegove ugotovitve in priporočila. Sprejema tudi priznanje Sodišča, da so vsa pregledana poslovna področja: (i) prispevala k postopku načrtovanja v ECB z določitvijo svojih strateških ciljev, (ii) določila svoje letne cilje in opredelila ključne kazalnike uspešnosti z namenom merjenja uspešnosti glede na skupne cilje ECB in strateške prednostne naloge poslovnih področij ter (iii) razvila postopke in vzpostavila ustrezne sisteme za redno spremljanje svojih dejavnosti.

ECB se je seznanila z ugotovitvami in priporočili, ki jih je predlagalo Sodišče. V nadaljevanju so predstavljeni odgovori ECB na nekatere odstavke in na vseh pet priporočil.

Odstavka 4 in 33

Omeniti velja, da vsako poslovno področje poroča enemu od članov Izvršilnega odbora, ta pa ima kolektivno odgovornost za poslovna področja ECB.

Odstavka 12 in 17

Sodišče v odstavkih 12 in 17 priznava, da niti Protokol o statutu ESCB in ECB niti sklep ECB o poslovniku izrecno ne zahtevata, da ECB pripravi letni načrt (ali druge dokumente strateške oziroma večletne narave).

Kljub temu je ECB postopno razvila sistem upravljanja uspešnosti, ki temelji na: (i) mandatu ECB, kot je določen v Pogodbi o delovanju Evropske unije, (ii) sklepih Sveta ECB in Izvršilnega odbora, (iii) letnem pismu predsednika ECB zaposlenim v ECB, ki prav tako zavzema srednjeročno perspektivo, in na (iv) okvirnih strateških dokumentih, ki so pripravljeni na ravni posameznih poslovnih področij. Okvirni strateški dokumenti vsebujejo ključne kazalnike uspešnosti, ki so povezani s (strateškimi in operativnimi) cilji ustreznega poslovnega področja ter z izzivi, ki so jih opredelili člani vodstva tega poslovnega področja. V letu 2008 so bili cilji določeni in opredeljeni kot „letni“ cilji. V letu 2009 so bili uvedeni „dolgoročnejši cilji“, ki se v sodelovanju s poslovnimi področji podrobneje opredeljujejo, da bi srednjeročne usmeritve dobile večji poudarek. Izvršilni odbor kot celota odobri okvirne strateške dokumente in ključne kazalnike uspešnosti poslovnih področij.

Poleg tega je bil uveden srednjeročni načrt. Ta se osredotoča predvsem na dejavnike, ki vplivajo na višino stroškov, s čimer se povečuje predvidljivost proračuna in krepi vloga srednjeročne perspektive kot osnove za načrtovanje virov.

V okviru takšnega sistema upravljanja uspešnosti je več poslovnih področij že oblikovalo programe dela, ki so prilagojeni njihovim konkretnim potrebam, kar je v prilogi II potrdilo tudi Sodišče. Ti programi so jasno povezani z drugimi načrti, kot so delovni programi odborov ESCB/Eurosistema, dnevni redi sej organov odločanja ter drugi načrti in časovnice poslovnih področij (npr. ekonomske projekcije).

Odstavek 15

V srednjeročnem načrtu, ki ga na osnovi prispevkov posameznih poslovnih področij glede na njihove srednjeročne strateške cilje in prednostne naloge vsako leto pripravi Izvršilni odbor, je glavni poudarek namenjen dejavnikom, ki vplivajo na višino stroškov, ter načrtovanju virov v srednjeročnem obdobju. ECB zato meni, da so ti viri povezani s srednjeročnimi strateškimi cilji, ki jih določi vsako poslovno področje.

Odstavek 22

Pomembno je poudariti, da dejavnosti osrednjih poslovnih področij v veliki meri določata in usmerjata Pogodba o delovanju Evropske unije ter Statut ESCB in ECB. Poleg tega poslovna področja svoje dejavnosti prilagajajo oziroma določajo njihov prednostni vrstni red glede na zahteve organov odločanja ECB (tj. Izvršilnega odbora in Sveta ECB) ter glede na zunanja dogajanja. To je bilo še posebej izrazito v letu 2008, ki je predmet revizije Sodišča, saj je tega leta v euroobmočju in svetovnem gospodarstvu prišlo do največje gospodarske krize po drugi svetovni vojni. Kar zadeva podporna področja, so bile uvedene notranje ankete o zadovoljstvu uporabnikov, ki kažejo, kakšne so potrebe in pričakovanja notranjih deležnikov. Zato so po mnenju ECB potrebe in pričakovanja deležnikov ustrezno upoštevana, ko se dejavnosti poslovnih področij prednostno razvrščajo, načrtujejo, izvajajo in spremljajo.

Odstavek 28

Vodje poslovnih področij in proračunskih enot na rednih sestankih oddelka za proračun, nadzor in organizacijo, ki deluje v okviru direktorata Kadrovska služba, razpravljajo o poteku in uresničevanju nalog, ki jih izvajajo različna poslovna področja, kot tudi o morebitnih spremembah na področju virov, ki so potrebne zaradi odlogov ali novih dejavnosti. Čeprav poročila o spremljanju proračuna obravnavajo predvsem izvajanje proračuna, pa ti sestanki predstavljajo tudi forum za spremljanje dejavnosti in napredka pri izvajanju nalog.

Odstavka 31 in 41

Letno poročilo ECB javnosti daje informacije o dejavnostih in dosežkih ECB. Poleg tega je v poročilu o spremljanju proračuna, ki ga ECB objavi ob koncu leta, za vsako funkcijo predstavljena načrtovana in dejanska poraba finančnih in kadrovskih virov (razčlenjeno v skladu s tabelo funkcij Eurosistema). Ker dodelitev virov posamezni funkciji v okviru proračunskega postopka temelji na zastavljenih strateških ciljih (ti pa so izpeljani iz strateških ciljev in virov poslovnih področij), se v poročilu med drugim preverja, v kolikšni meri so bili ti cilji doseženi. Te finančne podatke dopolnjuje tudi kvalitativna ocena, v kateri so poudarjeni glavni dosežki v posameznem letu in ki jo je mogoče primerjati in vzporejati z glavnimi usmeritvami, ki so bile opredeljene v proračunskem dokumentu. Tako je po mnenju ECB napredek pri doseganju ciljev že dokumentiran.

Odstavka 33 in 52

ECB meni, da so tedenski poročevalski sestanki ter redni dialog med člani Izvršilnega odbora in vodji poslovnih področij koristnejši pri učinkovitem upravljanju kot dolga in obsežna četrtletna ali polletna poročila. Vsak član Izvršilnega odbora je odgovoren (skupaj z vodjo posameznega poslovnega področja) za to, da spremlja dejavnosti poslovnega področja, za katero je pristojen, (1) in odloči, ali se mora s posameznim vprašanjem seznaniti tudi Izvršilni odbor kot celota. V okviru periodičnega spremljanja dejavnosti ima vsak vodja poslovnega področja redna dvostranska srečanja z ustreznim članom Izvršilnega odbora. Ta srečanja so usklajena z vsemi fazami v procesu letnega in vmesnega načrtovanja in spremljanja dejavnosti (načrtovanje in razporejanje kadrovskih virov, načrtovanje proračuna, poročanje o ključnih kazalnikih uspešnosti, ankete o zadovoljstvu uporabnikov, načrtovanje in spremljanje dnevnih redov sej organov odločanja ipd.) in predstavljajo forum za poročanje o načrtih poslovnih področij, ciljih, napredku in dosežkih ter za razpravo in sprejetje morebitnih sprememb v teh načrtih. Obravnavane teme so posredovane vnaprej in pripravljeni so zahtevani dokumenti.

Poleg tega se Izvršilnemu odboru enkrat letno predloži skupno poročilo o doseganju ciljev, povezanih s ključnimi kazalniki uspešnosti. Izvršilni odbor Svetu ECB predloži redna poročila o spremljanju dejavnosti – tj. polletno napoved izvajanja proračuna in poročilo o spremljanju proračuna ob koncu leta – hkrati pa obveščanju in poročanju o dejavnostih in dosežkih ECB služi tudi letno poročilo. Poleg tega Izvršilni odbor prejema tudi redna poročila o napredku pri najpomembnejših dejavnostih.

ECB želi nazadnje tudi opozoriti, da podatkovna baza o načrtovanju dnevnih redov sej, ki jo kot celovito orodje za načrtovanje in spremljanje vzdržuje sekretariat, omogoča učinkovito ukrepanje pri vprašanjih, kjer to zahteva Izvršilni odbor, ter po potrebi tudi pripravo poročil o napredku.

ECB zato meni, da so bile za periodično poročanje Izvršilnemu odboru vzpostavljene posebne zahteve in prakse.

Odstavek 37

Struktura ključnih kazalnikov uspešnosti se lahko – in tudi se – uporablja za spremljanje in ocenjevanje uspešnosti poslovnih področij. Pri ključnih kazalnikih uspešnosti, ki veljajo za celotno ECB, se je mogoče osredotočiti na vprašanja, ki so pomembna za celotno organizacijo. Zato se ključni kazalniki uspešnosti uporabljajo kot orodje za poročanje višjemu vodstvu ter kot orodje, s katerim se spremlja izvajanje nalog poslovnih področij.

Odstavka 48 in 55

Kot je pojasnjeno v odgovoru na priporočilo 5, je ECB prepričana, da je takšno vrednotenje in ocenjevanje bilo vzpostavljeno in se je izvajalo, kot je zahtevano, osredotočalo pa se je na tista področja, ki so za ta namen najbolj relevantna. Glede na doslej opravljeno število ocenjevanj (npr. postopek ničelnega predračunavanja (Zero-Based Budgeting, ZBB) in številne druge projekte organizacijskega razvoja, skupaj s kasnejšim ukrepanjem) ECB meni, da ne obstaja povečano tveganje, da popravni ukrepi ne bi bili sprejeti, če bi bilo to potrebno.

Odstavek 51

Strukture upravljanja različnih poslovnih področij in oddelkov, vključno z obstoječimi praksami vodenja, načrtovanja in spremljanja, so dovolj zanesljive, da lahko zagotovijo učinkovito delovanje in razporejanje sredstev posameznim dejavnostim. Poleg tega se redno ob vsakem proračunskem krogu ponovno določi prednostni vrstni red dejavnosti, proračun ECB pa oceni tudi Odbor za proračun (ki ga sestavljajo predstavniki Eurosistema). Kot je omenjeno v odgovoru na priporočili 1 in 2, naj bi uvedba bolj formalnega postopka priprave letnih programov dela dodatno izboljšala dokumentiranje razporejanja sredstev posameznim ciljem. Po mnenju ECB zato ne obstaja povečano tveganje, da bi bila nekatera poslovna področja manj učinkovita in uspešna, kot bi lahko bila.

Priporočili 1 in 2

Kot nadgradnjo stalnega razvoja v prvih desetih letih obstoja namerava ECB uvesti bolj formalen postopek priprave letnih programov dela. Ta pobuda se bo začela s pripravo izhodiščnega načrta v prvi polovici leta 2010, ta pa bo nato dodelan v pilotnih fazah z izbranimi poslovnimi področji v teku leta 2010 in prvih mesecih leta 2011, pri čemer je cilj, da bi bil proces za vso ECB uveden do sredine leta 2011. S takšnimi programi dela bi poslovna področja med drugim lahko: (i) povezala svoje vnaprej določene funkcije (na osnovi tabele funkcij Eurosistema) s strateškimi cilji ter (ii) podrobno opredelila specifične rezultate, ki so povezani z izvajanjem teh funkcij, ter načrtovala kadrovske in z njimi povezane finančne vire, ki so za to potrebni.

Pri razvoju in uvedbi programov dela tekom leta 2010 si bo ECB prizadevala – zlasti s predvidenimi pilotnimi fazami ter s posebej v ta namen organiziranimi „strateškimi delavnicami“ – da bi razvila prakse dobrega upravljanja, ki bi jih bilo mogoče uporabiti na vseh poslovnih področjih.

ECB tako sprejema obe priporočili.

Priporočili 3 in 4

Kot je navedeno zgoraj v odgovorih na odstavka 33 in 52, imajo za namene poročanja in spremljanja vodje poslovnih področij redna dvostranska srečanja z ustreznim članom Izvršilnega odbora, na katerih mu predstavijo načrte, cilje, napredek in dosežke poslovnega področja ter obravnavajo in sprejmejo morebitne prilagoditve teh načrtov.

Poleg tega se vodje poslovnih področij in drugih proračunskih enot na „orientacijskih sestankih“ redno sestajajo s predstavniki oddelka za proračun, nadzor in organizacijo, kjer razpravljajo o spremembah v obsegu zahtevanih virov, odlogih, novih dejavnostih in o morebitnih spremembah prednostnega razvrščanja dejavnosti tekom leta. Tako dobijo vpogled v trenutno stanje na različnih področjih, kar omogoča spremljanje napredka pri izvajanju letnih dejavnosti ter zagotavlja osnovo za morebitne spremembe, ki so potrebne v izhodiščnih načrtih. Tak trenutni vpogled se nato formalizira v polletni napovedi izvajanja proračuna.

Vzporedno se projekti in naložbe redno spremljajo v projektnem usmerjevalnem odboru in projektnih usmerjevalnih skupinah ter v odborih ESCB/Eurosistema, če ti zadevajo celoten ESCB/Eurosistem. Poleg tega se Izvršilnemu odboru enkrat letno predloži skupno poročilo o doseganju ciljev, povezanih s ključnimi kazalniki uspešnosti. Izvršilni obor Svetu ECB predloži redna poročila o spremljanju dejavnosti – tj. polletno napoved izvajanja proračuna in poročilo o spremljanju proračuna ob koncu leta – hkrati pa obveščanju in poročanju o dejavnostih in dosežkih ECB služi tudi letno poročilo. Poleg tega Izvršilni odbor prejema tudi redna poročila o napredku pri najpomembnejših dejavnostih.

Nenazadnje podatkovna baza o načrtovanju dnevnih redov sej, ki jo kot celovito orodje za načrtovanje in spremljanje vzdržuje sekretariat, omogoča učinkovito ukrepanje pri vprašanjih, kjer to zahteva Izvršilni odbor, ter po potrebi tudi pripravo poročil o napredku.

Vseeno namerava ECB uvesti bolj formalen postopek priprave letnih programov dela (glej odgovor na priporočilo 1), kar bo dodatno izboljšalo poročanje o poteku dejavnosti poslovnih področij in o doseganju njihovih strateških ciljev. ECB zato delno sprejema priporočili 3 in 4.

Priporočilo 5

Sodišče v poročilu priznava (v odstavku 47), da „se v ECB izvajajo številne pobude za merjenje učinka in ocenjevanje dodane vrednosti“. Te vključujejo postopek ničelnega predračunavanja (ZBB), projekte organizacijskega razvoja, notranje ankete o zadovoljstvu uporabnikov, ankete, ki spremljajo in vrednotijo javno mnenje, ter primerjalno preverjanje. Projekti organizacijskega razvoja so načrtovane in strukturirane organizacijske pobude, katerih cilj je oceniti postopek ali poslovno področje in svetovati o načinih za njihovo izboljšanje ali preoblikovanje.

ECB je prepričana, da je bilo takšno vrednotenje in ocenjevanje vzpostavljeno in se je izvajalo, kot je zahtevano, osredotočalo pa se je na tista področja, ki so za ta namen najbolj relevantna (2). Izvršilni odbor lahko ta organizacijski instrument uporabi tudi v prihodnje.

ECB zato meni, da je to priporočilo že bilo izvedeno. Tak sistem vrednotenja že obstaja in po mnenju ECB deluje učinkovito.

Izvedba priporočil

Priporočilo 5 je že bilo izvedeno. Priporočili 1 in 2 – ter v obsegu, ki je opredeljen v tem odgovoru, tudi priporočili 3 in 4 – bodo izvedena tekom leta 2010 in 2011.

(1) Vodje poslovnih področij in ustrezni člani Izvršilnega odbora imajo redna dvostranska srečanja.

(2) Projekti organizacijskega razvoja so bili izvedeni v naslednjih poslovnih področjih: v direktoratu Stiki z javnostjo, generalnem direktoratu Uprava (projekt organizacijskega razvoja na področju upravljanja prostorov), generalnem direktoratu Informacijski sistemi (strateški pregled informacijskih storitev), generalnem direktoratu Finančna stabilnost (v povezavi z vzpostavitvijo Evropskega odbora za sistemska tveganja) in v generalnem direktoratu Tržne operacije.