SL Uradni list Evropske unije L 52/51

PRIPOROČILO KOMISIJE

z dne 15. februarja 2005

o vlogi neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta javnih družb in o komisijah upravnega odbora ali nadzornega sveta

(Besedilo velja za EGP)

(2005/162/ES)

KOMISIJA EVROPSKIH SKUPNOSTI –

ob upoštevanju Pogodbe o ustanovitvi Evropske skupnosti in zlasti druge alinee člena 211 Pogodbe,

ob upoštevanju naslednjega:

(1) V sporočilu, sprejetem 21. maja 2003, je Komisija predstavila akcijski načrt „Posodabljanje prava družb in izboljšanje upravljanja družb v Evropski uniji – načrt za napredek“ (1). Glavna cilja akcijskega načrta sta krepitev pravic delničarjev in zaščita zaposlenih, upnikov in drugih strank, s katerimi se ukvarjajo družbe, ob ustreznem prilagajanju prava družb in pravil o upravljanju družb različnim kategorijam družb, kot tudi spodbujanje učinkovitosti in konkurenčnosti poslovanja, s posebno pozornostjo nekaterim posebnim čezmejnim vprašanjem.

(2) V svoji Resoluciji z dne 21. aprila 2004 je Evropski parlament pozdravil akcijski načrt in izrazil močno podporo večini izraženih pobud. Evropski parlament je pozval Komisijo, da naj predlaga pravila za odpravo in za preprečevanje navzkrižja interesov, posebej pa je poudaril tudi potrebo, da imajo javne družbe revizijsko komisijo, katere naloge bi morale vključevati nadziranje neodvisnosti, nepristranskosti in učinkovitosti zunanjih revizorjev.

(3) Družbe najamejo neizvršne direktorje ali člane nadzornega sveta iz različnih vzrokov. Posebno pomembna je njihova vloga pri nadziranju izvršnih direktorjev ali članov uprave in pri obravnavanju situacij, ki vključujejo navzkrižje interesov. Pospeševanje slednje vloge je bistveno za povrnitev zaupanja v finančne trge. Države članice bi bilo zato treba povabiti, da sprejmejo ukrepe za javne družbe, opredeljene kot družbe, katerih vrednostni papirji so sprejeti za trgovanje na organiziranem trgu v Skupnosti. Pri izvajanju tega priporočila bi morale države članice upoštevati posebnosti kolektivnih naložbenih podjemov v obliki družbe in preprečiti, da bi bile različne oblike kolektivnih naložbenih podjemov po nepotrebnem različno obravnavane. Glede kolektivnih naložbenih podjemov, kakor so opredeljeni v Direktivi Sveta 85/611/EGS z dne 20. decembra 1985 o usklajevanju zakonov in drugih predpisov o kolektivnih naložbenih podjemih za vlaganja v prenosljive vrednostne papirje (KNPVP) (2), slednja že določa niz posebnih mehanizmov upravljanja. Vendar pa, da bi se izognili nepotrebno neenakemu obravnavanju tistih kolektivnih naložbenih podjemov v obliki družbe, ki jih usklajevanje na ravni Skupnosti ne zadeva, bi morale države članice upoštevati, ali in do kolikšne mere enakovredni mehanizmi upravljanja zadevajo te neusklajene kolektivne naložbene podjeme.

(4) Glede na zahtevnost številnih obravnavanih vprašanj, sprejemanje podrobnih obvezujočih pravil ni nujno najbolj zaželen in učinkovit način za dosego zastavljenih ciljev. Številni kodeksi o upravljanju družb, sprejeti v državah članicah, se z namenom spodbujanja skladnosti zanašajo na razkrivanje, ki temelji na pristopu „upoštevaj ali pojasni“: to pomeni, da morajo družbe razkriti, ali ravnajo v skladu s kodeksom, oziroma pojasniti vse bistvene odmike od kodeksa. Ta pristop družbam omogoča, da izrazijo sektorske zahteve in zahteve, ki so značilne za družbe, trgom pa ocenjevanje pojasnil in ponujenih utemeljitev. Zato je z namenom spodbujanja vloge neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta primerno, da se vse države članice povabi, da ukrenejo vse, kar je potrebno, da na državni ravni uvedejo niz določb, temelječih na načelih, predstavljenih v tem priporočilu, ki naj bi jih uporabljale javne družbe bodisi na podlagi pristopa „upoštevaj ali pojasni“ bodisi na podlagi zakonodaje.

(5) Če se države članice odločijo, da bodo uporabile pristop „upoštevaj ali pojasni“ (pri katerem morajo podjetja pojasniti svoje ravnanje glede na niz določenih priporočil o najboljši praksi), bi morale imeti možnost, da to storijo na podlagi ustreznih priporočil, ki so jih razvili udeleženci na trgu.

(6) Osnovni cilj katerih koli ukrepov, ki jih bodo sprejele države članice v skladu s tem priporočilom, bi moral biti izboljšanje upravljanja javnih družb. Ker je omenjeni cilj pomemben za zaščito dejanskih ali možnih vlagateljev v vse javne družbe v Skupnosti, ne glede na to, ali so registrirane v eni od držav članic ali ne, bi ti ukrepi morali veljati tudi za družbe iz tretjih držav, ki imajo vrednostne papirje uvrščene na organizirani trg v Skupnosti.

(7) Prisotnost neodvisnih predstavnikov v upravnem odboru ali nadzornem svetu, sposobnih izpodbijati odločitve vodstva, na splošno velja kot sredstvo za zaščito interesov delničarjev in drugih zainteresiranih strani. V družbah z razpršenim lastništvom je temeljni problem vprašanje, kako zagotoviti, da bi bilo vodstvo odgovorno majhnim delničarjem. V družbah z večinskimi delničarji je pozornost bolj namenjena zagotavljanju takšnega vodenja družbe, ki v zadostni meri upošteva interese manjšinskih delničarjev. Zagotavljanje zadostne zaščite za tretje stranke je pomembno v obeh primerih. Ne glede na formalno strukturo sveta katere koli družbe, bi morala biti v ta namen vodstvena funkcija podvržena učinkoviti in dovolj neodvisni nadzorni funkciji. Neodvisnost je treba razumeti kot odsotnost kakršnega koli bistvenega navzkrižja interesov; v tej zvezi bi bilo treba pozornost posvetiti nevarnostim, ki se bi utegnile pojaviti zaradi dejstva, da ima predstavnik sveta tesne vezi s konkurenčno družbo.

(8) Za zagotovitev, da bo vodstvena funkcija podvržena učinkoviti in dovolj neodvisni nadzorni funkciji, bi moral upravni odbor ali nadzorni svet vključevati zadostno število neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta, ki v družbi ali njeni skupini nimajo vodstvene funkcije in ki so neodvisni, tj. prosti vseh bistvenih navzkrižij interesov. Glede na različne pravne sisteme v državah članicah, ne bi bilo primerno, da se delež neodvisnih direktorjev v upravnem odboru ali nadzornem svetu natančno določi na ravni Skupnosti.

(9) Nadzorna vloga neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta se običajno šteje za ključnega pomena na treh področjih, na katerih je možnost navzkrižja interesov na ravni vodstva posebej visoka, še zlasti kadar te zadeve niso neposredna odgovornost delničarjev, to je pri imenovanju direktorjev, pri prejemkih direktorjev in pri reviziji. Zato je na teh področjih primerno pospeševanje vloge neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta in spodbujanje ustanavljanja komisij, pristojnih bodisi za imenovanje, za prejemke ali za revizijo, v upravnem odboru ali nadzornem svetu.

(10) Načeloma, in brez poseganja v pooblastila skupščine delničarjev, ima samo upravni odbor ali nadzorni svet kot celota zakonsko predpisano pristojnost odločanja in je zato kot telo, sestavljeno iz več članov, kolektivno odgovorno za izvajanje svojih nalog. Upravni odbor ali nadzorni svet je pooblaščen, da določi število in strukturo komisij, za katere meni, da so primerne za olajšanje lastnega dela, vendar pa te komisije načeloma ne smejo predstavljati nadomestek samega upravnega odbora ali nadzornega sveta. Kot splošno pravilo bi torej komisije za imenovanje, za prejemke in za revizijo morale oblikovati le priporočila, namenjena pripravi odločitev, ki jih nato sprejme upravni odbor ali nadzorni svet. Kljub temu bi moral imeti upravni odbor ali nadzorni svet možnost prenosa dela svojih pooblastil za odločanje na komisije, kadar meni, da je to primerno, in kadar je to dovoljeno v skladu z nacionalno zakonodajo, pri čemer bo ostal upravni odbor ali nadzorni svet v celoti odgovoren za odločitve, ki so sprejete na njegovem področju pristojnosti.

(11) Ker sproža določanje kandidatov, ki naj bi zapolnili prosta mesta v vodstvenih organih družbe (enotirni ali dvotirni organ upravljanja), vprašanja, ki so povezana z izbiro neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta, ki naj bi nadzirali vodstvo, ali ki so povezana z zagotavljanjem izpolnjevanja njegovih nalog, bi morala biti komisija za imenovanja sestavljena pretežno iz neodvisnih neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta. To pa ne bi izključevalo, da so v komisiji za imenovanja neizvršni direktorji ali člani nadzornega sveta, ki ne ustrezajo merilom neodvisnosti. Prav tako ne bi izključevalo izvršnih direktorjev/članov uprave (če je komisija za imenovanja ustanovljena v primeru enotirnega organa upravljanja in dokler niso takšni direktorji v tej komisiji v večini).

(12) Ker obstajajo v državah članicah različni pristopi k organom, pristojnim za imenovanja in odstavitve direktorjev, bi morala biti vloga komisije za imenovanje, ustanovljene znotraj upravnega odbora ali nadzornega sveta, predvsem zagotavljanje, da je, ko ima upravni odbor ali nadzorni svet funkcijo v procesu imenovanj in odstavitev (ne glede na to ali je v skladu z nacionalno zakonodajo pristojen za predložitev predlogov ali za sprejemanje odločitev), ta vloga opravljena na čim bolj objektiven in strokoven način. Komisija za imenovanja bi morala zato predvsem oblikovati priporočila upravnemu odboru ali nadzornemu svetu glede imenovanja in odstavitve direktorjev s strani pristojnega organa v skladu z nacionalnim pravom družb.

(13) Na področju prejemkov se kodeksi o upravljanju družb, ki so jih sprejele države članice, osredotočajo predvsem na prejemke izvršnih direktorjev ali članov uprave, ker je na tem področju največja možnost zlorab in obstoja navzkrižij interesov. Številni kodeksi tudi priznavajo, da bi tudi politika prejemkov višjih kadrov morala biti obravnavana na nivoju odbora oz. sveta. Posebna pozornost je namenjena možnosti delniških opcij. Ker v državah članicah obstajajo različni pristopi v zvezi z organi, odgovornimi za določanje prejemkov direktorjev, bi morala biti vloga komisije za prejemke, ustanovljene znotraj upravnega odbora ali nadzornega sveta, predvsem zagotavljanje, da je, ko ima upravni odbor ali nadzorni svet določeno vlogo v procesu določanja prejemkov (ne glede na to ali je v skladu z nacionalno zakonodajo pristojen za predložitev predlogov ali za sprejemanje odločitev), ta vloga opravljena na čim bolj objektiven in strokoven način. Komisija za prejemke bi zato morala upravnemu odboru ali nadzornemu svetu predvsem oblikovati priporočila glede tistih vprašanj o prejemkih, o katerih odloča pristojen organ v skladu z nacionalnim pravom družb.

(14) Zdi se, da sta dve temeljni nalogi upravnega odbora ali nadzornega sveta zagotavljanje, da finančna poročila in druge s tem povezane informacije, ki jih razširja družba, predstavljajo točno in popolno sliko njenega položaja, in nadziranje postopkov za ocenjevanje in upravljanje s tveganji. V tem pogledu daje večina kodeksov o upravljanju družb bistveno vlogo revizijski komisiji v smislu pomoči upravnemu odboru ali nadzornemu svetu pri izpolnjevanju te dolžnosti. V nekaterih državah članicah so te odgovornosti, v celoti ali delno, dodeljene organom družbe zunaj upravnega odbora ali nadzornega sveta. Zato bi bilo primerno določiti, da bi praviloma morala revizijska komisija, ustanovljena znotraj upravnega odbora ali nadzornega sveta, za slednjega oblikovati priporočila o omenjenih revizijskih vprašanjih, hkrati pa, da bi te funkcije lahko opravljali tudi drugi organi, – zunaj upravnega odbora ali nadzornega sveta – ki bi bili enako učinkoviti.

(15) Da bi neizvršni direktorji ali člani nadzornega sveta lahko dejansko opravljali svojo funkcijo, bi morali imeti ustrezno strokovno znanje in izkušnje ter dovolj časa za svoje delo. Poleg tega bi jih moralo med njimi zadostno število dosegati ustrezna merila neodvisnosti. Pred imenovanjem neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta bi morale biti zagotovljene zadostne informacije o teh vprašanjih, te informacije pa bi morale biti dovolj pogosto osvežene.

(16) Večina kodeksov o upravljanju družb glede usposobljenosti direktorjev zahteva, da so v svetu oz. v odboru prisotni ustrezno usposobljeni posamezniki, hkrati pa priznavajo, da bi morala biti opredelitev ustrezne usposobljenosti prepuščena sami družbi, saj je usposobljenost med drugim odvisna tudi od dejavnosti, velikosti in okolja, v katerem deluje družba, in zato, ker bi moral tej usposobljenosti zadostiti svet oz. odbor kot celota. Kljub temu pa neko vprašanje ponavadi sproža posebno skrb, in sicer potreba po posebni usposobljenosti posameznikov v revizijski komisiji, v kateri je določeno posebno znanje nujno potrebno. Upravni odbor ali nadzorni svet bi zato moral sam določiti zaželeno sestavo revizijske komisije in jo redno ocenjevati, pri čemer bi moral posebno pozornost nameniti izkušnjam, ki se zahtevajo za to komisijo.

(17) Večina kodeksov o upravljanju družb poskuša zagotoviti, da bi direktorji namenili dovolj časa svojim dolžnostim. Nekateri omejujejo število mandatov, ki jih imajo lahko v drugih družbah: položaji predsednika, izvršnega direktorja ter člana uprave se ponavadi štejejo za bolj zahtevne od položaja neizvršnega direktorja ali člana nadzornega sveta, vendar pa je točno število drugih dovoljenih drugih mandatov zelo različno. Stopnja vključitve, ki se zahteva od direktorja, je v precejšnjem obsegu odvisna od družbe in od njenega okolja; vsak direktor bi se moral zavezati, da bo primerno uravnotežil svoje raznovrstne obveznosti.

(18) Na splošno kodeksi o upravljanju družb, sprejeti v državah članicah, priznavajo, da mora biti visok odstotek neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta neodvisnih, to pomeni prostih bistvenih navzkrižji interesov. Neodvisnost najpogosteje razumemo kot odsotnost tesnih vezi z vodstvom, z večinskimi delničarji ali z družbo samo. Ker ni skupnega dogovora o tem, kaj neodvisnost natančno pomeni, bi bilo primerno oblikovati splošno izjavo, ki bi opisala, kaj je glavni cilj. Določiti bi bilo treba tudi (neizčrpen) seznam situacij, ki vključujejo odnose ali okoliščine, ki se običajno štejejo za takšne, da lahko sprožijo bistveno navzkrižje interesov, in ki jih morajo države članice upoštevati, ko na nacionalnem nivoju določajo ustrezna merila, ki naj bi jih uporabljal upravni odbor ali nadzorni svet. Vendar pa bi morala prvenstveno biti odločitev o tem, kaj pomeni neodvisnost, prepuščena upravnemu odboru ali nadzornemu svetu. Ko upravni odbor ali nadzorni svet uporablja merila o neodvisnosti, bi se moral osredotočiti na vsebino in ne na obliko.

(19) Ob upoštevanju pomena, ki ga pripisujemo vlogi neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta pri ponovni vzpostavitvi zaupanja in, bolj splošno, pri razvoju učinkovitih postopkov upravljanja družb, bi bilo treba ukrepom v zvezi z izvajanjem določil tega priporočila v državah članicah, tesno slediti –

PRIPOROČA:

ODDELEK I

PODROČJE UPORABE IN OPREDELITEV POJMOV

1. Področje uporabe

1.1 Države članice so povabljene, da na nacionalnem nivoju sprejmejo potrebne ukrepe za uvedbo niza določb o vlogi neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta ter o vlogi komisij upravnega odbora ali nadzornega sveta, ki naj bi jih uporabljale javne družbe, in sicer s pristopom „upoštevaj ali pojasni“ ali s pomočjo zakonodaje ter na način, ki najbolje ustreza njihovemu pravnemu okolju.

Ustrezno bi morale upoštevati posebnosti kolektivnih naložbenih podjemov v obliki družbe, ki ga ureja Direktiva 85/611/EGS. Države članice bi morale preučiti tudi posebnosti kolektivnih družbenih podjemov v obliki družbe, ki jih ta direktiva ne ureja, in katerih edini namen je naložiti denar investitorjev v različne nabore sredstev ter ne poskušajo pridobiti pravnega ali upravljavskega nadzora nad katerim koli izdajateljem osnovnih naložb.

1.2 Če se država članica odloči, da bo uporabila pristop „upoštevaj ali pojasni“, pri čemer morajo družbe svoje ravnanje pojasniti glede na niz določenih priporočil o najboljši praksi, bi morale od družb zahtevati, da vsakoletno opredelijo priporočila, ki jih niso upoštevale (in v primeru priporočil, katerih zahteve so stalne narave, v katerem delu obračunskega obdobja se je pojavilo takšno neupoštevanje), in da obsežno in natančno pojasnijo obseg in razloge za vsak pomemben odstop od priporočil.

1.3 Pri upoštevanju načel, določenih v tem priporočilu, bi morale države članice predvsem upoštevati naslednje:

1.3.1 Funkcije in značilnosti, ki jih komisijam, ustanovljenim znotraj upravnega odbora ali nadzornega sveta, in ki jih predlaga to priporočilo, dodelijo države članice, bi morale upoštevati tudi pravice in dolžnosti ustreznih organov družb, kakor so določene z nacionalno zakonodajo.

1.3.2 Državam članicam bi morala biti dana možnost, da v celoti ali delno izberejo med ustanovitvijo v okviru upravnega odbora ali nadzornega sveta katere koli komisije z značilnostmi, ki jih priporoča to priporočilo, in uporabo drugih struktur – zunaj upravnega odbora ali nadzornega sveta – ali postopkov. Takšne strukture ali postopki, ki bi bili za družbe lahko obvezni na podlagi nacionalne zakonodaje ali najboljše prakse, priporočene na nacionalni ravni preko pristopa „upoštevaj ali pojasni“, bi morale biti funkcionalno enakovredne in enako učinkovite.

1.4 Glede javnih družb, ki so registrirane v eni od držav članic, bi moral niz določb, ki naj jih uvedejo države članice, pokrivati vsaj tiste javne družbe, ki so registrirane na njihovem ozemlju.

Glede javnih družb, ki niso registrirane v nobeni od držav članic, bi moral niz določb, ki naj jih uvedejo države članice, pokrivati vsaj tiste javne družbe, katerih delnice so primarno uvrščene na organizirani trg vrednostnih papirjev, ustanovljen na njihovem ozemlju.

2. Opredelitve pojmov za namene tega priporočila

2.1 „Javna družba“ pomeni družbo, katere delnice so uvrščene na organiziran trg v smislu Direktive 2004/39/ES v eni ali več državah članicah;

2.2 „Direktor“ pomeni katerega koli člana katerega koli upravnega, vodstvenega ali nadzornega organa v družbi;

2.3 „Izvršni direktor“ pomeni katerega koli člana upravnega organa družbe (enotirni organ upravljanja), ki se ukvarja z vsakodnevnim vodenjem te družbe;

2.4 „Neizvršni direktor“ pomeni katerega koli člana upravnega organa družbe (dvotirni organ upravljanja), razen izvršnega direktorja;

2.5 „Član uprave“ pomeni katerega koli člana vodstvenega organa družbe (dvotirni organ upravljanja);

2.6 „Član nadzornega sveta“ pomeni katerega koli člana nadzornega organa družbe (dvotirni organ upravljanja).

ODDELEK II

PRISOTNOST IN VLOGA NEIZVRŠNIH DIREKTORJEV ALI ČLANOV NADZORNEGA SVETA V UPRAVNEM ODBORU ALI NADZORNEM SVETU

3. Prisotnost neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta

3.1 Upravni, vodstveni in nadzorni organi bi morali glede na celoto zagotavljati ustrezno ravnovesje med izvršnimi in neizvršnimi direktorji ter med člani uprave in člani nadzornega sveta, tako da posamezniki ali majhne skupine ne bi imeli možnosti vplivati na sprejemanje odločitev teh organov.

3.2 Trenutne in pretekle obveznosti predsednika upravnega odbora ali nadzornega sveta ga ne bi smele ovirati pri izvajanju objektivnega nadzora. Pri enotirnem organu upravljanja je en način za zagotovitev tega ta, da sta vloga predsednika upravnega odbora in vloga generalnega izvršnega direktorja ločeni; v primeru enotirnega in dvotirnega organa upravljanja pa je ena od možnosti lahko ta, da generalni izvršni direktor oz. predsednik uprave ne postane avtomatično predsednik upravnega odbora oz. nadzornega sveta. V primerih, ko se družba odloči za združitev funkcije predsednika upravnega odbora in generalnega izvršnega direktorja oz. predsednika uprave in predsednika nadzornega sveta ali če se odloči za takojšnje imenovanje nekdanjega generalnega izvršnega direktorja oz. predsednika uprave za predsednika upravnega odbora oz. nadzornega sveta, bi moralo to spremljati informacije o kakršnih koli uvedenih zaščitnih ukrepih.

4. Število neodvisnih direktorjev

V upravni odbor ali nadzorni svet družb, bi moralo biti izvoljeno dovolj veliko število neodvisnih neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta, da bi bilo zagotovljeno ustrezno reševanje katerega koli bistvenega navzkrižja interesov, ki vključujejo direktorje.

5. Organizacija v komisijah sveta

Komisije bi morale biti organizirane tako, da lahko dovolj veliko število neodvisnih neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta igra učinkovito vlogo na ključnih področjih, na katerih je možnost za navzkrižja interesov še posebej velika. V ta namen, vendar ob upoštevanju točke 7, bi morale biti komisije za imenovanje, prejemke in za revizijo ustanovljene v okviru upravnega odbora ali nadzornega sveta, če igra slednji v skladu z nacionalno zakonodajo vlogo na področjih imenovanja, prejemkov in revizije, pri tem pa se upošteva Priloga I.

6. Vloga komisij v razmerju do upravnega odbora ali nadzornega sveta

6.1 Komisije za imenovanje, prejemke in revizijo bi morala oblikovati priporočila, namenjena za pripravo odločitev, ki jih sprejema upravni odbor ali nadzorni svet. Primarni namen komisij bi moral biti povečanje učinkovitosti upravnega odbora ali nadzornega sveta, s tem da zagotavljajo, da so njegove odločitve sprejete po tehtnem premisleku, in pomoč pri organizaciji njegovega dela na način, ki zagotavlja, da je sprejemanje njegovih odločitev brez navzkrižja interesov. Komisije načeloma niso ustanovljene zato, da bi se nanje prenesle pristojnosti samega upravnega odbora ali nadzornega sveta, saj slednji ostaja v celoti odgovoren za sprejemanje odločitev na svojem področju pristojnosti.

6.2 Pristojnosti in pooblastila katere koli komisije, ki je bila ustanovljena, pripravi upravni odbor ali nadzorni svet. Kjer to dovoljuje nacionalna zakonodaja, bi moral biti vsak prenos pooblastil za sprejemanje odločitev izrecno naveden, ustrezno opisan in razglašen na povsem transparenten način.

7. Prožnost pri ustanavljanju komisij

7.1 Družbe bi morale nadzorovati pravilno izvajanje funkcij, ki so na komisije prenesene v zvezi z imenovanjem, prejemki in revizijo. Družbe lahko te funkcije tudi združijo, če se jim to zdi primerno, in ustanovijo manj kot tri komisije. V slednjem primeru morajo pojasniti tako razloge za izbiro alternativnega pristopa kot tudi to, kako izbrani pristop ustreza cilju, ki je določen za tri ločene komisije.

7.2 V družbah, v katerih je upravni odbor ali nadzorni svet majhen, lahko funkcije, ki so določene za tri komisije, v celoti izvaja upravni odbor ali nadzorni svet, če ustreza zahtevam o sestavi, ki so določene za komisije, in če je v zvezi s tem razpoložljivih dovolj informacij. V tem primeru bi se morale, če je to primerno, uporabljati nacionalne določbe v zvezi s komisijami (predvsem kar zadeva njihovo vlogo, delovanje in transparentnost) za upravni odbor ali nadzorni svet v celoti.

8. Vrednotenje upravnega odbora ali nadzornega sveta

Upravni odbor ali nadzorni svet bi moral vsako leto ovrednotiti svoje delo. To vrednotenje bi moralo vključevati oceno njegovega članstva, organizacije in delovanja kot skupine, ovrednotenje usposobljenosti in učinkovitosti vsakega njegovega člana in vseh njegovih komisij, ter oceno rezultatov odbora oz. sveta glede na zastavljene cilje.

9. Transparentnost in komunikacija

9.1 Upravni odbor ali nadzorni svet bi moral vsaj enkrat letno objaviti (kot del informacij, ki jih družba letno razkrije o strukturi in o praksi upravljanja družb) ustrezne informacije o svoji notranji organizaciji in o postopkih, ki se uporabljajo za njene dejavnosti, vključno z navedbo, do katere mere je opravljeno samovrednotenje prispevalo k spremembam.

9.2 Upravni odbor ali nadzorni svet bi moral zagotoviti, da so delničarji ustrezno obveščeni o poslovanju družbe, o njenem strateškem pristopu in o upravljanju s tveganji in z navzkrižji interesov. Jasno bi moralo biti razmejeno, kakšno vlogo imajo direktorji in člani nadzornih svetov pri komunikaciji z delničarji in kakšne obveznosti imajo do njih.

ODDELEK III

PROFIL NEIZVRŠNIH DIREKTORJEV ALI ČLANOV NADZORNEGA SVETA

10. Imenovanje in odstavitev

Neizvršni direktorji ali člani nadzornega sveta bi morali biti imenovani za določen mandat, ob možnosti individualne ponovne izvolitve z najdaljšim trajanjem, določenim na nacionalnem nivoju, da se omogoči potreben razvoj izkušenj in dovolj pogosta potrditev njihovega položaja. Prav tako bi jih moralo biti mogoče odstaviti, vendar pa njihova odstavitev ne bi smela biti lažja od odstavitve izvršnega direktorja ali člana uprave.

11. Usposobljenost

11.1 Da bi ohranil ustrezno uravnoteženost glede usposobljenosti njegovih članov, bi moral upravni odbor ali nadzorni svet določiti svojo želeno sestavo glede na strukturo in dejavnosti družbe, ter jo redno vrednotiti. Upravni odbor ali nadzorni svet bi moral zagotoviti, da je sestavljen iz članov, ki imajo kot celota ustrezno raznoliko znanje, sposobnost presoje in izkušnje, potrebne za dobro izvajanje svojih nalog.

11.2 Člani revizijske komisije bi morali kolektivno imeti nedavno in ustrezno izobrazbo in izkušnje na področju financ in računovodstva v javnih družbah, torej izkušnje, ki ustrezajo dejavnostim družbe.

11.3 Vsem novim članom revizijske komisije bi moral biti na voljo prilagojen uvodni program, ki bi kolikor je potrebno pokrival njihove odgovornosti in organizacijo in dejavnosti družbe. Upravni odbor ali nadzorni svet bi moral opraviti letni pregled za ugotovitev področij, na katerih bi morali direktorji obnoviti svoje sposobnosti in znanja.

11.4 V primeru predloga za imenovanje novega direktorja, bi bilo treba razkriti njegove posebne sposobnosti, povezane z njegovim delom v upravnem odboru ali nadzornem svetu. Da bi trgom in javnosti omogočili, da ocenijo, če te sposobnosti obstajajo tudi po poteku določenega časa, bi moral upravni odbor ali nadzorni svet vsako leto razkriti profil sestave odbora oz. sveta in informacije o posebnih sposobnostih posameznih direktorjev, na podlagi katerih so primerni za njihovo delo v upravnem odboru ali nadzornem svetu.

12. Zaveza

12.1 Vsak direktor bi moral svojim dolžnostim posvečati dovolj časa in pozornosti in se zavezati, da bo omejil število svojih drugih poklicnih obveznosti (predvsem vseh vodilnih funkcij v drugih družbah) do takšne mere, da bo zagotovljeno ustrezno opravljanje njegovih dolžnosti.

12.2 V primeru predloga za imenovanje novega direktorja, bi morale biti razkrite vse njegove ostale pomembne poklicne obveznosti. Odbor oz. svet bi moral biti obveščen o vseh naknadnih spremembah. Odbor oz. svet bi moral vsako leto zbrati informacije o takih obveznostih, ter te informacije objaviti v letnem poročilu.

13. Neodvisnost

13.1 Direktor je neodvisen, samo če nima poslovnih, družinskih ali drugih vezi – z družbo, z njenimi večinskimi delničarji ali z vodstvom enega ali drugega – ki povzročajo navzkrižje interesov, ki bi lahko vplivalo na njegovo presojo.

13.2 Določeno število meril za oceno neodvisnosti direktorjev bi moralo biti sprejeto na nacionalni ravni, ob upoštevanju navodil iz Priloge II, ki opredeljuje določeno število situacij, ki predstavljajo odnose ali okoliščine, ki se običajno priznavajo kot taki, da utegnejo ustvariti bistveno navzkrižje interesov. Določitev tega, kaj je neodvisnost, spada predvsem v pristojnost samega upravnega odbora ali nadzornega sveta. Upravni odbor ali nadzorni svet lahko meni, da se, kljub temu, da nek direktor ustreza vsem merilom, določenim na nacionalni ravni za ocenjevanje neodvisnosti direktorjev, zaradi določenih osebnih okoliščin ali okoliščin družbe, ne more šteti za neodvisnega; velja pa tudi obratno.

13.3 Treba bi bilo razkriti ustrezne informacije o sklepih, do katerih je prišel upravni odbor ali nadzorni svet pri odločanju o tem, ali je treba določenega direktorja šteti za neodvisnega.

13.3.1 V primeru predloga za imenovanje novega neizvršnega direktorja ali člana nadzornega sveta, bi morala družba razkriti svoje mnenje o tem, ali je ta oseba neodvisna; če ni izpolnjeno eno ali več meril, ki so na nacionalni ravni določena za ocenjevanje neodvisnosti direktorjev, bi morala družba razkriti svoje razloge, zakaj kljub temu meni, da je omenjeni direktor neodvisen. Družbe bi morale tudi letno razkriti, za katere direktorje menijo, da so neodvisni;

13.3.2 Če skozi celoletno obdobje ni izpolnjeno eno ali več meril, ki so na nacionalni ravni določena za ocenjevanje neodvisnosti direktorjev, bi morala družba razkriti svoje razloge, zakaj kljub temu meni, da je ta direktor neodvisen. Za zagotovitev točnosti informacij o neodvisnosti direktorjev, bi morala družba od neodvisnih direktorjev zahtevati, da svojo neodvisnost potrdijo v rednih časovnih presledkih.

ODDELEK IV

KONČNE DOLOČBE

14. Spremljanje izvajanja

Države članice so pozvane, da do 30. junija 2006 sprejmejo vse potrebne ukrepe za spodbujanje uporabe načel, določenih v tem priporočilu, ter da uradno obvestijo Komisijo o ukrepih, sprejetih v skladu s tem priporočilom, da bi Komisiji omogočile natančno spremljanje stanja in na podlagi tega tudi ocenitev potrebe za sprejem dodatnih ukrepov.

15. Naslovniki

To priporočilo je naslovljeno na države članice.

V Bruslju, 15. februarja 2005 Za Komisijo Charlie McCREEVY Član Komisije

(1) KOM(2003) 284 konč.

(2) UL L 375, 31.12.1985, str. 3. Direktiva, kakor je bila nazadnje spremenjena z Direktivo 2004/39/ES Evropskega parlamenta in Sveta (UL L 145, 30.4.2004, str. 1).

Naslednje priloge določajo dodatna navodila za razlago načel iz Priporočila.

PRILOGA I Komisije upravnega odbora ali nadzornega sveta 1. SKUPNE ZNAČILNOSTI 1.1 Velikost Komisije, ustanovljene v upravnem odboru ali nadzornem svetu, bi praviloma morale biti sestavljene vsaj iz treh članov. V družbah z majhnimi upravnimi odbori ali nadzornimi sveti bi bile komisije izjemoma lahko sestavljene samo iz dveh članov. 1.2 Sestava Pri odločanju o predsedstvu in o članstvu v komisijah bi bilo treba po eni strani ustrezno upoštevati potrebo po zagotavljanju osveževanja članstva, po drugi strani pa preprečiti preveliko odvisnost od določenih posameznikov. 1.3 Pristojnosti in pooblastila Točen mandat za vsako komisijo, ki je bila ustanovljena, je treba opisati z pristojnostmi in pooblastili, ki jih določi upravni odbor ali nadzorni svet. 1.4 Razpoložljiva sredstva Družbe bi morale zagotoviti, da imajo komisije dovolj sredstev za opravljanje svojih nalog, kar vključuje pravico do pridobivanja – predvsem od odgovornih oseb v družbi – vseh potrebnih informacij in pravico, da poiščejo neodvisno strokovno mnenje o vprašanjih, ki spadajo na področje njihove pristojnosti. 1.5 Udeležba na sestankih komisij Zaradi zagotavljanja neodvisnosti in nepristranskosti komisij bi morali biti direktorji, ki niso člani komisij, upravičeni do udeležbe na sestankih samo na podlagi povabila komisije. Komisija lahko povabi določene uslužbence, da se udeležijo sestanka, ali pa od njih zahteva, da so prisotni na sestanku. 1.6 Transparentnost 1. Komisije bi morale svoje naloge opravljati v okviru določenih pristojnosti in pooblastil, poleg tega pa bi morale zagotoviti, da upravnemu odboru ali nadzornemu svetu redno poročajo o svojih dejavnostih in rezultatih. 2. Pristojnosti in pooblastila, določena za vse komisije, ki so bile ustanovljene, ki pojasnjujejo njihovo vlogo ter pooblastila, ki jih je nanje prenesel upravni odbor ali nadzorni svet, če je to dovoljeno v skladu z nacionalno zakonodajo, bi morali biti objavljeni vsaj enkrat letno (kot del informacij, ki jih družba letno razkrije o strukturi in praksi upravljanja družb). Poleg tega bi morale družbe letno objaviti izjavo obstoječih komisij o njihovem članstvu, o številu sestankov, o letni udeležbi ter o njihovih glavnih dejavnostih. Revizijska komisija bi morala še posebej potrditi, da je zadovoljena z neodvisnostjo revizijskega postopka in na kratko opisati na kakšen način, je prišla do takšnega zaključka. 3. Predsednik vsake komisije bi moral imeti možnost neposredne komunikacije z delničarji. Okoliščine, v katerih se to zgodi, bi morale biti določene v pristojnostih in pooblastilih komisije. 2. KOMISIJA ZA IMENOVANJA 2.1 Ustanovitev in sestava 1. Če igra upravni odbor ali nadzorni svet v skladu z nacionalno zakonodajo vlogo v procesu imenovanja in/ali odstavitve direktorjev, s tem, da o tem odloča sam ali pa da oblikuje predloge, o katerih odločijo drugi organi v družbi, bi morala biti v okviru upravnega odbora ali nadzornega sveta oblikovana komisija za imenovanja. 2. Komisija za imenovanja bi morala biti sestavljena iz vsaj večine neodvisnih neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta. Če družba meni, da je primerno, da komisija vključuje manjšino neodvisnih članov, je lahko generalni izvršni direktor oz. predsednik uprave član takšne komisije. 2.2 Vloga 1. Komisija za imenovanja bi morala narediti vsaj naslednje: — Določiti in upravnemu odboru ali predložiti v potrditev nadzornemu svetu kandidate za zapolnitev prostih mest v upravnem odboru ali nadzornem svetu, ko se le-ta pojavijo. Pri tem mora komisija za imenovanja ovrednotiti ravnovesje med sposobnostmi, znanjem in izkušnjami v odboru oz. svetu, pripraviti opis vlog in kvalifikacij, ki so zahtevane za določeno imenovanje, ter oceniti pričakovano časovno obvezo za izvrševanje funkcije; — V rednih časovnih presledkih oceniti strukturo, velikost, sestavo in delovanje enotirnega ali dvotirnega organa upravljanja ter za upravni odbor ali nadzorni svet oblikovati priporočila glede katerih koli sprememb; — V rednih časovnih presledkih oceniti sposobnosti, znanje in izkušnje posameznih direktorjev in o tem poročati upravnemu odboru ali nadzornemu svetu; — Ustrezno preučiti vprašanja, povezana z načrtovanjem nasledstva. 2. Poleg tega komisija za imenovanja pregleda politiko (upravnega) odbora ali uprave glede postopka izbire in imenovanja višjih kadrov. 2.3 Delovanje 1. Komisija za imenovanja bi morala preučiti predloge, ki jih oblikujejo zainteresirane stranke, vključno z vodstvom in z delničarji (1). Komisija za imenovanja bi se morala ustrezno posvetovati z generalnim izvršnim direktorjem oz. predsednikom uprave, ki bi moral imeti možnost, da komisiji predstavi svoje predloge, predvsem v zvezi z izvršnimi direktorji/člani uprave ali z višjimi kadri. 2. Pri opravljanju svojih dolžnosti bi moralo biti komisiji za imenovanja omogočeno, da uporabi vsa sredstva, za katera meni, da so potrebna, vključno z zunanjimi svetovalci in z oglaševanjem, ter bi od družbe v ta namen morala prejeti ustrezno denarno podporo. 3. KOMISIJA ZA PREJEMKE 3.1 Ustanovitev in sestava 1. Če igra upravni odbor ali nadzorni svet v skladu z nacionalno zakonodajo vlogo v procesu imenovanja in/ali odstavitve direktorjev, s tem, da o tem odloča sam ali pa da oblikuje predloge, o katerih odločijo drugi organi v družbi, bi morala biti v okviru upravnega odbora ali nadzornega sveta oblikovana komisija za prejemke. 2. Komisija za prejemke bi morala biti sestavljena samo iz neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta. Vsaj večina članov bi morala biti neodvisna. 3.2 Vloga 1. V zvezi z izvršnimi direktorji ali člani uprave, bi morala komisija za prejemke narediti vsaj naslednje: — Oblikovati predloge v potrditev upravnemu odboru ali nadzornemu svetu o politiki prejemkov izvršnih direktorjev ali članov uprave. Takšna politika bi morala obravnavati vse oblike prejemkov, še zlasti stalne prejemke, sheme prejemkov, glede na uspešnost ter sistem pokojnin in odpravnin. Predloge v zvezi s prejemki glede na uspešnost, bi morala spremljati priporočila o ciljih in merilih vrednotenja, da se ustrezno uskladijo plače izvršnih direktorjev ali članov uprave z dolgoročnimi interesi delničarjev in s cilji, ki jih je za družbo določil upravni odbor ali nadzorni svet. — Upravnemu odboru ali nadzornemu svetu predložiti predloge glede individualnih prejemkov izvršnih direktorjev ali članov uprave, zagotavljati, da so le-ti v skladu s politiko prejemkov, ki jo je sprejela družba, ter ovrednotiti uspešnost zadevnih direktorjev. Pri tem bi morala imeti komisija na razpolago ustrezne podatke o skupnih prejemkih izvršnih direktorjev ali članov uprave drugih družb, povezanih v skupino. — Upravnemu odboru ali nadzornemu svetu predložiti predloge glede ustreznih vrst pogodb z izvršnimi direktorji ali člani uprave. — Upravnemu odboru ali Nadzornemu svetu pomagati pri nadziranju procesa, s katerim ravna družba v skladu z veljavnimi določbami glede razkrivanja informacij v zvezi s prejemki (predvsem uporabljena politika prejemkov in individualni prejemki posameznih direktorjev). 2. V zvezi z višjimi kadri (kot ga določi upravni odbor ali nadzorni svet) bi morala komisija narediti vsaj naslednje: — Oblikovati splošna priporočila za izvršne direktorje ali člane uprave o ravni in strukturi prejemkov višjih kadrov; — Spremljati raven in strukturo prejemkov višjih kadrov na osnovi ustreznih informacij s strani izvršnih direktorjev ali članov uprave. 3. V zvezi z delniškimi opcijami in z drugimi pobudami za prejemke v obliki delnic, ki se lahko dodelijo direktorjem, članom uprave in drugim zaposlenim, bi morala komisija narediti vsaj naslednje: — Razpravljati o splošni politiki dodeljevanja takšnih shem, zlasti glede delniških opcij, in o tem upravnemu odboru ali nadzornemu svetu predložiti predloge; — Pregledati informacije o tej temi v letnem poročilu in na sestanku delničarjev, če je to ustrezno; — Upravnemu odboru ali nadzornemu svetu predložiti predloge o izbiri med dodelitvijo opcij za vpis delnic in opcij za nakup delnic ter določiti razloge za svojo izbiro in posledice, ki jih ima ta izbira. 3.3 Delovanje 1. Komisija za prejemke bi se morala posvetovati vsaj s predsednikom in/ali generalnim izvršnim direktorjem o njunih stališčih o prejemkih drugih izvršnih direktorjev ali članov uprave. 2. Komisiji za prejemke bi moralo biti omogočeno, da se, z namenom, da pridobi potrebne informacije o tržnih standardih glede sistema prejemkov, posvetuje s svetovalci. Komisija bi morala biti odgovorna za oblikovanje meril izbora, za izbor, za določanje formalnih pogojev za svetovalce, ki ji svetujejo na področju prejemkov, prav tako pa bi morala v ta namen od družbe prejeti ustrezno denarno podporo. 4. REVIZIJSKA KOMISIJA 4.1 Sestava Revizijska komisija bi morala biti sestavljena samo iz neizvršnih direktorjev ali članov nadzornega sveta. Najmanj večina članov mora biti neodvisna. 4.2 Vloga 1. V zvezi z notranjo politiko in s postopki, ki jih sprejme družba, bi morala revizijska komisija upravnemu odboru ali nadzornemu svetu pomagati vsaj pri naslednjem: — Nadzorovanju neoporečnosti finančnih informacij, ki jih posreduje družba, predvsem s pregledom ustreznosti in doslednosti računovodskih metod, ki jih uporabljata družba in njegova skupina (vključno z merili za konsolidacijo knjigovodstva družb v skupini); — Pregledovanju sistema notranjega nadzora in obvladovanja tveganj vsaj enkrat letno, z namenom, da bi bila glavna tveganja (vključno s tveganji, ki so povezana s spoštovanjem veljavne zakonodaje in predpisov) ustrezno opredeljena, da se z njimi ustrezno upravlja in da so razkrita; — Zagotavljanju učinkovitosti funkcije notranje revizije, predvsem z oblikovanjem priporočil o izbiri, o imenovanju, ponovnem imenovanju in odstavitvi vodje oddelka za notranjo revizijo in z oblikovanjem priporočil o proračunu oddelka ter s spremljanjem odziva vodstva na njene ugotovitve in priporočila. Če družba nima notranje revizijske funkcije, je treba vsaj enkrat letno oceniti potrebo po njej. 2. V zvezi z zunanjim revizorjem, ki ga najame družba, bi morala revizijska komisija opraviti vsaj naslednje: — Upravnemu odboru ali nadzornemu svetu predložiti priporočila glede izbire, imenovanja, ponovnega imenovanja in odstavitve zunanjega revizorja s strani za to pristojnega organa v skladu z nacionalnim pravom družb, ter glede pogojev za njegov najem; — Spremljati neodvisnost in nepristranskost zunanjih revizorjev, zlasti s pregledom skladnosti revizijskega podjetja z ustreznimi usmeritvami v zvezi s kroženjem revizijskih partnerjev, z ravnijo prispevkov, ki jih plačuje, in z drugimi s tem povezanimi regulativnimi zahtevami; — Nadzirati naravo in obseg nerevizijskih storitev, med drugim tako, da zunanji revizor razkrije vse prispevke, ki jih je revizijskemu podjetju in omrežju plačala družba in njena skupina, z namenom preprečevanja nastajanja vseh bistvenih navzkrižij interesov. Komisija bi morala določiti in uporabljati uradno politiko, ki v skladu z načeli in smernicami iz Priporočila Komisije 2002/590/ES (2), določa vrsto nerevizijskih storitev, ki so (a) izključene, (b) dovoljene po pregledu, ki ga opravi komisija in (c) dovoljene brez mnenja komisije; — Pregledati učinkovitost procesa zunanje revizije in odziv vodstva na priporočila, ki so opisana v poročilu o upravljanju zunanjega revizorja; — Preučiti vprašanja, ki povzročajo kakršen koli odstop zunanjega revizorja, in oblikovati priporočila glede kakršnih koli potrebnih ukrepov. 4.3 Delovanje 1. Družba bi morala na trajni in pravočasni podlagi omogočiti uvodni program za usposabljanje novih članov revizijske komisije ter nadaljnja ustrezna usposabljanja. Vsem članom komisije bi morale biti posredovane predvsem vse informacije v zvezi z določenimi računovodskimi, finančnimi in operativnimi značilnostmi. 2. Vodstvo bi moralo revizijsko komisijo obvestiti o uporabljenih metodah za obračunavanje pomembnih in nenavadnih transakcij, če je pri računovodski obravnavi na voljo več različnih pristopov. Pri tem mora biti posebna pozornost namenjena obstoju in utemeljevanju vseh dejavnosti, ki jih je družba opravila v eksteritorialnih središčih, in/ali s specialnimi vozili. 3. Revizijska komisija se odloči, če in kdaj bi se morali glavni izvršni direktor ali predsednik uprave, glavni finančni direktor (ali višji uslužbenci, odgovorni za finančne, računovodske in blagajniške zadeve), notranji revizor in zunanji revizor udeležiti sestankov revizijske komisije. Komisija bi morala biti upravičena, da se brez prisotnosti izvršnega direktorja ali člana uprave sestane s katero koli osebo, če tako želi. 4. Notranji in zunanji revizorji bi morali poleg ohranjanja učinkovitega delovnega odnosa z vodstvom imeti zagotovljen tudi prost dostop do upravnega odbora ali nadzornega sveta. V ta namen bi morala revizijska komisija delovati kot glavna točka stika med notranjimi in zunanjimi revizorji. 5. Revizijska komisija bi morala biti obveščena o delovnem programu notranjega revizorja in prejemati revizijska poročila ali redne povzetke. 6. Revizijska komisija bi morala biti obveščena o delovnem programu zunanjega revizorja in prejeti poročilo zunanjega revizorja, v katerem so opisani vsi odnosi med neodvisnim revizorjem, družbo in njeno skupino. Komisija bi morala prejeti pravočasne informacije o vseh vprašanjih, ki izhajajo iz revizije. 7. Revizijska komisija bi morala imeti možnost, da pridobi nasvet in pomoč od zunanjih pravnih, računovodskih ali drugih svetovalcev, če meni, da je to potrebno za izvajanje njenih nalog, prav tako pa bi morala v ta namen od družbe prejeti ustrezno denarno podporo. 8. Revizijska komisija bi morala pregledati proces, s pomočjo katerega družba ravna v skladu z veljavnimi določbami o možnosti zaposlenih, da s pritožbami ali s pomočjo anonimnih vlog, ki so običajno naslovljene na neodvisnega direktorja naznanijo domnevne pomembne nepravilnosti v družbi, poleg tega pa bi morala komisija zagotoviti obstoj postopkov za ustrezno in neodvisno preiskavo takšnih zadev ter za njihovo ustrezno spremljanje. 9. Revizijska komisija bi morala upravnemu odboru ali nadzornemu svetu poročati o svojih dejavnostih vsaj enkrat na šest mesecev, v času odobritve letnih in polletnih poročil. (1) Če delničarji komisiji za imenovanje oblikujejo predloge v odločitev, slednja pa se odloči, da teh kandidatov ne bo predlagala v odobritev upravnemu odboru ali nadzornemu svetu, to ne pomeni, da delničarji istega kandidata ne morejo predlagati neposredno na splošnem sestanku, ko imajo pravico, da v zvezi s tem predložijo osnutke ustreznih sklepov v skladu z nacionalno zakonodajo. (2) UL L 191, 19.7.2002, str. 22.