Osobitná správa č. 10/2012 „Účinnosť personálneho rozvoja v Európskej komisii“





GLOSÁR Certifikácia : Postup, ktorý po úspešnom absolvovaní školenia a skúšky umožňuje úradníkom v kategórii Asistent (AST) postúpiť do kategórie Administrátor (AD). Elektronické vzdelávanie : Vzdelávanie pomocou počítača. EPSO (European Personnel Selection Office – Európsky úrad pre výber pracovníkov) : EPSO organizuje a vedie výberové postupy v mene inštitúcií Európskej únie. Rozhodnutia o prijatí úspešných uchádzačov prijímajú jednotlivé inštitúcie. E-životopis (elektronický životopis) : Modul informačného systému riadenia ľudských zdrojov Komisie, do ktorého môžu zamestnanci vkladať údaje o odbornej praxi, vzdelaní a zručnostiach. Formálne vzdelávanie : Zámerné vzdelávanie, ktoré sa organizuje v súlade s cieľmi, napr. školenia vedené inštruktormi alebo štruktúrované elektronické vzdelávanie. Hodnotiaca tabuľka ľudských zdrojov : Dokument Komisie obsahujúci súbor ukazovateľov o zamestnancoch v obsadených pozíciách a miery voľných pracovných miest. Informačný systém pracovných miest : Systém, v ktorom sú pri každom pracovnom mieste v Komisii zobrazené skúsenosti, vzdelanie a zručnosti potrebné na vykonávanie úloh súvisiacich s pracovným miestom. Kariérny rozvoj : Riadenie kariér jednotlivcami a organizáciami (napr. prostredníctvom služobných transferov a povýšenia). Komunita praxe : Skupina ľudí so spoločným záujmom, ktorí spolu pravidelne komunikujú s cieľom podeliť sa o znalosti. Koordinátor odborného vzdelávania (COFO) : V každom generálnom riaditeľstve je koordinátorom člen oddelenia zodpovedný za vzdelávanie a rozvoj, ktorý vypracúva a implementuje politiku vzdelávania a rozvoja. Generálne riaditeľstvo pre ľudské zdroje a bezpečnosť (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) pravidelne organizuje zasadnutia COFO. Mobilita : Pohyb úradníkov Komisie z jedného pracovného miesta na iné v rámci toho istého generálneho riaditeľstva (GR) alebo z jedného GR do iného. Mobilita medzi generálnymi riaditeľstvami : Presun z jedného generálneho riaditeľstva (GR) do iného. Mobilita v rámci generálneho riaditeľstva : Presun v rámci toho istého generálneho riaditeľstva (GR). Nástroj plánovania pracovných miest a spôsobilostí : Nástroj, ktorý sa v súčasnosti vytvára na pomoc pri identifikácii budúcich pracovných potrieb v Komisii. Nedostatočná výkonnosť : Pretrvávajúca neschopnosť zamestnanca splniť požiadavky týkajúce sa jeho práce – vrátane plnenia cieľov (efektívnosť) alebo poskytovania uspokojivých služieb (schopnosti a správanie). V kontexte hodnotenia v Komisii sa nedostatočná výkonnosť definuje ako menej než 9,5 bodu do roku 2008 alebo výkonnostná úroveň IV v rokoch 2009 až 2011. Neformálne vzdelávanie : Vzdelávanie, ktoré nie je formálne organizované alebo členené, napr. odborné vedenie, vzdelávanie na pracovisku, zdieľanie skúseností s kolegami. Odborné vzdelávanie : Prenos vedomostí a zručností. Personálny rozvoj : Zahŕňa školenia, formálne a neformálne vzdelávanie, pracovnú mobilitu a všetky ostatné aspekty riadenia ľudských zdrojov súvisiace so zlepšovaním vedomostí a zručností zamestnancov. Podmienky na vzdelávanie : Organizačná atmosféra, v ktorej sú zamestnanci podnecovaní k účasti na vzdelávacích aktivitách a k využívaniu nových zručností na pracovisku. Povýšenie : Postup do vyššej platovej triedy. Prieskum : Každoročná analýza rovnováhy medzi administratívnymi a prevádzkovými zamestnancami Komisie. Profesijné poradenstvo : Cieľom profesijného poradenstva je pomôcť zamestnancom riadiť svoju kariéru, napr. usmernením, ako čo najlepšie využiť svoje zručnosti v súlade s ambíciami. Profesijné poradenstvo poskytuje v Komisii na centrálnej úrovni ústredné oddelenie pre profesijné poradenstvo a na miestnej úrovni miestni úradníci pre profesijné poradenstvo, ktorých vymenúvajú jednotlivé generálne riaditeľstvá. Rámec vzdelávania a rozvoja : Dokument Komisie, v ktorom sa identifikujú strategické potreby vzdelávania a plánované vzdelávacie aktivity. Simulátor plánovania pracovnej sily : Nástroj, pomocou ktorého sa na základe predchádzajúcich záznamov zobrazuje pravdepodobnosť odchodu zamestnancov z generálneho riaditeľstva. Spôsob vzdelávania : Séria kurzov navrhnutých tak, aby účastníkom umožnili postupne zlepšiť ich vedomosti a zručnosti. Spôsobilosť : Zručnosť alebo schopnosť kvalifikovane vykonať úlohu. SYSLOG : Informačný systém Komisie na riadenie školení. Vedomosti : Znalosť faktov a informácií. Výkonnostná úroveň : Jedna z piatich kategórií výkonnosti, ktorá vyplýva z ročného hodnotenia efektívnosti, schopností a správania zamestnanca. Vzdelávací plán : Zoznam školení, na ktorých sa zamestnanec zúčastní v nadchádzajúcom roku po dohode s vedúcim oddelenia. Vzdelávanie a rozvoj : Proces získavania a zlepšovania vedomostí a zručností. Zručnosti : Schopnosť kvalifikovane vykonávať úlohy. ZHRNUTIE I. Komisia pri dosahovaní cieľov závisí od svojich 33000 zamestnancov. Zamestnanci musia prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov získavať a udržiavať si aktuálne zručnosti, aby pracovali účinne. V Komisii je to obzvlášť dôležité z dôvodu dlhodobej kariéry a nízkej fluktuácie stálych zamestnancov (body 1 až 5). II. S cieľom preskúmať, nakoľko účinne Komisia umožňuje rozvoj zamestnancov, sa audit týkal týchto štyroch otázok (pozri body 6 až 7): a) Zosúlaďuje Komisia personálny rozvoj s organizačnými potrebami? b) Poskytuje Komisia zamestnancom príležitosti na rozvoj? c) Motivujú podmienky na vzdelávanie zamestnancov k rozvoju ich zručností a k ich využívaniu na pracovisku? d) Hodnotí Komisia účinnosť opatrení prijatých v súvislosti s personálnym rozvojom? III. Komisia nemá dostatok konsolidovaných informácií o dostupných zručnostiach svojich zamestnancov ani o zručnostiach, ktoré potrebujú. Zavedenie nového systému hodnotenia v roku 2012 a ďalší rozvoj elektronického životopisu (e-životopis) má za cieľ zlepšiť informácie o zručnostiach zamestnancov. Stratégia Komisie týkajúca sa rozvoja zamestnancov dostatočne nepreukazuje, ako opatrenia personálneho rozvoja prispejú k dosiahnutiu cieľov organizácie. Takisto ani jednotlivé vzdelávacie plány neboli na ne zreteľne zamerané. Niektoré chýbajúce zručnosti sa dostatočne neriešia a vedúci pracovníci zastávajú názor, že niektoré opatrenia personálneho rozvoja, napríklad jazykové kurzy alebo služobné transfery, nevedú k vyššej účinnosti na pracovisku (pozri body 8 až 21). IV. Komisia zabezpečuje celú škálu príležitostí na rozvoj zamestnancov prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov. V roku 2010 zamestnanci v priemere strávili 6,9 dňa na formálnych školeniach a odhadom 4 dni na neformálnom vzdelávaní. V rokoch 2005 až 2010 sa priemerne 6 % zamestnancov každoročne presunulo na iné generálne riaditeľstvo. Zamestnanci majú tiež značné možnosti na zmenu pracovného miesta v rámci toho istého generálneho riaditeľstva (pozri body 22 až 28). V. Komisia nevytvorila dostatočne silné podmienky na vzdelávanie, aby využila širokú ponuku vzdelávania (pozri body 29 až 42). a) Prostredníctvom systémov Komisie sa podrobne nemonitoruje, či sa zamestnanci zúčastňujú na plánovaných opatreniach personálneho rozvoja. Zamestnanci sa v roku 2010 zúčastnili len na 35 % kurzov naplánovaných v ich vzdelávacích plánoch; b) Hoci zamestnanci Komisie v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa na školeniach, 30 % zamestnancov strávilo na školeniach menej než dva dni. Starší zamestnanci vo vyšších platových triedach sa vo všeobecnosti zúčastňujú na menšom počte školení; c) Miera absencií a predčasného ukončenia jazykových kurzov je vysoká; d) Vlastní zamestnanci a vedúci pracovníci Komisie poskytujú niektoré školenia (16 % všeobecných školení a školení IT), nie však dostatok na to, aby organizácia preukázala, že personálnemu rozvoju prikladá veľký význam; e) Podpora pre využívanie nových zručností na pracovisku je obmedzená; f) Pomocou systému hodnotenia a povyšovania, ktorý bol v účinnosti do roku 2011, sa dostatočne nerozlišuje medzi výkonnými zamestnancami, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti, a slabými zamestnancami, ktorí ich nerozvíjajú. Novým systémom zavedeným v roku 2012 sa to má jasnejšie rozlíšiť a nepovyšovať zamestnancov s podpriemernou výkonnosťou. VI. Komisia meria spokojnosť zamestnancov s opatreniami personálneho rozvoja. Neposudzuje však, či sa zamestnanci zúčastňujú potrebných školení. Takisto nezisťuje, či získali nové zručnosti (s výnimkou jazykových kurzov a školení na účely certifikácie). Vyskytujú sa pokusy o zhodnotenie prínosu opatrení personálneho rozvoja na pracovisku. Tieto hodnotenia však väčšinou vychádzajú z názorov zamestnancov. Vedúcich pracovníkov sa len zriedka pýtajú na názor na účinnosť školenia, na ktorom sa zúčastňujú ich zamestnanci, a objektívne ukazovatele sa využívajú len v malej miere. Komisia nehodnotí dosah opatrení personálneho rozvoja na organizačné výsledky. Nemá preto k dispozícii informácie potrebné na preukázanie toho, ako opatrenia personálneho rozvoja prispievajú k dosiahnutiu organizačných cieľov, ani na podloženie rozhodnutí o zameraní zdrojov na vzdelávanie a rozvoj (pozri body 43 až 58). VII. Na základe týchto pripomienok Dvor audítorov Komisii odporúča (pozri body 59 až 68): a) zabezpečiť dostatočné konsolidované informácie o dostupných zručnostiach zamestnancov, ako aj o zručnostiach potrebných na splnenie budúcich výziev, a vypracovať stratégiu presvedčivo preukazujúcu, ako opatrenia personálneho rozvoja prispejú k dosiahnutiu organizačných cieľov; b) podporiť tento proces zlepšeniami systémov plánovania školení a služobných transferov; c) rozvinúť systémy monitorovania účasti na opatreniach personálneho rozvoja; d) riešiť problém nedostatočnej výkonnosti a podporiť väčšiu účasť na množstve príležitostí na rozvoj, a zároveň oceniť zamestnancov, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti a zručnosti iných; e) testovať a osvedčovať získavanie nových zručností, kde to je možné, a podporiť ich využívanie na pracovisku zabezpečením nadväzujúcich aktivít; f) vyhodnotiť, nakoľko účinne opatrenia personálneho rozvoja poskytujú zamestnancom nové zručnosti, ktoré môžu využiť na pracovisku. ÚVOD 1. Komisia pri dosahovaní cieľov závisí od svojich 33000 zamestnancov [1]. Zamestnanci musia získavať a udržiavať si aktuálne zručnosti, aby pracovali účinne. V Komisii je to obzvlášť dôležité z dôvodu dlhodobej kariéry a nízkej fluktuácie stálych zamestnancov, ktorí tvoria 68 % pracovnej sily. Komisia môže zabezpečiť čerstvú expertízu v podobe istých typov zamestnancov na zmluvy na dobu určitú [2]. V súčasnom kontexte znižovania počtu zamestnancov je neustály osobný a profesionálny rozvoj kľúčový na to, aby zamestnanci čo najefektívnejšie a najúčinnejšie prispeli k plneniu cieľov Komisie. 2. Zamestnanci si udržiavajú a rozvíjajú svoje zručnosti prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov. Rozpočet Komisie na externých školiteľov a vzdelávacie materiály na rok 2010 predstavoval 26,6 mil. EUR [3]. Ročné investície do vzdelávacích aktivít a aktivít personálneho rozvoja v roku 2010 okrem toho zahŕňali 230000 osobodní účasti na školeniach a ekvivalent 310 zamestnancov spravujúcich a poskytujúcich školenia a aktivity kariérneho rozvoja. 3. Generálne riaditeľstvo zodpovedajúce za ľudské zdroje (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) identifikuje strategické potreby Komisie ako celku v oblasti vzdelávania a rozvoja. Rovnako je zodpovedné za riadenie centrálnej ponuky odborného vzdelávania (ponuky školení pre zamestnancov) vrátane jazykových kurzov. Na základe centrálnej stratégie vzdelávania a rozvoja generálne riaditeľstvá vytvárajú vlastné rámce vzdelávania a rozvoja a riadia miestnu ponuku školení zameranú na vlastných zamestnancov. Pracovníci stredného manažmentu (vedúci oddelenia) sú zodpovední za identifikovanie potrieb rozvoja svojich zamestnancov. 4. Od jednotlivých zamestnancov sa očakáva, že budú zohrávať aktívnu úlohu v plnení identifikovaných potrieb a rozvoji osobného potenciálu. Jednotlivec a inštitúcia spoločne zodpovedajú za odborné vzdelávanie [4]. 5. V Bielej knihe o reforme Komisie z roku 2000 [5] sa zdôrazňovala dôležitosť vzdelávania a rozvoja a viedla k týmto kľúčovým strategickým dokumentom: a) rozhodnutie o odbornom vzdelávaní zamestnancov z roku 2002, ktorého zámerom bolo zvýšiť počet dní vzdelávania za rok z 2,5 v roku 2000 na 10 dní v roku 2005; b) usmernenia k mobilite z roku 2002 [6], v ktorých sa zdôrazňovala dôležitosť služobných transferov pre rozvoj jednotlivcov, ako aj ich význam v súvislosti s prispením k dosiahnutiu organizačných cieľov; c) nový služobný poriadok z roku 2004 [7], v ktorom sa zaviedlo profesionálne zloženie zamestnancov, ktoré ich malo viac motivovať k lepšiemu výkonu. ROZSAH AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP 6. Auditom sa skúmalo, nakoľko účinne Komisia umožňuje svojim zamestnancom rozvíjať sa prostredníctvom školení, neformálneho vzdelávania a služobných transferov a ako sú tieto opatrenia zosúladené s organizačnými cieľmi. Audit sa týkal týchto štyroch otázok: a) Zosúlaďuje Komisia personálny rozvoj s organizačnými potrebami? b) Poskytuje Komisia zamestnancom príležitosti na rozvoj? c) Motivujú podmienky na vzdelávanie zamestnancov k rozvoju ich zručností a k ich využívaniu na pracovisku? d) Hodnotí Komisia účinnosť opatrení prijatých v súvislosti s personálnym rozvojom? 7. Audit bol založený na: a) preskúmaní dokumentácie Komisie týkajúcej sa politík, postupov a nástrojov v oblasti personálneho rozvoja; b) štruktúrovaných rozhovoroch so zamestnancami Komisie na Generálnom riaditeľstve pre ľudské zdroje a bezpečnosť (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) a na piatich vybraných generálnych riaditeľstvách: GR pre komunikáciu, GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid, GR pre životné prostredie, GR pre informačnú spoločnosť a médiá a GR pre regionálnu politiku. Na tieto rozhovory nadväzovali písomné záznamy zo stretnutí, ktoré boli odsúhlasené s príslušnými generálnymi riaditeľstvami. Týchto päť generálnych riaditeľstiev bolo vybraných z rôznych oblastí aktivít Komisie, aby poskytli reprezentatívny prehľad systémov a názorov; c) prieskume 227 pracovníkov stredného manažmentu (najmä vedúcich oddelenia) v piatich vybraných generálnych riaditeľstvách. V prieskume ich audítori žiadali o názory na rôzne aspekty personálneho rozvoja. 127 vedúcich pracovníkov (56 %) odpovedalo na prieskum, čo predstavuje 10 % všetkých pracovníkov stredného manažmentu Komisie. Okrem toho sa počas auditu preskúmali výsledky prieskumu názorov zamestnancov Komisie, ktorý sa vykonáva každé dva roky, naposledy v roku 2010 [8]; d) analýze štatistických údajov zo systémov ľudských zdrojov Komisie týkajúcich sa rôznych aspektov personálneho rozvoja; e) preskúmaní predchádzajúcich hodnotení aspektov personálneho rozvoja v Komisii. PRIPOMIENKY KOMISIA NEMÁ DOSTATOČNÉ KONSOLIDOVANÉ INFORMÁCIE NA DÔKLADNÉ ZOSÚLADENIE PERSONÁLNEHO ROZVOJA S ORGANIZAČNÝMI POTREBAMI 8. Na zosúladenie personálneho rozvoja s potrebami organizácie musí mať Komisia k dispozícii spoľahlivé informácie o dostupných zručnostiach, ako aj o zručnostiach potrebných na splnenie budúcich výziev. Tieto informácie sú potrebné na vypracovanie stratégie, ktorá prepojí opatrenia personálneho rozvoja s cieľmi politiky. Táto stratégia zabezpečí rámec pre plánovanie rozvoja jednotlivých zamestnancov. Pri audite sa teda skúmalo, či má Komisia k dispozícii dostatočné informácie o zručnostiach zamestnancov, ktoré jej umožnia vypracovať stratégiu personálneho rozvoja a jednotlivé plány rozvoja v súlade s potrebami organizácie. KOMISIA POSTUPNE ZLEPŠUJE SYSTÉMY S CIEĽOM POSKYTOVAŤ KONSOLIDOVANÉ INFORMÁCIE O DOSTUPNÝCH A POTREBNÝCH ZRUČNOSTIACH 9. Komisia má tri hlavné systémy poskytujúce informácie o dostupných zručnostiach jej zamestnancov: a) hodnotenia pri výbere zamestnancov: v rámci výberového postupu Európsky úrad pre výber pracovníkov (EPSO) hodnotí všetkých nových zamestnancov Komisie z hľadiska ôsmich základných spôsobilostí. Výsledky hodnotenia sa zaznamenávajú do dokladu o spôsobilostiach; b) ročné hodnotenia: počas celej kariéry zamestnancov sa v každoročných hodnoteniach posudzuje ich správanie, schopnosti a efektívnosť pri vykonávaní ich úloh [9]. Nový systém hodnotenia sa používa od januára 2012; c) elektronický životopis (e-životopis): zamestnanci môžu tiež zaznamenávať svoje vedomosti, zručnosti a skúsenosti nadobudnuté v súčasnej pozícii a na predchádzajúcich pracovných miestach vo svojich e-životopisoch). Tie poskytujú informácie o ich potenciáli vykonávať iné úlohy. 10. Tieto systémy nie sú prepojené, aby poskytovali spoľahlivý, ucelený obraz o zručnostiach zamestnancov Komisie. Doklad o spôsobilostiach EPSO je k dispozícii v prípade zamestnancov prijatých po roku 2010. Prieskum zručností má v rámci neho inú štruktúru ako v ročných hodnoteniach používaných do roku 2011 (pozri tabuľku 1). V dôsledku toho sa v priebehu hodnotiaceho procesu neaktualizuje a neprijímajú sa nadväzné opatrenia. Komisia bude pri novom procese hodnotenia, ktorý sa zavádza od roku 2012, používať ten istý rámec ôsmich spôsobilostí ako EPSO, čo umožní ľahšie zosúladenie týchto dvoch nástrojov. TABUĽKA 1 ČLENENIE ZRUČNOSTÍ POSUDZOVANÝCH V RÁMCI ROČNÝCH HODNOTENÍ POUŽÍVANÝCH DO ROKU 2011 A V DOKLADE EPSO O SPÔSOBILOSTIACH NOVOPRIJATÝCH ZAMESTNANCOV Zdroj: Analýza kritérií používaných v ročných hodnoteniach Komisie a doklade EPSO o spôsobilostiach uskutočnená Európskym dvorom audítorov. Ročné hodnotenie do roku 2011 | Doklad EPSO o spôsobilostiach novoprijatých zamestnancov | Efektívnosť | Organizácia a plánovanie práce | Stanovenie priorít a organizácia | Výkon úloh a zabezpečenie kvality | Zabezpečenie kvality a predkladanie výsledkov | Schopnosti | Technické zručnosti | | Ústna a písomná komunikácia | Komunikácia | Komunikácia na zasadnutiach | Schopnosť vyjednávať | | Analýza problémov a uplatňovanie riešení | Analýza a riešenie problémov | Povedomie o pracovnom prostredí | | Riadenie zamestnancov | | Správanie | Tímová práca | Spolupráca s inými | Služobná kultúra | | Zmysel pre danú prácu | | Osobnostný rozvoj v kontexte práce | Vzdelávanie a rozvoj | Schopnosť viesť | Schopnosť viesť | | Odolnosť | 11. V rámci ročného systému hodnotenia a povyšovania používaného do roku 2011: a) sa zamestnancom prideľovali body, ktoré zbierali s cieľom získať povýšenie (postup do vyššej platovej triedy), keď dosiahli vopred stanovenú hranicu bodov na povýšenie. Určité súvislosti týkajúce sa povyšovania oslabujú zameranie hodnotenia na výkonnosť [10]; b) sa dostatočne neidentifikujú zamestnanci, ktorých výkon je nedostatočný [11]. Od roku 2004 sa prostredníctvom systému hodnotenia identifikovalo len 37 prípadov nedostatočnej výkonnosti (týkajúcich sa 28 rôznych osôb). V roku 2010 sa vyskytli tri prípady nedostatočnej výkonnosti z približne 21700 hodnotených stálych zamestnancov. Náznakom toho, že nedostatočná výkonnosť je v skutočnosti rozšírenejšia, je fakt, že 32 % pracovníkov stredného manažmentu, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, uviedlo, že sa stretlo so situáciami nedostatočnej výkonnosti. 12. E-životopisy sa môžu používať na podloženie rozhodnutí o služobných transferoch a umožniť tak zamestnancom vykonávať prácu, v ktorej môžu uplatniť alebo rozvinúť svoje zručnosti. Tento nástroj je obzvlášť dôležitý, pretože len polovica transferov zamestnancov sa uskutočňuje po uverejnení oznamov o voľných pracovných miestach [12]. Môže dopĺňať existujúce informácie z neformálnych sietí a osobných kontaktov. Hoci je databázou ľudského kapitálu Komisie od roku 2007 [13], Komisia doteraz nevytvorila jednoduchý a účinný vyhľadávací nástroj na e-životopisy, zatiaľ ho formálne nespustila ani nepožiadala zamestnancov, aby do neho doplnili údaje. Do konca roku 2010 len 25 % zamestnancov doplnilo svoje e-životopisy. Z tohto počtu len 20 % povolilo prístup všetkým vedúcim pracovníkom Komisie. Vedúci pracovníci teda majú možnosť prehliadnuť si životopisy len 5 % zamestnancov. 13. Komisia má k dispozícii niekoľko systémov, ktoré generálnym riaditeľstvám pomáhajú identifikovať zručnosti, ktoré potrebujú na zvládnutie súčasných a budúcich výziev. Medzi ne patrí simulátor plánovania pracovnej sily, hodnotiaca tabuľka ľudských zdrojov, prieskum a informačný systém pracovných miest (stručné vysvetlenie týchto nástrojov sa nachádza v glosári). Systémy sú však v súčasnej dobe zamerané na počty pracovných miest a generálne riaditeľstvá nemajú systémy na špecifikáciu zručností potrebných v budúcnosti. Komisia vytvára nástroj plánovania pracovných miest a spôsobilostí (zatiaľ nie je zavedený), ktorého účelom je pomôcť generálnym riaditeľstvám pri vypracúvaní strategických plánov ľudských zdrojov, v ktorých sa identifikujú zručnosti potrebné na dosiahnutie priorít politiky. V CENTRÁLNEJ ZOSTUPNEJ STRATÉGII SA DOSTATOČNE NEPREUKAZUJE, AKO PERSONÁLNY ROZVOJ PRISPEJE K DOSIAHNUTIU CIEĽOV ORGANIZÁCIE 14. Posledným viacročným strategickým dokumentom o vzdelávaní bolo rozhodnutie o vzdelávaní zamestnancov z roku 2002. V súčasnosti sa vypracúva stratégia na roky 2012 až 2015. Komisia medzičasom každoročne pripravuje rámec pre vzdelávanie a rozvoj. V týchto ročných rámcoch sa vyzdvihuje kvantitatívny cieľ 7,5 dňa formálneho vzdelávania [14] a 2,5 dňa neformálneho vzdelávania. Neobsahujú pevné prepojenie s cieľmi politiky Komisie. Nezahŕňajú napríklad formuláciu cieľov jazykových kurzov, ktoré tvoria tretinu navrhovanej ponuky formálneho vzdelávania, z hľadiska pracovných potrieb organizácie. V ročných rámcoch vzdelávania a rozvoja, ktoré vypracúvajú generálne riaditeľstvá, sa jasnejšie prepája odborné vzdelávanie s cieľmi organizácie. Vysvetľuje sa v nich, ako sa prostredníctvom decentralizovaného vzdelávania poskytovaného na úrovni generálnych riaditeľstiev, plánuje prispieť k dosiahnutiu cieľov daného generálneho riaditeľstva. 15. Zmena pracovného miesta je pre zamestnancov príležitosťou na rozvoj a získanie nových zručností. V usmerneniach k mobilite z roku 2002 sa zdôrazňuje, že služobné transfery by mali priniesť výhody organizácii i jednotlivcovi. Komisia už niekoľko rokov uznáva [15], že je potrebná aktívnejšia politika mobility, aby služobné transfery riešili organizačné potreby, a nielen situáciu jednotlivých zamestnancov [16]. 16. Neexistuje však viacročný plán rozvoja zamestnancov prostredníctvom služobných transferov, čím by sa prispelo k splneniu organizačných cieľov. Vznikli však iniciatívy, ktorých zámerom je lepšie zosúladiť mobilitu s organizačnými cieľmi. GR pre regionálnu politiku napríklad plánuje zriadiť výbor pre profesionálny rozvoj, ktorého cieľom bude zosúlaďovať služobné transfery s cieľmi politiky obsadzovaním voľných pracovných miest takým spôsobom, ktorý najlepšie vyhovuje potrebám príslušného oddelenia. VZOSTUPNÉ PLÁNOVANIE PROSTREDNÍCTVOM DIALÓGU O VZDELÁVANÍ, VZDELÁVACÍCH PLÁNOV A PROFESIJNÉHO PORADENSTVA NIE JE ZRETEĽNE ZAMERANÉ NA ORGANIZAČNÉ CIELE 17. Pracovník stredného manažmentu má dôležitú úlohu zabezpečiť, aby jednotlivé žiadosti v súvislosti so vzdelávaním a rozvojom zodpovedali organizačným potrebám. Vedúci pracovníci každoročne prediskutujú vzdelávacie potreby svojich zamestnancov v rámci ich ročného hodnotenia, na základe čoho sa vypracúvajú jednotlivé vzdelávacie plány (pozri graf 2). Pri niektorých pracovných miestach existujú stanovené spôsoby vzdelávania, ktoré slúžia ako usmernenie k odporúčaným a voliteľným školeniam. 18. Z audítorského prieskumu pracovníkov stredného manažmentu vyplynulo, že 90 % respondentov si myslí, že vo vzdelávacích plánoch sa zohľadňovali potreby jednotlivca aj organizácie. Čo sa týka potrieb jednotlivcov, 75 % zamestnancov v prieskume názorov z roku 2010 uviedlo, že ponuka vzdelávania splnila ich potreby [17]. Pokiaľ však ide o organizačné potreby, počas audítorského prieskumu pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že respondenti považovali školenie o hodnotení zamestnancov za užitočnejšie z hľadiska posudzovania doterajšieho výkonu ako identifikovania budúcich potrieb rozvoja. Len 44 % respondentov si myslí, že školenie o hodnotení zamestnancov im pomohlo pri definovaní vzdelávacích plánov pre zamestnancov. Z prieskumu názorov zamestnancov z roku 2010 vyplynulo, že len 42 % zamestnancov zastávalo názor, že ich nadriadený podporil pri identifikovaní potrieb vzdelávania a rozvoja [18]. GRAF 2 SYSTÉMY PLÁNOVANIA ODBORNÉHO VZDELÁVANIA +++++ TIFF +++++ Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe postupov Komisie 19. Existujú dôkazy, že niektoré školenia nie sú zreteľne zamerané na organizačné potreby: a) Jazykové kurzy tvoria tretinu cieľových dní vzdelávania (pozri bod 14). Pri audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že 36 % respondentov si nemyslí, že jazykové kurzy pomáhajú zamestnancom vykonávať ich prácu lepšie (v porovnaní s 12 % respondentov pri školeniach IT a 14 % pri všeobecných školeniach). V grafe 3 je zobrazený počet účastníkov kurzov rôznych jazykov v rokoch 2004 až 2010. Najpoužívanejšími jazykmi na pracovisku sú francúzština a angličtina a tieto tvorili 35 % a 18 % zo všetkých jazykových kurzov. Ostatné jazyky sú vo všeobecnosti menej priamo a bezprostredne užitočné na pracovisku, hoci môžu priniesť strednodobé až dlhodobé výhody. GRAF 3 ÚČASTNÍCI JAZYKOVÝCH KURZOV V ROKOCH 2004 AŽ 2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť b) Hoci ponuka vzdelávania vo forme katalógu vzdelávacích kurzov má byť reakciou na celkové vzdelávacie potreby, zamestnanci si môžu vybrať atraktívnejšie kurzy namiesto tých, ktoré zodpovedajú ich reálnym potrebám (napr. školenie o myšlienkových mapách (mind-mapping) alebo o zlepšení spolupráce namiesto finančných postupov). Komisia prestala používať vzdelávacie plány od roku 2012. Nahradila ich časťou o vzdelávaní v ročnej hodnotiacej správe. V tejto časti sa uvádzajú užitočné školenia v budúcnosti namiesto konkrétnych kurzov z katalógu, ktoré sa majú absolvovať v nadchádzajúcom roku. Účelom je posilniť prepojenie s cieľmi organizácie; c) V dvoch z piatich generálnych riaditeľstiev, kde prebiehali rozhovory, vedúci pracovníci niekedy používajú školenia ako formu malej odmeny a na kompenzáciu obmedzených vyhliadok na kariérny postup; d) Len 56 % zamestnancov v delegáciách si myslelo, že ponuka vzdelávania spĺňala ich potreby [19] v porovnaní so 75 % v Komisii ako celku (pozri bod 18). Dvor audítorov v osobitnej správe č. 1/2011 poukázal na nedostatok expertízy v delegáciách v oblasti makroekonomiky, riadenia verejných financií, zdravia a vzdelávania napriek ich významu pre miléniové rozvojové ciele a znižovanie chudoby [20]. 20. Keďže neexistuje stratégia personálneho rozvoja prostredníctvom služobných transferov, vedúci pracovníci a oddelenia pre profesijné poradenstvo majú dôležitú úlohu zosúladiť služobné transfery s organizačnými potrebami. Hoci sú ročné hodnotenia príležitosťou pre zamestnancov a ich nadriadených prediskutovať budúce plány, neexistujú záznamy o plánoch kariérneho rozvoja. Tieto plány by sa mohli použiť spolu s e-životopismi na podloženie rozhodnutí o služobných transferoch. 21. Hoci zamestnanci, ktorí využili konzultácie s ústredným oddelením pre profesijné poradenstvo (SCOP), sú vo všeobecnosti spokojní s kvalitou poradenstva [21], väčšina zamestnancov nevie o ponúkaných službách [22]. Komisia tiež organizuje školiaci program ako prípravu na zmenu pracovného miesta, na ktorom sa v roku 2010 zúčastnilo 150 zamestnancov (pričom každoročne zmení miesto 3000 zamestnancov). V rámci niektorých generálnych riaditeľstiev, napríklad GR pre komunikáciu (pozri rámček 1), fungujú miestne útvary pre profesijné poradenstvo. Avšak miestne útvary pre profesijné poradenstvo v troch z piatich generálnych riaditeľstiev, kde prebiehali rozhovory, majú minimálny počet zamestnancov (napr. ekvivalent 0,1 zamestnanca na plný úväzok na GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid a GR pre informačnú spoločnosť a médiá a 0,2 na GR pre životné prostredie), nemajú k dispozícii informácie o ponuke a dopyte, riešia väčšinou problémové prípady a ich účelom nie je podpora mobility. V dôsledku toho zamestnanci Komisie vo všeobecnosti plánujú a riadia vlastné kariéry prostredníctvom služobných transferov a existuje riziko, že služobné transfery nebudú v súlade s organizačnými potrebami. RÁMČEK 1 PROFESIJNÉ PORADENSTVO V GR PRE KOMUNIKÁCIU V GR pre komunikáciu sú dvaja úradníci pre profesijné poradenstvo, ktorí iniciatívne poskytujú množstvo rád a seminárov. Cieľom útvaru pre profesijné poradenstvo je byť súčasťou všeobecného procesu kariérneho rozvoja a nielen pomáhať pri riešení naliehavých problémov v dôsledku konfliktov. V roku 2009 využilo služby profesijného poradenstva približne 90 zamestnancov GR pre komunikáciu a v roku 2010 to bolo 80 zamestnancov. Útvar pre profesijné poradenstvo ponúka nestranné, dôverné poradenstvo a usmernenia k tomu: a) ako lepšie využiť zručnosti a ako ich posilniť; b) ako identifikovať osobné silné stránky a nedostatky; c) ako čeliť novým výzvam; d) ako koncipovať životopis; e) ako sformulovať motivačný list; f) ako sa pripraviť na pohovor s výberovou komisiou. Okrem služieb jednotlivcom útvar pre profesijné poradenstvo organizuje podujatia pre skupiny zamestnancov, napríklad semináre profesijného poradenstva pre tých, na ktorých sa vzťahuje striedanie zamestnancov (povinná mobilita), ako aj semináre pre ženy, ktoré sa zaujímajú o vedúce pozície. Útvar pre profesijné poradenstvo zaviedol aj "uvítací tím" pre nových zamestnancov. Tento tím kontaktuje nových zamestnancov a v čase ich príchodu im poskytne informácie, a o niekoľko mesiacov po ich príchode, a neskôr po roku, na to nadviaže prostredníctvom rozhovorov. Štrnásť mesiacov pred dátumom striedania zamestnancov útvar pre profesijné poradenstvo kontaktuje tých, na ktorých sa vzťahuje povinná mobilita, aby sa zistil, aké pracovné miesto uprednostňujú. Týchto úradníkov vyzve k aktualizácii ich e-životopisov a pokúsi sa o stretnutie s nimi v čase, keď sa nachádzajú v Bruseli. Útvar pre profesijné poradenstvo tiež v ústredí propaguje budúce voľné pracovné miesta v zastúpeniach. S cieľom zhodnotiť účinnosť procesu striedania zamestnancov kontaktuje útvar pre profesijné poradenstvo zamestnancov krátko po transfere a potom znovu o deväť mesiacov, aby sa opýtal na ich motiváciu a začlenenie. Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov na GR pre komunikáciu KOMISIA ZABEZPEČUJE CELÚ ŠKÁLU PRÍLEŽITOSTÍ NA ROZVOJ ZAMESTNANCOV 22. Na umožnenie personálneho rozvoja je potrebné, aby mali zamestnanci prístup k vhodnému odbornému vzdelávaniu a príležitosti na služobný transfer. Pri audite sa teda skúmalo, či Komisia zabezpečila pre svojich zamestnancov dostatočné príležitosti na vzdelávanie a rozvoj. PONUKA VZDELÁVANIA KOMISIE JE ŠIROKÁ 23. Komisia ponúka širokú škálu príležitostí na formálne vzdelávanie. GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť centrálne organizuje jazykové kurzy pre všetkých zamestnancov Komisie. Takisto sa snaží organizovať všeobecné školenia (napr. politiky ľudských zdrojov, osobnostný rozvoj a finančné postupy) v prípade, že je to najhospodárnejší alebo najvhodnejší postup [23]. Generálne riaditeľstvá okrem toho organizujú miestne školenia hlavne pre vlastných zamestnancov. DIGIT je generálne riaditeľstvo zodpovedné najmä za školenia IT a Európska administratívna škola (EAS) [24] zodpovedá za úvodné školenia, a školenia v súvislosti s certifikáciou a riadením. V grafe 4 je znázornený počet školiteľských dní a účastníckych dní za tri hlavné kategórie školení (všeobecné, IT a jazykové kurzy) [25] organizované na centrálnej a miestnej úrovni. GRAF 4 ŠKOLITEĽSKÉ DNI A ÚČASTNÍCKE DNI V ROKU 2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť 24. Elektronické vzdelávanie sa vytvára na centrálnej (GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť) aj miestnej úrovni (ostatné generálne riaditeľstvá) a často sa kombinuje s odborným vedením alebo výmenou osvedčených postupov v rámci triedy. GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť zriadilo tím troch zamestnancov, ktorí poskytujú hlavné usmernenia o elektronickom vzdelávaní. Elektronické vzdelávanie predstavovalo v roku 2010 v celej Komisii 0,7 % účastníckych dní (1700 z celkového počtu 236000 účastníckych dní). GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť ponúka rozličné elektronické kurzy týkajúce sa sociálnych zručností a pri niektorých jazykových kurzoch zaviedlo možnosť elektronického vzdelávania. GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid vytvorilo niekoľko kurzov elektronického vzdelávania pre zamestnancov delegácií a elektronické vzdelávanie tvorilo 6 % z účastníckych dní v roku 2010, čo predstavuje zvýšenie z 3 % v roku 2009. 25. Odborné vzdelávanie koordinuje komunita koordinátorov odborného vzdelávania (COFO), ktorá organizuje formálne stretnutia každých šesť týždňov. Generálne riaditeľstvá často otvárajú svoje kurzy aj iným generálnym riaditeľstvám (napríklad 20 % účastníkov kurzov GR pre regionálnu politiku bolo z iných generálnych riaditeľstiev). GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid sprístupňuje svoje školenia nielen iným generálnym riaditeľstvám, ale aj inými inštitúciám a medzinárodným organizáciám (pozri rámček 2). Rozsah koordinácie sa však odlišuje a existujú praktické prekážky. GR pre komunikáciu napríklad obmedzuje prístup ku kurzom organizovaným a financovaným v rámci generálneho riaditeľstva len pre svojich vlastných zamestnancov, napriek tomu, že záujem o účasť prejavujú aj iné generálne riaditeľstvá. Okrem toho generálne riaditeľstvá nemajú v informačnom systéme Komisie na riadenie školení (SYSLOG) prístup k detailom všetkých kurzov organizovaných ostatnými generálnymi riaditeľstvami. Nevedia preto v systéme SYSLOG skontrolovať, či kurz, ktorý plánujú vytvoriť, už existuje. RÁMČEK 2 SPOLUPRÁCA S INÝMI ORGANIZÁCIAMI GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid spolupracuje s inými medzinárodnými organizáciami prostredníctvom spoločnej siete rozvoja spôsobilostí darcov (Train4Dev). Sieť bola zriadená v roku 2003 a pozostáva z približne 30 veľkých agentúr rozvojovej pomoci. Účelom siete je zlepšiť účinnosť pomoci prostredníctvom kvalitnejšej spolupráce medzi darcami v oblasti rozvoja spôsobilostí a vzdelávania. Navrhuje a poskytuje spoločné školenia v oblastiach, ktoré sú kľúčové pre rozvojovú agendu. Členovia sprístupňujú niektoré kurzy aj zamestnancom ostatných členov. Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov na GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid 26. Zamestnanci Komisie sa v rokoch 2005 až 2009 každoročne zúčastnili v priemere na takmer 8 dňoch formálneho vzdelávania (pozri graf 5). V roku 2010 priemer predstavoval 6,9 dňa (z toho 3,5 dňa všeobecného školenia, 2,7 dňa jazykových kurzov a 0,7 dňa školenia IT). Pokles v roku 2010 odráža súčasnú tendenciu znižovať trvanie jednotlivých kurzov s cieľom obmedziť neprítomnosť na pracovisku. 27. Na doplnenie ponuky formálneho vzdelávania v podobe všeobecných školení, jazykových kurzov a školení IT Komisia podporuje aj neformálne vzdelávanie (napr. odborné vedenie, vzdelávanie na pracovisku, zdieľanie skúseností s kolegami a samoštúdium vo vzdelávacom centre [26]). Cieľ 10 dní vzdelávania za rok zahŕňa 2,5 dňa neformálneho vzdelávania (pozri bod 14). Hoci sa neformálne vzdelávanie nezaznamenáva do systému SYSLOG, pri audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že respondenti strávili v roku 2010 v priemere asi 5 dní aktivitami neformálneho vzdelávania [27]. Respondenti, ktorí to vedeli odhadnúť, odpovedali, že ich zamestnanci strávili na neformálnom vzdelávaní priemerne 4 dni. GRAF 5 PRIEMERNÝ POČET DNÍ ŠKOLENIA NA ZAMESTNANCA +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť PRÍLEŽITOSŤOU NA ROZVOJ ZAMESTNANCOV JE ZMENA PRACOVNÉHO MIESTA 28. Zamestnanci Komisie majú možnosť personálneho rozvoja prostredníctvom služobného transferu. Usmernenia k mobilite z roku 2002 podnecujú zamestnancov k zmene pracovného miesta každých päť rokov, čo by predstavovalo ročnú mobilitu 20 %. V rokoch 2005 až 2010 bola každoročná miera mobility medzi generálnymi riaditeľstvami približne 6 % (zhruba 1400 zamestnancov) [28]. Štatistické údaje o zamestnancoch, ktorí zmenia miesto v rámci toho istého generálneho riaditeľstva, nie sú k dispozícii. Z poslednej správy o pokroku mobility z roku 2007 však vyplýva, že mobilita v rámci generálneho riaditeľstva predstavuje asi 60 % celkovej mobility [29]. To by znamenalo mieru mobility v rámci generálneho riaditeľstva vo výške 9 %. Výsledná celková miera mobility vo výške 15 % predstavuje uspokojivý pokrok smerom k 20 % miere uvedenej v usmerneniach. KOMISIA NEVYTVORILA DOSTATOČNE SILNÉ PODMIENKY NA VZDELÁVANIE, ABY VYUŽILA PONUKU VZDELÁVANIA 29. Hoci Komisia poskytuje množstvo príležitostí na rozvoj, neznamená to nevyhnutne, že zamestnanci sa na týchto aktivitách zúčastňujú. Samotná účasť na vzdelávacích kurzoch navyše nie je dôkazom lepších schopností a nemusí mať vplyv na pracovnú efektívnosť. Pri audite sa preto skúmalo, do akej miery sa zamestnanci skutočne zúčastňovali na rozvojových aktivitách a či ich Komisia podporila v uplatňovaní nových zručností pri práci. Skúmalo sa tiež, či Komisia motivovala zamestnancov zúčastňovať sa na rozvojových aktivitách monitorovaním účasti a dostatočným uznaním zamestnancov, ktorí preukázali odhodlanie rozvíjať sa. MIERY ÚČASTI NA ROZVOJOVÝCH AKTIVITÁCH SÚ PREMENLIVÉ ZAMESTNANCI SA ZÚČASTNILI NA 35 % KURZOV NAPLÁNOVANÝCH V ICH VZDELÁVACÍCH PLÁNOCH 30. Zamestnanci sa v roku 2010 zúčastnili len na 35 % kurzov naplánovaných v ich vzdelávacích plánoch. Komisia uvádza, že čiastočným dôvodom neplnenia plánov je, že sa zamestnanci zúčastňujú na iných kurzoch, ako sú kurzy uvedené vo vzdelávacích plánoch, ktoré spĺňajú tie isté vzdelávacie potreby. Vzdelávacie potreby zamestnancov sa okrem toho počas roka menia, napríklad z dôvodu služobného transferu alebo pozmenených úloh. Napriek tomu je výrazný rozdiel medzi vzdelávacími potrebami uvedenými vo vzdelávacích plánoch a kurzmi, na ktorých sa zamestnanci skutočne zúčastnili. V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že len 58 % respondentov malo pocit, že ich nadriadení ich podporovali v účasti na školeniach, na ktorých sa dohodli vo vzdelávacích plánoch [30] (pokles zo 79 % v roku 2008). MIERA ABSENCIÍ A PREDČASNÉHO UKONČENIA JAZYKOVÝCH KURZOV JE VYSOKÁ 31. V roku 2010 miera absencií [31] dosiahla 9 % pri všeobecných školeniach, 11 % pri školeniach IT a 29 % pri jazykových kurzoch. Tieto úrovne sú podobné od roku 2005. Trvanie jazykových kurzov (dva týždne pri intenzívnych kurzoch a štyri mesiace pri kurzoch s vyučovaním dvakrát za týždeň) čiastočne vysvetľuje vysokú mieru absencie. Respondenti v prieskume pracovníkov stredného manažmentu tiež považovali jazykové kurzy za najmenej užitočné (pozri graf 6). S cieľom znížiť miery absencií v jazykových kurzoch sa na základe hodnotenia medziinštitucionálneho jazykového vzdelávania z roku 2003 odporučilo, aby sa jazykové kurzy povoľovali len, ak sú potrebné pre prácu [32]. Účasť na neužitočných školeniach vedie k zbytočným nákladom z hľadiska času účastníkov, ako aj nákladom na školiteľa. 32. 23 % účastníkov jazykových kurzov v roku 2010 kurz nedokončilo [33]. Miera predčasného ukončenia sa zvyšuje v závislosti od trvania kurzu a v prípade kurzov s vyučovaním dvakrát za týždeň počas 15 týždňov dosiahla 28 % (pozri graf 7) [34]. Predčasné ukončenie a absencie zvyšujú náklady na účastníka školení. Na konci roku 2011 Komisia spustila pilotný program elektronického vzdelávania s cieľom ponúknuť flexibilnejší prístup k vzdelávaniu pre päť jazykov, čiastočne na riešenie problému absencií a predčasného ukončenia jazykových kurzov. GRAF 6 UŽITOČNOSŤ A MIERA ABSENCIÍ +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť a audítorský prieskum GRAF 7 ČASTEJŠIE PREDČASNÉ UKONČENIE JAZYKOVÝCH KURZOV PRI KURZOCH DLHŠIEHO TRVANIA (2010) +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť STARŠÍ ZAMESTNANCI VO VYŠŠÍCH PLATOVÝCH TRIEDACH SA ZÚČASTŇUJÚ NA MENŠOM POČTE ROZVOJOVÝCH AKTIVÍT 33. Hoci zamestnanci Komisie v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa na školeniach (pozri bod 26), 30 % všetkých zamestnancov strávilo na školeniach menej než dva dni. V grafe 8 je zobrazené rozpätie počtu dní odborného vzdelávania, na ktorom sa zúčastnili zamestnanci Komisie v roku 2010. 34. Z grafov 9 a 10 vyplýva, že mladší zamestnanci v nižších platových triedach sa zúčastňujú na väčšom počte školení. Pri začatí práce v Komisii sa od nich požaduje účasť na úvodných školeniach. Starší zamestnanci a zamestnanci vo vyšších platových triedach v Komisii sa zúčastňujú na menšom počte školení. Starší zamestnanci majú tiež pocit, že je pre nich ťažké nájsť si iné pracovné miesto [35]. V hodnotení starších zamestnancov Komisie z roku 2008 sa vyzdvihli ťažkosti súvisiace s riadením a motivovaním zamestnancov-päťdesiatnikov v nemanažérskych pozíciách vo vyšších platových triedach. Predĺženie pracovného života navrhnuté v revízii služobného poriadku [36] ešte viac zvýši dôležitosť motivovania starších zamestnancov k rozvoju ich zručností. GRAF 8 ROZPÄTIE POČTU DNÍ ODBORNÉHO VZDELÁVANIA V ROKU 2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť GRAF 9 POČET DNÍ ŠKOLENIA PODĽA VEKU V ROKU 2010 +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť GRAF 10 POČET DNÍ ŠKOLENIA PODĽA PLATOVEJ TRIEDY V ROKU 2010 (ZAMESTNANCI VO VYŠŠEJ PLATOVEJ TRIEDE MAJÚ VYŠŠIE ČÍSLO AD) +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť SYSTÉMY KOMISIE NEPOSKYTUJÚ DOSTATOČNÉ INFORMÁCIE O ÚČASTI ZAMESTNANCOV NA OPATRENIACH PERSONÁLNEHO ROZVOJA 35. Systém SYSLOG neobsahuje informácie o povinných kurzoch, ktoré má zamestnanec absolvovať, napríklad kurzy pre nových vedúcich pracovníkov alebo novoprijatých zamestnancov. Z piatich generálnych riaditeľstiev, v ktorých prebiehali rozhovory, len GR pre regionálnu politiku monitorovalo, či sa zamestnanci prihlásili na povinné kurzy a či sa na nich zúčastnili [37]. Pri audítorskom prieskume sa zistilo, že všetci vedúci pracovníci v GR pre regionálnu politiku sa zúčastnili na povinných školeniach pre nových vedúcich pracovníkov v porovnaní s priemernou mierou neúčasti vo všetkých piatich generálnych riaditeľstvách vo výške 28 % [38]. 36. GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť monitoruje služobné transfery medzi generálnymi riaditeľstvami, no v rámci nich už nie [39]. Správy o pokroku mobility sa vypracúvali do roku 2007 a obsahovali údaje o mobilite v rámci generálneho riaditeľstva. Časť výročnej správy o ľudských zdrojoch týkajúca sa mobility nezahŕňa mobilitu v rámci príslušného generálneho riaditeľstva. VLASTNÍ ZAMESTNANCI KOMISIE NEPOSKYTUJÚ DOSTATOČNÉ ODBORNÉ VZDELÁVANIE A ODBORNÉ VEDENIE 37. Angažovanosť vlastných zamestnancov organizácie v poskytovaní školení odráža význam, ktorý organizácia prikladá vzdelávaniu [40]. Môže to pomôcť pri koncipovaní praktickejších školení, ktoré sú podľa názoru respondentov v audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu účinnejšie. Keď zamestnanci poskytujú odborné vzdelávanie, je potrebné, aby aktualizovali svoje vedomosti, a samotné vyučovanie sa tak stáva vzdelávacou aktivitou. Vedúci pracovníci, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, poskytli v roku 2010 v priemere 0,8 dňa odborného vzdelávania, čo v celej Komisii zodpovedá 1200 dňom. Zamestnanci Komisie poskytli ďalších 1800 dní odborného vzdelávania. Zamestnanci a vedúci pracovníci Komisie tak spolu poskytli 16 % z 19000 školiteľských dní všeobecného školenia a školení IT (pozri graf 4). Úroveň angažovanosti sa medzi generálnymi riaditeľstvami líši. GR pre regionálnu politiku a GR pre informačnú spoločnosť a médiá napríklad využíva interných školiteľov na poskytovanie väčšiny miestnych školení. V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že len 27 % zamestnancov si myslí, že ich vedúci oddelenia zabezpečuje pravidelné odborné vedenie [41]. PODPORA KOMISIE PRE VYUŽÍVANIE NOVÝCH ZRUČNOSTÍ NA PRACOVISKU JE OBMEDZENÁ 38. Ročné hodnotenie je pre zamestnancov a vedúcich pracovníkov príležitosťou prediskutovať vplyv absolvovaných školení. Podpora využívania znalostí na pracovisku a nadväzné aktivity na ich posilnenie sú obmedzené na malý počet programov (pozri príklady v rámčeku 3). 39. V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že len 45 % zamestnancov malo pocit, že ich nadriadení podporovali vo využívaní získaných znalostí na pracovisku (pokles zo 61 % v roku 2008). Len 25 % zamestnancov si myslelo, že na ich generálnom riaditeľstve existuje silná podpora pre využitie získaných znalostí [42]. V audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že len 18 % respondentov sa zúčastnilo na nadväzných aktivitách po školení o riadení. 53 % sa vyjadrilo, že potrebuje viac znalostí, aby ich mohli účinne využiť na pracovisku. RÁMČEK 3 PRÍKLADY NADVÄZNÝCH AKTIVÍT NA POSILNENIE A VYUŽITIE ZNALOSTÍ Pri externom programe rozvoja riadenia sa využívajú obchodné školy. Účastníci vypĺňajú dotazník pred začatím kurzu, hodnotenie bezprostredne po ukončení školenia a ďalšie hodnotenie o tri mesiace neskôr. V týchto dotazníkoch sa účastníkov pýtajú, ako plánujú využiť znalosti alebo ako ich už využívajú v každodennej práci a nakoľko sa ich výkon zlepšil. Účastníci vzdelávacieho programu pre vyjednávačov majú zabezpečené individuálne stretnutie o spätnej väzbe so školiteľom po počiatočnom päťdňovom seminári. Po ukončení základných školení o schopnosti vyjednávať sa stanú členmi klubu vyjednávačov a získavajú prístup ku kurzom pre pokročilých. Členovia klubu vyjednávačov dostávajú informácie o vzdelávacích podujatiach a literatúre o schopnostiach vyjednávať. GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid sa snaží dlhodobo rozosielať nadväzné odkazy s cieľom posilniť získané znalosti a udržiavať neustále vzdelávanie. Školenia majú praktické zameranie, ktoré vyzdvihuje využiteľnosť vzdelávacieho obsahu, pretože, aby organizácia fungovala účinne, od zamestnancov sa požaduje, aby svoje zručnosti a vedomosti využívali na pracovisku. Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov v GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť a GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid KOMISIA NEVYJADRUJE DOSTATOČNÉ UZNANIE ZAMESTNANCOM, KTORÍ SA VZDELÁVAJÚ A VYUŽÍVAJÚ NOVÉ ZRUČNOSTI 40. Výkonnosť zamestnancov, ktorí sa vzdelávajú a využívajú nové zručnosti, by sa mala zlepšiť. Administratívna reforma z roku 2004 mala za cieľ, aby sa povyšovanie viac zakladalo na prínose [43]. Povyšovanie však do roku 2011 naďalej vychádzalo z prvkov, ktoré sa nevzťahujú výhradne na výkonnosť, a to z týchto dôvodov: a) v služobnom poriadku sa požaduje, aby bol určitý podiel zamestnancov povýšený v stanovenej lehote [44]; b) systém povyšovania uplatňovaný do roku 2011 bol založený na prideľovaní bodov podľa dosiahnutej výkonnostnej úrovne. Body na povyšovanie sa kumulovali počas niekoľkých rokov a po dosiahnutí stanovenej hranice bodov bolo udelené povýšenie. 41. Vedúci pracovníci ďalej považujú opatrenia na riešenie nedostatočnej výkonnosti za neúčinné: a) v audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že len 11 % respondentov považovalo opatrenia na identifikáciu a riešenie nedostatočnej výkonnosti za účinné; b) len 32 % bolo presvedčených, že pri riešení nedostatočnej výkonnosti by sa im dostalo potrebnej podpory; c) v niekoľkých odpovediach s možnosťou voľného komentáru na audítorský prieskum pracovníci stredného manažmentu zdôraznili neúčinnosť opatrení na riešenie nedostatočnej výkonnosti; d) klasifikovanie zamestnancov, ktorých výkon nie je postačujúci, sa zriedka zaznamenáva v procese hodnotenia (pozri bod 11); e) vedúci pracovníci uvádzali príklady prípadov, keď pridelili prácu zamestnanca s nedostatočným výkonom iným a uľahčili jeho transfer na iné pracovné miesto. Ak zamestnanci s nedostatočným výkonom nie sú na vhodnom pracovnom mieste alebo si vytvorili nekonštruktívne pracovné vzťahy, služobný transfer môže problém vyriešiť, takisto však môže problém len presunúť inam; f) ak zamestnanec nebol formálne klasifikovaný v hodnotiacom systéme [45] ako nedosahujúci dostatočnú výkonnosť, v rámci systému hodnotenia a povyšovania uplatňovaného do roku 2011 mohol byť napriek tomu povýšený po dosiahnutí potrebných bodov: to mohlo mať demotivačný účinok na ostatných zamestnancov [46]. 42. Zmazávaním rozdielov medzi dobrým a slabým výkonom predchádzajúci systém povyšovania používaný do roku 2011 znižoval motiváciu zamestnancov, aby neustále rozvíjali svoje zručnosti [47]. Okrem toho osobitné ustanovenie služobného poriadku, podľa ktorého sa požaduje, aby sa odborné vzdelávanie zohľadňovalo na účely povyšovania, má malý dosah [48]. Hoci teoreticky môže systém povyšovania odmeňovať výnimočný výkon v akejkoľvek oblasti, v praxi sa dostatočne neuznáva odhodlanie vzdelávať a rozvíjať sa využívaním nových zručností, poskytovaním vzdelávania alebo služobným transferom. V audítorskom prieskume len 17 % respondentov súhlasilo, že odhodlanie zamestnancov vzdelávať sa bolo uznané pridelením bodov v ich hodnotiacich správach. Len 6 % respondentov uviedlo, že odhodlanie zamestnancov vzdelávať sa bolo uznané urýchlením ich povýšenia. KOMISIA ZRIEDKA HODNOTÍ ÚČINNOSŤ OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA, MERIA VŠAK SPOKOJNOSŤ ZAMESTNANCOV S TÝMITO OPATRENIAMI 43. Spoľahlivé informácie o účinnosti opatrení personálneho rozvoja sú potrebné na preukázanie toho, ako prispievajú k dosiahnutiu organizačných cieľov, a na podloženie rozhodnutí o zameraní zdrojov na vzdelávanie a rozvoj. Pri audite sa preto skúmalo, či Komisia hodnotila účinnosť na štyroch úrovniach identifikovaných podľa Kirkpatrickovej metodiky [49] znázornenej v grafe 11. GRAF 11 KIRKPATRICKOVE ŠTYRI ÚROVNE HODNOTENIA VZDELÁVANIA +++++ TIFF +++++ HODNOTENIAMI SA MERIA SPOKOJNOSŤ ZAMESTNANCOV S OPATRENIAMI PERSONÁLNEHO ROZVOJA 44. Komisia zasiela účastníkom kurzov dotazníky na spätnú väzbu bezprostredne po školení. Odozva sa pohybuje okolo 80 %. Z odpovedí v roku 2010 vyplýva, že 78 % zamestnancov je spokojných so všeobecnými školeniami, 76 % so školeniami IT a 85 % s jazykovými kurzmi [50]. Zamestnanci riadiaci kurzy a externí poskytovatelia dostávajú zhrnutie výsledkov spätnej väzby prostredníctvom systému SYSLOG. Takisto môžu dostať priamu spätnú väzbu od účastníkov alebo školiteľov. Zamestnanci riadiaci kurzy môžu potom reagovať na kritiku napríklad zmenou obsahu kurzu alebo výmenou školiteľa. V prípade jazykových kurzov existuje osobitný postup na riešenie sťažností dohodnutý medzi Komisiou a externým poskytovateľom kurzu. 45. Komisia hodnotí spokojnosť zamestnancov so služobnými transfermi prostredníctvom prieskumu názorov zamestnancov každé dva roky. Z prieskumu z roku 2010 vyplynulo, že len 34 % zamestnancov bolo spokojných s príležitosťami v súvislosti s mobilitou [51]. V hodnotení angažovanosti a motivácie starších zamestnancov Komisie sa zdôraznilo, že niektorí zamestnanci nad 50 rokov mali pocit, že je ťažké nájsť si iné pracovné miesto [52]. 46. Okrem toho existujú všeobecnejšie ukazovatele celkovej spokojnosti zamestnancov, ku ktorej prispieva odborné vzdelávanie a služobné transfery, napríklad odpovede na prieskumy spokojnosti zamestnancov, miera fluktuácie zamestnancov a počet dní neprítomnosti v dôsledku choroby. Tieto ukazovatele spokojnosti zamestnancov však ovplyvňuje množstvo faktorov (napr. náplň práce, pracovné podmienky, štýl riadenia a finančné ohodnotenie) a podiel opatrení personálneho rozvoja sa nedá izolovať. KOMISIA PODROBNE NEANALYZUJE, PREČO SA ZAMESTNANCI NEZÚČASTNILI NA PLÁNOVANÝCH ŠKOLENIACH A (S VÝNIMKOU JAZYKOVÝCH KURZOV A ŠKOLENÍ NA ÚČELY CERTIFIKÁCIE) VO VŠEOBECNOSTI NEOVERUJE ZÍSKANIE NOVÝCH ZRUČNOSTÍ 47. Vzdelávacie plány jednotlivých zamestnancov uvádzali očakávané prispenie odborného vzdelávania k uisteniu, že Komisia má k dispozícii zručnosti potrebné na splnenie svojich cieľov. S cieľom zistiť, či boli splnené potreby vzdelávania, Komisia potrebuje informácie o tom: a) či zamestnanci absolvovali kurzy uvedené vo vzdelávacích plánoch; b) či zamestnanci úspešne získali nové zručnosti. 48. Zamestnanci sa v roku 2010 nezúčastnili na 65 % školení naplánovaných v ich vzdelávacích plánoch. Tento údaj zveličuje skutočnú mieru neplnenia potrieb vzdelávania identifikovaných vo vzdelávacích plánoch (pozri bod 30). Komisia však podrobne neanalyzovala dôvody neúčasti, aby zistila v akom rozsahu sa potreby identifikované vo vzdelávacích plánoch skutočne neplnili. 49. Testy na meranie získaných vedomostí a zručností sa zväčša obmedzujú na jazykové kurzy a postup certifikácie (prostredníctvom ktorého úradníci v kategórii Asistent môžu postúpiť do kategórie Administrátor). Miera úspešnosti v roku 2010 bola 94 % pri jazykových kurzoch a 65 % v prípade certifikácie. Avšak 23 % účastníkov jazykových kurzov ich ukončilo predčasne. Z toho vyplýva, že len 72 % osôb prihlásených na kurz úspešne získalo nové znalosti (pozri graf 7). V rámci ostatných školení sa vo všeobecnosti netestuje, či účastníci získali znalosti a zručnosti, hoci na medziinštitucionálnej úrovni prebehli diskusie o hodnotení a uvažuje sa o zavedení väčšieho počtu testov na overenie získaných znalostí zo školení IT a všeobecných školení. GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid tiež zrealizovalo pilotný projekt testovania pred a po absolvovaní niektorých elektronických kurzov [53]. V OBMEDZENEJ MIERE SA VYSKYTUJÚ POKUSY O ZHODNOTENIE PRÍNOSU OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA NA PRACOVISKU 50. Vnímanie dosahu školenia na pracovisku sa rôzni. Generálne riaditeľstvá vnímajú školenia organizované na miestnej úrovni ako lepšie zamerané na zvýšenie efektívnosti a účinnosti na pracovisku, kým centrálne školenia sa sústreďujú na osobnostný rozvoj a majú menší dosah na prácu. Na druhej strane GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť zastáva názor, že niektoré miestne školenia, napríklad skupinové vzdelávacie aktivity, majú malý vplyv na prácu. 51. Dotazníky týkajúce sa spätnej väzby zasielané účastníkom bezprostredne po školení obsahujú niekoľko otázok na vyhodnotenie toho, či účastníci budú schopní využiť získané poznatky na pracovisku [54]. Okrem toho sa vyskytli pokusy zistiť, či boli ozaj schopní využiť znalosti v praxi. Napríklad: a) v prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zamestnancov pýtali, či vedeli využiť znalosti získané na školeniach v praxi pri každodennej práci (70 % sa vyjadrilo kladne) [55]; b) pri externom programe rozvoja riadenia sa okrem hodnotenia priamo po skončení kurzu vykonáva aj ďalšie hodnotenie o tri mesiace neskôr, v ktorom sa účastníkov pýtajú, či a ako využívajú nadobudnuté znalosti na pracovisku; c) noví zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú na uvítacom školení počas ich prvých dvoch dní, nedostávajú všeobecný hodnotiaci formulár v systéme SYSLOG. Namiesto toho sa im zasiela dotazník niekoľko mesiacov po školení obsahujúci otázky o tom, či boli pre nich rôzne prezentácie alebo témy školenia užitočné; d) v rámci projektu na zlepšenie hodnotiacich formulárov bol navrhnutý súbor otázok s cieľom merať dosah školenia 3 až 6 mesiacov po kurze; e) pri kurzoch organizovaných na miestnej úrovni GR pre životné prostredie posúva dôraz na názor na získané znalosti a ich využitie (pozri rámček 4). f) pri školení na účely certifikácie Európska administratívna škola zasiela certifikovaným zamestnancom dotazníky šesť až deväť mesiacov po ich vymenovaní na pozíciu AD, v ktorých sa ich pýta, ako často využívajú zručnosti nadobudnuté počas programu. 67 % sa vyjadrilo, že získané zručnosti využívajú často, a 74 % vyhlásilo, že školenie im pomohlo v prechode z pozície Asistent na pozíciu Administrátor [56]. 52. Pokusy merať prínos vzdelávania na prácu vychádzajú hlavne z názorov účastníkov. Hoci vedúci pracovníci majú dôležitú úlohu v zabezpečovaní, že odborné vzdelávanie zodpovedá organizačným potrebám (pozri bod 17), na ich názor na prínos školenia absolvovaného ich podriadenými sa pýtajú len zriedka. Pri audítorskom prieskume sa zistilo, že len 13 % respondentov bolo požiadaných o názor na účinnosť školení, na ktorých sa zúčastnili ich zamestnanci, a len 10 % respondentov si myslelo, že ich názor bol zohľadnený. RÁMČEK 4 INICIATÍVA GR PRE ŽIVOTNÉ PROSTREDIE S CIEĽOM ZÍSKAŤ NÁZORY NA NADOBUDNUTÉ ZNALOSTI A ICH VYUŽITIE GR pre životné prostredie vytvorilo vlastné hodnotiace formuláre, ktoré sa zameriavajú na získané poznatky a ich využitie, namiesto spokojnosti účastníkov. Účastníci kurzu schopností ovplyvňovať iných ho majú pred absolvovaním prediskutovať so svojím vedúcim oddelenia. Na konci kurzu strategického vedenia majú účastníci pripraviť prezentáciu o jednom alebo viacerých aspektoch kurzu a rozvinúť tieto myšlienky a spôsoby ich zavedenia do praxe. To účastníkov podnecuje k úvahám o tom, ako využijú svoje znalosti v praxi. Iniciatíva GR pre životné prostredie na pomoc interným školiteľom získať viac sebavedomia a zručností v súvislosti s odborným vedením a vyučovaním končí podobne jednotlivými prezentáciami účastníkov a individuálnou spätnou väzbou školiteľa. S cieľom zabezpečiť, že účastníci sú si vedomí, že by mali získať nové znalosti a využiť ich v praxi, všetky kurzy majú obsahovať tieto prvky: a) diskusiu medzi účastníkmi a ich vedúcimi oddelenia o cieľoch kurzu; b) sedenie počas kurzu o tom, ako znalosti zaviesť do praxe; c) nadväzné aktivity, ktoré môžu mať rôznu podobu: nadväzná diskusia s vedúcim oddelenia; akčný plán; nadväzujúci kurz; prezentácia ako v kurze strategického vedenia. Zdroj: Európsky dvor audítorov na základe rozhovorov na GR pre životné prostredie 53. Názor účastníkov na význam školení však nie je spoľahlivou náhradou za názory vedúcich pracovníkov, pokiaľ ide o prínos na pracovisku. Z grafu 12 napríklad vyplýva, že v roku 2010 považovalo 85 % účastníkov jazykové kurzy za spĺňajúce ich ciele, kým 64 % vedúcich pracovníkov, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, zastávalo názor, že jazykové kurzy prispeli k lepšiemu výkonu práce ich zamestnancov. 54. V hodnoteniach účinnosti vzdelávania sa okrem toho zriedka spomínajú objektívne ukazovatele. Príkladom využitia jedného z takýchto ukazovateľov je ukazovateľ pri školení na účely certifikácie, kde Komisia monitoruje počet uchádzačov, ktorí uspeli na skúške a následne boli vymenovaní do pozície Administrátor (AD). To preukazuje prínos školenia pre pracovisko (pozri graf 13). 55. Inými možnými ukazovateľmi by sa mohlo merať využitie nadväzných opatrení Komisiou na podporu zamestnancov vo využívaní získaných znalostí. Tieto nadväzné opatrenia by mohli zahŕňať diskusiu s vedúcim oddelenia po ukončení kurzu, hodnotenia účastníkov po šiestich mesiacoch po kurze a využitie komunít praxe, odborného vedenia alebo zaučenia. 56. Komisia má tiež len málo informácií o názoroch zamestnancov alebo vedúcich pracovníkov, ako aj informácií vyplývajúcich z objektívnych ukazovateľov, o vplyve služobných transferov na pracovisko. S cieľom merať účinnosť služobných transferov v GR pre komunikáciu úradníci pre profesijné poradenstvo kontaktujú zamestnancov po transfere a potom znovu o deväť mesiacov, aby sa ich opýtali na ich motiváciu a začlenenie (pozri rámček 1). 57. V ostatných generálnych riaditeľstvách neboli k dispozícii dostatočné zdroje na vykonanie následných rozhovorov na posúdenie účinnosti služobných transferov. Mobilita má zamestnancom umožniť rozvinúť ich schopnosti, aby tým prispeli k splneniu organizačných cieľov. Skúsení zamestnanci však týmto spôsobom môžu byť presunutí a existuje riziko, že nebudú nahradení tak, aby to pomohlo dosiahnuť organizačné ciele. V audítorskom prieskume pracovníkov stredného manažmentu sa zistilo, že len 33 % respondentov považovalo postupy nahrádzania zamestnancov za účinné. GRAF 12 VNÍMANIE ÚČINNOSTI ŠKOLENÍ VEDÚCIMI PRACOVNÍKMI A ÚČASTNÍKMI +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť (názory zamestnancov) a audítorský prieskum (názory vedúcich pracovníkov) GRAF 13 ÚSPEŠNOSŤ UCHÁDZAČOV O CERTIFIKÁCIU +++++ TIFF +++++ Zdroj: GR pre ľudské zdroje a bezpečnosť KOMISIA NEHODNOTÍ DOSAH OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA NA ORGANIZAČNÉ VÝSLEDKY 58. Komisia nehodnotí prispenie odborného vzdelávania a služobných transferov k dosiahnutiu organizačných výsledkov. Nemá preto k dispozícii informácie potrebné na identifikáciu a preskúmanie tých prípadov, kde investície do odborného vzdelania neviedli k zlepšeniu výkonnosti alebo splneniu cieľov, a na zodpovedajúce prehodnotenie svojej stratégie vzdelávania a rozvoja. Komisia by mohla identifikovať ukazovatele na meranie dosahu rôznych opatrení personálneho rozvoja, napríklad: a) počet bezchybne spracovaných transakcií alebo počet telefonátov na helpdesk na meranie prispenia odborného vzdelávania na finančné postupy a postupy IT; b) výsledky organizácie a motivácia jej zamestnancov na meranie dosahu školenia v oblasti riadenia; c) zmeny kvality dokumentov na meranie prispenia kurzov na koncipovanie administratívnych dokumentov; d) množstvo a kvalita práce zamestnancov po služobnom transfere na meranie prispenia mobility. ZÁVERY A ODPORÚČANIA KOMISIA BY MALA DÔKLADNE ZOSÚLADIŤ PERSONÁLNY ROZVOJ S ORGANIZAČNÝMI POTREBAMI 59. Komisia nemá dostatočné konsolidované informácie o zručnostiach zamestnancov na to, aby plánovala rozvoj svojich zamestnancov v súlade s potrebami organizácie. Ročné hodnotenie používané do roku 2011 nebolo spoľahlivým záznamom dostupných zručností zamestnancov a spoľahlivým zdrojom na identifikovanie nedostatočnej výkonnosti. Hoci sú e-životopisy súčasťou informačného systému riadenia ľudských zdrojov Komisie od roku 2007, využívajú sa len v obmedzenej miere, pretože systému stále chýba účinný vyhľadávací nástroj a vedúci pracovníci Komisie majú prístup len k životopisom 5 % zamestnancov. Systémy na identifikovanie zdrojov potrebných na splnenie budúcich výziev sú zamerané na počty zamestnancov namiesto požadovaných zručností. Nový systém hodnotenia zamestnancov zavedený v roku 2012 a ďalší rozvoj e-životopisov majú za cieľ zlepšiť informácie o zručnostiach zamestnancov (pozri body 8 až 13). 60. V zostupnej stratégii odborného vzdelávania sa presvedčivo nepreukazuje, ako prispeje k dosiahnutiu cieľov politiky Komisie. Neexistuje stratégia personálneho rozvoja prostredníctvom služobných transferov, hoci sa vyskytli iniciatívy, ktorých zámerom je lepšie zosúladenie mobility s organizačnými cieľmi (pozri body 14 až 16). 61. Na operačnej úrovni boli individuálne vzdelávacie riešenia zdokumentované vo vzdelávacích plánoch, ktoré vyplynuli z ročného dialógu medzi vedúcim oddelenia a jeho podriadenými. Zamestnanci vo všeobecnosti plánujú vlastné služobné transfery v kontexte vnútorného trhu práce s nepostačujúcimi informáciami o zručnostiach zamestnancov a voľných pracovných miestach. Niektoré opatrenia personálneho rozvoja, napríklad niektoré jazykové kurzy a služobné transfery, neriešia organizačné potreby (pozri body 17 až 21). ODPORÚČANIE 1 Na dôkladnejšie zosúladenie opatrení personálneho rozvoja s cieľmi organizácie by Komisia mala: a) stanoviť, ktoré kľúčové zručnosti sú pre organizáciu najrelevantnejšie, a zhodnotiť výkonnosť zamestnancov s ohľadom na ne pri prijímaní a pravidelne v priebehu ich kariéry; b) identifikovať zručnosti potrebné na zvládnutie budúcich výziev na základe strednodobej vízie organizácie; c) vypracovať viacročnú stratégiu personálneho rozvoja presvedčivo preukazujúcu ako odborné vzdelávanie a mobilita prispejú k dosiahnutiu organizačných cieľov preklenutím rozdielov medzi dostupnými zručnosťami a zručnosťami potrebnými na splnenie súčasných a budúcich výziev. ODPORÚČANIE 2 S cieľom podporiť tento proces by Komisia mala: a) zabezpečiť, aby všetci zamestnanci doplnili svoje e-životopisy; b) zahrnúť e-životopisy do ročnej diskusie o potrebách vzdelávania a rozvoja medzi vedúcimi pracovníkmi a ich podriadenými, a tým udržiavať životopisy aktuálne; c) urobiť potrebné kroky na uistenie, že vedúci pracovníci majú vhodný prístup k e-životopisom; d) vytvoriť účinný vyhľadávací nástroj pre systém e-životopisov; e) v plnej miere využívať e-životopisy spolu so zverejňovaním voľných pracovných miest s cieľom identifikovať vhodných uchádzačov; f) podporovať zamestnancov v identifikácii vzdelávacích potrieb pred zosúladením potrieb s konkrétnymi kurzmi; g) schvaľovať školenia pre zamestnancov vrátane jazykových kurzov, keď sú v súlade so záujmami oddelenia; h) podporiť zamestnancov v príprave dlhodobejších plánov kariérneho rozvoja pri zohľadnení širšieho záujmu príslušných generálnych riaditeľstiev, Komisie a inštitúcií EÚ; i) podporiť zamestnancov v súvislosti so služobnými transfermi prostredníctvom viditeľnejšieho útvaru pre profesijné poradenstvo, ktoré poskytuje rady zamestnancom o príležitostiach na rozvoj a čo najlepšom využití ich zručností. KOMISIA ZABEZPEČUJE CELÚ ŠKÁLU PRÍLEŽITOSTÍ NA ROZVOJ ZAMESTNANCOV 62. Komisia zabezpečuje celú škálu príležitostí na rozvoj zamestnancov prostredníctvom formálneho a neformálneho vzdelávania a služobných transferov. Zamestnanci v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa formálnym vzdelávaním. Neformálne vzdelávanie sa nezaznamenáva, no vedúci pracovníci, ktorí odpovedali na audítorský prieskum, odhadujú, že zamestnanci strávili priemerne 4 dni neformálnym vzdelávaním. Každoročne sa 6 % zamestnancov presunie na pracovné miesto v inom generálnom riaditeľstve a zamestnanci majú značné možnosti na zmenu pracovného miesta v rámci toho istého generálneho riaditeľstva (pozri body 22 až 28). KOMISIA BY MALA POSILNIŤ PODMIENKY NA VZDELÁVANIE TAK, ABY VYUŽILA PONUKU VZDELÁVANIA 63. Komisia nevytvorila dostatočne silné podmienky na vzdelávanie, ktoré by jej umožnili využiť širokú ponuku vzdelávania V grafe 14 je znázornené, ako širokú škálu príležitostí na rozvoj vyvažuje premenlivá miera účasti, obmedzená podpora pri využívaní nových zručností na pracovisku a nedostatočné uznanie zamestnancov, ktorí rozvíjajú svoje zručnosti. GRAF 14 KOMISIA NEVYTVORILA DOSTATOČNE SILNÉ PODMIENKY NA VZDELÁVANIE, ABY VYUŽILA PONUKU VZDELÁVANIA +++++ TIFF +++++ 64. Zamestnanci sa v roku 2010 zúčastnili len na 35 % kurzov identifikovaných v ich vzdelávacích plánoch. Hoci zamestnanci Komisie v roku 2010 strávili v priemere 6,9 dňa na školeniach, 30 % zamestnancov strávilo na školeniach menej než dva dni. Starší zamestnanci a zamestnanci vo vyšších platových triedach sa zúčastňujú na menšom počte školení ako mladší zamestnanci v nižších platových triedach. Navyše miera absencií a predčasného ukončenia jazykových kurzov je vysoká. Komisia dôsledne nemonitoruje, či sa zamestnanci zúčastňujú na plánovaných školeniach a už nemonitoruje ani rozsah mobility v rámci generálnych riaditeľstiev. Vedúci pracovníci a zamestnanci Komisie poskytujú niektoré školenia, no nie dostatočné na to, aby preukázali, že personálny rozvoj sa v organizácii cení (pozri body 29 až 37). 65. Podpora Komisie pre využívanie nových zručností na pracovisku je vo všeobecnosti obmedzená (pozri body 38 a 39). 66. Pomocou systému povyšovania, ktorý bol v účinnosti do roku 2011, sa dostatočne nerozlišovalo medzi výkonnými zamestnancami, ktorí rozvíjali svoje zručnosti, a slabými zamestnancami, ktorí ich nerozvíjali. Tento nedostatok uznania prispieva k riziku, že zamestnanci nebudú motivovaní zúčastňovať sa na množstve dostupných príležitostí personálneho rozvoja. Novým systémom zavedeným v roku 2012 sa má jasnejšie rozlíšiť medzi výkonnými a slabými zamestnancami a nepovyšovať zamestnancov s podpriemernou výkonnosťou (pozri body 40 až 42). ODPORÚČANIE 3 Komisia by mala rozvinúť svoje systémy na účinnejšie monitorovanie toho: a) či sa zamestnanci zúčastnili na povinných kurzoch; b) koľko zamestnancov zmení pracovné miesto v rámci toho istého generálneho riaditeľstva. ODPORÚČANIE 4 Komisia by mala podnietiť všetkých zamestnancov, aby sa zúčastňovali na množstve dostupných príležitostí personálneho rozvoja: a) uznaním odhodlania zamestnancov rozvíjať svoje zručnosti a zručnosti iných, napríklad poskytovaním školení, v rámci systému hodnotenia a povyšovania; b) riešením problému nedostatočnej výkonnosti vrátane poskytovania čo najskoršej vhodnej podpory na centrálnej úrovni pre priamych nadriadených pri riešení chýbajúcich zručností zamestnancov s nedostatočnou výkonnosťou; c) využitím ročných diskusií o vzdelávacích potrebách na motivovanie starších zamestnancov vo vyšších platových triedach k tomu, aby udržiavali svoje zručnosti aktuálne a zdieľali svoje znalosti a skúsenosti s ostatnými. ODPORÚČANIE 5 Komisia by mala testovať a osvedčovať získavanie nových zručností, kde to je možné, a podporiť ich využívanie na pracovisku zabezpečením nadväzujúcich aktivít. KOMISIA BY MALA LEPŠIE HODNOTIŤ ÚČINNOSŤ OPATRENÍ PERSONÁLNEHO ROZVOJA 67. Komisia meria spokojnosť zamestnancov s opatreniami personálneho rozvoja najmä prostredníctvom dotazníkov o spätnej väzbe, ktoré sa zasielajú účastníkom po skončení školenia. Okrem toho získava všeobecnejší prehľad spokojnosti zamestnancov s odborným vzdelávaním a služobnými transfermi v prieskume spokojnosti zamestnancov každé dva roky. 68. Komisia však neanalyzuje, prečo sa zamestnanci nezúčastňujú kurzov stanovených v ich vzdelávacích plánoch ani skutočný rozsah nenaplnených potrieb. Takisto nezisťuje, či účastníci získali nové zručnosti (s hlavnou výnimkou jazykových kurzov). Pokusy zhodnotiť využitie nových zručností na pracovisku vychádzajú hlavne z názorov účastníkov. Vedúcich pracovníkov sa len zriedka pýtajú na názor na účinnosť školení, na ktorých sa zúčastňujú ich zamestnanci, alebo na vplyv služobných transferov na pracovisko. Komisia má zriedka objektívne ukazovatele na preukázanie prínosu opatrení personálneho rozvoja a ich prispenia k výsledkom organizácie. V dôsledku toho Komisia nemá informácie potrebné na podloženie rozhodnutí o zameraní zdrojov na vzdelávanie a rozvoj (pozri body 43 až 58). ODPORÚČANIE 6 Komisia by mala lepšie hodnotiť účinnosť opatrení personálneho rozvoja, medziiným: a) objektívne ukazovatele pokroku smerom k dosahovaniu organizačných cieľov v dôsledku opatrení personálneho rozvoja; b) analýzu rozsahu nenaplnených vzdelávacích potrieb; c) testy nadobudnutia nových zručností; d) nadväzné opatrenia na podporu zamestnancov vo využívaní získaných znalostí na pracovisku; e) analýzu vedúcich pracovníkov týkajúcu sa účinnosti opatrení personálneho rozvoja; f) názory zamestnancov na prínos opatrení personálneho rozvoja na prácu. Túto správu prijala komora IV, ktorej predsedá Louis GALEA, člen Dvora audítorov, v Luxemburgu na svojom zasadnutí dňa 22. mája 2012. Za Dvor audítorov +++++ TIFF +++++ Vítor Manuel da Silva Caldeira predseda [1] Kľúčové údaje Komisie za rok 2011. Z 32949 zamestnancov Komisie k 1. júnu 2011 úradníci tvorili 22526 zamestnancov, dočasní zamestnanci 1402, zmluvní zamestnanci 5871, miestni zamestnanci 2022, odborní poradcovia 54 a úradníci prijatí v súlade s vnútroštátnymi právnymi predpismi 1074 zamestnancov. Z 22526 úradníkov 12032 zastávalo pozíciu administrátorov (AD), z toho 1502 bolo vedúcich pracovníkov, a 10494 pozíciu asistentov (AST). [2] Zamestnanci so zmluvami na dobu určitú zahŕňajú dočasných zamestnancov, zmluvných zamestnancov, miestnych zamestnancov, odborných poradcov a úradníkov prijatých v súlade s vnútroštátnymi právnymi predpismi. [3] Rozpočet na odborné vzdelávanie v roku 2010 dosiahol 31,1 mil. EUR, z čoho 4,5 mil. EUR bolo určených pre ostatné inštitúcie. V roku 2011 bol znížený o 5 % na 39,7 mil. EUR a v roku 2012 o ďalších 11 % na 26,3 mil. EUR. [4] Rozhodnutie Komisie E(2002) 729 zo 7. mája 2002 o vzdelávaní zamestnancov. [5] KOM(2000) 200 v konečnom znení z 5. apríla 2000. [6] Usmernenia k mobilite, oznámenie Komisii, SEK(2002) 146 z 12. februára 2002. [7] Nariadenie Rady (ES, Euratom) č. 723/2004 z 22. marca 2004, ktorým sa mení a dopĺňa Služobný poriadok zamestnancov Európskych spoločenstiev a Podmienky zamestnávania ostatných zamestnancov Európskych spoločenstiev (Ú. v. EÚ L 124, 27.4.2004, s. 1). [8] Prieskum názorov zamestnancov Komisie za rok 2010. [9] Príloha I, článok 43 nariadenia (ES, Euratom) č. 723/2004. [10] Prideľovanie bodov na povýšenie môže byť ovplyvnené tým, ako blízko je zamestnanec k povýšeniu, namiesto toho, aby boli objektívnym hodnotením výkonu. Jednotlivcom sa môžu prideliť body na povýšenie, ktoré si nezaslúžia, s cieľom maximalizovať mieru povýšení na príslušnom generálnom riaditeľstve. V odpovedi na audítorský prieskum pracovníkov stredného manažmentu, niektorí respondenti vyzdvihli zložitosť predloženia objektívneho hodnotenia z dôvodu vplyvu postupu povyšovania. [11] Nedostatočná výkonnosť sa definuje ako výkonnostná úroveň IV. V rozhodnutí Komisie C(2008) 3028 z 18. júna 2008 o uplatňovaní všeobecných vykonávacích ustanovení k článku 45 služobného poriadku sú výkonnostné úrovne opísané takto: - Výkonnostná úroveň IA: neustále prevyšoval očakávania, pokiaľ ide o efektívnosť, schopnosti a správanie v službe; - Výkonnostná úroveň IB: často prevyšoval očakávania; - Výkonnostná úroveň II: v plnej miere splnil očakávania; - Výkonnostná úroveň III: čiastočne splnil očakávania; - Výkonnostná úroveň IV: nesplnil žiadne z očakávaní. [12] Podľa poslednej správy o pokroku mobility z roku 2007 vyplýva, že polovicu služobných transferov (1350 z 2700) tvorilo preradenie na inú pozíciu v súlade s článkom 7 služobného poriadku, a nie transfer po uverejnení oznámenia o voľnom pracovnom mieste podľa článku 29. [13] Správa o ľudských zdrojoch Európskej komisie, s. 73. [14] Cieľ 7,5 dňa formálneho vzdelávania pozostáva z 3,5 dňa všeobecného školenia, 1,5 dňa školenia IT a 2,5 dňa jazykových kurzov. [15] Implementácia politiky mobility v správe Komisie o pokroku za rok 2006, júl 2007 a Implementácia politiky mobility v správe Komisie o pokroku za rok 2005, júl 2006. [16] Správa Európskej komisie o ľudských zdrojoch za rok 2011, s. 74 až 75 a správa oddelenia vnútorného auditu o riadení ľudských zdrojov za rok 2006. [17] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 31. [18] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 25. [19] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 164. [20] Bod 44 osobitnej správy č. 1/2011: Viedlo prenesenie právomocí v oblasti riadenia vonkajšej pomoci Komisie z jej ústredia na delegácie k zlepšeniu poskytovania pomoci? (http://eca.europa.eu) [21] V prieskume spokojnosti klientov od októbra 2009 do marca 2010 sa zistilo, že 88 % klientov SCOP bolo spokojných a 72 % zastávalo názor, že odporúčanie, ktoré dostali počas rozhovoru, objasnilo ich situáciu. [22] V prieskume názorov zamestnancov z roku 2010 sa zistilo, že 67 % zamestnancov nevedelo o službách, ktoré poskytuje SCOP. [23] Oddelenie pre vzdelávanie a rozvoj pozostáva zo 65 zamestnancov (55 v Bruseli a 10 v Luxemburgu). Jeho hlavnou úlohou je zabezpečovať všeobecné školenia a jazykové kurzy, najmä externalizáciou. V roku 2008 vynaložilo 14,3 mil. EUR na zorganizovanie 4000 kurzov s približne 133000 účastníckymi dňami (približne 25 % kurzov a 50 % účastníckych dní zo všetkých školení Komisie). [24] Európska administratívna škola formálne vznikla v roku 2005. Jej poslaním je poskytovať kvalitné školenia a príležitosti na vzdelávanie, ktoré spĺňajú potreby všetkých inštitúcií EÚ a ich zamestnancov. [25] Jazykové kurzy sa poskytujú všetkým inštitúciám a okrem zamestnancov Komisie sa na nich teda zúčastňujú aj zamestnanci iných inštitúcií, ktorí nie sú zahrnutí do grafu 4. [26] Vzdelávacie centrá v Bruseli a Luxemburgu ponúkajú celú škálu rôznych vzdelávacích pomôcok, ktoré je možné využiť na mieste alebo si ich vypožičať. [27] Napríklad účastníci externého programu rozvoja riadenia sa delia o svoje znalosti organizovaním obedňajších stretnutí "Management Matters Live", prostredníctvom článkov pre mesačník "Management Matters Live" alebo nakrútením videa pre kanál o vzdelávaní (Learning Channel). Účastníci postgraduálnych programov prezentujú svoj výskum prostredníctvom videokonferencie zo svojej univerzity. Po návrate vypracúvajú správu o svojom výskume. [28] Do týchto údajov nie je zahrnutá mobilita v dôsledku reorganizácie oddelení na začiatku mandátu súčasnej Komisie, ktorá sa dotkla približne 1730 pracovných miest (Návrh všeobecného rozpočtu Európskej komisie na rozpočtový rok 2012: pracovný dokument, časť II: Ľudské zdroje Komisie, s. 67). [29] Implementácia politiky mobility v Komisii, Správa o pokroku za rok 2006, júl 2007. [30] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 25. [31] Zamestnanci prihlásení na kurzy, ktorí sa ich nezúčastňujú aspoň čiastočne, sa zaznamenávajú ako chýbajúci. Pri jazykových kurzoch sa absenciae zaznamenávajú za každú vynechanú vyučovaciu hodinu. [32] Pri hodnotení sa zistilo, že štvrtina vedúcich pracovníkov dala súhlas na jazykový kurz týkajúci sa jazyka, ktorý nepatril medzi hlavné jazyky používané pri práci. [33] Účastníci sú automaticky vyradení z jazykových kurzov, ktoré navštevujú, ak dosiahnu stanovený počet absencií. [34] Kurzy s vyučovaním dvakrát za týždeň predstavovali 48 % všetkých jazykových kurzov v roku 2010. [35] Hodnotenie angažovanosti a motivácie starších zamestnancov Komisie (nad 50 rokov), november 2008, zhrnutie, s. vii. [36] KOM(2011) 890 v konečnom znení z 13. decembra 2011 – Návrh nariadenia Európskeho parlamentu a Rady, ktorým sa mení a dopĺňa Služobný poriadok úradníkov Európskej únie a Podmienky zamestnávania ostatných zamestnancov Európskej únie. [37] Na základe štandardu vnútornej kontroly č. 4: Hodnotenie zamestnancov a ich rozvoj, sa požaduje, aby vedúci pracovníci zabezpečili, že všetci zamestnanci sa zúčastňujú aspoň na povinných školiacich kurzoch, ktoré sú definované v strategických rámcoch Komisie a príslušného generálneho riaditeľstva. [38] Z tohto počtu 26 % zastávalo funkciu vedúceho oddelenia menej ako jeden rok a možno teda ešte neukončili odborné vzdelávanie. Ďalších 31 % malo viac než štyri roky skúseností ako vedúci oddelenia, a preto ich nemožno považovať za "nových". Ostávajúcich 43 % bolo vedúcimi oddelenia jeden až tri roky a malo sa teda zúčastniť na celom programe odborného vzdelávania pre vedúcich pracovníkov. [39] Na základe štandardu vnútornej kontroly č. 3 – Rozdelenie zamestnancov a mobilita, sa požaduje, aby sa mobilita monitorovala s cieľom zabezpečiť, aby vhodná osoba zastávala vhodné pracovné miesto vo vhodnom čase. [40] V Bielej knihe o reforme Komisie z roku 2000 sa odporučilo, aby vlastní zamestnanci Komisie poskytovali viac odborného vzdelávania ako spôsob propagovania kultúry vzdelávania. [41] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 25. [42] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 25. [43] Reforma Komisie: Biela kniha – časť II: akčný plán, s. 28. [44] Príloha I nariadenia (ES, Euratom) č. 723/2004, príloha IB, a rozhodnutie Komisie C(2008) 3028 z 18. júna 2008 o uplatňovaní všeobecných vykonávacích ustanovení k článku 45 služobného poriadku, s. 7. [45] V rámci systému hodnotenia a povyšovania uplatňovaného do roku 2011 boli zamestnanci zaradení do výkonnostnej úrovne IV klasifikovaní ako zamestnanci s nedostatočnou výkonnosťou. [46] Cieľom nového systému hodnotenia od roku 2012 je zabezpečiť, aby zamestnanci s podpriemernou výkonnosťou neboli povýšení. Body na povýšenie sa v rámci nového systému nekumulujú a povýšenie sa už neudeľuje po dosiahnutí stanovenej bodovej hranice. [47] Mieru nespokojnosti zamestnancov so systémom hodnotenia a povyšovania odráža počet odvolaní proti udeleným bodom na povýšenie. V roku 2010 bolo podaných približne 3400 odvolaní, čo predstavuje 16 % z 21700 správ. [48] V článku 24a služobného poriadku sa stanovuje: "Spoločenstvo uľahčí takéto ďalšie vzdelávanie úradníkov, ktoré je zlučiteľné s riadnym fungovaním služby a v súlade s jeho vlastnými záujmami. Toto vzdelávanie sa vezme do úvahy na účely ich povýšenia." V spoločných hodnotiacich štandardoch sa ďalej vyžaduje ochota získavať nové znalosti a zručnosti prostredníctvom odborného vzdelávania, ktorá bude zohľadnená ako aspekt správania. [49] Donald Kirkpatrick po prvýkrát navrhol svoju teóriu hodnotenia v roku 1959. Pre nedávnejší zdroj, pozri Donald Kirkpatrick a James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes – The Four Levels (Hodnotenie školiacich programov – štyri úrovne), 2006. Štvorúrovňový model sa bežne využíva vo vzdelávacích komunitách. Dvor audítorov vybral Kirkpatrickov model na vytvorenie štruktúry hodnotenia. [50] V prieskume názorov zamestnancov sa meria aj ich spokojnosť s odborným vzdelávaním a zistilo sa, že 74 % zamestnancov je spokojných s centrálnymi kurzmi a 71 % s miestnymi kurzmi (prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 34). [51] Prieskum názorov zamestnancov za rok 2010, s. 45. [52] Hodnotenie angažovanosti a motivácie starších zamestnancov Komisie (nad 50 rokov), november 2008, zhrnutie, s. vii. [53] V aplikácii elektronického vzdelávania Blackboard je možnosť zaviesť pre účastníkov povinnosť úspešne prejsť testom predtým, ako sa im povolí vstup do ďalšej zložky vzdelávacieho modulu. [54] Prvým výrokom, ku ktorému sa účastníci majú vyjadriť, je: "Tento kurz bol pre moju prácu relevantný". Nasleduje textové pole s možnosťou voľnej odpovede s otázkou "Akú pomoc/podporu potrebujete na využitie svojich znalostí na pracovisku/pri práci?" Otázka "Nakoľko užitočné bolo toto školenie pre splnenie Vašich vzdelávacích cieľov?" by mohla odrážať aj užitočnosť kurzu pre využitie na pracovisku. [55] V prieskume názorov zamestnancov z roku 2008 sa ich pýtali na prínos rôznych typov školení pre prácu a zistilo sa, že pri všeobecnom školení to bolo 73 %, pri školení IT 78 % a pri jazykových kurzoch 76 %. [56] Výročná správa o činnosti Európskej administratívnej školy za rok 2011. --------------------------------------------------