2016

Poradenstvo Okrem každoročnej audítorskej práce, ktorú Dvor audítorov vykonáva v súvislosti so všetkými agentúrami, analyzoval aj to, ako agentúra využívala poradenské služby pri dvoch veľkých projektoch. Parlament a Rada poverili agentúru vykonávaním nariadení o dohľade nad liekmi [nariadenie (EÚ) č. 1027/2012] a klinickom skúšaní [nariadenie (EÚ) č. 536/2014], ktoré si vyžaduje zriadenie komplexných celoeurópskych sieťových systémov. Na tento účel je potrebný rozsiahly technický rozvoj a zapojenie IT, ako aj príspevky rôznych zainteresovaných strán, najmä členských štátov. Tieto úlohy boli agentúre zverené v čase, keď sa od nej očakávalo, že v súlade s medziinštitucionálnou dohodou o rozpočtovej disciplíne prijatej 2. decembra 2013 zníži počet zamestnancov. V pláne pracovných miest agentúry nedošlo k zvýšeniu počtu miest, ktoré by jej umožnilo vybudovať potrebné odborné kapacity v oblastiach obchodu a rozvoja IT. Rozsiahle využívanie externých konzultantov Vzhľadom na to, že v útvare agentúry pre dodávky v oblasti IT (I-Delivery) pracovalo len 13 zamestnancov, si agentúra najala poradenské firmy v oblasti analýzy obchodu, informačných technológií, projektového riadenia a zabezpečenia kvality. V druhom štvrťroku 2016 pracovalo v priestoroch agentúry 131 konzultantov a mimo jej priestorov ďalších 60. Agentúra je preto od začiatku projektov kriticky závislá od expertízy poskytovanej externými subjektmi, politika týkajúca sa využívania konzultantov však nebola zavedená. Nie sú napríklad definované profily, ktoré by mali pokrývať vlastní zamestnanci agentúry (projektové riadenie, analýza obchodu, podniková architektúra, architektúra riešení, dátová architektúra atď.). Tieto profily boli niekedy pridelené externým konzultantom. Nedostatočná kontrola nad rozvojom a realizáciou projektov Keď bola agentúra v rokoch 2012 a 2014 poverená novými úlohami, nemala vypracovanú metodiku na riadenie takýchto rozsiahlych projektov. Nová metodika zavedená v roku 2014 musela byť v septembri 2016 výrazne prepracovaná. V niekoľkých prípadoch došlo k zmenám plánovaných aktivít alebo prístupu ešte predtým, ako boli schválené na základe formálnej žiadosti o zmenu. Takýto postup nielenže oslabuje schopnosť vedenia dohliadať nad rozvojom a realizáciou projektov a monitorovať ich, ale tiež ohrozuje koherentnosť projektov. Napriek tomu, že bolo jasne stanovené, aké služby sa majú v rámci projektu poskytnúť, do polovice roku 2016 boli externí konzultanti najímaní na základe zmlúv, v súlade s ktorými boli platení podľa času stráveného na úlohe a prostriedkov, ktoré použili (tzv. time and means contract). Navyše značná časť konzultačných záväzkov sa vykonávala v inom členskom štáte, pretože všetky externé zdroje so sídlom v Londýne už boli vyčerpané. To obmedzovalo schopnosť agentúry monitorovať včasnú realizáciu projektov. Problémy týkajúce sa kvality, ktoré sa zistili pri preberaní produktov, si vyžadovali nápravu, pričom tieto dodatočné náklady znášala agentúra. Oneskorenia a rastúce náklady Agentúra pri vytváraní systémov čelila oneskoreniam a zvyšujúcim sa nákladom. Časté zmeny rozsahu projektov, rozpočtu a termínov boli spôsobené najmä vyvíjajúcimi sa požiadavkami na systémy v dôsledku meniacich sa potrieb členských štátov (256). Výška konečných nákladov a dátumy uvedenia do prevádzky ešte nie sú isté. Príklady dvoch veľkých projektov sú uvedené v nasledujúcej tabuľke: Pôvodný dátum uvedenia do prevádzky Súčasný plánovaný dátum uvedenia do prevádzky Pôvodný rozpočet (EUR) Rozpočet k 31. októbru 2016 (EUR) Databáza nežiaducich účinkov liekov – Eudravigilance 3. štvrťrok 2015 4. štvrťrok 2017 3,7 mil. 14,3 mil. Databáza klinických skúšok EÚ 1. štvrťrok 2017 3. štvrťrok 2018 6,1 mil. 24,3 mil.