C 159/1

Správa o audite prevádzkovej efektívnosti riadenia Európskej centrálnej banky za rozpočtový rok 2008: Systémy a postupy, ktoré zaviedla ECB na riadenie činností svojich odborných útvarov, spolu s odpoveďami Európskej centrálnej banky

2010/C 159/01

OBSAH

Zoznam skratiek

Úvod

Rozsah auditu a audítorský prístup

Pripomienky

Plánovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Strategické/viacročné plánovanie

Ročné plány/plány práce

Proces ročného plánovania

Plánovanie zdrojov

Monitorovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Interné monitorovanie

Podávanie správ Výkonnej rade

Kľúčové ukazovatele výkonnosti

Podávali odborné útvary správy o svojich činnostiach a hodnotili svoju výkonnosť?

Hodnotenie ročných výsledkov

Hodnotenie pridanej hodnoty a dosahu

Závery a odporúčania

Plánovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Monitorovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Podávali odborné útvary správy o svojich činnostiach a hodnotili svoju výkonnosť?

Príloha I – Prehľad odborných útvarov kontrolovaných Európskym dvorom audítorov

Príloha II – Prehľad konkrétnych audítorských kritérií a hodnotenie každého kontrolovaného odborného útvaru

ZOZNAM SKRATIEK

ÚVOD

Európska centrálna banka (ECB, ďalej len „banka“) a národné centrálne banky všetkých členských štátov EÚ spoločne tvoria Európsky systém centrálnych bánk (ESCB). Prvoradým cieľom ESCB je udržanie cenovej stability. ESCB rovnako podporuje všeobecné hospodárske politiky v Únii so zámerom prispieť k dosiahnutiu cieľov Únie (1) . ECB na tento účel vykonáva úlohy uvedené vo svojom štatúte (2) a zodpovedá za riadenie svojich činností a financií.

ROZSAH AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP

PRIPOMIENKY

Plánovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

sa v plánovacom procese brali do úvahy zdroje potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov a vybraných činností.

Strategické/viacročné plánovanie

Na optimalizované využitie zdrojov ECB by sa malo uskutočniť strategické/viacročné plánovanie, aby bolo možné definovať ciele a viacročné priority banky vrátane reakcií na meniace sa prostredie a zabezpečiť, aby sa všetky organizačné prvky podieľali na vytvorení spoločnej vízie.

Všetky kontrolované odborné útvary prispeli do plánovacieho procesu ECB stanovením strategických cieľov a viacročných priorít (pozri bod 21). Tieto ciele a priority sa každoročne aktualizovali a umožnili stanoviť dlhodobé smerovanie pre činnosti týchto útvarov. Vo väčšine prípadov (11) však strategické ciele uvedené vo viacročných plánovacích dokumentoch neboli dostatočne konkrétne a poskytnuté informácie o tom, ako by odborné útvary mohli dosiahnuť svoje ciele, boli obmedzené. Okrem toho neboli zakaždým stanovené konkrétne termíny na dosiahnutie týchto viacročných cieľov.

Hlavným záverom bolo, že obidva odbory R-CO by sa mali pretransformovať a zo spôsobu fungovania orientovaného čisto na dopyt zvoliť proaktívny prístup a sústrediť sa na svoje hlavné komunikačné činnosti. Bol vypracovaný akčný plán. Implementácia tohto plánu sa monitorovala na pravidelných zasadnutiach R-CO a poradného tímu zodpovedného za realizáciu projektu plánu organizačného rozvoja.

Ročné plány/plány práce

Riadne ročné plánovanie vyžaduje okrem iného zostavenie ročného plánu/plánu práce, v ktorom sú jasne vymedzené ročné ciele, poskytnutý opis činností, ktoré sa majú vykonať na dosiahnutie týchto cieľov, určené očakávané výsledky a stanovené kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI). Ročné ciele odborných útvarov by mali byť zosúladené s celkovými cieľmi ECB a strategickými prioritami odborných útvarov.

Proces ročného plánovania

V procese ročného plánovania by sa mal brať do úvahy mandát ECB, ciele banky a viacročné priority, potreby a očakávania zúčastnených strán a ročné ciele a činnosti banky by mali byť zoradené podľa dôležitosti na základe hodnotenia dosahu týchto činností a ich komparatívnej očakávanej pridanej hodnoty.

Proces ročného plánovania v ECB sa začína na jar seminárom vedúcich odborných útvarov. Prerokúvajú sa na ňom prvoradé priority a ciele ECB a Výkonnej rade sa predkladá návrh na posúdenie. Výsledky tohto hodnotenia sa premietnu i v liste prezidenta, v ktorom sú stanovené strategické ciele ECB na ďalší rok. Tieto ciele sú podrobnejšie rozvinuté v strategických plánoch odborných útvarov, v ktorých sú stanovené výzvy, ciele a KPI na nasledujúci rok, pričom poskytujú i dlhodobejšiu perspektívu. Rovnaký postup platí i pri príprave a prijímaní ročného rozpočtu ECB (pozri bod 24). Do procesu (znázorneného na obrázku 1 ) sú zapojení všetci hlavní predstavitelia vyššieho manažmentu a jeho cieľom je dosiahnuť informovaný konsenzus o prioritách, ktoré sa majú stanoviť na úrovni ECB.

Odbory GR-S pripravujú prvý návrh ročných plánov práce a prediskutujú ho s vyšším manažmentom GR-S. Návrh ročného plánu práce sa zasiela na schválenie i všetkým interným zúčastneným stranám. Zhodnotia sa prijaté pripomienky, a ak je to potrebné, v pláne práce sa vykonajú zmeny. Konečný dokument sa zasiela na schválenie členovi Výkonnej rady.

Príprava ročného plánu prácu na rok n sa začína v júni roku n – 1. Je to v rovnakom čase ako previerka plánu práce v polovici obdobia na rok n – 1. Paralelne sa vypracúvajú plány práce Štatistického výboru ESCB (STC) (15) a jeho pracovných skupín. Medzi prácou STC a GR-S existuje úzka spojitosť, ktorú podporuje i skutočnosť, že GR-S predsedá a poskytuje sekretársku výpomoc STC a všetkým pracovným skupinám. Týmto je zaručená konzistentnosť a súlad plánovaných činností. Na konci roka n – 1 sa vykonáva hodnotenie plánu práce na rok n – 1 a dokončuje sa plán práce na rok n.

Postupy používané na ročné plánovanie činností sa v kontrolovaných odborných útvaroch výrazne líšia. Je to sčasti v dôsledku rôznorodej povahy ich činností. V nemnohých prípadoch boli potreby a očakávania zúčastnených strán formálne zohľadnené len v rámci niektorých činností alebo zohľadnené len v obmedzenom rozsahu. Okrem toho zoradenie činností podľa dôležitosti nebolo dostatočne zdokumentované (13) . Dva odborné útvary (14) skutočne zaviedli ucelený a dobre zdokumentovaný proces ročného plánovania svojich činností. V rámčeku 3 sa nachádza krátky opis jedného z týchto dvoch príkladov osvedčeného postupu.

Plánovanie zdrojov

Proces ročného plánovania by mal umožniť hodnotenie ľudských i finančných zdrojov, ktoré sú potrebné na dosiahnutie stanovených cieľov a vybraných činností, a ich porovnanie s cieľmi a činnosťami, ktoré sú k dispozícii, na zistenie prípadných ďalších potrieb. Konečným cieľom by malo byť čo najlepšie využitie dostupných zdrojov.

Monitorovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Interné monitorovanie

Súčasťou interného monitorovania by mali byť postupy a systémy, ktorých cieľom je poskytnúť pravidelné a presné informácie o pokroku pri plnení ročného plánu a o tom, do akej miery sa dosahujú ciele. V postupoch by sa mali určiť akékoľvek problémy alebo ťažkosti, aby sa mohli včas prijať nápravné opatrenia.

Na GR-S a GR-R sa v polovici roka vypracúva hodnotenie ročného plánu práce odborného útvaru, ktoré je prehľadom toho, čo sa už dosiahlo, a v ktorom sa stanovujú očakávania do konca roka.

Podávanie správ Výkonnej rade

Výkonná rada by mala byť pravidelne informovaná o pokroku dosiahnutom pri dosahovaní cieľov a očakávaných výsledkov.

Konkrétne požiadavky na podávanie správ Výkonnej rade o pokroku dosiahnutom pri dosahovaní cieľov a očakávaných výsledkov, ktoré by boli spoločné pre všetky odborné útvary v celej ECB, neexistujú. Každý odborný útvar zodpovedá jednému z členov Výkonnej rady. So zodpovedným členom a vyšším manažmentom odborného útvaru sa konajú (19) pravidelné zasadnutia. Avšak s výnimkou GR-S (20) sa z týchto zasadnutí nevypracúvajú zápisnice. GR-S vypracúva a predkladá Výkonnej rade správy o pokroku, ktoré sú výsledkom hodnotenia ročného plánu práce v polovici roka. Odbor finančného výskumu na GR-R a odbor ekonometrického modelovania na GR-R taktiež vypracúvajú pre Výkonnú radu správy o pokroku pri plnení príslušných výskumných programov a okrem toho sa vypracúvajú správy, prostredníctvom ktorých je člen Výkonnej rady informovaný o hlavných projektoch v príslušnej oblasti politiky. R-CO, GR-I, GR-E a GR-SL nevypracúvajú oficiálne pravidelné monitorovacie správy.

Kľúčové ukazovatele výkonnosti

Predpokladom účinného monitorovania je stanovenie súboru jasných ukazovateľov a hodnotiacich kritérií. Mali by sa stanoviť kľúčové ukazovatele výkonnosti (KPI) na hodnotenie pokroku smerom k dosiahnutiu cieľov a očakávaných výsledkov vybraných činností a tieto ukazovatele by mali spĺňať kritériá RACER (21) .

Od zavedenia KPI sa v ich forme dosiahol významný pokrok z hľadiska ich úplnosti, zreteľnosti a celkovej kvality. KPI na rok 2009 sú jasne prepojené s celkovými cieľmi ECB, tak ako je to stanovené v liste prezidenta, a každý KPI má merateľný cieľ. KPI pokrývajú rôzne aspekty merania výkonnosti, napr. využívanie zdrojov, dosiahnuté výstupy a dosah činností. KPI vo všeobecnosti spĺňajú kritériá RACER (23) .

Podávali odborné útvary správy o svojich činnostiach a hodnotili svoju výkonnosť?

Hodnotenie ročných výsledkov

Ročné činnosti odborných útvarov a dosiahnuté výsledky by sa mali formálne hodnotiť. Výsledky by sa mali porovnávať s pôvodnými plánmi, čím sa zmerajú dosiahnuté výsledky a pokrok z kvalitatívneho aj kvantitatívneho hľadiska. Mali by sa zohľadniť aj zdroje využité na dosiahnutie výsledkov.

Na ústrednej úrovni ECB sa vypracúvajú dve hlavné výročné správy, ktoré do istej miery obsahujú hodnotenie ročných výsledkov jednotlivých odborných útvarov – výročná správa ECB (25) a správa o monitorovaní rozpočtu na konci roka, ktorú pripravuje GR-H (26) . V Protokole o štatúte ESCB a ECB ani v „rokovacom poriadku ECB“ sa nestanovuje podávanie iných správ o hodnotení ročných výsledkov Rade guvernérov.

Aj odborné útvary si vytvorili vlastné nástroje na podávanie správ. Dobrý príklad takéhoto nástroja bol zaznamenaný na GR-S. Pri každej činnosti zaradenej do ročného plánu práce sa uvádza prehľad výsledkov s doplňujúcimi informáciami o činnostiach, ktoré neboli plánované, ale sa dosiahli, a o plánovaných činnostiach, ktoré sa nevykonali. Tento dokument sa zasiela užívateľským útvarom na kontrolu a členovi Výkonnej rady zodpovednému za odborný útvar pre informáciu. Výkonnej rade sa tiež v súhrnnej správe zasielajú výsledky KPI jednotlivých odborných útvarov (pozri body 34 až 37).

Hodnotenie pridanej hodnoty a dosahu

Pridaná hodnota a dosah činností odborných útvarov by sa mali pravidelne hodnotiť. Cieľom je hodnotiť, do akej miery mali výstupy odborných útvarov plánovaný dosah, a tým poskytnúť cenný základ stanoveniu ďalších strategických a prevádzkových priorít.

c)

Meranie dosahu a posúdenie pridanej hodnoty je do istej miery súčasťou niektorých KPI. Okrem toho sa v ECB využilo niekoľko iniciatív na meranie dosahu a posúdenie pridanej hodnoty. Za posledných päť rokov sa zrealizovali tieto hodnotenia a posúdenia:

Rámček 5 – Hlavné odporúčania z hodnotenia činností v oblasti výskumu

Výskumným pracovníkom by mal byť poskytnutý dostatočný čas a stimuly.

ECB by mala zvýšiť výskum s potenciálom na uverejnenie v najvýznamnejších časopisoch a znížiť dôraz na pracovné dokumenty.

Zostaviť ucelený ročný plán výskumu pre všetky odborné útvary, ktoré sa zapájajú do výskumu.

Zlepšiť podporu výskumu zamestnaním nových výskumných asistentov a zlepšiť zavedené IT nástroje.

Dvor audítorov zistil, že tieto hodnotenia a posúdenia sa vykonávali ad hoc. Systematický prístup, ktorým by hodnotenia pokryli všetky hlavné činnosti ECB z viacročného hľadiska, neexistuje.

ZÁVERY A ODPORÚČANIA

Plánovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Počas procesu plánovania rozpočtu odborné útvary brali do úvahy požadované zdroje. Neexistuje však formálne prepojenie medzi plánovanými cieľmi a činnosťami odborných útvarov v strategických plánoch a ročných plánovacích dokumentoch a ľudskými a finančnými zdrojmi potrebnými na ich dosiahnutie. Okrem toho, keďže neexistuje systém, ktorým by sa stanovili osvedčené postupy v rámci ECB a prijali sa a uplatnili v celej organizácii, zvyšuje sa riziko, že niektoré z jej odborných útvarov budú menej účinné a efektívne, ako by mohli byť.

Odporúčania

ECB by mala posilniť ročné plánovanie odborných útvarov tým, že stanoví, ako je stratégia prepojená s ročným plánom práce. V ňom by mali byť následne prepojené ročné ciele s konkrétnymi činnosťami a očakávanými výsledkami. Formálne by sa mali určiť aj zdroje potrebné na ich dosiahnutie.

ECB by mala zaviesť postupy, ktorých cieľom je určiť osvedčené postupy riadenia a aktívne ich šíriť v ostatných odborných útvaroch s cieľom posilniť spoluprácu a kvalitu riadenia.

Monitorovali odborné útvary svoje činnosti náležitým spôsobom?

Odporúčania

Predkladaním pravidelných správ o realizácii činností, ktoré zachytávajú pokrok dosiahnutý pri plnení ročných činností, by sa zlepšila kvalita monitorovania a slúžili by ako základ zmien a doplnení pôvodných ročných plánov.

Podávali odborné útvary správy o svojich činnostiach a hodnotili svoju výkonnosť?

Zrealizovalo sa niekoľko relevantných a presných hodnotení a posúdení, ktoré poskytli vedeniu odborných útvarov užitočné informácie. Systematický prístup, ktorým by hodnotenia pokryli všetky hlavné činnosti ECB z viacročného hľadiska, však neexistuje. Tým sa zvyšuje riziko, že nápravné opatrenia sa neprijmú, keď budú potrebné.

Odporúčania

Podávanie výročných správ by sa malo ešte viac zlepšiť: i) zaradením ročného hodnotenia činností odborných útvarov a ii) predložením hodnotenia pokroku z hľadiska dosahovania cieľov stanovených v strategických plánoch. V týchto správach by malo byť taktiež uvedené, či a ako pozmeniť strategickú orientáciu vzhľadom na praktické skúsenosti.

Mal by sa zaviesť systém pravidelných hodnotení a posúdení pridanej hodnoty a dosahu činností odborných útvarov.

(1) Článok 127 ods. 1 Zmluvy o fungovaní Európskej únie.

(2) Štatút ESCB a ECB je protokol pripojený k Zmluve o ES.

(3) V článku 27 ods. 2 sa stanovuje: „Ustanovenia článku 287 Zmluvy o fungovaní Európskej únie sa vzťahujú len na skúmanie prevádzkovej efektívnosti riadenia ECB.“ Inštitucionálne ustanovenia vzťahujúce sa na Európsku centrálnu banku sú zahrnuté v článkoch 282 až 284 Zmluvy o fungovaní Európskej únie.

(4) Článok 9.3 Protokolu o štatúte ESCB a ECB. Radu guvernérov tvorí šesť členov Výkonnej rady a guvernéri národných centrálnych bánk krajín eurozóny. Výkonná rada pozostáva z prezidenta, viceprezidenta a štyroch ďalších členov.

(5) Článok 12.1 Protokolu o štatúte ESCB a ECB.

(6) Článok 10.2 rozhodnutia Európskej centrálnej banky z 19. februára 2004, ktorým sa prijíma rokovací poriadok Európskej centrálnej banky (ECB/2004/2) (Ú. v. EÚ L 80, 18.3.2004, s. 33).

(7) Článok 15.1 rozhodnutia Európskej centrálnej banky z 19. februára 2004, ktorým sa prijíma rokovací poriadok Európskej centrálnej banky.

(8) Tri odborné útvary, ktoré nie sú riaditeľstvami ani generálnymi riaditeľstvami, t. j. poradcovia Výkonnej rady, Zastúpenie ECB vo Washingtone a program Target 2 – Securities (T2S), neboli pre svoju pomerne malú veľkosť zahrnuté v audite.

(9) Generálne riaditeľstvo pre správu, GR pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu, GR pre informačné systémy a Riaditeľstvo pre finančnú stabilitu a dohľad, v ktorých sa v poslednom čase uskutočnil audit Európskeho dvora audítorov alebo vnútorný audit ECB, boli z auditu vyňaté.

(10) Výraz „Eurosystém“ označuje podmnožinu ESCB, ktorú tvorí ECB a národné centrálne banky tých členských štátov EÚ, ktoré prijali euro. Prevádzková štruktúra Eurosystému plne zohľadňuje zásadu decentralizácie. Národné centrálne banky vykonávajú takmer všetky prevádzkové úlohy Eurosystému vrátane väčšiny operácií peňažnej politiky, vydávania eurobankoviek a manipulácie s nimi a štatistického zberu údajov.

(11) Jednou z výnimiek bol odbor FIP v GR-E, ktorý v roku 2007 pripravil obchodný plán, v ktorom stanovil strategické priority na obdobie dvoch rokov. Plán obsahoval opis úlohy, mandátu a organizácie odboru, ako aj dostupné zdroje.

(12) ECB sa usiluje o stabilný počet pracovníkov v strednodobom horizonte a žiadosti o dodatočné zdroje zamestnancov sa posudzujú len v špeciálnych prípadoch.

(13) S výnimkou R-CO, ktoré v rámci plánu organizačného rozvoja vykonalo podrobné zoradenie činností podľa dôležitosti.

(14) GR-S a GR-R.

(15) Štatistický výbor predovšetkým informuje o návrhu a zložení štatistických údajov zozbieraných ECB s pomocou národných centrálnych bánk.

(16) GR-S a GR-R.

(17) Vo všetkých odborných útvaroch tvoria náklady na zamestnancov najväčšiu časť ich rozpočtovaných výdavkov.

(18) Konajú sa každý týždeň na GR-S a R-CO, trikrát mesačne na GR-E, dvakrát mesačne na GR-R a GR-SL a každé tri až štyri týždne na GR-I.

(19) Konajú sa každý druhý týždeň na GR-S, každý mesiac na GR-I a GR-SL a na GR-E, R-CO a GR-R pravidelne podľa potreby.

(20) Zasadnutia GR-S sú zdokumentované, vypracúva sa program zasadnutia a zápisnica a body činnosti na účely monitorovania pokroku.

(21) RACER znamená relevantné, uznávané, vierohodné, jednoduché a stabilné (z angl. relevant, accepted, credible, easy and robust).

(22) Napríklad čerpanie rozpočtu odborného útvaru, plnenie odporúčaní z interného auditu, včas vyplnené hodnotiace formuláre a účasť na školeniach.

(23) Každý odborný útvar si stanovil KPI, ktorých počet sa pohybuje od 10 (GR-E) po 24 (GR-R).

(24) Na GR-S, GR-SL, GR-E a R-CO sa monitorovanie vykonáva raz za pol roka.

(25) ECB má povinnosť podávať správy a zasielať výročnú správu o činnostiach ESCB a o menovej politike za predchádzajúci a prebiehajúci rok Európskemu parlamentu, Rade, Komisii a Európskej rade. Rada guvernérov prijíma výročnú správu (článok 16.1 rokovacieho poriadku ECB).

(26) V koncoročnej monitorovacej správe sa uvádzajú informácie o ročnom plnení rozpočtu. Správa sa predkladá Rade guvernérov a Rozpočtovému výboru ESCB.

(27) Prehľad výsledkov pripravuje GR-S, GR-I a R-CO. Činnosti GR-SL sa opisujú samostatne za rozhodovacie orgány a jazykové oddelenia. Informácie o činnostiach GR-E a GR-R sú podané spolu v časti o príprave menovej politiky.

(28) GR-SL, R-CO, GR-E, GR-I, GR-R. Na GR-R sa však väčšina práce pokryje vo výročnej kontrolnej správe RCC, čo je opísané v rámčeku 4 .

(29) RCC bol zriadený s cieľom koordinovať výskumné činnosti v ECB, ktoré vykonáva niekoľko odborných útvarov, napr. GR-E, GR-I atď.

(30) Dosah sa hodnotí uplatnením bodového systému na základe kritérií stanovených vyšším manažmentom GR-R. Tento systém bol zavedený na hodnotenie akademických publikácií zamestnancov. Cieľom tohto systému je vytvoriť správne stimuly pre zamestnancov, aby vykonávali výskum, ktorý je vysoko kvalitný aj relevantný pre politiku, zavedením rebríčka ekonomických časopisov s bodovým systémom.

Potrebné ľudské a finančné zdroje boli prepojené so stanovenými cieľmi a vybranými činnosťami

Zdroje potrebné na nasledujúci rok sa brali do úvahy počas obdobia rozpočtového plánovania

Ročné ciele boli zosúladené so všeobecnými cieľmi ECB a strategickými prioritami odborných útvarov

ODPOVEĎ EURÓPSKEJ CENTRÁLNEJ BANKY

Európska centrálna banka (ECB) víta správu Európskeho dvora audítorov za rozpočtový rok 2008 a oceňuje jeho pripomienky a odporúčania. Zároveň berie na vedomie jeho vyjadrenie, že všetky kontrolované odborné útvary: i) prispeli k plánovaciemu procesu ECB stanovením strategických cieľov; ii) definovali svoje ročné ciele a stanovili kľúčové ukazovatele výkonnosti (key performance indicators – KPI) určené na meranie výkonnosti v súlade s celkovými cieľmi ECB a strategickými prioritami odborných útvarov a iii) zaviedli postupy a vytvorili systémy na pravidelné monitorovanie svojich činností.

ECB berie pripomienky a odporúčania Dvora audítorov na vedomie. Nižšie sú uvedené poznámky ECB k niektorým bodom správy a k všetkým piatim odporúčaniam.

Body 4 a 33

Hoci každý odborný útvar zodpovedá jednému z členov Výkonnej rady, je potrebné poznamenať, že Výkonná rada má za odborné útvary ECB kolégiovú zodpovednosť.

Body 12 a 17

V bodoch 12 a 17 Dvor audítorov uvádza, že Protokol o štatúte ESCB a ECB ani rozhodnutie ECB o rokovacom poriadku explicitne nevyžadujú, aby ECB vypracúvala ročný plán (alebo akékoľvek strategické/viacročné dokumenty).

Napriek tejto skutočnosti ECB postupne vyvíja systém riadenia výkonnosti, ktorý vychádza z: i) mandátu ECB stanoveného v Zmluve o fungovaní Európskej únie; ii) rozhodnutí Rady guvernérov a Výkonnej rady; iii) každoročného listu prezidenta určeného zamestnancom, ktorý zahŕňa aj strednodobú perspektívu, a iv) strategických plánov vypracovaných odbornými útvarmi. Strategické plány obsahujú KPI prepojené s (strategickými a prevádzkovými) cieľmi príslušného odborného útvaru a výzvami stanovenými vedením útvaru. V roku 2008 boli stanovené ciele označené ako „ročné“ ciele. V roku 2009 sa zaviedli „dlhodobejšie“ ciele, ktoré sa v spolupráci s odbornými útvarmi ďalej spresňujú s cieľom zabezpečiť prvoradosť strednodobého smerovania. Strategické plány a KPI odborných útvarov schvaľuje Výkonná rada ako celok.

Okrem toho bol zavedený aj strednodobý plán, ktorý sa zameriava najmä na činitele nákladov s cieľom zvýšiť predvídateľnosť rozpočtu a podporiť zavedenie strednodobej perspektívy v plánovaní zdrojov.

Ako Dvor audítorov poznamenáva v prílohe II, v rámci tohto systému riadenia výkonnosti už viacero odborných útvarov vypracovalo plány práce prispôsobené vlastným konkrétnym potrebám. Tieto plány sú jasne prepojené s inými plánmi, napríklad s plánmi práce výborov ESCB/Eurosystému, plánmi rokovaní rozhodovacích orgánov a ostatnými plánmi a programami odborných útvarov (napr. ekonomickými projekciami).

Bod 15

Strednodobý plán, ktorý sa každoročne vypracúva pre Výkonnú radu, vychádzajúc z informácií poskytnutých jednotlivými odbornými útvarmi na základe ich strednodobých strategických cieľov a priorít, sa zameriava na činitele nákladov i na plánovanie zdrojov v strednodobom horizonte. ECB preto vychádza z toho, že tieto zdroje sú prepojené so strednodobými strategickými cieľmi stanovenými jednotlivými odbornými útvarmi.

Bod 22

Je dôležité poznamenať, že činnosti odborných útvarov sú do značnej miery určené a usmerňované Zmluvou o fungovaní Európskej únie a Štatútom ESCB a ECB. Odborné útvary okrem toho prispôsobujú a reorganizujú svoje činnosti na základe požiadaviek rozhodovacích orgánov ECB (t. j. Výkonnej rady a Rady guvernérov) a vonkajšieho vývoja. Bolo to tak najmä v roku 2008 (ktorého sa týka audit Dvora audítorov), keď sme boli svedkami vzniku najvážnejšej hospodárskej krízy v eurozóne i vo svete od druhej svetovej vojny. V podporných odborných útvaroch boli zavedené interné prieskumy na hodnotenie spokojnosti zákazníkov, ktorých cieľom je pomôcť určiť potreby a očakávania interných zúčastnených strán. Podľa názoru ECB sa teda pri stanovovaní priorít, plánovaní, výkone a monitorovaní činností odborných útvarov zohľadňujú potreby a očakávania zúčastnených strán.

Bod 28

V rámci pravidelných spoločných stretnutí s odborom pre rozpočet, kontrolu a organizáciu v rámci Generálneho riaditeľstva pre ľudské zdroje, rozpočet a organizáciu vedúci odborných útvarov a vedúci rozpočtových jednotiek diskutujú o pokroku a výkone úloh v rôznych odborných útvaroch a o všetkých zmenách, ktoré sú potrebné z hľadiska zdrojov z dôvodu odloženia alebo zavedenia nových činností. Takže zatiaľ čo sa správy o monitorovaní rozpočtu zameriavajú na plnenie rozpočtu, spomínané stretnutia slúžia ako fórum, na ktorom sa monitoruje vývoj a pokrok v plnení úloh.

Body 31 a 41

Výročná správa ECB poskytuje verejnosti informácie o činnosti a dosiahnutých výsledkoch ECB. Koncoročná správa ECB o monitorovaní rozpočtu okrem toho informuje o plánovanom a skutočnom využití finančných a ľudských zdrojov pre všetky funkcie (v členení podľa systému funkcií Eurosystému). Keďže prideľovanie zdrojov jednotlivým funkciám počas zostavovania rozpočtu vychádza zo stanovených strategických cieľov (ktoré sú odvodené zo strategických cieľov a zdrojov odborných útvarov), táto správa okrem iného hodnotí plnenie týchto cieľov. Okrem týchto finančných údajov sa vypracúva aj kvalitatívne hodnotenie s informáciami o hlavných dosiahnutých cieľoch v danom roku, čo umožňuje porovnanie s hlavnými smermi stanovenými ako súčasť rozpočtového dokumentu. Podľa názoru ECB sa teda pokrok v dosahovaní cieľov už dokumentuje.

Body 33 a 52

Týždenné informačné stretnutia a pravidelný dialóg medzi členmi Výkonnej rady a vedúcimi odborných útvarov sa z hľadiska účinného riadenia považujú za užitočnejšie ako rozsiahle štvrťročné alebo polročné správy. Každý člen Výkonnej rady je zodpovedný (spolu s vedúcimi jednotlivých útvarov) za monitorovanie činností odborných útvarov vo svojom portfóliu (1) a za rozhodnutie o predložení konkrétnych otázok do pozornosti Výkonnej rady ako celku. V rámci procesu pravidelného monitorovania sa medzi vedúcimi odborných útvarov a zodpovednými členmi Výkonnej rady uskutočňujú pravidelné bilaterálne monitorovacie stretnutia. Tieto stretnutia nadväzujú na jednotlivé etapy procesu ročného a priebežného plánovania a monitorovania (plánovanie a stanovovanie priorít v oblasti ľudských zdrojov, plánovanie rozpočtu, vykazovanie KPI, prieskumy spokojnosti zákazníkov, proces plánovania a monitorovania rokovaní rozhodovacích orgánov atď.) a predstavujú fórum, ktoré umožňuje informovať o plánoch, cieľoch, pokroku a dosiahnutých výsledkoch odborných útvarov a diskutovať a rozhodovať o prípadných potrebných úpravách týchto plánov. Stretnutiam predchádza oznámenie o témach, ktoré sa budú prerokúvať, a príprava príslušnej dokumentácie.

Výkonnej rade sa okrem toho každý rok predkladá konsolidovaná správa o pokroku v plnení cieľov súvisiacich s KPI. Výkonná rada navyše predkladá pravidelné monitorovacie správy Rade guvernérov (polročné prognózy a koncoročné správy o monitorovaní rozpočtu) a o činnosti a výsledkoch ECB informuje aj výročná správa. Výkonnej rade sa tiež predkladajú pravidelné správy o pokroku dosiahnutom v hlavných oblastiach.

ECB by zároveň chcela upozorniť na databázu plánovania činností, komplexný plánovací a monitorovací nástroj odboru sekretariátu, ktorý v prípade potreby umožňuje Výkonnej rade efektívne sledovanie jednotlivých otázok a činností a podľa potreby aj zostavovanie správ o pokroku.

ECB preto zastáva názor, že na pravidelné vykazovanie informácií Výkonnej rade boli zavedené špecifické požiadavky a postupy.

Bod 37

Štruktúru KPI možno používať (a v skutočnosti sa používa) na monitorovanie i hodnotenie výsledkov odborných útvarov. V prípade KPI platných pre celú ECB sa možno zamerať na otázky, ktoré sú relevantné pre organizáciu ako celok. KPI sa teda používajú ako nástroj na podávanie správ vrcholovému manažmentu i ako nástroj na monitorovanie plnenia úloh odborných útvarov.

Body 48 a 55

Ako objasňuje odpoveď na odporúčanie 5, ECB je presvedčená, že tieto hodnotenia a posúdenia sa pripravujú a uplatňujú v potrebných prípadoch a zameriavajú sa na oblasti, ktoré sa na daný účel považujú za najviac relevantné. Vzhľadom na počet doteraz uskutočnených hodnotení (napr. analýza nákladov vychádzajúca z nulovej základne a viaceré projekty organizačného vývoja spolu s následnými prijatými opatreniami) podľa ECB neexistuje zvýšené riziko, že v prípade potreby sa neprijmú nápravné opatrenia.

Bod 51

Štruktúry riadenia rôznych odborných útvarov/odborov (spolu so zavedenými postupmi riadenia, plánovania a monitorovania) sú dostatočne robustné na zabezpečenie účinnosti a efektívneho priraďovania zdrojov jednotlivým činnostiam. V rámci činností sa navyše pravidelne pri každom zostavovaní rozpočtu prehodnocujú priority v rámci celej ECB, pričom rozpočet ECB prehodnocuje aj Rozpočtový výbor (ktorý pozostáva z predstaviteľov Eurosystému). Ako sa tiež uvádza v odpovedi na odporúčania 1 a 2, zavedenie formálnejšieho procesu v prípade ročných plánov práce by malo ďalej zlepšiť dokumentovanie priraďovania zdrojov jednotlivým cieľom. Podľa ECB preto neexistuje zvýšené riziko, že niektoré odborné útvary sú menej efektívne a účinné, ako by mohli byť.

Odporúčania 1 a 2

V nadväznosti na neustály rozvoj zaznamenávaný počas prvých desiatich rokov svojej existencie ECB plánuje zaviesť formálnejší proces ročných plánov práce. Táto iniciatíva sa začne zostavením počiatočného konceptu v prvej polovici roka 2010, ktorý sa neskôr v priebehu roka 2010 a začiatkom roka 2011 upraví v rámci pilotných fáz s účasťou vybraných odborných útvarov. Cieľom je zaviesť tento proces v celej ECB do polovice roka 2011. V rámci týchto plánov práce by odborné útvary mali okrem iného možnosť: i) prepojiť svoje vopred dohodnuté funkcie (vychádzajúce zo systému funkcií Eurosystému) so strategickými cieľmi a ii) podrobne identifikovať konkrétne úlohy v rámci týchto funkcií a plánovať ľudské a súvisiace finančné zdroje, ktoré môžu byť na tieto úlohy potrebné.

V rámci prípravy a zavádzania týchto plánov práce v priebehu roka 2010 sa bude ECB – najmä prostredníctvom plánovaných pilotných fáz, ako aj „strategických workshopov“ na tento konkrétny účel – usilovať vyvinúť osvedčené postupy riadenia, ktoré možno uplatniť vo všetkých odborných útvaroch.

ECB teda akceptuje obidve odporúčania.

Odporúčania 3 a 4

Ako je zdôraznené vyššie v odpovedi na body 33 a 52, medzi vedúcimi odborných útvarov a zodpovednými členmi Výkonnej rady sa uskutočňujú pravidelné bilaterálne stretnutia so zameraním na podávanie správ a monitorovanie, v rámci ktorých sa zodpovedným členom Výkonnej rady predkladajú informácie o plánoch, cieľoch, pokroku a dosiahnutých výsledkoch príslušných odborných útvarov a kde sa diskutuje a rozhoduje o prípadných potrebných úpravách týchto plánov.

Okrem toho sa uskutočňujú aj pravidelné „orientačné stretnutia“, na ktorých sa vedúci odborných útvarov a ďalší vedúci rozpočtových jednotiek stretávajú s predstaviteľmi odboru pre rozpočet, kontrolu a organizáciu s cieľom prediskutovať zmeny týkajúce sa požadovaných zdrojov, odloženie alebo zavedenie nových činností a prípadné zmeny stanovených priorít v danom roku. Tieto stretnutia prinášajú okamžitý prehľad o vývoji v rôznych oblastiach, umožňujú monitorovanie pokroku dosiahnutého v rámci plnenia ročných činností a sú základom všetkých potrebných úprav počiatočných plánov. Prehľad o vývoji vyplývajúci z týchto stretnutí sa formalizuje v rámci polročnej prognózy.

Projekty a investície sa zároveň pravidelne monitorujú v rámci Výboru pre riadenie projektov (Project Steering Committee) a projektových riadiacich skupín, prípadne výborov ESCB/Eurosystému, ak sa týkajú celého ESCB/Eurosystému. Výkonnej rade sa okrem toho každý rok predkladá konsolidovaná správa o pokroku v plnení cieľov súvisiacich s KPI. Ako sa tiež uvádza vyššie, Výkonná rada predkladá pravidelné monitorovacie správy Rade guvernérov (polročné prognózy a koncoročné správy o monitorovaní rozpočtu) a o činnosti a výsledkoch ECB informuje aj výročná správa. Výkonnej rade sa predkladajú aj pravidelné správy o pokroku dosiahnutom v hlavných oblastiach.

V neposlednom rade je k dispozícii aj databáza plánovania činností, komplexný plánovací a monitorovací nástroj odboru sekretariátu, ktorý Výkonnej rade v prípade potreby umožňuje efektívne sledovanie jednotlivých otázok a činností a podľa potreby aj zostavovanie správ o pokroku.

Keďže však ECB plánuje zaviesť formálnejší proces ročných plánov práce (odpoveď na odporúčanie 1), čo zároveň prispeje k zlepšeniu podávania správ o pokroku dosiahnutom v rámci plnenia úloh v jednotlivých odborných útvaroch a o dosahovaní strategických cieľov, odporúčania 3 a 4 sa akceptujú len čiastočne.

Odporúčanie 5

Dvor audítorov vo svojej správe (v bode 47) uvádza, že „sa v ECB využilo niekoľko iniciatív na meranie dosahu a posúdenie pridanej hodnoty“. Patrí medzi ne napríklad analýza nákladov vychádzajúca z nulovej základne, projekty organizačného vývoja, interné prieskumy na hodnotenie spokojnosti zákazníkov, prieskumy na monitorovanie a hodnotenie verejnej mienky a aktivity zamerané na hodnotenie výkonnosti. Projekty organizačného vývoja sú plánované a štruktúrované organizačné iniciatívy, ktorých cieľom je prehodnotiť a odporučiť spôsoby zlepšenia a/alebo transformácie procesu alebo odborného útvaru.

ECB je presvedčená, že tieto hodnotenia a posúdenia sa pripravujú a uplatňujú v potrebných prípadoch a zameriavajú sa na oblasti, ktoré sa na daný účel považujú za najviac relevantné (2). Výkonná rada má tento organizačný nástroj k dispozícii a v budúcnosti ho môže kedykoľvek použiť.

Podľa ECB sa teda toto odporúčanie už zrealizovalo. Odporúčaný systém hodnotenia sa už uplatňuje a podľa názoru ECB je účinný.

Realizácia odporúčaní

Odporúčanie 5 sa už zrealizovalo. Realizácia odporúčaní 1, 2, 3 a 4 sa uskutoční v priebehu roka 2010 a 2011 (v prípade odporúčaní 3 a 4 len v rozsahu uvedenom v tejto odpovedi).

(1) Medzi vedúcimi odborných útvarov a zodpovednými členmi Výkonnej rady sa uskutočňujú pravidelné bilaterálne stretnutia.

(2) Projekty organizačného vývoja sa už uskutočnili v týchto odborných útvaroch: Riaditeľstvo pre komunikáciu, Generálne riaditeľstvo pre správu ECB (projekt organizačného vývoja v oblasti správy objektu), Generálne riaditeľstvo pre informačné systémy (strategické prehodnotenie informačných služieb), Generálne riaditeľstvo pre finančnú stabilitu (v súvislosti so zriadením Európskeho výboru pre systémové riziká) a Generálne riaditeľstvo pre operácie na trhu.