Osobitná správa Zriadenie Európskej 
služby pre vonkajšiu 
činnosťSK 2014  Č. 11
EURÓPSKY
DVOR
AUDÍTOROV
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV  
12, rue Alcide De Gasperi  
1615 Luxembourg  
LUXEMBOURG
Tel. +352 4398-1E-mail: eca-info@eca.europa.eu  
Internet: http://eca.europa.eu
Twitter: @EUAuditorsECA  
YouTube: EUAuditorsECA
Viac doplňujúcich informácií o Európskej únii je k dispozícii na internete.  
Sú dostupné cez server Európa (http://europa.eu).
Luxemburg: Úrad pre vydávanie publikácií Európskej únie, 2014
ISBN 978-92-872-0595-7
doi:10.2865/19326
© Európska únia, 2014
Rozmnožovanie je povolené pod podmienkou uvedenia zdroja. 
Printed in Luxembourg
SK 2014  Č. 11
Osobitná správa Zriadenie Európskej 
služby pre vonkajšiu 
činnosť 
(podľa článku 287 ods. 4 druhého pododseku ZFEÚ)
02
 Obsah
Body
I – VI Zhrnutie
1 – 9 Úvod
1 – 6 Právny základ a základné informácie
7 – 9 Organizačná štruktúra
10 – 12 Rozsah auditu a audítorský prístup
13 – 67 Pripomienky
13 – 22 Zriadenie ESVČ bolo unáhlené a neprimerane pripravené, ohrozilo ho príliš veľké množstvo 
prekážok a príslušné úlohy boli nejasne vymedzené
14 – 18 O úlohe ESVČ sa rozhodlo neskoro a vymedzila sa nepresne
19 – 22 ESVČ čelila mnohým politickým a finančným výzvam
23 – 50 Nedostatky v určovaní priority, organizácii a prideľovaní zdrojov obmedzili efektívnosť ESVČ
25 – 28 ESVČ nevenovala prioritnú pozornosť rozvoju všeobecného strategického rámca zahraničnej politiky EÚ 
a neprijala vnútornú stratégiu
29 – 34 Komplexná organizácia ESVČ neumožňuje včasnú spoluprácu medzi jednotlivými oddeleniami
35 – 39 Osobitní zástupcovia EÚ nie sú dostatočne zapojení do činnosti ESVČ
40 – 44 ESVČ čelila ťažkostiam pri obsadzovaní dôležitých funkcií zamestnancami preloženými z iných orgánov
45 – 50 Postupy prijímania zamestnancov boli zdĺhavé, nákladné a neumožnili naplno upraviť existujúce nerovnováhy
03 Obsah
51 – 67 Koordinácia s Komisiou a členskými štátmi sa zlepšuje, ale stále nepostačuje na to, aby ESVČ mohla 
využívať svoj potenciál
52 – 56 Koordinácia s Komisiou bola čiastočne účinná
57 – 61 Nová štruktúra delegácií EÚ si vyžaduje viac koordinácie a administratívne riadenie ESVČ je menej efektívne
62 – 64 Členské štáty a ESVČ zatiaľ nevyužili potenciál na súčinnosť medzi svojimi sieťami diplomatických zastúpení
65 – 67 Zatiaľ sa nevyužili prípadné výhody ESVČ ako stáleho predsedu prípravných orgánov Rady
68 – 73 Závery a odporúčania
 Odpovede ESVČ
04
 Zhrnutie
I
Na základe Lisabonskej zmluvy sa vytvorila pozícia 
vysokého predstaviteľa Únie pre zahraničné veci 
a bezpečnostnú politiku, ktorý je tiež podpredsedom 
Európskej komisie (ďalej len „PK/VP“). Cieľom PK/VP je zabezpečiť konzistentnosť zahraničnej politiky EÚ a pri tejto úlohe mu pomáha nový diplomatický zbor, t. j. Európska služba pre vonkajšiu činnosť (ESVČ).
II
ESVČ začala oficiálne fungovať 1. januára 2011. Jej hlavné sídlo sa nachádza v Bruseli, pričom disponuje 
celosvetovou sieťou 140 delegácií, ktorých úlohou je 
zastupovať záujmy EÚ.
III
V rámci auditu sa skúmalo, či:
 — bolo zriadenie ESVČ primerane pripravené;
 — sa efektívne priorizovali, organizovali a prideľovali zdroje ESVČ;
 — ESVČ zabezpečovala účinnú koordináciu s Komi -
siou a členskými štátmi.
IV
Vďaka vytvoreniu ESVČ disponuje EÚ funkčnou zahraničnopolitickou službou, v rámci ktorej sa zriadili politické sekcie a štruktúry krízového riadenia a ktorá 
disponuje rozsiahlou sieťou diplomatických pozícií 
a vyváženou účasťou rôznych personálnych zdrojov. Dvor audítorov však zistil, že:
 — zriadenie ESVČ bolo unáhlené a neprimerane pri -
pravené, ohrozilo ho príliš veľké množstvo preká -
žok a príslušné úlohy boli nejasne vymedzené; — nedostatky v určovaní priorít, organizácii a pride -
ľovaní zdrojov obmedzili efektívnosť ESVČ a oso -
bitní zástupcovia EÚ nie sú dostatočne zapojení do jej činnosti;
 — koordinácia s Komisiou a členskými štátmi sa zlep -
šila, ale stále nepostačuje na to, aby ESVČ mohla 
využívať svoj potenciál.
V
Táto správa je výsledkom nezávislého hodnotenia 
zriadenia ESVČ. Audit Dvora audítorov prebehol v tom 
istom čase ako príprava priebežného hodnotenia 
ESVČ. Zistenia a odporúčania Dvora audítorov sú vo všeobecnosti v súlade so sebahodnotením ESVČ, čo zvyšuje potrebu riešiť zistené nedostatky.
VI
V správe sa uvádza niekoľko odporúčaní na zvýšenie pridanej hodnoty a efektívnosti ESVČ, ako je napríklad objasnenie jej úloh a cieľov, posilnenie jej organizačnej 
štruktúry, zjednodušenie jej administratívneho rámca, 
posilnenie jej strategickej úlohy a rozvoj jej plánova -
nia. V správe sa tiež odporúča prehodnotenie procesu vymenúvania osobitných zástupcov EÚ a ich činnosti, ako aj postupov prijímania zamestnancov ESVČ. ESVČ 
by mala spolupracovať s Komisiou s cieľom obmedziť 
dosah prísnych finančných a služobných predpisov vzťahujúcich sa na ESVČ na efektívnosť delegácií EÚ. Napokon by mala ESVČ pokračovať v úsilí o výmenu informácií a využívanie priestorov spolu s členskými štátmi a mala by vyhodnotiť príležitosť na poskytnutie 
určitých konzulárnych služieb.
05
 Úvod
1 Článok 18 Zmluvy o Európskej 
únii.
2 Vysoký predstaviteľ pre spoločnú zahraničnú a bezpečnostnú politiku, komisár zodpovedný za vonkajšie vzťahy a minister zahraničných vecí členského štátu na čele rotujúceho predsedníctva.
3 Závery Rady o preskúmaní ESVČ, zasadnutie Rady pre všeobecné záležitosti, 17. decembra 2013.
4 V článku 7 ods. 3 Zmluvy 
o Európskej únii sa uvádza, že 
ESVČ pozostáva z úradníkov z príslušných útvarov generálneho sekretariátu Rady a Komisie, ako aj z personálu dočasne vyslaného diplomatickými službami členských štátov.
5 Rozhodnutie Rady 2010/427/EÚ z 26. júla 2010 o organizácii a fungovaní Európskej služby pre vonkajšiu činnosť (Ú. v. EÚ L 201, 3.8.2010, s. 30).Právny základ a základné 
informácie
01 
Na základe Lisabonskej zmluvy sa 
vytvorila pozícia nového šéfa EÚ pre zahraničné veci, t. j. vysokého 
predstaviteľa Únie pre zahraničné veci 
a bezpečnostnú politiku, ktorý je záro -
veň podpredsedom Európskej komisie (ďalej len „PK/VP“)
 1. PK/VP pomáha 
nový diplomatický zbor, t. j. ESVČ. Pro -
stredníctvom týchto zmien sa ukončil 
bývalý mechanizmus trojky2, ktorá 
v priebehu predchádzajúcich dvoch 
desaťročí vykonávala zahraničnú poli -
tiku EÚ.
02 
ESVČ sa mala zriadiť ako základ novej zahraničnej politiky EÚ, t. j. ako „mo -
derná a funkčná zahraničnopolitická 
služba vybavená na presadzovanie 
hodnôt a záujmov EÚ, ako aj na zabez -
pečovanie koordinácie a konzistent -
nosti v rámci vzťahov EÚ so zvyškom sveta“
3, ktorá zvyšuje úsilie inštitúcií 
i členských štátov EÚ. Na tento účel sa spojili sily hlavných zainteresova -
ných strán: Komisie, Rady a členských štátov. Rôzny pôvod jej personálnych zdrojov sa považoval za dôležitý prvok jej úspechu, a preto sa naň osobitne odkázalo v Lisabonskej zmluve
4.03 
Keď 1. decembra 2009 vstúpila do platnosti Lisabonská zmluva, členské 
štáty stále skúmali rôzne možnosti pri 
vytváraní ESVČ. Na návrh PK/VP , po porade s Európskym parlamentom a po získaní súhlasu Európskej komisie prijala Rada rozhodnutie z 26. júla 2010 o organizácii a fungovaní Európskej 
služby pre vonkajšiu činnosť
5, v ktorom 
sa potvrdila jej nezávislosť, pričom sa 
stanovili základné zásady jej organi -
začného zriadenia a rozhodlo sa, aké služby sa prenesú z Komisie a generál -
neho sekretariátu Rady (ďalej len GSR) na ESVČ.
04 
Špecifické charakteristiky ESVČ ju odlišujú od Komisie (nadnárodná inšti -
túcia) a Rady (medzivládna inštitúcia). 
V závislosti od toho, či daná vec patrí 
alebo nepatrí do pôsobnosti EÚ, koná ESVČ ako útvar Komisie alebo ako GSR. Ak vykonáva svoju činnosť ako útvar Komisie, má rovnako ako akýkoľvek iný útvar právo a právomoc zúčastňovať sa 
na mechanizmoch vnútornej koordiná -
cie v rámci Komisie.
06 Úvod
6 Závery Rady o preskúmaní 
ESVČ, zasadnutie Rady pre všeobecné záležitosti, 17. decembra 2013.
7 Sieť, ktorú pred 50 rokmi iniciovala Komisia.
8 V Služobnom poriadku úradníkov Európskych spoločenstiev a podmienkach zamestnávania ostatných zamestnancov Európskych spoločenstiev sa úradníci EÚ v závislosti od povahy a dôležitosti svojich povinností rozdeľujú do dvoch skupín: administrátori a asistenti. Administrátori vykonávajú správne, poradné, jazykové a vedecké úlohy, zatiaľ čo asistenti vykonávajú technické a administratívne úlohy.
9 Článok 6 ods. 9 rozhodnutia Rady 2010/427/EÚ.
10 46 % v delegáciách  
(376 pozícií AD) a 24 % v ústredí (559 pozícií administrátorov).05 
V rozhodnutí Rady sa požadovalo 
priebežné hodnotenie zriadenia ESVČ. 
V tomto hodnotení, ktoré sa uverejnilo 
29. júla 2013, sa sumarizuje dosiahnutý pokrok a ťažkosti, ku ktorým došlo, pričom sa uvádzajú strednodobé a krátkodobé odporúčania na zlep -
šenie fungovania ESVČ. Rada prijala 
17. decembra 2013 svoje závery o pre -
skúmaní ESVČ
6, v ktorých sa hovorilo 
o podpore vykonávania krátkodobých 
odporúčaní, pričom sa uviedla výzva 
pre PK/VP , aby do konca roka 2015 
predložil hodnotenie organizácie a fungovania ESVČ a v prípade potreby návrh nového rozhodnutia Rady.
06 
Dvor audítorov vykonal svoj audit súbežne s priebežným hodnotením, ktoré vypracovala ESVČ. Dvor audíto -
rov sa oboznámil s preskúmaním ESVČ a príslušnými závermi Rady a konšta -
tuje, že jeho závery a odporúčania sú z mnohých hľadísk v súlade s oboma dokumentmi. V tejto súvislosti a najmä 
so zreteľom na nápravné opatrenia, 
ktoré treba prijať, Dvor audítorov po -
skytuje nezávislé hodnotenie veľmi dô -
ležitého nového európskeho orgánu.Organizačná štruktúra
07 
ESVČ začala oficiálne fungovať 1. janu -
ára 2011. Jej hlavné sídlo sa nachádza 
v Bruseli, pričom disponuje celosveto -
vou sieťou 140 bývalých delegácií Ko -
misie7, za ktoré v uvedený deň prevzala 
zodpovednosť a ktoré sa povýšili na 
delegácie EÚ s väčšou politickou prá -
vomocou, t. j. právomocou zastupovať 
záujmy Únie.
08 
Pokiaľ ide o administratívne záležitos -
ti, ESVČ koná nezávisle. Pôvodne sa 
za jej zamestnancov prijímali výlučne 
pracovníci z niektorých útvarov GSR 
a Komisie a postupne sa začali prijímať diplomati z členských štátov. V rozhod -
nutí Rady sa stanovuje cieľový termín, do ktorého by mali diplomati z člen -
ských štátov
8 predstavovať pri plnom 
obsadení pracovných miest tretinu administrátorov ESVČ
9. V júni 2013 
mala ESVČ 3 392 zamestnancov, z toho 1 487 v ústredí a 1 905 v delegáciách, 
pričom diplomati z členských štá -
tov obsadzovali 33 % jej 935 pozícií 
administrátorov
10.
09 
Rozpočet ESVČ na rok 2014 predstavu -
je sumu 519 mil. EUR rozdelenú medzi ústredie (41 %) a delegácie (59 %). 
Komisia dopĺňa rozpočet delegácií 
o približne 270 mil. EUR ročne. Dôvo -
dom tohto postupu je skutočnosť, že delegácie EÚ stále hosťujú značný po -
čet zamestnancov Komisie pracujúcich vo väčšine prípadov na plnení operač -
ného rozpočtu EÚ, za ktorý zodpovedá Komisia.
07
 Rozsah auditu  
a audítorský prístup
11 Žiadosti o brífing slúžia na 
podporu prípravy schôdzí na vysokej úrovni. Zamestnanci ESVČ na ne odpovedajú prostredníctvom dokumentov v rôznych formách (napr. body na rokovania, prejavy alebo podkladové materiály).
12 Bulharsko, Česká republika, Estónsko, Španielsko, Taliansko, Cyprus, Lotyšsko, Maďarsko, Holandsko, Rakúsko, Poľsko, Portugalsko, Slovensko, Švédsko a Spojené kráľovstvo.10 
Dvor audítorov vykonal audit zriadenia 
ESVĆ prostredníctvom odpovedí na tri 
otázky:
a) Bolo zriadenie ESVČ adekvátne 
pripravené?
b) Boli zdroje ESVČ priorizované, 
organizované a prideľované 
efektívne?
c) Zabezpečovala ESVČ účinnú ko -
ordináciu s Komisiou a členskými štátmi?
11 
Audit sa vzťahoval na prípravnú prácu, ktorú vykonali inštitúcie EÚ a členské štáty, a na činnosti ESVČ od začiatku 
jej fungovania (1. januára 2011) až 
do decembra 2013.
12 
Dvor audítorov zhromažďoval dôkazy potrebné na realizáciu svojho hodno -
tenia pomocou rôznych prostriedkov:
a) analýza dokumentácie a preskú -
manie literatúry;
b) vzorka 30 žiadostí o brífing
11, ktoré 
predložil predseda Rady, predseda 
Komisie, ako aj PK/VP a ďalší komi -
sári počas rokov 2011 a 2012;c) vzorka 30 postupov prijímania administrátorov: 15 v ústredí a 15 v delegáciách;
d) vzorka 14 kurzov odbornej prípra -
vy pre personál ESVČ organizova -
ných od roka 2011;
e) kvantitatívna analýza údajov 
o personáli ESVČ k 15. aprílu 2013, 
10. januáru 2012 a 25. januáru 2011;
f) prieskum vzorky 35 delegácií EÚ 
(zapojilo sa všetkých 35 delegácií);
g) prieskum v členských štátoch, do ktorého sa zapojilo 15 štátov
12;
h) rozhovory so zástupcami GSR a de -
viatich generálnych riaditeľstiev Komisie zamerané na získanie ich názorov na spoluprácu s ESVČ;
i) rozhovory s manažérmi a za -
mestnancami ESVČ, osobitnými zástupcami EÚ pre ľudské práva, pre oblasť južného Stredozemia a v Kosove, ako aj so zástupcami ministerstiev zahraničných vecí Belgicka, Nemecka, Francúzska, 
Luxemburska a Poľska.
08
 Pripomienky
13 Írski voliči v júni 2008 zamietli 
Lisabonskú zmluvu predtým, než ju schválili v druhom referende, ktoré sa konalo 2. októbra 2009.
14 Posledným všeobecným strategickým dokumentom EÚ je stále Európska bezpečnostná stratégia z roku 2003, ktorá sa síce aktualizovala v roku 2008, ale už neodráža vyvíjajúcu sa geopolitickú situáciu, ktorá zmenila svet. Členské štáty však nesúhlasia s vypracovaním novej stratégie, keďže niektoré z nich sa domnievajú, že zásady uvedené v stratégii z roku 2003 sú stále platné.
15 Články 2 a 3 rozhodnutia Rady 2010/427/EÚ. Okrem toho sa v článku 9 v súvislosti s právomocou PK/VP zabezpečovať konzistentnosť politiky vo vzťahu k vonkajšej činnosti EÚ uznáva kľúčová úloha ESVČ pri plánovaní nástrojov Komisie pre vonkajšiu činnosť.Zriadenie ESVČ bolo 
unáhlené a neprimerane pripravené, ohrozilo ho príliš veľké množstvo prekážok a príslušné úlohy boli nejasne 
vymedzené
13 
V tejto časti (body 13 až 22) sa uvá -
dza odpoveď na prvú otázku: Bolo 
zriadenie ESVČ primerane priprave -
né? V správe sa analyzuje, či sú úlohy ESVČ jasne stanovené, či je ich počet obmedzený a či ich Komisia a členské štáty chápu rovnako. Skúma sa tiež otázka, či má ESVČ potrebné politické 
a finančné nástroje na vykonávanie 
svojich úloh.
O úlohe ESVČ sa rozhodlo 
neskoro a vymedzila sa 
nepresne
14 
Vzhľadom na neistotu v súvislosti s ra -
tifikáciou Lisabonskej zmluvy13 vyko -
nali členské štáty a inštitúcie EÚ pred 
zriadením ESVČ málo prípravnej práce. 
Preto 1. decembra 2009, keď vstúpila 
do platnosti Lisabonská zmluva, stále prebiehala diskusia v rámci členských štátov, Komisie a Rady týkajúca sa cha -
rakteristík budúcej služby.15 
Dôležitým faktorom počas tejto disku -
sie bola skutočnosť, že sa nestanovili 
ciele EÚ v rámci všeobecnej stratégie 
v oblasti zahraničnej politiky EÚ, z kto -
rých by mohla vychádzať prípravná práca
14.
16 
V rozhodnutí Rady sa preto neuvádza -
jú žiadne ciele ESVČ. Namiesto toho sa uvádzajú iba jej úlohy
15:
a) podpora PK/VP pri plnení jej troji -
tého mandátu: pri vedení spoloč -
nej zahraničnej a bezpečnostnej politiky, plnení funkcie predsed -
níčky Rady pre zahraničné veci a plnení mandátu podpredsedníč -
ky Komisie;
b) pomáhanie predsedovi Európskej rady, predsedovi Komisie a Komi -
sii pri plnení ich funkcií v oblasti vonkajších vzťahov;
c) poskytovanie podpory a spoluprá -
ce diplomatickým službám člen -
ských štátov, ako aj GSR a Komisii a ostatným inštitúciám a orgá -
nom Únie, najmä Európskemu parlamentu.
09 Pripomienky
16 Vnútorné politiky a opatrenia 
EÚ môžu mať značný dosah mimo hraníc EÚ rovnako ako môžu mať vonkajšie udalosti dosah na vnútornú dynamiku EÚ. „Vonkajší rozmer vnútorných politík“ vo všeobecnosti označuje situácie, keď majú vonkajšie aspekty vnútorných politík EÚ rastúci zahraničnopolitický a bezpečnostnopolitický rozmer. Ako príklad dosahu vnútorných politík EÚ na zahraničnú politiku EÚ možno uviesť skutočnosť, že v rámci dvojstranných vzťahov s Kanadou dlho prevládala diskusia o dosahu politík EÚ na zmenu klímy prostredníctvom prístupu k európskym trhom s ropou vyrobenou z bitúmenových pieskov.
17 ESVČ začala svoju prevádzku počas Arabskej jari, najmä bezprostredne pred medzinárodným zásahom v Líbyi.
18 Táto reakcia zahŕňala početné iniciatívy, ako je napríklad rozvoj novej susedskej politiky prijatej v máji 2011, otvorenie kancelárie EÚ v Benghází v máji 2011 a vymenovanie osobitného zástupcu Európskej únie pre oblasť južného Stredozemia v júli 2011. Delegácia EÚ v Líbyi  
bola nakoniec otvorená v novembri 2011.
19 Komplexný prístup EÚ je integrovaný prístup ku krajine alebo regiónu, v rámci ktorého sa spája používanie tradičných nástrojov (napr. rozvojovej pomoci) s opatreniami v oblasti zahraničnej a bezpečnostnej politiky  
(napr. sankcie) v záujme podporiť cieľ na vysokej úrovni. Pridaná hodnota takejto kombinácie sa uznala už v minulosti (napr. po vojnách na Balkáne), no jej uplatňovanie ovplyvnilo mnoho aktérov zahraničnej politiky EÚ pôsobiacich v tom čase. Spoločné oznámenie  
PK/VP a Komisie na túto  
tému bolo uverejnené 11. decembra 2013.17 
V rozhodnutí Rady sa zohľadňuje 
dohoda medzi členskými štátmi, 
Európskym parlamentom a Komisiou 
uzavretá v čase vypracovávania textu. Neuvádzajú sa v ňom ďalšie vymedze -
nia týchto rozsiahlych úloh a hovorí sa málo o ich podstate.
18 
V dôsledku toho sa jednotlivé útvary presunuli do ESVČ nielen na základe 
ich očakávaného prínosu k cieľom 
ESVČ, ale aj na základe ich činností a ich administratívnej pozície v rámci Komisie alebo GSR. Je to zjavné najmä vo vzťahu k vonkajšiemu rozmeru vnú -
torných politík EÚ, v súvislosti s ktorý -
mi ESVČ nedostáva od Komisie žiadne zdroje
16. Je potrebné poukázať najmä 
na skutočnosť, že pri zriadení ESVČ sa nevytvorili žiadne útvary, ktoré by 
riešili globálne otázky relevantné pre 
EÚ, ako je zmena klímy či energetická bezpečnosť, keďže zdroje pridelené na riešenie týchto otázok sa pred zriadením ESVČ preniesli z bývalého 
Generálneho riaditeľstva Komisie pre 
vonkajšie vzťahy (GR RELEX) do iných útvarov Komisie. To prispelo de facto  
k situácii, v dôsledku ktorej ESVČ čelila praktickým ťažkostiam pri koordinova -
ní niektorých opatrení Komisie s dosa -
hom na zahraničnú politiku EÚ.ESVČ čelila mnohým politic -
kým a finančným výzvam
19 
K zriadeniu ESVČ došlo v období pri -
búdajúcich otrasov v oblasti južného Stredozemia
17. ESVČ zamerala svoju 
pozornosť na vedenie reakcie EÚ18, 
ktoré získalo prednosť pred rozvojom iniciatív v oblasti zahraničnej politiky 
dlho očakávaných v členských štátoch 
i v rámci inštitúcií EÚ, ako je napríklad 
reforma postupov a štruktúr spoloč -
nej bezpečnostnej a obrannej politiky 
a rozvoj komplexného prístupu EÚ
19.
10 Pripomienky
20 V odôvodnení č. 15 
v preambule rozhodnutia Rady sa uvádza, že „zriadenie... by malo vychádzať zo zásady nákladovej efektívnosti zameranej na rozpočtovú neutralitu“.
21 Administratívne úlohy spojené s autonómiou ESVČ, úlohy, ktoré predtým vykonávalo rotujúce predsedníctvo (napr. predsedanie niektorým pracovným skupinám Rady) a nové politické úlohy delegácií EÚ (napr. koordinácia všetkých veľvyslanectiev EÚ na mieste).20 
V čase úsporných rozpočtov EÚ 
a členských štátov sa Rada rozhodla, že 
pri zriaďovaní ESVČ by sa mala dodr -
žať zásada rozpočtovej neutrality20. 
Vytvorenie novej inštitúcie je však samo osebe nákladné, a to dokonca 
nákladnejšie, ak má nový orgán vyko -
návať nové úlohy. Rada o tom rozhodla bez posúdenia zdrojov, v rámci ktoré -
ho sa mali zohľadniť nové požiadavky
21 
a potenciál na súčinnosť vyplývajúci zo zlúčenia štruktúr Komisie a GSR.
21 
Podmienka rozpočtovej neutrality sa prísne dodržiavala a do novej služby sa presunuli len štruktúry zahraničnej po -
litiky. To znamenalo, že ESVČ nedostala zdroje na podporné funkcie. Namiesto toho Komisia a GSR naďalej poskyto -
vali služby od riadenia personálu (ako je prijímanie zamestnancov, vykoná -
vanie lekárskych prehliadok alebo 
vyplácanie miezd) až po administra -
tívnu podporu (napr. IT, budovy alebo 
vybavenie zasadacích miestností). Na tento účel ESVČ podpísala s Komisiou a GSR dohody o úrovni poskytovaných služieb. Išlo o krátkodobé pragmatické 
riešenie, no z celkového hľadiska po -
skytnuté služby úplne neriešili potreby 
ESVČ:
a) ESVČ nemala žiadnu možnosť 
posúdiť alebo zmeniť rozsah 
a prínosy týchto dohôd o úrovni 
poskytovaných služieb, ktoré sa vypracovali v závislosti od podpo -
ry poskytnutej pred jej zriadením.b) V rámci obdobia platnosti týchto dohôd sa nezohľadnili potreby ESVČ. Napríklad podpora GSR 
týkajúca sa údržby zabezpečených 
systémov používaných na distri -
búciu utajovaných informácií sa prestala poskytovať pred nájdením alternatívneho a účinného riešenia (v súlade so zásadou rozpočtovej 
neutrality).
22 
Nevykonalo sa celkové hodnote -
nie s cieľom porovnať prevádzkové 
náklady na zriadenie ESVČ s nákladmi 
na predchádzajúce štruktúry vrátane 
štruktúr členských štátov. V tejto sú -
vislosti zriadenie ESVČ pravdepodob -
ne prispeje k značným úsporám pre členské štáty. Napríklad členské štáty sa môžu spoliehať na politické sprá -
vy ESVČ namiesto vydávania svojich vlastných správ, rotujúce predsedníc -
tvo má menší objem práce pri príprave predsedania a predsedaní pracovným skupinám Rady a mzdy vyslaných dip -
lomatov teraz vypláca ESVČ.
11 Pripomienky
22 EÚ má v súčasnosti uzavreté 
strategické partnerstvá s desiatimi krajinami: Brazíliou, Kanadou, Čínou, Indiou, Japonskom, Mexikom, Ruskom, Južnou Afrikou, Južnou Kóreou a USA. Rada zaviedla tieto partnerstvá dlho pred zriadením ESVČ.
23 Španielsko, Taliansko, Poľsko a Švédsko sa domnievali, že je potrebný rozsiahly strategický prístup k vonkajším vzťahom EÚ, a rozhodli sa financovať iniciatívu „Pracovná skupina pre európsku globálnu stratégiu“ s cieľom pripraviť zavedenie tohto prístupu.
24 Správa Európskeho parlamentu o uplatňovaní spoločnej bezpečnostnej a obrannej politiky (A7-0357/2012), 31. 10. 2012.
25 Polovica členských štátov, ktoré sa zapojili do prieskumu, sa domnievala, že ESVČ by mala viac prispievať k rozvoju zahraničných politík EÚ, ako sú regionálne stratégie.Nedostatky v určovaní 
priority, organizácii  
a prideľovaní zdrojov obmedzili efektívnosť ESVČ
23 
V tejto časti (body 23 až 50) sa uvádza 
odpoveď na druhú otázku: Boli zdroje ESVČ priorizované, organizované a pri -
deľované efektívne? Dvor audítorov 
vykonal audit vzorky postupov prijíma -
nia zamestnancov, brífingov a kurzov 
odbornej prípravy, ako aj kvantitatívnu analýzu údajov o personáli.
24 
Na základe toho posúdil stratégiu ria -
denia, stanovovanie a plánovanie cie -
ľov, organizačnú štruktúru ESVČ, úlohu 
osobitných zástupcov EÚ a riadenie 
ľudských zdrojov, pričom sa zameral na prijímanie a prideľovanie zamestnan -
cov a odbornú prípravu.ESVČ nevenovala prioritnú 
pozornosť rozvoju  
všeobecného strategického rámca zahraničnej politiky EÚ a neprijala vnútornú 
stratégiu
25 
Vzhľadom na rýchly vývoj medzinárod -
nej situácie uprednostnila ESVČ ad hoc  
prístupy pred navrhnutím všeobecnej 
stratégie v oblasti zahraničnej politiky. ESVČ sa tiež rozhodla nenavrhnúť vše -
obecný prístup k strategickým partner -
stvám EÚ, hoci existujúce prístupy
22 sa 
stanovili ad hoc spôsobom dlho pred 
prijatím Lisabonskej zmluvy a nemusia 
byť jasne prepojené so súčasnými prio -
ritami zahraničnej politiky EÚ. Niektoré 
členské štáty23, ako aj Európsky parla -
ment24 kritizovali absenciu všeobec -
ného strategického rámca, pretože očakávali aktívnejšiu úlohu ESVČ pri 
rozvoji zahraničnej politiky EÚ
25.
26 
Vždy, keď chýbajú strategické usmer -
nenia, sa ESVČ radí s inštitúciami EÚ 
a členskými štátmi v záujme pripraviť 
reakcie EÚ. Výsledné ad hoc stratégie 
vyplývajú z intenzívnych diskusií, ktoré prebiehajú pred ich oficiálnym prijatím Komisiou a schválením Radou. Tento proces neumožňuje včasné prijímanie opatrení.
12 Pripomienky
26 Trojica predsedníctiev bola 
vytvorená v roku 2007 v nadväznosti na rozhodnutie Európskej rady, podľa ktorého sú členské štáty Únie rozdelené do skupín troch po sebe nasledujúcich rotujúcich predsedníctiev Rady EÚ, ktoré tvoria trojicu. Jej cieľom je dosahovať kontinuitu a konzistentnosť v rámci práce Rady.
27 Riaditeľstvo pre krízové riadenie a plánovanie (vytvorené v roku 2009), útvar pre plánovanie a vedenie civilných operácií (2007), Centrum EÚ pre analýzu spravodajských informácií (2002) a Vojenský štáb Európskej únie (2001). Tieto oddelenia majú zásadnú úlohu pri uplatňovaní civilných a vojenských nástrojov, o ktorých použití rozhodla Rada v reakcii na krízy (napr. začatie vojenskej výcvikovej misie v Mali vo februári 2013 slúžiacej na podporu stability v regióne Sahel).
28 Geografické oddelenie pozostáva z jedného alebo viacerých zamestnancov  
ESVČ zodpovedných za  
tú istú krajinu. Geografické oddelenia sú zoskupené do geografických útvarov.
29 GR RELEX malo štyroch riadiacich pracovníkov (jeden generálny riaditeľ a jeho traja zástupcovia) a GSR dvoch riadiacich pracovníkov (generálny riaditeľ a zástupca generálneho riaditeľa). ESVČ má 13 riadiacich pracovníkov.27 
ESVČ zatiaľ neprijala vnútornú straté -
giu ani plán riadenia. V roku 2011 však 
PK/VP stanovila tri počiatočné priority:
a) zriadenie ESVČ ako fungujúcej 
inštitúcie;
b) rozvoj desiatich existujúcich strate -
gických partnerstiev EÚ;
c) posilnenie európskej susedskej politiky v reakcii na Arabskú jar.
Okrem tohto obmedzeného počtu 
priorít bola ESVČ dostatočne flexibilná 
na to, aby sa prispôsobila meniacim sa okolnostiam a zohrávala úlohu kľúčového sprostredkovateľa v rámci dialógu medzi Kosovom a Srbskom 
a v diskusiách o iránskom jadrovom 
programe.
28 
ESVČ nestanovila ciele ani podrobné kritériá potrebné na zhodnotenie dosiahnutia uvedených priorít. Rovna -
ko nevypracovala komplexný rámec plánovania, takže každý útvar rozho -
duje sám o tom, ako bude plánovať svoje činnosti. Obmedzuje to celkovú efektívnosť ESVČ, keďže úlohy a zdroje nemusia nevyhnutne zodpovedať cie -
ľom na najvyššej úrovni. Okrem toho absencia komplexného rámca pláno -
vania sťažuje začlenenie jej činností do širšieho kontextu ročného pracovného programu Komisie alebo 18-mesačné -
ho programu trojice predsedníctiev
26 
(ktorý pripravuje skupina troch rotujú -
cich predsedníctiev a GSR).Komplexná organizácia ESVČ 
neumožňuje včasnú spolu -
prácu medzi jednotlivými oddeleniami
29 
 Celková štruktúra ESVČ je komplexná, 
a to čiastočne z dôvodu skutočnosti, 
že na rozdiel od typického minister -
stva zahraničných vecí má dodatočné 
funkcie, ktoré sú charakteristické pre ministerstvá obrany a vnútra a spravo -
dajské služby. Geografické oddelenia, ktoré boli vo väčšine prípadov prene -
sené z bývalého Generálneho riaditeľ -
stva pre vonkajšie vzťahy (GR RELEX), a štruktúry krízového riadenia prene -
sené z GSR
27 predstavujú dve rozdielne 
časti organizácie, pričom štruktúry krízového riadenia podávajú správy 
priamo PK/VP .
30 
Štruktúra ESVČ má pyramídovú orga -
nizačnú formu, ktorá je komplexnejšia 
než štruktúry zahraničnej politiky, 
ktoré nahrádza:
a) geografické oddelenia, kto -
ré sú jadrom ESVČ28, majú viac 
úrovní riadenia než doteraz 
(pozri  tabuľku );
b) existuje tiež viac menších organi -
začných útvarov (manažéri majú užší rozsah kontroly a správy im podáva o približne 20 % menej zamestnancov);
c) ESVČ má dvakrát vyšší počet riadiacich pracovníkov než jej predchodcovia
29.
13 Pripomienky
30 Najmä s oddelením pre 
reakcie na krízy a operačnú koordináciu, riaditeľstvom pre bezpečnostnú politiku a predchádzanie konfliktom a do určitého rozsahu s útvarom pre globálne otázky a boj proti terorizmu. Audit poukázal napríklad na prekrývanie v oblasti predchádzania krízam, plánovania reakcií na krízy, politiky týkajúcej sa kozmického priestoru a reformy sektora bezpečnosti.31 
Príliš veľký počet vedúcich pracov -
níkov v ESVČ je čiastočne spôsobe -
ný rozhodnutím Rady, v ktorom sa 
naplánovalo vytvorenie generálneho 
riaditeľstva pre geografické oblasti, pričom sa požadovalo, aby tretina pra -
covníkov ESVČ pochádzala z členských štátov. Keďže väčšina riadiacich pozícií prenesených do ESVČ bola už obsade -
ná úradníkmi, ESVČ vytvorila štruktúru 
s veľkým počtom vedúcich pracovní -
kov, čo umožnilo obsadiť značný počet 
najvyšších pozícií diplomatmi z člen -
ských štátov.32 
Štruktúra spoločnej bezpečnostnej a obrannej politiky prenesená z GSR sa v priebehu rokov vytvárala od prípadu 
k prípadu bez toho, aby sa zaviedol 
všeobecný rámec a aby dochádzalo k prekrývaniu s inými oddeleniami krízového riadenia
30. ESVČ sa začala 
zaoberať týmito otázkami, no ide o zložitý proces, ktorý si vyžaduje 
jednomyseľnú podporu členských 
štátov zameranú na zmenu viacerých rozhodnutí Rady. Medzitým ESVČ za -
viedla nové mechanizmy na posilnenie koordinácie, ako je napríklad rada pre 
krízové riadenie a krízová platforma 
(pozri rámček 1 ).Tabuľ kaPrehľad úrovní riadenia v ESVČ, GR RELEX a GSR
Nová štruktúra Predchádzajúca štruktúra
ESVČ GR RELEX GSR
(šesť úrovní) (päť úrovní) (päť úrovní)
1. PK/VP 1. Komisár
2. Výkonný generálny tajomník/hlavný vedúci pracovník - 1. Generálny tajomník 
3. Zástupcovia generálneho tajomníka - -
4. Výkonní riaditelia 2. Generálny riaditeľ 2. Generálny riaditeľ 
- 3. Zástupcovia generálneho riaditeľa 3. Zástupca generálneho riaditeľa
5. Riaditelia 4. Riaditelia 4. Riaditelia
6. Vedúci oddelení 5. Vedúci oddelení 5. Vedúci oddelení
Zdroj:  Údaje o personáli ESVČ a oficiálny adresár personálu Európskej únie, 2010.
14 Pripomienky
31 Výkonný generálny tajomník, 
hlavný vedúci pracovník a dvaja zástupcovia generálneho tajomníka.
32 V rámci vzorky zaberal proces schvaľovania v priemere štyri dni a zahŕňal maximálne päť osôb, ktoré sa podieľali na schvaľovaní (zástupca vedúceho oddelenia, vedúci oddelenia, riaditeľ, výkonný riaditeľ, člen riadiacej rady), skôr ako sa daný text odoslal kabinetu, kde je možné ho prepracovať.33 
Riadiaca rada ESVČ je zložená z jej 
štyroch najstarších úradníkov31. Jej 
cieľom je zabezpečovať konzistentnosť činností ESVČ a ich prínos k dosaho -
vaniu politických cieľov, ktoré stanovil PK/VP . Vo vnútorných postupoch ESVČ sa táto rada nepovažuje za kolektívny subjekt s osobitnou úlohou a funkcia -
mi. Hoci riadiaca rada uľahčila koordi -
náciu medzi vrcholovými manažérmi, nemohla obmedziť tak, ako očakávala, objem práce PK/VP , ktorý má stále 23 priamych hierarchických línií.34 
Rovnako ako v akejkoľvek inej dip -
lomatickej službe má včasný prístup k informáciám kľúčový význam. V rám -
ci auditu sa posudzovala účinnosť existujúcich postupov vypracovávania a distribúcie dvoch hlavných typov informačných materiálov:
a) ESVČ poskytuje podporu pri prí -
prave zasadnutí, ktorým predsedá 
predseda Európskej rady, predseda Komisie, PK/VP a komisári tým, že včas odpovedá na žiadosti o brí -
fing. Príprava odpovedí však môže 
zabrať pomerne dlhý čas, najmä 
v dôsledku procesu schvaľovania, ktorý vyplýva zo štruktúry ESVČ
32. 
Okrem toho jednotlivé oddele -
nia zriedkavo dostávajú odozvu 
týkajúcu sa textu alebo konečného 
výsledku zasadnutia, v súvislosti s ktorým sa vypracoval daný brí -
fing, čo sťažuje ich zlepšovanie.Krízová platforma
Krízová platforma je novým mechanizmom koordinácie, ktorý poskytuje ESVČ a Komisii jasné politické a stra -
tegické usmernenia týkajúce sa riadenia danej krízy. V závislosti od charakteristík konkrétnej krízy sa v rámci krízovej platformy spájajú štruktúry krízového riadenia, geografické a horizontálne oddelenia a príslušné 
útvary Komisie.
Po začatí činnosti krízovej platformy prenáša geografický výkonný riaditeľ zodpovednosť za krajinu na výkon -
ného riaditeľa pre reakcie na krízy a operačnú koordináciu, ktorý koordinuje reakciu EÚ. Tento postup ob -
medzuje počet kríz, ktoré môže EÚ naraz riešiť, keďže výkonný riaditeľ pre reakcie na krízy nemá dostatočné 
zdroje potrebné na súbežné riadenie viac než dvoch kríz. V dôsledku toho by sa malo žiadať použitie krízovej 
platformy ešte v priebehu krízy, keď sa ešte nevymedzila reakcia EÚ (napr. Líbya).Rámček 1
15 Pripomienky
33 Ide o pozostatok systémov 
GSR, ktoré boli vytvorené s cieľom vyhnúť sa miešaniu civilných a vojenských informácií.
34 Osobitní zástupcovia boli Rade k dispozícii od roku 1996. Pôvodne mohla Rada vymenovať osobitného zástupcu vždy, keď to považovala za potrebné, ale po vstupe Lisabonskej zmluvy do platnosti môže ich vymenovanie navrhovať  
ib a PK / V P.b) Po zriadení ESVČ boli spravodajské 
služby a delegácie po prvýkrát súčasťou tej istej organizácie, čo 
zvyšuje potenciál na kombinovanie 
politických správ a spravodajských 
informácií zamerané na poskyto -
vanie podpory príjemcom rozhod -
nutí. Distribúcia spravodajských 
produktov je však stále obmedze -
ná z dôvodu praktických ťažkostí 
pri zdieľaní utajovaných informácií 
s niektorými príjemcami. V tejto 
súvislosti nie je väčšina delegácií EÚ pripravená na zaobchádza -
nie s utajovanými dokumentmi, mnohí vedúci oddelení nemajú vhodnú bezpečnostnú previerku 
a systémy používané na podávanie 
politických správ a spravodajských informácií sú stále nekompati -
bilné
33. V dôsledku toho je vážne 
obmedzený prístup k utajovaným informáciám ESVČ a ich používa -
nie, najmä v rámci delegácií.
Osobitní zástupcovia EÚ nie 
sú dostatočne zapojení do 
činnosti ESVČ
35 
Jedným z najstarších nástrojov spoloč -
nej zahraničnej a bezpečnostnej politi -
ky je vysielanie osobitných zástupcov 
EÚ, ktorí v mene EÚ riešia krízy alebo 
osobitné úlohy34. Osobitných zástup -
cov vymenúva Rada pre zahraničné veci na odporúčanie PK/VP a členské 
štáty im poskytujú silnú podporu.36 
Pôvodne zohrávali osobitní zástup -
covia dôležitú úlohu pri pomáhaní s koordináciou zahraničnej politiky 
medzi Radou a Komisiou, ktorá sa však po zriadení ESVČ stala nadbytočnou. ESVČ stále zohľadňuje ich osobitné úlohy pri riešení regionálnych problé -
mov a ad hoc  kríz a naďalej ich pova -
žuje za užitočný nástroj a Rada ich oce -
ňuje ako významný nástroj zahraničnej politiky. Preto sa po dočasnom znížení ich počtu (z 12 v roku 2010 na deväť v roku 2011) zvýšil do konca roka 2013 počet osobitných zástupcov na 11.
37 
Osobitní zástupcovia majú rozsiahle mandáty. Umožňuje im to vysokú úroveň flexibility počas vykonávania 
činností, ale zároveň to sťažuje hodno -
tenie ich výkonnosti. Napriek tomu, že 
sa považujú za ad hoc nástroj slúžiaci na poskytovanie reakcií na krízy, sú osobitní zástupcovia obsadzovaní do 
svojich funkcií na priemerné obdo -
bie ôsmich rokov, čo môže viesť k ich 
rozšíreniu a ohrozeniu úlohy bežných štruktúr ESVČ.
16 Pripomienky
35 V roku 2012 predstavovali 
financie na spoločnú zahraničnú a bezpečnostnú politiku určené osobitným zástupcom sumu 27 897 500 EUR, čo zodpovedá 5,7 % celkových výdavkov ESVČ v roku 2012. Táto suma je financovaná z prevádzkových rozpočtových prostriedkov na spoločnú zahraničnú a bezpečnostnú politiku.
36 Konkrétne útvar pre plánovanie a vedenie civilných operácií, ktorý zodpovedá za operačné plánovanie a realizáciu civilných misií v rámci spoločnej bezpečnostnej a obrannej politiky.38 
V decembri 2013 spoločne sídlilo 
sedem z 11 osobitných zástupcov 
v Bruseli v priestoroch ESVČ. Osobitní 
zástupcovia EÚ sú zapojení do štruk -
túry ESVČ, len keď pôsobia zároveň ako vedúci delegácie (štyria z 11 osobitných zástupcov, všetci majú sídlo mimo EÚ). Vzhľadom na absenciu 
jasných postupov je na rozhodnutí jed -
notlivých osobitných zástupcov, ako 
budú riadiť koordináciu s príslušnými oddeleniami ESVČ, čo zvyšuje riziko, že ich opatrenia nebudú v súlade s inými opatreniami EÚ. Len polovica vedúcich 
delegácií, ktorí sa zapojili do priesku -
mu, sa domnievala, že bola adekvátne 
informovaná o činnostiach osobitných zástupcov.
39 
Osobitným zástupcom poskytuje financie z prevádzkového rozpočtu EÚ Komisia, ktorá v čase rozpočtových 
obmedzení prideľuje ESVČ značné 
dodatočné zdroje nezahrnuté do admi -
nistratívneho rozpočtu ESVČ
35. V dô -
sledku toho sú však tiež vyňatí z ad -
ministratívneho a riadiaceho rámca 
stanoveného pre ESVČ, najmä pokiaľ 
ide o ľudské zdroje, mzdy a podávanie správ, pričom sú nútení plniť osobitné administratívne a finančné záväzky, čo obmedzuje ich prístup k tvorbe 
politiky.ESVČ čelila ťažkostiam pri 
obsadzovaní dôležitých  
funkcií zamestnancami  
preloženými z iných orgánov
40 
ESVČ disponovala pri začatí svojej pre -
vádzky príslušnými zdrojmi a službami, 
pričom jej zamestnanci boli preložení 
na základe svojich štatútov k 31. de -
cembru 2010. V roku 2011 ESVČ vyko -
nala počiatočnú kontrolu zameranú na racionalizáciu geografických oddelení. V roku 2012 sa začala vykonávať druhá 
kontrola, ktorej ciele boli ambicióz -
nejšie z hľadiska hodnotenia potrieb 
a zosúlaďovania zdrojov s prioritami zahraničnej politiky EÚ. Tieto dva po -
stupy kontroly umožnili ESVČ posilniť svoje administratívne a podporné 
funkcie, na ktoré sa pri jej zriadení 
nepridelil dostatočný personál.
41 
Napriek 18 presunom nie je stále doplnený personál politických sekcií delegácií a na prevzatie zodpovedností 
vzťahujúcich sa na rotujúce predsed -
níctvo sa stále neposkytli nové zdroje. 
Podobne sa príslušným oddeleniam
36 
nepridelili nové zodpovedajúce per -
sonálne zdroje potrebné na operačné 
plánovanie a vykonávanie vlny misií 
spoločnej zahraničnej a obrannej politiky začatých v rokoch 2012 a 2013 najmä s cieľom reagovať na krízy v Lí -
byi, Africkom rohu a Saheli.
17 Pripomienky
37 Celkovo sa riadiaca funkcia 
neudelila 35 % vedúcich delegácií, ktorí sa vrátili do Bruselu.
38 Výška plných nákladov na postupy prijímania zamestnancov v rámci ESVČ nie je známa, keďže oddelenie ľudských zdrojov ESVČ uhrádza len náklady diplomatov z členských štátov, zatiaľ čo inštitúcie EÚ uhrádzajú príslušné výdavky úradníkov EÚ. Požiadavka, aby delegácie financovali výdavky svojich zamestnancov v prípade, že sa zúčastnia na postupoch prijímania, tiež spôsobila nátlak na ich vlastné rozpočty.42 
Okrem zmeny klímy a energetickej 
bezpečnosti (pozri bod 18) audit 
poukázal na obzvlášť problematický 
nedostatok tematických poznatkov v súvislosti s viacerými otázkami: ekonomickými a finančnými otázka -
mi, odbornými znalosťami v oblasti spoločnej bezpečnostnej a obrannej 
politiky na úrovni delegácií, kódexom 
správania pre činnosti v kozmickom priestore, kybernetickou bezpečnos -
ťou, migráciou, sankciami a vymáha -
ním majetku. Tematické oddelenia sú hlavnými účastníkmi v dialógu s Komi -
siou v rámci konzultačného postupu prebiehajúceho medzi jednotlivými oddeleniami, čo je pre ESVČ kľúčovou príležitosťou na ovplyvnenie tvorby politiky. Tieto medzery preto ESVČ 
sťažujú zabezpečovanie konzistent -
nosti politiky vo vzťahu k vonkajšiemu 
rozmeru vnútorných politík.
43 
Štruktúry zahraničnej politiky GSR a Komisie používali rozdielne apliká -
cie IT. Okrem toho prinieslo zriadenie 
ESVČ nové požiadavky, napríklad 
pokiaľ ide o zabezpečené komunikač -
né siete slúžiace na výmenu informácií s delegáciami. ESVČ však nemohla riešiť svoje bezprostredné potreby, ako 
je napríklad aktualizácia a integrácia 
aplikácií prevzatých od Komisie a GSR a zlepšenie komunikácie s delegáciami a členskými štátmi.
44 
ESVČ vo veľkej miere závisí od vysla -
ných národných expertov, ktorí nie sú zahrnutí do plánu pracovných miest 
(v ústredí a delegáciách bolo v júni 
2013 zamestnaných 366 expertov). To znamená, že viac ako polovica admi -
nistrátorov ESVČ je vyslaná z členských štátov na obmedzené obdobie, pričom môžu byť opätovne prijatí, čo predsta -
vuje riziko pre inštitucionálnu pamäť ESVČ a kontinuitu jej činností.Postupy prijímania zamest -
nancov boli zdĺhavé, 
nákladné a neumožnili 
naplno upraviť existujúce nerovnováhy
45 
Od ESVČ sa požadovalo, aby obnovila 
svoju pracovnú silu tým, že za dva a pol roka prijme jednu tretinu svojich 
riadiacich pracovníkov z členských 
štátov, čo predstavuje nebývalú povin -
nosť pre akúkoľvek z inštitúcií EÚ. ESVČ 
dosiahla tento cieľ.
46 
Splnenie požiadavky týkajúcej sa zabezpečenia podielu jednej tretiny prostredníctvom prirodzeného odcho -
du zo zamestnania bolo veľmi ťažké, keďže väčšina zamestnancov mala zmluvy na dobu neurčitú. Následne to malo dosah na kariérne vyhliadky a veľa zamestnancov, najmä zamest -
nancov, ktorých pôsobenie v delegáci -
ách sa blížilo ku koncu, odišlo z ESVČ
37. 
V dôsledku toho došlo k strate cenných skúseností a personál bol vystavený 
stresu.
47 
Postupy prijímania zamestnancov 
ESVČ sú zdĺhavé, najmä v prípade po -
zícií vedúcich delegácií, keďže PK/VP 
sa rozhodla zorganizovať pohovory so 
všetkými uchádzačmi z užšieho zozna -
mu bez ohľadu na veľkosť delegácie. Postupy sú tiež nákladné, keďže mnohí uchádzači bývajú mimo EÚ a na poho -
vor v Bruseli sa treba osobne dosta -
viť
38. Z dôvodu náročného programu 
PK/VP je ťažké zorganizovať pohovory 
s tým, že sa uchádzačom včasne zašle 
oznámenie a že sa predíde zmenám vykonaným na poslednú chvíľu, čo ve -
die k dodatočným nákladom, časovým oneskoreniam a kritike zo strany médií.
18 Pripomienky
39 V rokoch 2012 a 2013 bolo 
pozvaných na viac než jeden pohovor 75, resp. 39 uchádzačov. V roku 2013 sa desiati uchádzači, ktorí boli pozvaní na najviac pohovorov, zúčastnili na 37 pohovoroch v Bruseli.
40 V januári 2011 bolo 28 % pozícií administrátorov obsadených ženami a 13 % štátnymi príslušníkmi členských štátov, ktoré vstúpili do Únie v rokoch 2004 a 2007.48 
Zástupcovia členských štátov, Komisie 
a GSR sa zúčastňujú na obsadzovaní 
citlivých postov, čo umožňuje uplatniť 
nestranný postup, pokiaľ ide o pôvod uchádzačov. ESVČ však zatiaľ nesta -
novila rámec kompetencií manažérov, ktorý by sa používal ako základ pri hodnotení uchádzačov, ktorí prešli 
predbežným výberom. Okrem toho sa 
ESVČ rozhodla nevyužiť hodnotiace centrá v prípade obsadzovania ma -
nažérskych pozícií napriek možným vý -
hodám. Prostredníctvom hodnotiacich centier sa môže napríklad obmedziť 
potreba pohovorov s uchádzačmi
39, 
pričom sa poskytnú dodatočné infor -
mácie o kompetenciách uchádzačov a identifikujú sa potreby v oblasti od -
bornej prípravy a profesijného rozvoja.
49 
Výrazné rodové a geografické nerov -
nováhy, ktoré existovali už v pred -
chádzajúcich štruktúrach zahraničnej politiky
40, stále pretrvávali v septembri 
2013:
a) Na administrátorských pozíciách 
pracovalo príliš málo žien (34 %), pričom sú dokonca menej zastúpe -
né v delegáciách (26 %) či v rámci kategórie manažérov (21 %).
b) Z členských štátov, ktoré vstúpili do Únie v rokoch 2004 a 2007, pochádza len 14 % manažérov, čo je menej než 21 %, t. j. podiel ich obyvateľstva v rámci EÚ.50 
Úvodná odborná príprava nebola dostatočne zameraná na riešenie 
potrieb nového personálu ESVČ, keďže 
diplomati z členských štátov nie sú oboznámení s postupmi a praktikami Komisie a úradníci EÚ nie sú veľmi dobre pripravení na svoje nové diplo -
matické funkcie. V septembri 2013 sa 
však vykonali zmeny úvodnej odbornej 
prípravy.
19 Pripomienky
41 V preskúmaní ESVČ sa uvádza: 
„Tieto zasadnutia sa žiaľ nekonali dostatočne často. Predseda Komisie a vysoká predstaviteľka sa nedávno dohodli na tom, že skupina komisárov pre vonkajšie vzťahy by sa mala schádzať pravidelnejšie a že ich zasadnutiam by mal predsedať vysoký predstaviteľ.“
42 Komisia posilnila úlohu komisára pre hospodárske a menové záležitosti tým,  
že povýšila jeho pozíciu na pozíciu podpredsedu Komisie a osobe v tejto funkcii poskytla dodatočné pracovné nástroje.
43 Schôdze tímov zodpovedných za jednotlivé krajiny organizuje každé geografické oddelenie v priemere dvakrát až trikrát za rok, pričom sa na nich často nestretajú všetci relevantní účastníci, ako sú tematické oddelenia, štruktúry spoločnej bezpečnostnej a obrannej politiky alebo osobitní zástupcovia EÚ. Generálne riaditeľstvo ESVČ zodpovedné za boj proti terorizmu a otázky rozvoja,  
GR ECHO, GR pre rozvoj a spoluprácu – EuropeAid a osobitní zástupcovia nemajú zastúpenie v rade pre krízové riadenie. GR pre vnútorné záležitosti je jediným generálnym riaditeľstvom Komisie zastúpeným  
vo výbore pre riadenie spravodajských informácií.Koordinácia s Komisiou 
a členskými štátmi  
sa zlepšuje, ale stále  
nepostačuje na to, aby ESVČ mohla využívať  
svoj potenciál
51 
V tejto časti (body 51 až 67) sa uvádza 
odpoveď na tretiu otázku: Zabezpečo -
vala ESVČ účinnú koordináciu s Komi -
siou a členskými štátmi? Dvor audíto -
rov použil kritériá týkajúce sa účinnosti 
mechanizmov ESVČ slúžiacich na koor -
dináciu s Komisiou a členskými štátmi, 
a to na úrovni ústredia i delegácií.
Koordinácia s Komisiou bola 
čiastočne účinná
52 
ESVČ má prispievať k väčšej konzis -
tentnosti zahraničnej politiky. Tento 
mandát si vyžaduje úzku spoluprácu 
s Komisiou, ktorá podľa ustanovení Li -
sabonskej zmluvy ostáva zodpovedná 
za niektoré oblasti vonkajších vzťahov (ako je napríklad rozvoj, obchod, rozši -
rovanie, humanitárna pomoc a vonkaj -
šie aspekty vnútorných politík).53 
Ako podpredsedníčka Komisie sa  
PK/VP plne podieľa na prijímaní roz -
hodnutí Komisie, no vzhľadom na po -
vahu svojej práce sa nemohla zúčastniť na dvoch tretinách zasadnutí Komisie konaných v roku 2012 vrátane zasad -
nutí, ktoré mali priamy alebo nepria -
my dosah na zahraničnú politiku EÚ. 
Okrem toho sa preukázalo, že je ťažké 
zorganizovať formálne zasadnutia komisárov pre vonkajšie vzťahy, keďže v období 29 mesiacov sa ich konalo iba päť, pričom všetkým predsedal predseda Komisie
41. V tejto súvislosti 
sa dosiahol obmedzený pokrok, pokiaľ ide o objasnenie konkrétnych funkcií/
právomocí spojených s jej úlohou pod -
predsedníčky Komisie, najmä pokiaľ 
ide o koordináciu ostatných komisárov. To je v rozpore s pokrokom dosiahnu -
tým pri vymedzení právomocí spoje -
ných s úlohou podpredsedu Komisie 
a komisára pre hospodárske a menové 
záležitosti a euro, ku ktorému došlo v októbri 2011 v reakcii na závažnosť finančnej krízy
42.
54 
Na pracovnej úrovni existujú rozdielne fóra, v rámci ktorých ESVČ a Komisia koordinujú svoje činnosti. Z auditu 
vyplynulo, že tímy zodpovedné za 
jednotlivé krajiny, výbor pre riadenie spravodajských informácií a rada pre krízové riadenie sa schádzajú menej často, než sa plánovalo, a že na prís -
lušných schôdzach sa nezúčastňujú všetky relevantné strany
43. K syste -
matickejšej koordinácii dochádzalo prostredníctvom týždenných koordi -
načných stretnutí medzi Generálnym sekretariátom Komisie a Oddelením pre koordináciu politík, ako aj stretnu -
tí ESVČ s generálnymi riaditeľstvami Komisie, ktoré sa konali v kontexte prípravnej činnosti pracovných skupín 
Rady.
20 Pripomienky
55 
ESVČ sa zúčastňuje na konzultáciách 
medzi jednotlivými oddeleniami Komi -
sie, hoci jej obmedzené zdroje ovplyv -
ňujú jej dosah na vonkajší rozmer vnútorných politík. V oblasti spoločnej zahraničnej a bezpečnostnej politiky, t. j. v oblasti medzivládnej pôsobnosti, vyhodnocuje PK/VP pri rozhodovaní 
o potrebe konzultovať Komisiu, či daná 
téma patrí prevažne alebo výlučne do tejto kategórie. Niekedy je to vec názoru a návrh môže predsa len mať dosah na oblasti pôsobnosti Komisie.56 
ESVČ a Komisia uzavreli formálne pracovné dohody zamerané na ko -
ordináciu svojich činností. Z celkové -
ho hľadiska sú nové postupy menej flexibilné a náročnejšie než postupy, ktoré existovali v období, keď za von -
kajšie vzťahy zodpovedalo GR RELEX, keďže ESVČ je oddelená od Komisie. 
Hoci mali mnohí bývalí zamestnanci 
Komisie pôsobiaci v ESVČ stále dob -
ré siete kontaktov, ktoré uľahčovali koordináciu, tieto siete sa pravdepo -
dobne v priebehu času oslabia. Okrem toho sa v dôsledku zriadenia ESVČ ako 
osobitného subjektu zvýšil počet inšti -
túcií EÚ, ktoré majú na starosti rovnaké 
otázky, čo môže sťažiť dosiahnutie dohody o efektívnom rozdelení práce, ako na to poukazuje súčasné zriaďo -
vanie krízových pracovísk v rámci EÚ (pozri rámček 2 ).
Krízové pracoviská
Monitorovanie situácie je neustále skúmanie a analýza svetových udalostí za pomoci všetkých dostupných zdrojov vrátane správ delegácií EÚ, spravodajských zdrojov a verejných médií. ESVČ vytvorila v roku 2012 situ -
ačné stredisko EÚ, ktoré využíva existujúce zdroje dostupné v predchádzajúcom období v troch rozdielnych 
oddeleniach. Hoci šlo o pozitívny krok zameraný na zníženie počtu krízových pracovísk s podobnými úlohami, 
na úrovni EÚ sa musí prijať ešte mnoho opatrení.
V máji 2013 Komisia zriadila svoje vlastné centrum pre núdzové reakcie s cieľom „zabezpečovať lepšie koor -
dinovanú, rýchlejšiu a efektívnejšiu reakciu v prípade katastrof v Európe a vo zvyšku sveta“. Okrem toho GSR 
podporuje uplatňovanie dojednaní EÚ o núdzovej a krízovej koordinácii (EÚ -CCA), ktoré sa zaviedli s cieľom 
„zabezpečovať rýchle a koordinované medziodvetvové politické reakcie EÚ v období vážnych kríz pod ve -
dením rotujúceho predsedníctva EÚ“. V súčasnosti neexistuje jasné rozdelenie povinností medzi situačným strediskom EÚ, centrom pre núdzové reakcie a štruktúrami EÚ -CCA zamerané na obmedzenie zjavného rizika 
prekrývania.
V oblasti reakcií na krízy naďalej zohrávajú svoju relevantnú úlohu aj iné špecifické centrá
44. Súčasná štruktúra 
vyvoláva obavy z hľadiska efektívnosti a účinnosti, keďže informácie a povinnosti sú rozložené medzi roz -
dielnych aktérov a spoločné súhrnné správy EÚ o hodnotení hrozieb a rizík sa budú napríklad vydávať až od 
roku 2015.
44 Útvar pre strategickú analýzu a reakciu (GR pre vnútorné záležitosti), nástroj pre činnosti pri mimoriadnych situáciách v oblasti zdravia (GR pre 
zdravie a spotrebiteľov), centrum pohotovostných operácií v rámci Európskeho centra pre prevenciu a kontrolu chorôb a situačné centrum agentúry Frontex.Rámček 2
21 Pripomienky
45 Podľa odpovedí vedúcich 
delegácií v prieskume Dvora audítorov 46 % z nich strávilo 50 % svojho času alebo viac vykonávaním manažérskych/administratívnych úloh.Nová štruktúra delegácií EÚ 
si vyžaduje viac koordinácie 
a administratívne riadenie 
ESVČ je menej efektívne
57 
Na úrovni delegácií viedlo prísne 
rozlišovanie medzi administratívnymi 
rozpočtami ESVČ a Komisie k väčšej 
zložitosti prípravy a plnenia rozpoč -
tu. Napríklad v priebehu roka 2012 Komisia financovala administratívne náklady v rámci delegácií prostred -
níctvom ôsmich rôznych generálnych 
riaditeľstiev a troch nástrojov. Oddele -
né rozpočty majú negatívny dosah na 
efektívnosť delegácií, keďže súčasná štruktúra si vyžaduje viac zdrojov určených na riadenie administratívne -
ho rozpočtu, pričom ide o zdroj rizika 
v rámci obmedzených zdrojov a decen -
tralizovaného plnenia rozpočtu (pozri 
rámček 3 ). V novembri 2013 ESVČ 
predložila Komisii návrh na zjednodu -
šenie, ktorý v prípade, že sa uplatní, 
obmedzí počet zdrojov financovania 
na maximálne dva.58 
Vedúci delegácií čelili značným ťažkostiam aj pri prideľovaní zamest -
nancov na vykonávanie prioritných činností, keďže na vykonávanie úloh ESVČ mohli prideliť len zamestnancov Komisie, a to len na 20 % ich pracov -
ného času. Okrem toho zamestnanci Komisie nemôžu schvaľovať výdavky 
ESVČ. V dôsledku toho vedúci delegá -
cií strávili značnú časť svojho času skôr 
vykonávaním administratívnych úloh než riešením politických otázok, čo obmedzilo ich účinnosť
45.
59 
Vedúci delegácií a referenti v ústredí nie sú vždy informovaní o pokynoch a správach zasielaných medzi ústredím 
Komisie a personálom Komisie v de -
legáciách. To ohrozuje konzistentnosť 
opatrení EÚ.
Obmedzenia schvaľovania finančných záležitostí
Personál delegácií, ktorý môže schvaľovať administratívne výdavky ESVČ a prevádzkové výdavky Komisie, je prísne obmedzený. Jedinou výnimkou je vedúci delegácie, ktorý pracuje pre ESVČ, no ktorého Komisia pove -
rila schvaľovaním jej prevádzkových výdavkov. Viedlo to k situáciám, keď nikto nie je poverený vykonávaním 
niektorých zo základných etáp finančných transakcií, najmä v delegáciách, kde je jediným administrátorom 
ESVČ vedúci delegácie: v jeho neprítomnosti nemôže nikto schvaľovať administratívne výdavky ESVČ.Rámček 3
22 Pripomienky
46 V tejto súvislosti Rada poskytla 
vo svojich záveroch o preskúmaní ESVČ plnú podporu ďalšiemu posilňovaniu spoločného využívania priestorov a zdieľaniu správ a informácií.60 
ESVČ a Komisia koordinujú riadenie 
delegácií prostredníctvom EUDEL, 
t. j. orgánu, ktorého zasadania sa 
konajú na úrovni vedúcich pracovníkov i na operačnej úrovni. Komisia však zároveň disponuje osobitným fórom, známym ako COMDEL, ktoré rieši osobitné otázky týkajúce sa Komisie. 
ESVČ nedostáva zápisnice zo zasadnutí 
COMDEL a nekonzultuje s ňou o inicia -
tívach, ktoré sú pre ňu relevantné. Ako príklad možno uviesť skutočnosť, že Komisia vykonala v roku 2011 hodno -
tenie hlavnej pracovnej náplne na po -
zíciách Komisie v rámci delegácií, ktoré nezahŕňalo príslušný objem práce všet -
kých zamestnancov delegácií (vrátane personálu ESVČ) a celkové priority EÚ. Existencia dvoch rozdielnych orgánov 
poverených riešením záležitostí týkajú -
cich sa delegácií komplikuje pracovné 
dojednania.
61 
Napriek týmto problémom sa členské štáty domnievajú, že premena býva -
lých delegácií Komisie na delegácie EÚ 
predstavuje pre ESVČ výrazný úspech.Členské štáty a ESVČ zatiaľ 
nevyužili potenciál na súčin -
nosť medzi svojimi sieťami diplomatických zastúpení
62 
ESVČ zaviedla pravidelné schôdze 
s diplomatickými službami členských 
štátov s cieľom diskutovať o otázkach 
spoločného záujmu. Tieto schôdze sa organizovali na rôznych úrovniach a umožnili ESVČ koordinovať širokú škálu tém od politických otázok po administratívne záležitosti, ako sú 
napríklad odborná príprava alebo 
bezpečnosť.
63 
V nadväznosti na novú úlohu delegácií EÚ však nedošlo k značnému využitiu potenciálu na súčinnosť s diplomatic -
kými službami členských štátov, čo sa vo veľkej miere pripisuje skutočnosti, že od zriadenia ESVČ uplynulo málo času, ako aj nedostatočnému odhodla -
niu samotných členských štátov. Spo -
ločné využívanie priestorov delegácií EÚ a diplomatických zastúpení člen -
ských štátov je stále veľmi obmedzené a k spoločnému podávaniu politic -
kých správ dochádza len výnimočne. V praxi ostáva informačný tok medzi 
delegáciami a veľvyslanectvami 
členských štátov jednosmerný, pričom delegáciám sa poskytuje len veľmi málo informácií. Spoločné využívanie priestorov a podávanie politických správ sú oblasťami, ktoré poskytujú 
ESVČ dobré príležitosti na vytvorenie 
pridanej hodnoty
46.
23 Pripomienky
64 
Prijatie Lisabonskej zmluvy, na zák -
lade ktorej sa vytvorili delegácie EÚ, 
viedlo k zvýšeným očakávaniam, podľa 
ktorých by „domy Európy“ poskytovali konzulárne služby vrátane konzulárnej ochrany občanov EÚ. Treba však prijať ešte veľa opatrení a ESVČ zatiaľ nevy -
pracovala podrobnú analýzu finanč -
ných dosahov riešenia týchto otázok, a to najmä z hľadiska splnenia očakáva -
ní niektorých malých a stredne veľkých členských štátov. Členské štáty nezau -
jali spoločný postoj k tejto otázke ani nesúhlasili s harmonizáciou pravidiel 
a právnych predpisov uplatňovaných 
na krízové a núdzové situácie, odbornú prípravu a distribúciu nákladov.
Zatiaľ sa nevyužili prípadné 
výhody ESVČ ako stáleho 
predsedu prípravných  
orgánov Rady
65 
PK/VP predsedá Rade pre zahranič -
né veci, t. j. jednému zo zložení Rady 
Európskej únie, a vymenúva stálych 
predsedov niektorých z jej prípravných 
orgánov vrátane Politického a bez -
pečnostného výboru. Hoci to uľahčuje koordináciu a umožňuje ESVČ značne vplývať na celý cyklus zahraničnej 
politiky, možno pozorovať určité nedo -
statky, napríklad absenciu prípravného 
orgánu, ktorý by sa zaoberal vonkajším rozmerom vnútorných politík.66 
Vymenovanie stálych predsedov sa z dôvodu príležitosti na dlhodobé 
plánovanie a strategickejšie myslenie 
považovalo za výhodu oproti pred -
chádzajúcemu modelu rotujúceho predsedu. Podľa odpovedí uvedených v prieskume týkajúcom sa členských štátov, ktorý vykonal Dvor audítorov, 
však skutočnosť, že ESVČ predsedá 
zasadnutiam a pracovným skupinám Rady, neviedla k strategickejšiemu prí -
stupu než v období, keď im predsedalo rotujúce predsedníctvo.
67 
Z celkového hľadiska si súčasná štruk -
túra stále vyžaduje úzku spoluprácu s rotujúcim predsedníctvom, ktoré 
predsedá Rade pre všeobecné záleži -
tosti zodpovednej za kľúčové otázky, 
ako sú prístupové rokovania, Výboru stálych predstaviteľov a niektorým z pracovných skupín Rady, ako je naprí -
klad pracovná skupina pre rozvoj. Táto koordinácia doteraz fungovala v praxi, hoci jej efektívnosť oslabovalo nedo -
statočné plánovanie a stanovovanie programu v rámci ESVČ, ktoré viedlo k neskorému predkladaniu dokumen -
tov a zmenám na poslednú chvíľu vykonaným v súvislosti s medzinárod -
nými samitmi.
24
 Závery  
a odporúčania
68 
Táto správa je výsledkom nezávislého 
hodnotenia zriadenia ESVČ. Audit Dvo -
ra audítorov prebehol v tom istom čase ako príprava priebežného hodnotenia ESVČ. Zistenia a odporúčania Dvora audítorov sú vo všeobecnosti v súlade so sebahodnotením ESVČ, čo zvyšuje potrebu riešiť zistené nedostatky.
69 
Vďaka vytvoreniu ESVČ disponuje EÚ funkčnou zahraničnopolitickou služ -
bou, v rámci ktorej sa zriadili politické 
sekcie a štruktúry krízového riadenia 
a ktorá disponuje rozsiahlou sieťou diplomatických pozícií a vyváženou účasťou rôznych personálnych zdrojov.
70 
K zriadeniu ESVČ došlo v období finančných obmedzení a pribúdajúcich otrasov v blízkosti hraníc EÚ. Zriadenie 
ESVČ bolo tiež unáhlené a neprime -
rane pripravené. Zároveň ho ohrozilo 
príliš veľké množstvo prekážok a prís -
lušné úlohy boli nejasne vymedzené. Z celkového hľadiska prispeli všetky 
tieto faktory k náročným počiatočným 
podmienkam (pozri body 13 až 22).
71 
Efektívnosť ESVČ obmedzili tiež nedo -
statky v stanovovaní cieľov a plánova -
ní, organizácii a prideľovaní zdrojov. 
Zapojenie osobitných zástupcov EÚ 
do práce ESVČ zatiaľ nie je dostatočné. Pokiaľ ide o prijímanie zamestnancov, Dvor audítorov zistil, že sa doposiaľ ne -
napravili výrazné rodové a geografické nerovnováhy a že postupy prijímania 
zamestnancov sú zdĺhavé a nákladné 
(pozri body 23 až 50).72 
Z celkového hľadiska bola koordinácia 
medzi Komisiou a ESVČ len čiastočne 
účinná, najmä kvôli absencii účinných 
mechanizmov koordinácie na najvyššej úrovni a neflexibilnému finančnému a administratívnemu rámcu delegá -
cií, ktorý odsúva zdroje z politických úloh. Koordinácia s členskými štátmi sa 
zlepšila, hoci ju možno naďalej rozvíjať 
s cieľom využívať synergie, napríklad v oblasti výmeny informácií či spoloč -
ného využívania priestorov, zlepšovať konzulárne služby vrátane konzulárnej ochrany občanov EÚ a umožniť strate -
gickejšiu úlohu Rady a jej prípravných orgánov (pozri body 51 až 67).
73 
Na základe vyššie uvedených zá -
verov Dvor audítorov vydáva tieto odporúčania:
a) ESVČ by mala objasniť svoje ciele, 
úlohy a právomoci, zlepšiť svoju organizačnú koncepciu a zjed -
nodušiť administratívny rámec, 
v ktorom pôsobí.
b) ESVČ by mala spolu s členskými 
štátmi a Komisiou preskúmať potrebu a uskutočniteľnosť no -
vého všeobecného strategického 
rámca pre zahraničné veci a bez -
pečnostnú politiku EÚ, ktorý má 
byť predložený Európskej rade na schválenie.
c) ESVČ by mala rozvinúť svoje kom -
plexné plánovanie s cieľom posilniť vnútornú koherentnosť svojich čin -
ností a lepšie ich prepojiť s ročným pracovným programom Komisie a programom trojice rotujúcich predsedníctiev.
25 Závery a odporúčania 
d) ESVČ by mala navrhnúť Rade 
preskúmanie existujúceho rám -
ca uplatniteľného na osobitných 
zástupcov EÚ s cieľom zabezpečiť 
ich plynulé zapojenie do práce 
ESVČ, pričom by mala zároveň 
objasniť podmienky ich menova -
nia a charakteristiky ich mandátu, určiť mechanizmy na vyhodnoco -
vanie ich výkonnosti a navrhnúť 
zmeny ich administratívnej pozície 
vrátane personálnych a finančných 
aspektov.
e) ESVČ by mala prehodnotiť svoje postupy prijímania zamestnancov na základe skúseností získaných 
počas prvých troch rokov, pričom 
by mala prijať rámec kompetencií pre manažérov, zvýšiť využívanie nových technológií v záujme úspo -
ry nákladov, zaviesť používanie hodnotiacich centier v prípade cit -
livých pozícií a zaujať selektívnejší prístup pri výbere pozícií, ktoré si vyžadujú, aby sa do výberového konania zahrnula politická úroveň.f) ESVČ a Komisia by mali navrhnúť nový administratívny a finančný rámec pre riadenie delegácií EÚ 
s cieľom obmedziť zložitosť a ne -
pružnosť vyplývajúcu zo súčasných rozpočtových ustanovení a umož -
niť flexibilné využívanie personálu 
delegácií v záujme EÚ.
g) ESVČ by mala naďalej vyvíjať úsilie 
o presadzovanie výmeny infor -
mácií a spoločného využívania 
priestorov s členskými štátmi, ako aj vypracovať štúdiu uskutočni -
teľnosti týkajúcu sa iniciovania konzulárnych služieb vrátane konzulárnej ochrany občanov EÚ.
Túto správu prijala komora III, ktorej predsedá Karel PINXTEN, člen Dvora 
audítorov, v Luxemburgu na svojom zasadaní dňa 20. mája 2014.
Za Dvor audítorov
Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA
predseda

26
ako zabezpečiť, aby EÚ zlepšila svoj prístup k týmto 
kľúčovým vzťahom, bola predmetom intenzívnych diskusií aj na najvyššej politickej úrovni vrátane 
zasadania Európskej rady (september 2010) a na 
úrovni ministrov (Rada pre zahraničné veci v decem -
bri 2010), a to najmä na neformálnom zasadnutí 
ministrov zahraničných vecí EÚ (Gymnich) v septem -
bri 2011, ako aj pri mnohých iných príležitostiach. 
Vzhľadom na rôznorodosť skupiny strategických 
partnerských krajín aj ich príslušných vzťahov s EÚ sa vždy poukazovalo na to, že univerzálny prístup k týmto partnerstvám možno nie je najprospešnejší. Ťažiskom diskusií pôvodne boli strategické part -
nerstvá s USA, Ruskom a Čínou. Neskôr sa diskusie 
zamerali aj na Brazíliu, Indiu a Južnú Afriku a, samo -
zrejme, na všetkých ostatných strategických partne -
rov. Treba tiež uviesť, že sa štruktúra strategických 
partnerstiev  – čiže súbor pravidelných stretnutí na 
rôznych úrovniach, a najmä organizovanie pravi -
delných samitov – uľahčuje systematické nadväzné 
opatrenia členských štátov a postupné prispôso -
bovanie týchto partnerstiev politickým prioritám 
a vývoju medzinárodnej situácie. V tejto súvislosti sú obzvlášť relevantné diskusie, ktoré prebiehajú v rámci COREPERu po samitoch.
Komplexná organizácia ESVČ 
neumožňuje včasnú spoluprácu  
medzi jednotlivými oddeleniami
32 Rámček 1 – krízová platforma
Boli vytvorené dve nové mechanizmy na 
podporu koordinácie, konkrétne rada pre krízové riadenie, ktorá sa venuje horizontálnym 
otázkam, a krízová platforma, ktorý sa zaoberá 
všetkými relevantnými aspektmi (diplomatickým, humanitárnym a bezpečnostným aspektom, krízovým riadením, atď.) reakcie EÚ na krízu, spolu so všetkými príslušnými zainteresovanými stranami z ESVČ a Komisie (najmä GR ECHO a GR 
DEVCO). Keď je zvolaná krízová platforma, vysoká 
predstaviteľka alebo výkonný generálny tajomník (ESG), prípadne výkonný teritoriálny riaditeľ spolu s výkonným krízovým riaditeľom zodpovedajúcim za operatívne aspekty krízy koordinujú zasadnutie s cieľom prijať operatívne závery so všetkými 
subjektmi zúčastňujúcimi sa na tvorbe reakcie 
EÚ. Ako sa uvádza v nedávno prijatom oznámení 
o komplexnom prístupe, krízové platformy sa musia 
zvolávať pravidelne pre všetky krajiny zasiahnuté krízou – rovnako ako to bolo až do októbra 2011 v prípade reakcie EÚ na krízu v Líbyi.Pripomienky
O úlohe ESVČ sa rozhodlo neskoro 
a vymedzila sa nepresne
15
Úloha, ktorou bola ESVČ poverená, spočíva 
v pomoci vysokej predstaviteľke/vysokému predsta -
viteľovi pri plnení jej/jeho mandátu, t. j. pri vykoná -
vaní SZBP a SBOP Únie na základe poverenia Rady, 
ako aj pri zabezpečovaní konzistentnosti vonkajšej činnosti Únie.
Rozhodnutia o SZBP podliehajú jednomyseľnému 
schváleniu členskými štátmi EÚ. ESVČ mohla navrhnúť všeobecnú stratégiu zahraničnej politiky len v tom prípade, ak by členské štáty EÚ poskytli vysokej predstaviteľke jednoznačný mandát, aby postupovala uvedeným smerom, čo sa však nestalo. 
Obmedzený počet členských štátov namiesto toho 
predložil niektoré iniciatívy, na ktorých ESVČ úzko spolupracovala  – ako napríklad projekt Európska 
globálna stratégia, podporený Španielskom, Talian -
skom, Poľskom a Švédskom, ktorý však iné štáty nepodporili.
Strategický prístup EÚ aj naďalej vychádza z Európ -
skej bezpečnostnej stratégie prijatej v roku 2003 
a zo správy o vykonávaní uvedenej stratégie vydanej v roku 2008, ktorej závery sú v mnohých ohľadoch stále platné a relevantné (pozri aj naše 
pripomienky, bod 25).
ESVČ čelila mnohým politickým 
a finančným výzvam
21
Pokiaľ ide o Generálny sekretariát Rady, tento spô -
sob predstavoval postupné a rýchle utlmovanie.
ESVČ nevenovala prioritnú pozornosť rozvoju všeobecného strategického 
rámca zahraničnej politiky EÚ a neprijala 
vnútornú stratégiu
25
PK/VP od začiatku svojho mandátu opakovane 
uvádzala, že medzi priority zahraničnej politiky EÚ patria vzťahy so strategickými partnermi. Otázka, Odpovede  
ESVČ
Odpovede ESVČ 27
34
S odkazom na zarážku b) , to isté sa vzťahuje na 
správy vydané civilnými misiami SBOP .
Pokiaľ ide o číselné údaje, 70 zo 140 vedúcich 
delegácií majú bezpečnostnú previerku. Na uve -
dených bezpečnostných previerkach sa podieľajú vnútroštátne služby, preto ide o zdĺhavý proces. Od vytvorenia ESVČ sa však zaznamenal značný pokrok 
v tejto veci a tento trend sa stále zlepšuje. Naším 
cieľom je dosiahnuť stav, keď každý riaditeľ odboru bude mať bezpečnostnú previerku na zodpovedajú -
cej úrovni. Na tento účel budú ministerstvá zahra -
ničných vecí informované o tom, že ich kandidáti by už mali mať, ak to bude možné, bezpečnostnú 
previerku.
Pokiaľ ide o utajované skutočnosti, registre vedú 
delegácie, ktoré sa zaoberajú dokumentmi so stupňom utajenia EU CONFIDENTIAL a s vyšším 
stupňom utajenia. Vedúci spisovej služby (Registry 
Control Officers, ďalej len „RCO“) sú vyškolení a pri -
pravení na zaobchádzanie s týmito utajovanými dokumentmi.
Pokiaľ ide o utajované systémy: Všetky delegácie 
majú možnosť posielať a prijímať informácie so 
stupňom utajenia EU RESTRICTED a nižším, vrátane správ na tejto úrovni informácií. Ten istý systém sa zaoberá politickými správami a spravodajskými informáciami.
23 delegácií je v súčasnosti vybavených systémami 
umožňujúcimi odosielanie a prijímanie informácií až po stupeň utajenia EU SECRET. Toto číslo sa koncom roku 2014 zvýši na 30, pričom cieľom je do polo -
vice roku 2016 zvýšiť ich počet na 60. Tento systém umožňuje spracovávať oba uvedené druhy správ.
V súčasnosti sa úplne prepracováva systém utajo -
vaných informácií s cieľom transformovať súčasné 
systémy, ktoré sú ešte stále rôznorodé, na jeden korporátny systém ESVČ. Tento systém by mal byť funkčný v roku 2016.Osobitní zástupcovia EÚ nie sú 
dostatočne zapojení do činnosti ESVČ
36
Okrem svojho poslania, ktorým je zaistiť konzistent -
nosť a súdržnosť činností Únie, osobitní zástupcovia 
EÚ (OZEÚ) podporujú prácu vysokej predstaviteľky/
podpredsedníčky Komisie vo svojich príslušných regiónoch alebo tematických oblastiach. Zohrá -
vajú významnú úlohu v rozvoji silnejšej a účin -
nejšej zahraničnej a bezpečnostnej politiky EÚ (SZBP) a v úsilí Únie stať sa účinnejším, súdržnejším a schopnejším aktérom na svetovej scéne. Zabez -
pečujú aktívnu politickú prítomnosť EÚ v kľúčových krajinách a regiónoch a predstavujú „hlas“ aj „tvár“ EÚ a jej politík.
37
OZEÚ v zásade koordinujú svoju činnosť s prís -
lušnými aktérmi EÚ.. Napríklad, ako sa uvádza v článku 12 ods. 2 rozhodnutia Rady 2011/426/
SZBP z 18. júla 2011, ktorým sa vymenúva osobitný 
zástupca Európskej únie v Bosne a Hercegovine: Na podporu operácií krízového riadenia Únie OZEÚ spolu s ostatnými aktérmi Únie prítomnými v oblasti zlepšuje šírenie a výmenu informácií zo 
strany uvedených aktérov Únie s cieľom dosiahnuť 
vysoký stupeň spoločnej informovanosti o situácii a jej hodnotenia.
Je však pravda, že ich začleňovanie do štruktúr 
predstavuje výzvu.
38
Ako sa však uvádza v ich mandáte, OZEÚ je zodpo -
vedný za vykonávanie mandátu pod vedením VP ... OZEÚ úzko spolupracuje s Európskou službou pre 
vonkajšiu činnosť (ďalej len „ESVČ“). Tieto ustanove -
nia značne zužujú rozsah „voľného rozhodovania“.
Odpovede ESVČ 28
ESVČ čelila ťažkostiam pri obsadzovaní 
dôležitých funkcií zamestnancami 
preloženými z iných orgánov
43
Pozri pripomienky k bodu 34.
44
ESVČ je koncipovaná tak, aby podporovala vzá -
jomné obohacovanie kultúr národných diplomatic -
kých služieb členských štátov EÚ aj zamestnancov 
európskych inštitúcií. Zámerom od samého začiatku bolo, aby sa vyslaní pracovníci v zásade striedali. 
Národní experti vyslaní do ESVČ majú možnosť 
oboznámiť sa s prevádzkovými aspektmi európ -
skych politík a s európskymi štruktúrami. Tieto aspekty nepochybne predstavujú výhodu pre ich príslušných zamestnávateľov.
Postupy prijímania zamestnancov boli 
zdĺhavé, nákladné a neumožnili naplno upraviť existujúce nerovnováhy
47
Pohovory vedené v Bruseli s kandidátmi na pozície 
vedúceho delegácie sa považujú za potrebné, keďže ide o obsadenie náročných riadiacich funkcií mimo 
ústredia.
Hoci sa niekedy stáva, že PK/VP musí záverečné 
pohovory s kandidátmi na pozície vedúceho dele -
gácie preložiť v dôsledku nevyhnutných zmien vo svojom pracovnom programe, vynakladá sa všetko 
úsilie na zabezpečenie toho, aby sa uchádzačom 
vždy oznámila zmena dátumu a/alebo času poho -
voru ešte predtým, než sa vydajú na cestu.
48
ESVČ analyzovala možné výhody využívania hodnotiacich centier na posúdenie kandidátov na manažérske pozície. Dospeli sme k záveru, že 
uvedené centrá nepredstavujú optimálne riešenie 
pre inštitúciu, akou je tá naša, najmä v počiatočnej 
fáze a za situácie, keď je nutné rýchlo naplniť kvótu 
diplomatov členských štátov.39
Komisia zodpovedá za finančné plnenie rozhodnutí Rady, prijatých pre jednotlivé mandáty príslušných 
OZEÚ. Väčšina rozpočtov OZEÚ je určená na finan -
covanie personálnych a logistických výdavkov, ktoré 
vzhľadom na ich povahu možno považovať za admi -
nistratívne výdavky, avšak v súčasnosti sa k nim pristupuje ako k prevádzkovým nákladom, vzhľa -
dom na to, že sú financované z rozpočtu na SZBP . 
Tento systém vedie k súboru odlišných postupov, 
ktorý nie je optimálny. Hlavným dôvodom je, že každý OZEÚ musí vytvoriť a riadiť svoj vlastný úrad a riešiť všetky administratívne, logistické, zmluvné a finančné záležitosti s veľmi malým počtom pra -
covníkov a musí disponovať všetkými odbornými 
znalosťami a skúsenosťami potrebnými na riadenie 
úradu. V roku 2013 bola z rozpočtu SZBP vyčlenená pre OZEÚ suma 23,5 milióna EUR.
Táto situácia by sa dala podstatne zlepšiť, ak by sa 
podporný personál a podporné funkcie združili 
jedným z nasledujúcich spôsobov:
 — integráciou do Európskej služby pre vonkajšiu činnosť;
 — integráciou do strediska združených služieb;
 — vytvorením osobitnej podpornej zložky.
OZEÚ v súčasnosti dostávajú z Útvaru pre nástroje zahraničnej politiky (ďalej len „FPI“) rozsiahlu pod -
poru v niektorých oblastiach (najmä v oblasti finan -
covania, zmlúv, verejného obstarávania, využívania rámcových zmlúv na základné služby a vybavenie) a takisto z ESVČ. ESVČ poskytuje rozsiahlu logistickú podporu (kancelárie, kancelársky nábytok, zariade -
nia a služby pre informačné a komunikačné techno -
lógie) formalizovaným spôsobom - prostredníctvom memoránd o porozumení. OZEÚ so sídlom v Bruseli sídlia spolu v priestoroch ESVČ, pričom OZEÚ s dvo -
jitou funkciou, ako je vedúci delegácie so sídlom mimo EÚ, zdieľajú kancelárie a služby s príslušnou delegáciou.
Avšak bez ohľadu na to, aký spôsob začlenenia sa 
zvolí v budúcnosti, OZEÚ budú musieť aj naďalej podávať správy o svojej činnosti oddelene od čin -
nosti v rámci ESVČ, pretože sa na nich budú naďalej uplatňovať osobitné ustanovenia zmluvy.
Odpovede ESVČ 29
Ďalšími podnetnými príkladmi sú týždenné koor -
dinačné zasadnutia ESVČ a GR DEVCO a týždenné 
stretnutia s kabinetom komisára zodpovedného za 
rozšírenie a európsku susedskú politiku. K zvýše -
niu účinnosti spolupráce medzi ESVČ a Komisiou prispeli popri pravidelných stretnutiach aj ďalšie 
mechanizmy koordinácie. Dobrými príkladmi takýchto mechanizmov sú písomné dohody (napr. pracovné dojednania medzi ESVČ a Komisiou, pozri 
bod 56), ako aj výbory (napr. EUDEL, pozri bod 60).
56
Situačné stredisko EÚ sa zaoberá najmä politickými 
krízami a veľkými prírodnými katastrofami mimo EÚ.
Európske centrum pre núdzové reakcie (EERC) sa v súlade s legislatívou EÚ v oblasti humanitárnej pomoci a civilnej ochrany zaoberá najmä prírod -
nými katastrofami mimo EÚ a v rámci EÚ.
Na základe preskúmania ESVČ v roku 2013 bolo na 
podporu súčinnosti a minimalizáciu prekrývania činností navrhnuté umiestnenie EERC a Situačného 
strediska EÚ v spoločných priestoroch.
Nová štruktúra delegácií EÚ si vyžaduje 
viac koordinácie a administratívne riadenie ESVČ je menej efektívne
57
ESVČ plne súhlasí s analýzou Dvora audítorov týka -
júcou sa finančných tokov v delegáciách, ktorá platí 
aj pre rozpočet SZBP , najmä pokiaľ ide o účinné roz -
počtové hospodárenie v rámci civilných misií SBOP .
59
Na vzťahy medzi ústredím a delegáciami sa uplat -
ňuje pravidlo dohodnuté medzi ESVČ a Komisiou, že všetci vedúci delegácií by mali byť informovaní 
o všetkých pokynoch prichádzajúcich z ústredia do 
delegácií a mali by byť oboznámení so všetkými správami zasielanými z ich delegácie do ústredia.49
Na základe údajov z februára 2014 treba konštato -
vať, že ženy majú v kategórii administrátora nižší 
podiel ako muži, avšak podiel žien na manažérskych 
pozíciách vzrástol na 25,5 %.
ESVČ napriek zdedenej geografickej nerovnováhe 
vyvinula značné úsilie, aby prijala diplomatov z „nových“ členských štátov. Od februára 2014 
pochádza 29 % diplomatov na manažérskych pozí -
ciách z „nových“ členských štátov.
Pokiaľ ide o rodovú a geografickú rovnováhu, miera 
úspešnosti žien, ktoré sa o uvedené pozície uchá -
dzajú, je aj naďalej vyššia ako u mužov, problémom 
je však podnietiť dostatočný počet kandidatúr žien.
Pokiaľ ide o geografickú nerovnováhu, jej posudzo -
vanie môže závisieť od toho, ktoré údaje sa použili: 
V správe o personálnych otázkach z roku 2013 sme 
zdôraznili nárast z 16,9 na 18,6 % na postoch AD 
v EÚ-12, pričom veľkosť týchto krajín zodpovedá podielu 20,6 %, čo znamená, že ich podiel sa rýchlo zvyšuje. Pokiaľ ide o pozície AST, za jeden rok sa podiel zvýšil z 12,7 % na 16,1 %. V prípade zmluv -
ných zamestnancov je to menej.
50
Program seminárov organizovaných pred vyslaním a zameraných na prípravu pracovníkov na ich prvý post v delegácii bol skutočne prispôsobený potre -
bám novo menovaných kolegov. Počas každoroč -
ných seminárov pre pracovníkov delegácií boli systematicky organizované aj školenia zamerané na diplomatické úlohy.
Koordinácia s Komisiou bola čiastočne 
účinná
54
Zrejme bude potrebné vyvinúť viac úsilia ma to, aby 
štruktúry SBOP zlepšili koordináciu s Komisiou aj v rámci samotnej ESVČ.
Odpovede ESVČ 30
o stanoviskách EÚ k otázkam medzinárodnej poli -
tiky alebo k iným otázkach medzinárodného výz -
namu, ako sú hospodárske a obchodné záležitosti, 
migrácia, bezpečnosť a pod. Delegácie EÚ zvyčajne 
pravidelne rozosielajú LTT na veľvyslanectvá člen -
ských štátov EÚ v tretích krajinách.
64
Je potrebné pripomenúť, že konzulárna ochrana je 
aj naďalej v právomoci jednotlivých štátov. Delegá -
cie preto neposkytujú priamu pomoc občanom EÚ. 
Delegácie podporujú členské štáty pri uľahčovaní 
spolupráce a pomáhajú im pri poskytovaní pomoci 
nezastúpeným občanom. Uskutočňuje sa to vo 
viacerých krajinách. Jedným z najnovších príkladov je Južný Sudán, kde delegácia pomohla pri miest -
nej koordinácii evakuácie nezastúpených občanov 
(hlavná štátna príslušnosť nezastúpených občanov: 
Taliansko, Belgicko, Fínsko, Portugalsko, Švédsko, Írsko, Grécko, Dánsko). Ako ďalšie príklady z posled -
ného obdobia možno uviesť Libanon a Filipíny.
Zatiaľ sa nevyužili prípadné výhody 
ESVČ ako stáleho predsedu prípravných 
orgánov Rady
Spoločná odpoveď na body 65 až 67
Na tejto problematike sa skutočne ešte stále pra -
cuje. Stabilita a rastúce skúsenosti z predsedníctva, 
ktoré získali pracovníci vykonávajúci tieto úlohy, pri -
niesli mnoho výhod a ďalší rozvoj ich role. Premietlo sa to najmä do toho, ako pracovné skupiny a výbory spolupracujú s tretími stranami prostredníctvom návštev tretích krajín a pravidelných dialógov pred -
sedu s tretími krajinami, so zástupcami občianskej 
spoločnosti a s ďalšími zúčastnenými stranami.
65
Existuje niekoľko pracovných skupín Rady, ktoré sa 
zaoberajú vonkajším rozmerom vnútorných politík, ako je COTER (vonkajší rozmer terorizmu), JAIEX 
(vonkajší rozmer politiky v oblasti spravodlivosti 
a vnútorných vecí). Týmto pracovným skupinám však predsedá rotujúce predsedníctvo v rámci prís-lušných odvetvových oblastí.60
Tento duálny systém (COMDEL – EUDEL) vedie k opakovaným diskusiám o rovnakých otázkach 
a k oneskorenému prijímaniu rozhodnutí a môže 
predstavovať prekážku pre priame kontakty medzi ESVČ a útvarmi Komisie. V posledných mesiacoch bol však formát EUDEL upravený a v súčasnosti prebieha na úrovni riaditeľa, čo je vhodnejšie na pri -
jímanie rozhodnutí. Napriek tomu však zastávame 
názor, že koordinácia riadenia delegácií by bola 
menej komplikovaná, ak by existovalo len jedno „fórum“ – EUDEL.
Členské štáty a ESVČ zatiaľ nevyužili 
potenciál na súčinnosť medzi svojimi 
sieťami diplomatických zastúpení
63
V období od vytvorenia ESVČ sa popri štyroch už 
existujúcich projektoch spoločného využívania priestorov vytvorilo v siedmich tretích krajinách 
osem projektov umiestnenia v spoločných priesto -
roch s rôznymi členskými štátmi. Skúmajú sa ďalšie 
projekty spoločného využívania priestorov a sme presvedčení, že tento postup sa bude ďalej uplat -
ňovať. Projekty umiestnenia v spoločných priesto -
roch sú pre ESVČ prioritou nielen z praktických a ekonomických dôvodov, ale aj pre ich symbolickú hodnotu.
Pokiaľ ide o zdieľanie správ medzi inštitúciami EÚ 
a členskými štátmi, systematickejší a štandardnejší 
systém funguje na úrovni ústredia a delegácií. ESVČ 
aj naďalej uplatňuje prax zdieľania správ o sami -
toch a stretnutiach na úrovni EÚ aj dvojstranných stretnutiach, návštevách, atď. prostredníctvom COREU, tak ako to v minulosti robilo rotujúce pred -
sedníctvo EÚ. Delegácie EÚ zdieľajú aj rad koordi -
načných schôdzí EÚ na rôznych úrovniach, napríklad na úrovni vedúcich misií, zástupcov vedúcich misií, hospodárskych a obchodných zložiek, kooperač -
ných zložiek, odborov pre tlač, informácie a kultúru atď. Delegácie EÚ a veľvyslanectvá členských štátov 
EÚ v tretích krajinách takisto pravidelne predkla -
dajú spoločné správy vedúcich misií EÚ. Delegácie takisto pravidelne rozosielajú ďalšie správy, analy -
tické prieskumy a hodnotenia, ako aj elektronické 
záznamy. ESVČ okrem toho každodenne rozosiela stanoviská (line -to-take, ďalej len „LTT“) k význam -
ným udalostiam v oblasti medzinárodných vzťahov. 
Uvedené LTT sú účinným spôsobom informovania 
Odpovede ESVČ 31
Záver a odporúčania
71
Počas prvých mesiacov po začatí činnosti ESVČ sa 
všetky administratívne útvary zamerali na zjedno -
dušenie procesov, ktoré sa predtým úplne alebo čiastočne realizovali s podporou útvarov Komisie (ľudské zdroje, IT...). V roku 2012 a najmä v roku 2013 medzi prvé iniciatívy na zlepšenie efektívnosti pri plánovaní a prideľovaní zdrojov patrila reorganizá -
cia štruktúry ústredia ESVČ, presun 20 pracovných miest na úrovni AD z ústredia do delegácií a preroz -
delenie zdrojov v delegáciách na základe prieskumu s nulovým základom (Zero -Based Review).
Prijatie systému hodnotenia pracovníkov ESVČ v roku 2012 a následné začatie prvého takéhoto 
hodnotenia v roku 2013 má vytvoriť základy kom -
plexnejšieho a integrovaného prístupu k riadeniu 
výkonnosti.
Očakáva sa, že tento proces postupne posilní pre -
pojenie medzi vstupmi zamestnancov a prioritami 
ESVČ v prospech inštitúcie efektívnosti a účinnosti tejto inštitúcie.
Efektívnosť ESVČ sa bude skutočne zlepšovať pro -
stredníctvom väčšieho zladenia cieľov organizácie 
a jednotlivcov.
72
Od roku 2012 sa konajú pravidelné pracovné 
stretnutia medzi skupinami ESVČ a GR DEVCO pre ľudské zdroje, ktoré sa zaoberajú riadením pozícií 
v delegáciách. Je to významný príspevok k zlepše -
niu koordinácie medzi ESVČ a Komisiou.
Aj systémy ľudských zdrojov, ako je SYSPER2, boli 
prepracované s cieľom zlepšiť spoločné riadenie 
(pracovne kontextuálny systém - Job Context 
System).66
Pre SZBP je príznačné, že väčšina oblastí politiky, ktoré zahŕňa, je spojená s neplánovanými a nepred -
vídateľnými udalosťami, pri ktorých je potrebné okamžite reagovať na krízy. Skutočné výhody stá -
leho predsedu sú tieto:
1) Máme stáleho partnera pre politický dialóg a kon -
zultácie s tretími krajinami. Uvedieme aspoň jeden 
príklad: predsedovi politického a bezpečnostného 
výboru (PBV) sa podarilo oživiť stagnujúci dialóg so Spojenými štátmi, ktoré predtým nemali záujem o stretávanie sa s novým partnerom každých šesť mesiacov.
2) Predíde sa tomu, aby sa politické priority stanovo -
vali na základe politických požiadaviek dosiahnuť výsledky v rámci šesťmesačnej lehoty. Politiky, ako je napríklad stratégia námornej bezpečnosti alebo stratégia v Guinejskom zálive, boli vypracované po -
stupne a dôkladne počas oveľa dlhšieho časového rámca a ich kvalita je vyššia.
67
Je zložité zabezpečovať koordináciu medzi orgánmi, ktorým predsedajú tri rôzne predsedníctva (ESVČ, rotujúce predsedníctvo a predseda Európskej rady), 
keď ide o rovnakú oblasť politiky. Takisto treba 
poznamenať, že proces koordinácie zbytočne kom -
plikuje skutočnosť, že mandáty orgánov Rady sa od nadobudnutia účinnosti Lisabonskej zmluvy nezme -
nili. To znamená, že rozdelenie zodpovednosti za 
SZBP a za iné oblasti politiky nie vždy zodpovedá 
rôznym druhom zodpovedností, ktoré majú ESVČ, Komisia a Rada.
Odpovede ESVČ 32
73 e)
ESVČ berie na vedomie odporúčanie Dvora audí -
torov a stotožňuje sa s ním. Pripomína však svoje 
pochybnosti, pokiaľ ide o využívanie hodnotiacich 
centier za súčasného stavu vývoja politiky ESVČ v oblasti ľudských zdrojov.
73 f)
ESVČ prijíma toto odporúčanie, ktoré by sa malo uplatňovať aj na riadenie civilných misií SBOP . Návrhy sú v súčasnosti predmetom diskusií s Komi -
siou. ESVČ bude naďalej presadzovať zjednodušenie rámca finančného riadenia v delegáciách.
73 g)
ESVČ prijíma toto odporúčanie a poukazuje na to, že pokiaľ ide o projekty spoločného využívania priestorov, prebiehajú intenzívne a plodné disku -
sie a stretnutia s členskými štátmi EÚ a s ďalšími inštitúciami EÚ, ako je EIB. Pokiaľ ide o konzu -
lárne služby, uskutočnili sa bilaterálne kontakty s členskými štátmi s cieľom pochopiť ich osobitné potreby a očakávania. Pokrok v tejto oblasti závisí od dohody členských štátov.73 a) 
ESVČ berie na vedomie odporúčanie Dvora audíto -
rov a už sa ním zaoberá v rámci prieskumu ESVČ.
73 b) 
ESVČ nie je presvedčená o potrebe a realizovateľ -
nosti nového všeobecného strategického rámca pre zahraničné veci a bezpečnostnú politiku, a to 
z dôvodov uvedených vyššie (pozri odpoveď na  
bod 25). Je však ochotná v budúcnosti opätovne preskúmať túto záležitosť s Radou a Komisiou.
73 c)
ESVČ prijíma toto odporúčanie. ESVČ zároveň zdô -
razňuje úsilie, ktoré sa už vynaložilo s cieľom zabez -
pečiť vnútornú a medziinštitucionálnu súdržnosť, a pripomína svoj zámer dosiahnuť v tejto oblasti 
ďalší pokrok v úzkej spolupráci s ostatnými prísluš -
nými inštitúciami EÚ a členskými štátmi EÚ.
73 d)
ESVČ prijíma toto odporúčanie. Rade a Komisii boli predložené návrhy, ktoré budú predmetom ďalších rokovaní.
AKO ZÍSKAŤ PUBLIKÁCIE EÚ
Bezplatné publikácie:
•  jeden kus:  
prostredníctvom webovej stránky EU Bookshop ( http://bookshop.europa.eu);
•  viac kusov alebo plagátov/máp:  
na zastúpeniach Európskej únie ( http://ec.europa.eu/represent_sk.htm); v delegáciách, ktoré sídlia 
v nečlenských krajinách EÚ (http://eeas.europa.eu/delegations/index_sk.htm); kontaktovaním služby Europe Direct (http://europa.eu/europedirect/index_sk.htm);  
na bezplatnom telefónnom čísle 00 800 6 7 8 9 10 11 (v rámci EÚ) (*).
(*) Za poskytnutie informácií sa neplatí, podobne ako za väčšinu hovorov (niektorí mobilní operátori, verejné telefónne automaty alebo hotely si 
však môžu účtovať poplatok).
Platené publikácie:
• prostredníctvom webovej stránky EU Bookshop ( http://bookshop.europa.eu).
Predplatné:
•  prostredníctvom obchodných distribútorov Úradu pre vydávanie publikácií Európskej únie  
(http://publications.europa.eu/others/agents/index_sk.htm).
QJ-AB-14-011-SK-C  ISSN 1831-0931
Na základe Lisabonskej zmluvy sa vytvorila 
pozícia nového šéfa EÚ pre zahraničné veci, t. j. vysokého predstaviteľa pre zahraničné veci a bezpečnostnú politiku, ktorý je zároveň podpredsedom Európskej komisie. Vysokému predstaviteľovi pomáha nový diplomatický zbor známy ako Európska služba pre vonkajšiu 
činnosť (ESVČ). Táto správa sa zaoberala 
otázkou, či zriadenie ESVČ bolo riadené účinným 
spôsobom. V správe sa dospelo k záveru, že ESVČ 
bola zriadená bez primeranej prípravy a že jej 
účinnosť oslabovali nedostatky v riadení zdrojov. 
Dvor audítorov taktiež zistil, že napriek tomu, 
že sa koordinácia medzi ESVČ na jednej strane 
a Komisiou a členskými štátmi na druhej strane 
zlepšila, stále nebola dostatočná.
EURÓPSKY
DVOR
AUDÍTOROV