Ziņojums par revīziju saistībā ar Eiropas Centrālās bankas pārvaldības efektivitāti 2007. finanšu gadā, ar Eiropas Centrālās bankas atbildēm

2010/C 32/01

SATURS

Akronīmi un saīsinājumi

Ievads

Revīzijas tvērums un pieeja

Apsvērumi

Vai ECB bija pienācīga vadības sistēma, lai pārvaldītu tās īstenotos IT projektus?

Vai ECB bija daudzgadu IT stratēģija, kas būtu saskaņota ar tās vispārējiem organizācijas mērķiem un uzdevumiem?

Vai ECB plānoja ar IT projektiem saistītās darbības katram gadam?

Vai process, kurā atlasīja īstenojamos IT projektus, balstījās uz racionāliem kritērijiem?

Vai IT projektu pārvaldībai bija izveidotas pienācīgas procedūras?

Vai IT projektu pārvaldībai ieviesto vadības sistēmu piemēroja, kā paredzēts?

Vai atsevišķie projekti bija pienācīgi plānoti?

Vai projektus pareizi īstenoja?

Vai projektus pienācīgi uzraudzīja?

Vai pēc projektu pabeigšanas veica to oficiālu novērtēšanu?

Secinājumi un ieteikumi

Vai ECB bija pienācīga vadības sistēma, lai pārvaldītu tās īstenotos IT projektus?

Vai IT projektu pārvaldībai ieviesto vadības sistēmu piemēroja, kā bija paredzēts?

Pielikums. Eiropas Revīzijas palātas pārbaudīto projektu pārskats

AKRONĪMI UN SAĪSINĀJUMI

Informācijas tehnoloģiju kontroles mērķi [Control Objectives for Information and related Technology]

IEVADS

ECB izdevumi IT projektiem (5) 2007. gadā bija aptuveni 20 miljoni EUR no kopējā 31 miljona EUR, ko ECB izlietoja visām projektu darbībām.

REVĪZIJAS TVĒRUMS UN PIEEJA

Revīzijā ietilpa to ECB noteikumu un procedūru izvērtējums, kuras piemēro dažādos IT projektu pārvaldības posmos, kā arī šo noteikumu un procedūru piemērošanas pārbaude.

Palāta vērtēja, vai ECB ir izveidojusi pienācīgu vadības sistēmu, un revīzijā ņēma vērā visus galvenos dokumentus un procedūras, kas attiecas uz IT projektu pārvaldību. Galvenais projektu pārvaldībā izmantotais dokuments ir Projektu organizācijas un kontroles procedūras (POKP) (6) . Lai izvērtētu IT vadības sistēmas piemērotību, ņēma vērā arī starptautiski atzītus standartus un labāko praksi, piemēram, Apkopoto projektu pārvaldību (the Project Management Body of Knowledge jeb PMBOK) (7) , ko sagatavojis Projektu pārvaldības institūts, un Informācijas tehnoloģiju kontroles mērķus (the Control Objectives for Information and related Technology jeb COBIT), ko sagatavojis IT pārvaldības institūts.

Parauga pamatā bija ECB budžeta pozīcija –“lielie ECB projekti”. 2007. finanšu gadā tajā bija 16 lieli projekti, no kuriem 14 bija saistīti ar IT. Atlase balstījās uz šādiem kritērijiem: i) projekta veids, ii) tā budžets un iii) pabeigtības pakāpe. Īss katra projekta apraksts, kā arī informācija par projekta ilgumu un izmaksām sniegta pielikumā .

APSVĒRUMI

Vai ECB bija pienācīga vadības sistēma, lai pārvaldītu tās īstenotos IT projektus?

Vai ECB bija daudzgadu IT stratēģija, kas būtu saskaņota ar tās vispārējiem organizācijas mērķiem un uzdevumiem?

Lai efektīvi izmantotu resursus, vajadzīga daudzgadu IT stratēģija, kas saskaņota ar vispārējiem organizācijas mērķiem un uzdevumiem. Šai stratēģijai jābūt formulētai tā, lai nodrošinātu IT pasākumu plānošanas un izpildes vadību vairākus gadus un ļautu IT izdevumus noregulēt atbilstošā līmenī un koncentrēt, kur tas visvairāk nepieciešams. Tai jābalstās uz vispārēju IT vajadzību novērtējumu, kura rezultātā tiek pieņemts pamatots lēmums par darbības jomu prioritātēm.

Palāta konstatēja, ka ECB nebija izstrādājusi daudzgadu IT stratēģiju, kurā formulētu un izklāstītu savus stratēģiskos un vidēja termiņa mērķus IT jomā. Nebija arī oficiāla vispārējā vajadzību novērtējuma, kas ļautu noteikt prioritāras darbības jomas vidēji ilgam laikposmam. Neatkarīgi no iepriekš minētā jauno IT projektu noteikšanai izmantoja gan priekšsēdētāja vēstuli, gan (ģenerāl)direktorātu stratēģiskās/darbības norādes, pēc kurām tad ikgadējā projektu portfeļa atjaunināšanā noteica prioritāros projektus (sk. 19.–21. punktu).

2008. gadā Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts un Cilvēkresursu, budžeta un organizācijas ģenerāldirektorāts sāka stratēģiski pārskatīt ECB IT darbības ciešā saistībā ar pārējiem ECB (ģenerāl)direktorātiem. Laikā, kad Palāta veica revīziju, šī pārskatīšana vēl nebija pabeigta (2009. gada pirmais ceturksnis). Pārskatīšanas pirmā posma uzdevums bija detalizēti caurskatīt (ģenerāl)direktorātu mērķus un uzdevumus un apzināt to stratēģiskās darbības vajadzības jaunu IT sistēmu, projektu un pakalpojumu aspektā nākamajos piecos gados (2009.–2013. g.). To pabeidza 2008. gada decembrī. Pēc pārskatīšanas paredzēts formulēt IT stratēģiju visām Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta funkcijām (tostarp IT projektiem).

Vai ECB plānoja ar IT projektiem saistītās darbības katram gadam?

Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts 2007. gadā sagatavoja “2007. gada stratēģiskās/darbības norādes” – dokumentu, kurā uzskaitīti vairāki plaši mērķi, no kuriem daži attiecas uz IT projektu pārvaldību (8) . Tomēr tie netika transponēti konkrētos mērķos vai pasākumos, netika formulēti arī sagaidāmie rezultāti.

Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts 2008. gadā sagatavoja divus plānošanas dokumentus: augsta līmeņa “2008. gada stratēģiskās/darbības norādes” un “2008. gada darba programmu”. 2008. gada stratēģiskās/darbības norādes ietver kopsavilkuma sadaļu par galvenajiem Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta uzdevumiem 2008. gadā un pārskatu par 2008. gada mērķiem un galvenajiem rezultatīvajiem rādītājiem. Daži no šiem mērķiem attiecas uz IT projektu pārvaldību (9) . Šo mērķu sasniegšana bija jāmēra ar konkrētiem, skaitļos izsakāmiem galvenajiem rezultatīvajiem rādītājiem, kuri bija noteikti 2008. gada otrajam un ceturtajam ceturksnim.

Vai process, kurā atlasīja īstenojamos IT projektus, balstījās uz racionāliem kritērijiem?

Prioritāro projektu noteikšanas un atlases process 2007. gadā balstījās uz trīs gadu vidēja termiņa projektu portfeļa plānu. Katru gadu, ņemot vērā savus vispārējos mērķus, ECB pārvērtēja visus projektus (īstenošanas procesā esošos, projektu sistēmā jau reģistrētos, bet vēl nesāktos, un no jauna reģistrētos). Šo vidējā termiņa plānu atjaunina divreiz gadā, lai ņemtu vērā no jauna reģistrētos projektus un citus procesus. Projekta vērtēšanas pamatā ir projekta ekonomiskais izdevīgums un tam plānotais resursu patēriņš. Nebija skaidru prioritātes noteikšanas kritēriju. Tas mazināja projektu atlases objektivitāti, un palielinājās risks, ka pieejamie resursi varētu netikt izlietoti labākajā iespējamajā veidā.

Vai IT projektu pārvaldībai ir izveidotas pienācīgas procedūras?

IT projektu pārvaldības procedūras

1. attēls. Projekta cikla posmi

Avots: Eiropas Centrālā banka.

POKP neparedz oficiāli sagatavot un dokumentēt ieinteresēto personu analīzi. Tas nozīmē, ka projekta darba grupai nav prasīts apzināt ieinteresētās personas un noteikt to īpašās projekta prasības (13) . Ieinteresētās personu un to vajadzību neapzināšana var negatīvi ietekmēt projekta sekmīgu īstenošanu. Jānorāda, ka pārbaudīto projektu gadījumā lietotāju vajadzības bija ņemtas vērā (sk. 33. un 36. punktu).

Nav paredzēts projekta rezultātu un ietekmes novērtējums pēc tam, kad projekta īstenošana jau ilgusi kādu laiku. Cita starpā šādā novērtējumā varētu sniegt oficiālu atzinumu par to, kā tiek sasniegti prognozētie kvalitatīvie un kvantitatīvie ieguvumi, kas noteikti projekta apstiprināšanas dokumentos, un tādējādi palīdzētu plānot turpmākos projektus (sk. 53. punktu). Šajā jomā pēdējā laikā notikusi pozitīva attīstība, un tā saistīta ar jauno modeli, kurā klientus lūdz sniegt ikgadējas atsauksmes par IT projektiem nolūkā izpētīt galalietotāju apmierinātību ar sniegtā pakalpojuma kvalitāti.

Pienākumu sadale un lēmumu pieņemšanas struktūra

2. attēls. Pārskats par ECB projektu pārvaldības sistēmu

Avots: Eiropas Centrālā banka.

Vai IT projektu pārvaldībai ieviesto vadības sistēmu piemēroja, kā paredzēts?

Vai atsevišķie projekti bija pienācīgi plānoti?

Projekta iesniegšanas dokuments

Projekta apstiprināšana un atlase

Lietotāju prasības un projektu specifikācijas

Riska novērtējums

Katrā no trim plānošanas dokumentiem riska analīzei atvēlēta īpaša iedaļa (18) . Šī iedaļa bija aizpildīta visiem projekta iesniegšanas dokumentiem. Tomēr nebija kopējas pieejas projektus apdraudošo risku apzināšanā un to iespējamības un varbūtējās ietekmes novērtēšanā. Vērtējums balstījās uz katra projekta vadītāja personīgo pieredzi. MDP projekta sākotnējā riska novērtējumā ietvēra tikai ar ārējiem līgumslēdzējiem saistītos riskus. Projekta īstenošanas laikā aktualizējās arī iekšējie riski, proti, resursu ierobežojumi. Tā kā šīs problēmas nebija apzinātas kā riski, plānošanas posmā nebija paredzēti nekādi koriģējoši pasākumi. MPIDS projektā varēja būt paredzēti arī citi riski, piemēram, sarežģītās darbības procedūras projektā, bet projekta iesniegšanas dokumentā tās nebija minētas.

Vai projektus pareizi īstenoja?

Resursu pārvaldība un lietotāju līdzdalība

Trijiem no pārbaudītajiem projektiem (19) projekta īstenošanai iedalīto resursu un profesionāļu pietika. Pārējie projekti sastapās ar specializēto resursu problēmu – plānotajā laikā tie nebija pietiekami. MDP projektā lietotāji ne vienmēr bija pieejami, jo tajā pašā laikā pabeidza citu līdzīgu projektu. Tāpēc aizkavējās projekta īstenošana. MPIDS projekta darba grupā nebija neviena biznesa analītiķa, un Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāta darbinieki ne vienmēr bija pieejami, kad tos vajadzēja. Ārējā attīstītāja iepirkuma konkurss radīja trīs mēnešu kavēšanos. Pēc līguma noslēgšanas attīstītājs bieži mainījās, un tas apgrūtināja projekta īstenošanu. Sarežģītības dēļ projektu īstenoja vairākos posmos (20) . Zināšanu nodošana no otrā posma uz trešo nenotika, kā plānots, jo lielākā daļa iepriekšējās projekta grupas locekļu, tostarp projekta vadītājs, neturpināja darbu trešajā posmā.

Ārējie līgumslēdzēji

MDP projektam bija noteikts izņēmums no ECB iepirkuma noteikumiem, pamatojoties uz to, ka iepirkumu nevar nodalīt no iepriekšējā datu piegādātāja izvēles. Tomēr programmatūras izstrāde un piegāde nebija šā piegādātāja pamatdarbība. Tādēļ uzturēšanas relīzes izstrādes daļa izrādījās daudz dārgāka, nekā paredzēts.

Projekta galīgo rezultātu testēšana un apstiprināšana īstenošanas laikā

Jaunu vai mainītu IT galīgo rezultātu testēšana ir daļa no ECB procedūrām, kas jāveic pirms galīgo rezultātu ieviešanas darbībā. Visus sešus projektus testēja pirms to relīzes. Testus bija izstrādājusi projekta darba grupa. Tomēr galalietotāji ne vienmēr bija iesaistīti testu izstrādē, un tāpēc vajadzīgie uzlabojumi laikus nebija noteikti.

Vai projektus pienācīgi uzraudzīja?

Pārvaldības informācijas sistēmas un uzraudzības ziņojumi

Vai pēc projektu pabeigšanas veica to oficiālu novērtēšanu?

Apstiprinātās projekta jomas un mērķu sasniegšanas izvērtējums

Palāta pārbaudīja izvērtējumus, kas bija veikti katram no četriem projektiem, kuriem līdz 2009. gada martam bija apstiprināti projekta noslēguma ziņojumi. Sagatavotie izvērtējumi salīdzināja sākotnējo plānu projekta iesniegšanas dokumentā ar to, kas bija sasniegts. Šajos izvērtējumos bija aplūkoti visi plānotie posmu mērķi un galīgie rezultāti, sniedzot paskaidrojumus par visām galvenajām atkāpēm. Tika norādīts, ka divi projekti (21) aizkavējās salīdzinājumā ar sākotnējo plānu (sk. pielikumu ). Šīs kavēšanās divi galvenie iemesli bija:

Cilvēkresursu un finanšu resursu izlietojuma novērtējums

Kvalitatīvo un kvantitatīvo ieguvumu izvērtējums

1. izcēlums. MDP projekta kvalitatīvo un kvantitatīvo ieguvumu izvērtējums projekta slēgšanas posmā (izvilkumi)

Gūto atziņu apkopojuma ziņojums

2. izcēlums. MDP projekta noslēguma ziņojumā minētās gūtās atziņas (izvilkumi)

SECINĀJUMI UN IETEIKUMI

Vai ECB ir pienācīga vadības sistēma, lai pārvaldītu tās īstenotos IT projektus?

ECB ir izveidojusi vadības sistēmu, lai pārvaldītu savus IT projektus; tomēr to vēl ir iespējams uzlabot.

ECB nav ieviesusi daudzgadu IT stratēģiju, ar kuru oficiāli noteiktu savus stratēģiskos mērķus un vidēja termiņa mērķus. 2008. gadā ECB sāka stratēģiski pārskatīt savus IT pasākumus. Paredzams, ka šā procesa rezultātā tiks formulēta IT stratēģija.

Atšķirībā no ECB IT projektiem, kuriem finanšu resursi bija aplēsti, Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts gada plānošanas dokumentos nebija sniedzis nekādas ziņas par finanšu resursiem, kas vajadzīgi, lai sasniegtu tā mērķus un īstenotu atlasītos pasākumus.

Ieteikumi (pirmais revīzijas jautājums)

ECB oficiāli jāievieš daudzgadu IT stratēģija, ko var izmantot kā efektīvu tās IT pasākumu pārvaldības līdzekli.

ECB turpmāk jāuzlabo tās IT plānošana, izstrādājot izsmeļošu dokumentu, kurā noteikti mērķi un definēti rezultatīvie rādītāji, lai novērtētu mērķu sasniegšanu. Mērķiem jābūt iedalītiem atsevišķos pasākumos, un jānorāda to sasniegšanai vajadzīgie finanšu līdzekļi; un

Vai IT projektu pārvaldībai ieviesto vadības sistēmu piemēroja, kā bija paredzēts?

Kopumā ECB izveidoja pienācīgus līdzekļus un vadības informācijas sistēmas savu IT projektu uzraudzībai. Tomēr IT projektos izmantotie cilvēkresursi tika uzraudzīti tikai daļēji.

(1) Eiropas Kopienas dibināšanas līguma 105. panta 1. punkts; tagad – Līguma par Eiropas Savienības darbību 127. panta 1. punkts.

(2) ECBS un ECB statūti ir pievienoti Līgumam protokola veidā.

(3) Statūtu 27. panta 2. punkts nosaka: “Šā līguma 248. pants atteicas tikai uz ECB vadības darbības efektivitātes pārbaudi.” Organizatoriskie noteikumi, kas attiecas uz Eiropas Centrālo banku, ir iekļauti EK līguma 112.–115. pantā (tagad – 283., 294., 134. un 135. pantā Līgumā par Eiropas Savienības darbību).

(4) ECB ir iedalīta 17 (ģenerāl)direktorātos, kas atspoguļo plašās ECB funkcijas. Katru (ģenerāl)direktorātu, izņemot Valdes juriskonsultu un ECB pārstāvniecību Vašingtonā, vada augstākā līmeņa amatpersona (ģenerāldirektors vai direktors), kurš atskaitās Bankas valdes loceklim.

(5) Tie ir ECB projekti, kuros iesaistīti IT resursi un kuru pārvaldību veic gan attiecīgais (ģenerāl)direktorāts, gan Informācijas sistēmu ģenerāldirektorāts.

(6) Projektu organizācijas un kontroles procedūru jaunākā redakcija sagatavota 2006. gadā.

(7) Apkopotajā projektu pārvaldībā noteikti standarti un pamatnostādnes, kuras plaši atzītas par labāko praksi un kuras ECB izmanto par standartu savās projektu pārvaldības procedūrās.

(8) Piemēram, labāk saskaņot pamatdarbības un IT un nomainīt projektu pieeju pret programmas pieeju.

(9) Piemēram, pārņemt labāko projektu izpildes un pārvaldības procesa praksi, kā arī izpildīt IT projektus saskaņā ar nolīgtajām izmaksām, termiņu un kvalitāti, tostarp ērtas lietojamības parametriem.

(10) Pirmais pīlārs – standardizēti jautājumi (22 parametri), otrais pīlārs – apkopota klasteru analīze, trešais pīlārs – apkopoti prioritātes noteikšanas kritēriji galīgā lēmuma pieņemšanai ECB līmenī.

(11) IT projektu direktorāts ir organizēts piecās jomās jeb domēnos. Katra domēna pārziņā ir projekti, kurus ierosinājušas dažādas darbības jomas.

(12) Projektu organizācijas un kontroles procedūru dokumentā nav iekļauti nelieli uzdevumi, projekti, kurus īsteno vienā (ģenerāl)direktorātā vai kuriem nevajag nekādus IT risinājumus, vai arī IT infrastruktūras uzdevumi ar nelielu testēšanas apjomu, zemu inovācijas pakāpi, nelielu organizatorisku ietekmi, kad netiek pievienoti jauni pakalpojumi. Visi projekti, ko Palāta atlasīja izvērstai revīzijai, bija POKP dokumenta piemērošanas jomā.

(13) Saskaņā ar PMBOK (Apkopotā projektu pārvaldība) 2.2. iedaļu tas nepieciešams, lai “nodrošinātu sekmīgu projektu”. Turklāt PMBOK minēts, ka “projektu var negatīvi ietekmēt tas, ka nav noteikta galvenā ieinteresētā persona”. Projekta komunikāciju plānošanai veltītajā PMBOK 10.1. iedaļā teikts, ka “ieinteresēto personu vajadzību apzināšana un to īstenošanai piemērotu līdzekļu atrašana ir svarīgs projekta izdošanās faktors”.

(14) Projekta ierosināšanas, sagatavošanas un īstenošanas posms.

(15) TCERTO, Target 2 SSP un EER.

(16) MDP, MPIDS un MAU.

(17) MDP, MPIDS un Target 2 SSP.

(18) Projekta ierosināšanas dokuments, projekta sagatavošanas dokuments un projekta iesniegšanas dokuments.

(19) TCERTO, MAU un EER.

(20) Palāta revīzijai izvēlējās 3. posmu.

(21) MDP un TCERTO.

EIROPAS CENTRĀLĀS BANKAS ATBILDE

Eiropas Centrālā banka (ECB) atzinīgi vērtē Eiropas Revīzijas palātas ziņojumu par 2007. finanšu gadu un izsaka gandarījumu par Revīzijas palātas apsvērumiem un ieteikumiem attiecībā uz uzlabojumiem. ECB pieņem zināšanai arī Revīzijas palātas novērtējumu, ka i) ECB izveidojusi vadības sistēmu IT projektu pārvaldībai; ii) ECB procedūras IT projektu pārvaldībai pamatā atbilst labākajai praksei; iii) ECB kopumā, kā paredzēts, piemērojusi izveidoto vadības sistēmu IT projektu pārvaldībai.

ECB pieņem zināšanai Revīzijas palātas apsvērumus un ieteikumus attiecībā uz uzlabojumiem. Tālāk sniegti daži ECB komentāri par konkrētiem punktiem un par sešiem ieteikumiem.

12., 13. un 60. punkts

ECB uzskata, ka tās daudzgadu IT projektu portfelis atbilst ECB un konkrētu ģenerāldirektorātu stratēģiskajiem mērķiem. ECB augsta līmeņa prioritātes, kas noteiktas prezidenta vēstulē un atsevišķu ģenerāldirektorātu stratēģiskajos pamatprincipos, tiek izmantotas par pamatu jaunu projektu identificēšanai. Katram projektam nepieciešams stratēģiskais pamatojums, t. sk. dati par tā atbilstību ECB un attiecīgā ģenerāldirektorāta vidējā termiņa stratēģiskajiem mērķiem. Pēc tam IT projektus sistemātiski novērtē un nosaka prioritātes ikgadējā projektu portfeļa pārskatīšanā.

Runājot par daudzgadu IT stratēģiju, kura ir daudz plašāka nekā IT projektu portfelim, ECB vēlas norādīt, ka 2008. gada jūlijā tika sākta informācijas sistēmu stratēģiskā pārskatīšana (ISR). 2008. gada decembrī tika apstiprinātas ISR pirmajā posmā sagatavotās stratēģiskās darbības vajadzības. Turklāt 2009. gada janvārī tika apstiprināts skaidrojums par informācijas sistēmu stratēģisko orientāciju. Informācijas sistēmu stratēģiskā orientācija un stratēģiskās darbības vajadzības pēc tam tika izmantotas, lai izveidotu IT stratēģisko plānu 2009.–2013. gadam. Plāna IT stratēģiskos mērķus un ar tiem saistītās IT iniciatīvas apstiprināja 2009. gada maijā (ISR 2. posms). Stratēģisko IT plānu 2009.–2013. gadam apstiprināja 2009. gada augustā (kā ISR 3. posma daļu).

18. un 61. punkts

Stratēģijas pamatprincipos sniegta stratēģiskā virzība vairākiem gadiem. Gada darba programma ir detalizētāka un to izmanto, lai noteiktu darbības, kas īsteno stratēģiskos mērķus. Tajā uzskaitīta arī operacionālā darbība. Visu projektu finanšu dati sniegti dažādos projektu apstiprinājuma dokumentos, sākot ar projekta reģistrācijas veidlapu. Par katru projekta darbību tiek sniegti turpmāki plānošanas dati, lai nodrošinātu efektīvu plānošanu un kontroli.

Darbībām, kas nav saistītas ar projektiem (piem., operacionālās IT darbības), finanšu resursi un cilvēkresursi tiek plānoti un piešķirti gada budžeta sagatavošanas procesā. Turklāt Informācijas sistēmu ģenerāldirektorātam piešķirtie cilvēkresursi tiek plānoti gan projektiem, gan operacionālajām darbībām resursu sadales sistēmā (iRACT).

24. punkts

ECB piekrīt, ka projekta organizācijas un kontroles procedūras (POKP) neparedz oficiāli dokumentēt “ieinteresēto personu analīzi”. Tomēr tiek veikta ieinteresēto personu analīze. Ieinteresētās personas nosaka projekta ierosināšanas posmā, un pēc tam tiek sastādīts projekta ierosināšanas dokuments (PID). Projekta ierosināšanas posma galvenais mērķis ir pievērsties struktūras problēmām un/vai vajadzībām, kā arī potenciālajiem risinājumiem, tādējādi nosakot ieinteresētās personas (t. i., ietekmētās darbības jomas) un potenciālos pakalpojuma sniedzējus. PID sagatavošanas laikā tiek izveidota projekta vadības grupa (PVG), kurā iekļautas vai pārstāvētas visas ieinteresētās personas.

38. punkts

ECB nepārprotami centās samazināt kopējās attīstības un operacionālās izmaksas un riskus, nevis tikai daļu (t. i., attīstības izmaksas), pieņemot lēmumu par piegādātāja izmantošanu gan MDP projekta attīstības stadijā, gan datu pakalpojumu sniegšanai. Rezultātā iegūtas gan izdevīgākas īpašuma kopējās izmaksas, gan projekta riska samazinājums (t. i., ar piegādātāju saistītā riska samazinājums, jo novērsts risks, kas saistīts ar dažādu programmatūras un datu kopumu piegādātāju pārvaldīšanu).

ECB piekrīt, ka programmatūras izstrāde nebija piegādātāja pamatdarbība. Tāpēc ārējo darbu izpildītājiem tika uzticēta tikai minimālo funkcionalitāšu izstrāde, kas nepieciešama, lai integrētu pamatrisinājumu, kā arī projekta īstenošanas ciklā tika pastiprinātas pārbaudes, lai nodrošinātu augstas kvalitātes sasniegumus.

1. ieteikums

ECB uzskata, ka tā bija nodrošinājusi atbilstošu vadības sistēmu IT projektu pārvaldībai, t. sk. stratēģisko mērķu noteikšanu vairākiem gadiem un saskaņošanu ar IT projektu portfeli. ECB piekrīt, ka IT daudzgadu stratēģija, kas ietver ne tikai IT projektus, bet visas IT funkcijas, ir būtiska. Tāpēc ECB 2009. gadā sāka IT stratēģiskā plāna izveidi. IS stratēģiskajā pārskatā, ko sāka 2008. gada jūlijā, tika izveidots IT stratēģiskais plāns 2009.–2013. gadam. Tā stratēģiskie IT mērķi un saistītās IT iniciatīvas tika apstiprinātas 2009. gada maijā (ISR 2. posms) un IT stratēģiskais plāns 2009.–2013. gadam tika apstiprināts 2009. gada augustā (kā ISR 3. posma daļa).

2. ieteikums

Atbilstoši ECB sniegtajiem komentāriem par Eiropas Revīzijas palātas ziņojuma 18. un 61. punktu ECB uzskata, ka pastāvošā IT vadības sistēma plānošanai, resursu sadalei un IT projektu uzraudzībai ir atbilstoša. Par vispārējo IT funkciju, t. sk. darbībām, kas nav saistītas ar projektiem, pieejams vispusīgs dokuments, kurā ietverti mērķi, uzdevumi, darbības rādītāji un darbības. Veicamie uzlabojumi: saišu stiprināšana starp atsevišķām darbībām un, nepieciešamības gadījumā, saistītajām finanšu izmaksām.

3., 4. un 5. ieteikums

ECB piekrīt 3., 4. un 5. ieteikumam.

6. ieteikums

ECB jau sākusi apkopot gūtās mācības datubāzē, kas būs pieejama projektu vadītājiem un PVG. To izmantos arī Cilvēkresursu ģenerāldirektorāts, veidojot projektu novērtējumus PVK.

Ieteikumu īstenošana

1 ieteikums jau ir īstenots. 2. ieteikumu lielā mērā īstenoja 2008. gadā, un atlikusī sastāvdaļa (kā norādīts iepriekš mūsu atbildē) tiks pilnībā īstenota līdz 2010. gada beigām. 3.–6. ieteikums tiks īstenots līdz 2010. gada beigām.