LV Eiropas Savienības Oficiālais Vēstnesis C 84/13

Eiropas Ekonomikas un sociālo lietu komitejas atzinums par tematu “Zaļā grāmata “Finanšu iestāžu korporatīvā pārvaldība un atalgojuma politika” ”

COM(2010) 284 galīgā redakcija

2011/C 84/03

Ziņotājs: SMYTH kgs

Eiropas Komisija saskaņā ar Līguma par Eiropas Savienības darbību 304. pantu 2010. gada 2. jūnijā nolēma konsultēties ar Eiropas Ekonomikas un sociālo lietu komiteju par tematu

“Zaļā grāmata “Finanšu iestāžu korporatīvā pārvaldība un atalgojuma politika” ”

COM(2010) 284 galīgā redakcija.

Par Komitejas dokumenta sagatavošanu atbildīgā Vienotā tirgus, ražošanas un patēriņa specializētā nodaļa savu atzinumu pieņēma 2011. gada 6. janvārī

Eiropas Ekonomikas un sociālo lietu komiteja 468. plenārajā sesijā, kas notika 2011. gada 19. un 20. janvārī (20. janvāra sēdē), ar 173 balsīm par un 4 atturoties, pieņēma šo atzinumu.

1. Secinājumi un ieteikumi.

1.1 Šajā atzinumā iekļautas EESK sagatavotās atbildes uz Komisijas Zaļajā grāmatā ietverto garo sarakstu ar jautājumiem. Jautājumi aptver astoņus galvenos finanšu iestāžu pārvaldības aspektus, sākot ar valžu un uzraudzības iestāžu darbības efektivitāti, risku pārvaldību, interešu konfliktiem un beidzot ar akcionāru lomu un strīdīgo jautājumu par direktoru atalgojumu.

1.2 EESK atzinīgi vērtē zaļās grāmatas izstrādes mērķi, taču norāda, ka tajā ir dažas neprecizitātes, kas saistītas ar definīcijām, it sevišķi — korporatīvās pārvaldības precīzo definīciju, kurai, pēc Komitejas domām, vajadzētu būt noteiktākai, un ar valdes struktūras atšķirībām britu un kontinentālajā sistēmā. Turklāt Komiteja uzskata, ka jāprecizē jēdziens “finanšu iestāde”, lai ieteikumi tieši attiektos uz kredītiestādēm.

1.3 Analizējot Zaļo grāmatu, EESK secinājusi, ka starp britu un kontinentālās korporatīvās pārvaldības modeļiem pastāv nepārvaramas strukturālas atšķirības, jo to organizācijas koncepcijas ir pārāk atšķirīgas. Tādēļ EESK iesaka Komisijai apsvērt, uz kuriem principiem Eiropas Savienībā būtu jābalsta korporatīvās pārvaldības prakse. Piemēram, britu modeļa pamatā ir kompetenču jomu neatkarības princips, kas nozīmē, ka tiek veicināta galveno valdes komiteju neatkarība. Vai neatkarībai jābūt vienam no pamatprincipiem visas ES korporatīvajā pārvaldībā? Ja jābūt — kā lai to panāk kontinentālajā modelī?

1.4 Zaļajā grāmatā salīdzinoši maz uzmanības veltīts patērētāju vajadzībām. Visas finanšu sistēmas vājā pārvaldība ievērojami ietekmējusi arī finanšu pakalpojumu izmantotājus.

1.5 Vispārēju viedokli par atalgojuma politiku EESK jau paudusi vairākos nesen pieņemtos atzinumos. Īsumā to var raksturot šādi — Komiteja uzskata, ka atalgojuma politikai jābūt vērstai ne tikai uz finanšu iestāžu vadību, bet gan uz atalgojumu visos līmeņos.

1.6 Atzinuma vispārējā nostādne ir šāda: noteiktus finanšu iestāžu pārvaldības aspektus var pastiprināt, taču, ņemot vērā to, ka pārvaldības kodeksi vēl joprojām balstās uz brīvprātības principu, uzraudzības iestāžu uzdevums ir nodrošināt, lai tie pēc iespējas tiktu ievēroti visā Eiropas Savienībā.

2. Ievads un vispārīga informācija.

2.1 Zaļās grāmatas mērķis ir pievērst uzmanību nepilnībām korporatīvās pārvaldības sistēmā gan attiecībā uz tās saturu, gan īstenošanu. Ņemot vērā finanšu un ekonomikas krīzi, korporatīvās pārvaldības stiprināšana ir galvenais elements Komisijas reformu programmā. Zaļajā grāmatā iekļautie priekšlikumi jāskata saistībā ar plašākām reformām Eiropas uzraudzības sistēmā, Kapitāla prasību direktīvā, “Maksātspējas II” direktīvā, pārvedamu vērtspapīru kolektīvo ieguldījumu uzņēmumos (PVKIU) un alternatīvu ieguldījumu fondu pārvaldnieku (AIFM) noteikumos. Priekšlikumi būtu arī aplūkojami plašākā kontekstā, ņemot vērā, ka Komisija pārskata regulējumu, kas attiecas uz biržas sarakstā iekļauto uzņēmumu korporatīvo pārvaldību saistībā ar akcionāru lomu, pienācīgu augstākās vadības uzraudzību, valdes sastāvu un korporatīvo sociālo atbildību.

2.2 Komisija definē korporatīvo pārvaldību kā attiecības starp uzņēmuma vadību, valdi, akcionāriem un citām ieinteresētajām personām, piemēram, darbiniekiem un to pārstāvjiem. Korporatīvā pārvaldība attiecas arī uz uzņēmuma mērķu un to īstenošanas līdzekļu noteikšanu un uzņēmuma darbības rezultātu uzraudzību. Finanšu nozarē pārvaldībai ir vēl lielāka nozīme, jo (lielas) finanšu iestādes neveiksme rada sistēmisku risku visai finanšu nozarei. To pierāda nesenā finanšu krīze, kuras dēļ valdības bija spiestas atbalstīt finanšu nozari, ieguldot valsts līdzekļus.

2.3 EESK pauž pārsteigumu par to, ka Zaļajā grāmatā nav atspoguļotas uzņēmuma valdes struktūru atšķirības britu un kontinentālās Eiropas ekonomikā. Britu modelī ir tikai viena padome, kuru veido izpilddirektori un direktori, kam nav pilnvaru, taču parasti darbojas arī valde, ko vada uzņēmuma vadītājs. Kontinentālajā modelī ir divas vadības struktūras — valde un uzraudzības padome. Turpmāk šajā atzinumā skaidrības nolūkos jēdziens “valde” tiek lietots britu modeļa izpratnē, ja vien nav norādīts citādi.

2.4 Zaļajā grāmatā nav oficiāli norādīts, ka katrai dalībvalstij ir sava korporatīvās pārvaldības sistēma un ka nav aplūkotas atšķirības finanšu iestāžu korporatīvajā pārvaldībā. Komisijas sniegtā korporatīvās pārvaldības definīcija ir zināmā mērā sašaurināta, tāpēc tā ir jāpadara noteiktāka. EESK ierosina lietot stingrāku un visaptverošāku korporatīvās pārvaldības definīciju. Galvenais korporatīvās pārvaldības mērķis ir nodrošināt, lai uzņēmums turpina savu darbību un gūst peļņu. Lai to panāktu, valdei jāapmierina akcionāru leģitīmās prasības, vienlaikus nodrošinot, ka atbilstoši tiek ievērotas arī ieinteresēto personu, proti, patērētāju, partneru, līgumslēdzēju, piegādātāju un darbinieku pamatotās prasības. Ja valde nespēj nodrošināt uzņēmuma turpmāko darbību, tai par optimālu cenu jāpārdod tā aktīvi.

2.5 Zaļajā grāmatā aplūkoti finanšu iestāžu korporatīvās pārvaldības trūkumi un vājās vietas un meklētas atbildes uz jautājumiem astoņās vispārējās jomās:

1. ar valdēm saistītie jautājumi,

2. riska pārvaldības trūkumi saistībā ar interešu konfliktiem,

3. revidentu loma,

4. trūkumi uzraudzības iestādēs,

5. problēmas saistībā ar akcionāru lomu,

6. korporatīvās pārvaldības principu efektīvas īstenošanas trūkums,

7. finanšu iestāžu vadītāju atalgojums,

8. interešu konflikti.

3. Atbildes uz Zaļajā grāmatā uzdotajiem jautājumiem.

3.1 EESK sniedz šādas atbildes uz Zaļajā grāmatā minētajiem specifiskajiem jautājumiem:

3.2 Ar valdēm saistītie jautājumi.

3.2.1 1. specifiskais jautājums: Vai ir jānosaka skaits, cik daudzu uzņēmumu valžu sastāvā valdes locekļi drīkst darboties (piemēram, ne vairāk kā vienlaikus trijās valdēs)?

Precīza skaita noteikšana ir voluntāra. Svarīgāk būtu nodrošināt, lai valdes loceklis iesaistītos uzņēmuma darbā un spētu veltīt laiku, kas nepieciešams viņam uzticēto uzdevumu izpildei. Jānosaka laiks, kas nepieciešams oficiālām valdes un komiteju sanāksmēm un neformālām vizītēm un struktūrvienību, uzņēmuma darbības jomu un reģionu pārskatu veidošanai. Atsevišķos gadījumos amatā ieceltajai personai tas praktiski nozīmētu pilnas slodzes darba laiku. Lai veiktu savstarpēju uzņēmumu salīdzināšanu, vienmēr ir noderīgi, ja persona ir iecelta amatā vismaz divos uzņēmumos.

3.2.2 2. specifiskais jautājums: Vai finanšu iestādēs būtu jāaizliedz valdes priekšsēdētāja un ģenerāldirektora funkciju apvienošana?

Dažās tiesību sistēmās šāda paraugprakse jau tiek īstenota. Finanšu iestādēs minētās funkcijas būtu obligāti jānodala, jo pastāv interešu konflikts starp ģenerāldirektoru funkciju nodrošināt uzņēmuma darbību un valdes funkciju vadīt uzņēmumu.

3.2.3 3. specifiskais jautājums: Vai darbā pieņemšanas politikās jābūt skaidri definētiem direktoru, tostarp priekšsēdētāja, uzdevumiem un kvalifikācijai, lai nodrošinātu direktoru pietiekamu kompetenci un valdes sastāva daudzveidību? Ja jā, tad kādā veidā?

Dažās tiesību sistēmās diezgan ierasta prakse ir vispirms veikt analīzi par prasmēm un pieredzi, kas nepieciešama, lai strādātu valdē, un pēc tam attiecīgi izvēlēties kandidātus. Piemēram, lielā finanšu iestādē pamatgrupu, ap kuru radīt lielāku komandu, varētu veidot pieredzējis pensionējies bankas valdes loceklis (piemēram, priekšsēdētāja amatā); juridisko pakalpojumu un grāmatvedības uzņēmumu vecākie partneri ar pieredzi finanšu nozarē; liela tirdzniecības uzņēmuma vadītājs kā pretsvars finanšu iestādes vadītājam, kas iestādē ienestu izpratni par korporatīvo klientu skatījumu, kā arī persona, kurai ir pieredze patērētāju nozarē. Tā varētu būt augstākā līmeņa pieredze kredītu, aktuārajā, ekonomikas, ražošanas un tirdzniecības jomā. Ideālā gadījumā valdes sastāvu veidotu 60 % direktoru bez izpildpilnvarām un 40 % izpilddirektoru. Valdē esošajiem izpilddirektoriem un direktoriem (kam nav pilnvaras) būtu jāizprot īpatnības, kas raksturīgas attiecīgajai ģeogrāfiskajai teritorijai, kurā darbojas uzņēmums. Dažās tiesību sistēmās uzraudzības iestādes mūsdienās detalizēti analizē kandidāta kompetenci, pieredzi un iepriekšējo darbību, pirms apstiprina attiecīgās personas iecelšanu amatā. Tas ir vērtējams atzinīgi.

3.2.4 4. specifiskais jautājums: Vai piekrītat viedoklim, ka lielāks sieviešu un citas sociālās un kultūras izcelsmes personu skaits valdes sastāvā varētu uzlabot tās darbību un efektivitāti?

Atsaucoties uz trešo jautājumu, dzimuma un etniskās piederības līdzsvars būtu vēlams ar nosacījumu, ka tas nemazina pieredzi un zināšanas. Tādējādi veidotos atšķirīgi un vērtīgi viedokļi. Jānosaka praktiski ierobežojumi attiecībā uz valdes locekļu skaitu.

3.2.5 5. specifiskais jautājums: Vai jāievieš obligāta valdes darbības novērtēšana, ko veic ārējs novērtētājs? Vai minētās novērtēšanas rezultāts ir jāpaziņo uzraudzības iestādēm, akcionāriem?

Uzraudzības iestādēm jāpilnvaro visi valdes priekšsēdētāji veikt savu pārvaldības nolīgumu revīziju, ņemot vērā četrus augstāk minētos faktorus. Vienlaikus attiecīgajām iestādēm būtu jāveic revīzija, lai pārbaudītu visus valdes locekļus, kuri netika pārbaudīti amatā iecelšanas brīdī. Priekšsēdētājs pastāvīgi ir atbildīgs par valdes darbību. Priekšsēdētājam valdes iekšējām vajadzībām būtu jāuzdod ārējiem novērtētājiem veikt periodisku valdes efektivitātes novērtēšanu. Kontinentālajā modelī uzraudzības padomes uzdevums ir rīkoties, ja uzņēmuma darbība nav sekmīga vai ja revīzijas ziņojumā padome brīdināta par kādām nopietnām problēmām.

3.2.6 6. specifiskais jautājums: Vai ir jāuzliek par pienākumu valdē izveidot risku komiteju un paredzēt noteikumus attiecībā uz minētās komitejas sastāvu un darbību?

Svarīgi ir trīs jautājumi: revīzija, atbilstība un risks. Komiteja jāizveido atbilstoši konkrētā uzņēmuma darbības jomām. Skatoties no makroekonomikas viedokļa, valdes stratēģiskie plāni ietver risku. Riska komiteja noteiktu un vērtētu gatavību uzņemties risku un riska profilu. Bankā šāda komiteja noteiktu pieļaujamā riska pasākumus katrā uzņēmējdarbības nozarē: hipotekārā kreditēšana, kredītkartes, komerciālais īpašums, rūpnieciskie aizdevumi, finanšu pārvaldība, valūtu maiņa un preces, kā arī rezervju veidošana, ierobežojumi attiecībā uz darījumu partneriem u.c. Kontinentālā modeļa uzņēmuma valdē nav iespējams iekļaut šādu risku komiteju, jo valdi veido tikai daži (parasti ne vairāk kā 5-7) locekļi, kas specializējušies noteiktās darbības jomās.

3.2.7 7. specifiskais jautājums: Vai ir jāuzliek par pienākumu vienam vai vairākiem revīzijas komitejas locekļiem piedalīties risku komitejas darbā un otrādi?

Atšķirībā no 3.2.6. punktā minētajiem makroekonomikas līmeņa riskiem revīzijas komitejas izklāstā varētu tikt iekļauti mikroekonomikas līmeņa riski.

3.2.8 8. specifiskais jautājums: Vai risku komitejas priekšsēdētājam ir jāatbild ģenerālās asamblejas priekšā?

Risks ir būtiska katras uzņēmējdarbības stratēģijas sastāvdaļa. Gatavība uzņemties risku un riska profils nosaka sagaidāmo uzņēmuma sniegumu un rezultātu iespējamo nestabilitāti. Valdes priekšsēdētājs un uzņēmuma vadītājs izskaidro šos jautājumus akcionāriem, kas attiecīgi palielina vai samazina savus ieguldījumus uzņēmumā, ņemot vērā savu gatavību uzņemties risku.

3.2.9 9. specifiskais jautājums: Kādai jābūt valdes lomai finanšu iestādes risku stratēģijā un profilā?

Stratēģijas izstrādāšana ir valdes galvenais uzdevums. Tā kā finanšu darījumi jau pēc būtības ir riskanti, ievērojot riska faktorus, jāizstrādā stratēģija, kas nosaka dažādus iespējamos rezultātus. Tiks izvēlēta stratēģija, kura atbilst akcionāru leģitīmajām prasībām un apmierina ieinteresēto personu prasības. Lai arī iestādes pastāvīgā augstākā vadības līmeņa atbildībai ir svarīga nozīme riska pārvaldībā, valdes loma uzņēmumā ir ļoti būtiska. Kontinentālajā modelī uzraudzības padome apstiprina valdes izstrādāto stratēģiju.

3.2.10 10. specifiskais jautājums: Vai ir jāievieš un jāpublicē risku pārvaldības deklarācija?

Atbilde ir apstiprinoša, taču tikai attiecībā uz akcionāru un ieinteresēto personu informēšanu par stratēģiju. Jāizvairās no komerciālas un konfidenciālas informācijas izpaušanas.

3.2.11 11. specifiskais jautājums: Vai valdē ir jāievieš apstiprināšanas procedūra attiecībā uz jauniem finanšu produktiem?

Jā, ja tie ir nozīmīgi. Iepazīstināšana ar produktu parasti ir viena no stratēģijas īstenošanas funkcijām, un valdei šis jautājums ir būtisks.

3.2.12 12. specifiskais jautājums: Vai valdei ir jāuzliek par pienākumu informēt uzraudzības iestādes par jebkuru materiālo risku, par kuru tai ir zināms?

Šādai praksei būtu jābūt regulāram elementam pastāvīgajā finanšu iestādes un uzraudzības iestāžu dialogā.

3.2.13 13. specifiskais jautājums: Vai ir jānosaka īpašs valdes pienākums ņemt vērā noguldītāju un citu ieinteresēto personu intereses lēmumu pieņemšanas procesā (duty of care — rūpības pienākums)?

Dažās tiesību sistēmās jau pastāv pienākums ņemt vērā ieinteresēto personu intereses. Tai jābūt ierastai praksei. Ja ieinteresētās personas nebūs apmierinātas, uzņēmums nepiedzīvos izaugsmi. Taču neviens konkrēts ieinteresēto personu interešu kopums nedrīkst būt dominējošs. Valdes apspriežu procesā jāatzīmē, ka stratēģijas izstrādē tika ievērotas visas intereses.

3.3 Riska pārvaldības trūkumi saistībā ar interešu konfliktiem.

3.3.1 14. specifiskais jautājums: Kā varētu nostiprināt risku direktora statusu? Vai risku direktoram ir jāpiešķir finanšu direktoram līdzvērtīgs statuss?

Jautājums norāda uz to, ka valda izpratne par riska direktora pienākumiem. Ja risks ir būtiska uzņēmējdarbības stratēģijas daļa, tad finanšu direktors arī riska direktors. Attiecībā uz mikrolīmeņa riskiem riska direktors atrodas vienā līmenī ar iekšējās revīzijas vadītāju. Viņi abi atskaitās valdes komitejai, un abiem ir neierobežota pieeja šīs komitejas priekšsēdētājam. Abi regulāri sniedz ziņojumus valdei tās pilnā sastāvā.

3.3.2 15. specifiskais jautājums: Kā iespējams uzlabot saziņas sistēmu starp risku pārvaldības funkciju un valdi? Vai ir jāievieš iespēja nodot konfliktu/problēmu risināšanu citā hierarhijas līmenī?

Atbilde uz šo jautājumu sniegta 3.3.1. punktā. Šai procedūrai jau jābūt iekļautai komitejas un valdes darbā.

3.3.3 16. specifiskais jautājums: Vai risku direktoram jābūt pilnvarotam tieši informēt valdi, tostarp riska komiteju?

Atbilde arī uz šo jautājumu sniegta 3.3.1. punktā.

3.3.4 17. specifiskais jautājums: Vai informācijas rīki ir jāpilnveido, lai uzlabotu informācijas par ievērojamiem riskiem pārsūtīšanas valdei kvalitāti un ātrumu?

Tas atkarīgs no katrā iestādē pašreiz esošajiem informācijas rīkiem. IT nespēj uzraudzīt visus riskus. Daudzos gadījumos pietiek vien ar brīdinājumu e-pasta veidā. Jo lielāka un sarežģītāka ir uzņēmuma struktūra, ņemot vērā struktūrvienības, ģeogrāfisko izvietojumu un produkciju, jo lietderīgāk ir izveidot uz IT balstītu aktīvu riska pārvaldības programmu.

3.3.5 18. specifiskais jautājums: Vai izpilddirektoriem ir jāuzliek par pienākumu apstiprināt ziņojumu par iekšējās kontroles sistēmu pielāgošanu?

Jā. Dažās tiesību sistēmās tā jau ir obligāta prasība. To parasti veic ar revīzijas komitejas starpniecību.

3.4 Ārējo revidentu loma.

3.4.1 19. specifiskais jautājumus: Vai ir jāpadziļina ārējo revidentu sadarbība ar uzraudzības iestādēm? Ja jā, tad kādā veidā?

Revīziju uzņēmumiem jādarbojas uzņēmuma locekļu labā. Taču ja viņi konstatē nopietnus riskus vai neatbilstību, kam ir sistēmiska ietekme, jāinformē uzraudzības iestādes. Problēmas, ko var risināt pats uzņēmums un kurām nav ārēja ietekme, jāļauj risināt uzņēmuma iekšienē. Kontinentālā modeļa pārvaldības sistēmā revidentus ieceļ uzraudzības padome un tiekas ar tiem reizi gadā bez valdes un ģenerāldirektora piedalīšanās.

3.4.2 20. specifiskais jautājums: Vai ir jāstiprina revidentu pienākums informēt valdi un/vai uzraudzības iestādes par iespējamiem nopietniem pārkāpumiem, ko viņi konstatējuši, pildot savas funkcijas?

Tas atkarīgs no konkrētās situācijas. Dažās tiesību sistēmās jau pastāv attiecīgi noteikumi. Kontinentālās Eiropas sistēmā par to jālemj, balstoties uz uzraudzības padomes un revidenta savstarpējo līgumu.

3.4.3 21. specifiskais jautājums: Vai ir jāpaplašina ārējā revidenta kontroles joma, ietverot tajā arī finanšu informāciju, kas saistīta ar risku?

Revidentiem jāapstiprina, ka uzņēmuma grāmatvedības dati patiesi atspoguļo uzņēmuma darbību. Tādēļ jebkuram ievērojamam riskam grāmatvedības dokumentos jābūt uzrādītam kā rezervei vai norādei. Kontroles jomas paplašināšana nešķiet nepieciešama.

3.5 Trūkumi uzraudzības iestādēs.

3.5.1 22. specifiskais jautājums: Vai ir jāpārskata un jāstiprina uzraudzītāju loma finanšu iestāžu iekšējā pārvaldībā?

Jā, tas ir jādara tiesību sistēmās, kurās tas vēl nav īstenots.

3.5.2 23. specifiskais jautājums: Vai uzraudzības iestādēm ir jāpiešķir pilnvaras un jāuzliek par pienākumu pārbaudīt valdes un risku pārvaldības funkcijas darbību? Kā to varētu īstenot praksē?

Atbilde jau sniegta 3.5.1. punktā.

3.5.3 24. specifiskais jautājums: Vai kritērijos, kas piemērojami nākamo direktoru ievēlēšanai amatā (fit and proper test), ir jāietver nākamo direktoru tehniskā un profesionālā kompetence, kā arī uzvedības iezīmes? Kā to varētu īstenot praksē?

Kontinentālajā sistēmā tā ir ierasta prakse. Apvienotās Karalistes Finanšu pakalpojumu uzraudzības iestāde ir ieviesusi jaunas procedūras, lai to īstenotu.

3.6 Problēmas saistībā ar akcionāru lomu.

3.6.1 25. specifiskais jautājums: Vai ir jāuzliek par pienākumu publiskot institucionālo ieguldītāju balsošanas stratēģiju un praksi? Cik bieži?

Jā, atbilstoši kopsapulces darba kārtībai.

3.6.2 26. specifiskais jautājums: Vai institucionālajiem ieguldītājiem ir jāuzliek par pienākumu ievērot (valsts vai starptautisku) labas prakses kodeksu, piemēram, Starptautiskā korporatīvās pārvaldības tīkla (ICGN) izstrādāto kodeksu? Šis kodekss nosaka parakstītājiem par pienākumu izstrādāt un publiskot ieguldījumu un balsošanas politiku, veikt pasākumus, lai izvairītos no interešu konfliktiem un izmantot savas balsstiesības atbildīgi.

Jā, sākotnēji pēc brīvas izvēles.

3.6.3 27. specifiskais jautājums: Vai ir jāvienkāršo akcionāru identifikācija, lai atvieglotu dialogu starp sabiedrībām un to akcionāriem un mazinātu ļaunprātīgas izmantošanas risku, kas saistīts ar “tukšajām balsstiesībām” (empty voting)? Tukšā balsošana attiecas uz situāciju, kad tiek nodots tāda akcionāra balsojums, kuram nav attiecīgas finansiālas ieinteresētības sabiedrībā, par kuru tas balso, un kas var negatīvi ietekmēt biržas sarakstā iekļauto uzņēmumu un to tirgu pārvaldību, kuros notiek akciju apmaiņa.

Komisijai būtu jāpārskata jautājums saistībā ar akcionāriem, jo viņu loma vairs nav tāda kā agrāk. Mūsdienās akcionāri var būt pasaules mēroga sabiedrības, globāli akcionāri, riska ieguldījumu fondi u.c., un tādējādi viņi pēc būtības ir tirgotāji, kas tirgojas ar akcijām. Viņi vairs neatbilst tai lomai, kas tradicionāli saistīta ar jēdzienu “akcionārs”.

3.6.4 28. specifiskais jautājums: Kādi citi pasākumi varētu motivēt akcionārus iesaistīties finanšu iestāžu korporatīvajā pārvaldībā?

Viens no iespējamiem pasākumiem būtu starpniekorganizācijas izveide, kas pārstāvētu privātos akcionārus katrā uzņēmumā. Uzraudzības iestādes, politiķi un plašsaziņas līdzekļi arī varētu izdarīt spiedienu uz institucionālajiem ieguldītājiem, mudinot tos kļūt aktīvākiem.

3.7 Korporatīvās pārvaldības principu efektīvāka īstenošana.

3.7.1 29. specifiskais jautājums: Vai būtu nepieciešams palielināt valdes locekļu atbildību?

Nē, ja mēs vēlamies, lai pieteiktos labi kandidāti. Daudziem uzņēmumiem būtu lietderīgi skaidrāk definēt, kas tiek sagaidīts no valdes locekļiem.

3.7.2 30. specifiskais jautājums: Vai būtu jāpalielina direktoru civiltiesiskā un kriminālatbildība, ņemot vērā to, ka kriminālprocesa noteikumi Eiropas līmenī nav saskaņoti?

Dažās tiesību sistēmās jau pastāv atbilstoši noteikumi. Direktoram lielākais risks parasti ir reputācijas risks, proti, būt saistītam ar uzņēmumu, kas cietis neveiksmi. Nesen izskanējuši aicinājumi noteikt automātisku aizliegumu tikt ieceltiem līdzīgā amatā tiem direktoriem, kuri nav brīdinājuši par pārmērīgiem riskiem. Tas, iespējams, ir precīzāks un daudzsološāks politikas instruments.

3.8 Finanšu iestāžu vadītāju atalgojums.

3.8.1 31. specifiskais jautājums: Kādi varētu būt iespējamie ES līmeņa papildu pasākumi attiecībā uz biržas sarakstā iekļauto sabiedrību vadītāju atalgojumu un kāda būtu to forma (saistoši vai nesaistoši)?

Kapitāla prasību direktīvā (KPD 3) paredzētie noteikumi šķiet atbilstoši. Tie ļaus iesaistīt uzraudzības iestādes. Ierosme publicēt institucionālo ieguldītāju balsošanas politiku attiecībā uz atalgojumu arī būs pareizs solis, skat. zemāk 3.8.4. punktu.

3.8.2 32. specifiskais jautājums: Vai Jūs uzskatāt, ka ir jārisina problēmas, kas ir saistītas ar vadītāju akciju iegādes iespējām? Ja atbilde ir jā, tad kādā veidā? Ja jā, tad kādā veidā? Ja atbilde ir jā, tad kādā veidā? Vai tā ir jāreglamentē Kopienas līmenī, pat jāaizliedz to piešķiršana?

Šķiet, ka šis jautājums ir apskatīts Kapitāla prasību direktīvā (KPD 3). Šajā direktīvā aplūkoti jautājumi, kas saistīti ar laiku, robežvērtībām un apjomu.

3.8.3 33. specifiskais jautājums: Vai, ievērojot dalībvalstu kompetences, uzskatāt, ka labvēlīgs nodokļu režīms attiecībā uz akciju iegādes iespējām un citiem līdzvērtīgiem atalgojumiem, kas pastāv atsevišķās dalībvalstīs, veicina pārmērīga riska uzņemšanos? Ja jā, tad, vai uzskatāt, ka par šo jautājumu būtu jāspriež Savienības līmenī?

Būtu jāmudina Komisiju aplūkot šo jautājumu, taču pašreiz nodokļu politika atrodas dalībvalstu kompetencē.

3.8.4 34. specifiskais jautājums: Vai uzskatāt, ka ir jāpastiprina akcionāru, kā arī darbinieku un to pārstāvju loma atalgojuma politikas izstrādāšanā?

Dažās tiesību sistēmās akcionāriem jāapstiprina atalgojuma ziņojums. Institucionālo akcionāru balsošanas rezultātu publicēšana padarītu sistēmu pārredzamāku. Komisijai jāpievērš uzmanība problēmai saistībā ar atalgojuma konsultantiem (sviras/sprūdrata efekts). Šai sakarā lietderīgs piemērs, ko Komisija varētu apsvērt, būtu akcionāru pārstāvības organizācijas Nīderlandē.

3.8.5 35. specifiskais jautājums: Kāds ir jūsu viedoklis par atlaišanas pabalstu (tā saukto “zelta izpletni”)? Vai tā ir jāreglamentē Kopienas līmenī, pat jāaizliedz tās piešķiršana? Ja jā, tad kādā veidā? Vai tā būtu jāpiešķir, vienīgi lai atlīdzinātu direktoru faktisko veikumu?

Atlaišanas pabalsts nav prēmija par paveikto darbu. Prēmija par paveikto tiek nopelnīta darba laikā. Atlaišanas pabalsts ir līgumiskas saistības attiecībā uz gadījumiem, kad uzņēmums atbrīvo izpilddirektoru. To parasti piešķir, lai jauniem valdes locekļiem radītu drošības sajūtu gadījumā, ja viņu iecelšanā amatā neizrādītos veiksmīga. Atbrīvošana no amata ne vienmēr nozīmē neveiksmi. Izmaiņas uzņēmuma stratēģijā var padarīt par nevajadzīgu valdes locekli, kam darbā ir ļoti labi rezultāti. Tieši tādēļ nepieciešami šādi pabalsti. Atsevišķos gadījumos tie var būt pārāk dāsni, it īpaši tas attiecas uz pensijām. Līgumos varētu paredzēt, ka minētie pabalsti tiek samazināti laika gaitā, kā arī gadījumos, kad pieļauta acīmredzama kļūda. Nevajadzētu arī palielināt pabalstu, kas piešķirams uzņēmuma vadītājam par savu pienākumu pildīšanu. Prēmijas jāpiešķir par labiem rezultātiem. Kontinentālajā sistēmā uzraudzības padomē ir pārstāvēti arī darbinieki, un viņi var ietekmēt šādu atalgojuma noteikšanas praksi.

3.8.6 36. specifiskais jautājums: Vai uzskatāt, ka atalgojuma mainīgā daļa finanšu uzņēmumos, kas ir saņēmuši valsts finansējumu, ir jāsamazina vai jāatceļ?

Šis jautājums galvenokārt attiecas uz atalgojumu augsta līmeņa amatos finanšu iestādēs. Tam ir mazāka saistība ar ierindas darbiniekiem. Atsevišķām personām ir tikušas noteiktas ārkārtējas atalgojuma paketes, un ir jāizvairās no šādām ārkārtas situācijām. Taču valsts līdzfinansēto uzņēmumu valsts iecelto īpašnieku ziņā ir rīkoties, kā tie uzskata par pareizu.

3.9 Interešu konflikti.

3.9.1 37. specifiskais jautājums: Kādi varētu būt iespējamie papildu pasākumi ES līmenī, lai finanšu pakalpojumu nozarē pastiprinātu interešu konfliktu apkarošanu un novēršanu?

“Ķīnas mūra” koncepcija attiecas uz procedūrām, ko īsteno vērtspapīru vai ieguldījumu sabiedrības, lai novērstu konfidenciālas informācijas apmaiņu starp sabiedrības struktūrvienībām un izvairītos no iekšējās informācijas nelikumīgas izmantošanas. Šo koncepciju īsteno finanšu un citos sektoros, lai novērstu interešu konfliktus, kas rada zaudējumus. Tomēr praksē “Ķīnas mūris” nav pārāk droša sistēma, jo tā balstās uz godīgumu. Informāciju ierobežo vien iesaistīto pušu piesardzība un rūpība. Iespējams, ka noteikumi, kas paredzētu juridiskās prasības attiecībā uz informācijas drošību, veicinātu labākus rezultātus šai ziņā.

3.9.2 38. specifiskais jautājums: Vai Jūs piekrītat viedoklim, ka, ievērojot dažādos pastāvošos tiesiskos un ekonomiskos modeļus, būtu jāsaskaņo Kopienas noteikumu par interešu konfliktiem saturs un nianses, lai nodrošinātu, ka dažādajām finanšu iestādēm tiek piemēroti līdzīgi noteikumi, balstoties uz kuriem tām jāpiemēro Direktīvas par finanšu instrumentu tirgiem, Kapitāla prasību direktīvas, PVKIU direktīvas un “Maksātspējas II” direktīvas noteikumi?

Jā.