Īpašais ziņojums Nr. 10/2012 “Personāla attīstības pasākumu efektivitāte Eiropas Komisijā”





GLOSĀRIJS Caurskatīšanas procedūra : ikgadēja analīze par līdzsvaru starp Komisijas administratīvo darbinieku skaitu un pamatdarbībās iesaistīto darbinieku skaitu. Cilvēkresursu kontrollapa : Komisijas dokuments, kurā atainots to rādītāju klāsts, kas attiecas uz darbinieku un vakanču skaitu. Darba izpildes līmenis : viens no pieciem darba izpildes kritērijiem, kurš izsecināms no ikgadējā novērtējuma par darbinieka produktivitāti, spējām un uzvedību. Darba pienākumu informācijas sistēma : sistēma, kurā apkopota informācija par katrai Komisijas darbavietai nepieciešamo pieredzi, izglītību un prasmēm, kas vajadzīgas, lai veiktu ar šo darbu saistītos pienākumus. Darba pienākumu nepietiekama izpilde : atkārtoti neizpildītas prasības, kas noteiktas veicamajos darba pienākumos, tostarp attiecībā uz uzdevumu izpildi (produktivitāte) vai darbu apmierinošu izpildi (spējas un uzvedība). Saskaņā ar Komisijā īstenoto novērtēšanas sistēmu darba pienākumu nepietiekama izpilde nozīmē mazāk nekā 9,5 punkti laikposmā līdz 2008. gadam un IV darba izpildes līmenis no 2009. līdz 2011. gadam. Darbaspēka plānošanas simulators : rīks, kurš, izmantojot iepriekšējo gadu datus, modelē iespējamo no ģenerāldirektorāta aizejošo darbinieku skaitu. E-CV (dzīvesgājums elektroniskā formā) : Komisijā ieviestās cilvēkresursu vadības informācijas sistēmas modulis, kurā darbinieki var ievadīt datus par darba pieredzi, izglītību un prasmēm. E-mācīšanās : mācīšanās, izmantojot datoru. EPSO (Eiropas Personāla atlases birojs) : EPSO organizē un vada atlases procedūras Eiropas Savienības iestāžu vārdā. Par atlasi sekmīgi izturējušo kandidātu pieņemšanu darbā lemj katra iestāde. Formālās mācības : virzītas mācības, kuras organizē atkarībā no mērķiem, piemēram, mācības, kuras vada speciālists, vai strukturēta e-mācīšanās. Karjeras atbalsts : tā uzdevums ir palīdzēt darbiniekiem veidot karjeru, piemēram, sniedzot padomus par to, kā vislabāk izmantot savas spējas saskaņā ar vēlmēm. Komisijā karjeras atbalstu nodrošina gan centralizēti — ar to nodarbojas Centrālais Karjeras atbalsta dienests (Central Career Guidance Service, SCOP), gan vietējā līmenī karjeras atbalsta speciālisti (Local Career Guidance Officers jeb ReLOPs), kurus ieceļ katrā ģenerāldirektorātā. Karjeras attīstība : karjeras vadība, ko īsteno darbinieki un organizācijas (piemēram, izmantojot darbavietu maiņu un paaugstināšanu amatā). Kompetence : prasme vai spēja efektīvi veikt uzdevumu. Mācības : zināšanu un prasmju nodošana. Mācības un attīstība : zināšanu un prasmju iegūšanas vai uzlabošanas process. Mācību koordinators (COFO) : katrā ģenerāldirektorātā ir mācību un attīstības nodaļa, un mācību koordinators ir atbildīgs par mācību un attīstības politikas izstrādāšanu un ieviešanu. COFO sanāksmes regulāri organizē Cilvēkresursu un drošības ģenerāldirektorāts. Mācību plāns : to mācību kursu saraksts, kuri nākamajā gadā jāapmeklē ikvienam darbiniekam un par kuriem ir notikusi vienošanās ar nodaļas vadītāju. Mācību un attīstības sistēma : Komisijas dokuments, kurā uzskaitītas stratēģiskās mācību vajadzības un plānoti mācību pasākumi. Mācību vide : organizācijai raksturīgā vide, kas veicina darbinieku iesaistīšanos mācību pasākumos un atbalsta jauniegūto prasmju izmantošanu darbavietā. Mācību virzieni : vairāki kursi, kas izstrādāti tā, lai to dalībnieki pakāpeniski uzlabotu zināšanas un prasmes. Mobilitāte : Komisijas ierēdņu darbavietas maiņa ģenerāldirektorāta ietvaros vai no viena ģenerāldirektorāta uz citu. Mobilitāte ģenerāldirektorāta ietvaros : darbavietas maiņa tā paša ģenerāldirektorāta ietvaros. Mobilitāte starp ģenerāldirektorātiem : darbavietas maiņa no viena ģenerāldirektorāta uz citu. Neformālās mācības : mācības, kuras nav formāli organizētas vai strukturētas, piemēram, koučings, apmācība darbavietā, dalīšanās pieredzē ar kolēģiem. Paaugstināšana amatā : izvirzīšana nākamajā augstākā pakāpē. Prakses kopa : cilvēki, kurus vieno kopīgas intereses un kuri regulāri sadarbojas, lai dalītos zināšanās. Prasmes : spēja produktīvi veikt uzticētos uzdevumus. Personāla attīstība : tajā ietilpst mācības, formālā un ikdienējā mācīšanās, mobilitāte un visi pārējie cilvēkresursu vadības aspekti, kas saistīti ar darbinieku zināšanu un prasmju uzlabošanu. Sertifikācija : procedūra, ka ļauj ierēdņiem no asistentu funkciju grupas (AST) pāriet pārvaldnieku (AD) funkciju grupā pēc tam, kad sekmīgi ir apmeklētas mācības un nokārtots eksāmens. SYSLOG : Komisijas mācību procesa vadības informācijas sistēma. Vakanču un kompetences plānošanas instruments : rīks, kurš pašlaik tiek izstrādāts, lai ar tā palīdzību identificētu Komisijai nākotnē nepieciešamās darbavietas. Zināšanas : faktu un informācijas kopums. KOPSAVILKUMS I. Savu mērķu sasniegšanā Komisija paļaujas uz 33000 darbinieku. Lai darbu veiktu efektīvi, darbiniekiem jāapgūst un jāuztur prasmes, apmeklējot mācības, mācoties neformāli un mainot darbavietas. Tas ir īpaši svarīgi Komisijā, jo darbinieki tur strādā ilgus gadus un tās pastāvīgo darbinieku mainība ir zema (1.–5. punkts). II. Lai izvērtētu, cik efektīvi Komisija sekmē savu darbinieku attīstību, Palāta meklēja atbildi uz četriem jautājumiem (sk. 6.–7. punktu): a) vai Komisija pielāgo personāla attīstību organizācijas vajadzībām; b) vai Komisija sniedz darbiniekiem izaugsmes iespējas; c) vai mācību vide motivē darbiniekus attīstīt prasmes un tās izmantot darbavietā; d) vai Komisija izvērtē, cik efektīvi ir tās īstenotie pasākumi darbinieku attīstības jomā. III. Komisijai nav pietiekamas konsolidētas informācijas par darbinieku prasmēm vai par tām, kuras Komisijai būtu nepieciešamas. Jaunas novērtēšanas sistēmas ieviešana 2012. gadā un e-CV (dzīvesgājuma elektroniskā formā) turpmāka attīstīšana ir vērsta uz to, lai uzlabotu informāciju, kas pieejama par darbinieku prasmēm. Komisijas stratēģija darbinieku attīstībai nesniedz pārliecību par to, ka attīstības pasākumi veicinās organizācijas mērķu sasniegšanu. Arī individuālie mācību plāni ar tiem nebija precīzi salāgoti. Nepietiekama uzmanība tiek pievērsta nepilnīgām prasmēm, un vadītāji uzskata, ka vairāki attīstībai veltīti pasākumi, kā dažu valodu kursi un darbavietu maiņa, nepalielina efektivitāti darbavietā (sk. 8.–21. punktu). IV. Komisija sniedz personālam plašas iespējas attīstīties, nodrošinot mācības, ikdienēju mācīšanos un darbavietu maiņu. 2010. gadā katrs darbinieks pavadīja vidēji 6,9 dienas formālās mācībās un aptuveni 4 dienas — mācoties neformāli. No 2005. līdz 2010. gadam katru gadi vidēji 6 % personāla aizgāja strādāt uz citu ģenerāldirektorātu. Personālam ir lielas iespējas mainīt darbavietu tā paša ģenerāldirektorāta ietvaros (sk. 22.–28. punktu). V. Komisija nav radījusi pietiekami stabilu mācību vidi, kas ļautu pilnībā izmantot plašo mācīšanās iespēju piedāvājumu (sk. 29.–42. punktu): a) Komisijas sistēmas cieši neuzrauga, vai personāls piedalās plānotajos attīstības pasākumos. 2010. gadā darbinieki apmeklēja tikai 35 % no viņu mācību plānos iekļautajiem kursiem; b) lai gan 2010. gadā Komisijas personāls apmeklēja mācības vidēji 6,9 dienas, 30 % darbinieku mācībām bija veltījuši mazāk nekā divas dienas. Mācībās mazāk piedalās vecāka gadagājuma darbinieki ar augstāku pakāpi; c) valodu kursu kavējumu un pamešanas rādītāji ir augsti; d) Komisijas darbinieki un vadītāji vada dažus mācību kursus (16 % no vispārējām un IT mācībām), taču tas ir par maz, lai apliecinātu, ka organizācijai patiešām rūp personāla attīstība; e) atbalsts jauniegūto prasmju izmantošanai darbavietā ir ierobežots; f) līdz 2011. gadam izmantotā personāla novērtēšanas un amatā paaugstināšanas sistēma nepietiekami nošķir tos darbiniekus, kas labi pilda savus pienākumus un attīsta prasmes, no tiem, kuru izpildes rādītāji nav pietiekami un kuri savas prasmes neattīsta. Jaunā 2012. gadā ieviestā sistēma ir virzīta uz to, lai šos darbiniekus skaidri nodalītu un nepaaugstinātu amatā tos, kuru darba izpilde ir zemāka par vidējo. VI. Komisija mēra, cik apmierināts ir personāls ar attīstības pasākumiem. Tomēr tā neizvērtē, vai darbinieki ir apmeklējuši nepieciešamās mācības, nedz arī to, vai viņi ir apguvuši jaunas prasmes (atskaitot valodu kursus un mācības pirms sertifikācijas pārbaudījuma). Komisija ir mēģinājusi novērtēt attīstības pasākumu noderīgumu darbavietā. Tomēr šis vērtējums ir galvenokārt balstīts uz personāla viedokļiem. Reti kad vaicā vadītāju uzskatus par to, cik efektīvas ir bijušas viņu padoto mācības, un objektīvus rādītājus izmanto maz. Komisija neizvērtē, kāda ir attīstības pasākumu ietekme uz organizācijas rezultātiem. Līdz ar to tai nav vajadzīgās informācijas, lai pierādītu attīstības pasākumu ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā vai lai pieņemtu pienācīgi pamatotus lēmumus par to, kur virzīt līdzekļus, kas atvēlēti mācībām un attīstībai (sk. 43.–58. punktu). VII. Balstoties uz šiem apsvērumiem, Palāta Komisijai ir formulējusi šādus galvenos ierosinājumus (sk. 59.–68. punktu): a) nodrošināt pietiekami apkopotu informāciju par personāla esošajām prasmēm un tām, kas nepieciešamas, lai īstenotu turpmākos uzdevumus, un izstrādāt stratēģiju, kas pārliecinoši pieradītu mācību un attīstības ieguldījumu organizācijas mērķu sasniegšanā; b) atbalstīt šo procesu, uzlabojot mācību un darbavietu maiņas plānošanas sistēmas; c) uzlabot sistēmas, kuru uzdevums ir uzraudzīt piedalīšanos attīstības pasākumos; d) risināt jautājumu saistībā ar tiem darbiniekiem, kuru izpildes rādītāji nav pietiekami, un sekmēt dažādo attīstības iespēju plašāku izmantošanu, vienlaikus izrādot atzinību tiem darbiniekiem, kuri attīsta savas un kolēģu prasmes; e) kad vien iespējams, pārbaudīt un sertificēt jaunu prasmju apgūšanu un atbalstīt to izmantošanu darbavietā, nodrošinot turpmākas darbības; f) izvērtēt, cik efektīvi attīstības pasākumi sniedz personālam jaunas prasmes, kuras tie var izmantot savā darbavietā. IEVADS 1. Savu mērķu sasniegšanai Komisija paļaujas uz 33000 darbinieku [1]. Lai darbu veiktu efektīvi, darbiniekiem jāapgūst un jāuztur prasmes. Tas ir īpaši svarīgi Komisijā, jo darbinieki tur strādā ilgus gadus, un pastāvīgo darbinieku (tie veido 68 % no visiem nodarbinātajiem) mainība ir zema. Komisija var piesaistīt ārējus speciālistus, slēdzot ar tiem līgumus uz noteiktu laiku [2]. Tomēr pašlaik, kad samazina darbinieku skaitu, pastāvīga personiskā un profesionālā izaugsme ir ļoti svarīga, lai darbinieki sniegtu maksimāli produktīvu un efektīvu ieguldījumu Komisijas mērķu sasniegšanā. 2. Personāls uztur un attīsta prasmes, apmeklējot mācības, mācoties neformāli un mainot darbavietas. 2010. gadā Komisijas budžets ārējiem pasniedzējiem un mācību materiāliem bija 26,6 miljoni EUR [3]. Turklāt 2010. gadā ieguldījumi mācību un attīstības pasākumos ietvēra 230000 cilvēkdienas, kas aizvadītas, piedaloties mācībās, un 310 darbinieku ekvivalentu, kuri iesaistīti mācību un karjeras attīstības pasākumu administrēšanā un īstenošanā. 3. Par cilvēkresursiem atbildīgā ģenerāldirektorāta (Cilvēkresursu un drošības ĢD) uzdevums ir identificēt mācību un attīstības stratēģiskās vajadzības Komisijā kopumā. Tas arī pārvalda kopējo mācību piedāvājumu (personālam piedāvātos mācību kursus), tostarp valodu kursus. Pamatojoties uz kopējo mācību un attīstības stratēģiju, ģenerāldirektorāti izstrādā paši savu mācību un attīstības sistēmu un pārvalda saviem darbiniekiem paredzēto mācību piedāvājumu. Vidējā līmeņa vadītāji (nodaļu vadītāji) nosaka savu darbinieku attīstības vajadzības. 4. Katram darbiniekam ir aktīvi jāiesaistās identificēto vajadzību apmierināšanā un personiskā potenciāla attīstīšanā. Atbildība par mācībām vienlīdz gulstas gan uz darbinieku, gan uz iestādi [4]. 5. Baltajā grāmatā par Komisijas reformu (2000. g.) [5] ir uzsvērts, ka mācības un attīstība ir ļoti svarīgas, un tā bija pamatā šādiem nozīmīgiem stratēģiskiem dokumentiem: a) 2002. gada Lēmumam par darbinieku mācībām, kura mērķis bija palielināt ik gadus mācībām atvēlēto laiku no 2,5 dienām 2000. gadā līdz 10 dienām 2005. gadā; b) 2002. gadā izstrādātajām mobilitātes pamatnostādnēm [6], kurās bija uzsvērta darbavietu maiņas nozīme darbinieka attīstībā un organizācijas mērķu sasniegšanā; c) Civildienesta noteikumu jaunajai 2004. gada redakcijai [7], ar kuru ieviesa karjeras struktūru, kas bija virzīta uz to, lai piedāvātu personālam skaidrāk izteiktus stimulus labi pildīt darba pienākumus. REVĪZIJAS TVĒRUMS UN PIEEJA 6. Revīzijas laikā pārbaudīja, cik efektīvi Komisija sekmē personāla attīstību, nodrošinot tam mācības, ikdienēju mācīšanos un darbavietu maiņu un kā šie pasākumi ir saskaņoti ar organizācijas mērķiem. Revīzijā skatīja šādus četrus jautājumus: a) vai Komisija pielāgo personāla attīstību organizācijas vajadzībām; b) vai Komisija sniedz darbiniekiem izaugsmes iespējas; c) vai mācību vide motivē darbiniekus attīstīt prasmes un tās izmantot darbavietā; d) vai Komisija izvērtē, cik efektīvi ir tās īstenotie pasākumi darbinieku attīstības jomā. 7. Revīzija balstījās uz a) to dokumentu izskatīšanu, kuri attiecas uz Komisijas personāla attīstības politiku, procedūrām un līdzekļiem; b) strukturētām intervijām ar Komisijas darbiniekiem Cilvēkresursu un drošības ĢD un piecos citos atlasītos ģenerāldirektorātos — Komunikācijas ĢD, Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid, Vides ĢD, Informācijas sabiedrības un saziņas līdzekļu ĢD un Reģionālās politikas ĢD. Pēc šīm intervijām tika sagatavotas rakstiskas piezīmes par sanāksmēm, par kurām bija vienošanās ar attiecīgajiem ģenerāldirektorātiem. Pieci atlasītie ģenerāldirektorāti pārstāvēja dažādas Komisijas darbības jomas, un atlase notika ar tādu aprēķinu, lai iegūtu sistēmu un viedokļu reprezentatīvu šķērsgriezumu; c) 227 vidējā līmeņa vadītāju (galvenokārt nodaļu vadītāju) aptauju piecos atlasītajos ģenerāldirektorātos. Aptaujā prasīja dalībnieku viedokli par dažādiem personāla attīstības aspektiem. Aptaujā piedalījās 127 vadītāji (56 %) jeb 10 % no visiem Komisijas vidējā līmeņa vadītājiem. Palātas revidenti izskatīja arī personāla viedokļu aptaujas rezultātus — šādu pētījumu Komisija veic reizi divos gados, jaunākais ir īstenots 2010. gadā [8]; d) no Komisijas cilvēkresursu sistēmas iegūto statistikas datu analīzi saistībā ar dažādiem personāla attīstības aspektiem; e) iepriekšējo novērtējumu izskatīšanu saistībā ar personāla attīstības aspektiem Komisijā. APSVĒRUMI KOMISIJAI NAV PIETIEKAMAS KONSOLIDĒTAS INFORMĀCIJAS, LAI CIEŠI PIELĀGOTU PERSONĀLA ATTĪSTĪBU ORGANIZĀCIJAS VAJADZĪBĀM 8. Lai varētu salāgot personāla attīstību ar organizācijas vajadzībām, Komisijai ir nepieciešama ticama informācija par personāla esošajām prasmēm un tām, kas nepieciešamas, lai īstenotu pašreizējos un turpmākos uzdevumus. Tāda informācija vajadzīga, lai izstrādātu stratēģiju, kas sasaista attīstības pasākumus ar politikas mērķiem. Šāda stratēģija ir pamats katra darbinieka attīstības individuālai plānošanai. Tāpēc Palāta pārbaudīja, vai Komisijas rīcībā ir informācija par personāla prasmēm, kas būt pietiekama, lai izstrādātu personāla attīstības stratēģiju un individuālus attīstības plānus saskaņā ar organizācijas vajadzībām. KOMISIJA PAKĀPENISKI UZLABO SISTĒMAS, LAI APKOPOTU INFORMĀCIJU PAR ESOŠAJĀM UN VAJADZĪGAJĀM PRASMĒM 9. Komisija izmanto trīs pamatsistēmas, lai iegūtu informāciju par personāla esošajām prasmēm: a) novērtējums pirms pieņemšanas darbā ir daļa no darbā pieņemšanas procesa — visus Komisijas jaunos darbiniekus novērtē Eiropas Personāla atlases birojs (EPSO), izmantojot kā kritēriju astoņas pamatkompetences. Novērtējuma rezultātus atspoguļo kompetences apliecībā; b) ikgadējā novērtējumā visas karjeras laikā vērtē katra darbinieka uzvedību, spējas un efektivitāti darba pienākumu veikšanā [9]. Sākot ar 2012. gada janvāri, izmanto jaunu novērtēšanas sistēmu; c) dzīvesgājums elektroniskā formā (e-CV) — darbinieki to var papildināt ar ierakstiem par zināšanām, prasmēm un pieredzi, kas gūta pašreizējā un iepriekšējos darbos. Šīs ziņas sniedz informāciju par darbinieku potenciālu pildīt citus darba uzdevumus. 10. Šo sistēmu apvienojums nesniedz ticamu un apkopojošu priekšstatu par Komisijas personāla prasmēm. EPSO sagatavotā kompetences apliecība ir pieejama tikai par tiem darbiniekiem, kuri pieņemti darbā, sākot ar 2010. gadu. Tajā prasmes ir izklāstītas saskaņā ar struktūru, kas atšķiras no gada novērtējuma ziņojuma, kuru izmantoja līdz 2011. gadam (sk. 1. attēlu). Tādējādi novērtēšanas procesā to neatjaunina, un netiek veiktas turpmākas darbības. Jaunajā novērtējuma ziņojumā, kuru ieviesa 2012. gadā, Komisija izmantos tos pašus EPSO izstrādātos astoņus kritērijus kompetenču novērtēšanai, un tas atvieglos abu sistēmu saskaņošanu. 1. ATTĒLS IKGADĒJĀ NOVĒRTĒJUMĀ LĪDZ 2011. GADAM IZMANTOTĀ PRASMJU STRUKTŪRA UN JAUNAJIEM DARBINIEKIEM EPSO IZSNIEGTĀ KOMPETENCES APLIECĪBA Avots: Eiropas Revīzijas palātas (ERP) veiktā Komisijas ikgadējā novērtējumā un EPSO kompetences apliecībā izmantoto kritēriju analīze. Ikgadējais novērtējums līdz 2011. gadam | EPSO izsniegtā kompetences apliecība | Efektivitāte | Darba organizēšana un plānošana | Māka noteikt prioritātes un organizēt | Darba izpilde un kvalitātes nodrošināšana | Orientācija uz kvalitāti un rezultātiem | Spējas | Tehniskās prasmes | | Mutiskā un rakstiskā saziņa | Saziņa | Saziņa sanāksmēs | Prasme vest sarunas | | Problēmu analīze un risinājumu īstenošana | Analītiskās spējas un problēmu risināšana | Izpratne par darba vidi | | Darbinieku vadīšana | | Uzvedība | Darbs komandā | Māka strādāt komandā | Darba kultūra | | Atbildīga attieksme pret darba pienākumiem | | Personiskā izaugsme darbā | Spēja mācīties un attīstīties | Spēja uzņemties vadību | Spēja uzņemties vadību | | Izturība un spēja pielāgoties | 11. Līdz 2011. gadam izmantotajai ikgadējā novērtējuma un amatā paaugstināšanas sistēmai bija raksturīgas šādas iezīmes: a) darbiniekiem piešķīra punktus, kurus tie uzkrāja, lai pretendētu uz paaugstināšanu amatā (pāriešanu uz nākamo augstāko pakāpi), kad būs sasniegts iepriekš noteikts punktu skaits. Apsvērumi saistībā ar paaugstināšanu amatā novērš no koncentrēšanās uz paveiktā darba novērtējumu [10]; b) netika atbilstoši apzināti darbinieki, kuri savus pienākumus neveic pienācīgi [11]. Kopš 2004. gada, izmantojot novērtējuma sistēmu, tika konstatēti tikai 37 nepienācīgas pienākumu izpildes gadījumi (tie attiecās uz 28 darbiniekiem). 2010. gadā novērtējumu saņēma 21700 darbinieku, bet tikai trīs savus pienākumus nebija veikuši pienācīgi. Par to, ka nepienācīga pienākumu izpilde ir izplatīta daudz plašāk, liecina fakts, ka 32 % no vidējā līmeņa vadītājiem atbildēs uz aptaujas jautājumiem norādīja, ka viņiem ir nācies saskarties ar nepienācīgu pienākumu izpildi. 12. E-CV izmantošana var palīdzēt pamatotu lēmumu pieņemšanā par darbavietu maiņu un tādējādi uzticēt darbiniekiem pienākumus, kuru veikšanā viņi var izmantot savas prasmes vai iegūt jaunas. Šis rīks ir īpaši svarīgs tāpēc, ka tikai puse no darbavietu maiņām notiek saistībā ar publicētajām vakancēm [12]. E-CV var papildināt informāciju, ko sniedz neformāli saziņas tīkli un personīgi kontakti. Lai gan e-CV kopš 2007. gada [13] ir iekļauts Komisijas cilvēkresursu datubāzē, tā nav izstrādājusi vienkāršu un efektīvu meklēšanas rīku, nav formāli to ieviesusi vai aicinājusi darbiniekus papildināt savus CV. Līdz 2010. gada beigām tikai 25 % no personāla bija aizpildījuši e-CV. No tiem tikai 20 % ļāva visiem Komisijas vadītājiem tiem piekļūt. Tādējādi Komisijas vadībai ir piekļuve tikai 5 % personāla e-CV. 13. Komisijas rīcībā ir vairākas sistēmas, kas palīdz ģenerāldirektorātiem identificēt prasmes, kuras tiem nepieciešamas pašreizējo un turpmāko uzdevumu veikšanai. Šīs sistēmas ir: darbaspēka plānošanas simulators, cilvēkresursu kontrollapa, caurskatīšanas procedūra un darba pienākumu informācijas sistēma (sk. Glosāriju, kur sniegts šo rīku īss apraksts). Tomēr sistēmas pašlaik galvenokārt ir vērstas uz skaitlisku informāciju par personālu, un ģenerāldirektorātiem nav sistēmas, kas apkopotu turpmāk nepieciešamās prasmes. Komisija pašlaik izstrādā vakanču un kompetenču plānošanas instrumentu (tas vēl nav ieviests), kas paredzēts, lai ģenerāldirektorātiem būtu vieglāk izstrādāt stratēģiskus cilvēkresursu plānus, kuros definēts, kādas prasmes nepieciešamas, lai sasniegtu politikas prioritāros mērķus. VISPĀRĒJĀ LEJUPVĒRSTĀ STRATĒĢIJA DARBINIEKU ATTĪSTĪBAI NESNIEDZ PĀRLIECĪBU PAR TO, KA ATTĪSTĪBAS PASĀKUMI VEICINĀS ORGANIZĀCIJAS MĒRĶU SASNIEGŠANU 14. Jaunākais daudzgadu stratēģiskais dokuments, kas veltīts mācībām, ir 2002. gada Lēmums par darbinieku mācībām. Pašlaik tiek izstrādāta stratēģija 2012.–2015. gadam. Kamēr darbs pie tās nav pabeigts, Komisija katru gadu sagatavo mācību un attīstības pamatdokumentu. Šajos ikgadējos pamatdokumentos ir uzsvērts kvantitatīvais mērķis — katram darbiniekam ir jāveltī 7,5 dienas formālām mācībām [14] un 2,5 dienas jāmācās neformāli —, bet šiem dokumentiem nav ciešas saistības ar Komisijas politikas mērķiem. Piemēram, valodu apmācību mērķi nav centrēti uz organizācijas darba vajadzībām, lai gan valodu kursi veido trešdaļu no formālo mācību piedāvājuma. Ģenerāldirektorātu līmenī izstrādātajos ikgadējos mācību un attīstības pamatdokumentos mācību un organizācijas mērķi ir ciešāk saistīti. Tajos ir skaidrots, kā ģenerāldirektorāta līmenī nodrošinātās decentralizētās mācības ir virzītas uz ĢD mērķu sasniegšanu. 15. Darbavietu maiņa ir veids, kā personāls var attīstīt un iegūt jaunas prasmes. 2002. gadā izstrādātajās mobilitātes pamatnostādnēs ir uzsvērts, ka no darbavietu maiņas ir jāiegūst gan organizācijai, gan darbiniekam. Pirms dažiem gadiem Komisija atzina [15], ka mobilitātes politikai ir jābūt aktīvākai, lai darbavietu maiņa atbilstu organizācijas vajadzībām, ne tikai atsevišķa darbinieka vēlmēm [16]. 16. Nav daudzgadu plāna personāla attīstības veicināšanai ar darbavietu maiņas palīdzību, lai sekmētu organizācijas mērķu sasniegšanu. Tomēr ir dažas iniciatīvas, kas virzītas uz to, lai mobilitāti pieskaņotu organizācijas mērķiem. Piemēram, Reģionālās politikas ĢD plāno izveidot Profesionālās attīstības komiteju, kuras uzdevums būs saskaņot darbavietu maiņu ar politikas mērķiem, un vakances aizpildīt ar darbiniekiem, kuri vislabāk atbilst dienesta vajadzībām. AUGŠUPVĒRSTĀ PLĀNOŠANA, KURU ĪSTENO, VEIDOJOT DIALOGU PAR MĀCĪBĀM, IZSTRĀDĀJOT MĀCĪBU PLĀNUS UN KARJERAS ATBALSTU, NAV PRECĪZI PIESKAŅOTA ORGANIZĀCIJAS MĒRĶIEM 17. Vidējā līmeņa vadītājiem ir nozīmīga loma, lai nodrošinātu individuālo mācību un attīstības pieprasījumu atbilsmi organizācijas vajadzībām. Vadītāji, veicot ikgadējo novērtējumu, ar darbiniekiem apspriež mācību vajadzības un izveido mācību plānus (sk. 2. attēlu). Dažiem amatiem ir sagatavoti mācību plāni, un tie sniedz norādījumus par ieteicamām un vēlamām mācībām. 18. Saskaņā ar vidējā līmeņa vadītāju aptaujas rezultātiem 90 % respondentu uzskata, ka mācību plānos ir ņemtas vērā gan darbinieka, gan organizācijas intereses. 2010. gadā veiktajā personāla viedokļu aptaujā 75 % darbinieku atzina, ka mācību piedāvājums atbilst viņu vajadzībām [17]. Tomēr attiecībā uz organizācijas vajadzībām vidējā līmeņa vadītāju aptaujā respondenti norādīja, ka darbinieku ikgadējās novērtēšanas kursi ir noderīgākai, kad jānovērtē veikums iepriekšējā periodā, nekā tad, kad jāidentificē turpmākās attīstības vajadzības. Tikai 44 % respondentu uzskata, ka darbinieku novērtēšanas kursi palīdzēja izstrādāt darbinieku mācību plānus. 2010. gadā veiktajā personāla viedokļu aptaujā tikai 42 % darbinieku atzina, ka viņu vadītājs palīdzējis viņiem identificēt mācību un attīstības vajadzības [18]. 2. ATTĒLS MĀCĪBU PLĀNOŠANAS SISTĒMAS +++++ TIFF +++++ Avots: ERP, pamatojoties uz Komisijas procedūrām. 19. Ir pierādījumi par to, ka dažas mācības nav precīzi pieskaņotas organizācijas mērķiem. a) Valodu kursi veido vienu trešdaļu no mācībām atvēlētā laika (sk. 14. punktu). Saskaņā ar vidējā līmeņa vadītāju aptaujas rezultātiem 36 % respondentu neuzskata, ka valodu kursi palīdz darbiniekiem labāk veikt tiem uzticētos pienākumus (salīdzinājumam: 12 % respondentu tā vērtē IT mācības un 14 % — vispārējās mācības). 3. attēlā ir atspoguļots dalībnieku skaits dažādu valodu kursos no 2004. līdz 2010. gadam. Darbavietā visplašāk izmanto franču un angļu valodu, un tās veido attiecīgi 35 % un 18 % no valodu kursiem. Pārējo valodu tiešā vai tūlītējā lietderība kopumā ir mazāka, lai gan tās var dot ieguvumu vidējā vai ilgā termiņā. 3. ATTĒLS DALĪBNIEKU SKAITS VALODU KURSOS NO 2004. LĪDZ 2010. GADAM +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. b) Lai gan mācību piedāvājums, kas apkopots katalogā, ir veidots tā, lai apmierinātu vispārējās mācību vajadzības, darbinieki var izvēlēties pievilcīgākus kursus, nevis tos, kas atbilst viņu patiesajām vajadzībām (piemēram, semināru par prāta kartēšanu vai par sadarbības veicināšanu, nevis par finanšu procedūrām). Komisija plāno pārtraukt mācību plānu lietošanu 2012. gadā. Tos aizstās ar mācībām veltītu sadaļu ikgadējā novērtējuma ziņojumā. Tajā iekļaus mācības, kuras ir noderīgas turpmāk, nevis atstās iespēju izvēlēties no kataloga atsevišķus kursus, kas jāapmeklē nākamajā gadā. Tam vajadzētu stiprināt piesaisti organizācijas mērķiem. c) Divos no aptaujātajiem ģenerāldirektorātiem vadītāji reizēm izmanto mācības kā netiešu atzinību, lai kompensētu ierobežotās karjeras izaugsmes iespējas. d) Tikai 56 % Komisijas pārstāvniecību un delegāciju darbinieku uzskata, ka mācību piedāvājums atbilst viņu vajadzībām [19], salīdzinot ar 75 % darbinieku Komisijā kopumā (sk. 18. punktu). Palātas īpašajā ziņojumā Nr. 1/2011 ir norādīts, ka delegāciju darbiniekiem trūkst zināšanu makroekonomikā, valsts līdzekļu pārvaldē, veselības aprūpē un izglītībā, lai gan šīs jomas ir ļoti svarīgas tūkstošgades attīstības mērķu sasniegšanai un nabadzības samazināšanai [20]. 20. Tā kā nav izstrādāta stratēģija, kas personāla attīstībā izmantotu darbavietu maiņu, vadītājiem un karjeras atbalsta dienestiem ir svarīga loma darbavietu maiņas saskaņošanā ar organizācijas mērķiem. Tomēr, lai gan ikgadējais novērtējums sniedz iespēju darbiniekiem un viņu tiešajiem vadītājiem apspriest nākotnes plānus, karjeras izaugsmes plāni netiek fiksēti rakstiski. Šādus plānus varētu izmantot kopā ar e-CV, lai pieņemtu pamatotus lēmumus par darbavietu maiņu. 21. Lai gan darbinieki, kuri vēršas pie Centrālā karjeras atbalsta dienesta (SCOP), parasti ir apmierināti ar doto padomu kvalitāti [21], lielākā daļa personāla nezina par šādu pakalpojumu [22]. Komisija organizē arī mācību programmu, kas paredzēta tiem, kuri gatavojas mainīt darbavietu, un 2010. gadā to apmeklēja 150 darbinieku (taču darbu maina 3000 darbinieku katru gadu). Dažos ģenerāldirektorātos, piemēram, Komunikācijas ĢD (sk. 1. izcēlumu), ir nodrošināta vietēja karjeras atbalsta funkcija (ReLOP). Tomēr vietējā karjeras atbalsta pienākumus trijos no pieciem aptaujātajiem ģenerāldirektorātiem veic minimāls speciālistu skaits (proti, 0,1 pilna darbalaika ekvivalents Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid un Informācijas sabiedrības un saziņas līdzekļu ĢD, bet 0,2 — Vides ĢD), viņiem trūkst informācijas par piedāvājumu un pieprasījumu, nākas nodarboties galvenokārt ar problemātiskiem gadījumiem, un viņu uzdevums nav atbalstīt mobilitāti. Rezultātā Komisijas darbinieki parasti paši plāno un virza savu karjeru, izmantojot darbavietu maiņu, un pastāv risks, ka darbavietu maiņa nesaskan ar organizācijas vajadzībām. 1. IZCĒLUMS KARJERAS ATBALSTS KOMUNIKĀCIJAS ĢD Komunikācijas ĢD ir divi karjeras atbalsta speciālisti, kuri aktīvi sniedz padomus un rīko seminārus par dažādām tēmām. Karjeras atbalsta mērķis ir iekļauties kopējā karjeras attīstības procesā, nevis tikai līdzeklis, lai atrisinātu neatliekamas problēmas konfliktsituācijās. Komunikācijas ģenerāldirektorātā karjeras atbalstu 2009. gadā izmantoja apmēram 90 darbinieku, bet 2010. gadā — 80 darbinieku. Karjeras atbalsta speciālisti piedāvā objektīvus un konfidenciālus padomus un atbalstu šādos jautājumos: a) kā labāk izmantot prasmes vai kā tās nostiprināt; b) kā noteikt personības stiprās un vājās puses; c) kā tikt galā ar jauniem uzdevumiem; d) kā sagatavot CV; e) kā rakstīt motivācijas vēstuli; f) kā sagatavoties intervijai ar atlases komisiju. Karjeras atbalsta dienests sniedz pakalpojumus ne tikai atsevišķiem darbiniekiem, bet organizē pasākumus grupām, piemēram, karjeras atbalsta seminārus tiem darbiniekiem, uz kuriem attiecas rotācija (obligātā mobilitāte), vai seminārus sievietēm, kuras vēlas kļūt par vadītājām. Šis dienests ir izveidojis arī "Sagaidīšanas grupu" tiem, kas sāk darbu Komisijā. Tā sazinās ar jaunatnācējiem un sniedz viņiem informāciju pirmajās darba dienās, bet turpmākajos mēnešos visu pirmā darba gada laiku uztur ar viņiem saikni. Četrpadsmit mēnešus pirms rotācijas dienas karjeras atbalsta dienests sazinās ar tiem darbiniekiem, uz kuriem attiecas obligātā mobilitāte, un izzina viņu profesionālās vēlmes. Dienests mudina ierēdņus atjaunināt savus e-CV un, kad ierēdņi ir iebraukuši Briselē, cenšas viņus satikt. Karjeras atbalsta dienests centrālajos dienestos izplata arī informāciju par nākotnē vakantajām amata vietām pārstāvniecībās. Lai novērtētu, cik efektīva bijusi rotācija, karjeras atbalsta dienests sazinās ar darbiniekiem drīz pēc rotācijas, kā arī deviņus mēnešus vēlāk, lai iztaujātu par motivāciju un integrēšanos. Avots: ERP, balstoties uz informāciju, kas iegūta sarunās ar Komunikācijas ĢD darbiniekiem. KOMISIJA SNIEDZ PERSONĀLAM PLAŠAS IESPĒJAS ATTĪSTĪTIES 22. Lai nodrošinātu personāla attīstību, darbiniekiem vajadzīga piekļuve piemērotām mācībām un darba maiņas iespējām. Tāpēc Palāta pārbaudīja, vai Komisija pietiekami sniedz mācību un attīstības iespējas. KOMISIJAS MĀCĪBU PIEDĀVĀJUMS IR PLAŠS 23. Komisija sniedz plašas formālo mācību iespējas. Cilvēkresursu un drošības ĢD centralizēti organizē valodu kursus visiem Komisijas darbiniekiem. Ja tas ir rentabli un ja šāda pieeja ir pati piemērotākā [23], tas organizē arī vispārējās mācības (piemēram, cilvēkresursu politika, personiskā attīstība un finanšu procedūras). Turklāt ĢD rīko arī iekšējas mācības, galvenokārt pats saviem darbiniekiem. DIGIT ir ģenerāldirektorāts, kurš atbild par IT mācībām, bet Eiropas Administrācijas skola (EAS) [24] — par ievadkursiem, mācībām pirms sertifikācijas un par mācībām vadītājiem. 4. attēlā ir atspoguļots, cik dienas ir veltījuši mācībām pasniedzēji un dalībnieki trijās galvenajās mācību jomās (vispārējās mācībās, IT mācībās un valodu kursos) [25], kuras tika organizētas centralizēti un vietējā līmenī. 4. ATTĒLS DIENU SKAITS, KO PASNIEDZĒJI UN DALĪBNIEKI IR VELTĪJUŠI MĀCĪBĀM 2010. GADĀ +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. 24. E-mācīšanos īsteno gan centralizēti (Cilvēkresursu un drošības ĢD), gan vietējā līmenī (citi ĢD), un bieži vien to apvieno ar koučingu vai labākās prakses apmaiņu grupās pasniedzēja vadībā. Cilvēkresursu un drošības ĢD ir izveidojis triju darbinieku grupu, kura centralizēti sniedz norādījumus par e-mācīšanos. Komisijā 2010. gadā e-mācīšanās veidoja 0,7 % no apmeklējuma dienām (jeb 1700 no 236000 apmeklējuma dienām kopā). Cilvēkresursu un drošības ĢD piedāvā dažādus e-mācīšanās kursus sociālajās prasmēs (soft skills) un ir ieviesis arī e-mācīšanās iespēju dažu valodu apguvei. Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid ir izstrādājis vairākus e-mācīšanās kursus darbiniekiem, kas strādā delegācijās, un šis mācīšanās veids aizņēma 6 % no apmeklējuma dienām 2010. gadā (2009. gadā — 3 %). 25. Mācības koordinē mācību koordinatori (COFO), kuriem notiek oficiālas sanāksmes reizi sešās nedēļās. Ģenerāldirektorātu rīkotajās mācībās var piedalīties darbinieki arī no citiem ģenerāldirektorātiem (piemēram, Reģionālās politikas ĢD rīkotajos kursos 20 % dalībnieku bija no citiem ĢD). Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid piedāvā mācības ne tikai citiem ĢD, bet arī citām iestādēm un starptautiskām organizācijām (sk. 2. izcēlumu). Tomēr sadarbības apjoms ir atšķirīgs, turklāt ir arī praktiskas dabas ierobežojumi. Piemēram, Komunikācijas ĢD vietējā līmenī organizētos un finansētos kursus var apmeklēt tikai pašu ģenerāldirektorāta darbinieki, lai gan tajos ir ieinteresēti arī citi ĢD. Turklāt Komisijas mācību pārvaldības elektroniskajai sistēmā (SYSLOG) ģenerāldirektorātiem nav piekļuves detalizētai informācijai par citu ĢD organizētajiem kursiem. Tāpēc tie ar SYSLOG palīdzību nevar pārbaudīt, vai mācības, kuras tie plāno izstrādāt, jau nav sagatavotas cituviet. 2. IZCĒLUMS SADARBĪBA AR CITĀM ORGANIZĀCIJĀM Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid sadarbojas ar citām starptautiskām organizācijām, izmantojot Kopīgo līdzekļu devēju pieredzes pilnveides tīklu (Train4Dev). Šajā kopīgajā tīklā, kurš izveidots 2003. gadā, apvienojušās aptuveni 30 lielākās attīstības atbalsta aģentūras. Tā mērķis ir uzlabot palīdzības efektivitāti, pastiprinot donoru sadarbību kompetenču attīstībā un mācībās. Tas izstrādā un sniedz kopīgas mācības jomās, kuras ir pašas būtiskākās attīstības plānā. Tīkla dalībnieki piedāvā dažus kursus citu dalībnieku darbiniekiem. Avots: ERP, balstoties uz informāciju, kas iegūta sarunās ar Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid darbiniekiem. 26. No 2005. līdz 2009. gadam Komisijas personāls apmeklēja formālās mācības gandrīz 8 dienas gadā (sk. 5. attēlu). 2010. gadā vidējais apmeklējums bija 6,9 dienas (no tām 3,5 dienas — vispārējās mācības, 2,7 dienas — valodu kursi un 0,7 dienas — IT mācības). Dienu skaita samazinājums skaidrojams ar nesen sākušos tendenci samazināt atsevišķu kursu ilgumu, lai saīsinātu prombūtni no darbavietas. 27. Kā papildinājumu formālajām vispārējām, IT un valodu mācībām Komisija veicina arī ikdienējo mācīšanos (piemēram, koučingu, apmācību darbavietā, pieredzes apmaiņu ar kolēģiem un pašmācību Mācību centrā [26]). Mērķlielums ir 10 mācību dienas gadā, un tajā ir iekļautas 2,5 ikdienējās mācīšanās dienas (sk. 14. punktu). Lai gan ikdienējā mācīšanās nav reģistrēta SYSLOG, aptaujātie vidējā līmeņa vadītāji atzina, ka 2010. gadā viņi caurmērā veltīja aptuveni 5 dienas ikdienējās mācīšanās pasākumiem [27]. Tie respondenti, kuri varēja veikt aplēses, atbildēja, ka viņu darbinieki vidēji 4 dienas gadā mācās neformāli. 5. ATTĒLS DARBINIEKA VIDĒJAIS APMEKLĒTO MĀCĪBU DIENU SKAITS +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. DARBINIEKIEM IR IESPĒJA ATTĪSTĪTIES, MAINOT DARBAVIETAS 28. Komisijas personālam ir iespēja attīstīt karjeru, mainot darbavietas. 2002. gadā izstrādātajās mobilitātes pamatnostādnēs darbiniekiem ir izteikts pamudinājums mainīt darbu ik pēc 5 gadiem, tādējādi gadā mobilitāte attiektos uz aptuveni 20 % darbinieku. No 2005. līdz 2010. gadam mobilitāte starp ģenerāldirektorātiem bija apmēram 6 % (jeb 1400 darbinieki) gadā [28]. Dati par darbiniekiem, kuri maina darbavietas tā paša ģenerāldirektorāta ietvaros, nav pieejami. Tomēr jaunākais 2007. gadā sagatavotais progresa ziņojums par mobilitāti liecina, ka mobilitāte ģenerāldirektorāta iekšienē veido apmēram 60 % no kopējās mobilitātes [29]. Tas nozīmē, ka ĢD ietvaros mobilitātes rādītājs ir 9 %. Kopējais mobilitātes rādītājs 15 % apmērā ir apmierinošs pieaugums attiecībā pret pamatnostādnēs minētajiem 20 %. KOMISIJA NAV RADĪJUSI PIETIEKAMI STABILU MĀCĪBU VIDI, KAS ĻAUTU PILNĪBĀ IZMANTOT PLAŠO MĀCĪŠANĀS IESPĒJU PIEDĀVĀJUMU 29. Lai gan Komisija piedāvā plašas iespējas attīstībai, tas nenozīmē, ka personāls tās izmanto. Turklāt piedalīšanās vien mācību kursos neapliecina lielākas spējas un ne vienmēr labvēlīgi ietekmē efektivitāti darbavietā. Tāpēc Palāta pārbaudīja, cik lielā mērā personāls faktiski piedalās attīstības pasākumos un vai Komisija atbalsta jauno prasmju lietošanu darbā. Revīzijas laikā pārbaudīja, vai Komisija motivēja darbiniekus piedalīties attīstības pasākumos, uzraugot piedalīšanos un sniedzot piemērotu atzinību tiem darbiniekiem, kuru attieksme pret pašattīstību bija atbildīga. ATTĪSTĪBAS PASĀKUMU APMEKLĒTĪBAS LĪMENIS NAV VIENDABĪGS DARBINIEKI APMEKLĒ 35 % NO VIŅU MĀCĪBU PLĀNOS IEKĻAUTAJIEM KURSIEM 30. Darbinieki 2010. gadā apmeklēja tikai 35 % no viņu mācību plānos iekļautajiem kursiem. Saskaņā ar Komisijas pieļāvumu daļēji tas skaidrojams ar to, ka darbinieki apmeklē citus kursus, kas nav iekļauti mācību plānā, bet atbilst tām pašām mācību vajadzībām. Arī darbinieku mācību vajadzības mainās gada laikā, piemēram, saistībā ar darbavietas vai pienākumu maiņu. Tomēr starp mācību plānos norādītajām mācību vajadzībām un faktiski apmeklētajām mācībām ir liela atšķirība. Saskaņā ar personāla viedokļu aptauju 2010. gadā tikai 58 % respondentu uzskata, ka viņu vadītāji atbalsta mācību plānā iekļauto mācību apmeklēšanu [30] (šis rādītājs ir samazinājies salīdzinājumā ar 2008. gadu, kad tas bija 79 %). VALODU KURSU KAVĒJUMU UN PAMEŠANAS RĀDĪTĀJI IR AUGSTI 31. Kavējumu rādītājs [31] 2010. gadā bija 9 % vispārējām mācībām, 11 % IT mācībām un 29 % valodu kursiem. Šis līmenis ir saglabājies nemainīgs kopš 2005. gada. Augstais kavējumu rādītājs daļēji skaidrojams ar valodu kursu ilgumu (divas nedēļas intensīviem kursiem un četri mēneši tad, ja nodarbības notiek divreiz nedēļā). Vidējā līmeņa vadītāju aptaujā respondenti vērtēja valodu kursus kā vismazāk noderīgos (sk. 6. attēlu). Lai samazinātu kavējumu rādītāju valodu kursos, 2003. gadā īstenotajā starpiestāžu valodu kursu novērtējumā bija iekļauts ieteikums atļaut valodu kursus tikai tad, ja valoda nepieciešama darbam [32]. Piedalīšanās mācībās, kuras nav lietderīgas, rada nevajadzīgus izdevumus gan darbinieka patērētā laika, gan pasniedzēja izmaksu ziņā. 32. Dati liecina, ka 2010. gadā 23 % dalībnieku pameta valodu kursus [33]. Pamešanas rādītājs palielinās atkarībā no kursu ilguma, un, ja nodarbības notiek divas reizes nedēļā un kursi ilgst vairāk nekā 15 nedēļas, tas ir 28 % (sk. 7. attēlu) [34]. Mācību pamešana un kavējumi sadārdzina izmaksas par katru dalībnieku. 2011. gada beigās Komisija sāka e-mācīšanās eksperimentālu projektu nolūkā piedāvāt elastīgākus mācību apstākļus piecām valodām, daļēji tāpēc, lai risinātu kavējumu un pamešanas problēmu. 6. ATTĒLS LIETDERĪBA UN KAVĒJUMI +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD un revīzijas aptaujas dati. 7. ATTĒLS JO ILGĀKI KURSI, JO AUGSTĀKS PAMEŠANAS RĀDĪTĀJS (2010. G.) +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. VECĀKA GADAGĀJUMA DARBINIEKI AR AUGSTĀKU PAKĀPI MAZĀK PIEDALĀS ATTĪSTĪBAS PASĀKUMOS 33. Lai gan 2010. gadā Komisijas personāls apmeklēja mācības vidēji 6,9 dienas (sk. 26. punktu), 30 % darbinieku mācībām bija veltījuši mazāk nekā divas dienas. 8. attēlā ir apkopoti dati par dienu skaitu, ko Komisijas darbinieki ir pavadījuši mācībās 2010. gadā. 34. Gados jaunāki darbinieki ar zemāku pakāpi piedalās lielākajā daļā piedāvāto mācību (9. un 10. attēls). Pirmkārt, sākot darbu Komisijā, viņiem ir noteikti jāapmeklē dažādi ievadkursi. Gados vecāki darbinieki ar augstāku pakāpi mācībās piedalās mazāk. Daži vecāka gadagājuma darbinieki uzskata, ka viņiem ir arī grūtāk atrast amata vietu darba maiņas gadījumā [35]. 2008. gadā veiktajā novērtējumā par vecāka gadagājuma Komisijas darbiniekiem ir norādīts, ka ir grūtāk vadīt un motivēt darbiniekus ar augstu pakāpi, kuri ir sasnieguši piecdesmit gadu vecumu un kuri neieņem vadītāju amatus. Ierosinātajos Civildienesta noteikumu grozījumos [36] ir izteikts priekšlikums palielināt pensionēšanās vecumu, tāpēc vecāka gadagājuma darbinieku motivēšana attīstīt prasmes kļūs vēl nozīmīgāka. 8. ATTĒLS DIENU SKAITS, KAS PAVADĪTS MĀCĪBĀS 2010. GADĀ +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. 9. ATTĒLS MĀCĪBU DIENAS ATKARĪBĀ NO VECUMA (2010. G.) +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. 10. ATTĒLS MĀCĪBU DIENAS ATKARĪBĀ NO PAKĀPES (JO AUGSTĀKA PAKĀPE, JO LIELĀKS AD) (2010. G.) +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. KOMISIJAS SISTĒMAS NESNIEDZ PIETIEKAMU INFORMĀCIJU PAR PERSONĀLA PIEDALĪŠANOS ATTĪSTĪBAS PASĀKUMOS 35. SYSLOG nesniedz informāciju par obligātajām mācībām, kuras jāapmeklē, piemēram, jaunajiem vadītājiem vai tiem, kuri nesen pieņemti darbā. No pieciem aptaujātajiem ģenerāldirektorātiem vienīgi Reģionālās politikas ĢD uzrauga, vai darbinieki ir pieteikušies obligātajos mācību pasākumos un vai tos ir apmeklējuši [37]. Revīzijas aptaujā Palāta konstatēja, ka visi vadītāji Reģionālās politikas ĢD ir apmeklējuši jaunajiem vadītājiem paredzētās obligātās mācības, turpretī visos piecos ĢD neapmeklēšanas rādītājs vidēji bija 28 % [38]. 36. Cilvēkresursu un drošības ĢD uzrauga darbavietu maiņu starp ģenerāldirektorātiem, bet ne ģenerāldirektorāta iekšienē [39]. Progresa ziņojumi par mobilitāti tika gatavoti līdz 2007. gadam, un tajos bija iekļauti dati par mobilitāti ģenerāldirektorāta ietvaros. Sadaļā par mobilitāti ikgadējos ziņojumos par cilvēkresursiem nav ziņu par mobilitāti ĢD iekšienē. KOMISIJAS DARBINIEKI NEPIETIEKAMI IESAISTĀS MĀCĪBU UN KOUČINGA PASĀKUMU VADĪŠANĀ 37. Organizācijas darbinieku iesaistīšanās mācību sniegšanā atspoguļo nozīmi, ko tā piešķir mācībām [40]. Tādējādi mācībās var vairāk pievērsties praksei, un tāpēc, kā atzina aptaujātie vidējā līmeņa vadītāji, tās var kļūt vēl efektīvākas. Tad, kad darbinieki vada mācību pasākumu, viņiem ir jāatsvaidzina zināšanas, un mācību vadīšana kļūst par mācīšanos. Aptaujātie vadītāji 2010. gadā vadīja mācības vidēji 0,8 dienas, un tas atbilst 1200 dienām visā Komisijā. Komisijas darbinieki vadīja mācību pasākumus vēl 1880 dienas. Kopumā Komisijas darbinieki un vadītāji novadīja 16 % no 19000 mācību dienām vispārējās un IT mācībās (sk. 4. attēlu). Iesaistīšanās līmenis ir atšķirīgs katrā ĢD. Piemēram, Reģionālās politikas ĢD un Informācijas sabiedrības un saziņas līdzekļu ĢD izmanto savus darbiniekus, lai sniegtu lielāko daļu no vietējā līmenī organizētajām mācībām. Personāla viedokļu aptaujā 2010. gadā tikai 27 % darbinieku atzina, ka vadītājs viņiem regulāri sniedz individuālu apmācību [41]. KOMISIJAS SNIEGTAIS ATBALSTS JAUNIEGŪTO PRASMJU IZMANTOŠANAI DARBAVIETĀ IR IEROBEŽOTS 38. Ikgadējais novērtējums dod iespēju darbiniekiem un vadībai pārrunāt apmeklēto mācību pasākumu ietekmi. Tomēr atbalsts mācībās iegūto zināšanu piemērošanai darbavietā un turpmākas darbības, lai uzlabotu mācības, aprobežojas ar nedaudzām programmām (sk. 3. izcēlumu). 39. Personāla viedokļu aptaujā 2010. gadā vienīgi 45 % personāla atzina, ka vadītājs atbalsta viņu centienus ieviest darbavietā zināšanas, kas iegūtas mācībās (šis rādītājs ir samazinājies salīdzinājumā ar 2008. gadu, kad tas bija 61 %). Tikai 25 % darbinieku uzskata, ka ģenerāldirektorātā nopietni atbalsta viņu centienus ieviest iegūtās zināšanas [42]. Saskaņā ar vidējā līmeņa vadītāju aptaujas rezultātiem 18 % respondentu ir piedalījušies turpmākajos pasākumos, kas sekoja vadības mācībām. 53 % norādīja, ka viņiem šādi pasākumi nepieciešami vairāk, lai zināšanas varētu efektīvāk piemērot darbavietā. 3. IZCĒLUMS TURPMĀKAS DARBĪBAS MĀCĪBU UZLABOŠANAI UN ZINĀŠANU PIEMĒROŠANAI DARBAVIETĀ Vadības attīstības ārējo programmu īsteno biznesa skolas. Dalībnieki aizpilda aptaujas anketu pirms kursiem, izsaka novērtējumu uzreiz pēc mācībām, bet pēc trim mēnešiem sniedz novērtējumu vēlreiz. Visās trijās aptaujās dalībniekiem jāatbild uz jautājumu par to, kā viņi ir iecerējuši piemērot vai kā ir izmantojuši zināšanas ikdienas darbā un cik lielā mērā ir uzlabojusies darba pienākumu veikšana. Dalībniekiem, kuri izvēlas mācības sarunu vešanas prasmē, pēc piecu dienu ilga ievadsemināra ir nodarbība ar pasniedzēju, lai sniegtu tam atsauksmes. Kad ir pabeigts pamatkurss sarunu vešanas prasmē, dalībnieki kļūst par Sarunu vedēju kluba biedriem un var turpināt mācības augstāka līmeņa kursos. Šā kluba biedri saņem informāciju par mācību pasākumiem sarunu vešanā, kā arī literatūru par sarunu vešanas prasmi. Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid tiecas uzturēt saraksti ar dalībniekiem ilgāku laiku pēc mācību beigām, lai nostiprinātu mācības un neļautu zināšanām ierūsēt. Mācības ir virzītas uz praksē noderīgu zināšanu iegūšanu, un tiek uzsvērta mācību satura pielietojamība, jo, lai organizācija darbotos efektīvi, darbiniekiem ir jāizmanto iegūtās prasmes un zināšanas darbavietā. Avots: ERP, balstoties uz informāciju, kas iegūta sarunās ar Cilvēkresursu un drošības ĢD un Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid darbiniekiem. KOMISIJA NEPIETIEKAMI PAUŽ ATZINĪBU DARBINIEKIEM, KURI MĀCĀS UN IZMANTO JAUNIEGŪTĀS PRASMES 40. Ja darbinieki mācās un izmanto jauniegūtās prasmes, viņu darba pienākumu izpildei būtu jāuzlabojas. 2000. gadā sāktās administratīvās reformas mērķis bija paaugstinājumu amatā balstīt uz nopelniem [43]. Tomēr līdz pat 2011. gadam paaugstināšana amatā notika, balstoties uz elementiem, kas nav saistīti tikai ar nopelniem, un tas notiek šādu iemeslu dēļ: a) Civildienesta noteikumos ir paredzēts, ka pēc konkrēta laika tiek paaugstināts amatā zināms darbinieku skaits [44]; b) līdz 2011. gadam piemērotā amatā paaugstināšanas sistēma pamatojās uz punktiem, kas piešķirti atkarībā no sasniegtā darba izpildes līmeņa. Punkti krājās vairāku gadu garumā, un paaugstināšana amatā notika, kad bija sasniegts vajadzīgais punktu skaits. 41. Turklāt vadītāji uzskata, ka pasākumi nepienācīgas pienākumu izpildes novēršanai nav efektīvi: a) saskaņā ar vidējā līmeņa vadītāju aptaujas rezultātiem tikai 11 % respondentu atzīst, ka pasākumi nepienācīgas pienākumu izpildes konstatēšanai un novēršanai ir efektīvi; b) tikai 32 % no viņiem bija pārliecināti, ka saņems vajadzīgo atbalstu nepienācīgas pienākumu izpildes novēršanai; c) daži respondenti aptaujas atbildēm pievienoja komentārus brīvā tekstā, kuros norādīja, ka pasākumi nepienācīgas pienākumu izpildes novēršanai nav efektīvi; d) novērtējuma procedūras laikā darbinieki, kuri savus pienākumus neveic pienācīgi, reti kad saņem atbilstošu negatīvu vērtējumu (sk. 11. punktu); e) vadītāji minēja gadījumus, kad viņi bija uzdevuši citiem kolēģiem veikt to darbu, kas sākotnēji bija uzdots darbiniekiem, kuri savus pienākumus neveic pienācīgi, un atvieglojuši šādu darbinieku darbavietas maiņu. Ja darbinieki, kas savus uzdevumus neveic pienācīgi, tiek nodarbināti tiem nepiemērotā darbā vai ja to darba attiecības ar kolēģiem nav konstruktīvas, darbavietas maiņa var atrisināt šo problēmu, lai gan pastāv iespēja, ka arī problēma tiek pārvietota uz jauno darbavietu; f) saskaņā ar novērtēšanas un amatā paaugstināšanas sistēmu, ko lietoja līdz 2011. gadam, ja vien darbiniekus novērtējuma ziņojumā neklasificēja kā tādus, kas darbu neveic pienācīgi [45], viņus varēja paaugstināt amatā, kad bija sakrājies vajadzīgais punktu skaits; šāds stāvoklis varēja iedragāt pārējo darbinieku motivāciju [46]. 42. Nojaucot robežu starp labu un nepienācīgu darba izpildi, līdz 2011. gadam izmantotā līdzšinējā amatā paaugstināšanas sistēma samazināja stimulus uzturēt prasmes vajadzīgajā līmenī [47]. Turklāt Civildienesta noteikumos ir iekļauts īpašs nosacījums, kurā norādīts, ka mācības jāņem vērā, izvērtējot paaugstināšanu amatā, taču tam bija maza ietekme [48]. Lai gan teorētiski amatā paaugstināšanas sistēma ļauj atalgot lielisku sniegumu jebkurā jomā, praktiski tā nepauž pietiekamu atzinību par atbildīgu attieksmi pret mācībām un attīstību, ko apliecina jaunu prasmju izmantošana, mācību pasākumu vadīšana vai darbavietu maiņa. Revīzijas aptaujā tikai 17 % respondentu piekrita apgalvojumam, ka novērtējuma ziņojumā personāla atbildīgā attieksme pret mācībām tiek atzinīgi novērtēta ar attiecīgu punktu skaitu. Tikai 6 % respondentu piekrita apgalvojumam, ka atzinība par personāla atbildīgo attieksmi pret mācībām izpaužas kā ātra paaugstināšana amatā. KOMISIJA RETI IZVĒRTĒ, CIK EFEKTĪVI IR ATTĪSTĪBAS PASĀKUMI, LAI GAN TĀ MĒRA, CIK APMIERINĀTS IR PERSONĀLS AR ŠIEM PASĀKUMIEM 43. Ticama informācija par attīstības pasākumu efektivitāti ir vajadzīga, lai pierādītu to nozīmi organizācijas mērķu sasniegšanā un lai šo informāciju varētu izmantot, pieņemot lēmumus par to, kur virzīt mācībām un attīstībai paredzētos līdzekļus. Tāpēc Palāta pārbaudīja, vai Komisija ir izvērtējusi efektivitāti saskaņā ar četru līmeņu skalu, kas izstrādāta saskaņā ar Kirkpatrika (Kirkpatrick) metodi [49], kura atspoguļota 11. attēlā. 11. ATTĒLS ČETRI LĪMEŅI MĀCĪBU NOVĒRTĒŠANAI SASKAŅĀ AR KIRKPATRIKA METODI +++++ TIFF +++++ NOVĒRTĒJUMOS MĒRA PERSONĀLA APMIERINĀTĪBU AR ATTĪSTĪBAS PASĀKUMIEM 44. Uzreiz pēc mācībām Komisija izsūta dalībniekiem aptaujas anketas. Dalības koeficients ir aptuveni 80 %. Atbildes uz 2010. gadā izsūtītajām aptaujām liecina, ka 78 % darbinieku ir apmierināti ar vispārējām mācībām, 76 % — ar IT mācībām un 85 % — ar valodu kursiem [50]. Ar SYSLOG sistēmas palīdzību atbildīgie par mācību organizēšanu un līgumslēdzēji saņem atsauksmju apkopojumu. Tie var saņemt tiešas atsauksmes arī no kursu dalībniekiem vai pasniedzējiem. Atbildīgie par mācību organizēšanu var reaģēt uz izteikto kritiku, piemēram, mainot kursu saturu vai pasniedzēju. Attiecībā uz valodu kursiem Komisija ar līgumslēdzēju ir vienojusies par īpašu procedūru sūdzību izskatīšanai. 45. Personāla apmierinātību ar darbavietu maiņu Komisija novērtē, reizi divos gados veicot personāla viedokļu aptauju. 2010. gada aptaujas rezultāti liecina, ka tikai 34 % darbinieku ir apmierināti ar mobilitātes iespējām [51]. Gados vecāku Komisijas darbinieku iesaistes un motivācijas novērtējumā atklājās, ka saskaņā ar dažu šīs vecuma grupas pārstāvju vērtējumu pēc 50 gadu vecuma ir grūtības atrast citu amata vietu [52]. 46. Turklāt ir vispārīgāki personāla kopējās apmierinātības rādītāji, kurus ietekmē mācības un darbavietu maiņa, piemēram, atbildes pārskatos par darbinieku apmierinātību, darbinieku mainības koeficients un slimības dēļ kavēto darba dienu skaits. Tomēr šos darbinieku apmierinātības rādītājus ietekmē daudzi faktori (piemēram, darba saturs, darba apstākļi, vadības stils un atalgojums), un personāla attīstības pasākumu ietekmi nevar aplūkot izolēti. KOMISIJA SĪKĀK NEANALIZĒ, KĀPĒC DARBINIEKI NAV APMEKLĒJUŠI PLĀNOTĀS MĀCĪBAS UN (ATSKAITOT VALODU KURSUS UN APMĀCĪBU PIRMS SERTIFIKĀCIJAS) PARASTI NEPĀRBAUDA, VAI IR APGŪTAS JAUNAS PRASMES 47. Katra darbinieka mācību plāns atspoguļoja prognozēto ieguldījumu, ko sniedz mācības, lai Komisijas rīcībā nodrošinātu prasmes, kas nepieciešamas mērķu sasniegšanai. Lai uzzinātu, vai mācību vajadzības ir apmierinātas, Komisijai nepieciešama informācija par to, vai a) darbinieki apmeklē mācības, kas paredzētas viņu mācību plānos; b) darbinieki ir sekmīgi apguvuši jaunas prasmes. 48. Darbinieki neapmeklēja 65 % no mācībām, kas 2010. gadā bija iekļautas viņu mācību plānos. Šis rādītājs pārsniedz mācību plānos apzināto mācību vajadzību neizpildes faktisko līmeni (sk. 30. punktu). Tomēr Komisija nav sīki izanalizējusi iemeslus, kāpēc šīs mācības netika apmeklētas, lai gan tādējādi varētu noteikt mācību plānos iekļauto vajadzību faktisko neizpildi. 49. Pārbaudījumi, lai noteiktu jaunu zināšanu un prasmju apguvi, galvenokārt notiek valodu kursos un apmācībā pirms sertifikācijas (kas ierēdņiem no asistentu funkciju grupas dod iespēju pāriet uz pārvaldnieku funkciju grupu). 2010. gadā šos pārbaudījumus sekmīgi izturēja 94 % no valodu kursu dalībniekiem un 65 % no tiem, kuri piedalījās obligātās apmācības programmā pirms sertifikācijas. Tomēr 23 % no valodu kursu dalībniekiem pārtrauca nodarbību apmeklējumu. Tādējādi tikai 72 % no tiem, kas bija reģistrējušies mācībām, sekmīgi apguva paredzētās zināšanas (sk. 7. attēlu). Citos mācību kursos parasti nav pārbaudījumu, lai noteiktu, vai dalībnieki ir guvuši jaunas zināšanas un prasmes, kaut gan iestādes ir apspriedušas iespēju ieviest novērtēšanu un vairāk pārbaudījumu, lai pārliecinātos par IT un vispārējās mācībās iegūtajām zināšanām. Arī Attīstības un sadarbības ĢD — EuropeAid rīkoja pārbaudījumus pirms un pēc dažiem e-mācīšanās kursiem [53]. NAV BIJIS DAUDZ MĒĢINĀJUMU NOVĒRTĒT ATTĪSTĪBAS PASĀKUMU NODERĪGUMU DARBAVIETĀ 50. Uztvere par mācību ietekmi uz darba pienākumu veikšanu ir atšķirīga. Ģenerāldirektorāti uzskata, ka iekšēji organizētās mācības ir vairāk vērstas uz efektivitātes un produktivitātes palielināšanu darbavietā, turpretī centralizēti organizētie — uz personisko izaugsmi, un tām ir mazāka ietekme uz darba pienākumu veikšanu. Turpretī Cilvēkresursu un drošības ĢD uzskata, ka dažām vietējā līmenī organizētām mācībām, piemēram, mācībām grupā, ir ierobežota ietekme uz darba veikšanu. 51. Anketā, ko izsūta dalībniekiem uzreiz pēc mācību beigām, ir ietverti vairāki jautājumi par to, vai dalībnieki varēs piemērot iegūtās zināšanas savā darbavietā [54]. Turklāt ir bijuši daži mēģinājumi noteikt, vai darbiniekiem ir bijusi reāla iespēja piemērot zināšanas praksē. Piemēram, a) personāla viedokļu aptaujā 2010. gadā bija iekļauts jautājums, vai mācībās iegūtās zināšanas varēja piemērot praksē, veicot kārtējos darba pienākumus (70 % respondentu atbildēja apstiprinoši) [55]; b) saistībā ar vadības attīstības ārējo programmu novērtējumu uzreiz pēc mācībām papildina novērtējums, kuru lūdz sniegt trīs mēnešus vēlāk un kurā jānorāda, vai dalībniekiem ir bijusi iespēja piemērot iegūtās zināšanas darbavietā un kā viņi tās ir piemērojuši; c) darbinieki, kas divās pirmajās dienās pēc pieņemšanas darbā apmeklē ievadkursu, nesaņem vispārējo SYSLOG sistēmā izstrādāto novērtējuma veidlapu. Pēc dažiem mēnešiem viņi saņem aptaujas anketu, kurā ir jautājumi par to, vai dažādās prezentācijas un mācību tēmas bija noderīgas; d) ierosinājumā uzlabot novērtējuma veidlapas ir iekļauti vairāki jautājumi, lai izmērītu mācību ietekmi trīs līdz sešus mēnešus pēc nodarbībām; e) Vides ĢD rīkoto kursu novērtējumos pamazām vairāk uzsver viedokli par iegūtajām zināšanām un to, kā tās tiks izmantotas (sk. 4. izcēlumu); f) saistībā ar apmācību pirms sertifikācijas Eiropas Administrācijas skola izsūta jautājumus sertificētajiem darbiniekiem sešus līdz deviņus mēnešus pēc tam, kad viņi ir iecelti amatā AD funkciju grupā, un lūdz izteikt viedokli par to, cik bieži viņi ir izmantojuši prasmes, kas iegūtas mācību laikā. 67 % respondentu atzīst, ka viņi bieži lieto jauniegūtās prasmes, un 74 % — ka mācības viņiem palīdzēja pārslēgties no asistenta pienākumu veikšanas uz pārvaldnieka pienākumu veikšanu [56]. 52. Mēģinājumi izmērīt mācībās iegūto zināšanu noderīgumu darbavietā galvenokārt pamatojas uz dalībnieku viedokļiem. Kaut arī vadītājiem ir liela loma, lai nodrošinātu mācību atbilsmi organizācijas vajadzībām (sk. 17. punktu), reti kad jautā viņu viedokli par to, cik noderīgas ir bijušas viņu darbinieku apmeklētās mācības. Revīzijas aptaujas rezultāti liecina, ka tikai 13 % respondentu ir jautāts viedoklis par viņu darbinieku apmeklēto mācību efektivitāti, un tikai 10 % respondentu uzskata, ka viņu viedokli ņēma vērā. 4. IZCĒLUMS VIDES ĢD INICIATĪVA APKOPOT VIEDOKĻUS PAR IEGŪTAJĀM ZINĀŠANĀM UN TO, KĀ TĀS TIKS IZMANTOTAS Vides ĢD ir izstrādājis pats savas novērtējuma veidlapas, kurās galvenā uzmanība ir pievērsta iegūtajām zināšanām un tam, kā tās tiks izmantotas, nevis dalībnieku apmierinātības mērīšanai. Pirms ietekmēšanas prasmju kursu apmeklēšanas dalībniekus lūdz tos pārrunāt ar savas nodaļas vadītāju. Pēc Vides ĢD sagatavotajiem stratēģiskās vadības kursiem dalībniekiem ir jāsagatavo prezentācija par vienu vai vairākiem kursos izskatītajiem jautājumiem un jāsniedz priekšlikumi, kā arī jāizklāsta, kā viņi tos īstenos praksē. Šie pasākumi mudina dalībniekus pārdomāt, kā viņi piemēros praksē iegūtās zināšanas. Vides ĢD ir uzņēmies iniciatīvu palīdzēt saviem darbiniekiem iegūt paļāvību un apgūt vajadzīgās prasmes, lai viņi varētu vadīt iekšējās mācības un koučingu, un tā rezultātā dalībnieki gatavo prezentācijas un saņem personiskas atsauksmes no pasniedzēja. Lai dalībniekos nostiprinātu apziņu, ka viņiem ir jāiegūst jaunas zināšanas un tās jāpiemēro praktiski, visos mācību kursos ietver šādus elementus: a) dalībnieku pārrunas ar savas nodaļas vadītāju par kursu mērķiem; b) nodarbībās ir atvēlēts laiks, lai apspriestu, kā zināšanas piemērot praksē; c) turpmāko rīcību, kas var izpausties dažādos veidos: saruna ar nodaļas vadītāju pēc mācību beigām, rīcības plāns, turpmāki kursi saistībā ar iepriekšējiem vai prezentācija līdzīgi kā stratēģiskās vadības kursos. Avots: ERP, balstoties uz informāciju, kas iegūta sarunās ar Vides ĢD darbiniekiem. 53. Tomēr dalībnieku uzskati par mācību lietderīgumu nevar pienācīgi aizstāt vadītāju viedokli par mācībās gūto zināšanu noderīgumu darbavietā. Piemēram, 12. attēlā apkopotie dati liecina: 2010. gadā 85 % dalībnieku uzskatīja, ka valodu kursi atbilst viņu mērķiem, turpretī tikai 64 % vadītāju revīzijas aptaujā atbildēja, ka valodu kursi palīdz darbiniekiem darbu veikt labāk. 54. Turklāt novērtējumos par mācību pasākumu efektivitāti reti kad ir atsauce uz objektīviem rādītājiem. Viens no šādu rādītāju izmantošanas piemēriem ir apmācības programma pirms sertifikācijas — Komisija uzrauga, cik kandidātu, kuri sekmīgi nokārtojuši šīs programmas eksāmenus, pēc tam tiek iecelti amatā AD funkciju grupā. Tas norāda uz mācībās iegūto zināšanu noderīgumu darbavietā (sk. 13. attēlu). 55. Ar citiem rādītājiem varētu mērīt, kā Komisija izmanto turpmākās darbības, lai sniegtu atbalstu personālam jauniegūto zināšanu izmantošanā. Šajās darbībās varētu iekļaut darbinieka pārrunas ar vadītāju pēc kursu apmeklējuma, dalībnieku vērtējumu par kursiem sešus mēnešus pēc to beigām, kā arī prakses kopas, koučingu un darbaudzināšanu. 56. Komisijai ir arī maz informācijas par darbinieku vai vadītāju viedokli un no objektīviem rādītājiem iegūtu ziņu par to, kāda ir darbavietu maiņas ietekme ikdienas darbā. Lai izmērītu darbavietu maiņas efektivitāti Komunikācijas ĢD, karjeras atbalsta dienesta speciālisti sazinās ar darbiniekiem gan uzreiz pēc rotācijas, gan pēc deviņiem mēnešiem, lai viņus iztaujātu par motivāciju un integrēšanos (sk. 1. izcēlumu). 57. Citos ģenerāldirektorātos nav pietiekamu resursu, lai īstenotu turpmākās pārrunas un novērtētu darbavietu maiņas efektivitāti. Mobilitātes mērķis ir veicināt personāla prasmju attīstību tādējādi, lai sekmētu organizācijas mērķu sasniegšanu. Tomēr mobilitāte var novest pie pieredzējušu darbinieku rotācijas, un pastāv risks, ka viņu aizstāšana nav īstenota tā, lai palīdzētu sasniegt šos mērķus. Saskaņā ar vidējā līmeņa vadītāju aptaujas rezultātiem tikai 33 % respondentu atzīst, ka darbinieku aizstāšanas procedūras bija efektīvas. 12. ATTĒLS KĀ EFEKTIVITĀTI UZTVER VADĪTĀJI UN DALĪBNIEKI +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD (darbinieku viedoklis) un revīzijas aptaujas dati (vadītāju viedoklis). 13. ATTĒLS UZ SERTIFICĒŠANU KANDIDĒJOŠO DARBINIEKU SEKMĪBA +++++ TIFF +++++ Avots: Cilvēkresursu un drošības ĢD. KOMISIJA NEIZVĒRTĒ, KĀDA IETEKME UZ ORGANIZĀCIJAS REZULTĀTIEM IR ATTĪSTĪBAS PASĀKUMIEM 58. Komisija neizvērtē, kā mācības un darbavietu maiņa sekmē organizācijas rezultātu sasniegšanu. Tāpēc tai nav informācijas, kas nepieciešama, lai noteiktu un izskatītu gadījumus, kad ieguldījumi mācībās nav uzlabojuši darbinieka sniegumu vai nav palīdzējuši sasniegt mērķus, un līdz ar to — lai attiecīgi pārskatītu mācību un attīstības stratēģiju. Komisija varētu izstrādāt rādītājus, ko izmantot dažādu attīstības pasākumu ietekmes mērīšanai, piemēram: a) bez kļūdām apstrādāto darījumu skaits vai zvanu skaits palīdzības dienestam, lai mērītu, kāda nozīme ir bijusi mācībām finanšu vai IT procedūrās; b) nodaļas rezultāti un tās darbinieku motivācija, lai izmērītu vadības mācību ietekmi; c) izmaiņas dokumentu kvalitātē, lai izmērītu rakstīšanas prasmes kursu ietekmi; d) lai izmērītu mobilitātes ietekmi — to darbinieku snieguma kvalitātes un kvantitātes mērījumi, kuri ir mainījuši darbavietu. SECINĀJUMI UN IETEIKUMI KOMISIJAI CIEŠI JĀPIELĀGO PERSONĀLA ATTĪSTĪBA ORGANIZĀCIJAS VAJADZĪBĀM 59. Komisijas rīcībā nav pietiekamas konsolidētas informācijas par darbinieku prasmēm, lai varētu plānot personāla attīstību saskaņā ar organizācijas vajadzībām. Līdz 2011. gadam izmantotajā gada novērtējuma ziņojuma variantā nebija ticami atspoguļotas ne darbinieku prasmes, ne arī nepietiekama pienākumu izpilde. Lai gan e-CV ir iekļauts cilvēkresursu vadības informācijas sistēmā kopš 2007. gada, to izmanto maz, jo tam nav izstrādāts efektīvs meklēšanas rīks un vadītājiem ir pieejami tikai 5 % no darbinieku e-CV. Sistēmas, kuras izmanto, lai noteiktu turpmāko mērķu sasniegšanai nepieciešamos resursus, ir virzītas galvenokārt uz darbinieku skaitu, nevis uz vajadzīgo prasmju noteikšanu. Jaunā darbinieku novērtēšanas sistēma, ko ieviesa 2012. gadā, un paredzētā e-CV plašāka izmantošana palīdzēs uzlabot par darbinieku prasmēm pieejamo informāciju (sk. 8.–13. punktu). 60. Lejupvērstā mācību stratēģija nesniedz pārliecinošu priekšstatu par to, ka tā veicinās Komisijas politikas mērķu sasniegšanu. Nav izstrādāta stratēģija personāla attīstībai, izmantojot darbavietu maiņu, lai gan dažu iniciatīvu mērķis ir labāk saskaņot mobilitāti un organizācijas mērķus (sk. 14.–16. punktu). 61. Darbinieku līmenī paredzētās mācības bija ietvertas mācību plānos, kurus sastāda pēc ikgadējām vadītāju pārrunām ar darbiniekiem. Parasti darbinieki paši plāno darbavietu maiņu atkarībā no konteksta Komisijas iekšējā darba tirgū, un nav pietiekamas informācijas ne par darbinieku prasmēm, ne vakancēm. Daži attīstības pasākumi, piemēram, valodu kursi un darbavietu maiņa, nerisina organizācijas vajadzības (sk. 17.–21. punktu). 1. IETEIKUMS Lai ciešāk pieskaņotu attīstības pasākumus organizācijas mērķiem, Komisijai: a) jānosaka, kādas ir pamatprasmes, kas svarīgas organizācijai, un jāvērtē darbinieku sniegums attiecībā pret šīm prasmēm gan pieņemot darbā, gan visas karjeras laikā; b) jānosaka, kādas prasmes ir vajadzīgas turpmāko uzdevumu veikšanai, ņemot vērā organizācijas izstrādāto redzējumu vidējā termiņā; c) jāizstrādā personāla daudzgadu attīstības stratēģija, kura pārliecinoši pierādītu, kā mācības un mobilitāte veicina organizācijas mērķu sasniegšanu, jo novērš plaisu starp pašreizējām prasmēm un tām, kuras būs nepieciešamas uzdevumu veikšanai tagad un nākotnē. 2. IETEIKUMS Lai īstenotu šo procesu, Komisijai: a) jānodrošina, lai visi darbinieki aizpildītu e-CV; b) e-CV jāiekļauj vadītāja ikgadējās pārrunās ar darbinieku par mācībām un attīstību, lai e-CV regulāri tiktu atjaunināts; c) jāveic nepieciešamie pasākumi, lai vadītājiem būtu pienācīga piekļuve e-CV; d) jāizstrādā efektīvs e-CV sistēmas meklēšanas rīks; e) līdztekus informācijas publicēšanai par vakancēm pilnībā jāizmanto e-CV, lai labāk atlasītu piemērotus kandidātus; f) jāsniedz atbalsts darbiniekiem mācību vajadzību noteikšanā un pēc tam jāpiemeklē attiecīgie mācību kursi; g) jāapstiprina darbinieku mācību pieteikumi, tostarp valodu kursiem, ja tie atbilst dienesta interesēm; h) jāsniedz atbalsts darbiniekiem ilgāka termiņa karjeras attīstības plānu izstrādāšanā, ņemot vērā plašākas attiecīgā ĢD, Komisijas un ES iestāžu intereses; i) jāatbalsta darbavietu maiņa, uzskatāmāk iesaistot karjeras atbalsta speciālistus, kuri sniedz padomus par attīstības iespējām un par to, kā vislabāk izmantot savas spējas. KOMISIJA SNIEDZ PERSONĀLAM PLAŠAS IESPĒJAS ATTĪSTĪTIES 62. Komisija sniedz personālam plašas iespējas attīstīties, nodrošinot mācības, neformālu mācīšanos un darbavietu maiņu. 2010. gadā darbinieki apmeklēja formālās mācības vidēji 6,9 dienas. Neformālā mācīšanās nav dokumentēta, taču vadītāji, kuri atbildēja uz revīzijas aptauju, lēsa, ka darbinieki tai veltī vidēji 4 dienas. Katru gadu 6 % darbinieku pāriet darbā uz citu ģenerāldirektorātu, bet darbiniekiem ir lielas iespējas izmantot mobilitāti tajā pašā ģenerāldirektorātā (sk. 22.–28. punktu). KOMISIJAI IR JĀNOSTIPRINA MĀCĪBU VIDE, KAS ĻAUTU PILNĪBĀ IZMANTOT MĀCĪŠANĀS IESPĒJU PIEDĀVĀJUMU 63. Komisija nav radījusi pietiekami stabilu mācību vidi, kas ļautu pilnībā izmantot plašo mācīšanās iespēju piedāvājumu. 14. attēlā ir atspoguļots, kādu neitralizējošu iespaidu uz attīstību atstāj neviendabīgais apmeklētības līmenis, ierobežotais atbalsts jauniegūto prasmju izmantošanai darbā un nepietiekami izteikta atzinība tiem darbiniekiem, kuri attīsta savas prasmes. 14. ATTĒLS KOMISIJA NAV RADĪJUSI PIETIEKAMI STABILU MĀCĪBU VIDI, KAS ĻAUTU PILNĪBĀ IZMANTOT PLAŠO MĀCĪŠANĀS IESPĒJU PIEDĀVĀJUMU +++++ TIFF +++++ 64. 2010. gadā darbinieki apmeklēja tikai 35 % no viņu mācību plānos iekļautajiem kursiem. Lai gan 2010. gadā Komisijas personāls apmeklēja mācības vidēji 6,9 dienas, 30 % darbinieku mācībām bija veltījuši mazāk nekā divas dienas. Gados vecāki darbinieki un darbinieki ar augstāku pakāpi mācībās piedalās mazāk nekā jaunāki darbinieki ar zemāku pakāpi. Turklāt valodu kursu kavējumu un pamešanas rādītāji ir augsti. Komisija cieši neuzrauga, vai darbinieki piedalās plānotajās mācībās, un tā neuzrauga arī mobilitātes apmērus ģenerāldirektorātos. Komisijā nodarbinātie vadītāji un darbinieki vada dažus mācību kursus, taču tas nav pietiekami, lai apliecinātu, ka organizācija piešķir pietiekamu nozīmi personāla attīstībai (sk. 29.–37. punktu). 65. Komisijas sniegtais atbalsts jauniegūto prasmju izmantošanai darbavietā kopumā ir ierobežots (sk. 38. un 39. punktu), 66. Līdz 2011. gadam izmantotā amatā paaugstināšanas sistēma nepietiekami nošķīra tos darbiniekus, kas labi pilda savus pienākumus un attīsta prasmes, no tiem, kuru izpildes rādītāji nav pietiekami un kuri savas prasmes neattīsta. Ja iestāde neapliecina atzinību labiem darbiniekiem, pastāv risks, ka personāls zaudē motivāciju izmantot plaši pieejamās attīstības iespējas. Jaunā 2012. gadā ieviestā sistēma ir virzīta uz to, lai skaidri nodalītu darbiniekus, kas savus pienākumus pilda labi, no tiem, kuru izpildes rādītāji nav pietiekami, un nepaaugstinātu amatā tos, kuru darba izpilde ir zemāka par vidējo (sk. 40.–42. punktu). 3. IETEIKUMS Komisijai ir jāpilnveido sistēmas, lai efektīvāk uzraudzītu a) to, vai darbinieki ir apmeklējuši obligātos mācību kursus; b) to, cik daudzas darbavietas darbinieki ir mainījuši tā paša ģenerāldirektorāta ietvaros. 4. IETEIKUMS Komisijai ir jāmudina visi darbinieki izmantot plaši pieejamās attīstības iespējas šādā veidā: a) ar novērtējuma un amatā paaugstināšanas sistēmas palīdzību jāpauž lielāka atzinība tiem darbiniekiem, kuriem ir atbildīga attieksme pret savu un kolēģu prasmju attīstīšanu, piemēram, tiem, kuri ir vadījuši mācības; b) jārisina jautājums saistībā ar darbiniekiem, kuru izpildes rādītāji nav pietiekami, tostarp cik vien agri iespējams sniedzot centralizētu atbalstu tiešajiem vadītājiem, lai tie varētu uzlabot prasmes tiem darbiniekiem, kuri darbu neveic pienācīgi; c) ikgadējās pārrunās ar vecāka gadagājuma darbiniekiem augstākā pakāpē jāpievēršas jautājumam par mācību vajadzībām, lai viņi pastāvīgi atjauninātu savas prasmes un dalītos zināšanās un pieredzē ar citiem. 5. IETEIKUMS Komisijai, kad vien iespējams, ir jāpārbauda un jāsertificē jaunu prasmju apgūšana un jāatbalsta to izmantošana darbavietā, nodrošinot turpmākas darbības. KOMISIJAI IR JĀUZLABO ATTĪSTĪBAS PASĀKUMU EFEKTIVITĀTES NOVĒRTĒŠANA 67. Lai mērītu personāla apmierinātību ar attīstības pasākumiem, Komisija izmanto aptaujas anketas, kuras izsūta dalībniekiem pēc mācību kursiem. Vispārīgāku priekšstatu par darbinieku apmierinātību ar mācībām un darbavietu maiņu tā gūst, reizi divos gados veicot pārskatu par darbinieku apmierinātību. 68. Tomēr Komisija neanalizē, kāpēc darbinieki neapmeklē kursus, kas iekļauti viņu mācību plānos, un nepēta neapmierināto vajadzību patiesos apmērus. Tā neizvērtē arī to, vai darbinieki ir apguvuši jaunas prasmes (atskaitot valodu kursus). Mēģinājumi izmērīt, vai mācībās iegūtās prasmes tiek izmantotas darbavietā, galvenokārt pamatojas uz dalībnieku viedokļiem. Vadītājiem reti kad jautā viedokli par viņu darbinieku apmeklēto mācību efektivitāti vai par darbavietu maiņas ietekmi uz ikdienas darbu. Komisijas rīcībā reti kad ir objektīvi rādītāji, kas pierādītu pasākumu noderīgumu un to ietekmi uz organizācijas rezultātiem. Līdz ar to Komisijai nav vajadzīgās informācijas, lai pieņemtu pienācīgi pamatotus lēmumus par to, kur virzīt līdzekļus, kas atvēlēti mācībām un attīstībai (sk. 43.–58. punktu). 6. IETEIKUMS Komisijai ir jānovērtē attīstības pasākumu efektivitāte, kam cita starpā izmantojami šādi līdzekļi: a) objektīvi rādītāji par attīstības pasākumu ieguldījumu virzībā uz organizācijas mērķu sasniegšanu; b) neapmierināto mācību vajadzību analīze; c) jauno prasmju apgūšanas pārbaude; d) turpmākās darbības, lai sniegtu atbalstu personālam jauniegūto zināšanu izmantošanai darbavietā; e) vadītāju sagatavota analīze par attīstības pasākumu efektivitāti; f) darbinieku viedokļi par attīstības pasākumu noderīgumu darbavietā. Šo ziņojumu 2012. gada 22. maija sēdē Luksemburgā pieņēma Revīzijas palātas IV apakšpalāta, kuru vada Revīzijas palātas loceklisLouis GALEA. Revīzijas palātas vārdā — +++++ TIFF +++++ priekšsēdētājs Vítor Manuel da Silva Caldeira [1] Komisijas galvenie rādītāji 2011. gadā. 2011. gada 1. jūnijā Komisijā strādāja 32949 darbinieki, no tiem 22526 ierēdņi, 1402 pagaidu darbinieki, 5871 līgumdarbinieks, 2022 vietējie darbinieki, 54 īpašie padomdevēji un 1074 darbinieki, kuri ir nodarbināti saskaņā ar dalībvalsts tiesību aktiem. No 22526 ierēdņiem 12032 bija pārvaldnieki (AD), no tiem 1502 — vadītāji, bet 10494 — asistenti (AST). [2] Līgumus uz noteiktu laiku slēdz ar pagaidu darbiniekiem, līgumdarbiniekiem, vietējiem darbiniekiem, īpašiem padomdevējiem vai darbiniekiem, kuri ir nodarbināti saskaņā ar dalībvalsts tiesību aktiem. [3] Mācību budžets 2010. gadā bija 31,1 miljons EUR, no tiem 4,5 miljoni EUR attiecās uz mācībām, ko Komisija sniedza citām iestādēm. 2011. gadā to samazināja par 5 % līdz 29,7 miljoniem EUR un 2012. gadā — vēl par 11 % līdz 26,3 miljoniem EUR. [4] Komisijas 2002. gada 7. maija Lēmums par darbinieku mācībām E(2002) 729. [5] COM(2000) 200 galīgā redakcija, 5.4.2000. [6] Mobilitātes pamatnostādnes, Paziņojums Komisijai SEC(2002) 146, 12.2.2002. [7] Padomes 2004. gada 22. marta Regula (EK, Euratom) Nr. 723/2004, ar ko groza Eiropas Kopienu Civildienesta noteikumus un Kopienu pārējo darbinieku nodarbināšanas kārtību (OV L 124, 27.4.2004., 1. lpp.). [8] Komisijas personāla viedokļu aptauja, 2010. gads. [9] Regulas (EK, Euratom) Nr. 723/2004 I pielikuma 43. pants. [10] To, cik paaugstinājuma punktus piešķir, var vairāk ietekmēt darbinieka jau uzkrātais punktu skaits, nevis objektīvs veikuma novērtējums. Lai ģenerāldirektorātā būtu pēc iespējas vairāk paaugstinājumu amatā, pastāv iespēja, ka darbiniekiem piešķir paaugstinājuma punktus nepelnīti. Atbildēs uz Palātas sagatavoto vidējā līmeņa vadītāju aptauju vairāki respondenti norādīja, ka ir grūti veikt objektīvu novērtējumu, jo to ļoti ietekmē amatā paaugstināšanas procedūra. [11] Nepienācīga pienākumu veikšana atbilst IV darba izpildes līmenim. Komisijas 2008. gada 18. jūnija Lēmumā C(2008) 3028 par Civildienesta noteikumu 45. panta īstenošanas vispārīgajiem noteikumiem darba izpildes līmeņi ir definēti šādi: - IA darba izpildes līmenis: darba efektivitāte, spējas un uzvedība darbā pastāvīgi pārsniedz prognozes; - IB darba izpildes līmenis: bieži vien pārsniedz prognozes; - II darba izpildes līmenis: pilnībā atbilst prognozēm; - III darba izpildes līmenis: daļēji atbilst prognozēm; - IV darba izpildes līmenis: nemaz neatbilst prognozēm. [12] Jaunākais progresa ziņojums par mobilitāti 2007. gadā liecina, ka puse no darba vietu maiņām (1350 no 2700) bija pārcelšana citā amatā saskaņā ar Civildienesta noteikumu 7. pantu, nevis izziņotas vakances aizpildīšana saskaņā ar 29. pantu. [13] Komisijas 2011. gada ziņojums par cilvēkresursiem, 73. lpp. [14] Formālās mācībās (mērķis ir 7,5 dienas) ietilpst 3,5 dienas vispārējo mācību, 1,5 dienas — IT mācību un 2,5 dienas — valodu kursu. [15] Progresa ziņojums par mobilitātes politikas īstenošanu Komisijā 2006. gadā, 2007. gada jūlijs, un Mobilitātes politikas īstenošana Komisijas progresa ziņojumā par 2005. gadu, 2006. gada jūlijs. [16] Komisijas 2011. gada ziņojums par cilvēkresursiem, 74. un 75. lpp., un Iekšējās revīzijas dienesta ziņojums par cilvēkresursu vadību 2006. gadā. [17] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 31. lpp. [18] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 25. lpp. [19] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 164. lpp. [20] Īpašā ziņojuma Nr. 1/2011 "Vai atbalsta sniegšana uzlabojās pēc tam, kad Komisijas centrālie dienesti nodeva ārējās palīdzības pārvaldību Komisijas delegācijām" 44. Punkts (http://eca.europa.eu). [21] Klientu apmierinātības aptaujā (2009. gada oktobris– 2010. gada marts) noskaidrojās, ka 88 % SCOP klientu bija apmierināti, savukārt 72 % uzskatīja, ka padoms, ko viņi saņēma sarunas laikā, palīdzēja saprast radušos situāciju. [22] Personāla viedokļu aptaujā 2010. gadā atklājās, ka 67 % darbinieku neko nezināja par SCOP piedāvātajiem pakalpojumiem. [23] Mācību un attīstības nodaļā ir 65 darbinieki (55 Briselē un 10 Luksemburgā). Tās galvenais uzdevums ir sniegt vispārējas mācības un valodu kursus, un šīs mācības lielā mērā nodrošina ārpakalpojumu sniedzēji. 2008. gadā nodaļa atvēlēja 14,3 miljonus EUR, lai organizētu 4000 kursus, kas atbilst 133000 apmeklējuma dienām (jeb aptuveni 25 % kursu un 50 % apmeklējuma dienu no visām Komisijas rīkotajām mācībām). [24] Eiropas Administrācijas skola oficiāli sāka darboties 2005. gadā. Tās pamatuzdevums ir sniegt kvalitatīvas mācības un mācīšanās iespējas, kuras atbilst visu ES iestāžu un to darbinieku vajadzībām. [25] Valodu kursi ir pieejami visām iestādēm, tāpēc līdztekus Komisijas darbiniekiem tos apmeklē arī darbinieki no citām iestādēm, kuri nav iekļauti 4. attēlā atspoguļotajos datos. [26] Mācību centri Briselē un Luksemburgā piedāvā dažādus mācību palīglīdzekļus, kurus var izmantot uz vietas vai aizņemties. [27] Piemēram, vadības attīstības ārējās programmas dalībnieki dalās zināšanās, uzstājoties pusdienlaikā rīkotos priekšlasījumos par vadības jautājumiem, rakstot rakstus, ko publicē vadības jautājumu mēneša biļetens, vai sagatavojot videomateriālu mācību kanālam. Stipendiju programmas dalībnieki iepazīstina ar pētījumiem videokonferencēs no savām universitātēm. Atgriezušies atpakaļ, tie sagatavo ziņojumu par veiktajiem pētījumiem. [28] Šajā rādītājā nav iekļauta mobilitāte, ko izraisīja dienestu reorganizācija, sākoties pašreizējam Komisijas pilnvaru laikam, un tā attiecās uz aptuveni 1730 amatiem (Eiropas Komisijas vispārējā budžeta projekts 2012. gadam, darba dokumenta II daļa, Cilvēkresursu komiteja, 67. lpp.) [29] Mobilitātes politikas īstenošana Komisijā. Progresa ziņojums par 2006. gadu, 2007. gada jūlijs. [30] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 25. lpp. [31] Daļēju apmeklējumu kursos, kuros darbinieks ir pieteicies, reģistrē kā kavējumu. Valodu kursiem kavējumu reģistrē par katru neapmeklētu nodarbību. [32] Novērtējums liecināja, ka ceturtā daļa vadītāju piekrīt tādu valodu kursiem, kuras nav galvenās darbā lietojamās valodas. [33] Ja darbinieks nav apmeklējis zināmu skaitu nodarbību, viņu automātiski atskaita no valodu kursiem. [34] Kursi ar nodarbībām divas reizes nedēļā veido 48 % no visiem 2010. gadā rīkotajiem valodu kursiem. [35] Komisijas vecāko darbinieku (50 un vairāk gadu vecuma) iesaistīšanās un motivācijas novērtējums, 2008. gada novembris, kopsavilkums, vii lpp. [36] COM(2011) 890 galīgā redakcija, 13.12.2011. Priekšlikums Eiropas Parlamenta un Padomes regulai, ar ko groza Civildienesta noteikumus un Eiropas Savienības pārējo darbinieku nodarbināšanas kārtību. [37] Iekšējās kontroles standarts Nr. 4. Darbinieku novērtēšana un attīstība. Tajā ir noteikts, ka "vadība nodrošina, lai ikviens darbinieks apmeklētu vismaz obligātos mācību pasākumus, kuri noteikti Komisijas un ĢD stratēģiskajos pamatdokumentos." [38] No tiem 26 % bija nodaļu vadītāji, kas ieņēma šo amatu mazāk nekā gadu un varbūt nebija paguvuši apmeklēt šīs mācības. Vēl 31 % nodaļu vadītāju šajā amatā jau bija nostrādājuši vairāk nekā četrus gadus, un viņus vairs nevarēja uzskatīt par "jauniem". Atlikušos 43 % veidoja nodaļu vadītāji ar pieredzi šajā darbā no viena līdz trim gadiem, un viņiem būtu vajadzējis apmeklēt vadītājiem paredzēto obligāto mācību programmu pilnā apjomā. [39] Iekšējās kontroles standarts Nr. 3. Darbinieku sadalījums un mobilitāte. "Mobilitāte ir jāuzrauga, lai nodrošinātu to, ka pareizajā amatā pareizajā laikā ir pareizais darbinieks." [40] Baltajā grāmatā par Komisijas reformu (2000. g.) ir ieteikums darbiniekiem plašāk iesaistīties mācību sniegšanā, jo tas ir veids, kā veicināt mācīšanās kultūru. [41] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 25. lpp. [42] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 25. lpp. [43] Baltā grāmata "Komisijas reforma", II daļa, darbības plāns, 28. lpp. [44] Regulas (EK, Euratom) Nr. 723/2004 I. pielikums, I pielikuma B punkts un Komisijas 2008. gada 18. jūnija Lēmums C(2008) 3028 par Civildienesta noteikumu 45. panta īstenošanas vispārīgajiem noteikumiem, 7. lpp. [45] Saskaņā ar novērtēšanas un amatā paaugstināšanas sistēmu, ko lietoja līdz 2011. gadam, IV līmenim atbilstoša darba izpilde tika kvalificēta kā nepietiekama. [46] Jaunā sistēma, ko izmantos, sākot ar 2012. gadu, tiecas nodrošināt, lai darbinieki, kuru darba izpilde ir zemāka par vidējo līmeni, netiktu paaugstināti amatā. Paaugstinājuma punkti nav uzkrājami, un paaugstināšana amatā vairs nenotiks tikai tāpēc vien, ka būs sasniegts zināms punktu skaits. [47] Par personāla neapmierinātību ar novērtējuma un amatā paaugstināšanas sistēmu liecina apelāciju skaits saistībā ar paaugstinājuma punktu piešķiršanu. 2010. gadā tika iesniegtas aptuveni 3400 apelācijas, kas atbilst 16 % no 21700 novērtējuma ziņojumiem. [48] Civildienesta noteikumu 24.a pants: "Kopiena sekmē ierēdņu turpmākas mācības un sagatavošanu, kas vajadzīga, lai nodrošinātu pienācīgu darba izpildi, un kas atbilst tās interesēm. Tādas mācības un sagatavošanu ņem vērā saistībā ar ierēdņu paaugstināšanu amatā." Turklāt kopējos novērtējuma pamatprincipos ir noteikts, ka gatavība apgūt jaunas zināšanas un prasmes mācību procesā ir jāņem vērā kā viens no uzvedības aspektiem. [49] Ar savu novērtēšanas teoriju Kirkpatriks pirmo reizi iepazīstināja sabiedrību 1959. gadā. Jaunākie darbi, sk. Donald Kirkpatrick and James Kirkpatrick, Evaluating Training Programmes — The Four Levels [Mācību programmu novērtēšana. Četri līmeņi], 2006. g. Šo četru līmeņu modeli plaši izmanto nozares speciālisti. Palāta izraudzījās Kirkpatrika modeli, lai strukturētu savu novērtējumu. [50] Arī personāla viedokļu aptaujā mērīja darbinieku apmierinātību ar mācībām un konstatēja, ka 74 % bija apmierināti ar centralizēti rīkotajām mācībām, bet 71 % — ar vietējā līmenī organizētajām mācībām (Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 34. lpp.). [51] Personāla viedokļu aptauja, 2010. gads, 45. lpp. [52] Komisijas vecāko darbinieku (50 un vairāk gadi) iesaistīšanās un motivācijas novērtējums, 2008. gada novembris, kopsavilkums, vii lpp. [53] E-mācīšanās lietojumprogramma Blackboard ir aprīkota ar funkciju, kas dalībniekam liek kārtot pārbaudījumu pirms piekļuves tiesību saņemšanas nākamajam mācību moduļa posmam. [54] Pirmais apgalvojums, par kuru dalībniekiem jāizsaka vērtējums, ir "Šie kursi bija nozīmīgi darba pienākumu veikšanai". Ir dota iespēja brīvā tekstā atbildēt uz jautājumu: "Kāda veida palīdzība/atbalsts jums nepieciešams, lai iegūtās zināšanas ieviestu darbavietā?" Arī jautājums "Cik noderīgi bija šie kursi, lai sasniegtu mācību mērķus?" var atspoguļot kursu noderīgumu darbavietā. [55] Personāla viedokļu aptaujā 2008. gadā darbiniekus lūdza novērtēt dažādu mācību kursu noderīgumu, un 73 % respondentu sniedza pozitīvas atbildes par vispārējām mācībām, 78 % — par IT mācībām un 76 % — par valodu kursiem. [56] Eiropas Administrācijas skolas gada darbības pārskats par 2011. gadu. --------------------------------------------------